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ESPECIAL FONDOS

Edición española. Nº38

Mano a Mano por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Jonas Ridderstråle: el talento funky
Entrevista con:

Agatha Ruiz de la Prada
la ilusión desbordante y el triunfo de la constancia
Who’s Who en el Management Español:

Luis Huete

Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección General Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Dirección Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Antonio García Sansigre (Socio Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Jonas Ridderstråle: el talento funky
Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fdez. de Santos

¿Existe el valor objetivo de un activo?
Francisco XXXXX

La formación universitaria de los empleados
Javier Davara

Hedge funds
Pablo Fernández

Invertir, cada día más difícil
Walter Scherk

La ilusión desbordante y el triunfo de la constancia
Entrevista con Agatha Ruiz de la Prada

Juicing the orange (Exprimiendo la idea)
Entrevista con Pat Fallon y Fred Senn

El gobierno de los segundones
Javier Fernández Aguado

¿Atrae su empresa a la clase creativa?
Juan Carlos Cubeiro

Innovar en retención del talento con el marketing interno
Antonio Ruiz Va

Líderes auténticos
Warren Benis

Gurús y sentido común
Paco Gay

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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¿Who’s who en el management español?
Entrevista con Luis Huete

La curva de la vitalidad
Jack Welch

Biblioteca

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Editorial

S

i en noviembre explicábamos el singular modelo de negocio de Ferrán Adriá, ahora analizamos otro caso paradigmático de empresa: el Modelo Agatha Ruiz de la Prada, presentado en el ISEM. La diseñadora se ha hecho un hueco en el panorama nacional e internacional gracias a su espíritu juvenil y desenfadado, que ha dotado de personalidad a la marca, haciéndola fácilmente reconocible. El sueco Jonas Ridderstråle, referente del management actual y cuyos éxitos editoriales, Funky Business y Karaoke Capitalism, no son fruto de la casualidad, nos deleitó en la entrevista que os traemos. Noveno de la clasificación mundial de pensadores, estamos seguros que continuará subiendo. Si Joseph Stiglitz (Nobel Economía) nos dio su visión de la globalización, ahora os presentamos dos visiones sobre el capitalismo y la creatividad. Son llamativas las coincidencias de Ridderstrale y Fallon. Pat Fallon es quizás el más importante creativo publicitario y su agencia la más premiada del mundo. Igualmente está con nosotros Luis Huete, uno de los expertos incluido en el libro Who´s Who en el Management Español, de Francisco Alcaide. Luis, quien nos apunta interesantes reflexiones sobre temas de gran actualidad, destaca por su experiencia y conocimiento del cliente, un área clave y de creciente importancia para nuestras empresas. Le tendremos más a menudo con nosotros. También tenemos a Juan Carlos Cubeiro y a Javier Fernández Aguado, quienes nos deleitarán desde la creatividad y el sentido común. A partir de ahora un pensamiento de alguno de los principales espadas españoles aparecerá en cada editorial, con la esperanza de fomentar la reflexión; y hablando de reflexión, quisiéramos agradecer vuestro interés por la revista, que continúa creciendo. Lo que empezó como una iniciativa sin red, es ahora una revista apoyada por muchos. Recibimos felicitaciones, propuestas y solicitudes de contenidos cada vez más interesantes, que esperamos poder satisfacer. Sirva como ejemplo Edward de Bono, un referente del pensamiento creativo con el que hemos tenido la oportunidad de compartir recientemente conversación, mesa y mantel. Estará en el primer número del año. Y pronto, también, mano a mano con Dave Ulrich, Tom Peters… Asímismo quiero aprovechar este editorial para agradecer a Thinking Heads por su ayuda para entrevistar a representados suyos (Ferrán Adriá, Joseph Stiglitz, Jonas Ridderstråle….) y pedirles disculpas a Vitruvio Leo Burnett por escribir su nombre incorrectamente: ¡Lo siento Marta! No queremos despedirnos sin desearos una Feliz Navidad y Próspero 2007. Que quienes tengáis familia podáis estar en paz y armonía, y que todos podáis vivir un tiempo tan especial con calor en el corazón y proyectos para el futuro.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
“TRABAJO EN EQUIPO”
Una persona que quiera desarrollarse necesita contar con los demás; porque solos no podemos llegar a conseguir casi nada interesante. En todas las investigaciones que han analizado situaciones retadoras, se ha comprobado que sus protagonistas mantenían su vigor y empuje gracias a que con frecuencia contrastaban con otros su orientación y grado de avance. Las personas con más proyección profesional no responden al solitario imaginario. Cuentan con los demás, y eso también se refleja en que forman equipo y asumen como propios los resultados de sus colaboradores. José María Ortiz, Top Ten Management Spain

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Jonas Ridderstråle:
“El Nobel de la Paz a Yunus debe hacernos reflexionar sobre las enormes posibilidades del capitalismo”
l sueco Jonas Ridderstråle –y su colega Kjell Nordström–, se han convertido en los últimos años en dos de los autores más reclamados del management internacional. Sus éxitos de ventas Funky Business y Karaoke Capitalism les han colocado en la vanguardia del mundo de la gestión. El primero de ellos ocupa el puesto decimoquinto de los libros de management más vendidos en la historia.

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Asimismo, el Thinkers 50 (2005), el ranking de pensadores sobre management que se establece cada dos años, les sitúa en la posición novena junto a personalidades como Tom Peters, Jim Collins o Michel Porter. Ridderstråle cuenta en su currículum con un MBA y un PhD en International Business, y fue reconocido como el académico joven más excepcional de Suecia. Ha sido profesor de la Stockholm School of Economics y responsable del Advanced Management Program, un programa de alta gestión de cinco semanas que congrega a los más destacados directivos de Escandinavia. En noviembre, Executive Excellence dedicó un especial a Innovación y Creatividad. Bien podría haberse incluido en esa edición a Ridderstråle. Para este experto ser “funky” significa “ser diferente”, trabajar la originalidad y no ser una fotocopia, única manera de ser realmente competitivos en el escenario que nos ha tocado vivir: “En un mundo en el que tenemos demasiado de todo sólo sobrevivirán los negocios que tengan una receta original. Todo depende de ser creativo y ofrecer algo distinto”. El compuesto químico está en la singularidad. Michael Foldhaber, pensador que acuñó el término “economía de la atención”, manifestaba: “Si tu trabajo no tiene nada de especial, nadie reparará en ti con independencia de lo duro que trabajes, y eso significa que tampoco te pagarán mucho”. No es cómodo apartarse de la multitud y ser novedoso. Al calor de la masa y los benchmarkings, es fácil perder la identidad y dejarse arrastrar por la indiferencia. Imitar tiene una gran ventaja, evita pensar y reduce la incertidumbre, aunque, lógicamente, nos aleja de la excelencia: “La copia de las estrategias de negocios, en el mejor de los casos, te pone en el medio del pelotón, no en una posición de liderazgo”.

THINKERS 50 - Top Ten 2005
1. Michael Porter. 2. Bill Gates. 3. CK Prahalad. 4. Tom Peters. 5. Jack Welch. 6. Jim Collins. 7. Philip Kotler. 8. Henry Mintzberg. 9. Ridderstråle y Nordström. 10. Charles Handy.

Fuente: www.thinkers50.com

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Jonas Ridderstråle X

el talento funky
Innovar es arriesgar. Y riesgo es sinónimo de incertidumbre; y la incertidumbre no es plato de buen gusto. Pero sin riesgo no hay crecimiento: “Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida”. Lo mismo sucede con los MBA Karaokes, que según ha catalogado este especialista, pueden ser traducidos como “Mediocre, but Arrogant” (Mediocre, pero Arrogante). Más de lo mismo. Y, ¿de qué depende la innovación? De la diversidad. Ganar en diversidad es ganar en novedad: “Un alto nivel de innovación depende de la apertura de una región a la diversidad y a la actividad cultural. Cuantas más parejas de homosexuales, diseñadores, arquitectos, músicos, bailarines, fotógrafos, artistas y actores encontremos en un lugar geográfico particular, mayores serán las capacidades de autorenovación de esa región”. Para este experto las sociedades hoy día se componen de tres elementos clave: Tecnología, Instituciones y Valores. La primera de las variables “está dando forma al mundo mediante la biotecnología, la nanotecnología, la tecnología del transporte…”. La tecnología es el buque insignia de los negocios funky, y su principal contribución reside en la creación de sistemas de información. La tecnología “proporciona a las tribus herramientas para unirse y juntar sus manos internacionalmente. Las tecnologías de la información capacitan a los marginales para convertirse en significativos globalmente. Supongamos que en todos los pueblos hay un pedófilo o un neonazi. Estos individuos son marginales localmente, pero cuando se acoplan en la red y se convierten en un grupo –de digamos de 250.000 personas–, pasan de lo marginal a lo significativo”. La organización terrorista Al Qaeda es un ejemplo del poder de la tecnología: “su avance y abaratamiento suponen nuevas oportunidades (y riesgos).

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Al Qaeda es innovadora en el uso de tecnología. Un atentado como el del 11-S no hubiera sido posible sin tecnología tan buena y barata. Al Qaeda es una corporación altamente eficiente. Tiene una marca fuerte, un CEO de alto perfil, una estrategia global basada en una red de proveedores tercerizados y hacen un uso intensivo de Internet, telefonía móvil y comunicaciones por fibra óptica”. El segundo motor de cambio radica en las instituciones que “son una especie de contrato que une a la gente con partidos políticos, con una empresa, con un grupo o, en el caso del matrimonio, con su pareja”. La falta de confianza en las instituciones –que daban significado a la vida– hace que pierdan protagonismo y cobre relevancia el término light: “Las instituciones del pasado están siendo remodeladas. Vivimos y trabajamos en una sociedad del bienestar que parece diseñada por IKEA. El significado ya no nos viene dado por la Iglesia o el Estado. La gente expresa su individualidad mediante el consumo llamativo sobre el que escribió el economista Thorstein Veblen. Compran para ser. Más que nunca, buscan la autoexpresión y la autoidentidad mediante sus compras”. La última pata la componen “los valores que son temporales. Las normas solían ser como nuestra piel, ahora son cada vez más como camisetas que algunos nos podemos cambiar a nuestro gusto y nos las cambiamos”. Mientras en el pasado los valores eran locales “hoy, las culturas, los gustos y las experiencias se difuminan. El mestizaje se impone. Detrás de todo esto se aprecia un enorme vacío espiritual. Se trata de una niebla que cubre el mundo y nos llena de dudas y vacilaciones. Ya no somos peregrinos con una misión bien establecida viviendo en un mundo organizado. Nos hemos convertido en vagabundos que no saben lo que buscan”. ¿Cuál es la consecuencia de todo esto? La libertad y con ello la capacidad de elección –que es inagotable– y la individualización llevada al extremo: “No hace mucho nuestras vidas se veían conformadas por la casualidad. Era casualidad el que se naciera y creciera en Alemania del Este. Casualidad el perder el pelo antes de los 30 años. Casualidad el no desarrollar grandes senos. Casualidad el terminar trabajando en la mina, el campo o el bosque. Y no se podía hacer mucho para evitarlo. La falta de capacidad para elegir simplificaba las cosas. Pero mataba la oportunidad y ahogaba la esperanza. Ahora, el juego de azar ha terminado. Hemos sido liberados. Para un número cada vez mayor de personas del mundo occidental, y crecientemente de cualquier parte, las vidas están conformadas por la elección. De hecho este proceso puede comenzar antes de que nazca. Antes sólo había una forma de quedarse embarazada. Hoy casi veinte. Después, durante la vida, se puede elegir trasladarse a vivir a Londres, a Laos o a Iberioamérica. Se puede elegir hacerse un tras-

plante de pelo. Se puede tener el pelo rojo y liso esta semana y guirnaldas de rizos en la siguiente... Uno tiene la libertad de saber, ir, hacer y ser cualquier cosa que quiera ser. Uno tiene el poder de elegir”. Otro de los temas en los que incide este especialista es en la “Gestión de las Emociones”, un tema, sin duda, de gran actualidad: “Los líderes y corporaciones sexys deben seducir apelando a las emociones”. Tiene claro que a la gente se la gana uno más por el “corazón” que por la “cabeza”, por los “sentimientos” más que por la “lógica”; por la “emoción” más que por la “razón” apelando a lo más íntimo del ser humano y tocando esa fibra que consigue despertar el anhelo más profundo del individuo. BMW, por ejemplo, tiene 30 ingenieros de primer nivel trabajando exclusivamente en el sonido de las puertas y en el olor a nuevo de los coches para despertar sensaciones únicas –placer, bienestar, felicidad...– en los consumidores. Los beneficios tangibles de los productos se copian en tiempo real. Los precios también están bastante ajustados. La estandarización está de moda, y ello requiere una diferenciación emocional. Frente a los “productos” cobran protagonismo las “marcas”. En este contexto, el marketing de los “sentidos” se convierte el principal aliado. El éxito está en estimular, emocionar, sorprender y seducir a los estados de ánimo. Charles Revlon lo expresaba así: “en las fábricas hacemos perfumes; en las tiendas vendemos esperanzas”. Para Ridderstråle, “el sistema cerebral que gobierna nuestras emociones es mucho más poderoso que el que controla el intelecto. Antes era la Inteligencia Emocional y ahora es el Comercio Emocional. No basta satisfacer las necesidades de los consumidores. Lo importante es hablar de los deseos de los clientes”.

“El liderazgo hoy día es mucho más complejo pero también mucho más divertido”

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“Si sólo buscamos talento intelectual probablemente acabaremos con un equipo de estrellas pero con escaso rendimiento, como el Real Madrid durante las temporadas pasadas”
Executive Excellence charla con Jonas Ridderstråle sobre algunos temas de interés para el management actual. FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El estudio The war for talent, de la Harvard Business School, revela que para 2010 el 80% de los ejecutivos considera que atraer y retener talento será el problema estratégico número uno para las organizaciones. ¿Cuáles son las claves para conseguir atraer talento y retenerlo en nuestras empresas? Jonas Ridderstrål: Primero habría que especificar qué se entiende por talento. Durante mucho tiempo hemos asociado talento con coeficiente intelectual, y hoy día, siendo un factor crítico de éxito, es insuficiente. Gran parte del conocimiento “explícito” que en el pasado suponía una ventaja competitiva, actualmente es un commodity accesible que puedes aprender en Harvard, INSEAD o en las Escuelas de Negocio de Suecia o España. Otra cosa es el conocimiento “tácito”, aquel que existe por ejemplo entre Mick Jaegger y Keith Richards, y que se desarrolla con el tiempo fruto del trabajo conjunto. Hoy día la definición de talento incluye tanto el capital “intelectual” como el capital “psicológico” y “social” de las personas. Estudios recientes ponen de manifiesto como el capital “psicológico” es más determinante como factor explicativo del rendimiento que el capital “intelectual”. La experiencia y la educación, los dos componentes fundamentales del capital intelectual, tan sólo explican el 20% del rendimiento; mientras que un único factor psicológico como la confianza –la creencia en uno mismo para alcanzar los objetivos– explica el 38%. Luego, además, es necesario construir un capital “social” para que las personas estén unid a s . Necesitamos la diversidad desde un punto de vista “intelectual”, unos estados de ánimo positivos

Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

desde un punto de vista “psicológico”, y, finalmente, unos valores desde el punto de vista “social”, porque si bien la diversidad es necesaria para ser innovadores, también puede ser fuente de conflicto. En resumen, si sólo buscamos talento “intelectual” probablemente acabaremos con un equipo de estrellas pero con escaso rendimiento, como el Real Madrid las temporadas pasadas. F. A. / F. F-S.: Ha afirmado: “El éxito es una cuestión de cerebros más que de fuerza bruta en cualquiera de los sectores. La materia sigue siendo importante, pero menos. El capital intelectual es el recurso escaso. Por término medio, las mercancías valen ahora una quinta parte de lo que valían hace 150 años. La riqueza se crea con la sabiduría. Estudios realizados por Jonathan Kendrick revelan que la relación global entre recursos intangibles y tangibles ha cambiado de 30:70 a 63:37 durante los últimos setenta años. Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)”. La valoración de intangibles es una de las grandes preocupaciones actuales. ¿Con qué grado de avance contamos respecto a metodologías rigurosas que midan la relación entre indicadores de capital humano y resultados financieros? J. R.: Hasta ahora son bastante primitivos. Muchas compañías todavía consideran su capital humano como un “activo” aunque yo más bien creo que es un “pasivo”; como cuando uno solicita un préstamo a un banco y hay que abonar unos intereses. En este caso el interés sería el salario. Ninguna organización es propietaria de los cerebros de sus empleados; son exclusivamente de cada uno de ellos. Lo que tiene que conseguir una empresa es que crezca su valor como compañía y para ello debe ser capaz de transformar el capital “humano” en capital “estructural”; es decir,

transformar ese conocimiento individual en una rutina, de tal manera que se haga extensible a toda la organización. Respecto a los métodos específicos de medición, creo que no son suficientemente rigurosos. Hay una tendencia a considerar el capital humano como residual: aquello que no podemos explicar debe depender de algo, llamémosle capital humano. Esto no es riguroso porque igual que existe capital humano, existe capital de clientes, capital de innovación... es decir, existe una pluralidad de capitales intangibles que componen ese residual. F. A. / F. F-S.: Un bar karaoke es un lugar donde uno acude para ser otro. Han utilizado este término para designar la poca originalidad y sello propio que existe en la actualidad dando lugar a empresas karaoke, individuos karaoke, naciones karaoke. Su libro es una invitación a “tomar el micrófono y hacer oír sus voces”; en el prólogo recalca: “Nuestro primer objetivo al escribir Karaoke Capitalism fue invitar a la gente a pensar, en lugar de decirle qué es lo que tienen que pensar; experimentar y expresar la individualidad, ser diferente, es algo que está en el centro de la empresa y de la vida moderna.”. Nuestra experiencia nos dice que existe poco pensamiento propio y poco juicio crítico. ¿Cuáles son los mayores enemigos que sofocan ese yo único e irrepetible que todos llevamos dentro? J. R.: El mayor enemigo está en nuestro interior, en la naturaleza humana. Si echamos un vistazo al manual del ser humano, el capítulo primero se llama supervivencia. Estamos programados para sobrevivir, y la forma más sencilla de supervivencia es evitando riesgos. Esto es suficiente para salir adelante, pero no para triunfar. Tenemos preferencia por actividades orientadas hacia la explotación (de las ventajas competitivas existentes), frente a actividades basadas en la creatividad e innovación,

“Estamos programados para sobrevivir y la forma más sencilla de hacerlo es evitar riesgos. La creatividad y la innovación siempre están impregnadas de incertidumbre”.
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“La sorpresa es prácticamente el único camino hacia la riqueza. Tenemos que liberarnos de los procesos que nos empujan a explotar en lugar de crear”.
ya que estas últimas están impregnadas de incertidumbre y ambigüedad. El problema hoy día es que vivimos en una sociedad de “sorpresas”. Constantemente están ocurriendo cosas que nos sorprenden: culturales, económicas, políticas, deportivas... Ante esta realidad tenemos dos opciones: o te conformas con que te sorprendan o decides sorprender. Bajo mi punto de vista, la sorpresa es prácticamente el único camino hacia la riqueza en la actualidad. Tenemos que liberarnos de los procesos que nos empujan a “explotar” en lugar de “crear”. F. A. / F. F-S.: Igualmente dicen: “Nuestro segundo objetivo es armar a la gente con el arma competitiva más potente de nuestro tiempo: el conocimiento”. En los últimos años se ha hablado mucho de las soft skills en contraposición a las hard skills. ¿Hay una vuelta a estas últimas? J. R.: No creo que nuestros libros cumplan una función de transmitir conocimiento. Evidentemente hay pepitas de oro de conocimiento, como los ejemplos, pero no es lo fundamental. Lo que sí intentamos es, en primer lugar, proporcionar un mecanismo para estructurar el conocimiento. Utilizamos ejemplos llamativos porque, salvo que tengamos capacidad para relacionar, aprender será complicado. Somos como bibliotecarios. En una biblioteca necesitas una metodología para estructurar los libros. Nuestro primer objetivo es proporcionar una forma de estructuración del conocimiento en lugar de añadir conocimiento. Cuando eres capaz de estructurar el conocimiento, también es posible que puedas establecer conexiones potenciales entre disciplinas; y de esa combinación, puede aparecer una oportunidad. En segundo término, lo que buscamos es transmitir a la gente optimismo, esperanza, confianza… Vivimos en un mundo donde todo cambia con celeridad y eso nos confunde; pero en medio de ese caos, también existen muchas oportunidades. Nuestra intención es proveer inputs positivos a las personas sobre el futuro. Nunca antes ha habido tantas posibilidades: crear compañías donde es divertido trabajar, vivir una vida con niveles de libertad que jamás han existido en la historia, y hasta intentar crear un mundo mejor. Tal vez no añadamos capital intelectual sino capital psicológico. F. A. / F. F-S.: Parece que la “Gestión de las Emociones” es una de las grandes cuestiones de este nuevo siglo XXI. José Manuel Casado, miembro del Consejo Editorial de Executive Excellence ha dicho: “Las mejores y las peores cosas en nuestra vida tienen que ver más con el mundo de los sentimientos que con el de la razón. A pesar de ello, las empresas se empeñan en comunicarse con sus empleados a través de la razón, aún sabiendo que el hombre antes de pensar, siente. La única forma de obtener beneficios es atraer la parte emocional de las personas: clientes y empleados movidos por los sentimientos e imaginación y no tanto por la razón”. ¿Cómo se aprende y quién nos enseña a gestionar emociones porque parece que andamos cojos en este tema? J. R.: Hay que aspirar a gestionar las emociones que, además, son contagiosas. El sistema límbico del cerebro, que controla nuestras emociones, va a su aire. Sin embargo, cada vez que nos encontramos con otra persona, intenta sincronizarse. Los sentimientos son contagiosos y más los positivos que los negativos, lo que explica que un directivo debe ser un generador de energía. Todos influenciamos en los demás, y mucho más un directivo, que es el referente del equipo. La cuestión es hacerlo de manera consciente. ¿Cómo se consigue? Generando compromiso. El directivo debe ser capaz de crear una conexión emocional entre la fase de “visión” (a lo

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

“El talento es la suma del capital intelectual, psicológico y social”

que se aspira) y la de “ejecución” (realización); y si no lo consigue, fracasará. El directivo actual debe dedicar más tiempo a seducir con la visión para generar la conexión entre visión-ejecución y conseguir el compromiso. Esto hace que el liderazgo sea más complejo, pero también más divertido. F. A. / F. F-S.: Vd. ha escrito: “El capitalismo sin carácter es peligroso. No sólo desde una perspectiva ética, sino también desde la de la eficiencia. El capitalismo ha de tener carácter. Si no lo tiene, las personas perderán confianza en él. Cuando ya no confíen en el sistema y sus líderes, dejarán de comprar sencillamente (...). Tenemos que desarrollar el carácter del capitalismo a medida que avanzamos con él. De otra forma, puede ocurrir muy bien que nos despertemos una mañana comprobando que, aunque nos fuimos a la cama con una bella, amanecemos junto a una bestia”. ¿Cuáles son las claves del capitalismo del siglo XXI? J. R.: Existen dos visiones: una desde abajo y otra desde arriba. La aproximación “desde abajo”, hace referencia a que la mayoría de nosotros –personas que no somos Jack Welch o Warren Buffet–, desempeñamos roles diferentes. Es decir, imaginemos una persona que trabaja para Nokia. Como empleado recibe un salario de la organización. Pero además tiene acciones de la compañía; y, por último, también usa o compra alguno de sus productos. Existen tres roles diferentes en la misma persona que en el pasado estaban bastante separados: trabajador, propietario y cliente. Si no somos capaces de aceptar nuestra responsabilidad en estos tres roles, pueden existir dilemas por los diferentes requerimientos existentes indivi-

dualmente y su falta de consistencia conjunta. Como empleado, querrás un salario mayor, lo cual significa menores beneficios (bajarán las acciones, afectándote como accionista) y también significará precios más altos que encarecerán el producto. Como cliente, querrás precios más bajos, pero eso pondrá presión sobre tu salario a la vez que sobre las acciones… Si no estamos dispuestos a aceptar esa responsabilidad, especialmente en una sociedad donde gran parte del capitalismo es anónimo y no existe relación directa entre inversores e inversión, no vamos por buen camino. Así, invertimos en fondos de pensiones, no sabiendo a dónde va nuestro dinero. Hemos de exigir, no sólo como ciudadanos, sino también como accionistas: no debemos invertir en compañías tóxicas; ésta es la manera más sencilla de demostrar responsabilidad como capitalistas. La aproximación “desde arriba” está relacionada con actos como los protagonizados por Buffet y Gates: grandes donaciones mundiales y no sólo a Estados Unidos. Históricamente, la generación precedente de capitalistas que contribuyó mucho a la sociedad (Rockefeller, Carnegie...), invertían dinero en hospitales o universidades norteamericanos. La responsabilidad hay que aceptarla de manera conjunta, ya que si no se producirá mucha inestabilidad. Algunos casos los hemos visto en París, Seattle, Génova, Gotemburgo… El capitalismo global cumple bien su papel en términos económicos, seleccionando lo eficiente de lo ineficiente, pero fracasa a la hora de ser empático y crear una sociedad igualitaria, donde todos tenemos las mismas oportunidades. Como no creemos una sociedad donde exista, potencialmente, la posibilidad de convertirse

en un Bill Gates, a largo plazo tendremos una sociedad ineficiente. Hace poco trabajando en Swazilandia (África del sur), leyendo a mi llegada los diarios locales camino del hotel, creí que leía anuncios de cumpleaños, cuando eran obituarios. Pedro, 18 años, fallecido. María, 20 años, fallecida… La gestión de esta situación desde los países desarrollados ni siquiera es cínica; es triste. No nos preocupa, siendo una bomba de relojería. La historia será un duro juez, poniéndonos en nuestro sitio. La solución es sencilla. Tenemos las medicinas y el dinero. La pregunta es: ¿tenemos la voluntad? El Nobel de la Paz a Muhammad Yunus debe hacernos reflexionar sobre las enormes posibilidades del capitalismo. F. A. / F. F-S.: Se dice que Yunus debería haber recibido, no el Nobel de la Paz, sino el Nobel de Economía... J. R.: Creo que debería haber recibido todos… se los merece. F. A. / F. F-S.: Joseph E. Stiglitz nos comentaba que creía que se deberían establecer unas reglas globales para la RSC, de manera que las empresas que la practican no se vean penalizadas frente a quienes las pasan por alto J. R.: Es una posibilidad, aunque no la única. Las empresas tienen tendencia a regirse por reglas, algo propio de una mentalidad burocrática todavía muy presente en las organizaciones. Junto a eso hay que desarrollar una conciencia global. Hace poco un análisis empresarial sobre la explotación concluía que sobreexplotamos la tierra en un 25%, de tal modo que dentro de 10 ó 15 años se necesitarían dos planetas en lugar de uno. Hay que pasar desde el “saber” lo que va a pasar a “hacer” algo al respectoI

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Opinión de expertos

¿Existe el valor objetivo de un activo?
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¿Es el precio lo mismo que el valor o no lo es?
n Bestinver venimos insistiendo desde hace tiempo en que la base de los resultados que hemos obtenido está la discrepancia entre el precio y el valor de los activos en los que invertimos. Por otra parte, quienes nos conocen, saben que pensamos que la escuela económica que mejor refleja la realidad humana es la escuela “austriaca” (1). Entonces ¿Cómo conjugamos nuestra relación valor/precio con la observación “austriaca” de que “lo que determina los precios en última instancia, son los juicios de valor del consumidor” (2), es decir, sus valoraciones de un activo, en el caso que nos ocupa? ¿Es el precio lo mismo que el valor o no lo es? Vamos a intentar aclarar las cosas: Obviamente es correcto afirmar que el precio de un activo recoge los juicios subjetivos de las diferentes personas actuando en el mercado de ese activo. Todo el conocimiento acumulado e interpretado por esas personas tiene un reflejo “objetivo” en el precio que se alcanza. Esto no implica, evidentemente, que todos los actuantes tengan el mismo nivel de conocimientos o una interpretación similar, pero con todo ello se forma el precio. Ahora bien, nuestro trabajo consiste en encontrar discrepancias entre los precios actuales, o para ser más exactos, los precios que acaban de formarse en el pasado reciente, y las valoraciones que los agentes van a realizar de los activos en el futuro y que van a determinar los precios futuros. Lo que analizamos, en suma, son discrepancias entre valoraciones subjetivas actuales y valoraciones subjetivas futuras. Para ello es necesario tener en cuenta no sólo consideraciones económicas, que son esenciales, sino también de otro tipo, psicológicas, antropológicas, sociológicas, etc., que nos permitan predecir esos cambios de valoración de los activos. Aquí entra en juego otro aspecto esencial perfectamente explicado por la escuela austriaca, la función empresarial, que trata de anticipar los cambios que se pueden producir en la actividad humana. Son muchas las razones que pueden provocar cambio en las valoraciones, y no siempre se producirá un cambio en las mismas. Debemos centrarnos pues en aquellas en que con mayor probabilidad podamos estimar dicho cambio. Por tanto, una fundamentación “austriaca” nos ayuda a entender no sólo la burbuja crediticia en la que nos encontramos en España (vía tipos de interés artificialmente bajos) sino también a no ser necios y confundir valor y precio, como diría Antonio MachadoI

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Francisco xxx x

(1) La Escuela Austriaca de Economía surge a partir de la obra de Carl Menger, continuador de una tradición continental de pensamiento económico que tiene sus fuentes últimas en la escolástica tardía de los autores de la Escuela de Salamanca. Menger está considerado uno de los tres padres de la Economía Moderna gracias al gran impulso que dio a la ciencia económica resolviendo con elegancia -a partir de las valoraciones que los individuos realizan en el margen- la paradoja del valor que traía de cabeza a los economistas clásicos. La Escuela Austriaca se caracteriza por su método apriorístico-deductivo y su enorme realismo. Entre las características más sobresalientes destacan la consideración del individuo como el protagonista de la acción y del proceso social y el valor como un fenómeno subjetivo e individual. Asimismo, otorga mucha importancia a la incertidumbre, el carácter subjetivo de la información, la competencia como proceso de rivalidad en un marco sin restricciones a la entrada ni a la salida de competidores en el mercado, el coste como el valor del fin al que el individuo renuncia cuando lleva a cabo una acción encaminada a satisfacer otra necesidad. En el campo de la filosofía política, se caracteriza por la defensa de las libertades individuales y la propiedad privada. (Agradezco esta nota de Gabriel Calzada) (2) Ludwig Von Mises (La acción humana, Unión Editorial, Madrid 1995. pág. 400).

Opinión de expertos

Hedge funds
os denominados Hedge Funds son fondos de inversión que se diferencian de los convencionales, fundamentalmente, en que invierten de maneras más imaginativas. Los fondos de inversión convencionales habitualmente se limitan únicamente a comprar instrumentos financieros (acciones, bonos, divisas,…) y sólo ganan dinero para el partícipe cuando los precios de los instrumentos financieros que poseen suben (o bajan poco y dicho descenso se ve compensado por los dividendos o intereses que reciben).

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Los Hedge Funds también tienen la posibilidad de ir cortos (short, en inglés) que no es más que la posición contraria a comprar: el inversor que va corto en una acción gana dinero si la cotización desciende. Se puede ir corto en una acción tomándola prestada y vendiéndola, vendiendo contratos de futuros sobre la acción, comprando opciones put y vendiendo opciones call sobre la acción… En todos los casos se obtiene el resultado inverso a la compra de la acción: se gana cuando la cotización baja y se pierde cuando sube. También se diferencian de los fondos de inversión convencionales en que mientras éstos normalmente cobran una comisión fija al partícipe (independientemente de que el fondo vaya bien o mal), la mayoría de los Hedge Funds cobran una comisión fija pequeña y otra comisión que depende del resultado obtenido por el fondo. Una idea equivocada, pero bastante común: mucha gente piensa que todos los Hedge Funds son mucho más arriesgados que los fondos de inversión convencionales. Esto no es cierto, en general, y depende –lógicamente- de la estrategia de inversión del fondo. Es cierto que algunos Hedge Funds tienen mucho más riesgo que los fondos de inversión convencionales, pero también hay Hedge Funds que tienen mucho menos riesgo que los fondos de inversión en renta variable convencionales. En el verano de 2006, el dinero invertido en Hedge Funds era aproximadamente $1,2 billones (millones de millones), según Hedge Fund Research Inc. (HFR). Y había más de 9.000 Hedge Funds distintos. La estrategia más utilizada por los Hedge Funds es la denominada larga y corta (long-short). Consiste en comprar un activo financiero (por ejemplo, 1 millón de euros en acciones de IBM) y vender (o ir corto) simultáneamente la misma can-

Pablo Fernández

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Pablo Fernández Profesor del IESE

Son fondos de inversión que se diferencian de los convencionales, fundamentalmente, en que invierten de maneras más imaginativas.

tidad de otro activo financiero (por ejemplo, acciones de Microsoft). ¿Cuándo se gana con esta posición?: siempre que IBM vaya mejor (o menos mal) que Microsoft. Por ejemplo, si IBM sube un 5% en euros y Microsoft sube un 3%, se habrán ganado 20.000 euros. Pero también se habrán ganado 20.000 euros si IBM cae un 20% en euros y Microsoft cae un 22%, Existen muchos Hedge Funds especializados en esta estrategia aplicada a un número muy reducido de activos, por ejemplo, fondos que sólo toman estas posiciones en eléctricas europeas, otros en bancos europeos, otros en empresas petroleras… Muchos de estos fondos tienen muy poco riesgo, de hecho, su riesgo se parece más al de una inversión en renta fija que al de una inversión en renta variable. Otros fondos están especializados en invertir sólo en empresas objetivo de una OPA si su cotización es inferior al precio ofertado o si piensan que habrá ofertas por precios superiores. Esta estrategia se denomina habitualmente risk arbitrage y realmente tiene riesgo porque la OPA se puede retirar, puede no obtener la aprobación del regulador… Es imposible cubrir en este artículo la gran variedad de estrategias de los Hedge Funds: hay fondos que compran y venden acciones sólo en salidas a bolsa, otros que compran acciones de empresas que suspenden pagos, otros que compran convertibles y venden acciones, otros que compran bonos a largo y venden bonos a corto,… También hay fondos de fondos, que son Hedge Funds que sólo invierten en Hedge Funds. ¿Es más recomendable invertir en Hedge Funds que en fondos de inversión convencionales? Lo recomendable, lógicamente, es invertir fondos bien gestionados, ya sean Hedge Funds o convencionales. La gestión del patrimonio es, fundamentalmente, un ejercicio de sentido común. Casi todos los lectores estarán de acuerdo con esta frase, pero es evidente que no todos los patrimonios se gestionan con sentido común. A continuación se enumeran algunas consecuencias del sentido común: 1. La mayoría de los matemáticos no son millonarios. No se gana mucho dinero en los mercados

financieros realizando muchas operaciones matemáticas ni muy sofisticadas. Si esto fuera así, habría muchos matemáticos (y varios profesores de finanzas) multimillonarios. La mayoría de los inversores que ganan dinero habitualmente lo hacen utilizando el sentido común y siendo disciplinados (esto es, no dejándose llevar por corazonadas, por emociones momentáneas, por consejos de “expertos” de dudoso prestigio, ni por modas absurdas). 2. Es fundamental elegir buenos gestores para sus fondos. Los buenos gestores no abundan, pero existen. Para convencernos de que no abundan basta observar la evolución de los fondos de inversión. Un ejemplo: de los 37 fondos de inversión de renta variable española, sólo 9 superaron en el periodo 1998-2005 la rentabilidad del IBEX 35 (7,5%). Y sólo 2 superaron la rentabilidad del IBEX 35 calculado con igual ponderación (16,8%). Dos criterios que aumentan la credibilidad de los gestores de fondos son: que sus comisiones dependan de sus resultados; y que tengan una buena porción de su patrimonio en el fondo. Huya de las comisiones fijas (independientes de resultados) y de la prohibición a los gestores de invertir a titulo particular (habitualmente por una extraña independencia). Usted no quiere gestores independientes de su patrimonio sino personas que corran los mismos riesgos. 3. Es importante diversificar, pero invertir en muchos activos no es necesariamente diversificar. Las correlaciones entre las bolsas occidentales han aumentado mucho en los últimos años y están en niveles próximos a 0,8. Si dos bolsas se movieran al unísono la correlación sería 1; si cuando una sube, la otra baja, y viceversa, la correlación sería igual a -1). Es importante tener en cuenta el mensaje de este dato: un inversor español apenas diversifica el riesgo de su cartera de acciones invirtiendo en acciones de la bolsa estadounidense o de bolsas europeas. Para diversificar adecuadamente el riesgo es preciso invertir en otros mercados u en otros bienes (inmobiliarios de distintos tipos, arte, hedge funds u otros activos alternativos) que tengan menor correlación con la bolsa españolaI

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Opinión de espertos

Walter Scherk x

Invertir, cada día más
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ace unos años, la industria de gestión de fondos se fue segmentando en dos grandes parcelas: cionado competitivo sólido, que si bien también están ahora sujetos a mucha más competencia, parecen mantener parte de su bondad, quizás porque la técnica o ciencia que se necesita ha sido de conocimiento público desde hace muchos años y la clave no está en su conocimiento sino más bien en el arte de su aplicación. Pero desgraciadamente, también en esta parcela “clásica” es feroz la competencia, y las oportunidades de inversión escasean. Por esta razón, es necesario ampararse en varios mecanismos, como por ejemplo: - Buscar valor oculto: terrenos que se pudieran vender sin por ello menguar al resultado de la empresa, o la venta de una división de negocio por un alto importe, sin que ello conllevase la desaparición de mucho resultado, etc. - Evitar los llamados “value traps”, o trampas de valor: empresas que parecen baratas y no lo son, ya sea porque están en máximos de ciclo, o porque su posición estratégica está debilitándose, o porque hay pasivos ocultos. - Detectar una infravaloración generalizada en un sector, generalmente cíclico, del cual el mercado no está interpretando bien el momento dentro del ciclo, en cuyo caso basta con adquirir varios valores del sector. - Diferenciar una caída de la cotización justificada por un manifiesto empeoramiento del resultado de explotación - que no sólo no es una oportunidad de compra, sino que puede incluso ser motivo de venta – del caso contrario, que es una gran oportunidad de compra.

- Los fondos que se colocaban principalmente porque estaban pegados a una red de distribución, y - Los que se vendían porque su rentabilidad era buena. En el primer grupo las cosas no han cambiado: en su mayoría siguen al índice, generalmente quedándose un poco por debajo, y lo hacen bien porque la gestión es pasiva (están formal o informalmente indiciados), bien porque siendo activa el valor que se añade es escaso o (a menudo) negativo. Antes y ahora, gran parte de la industria de gestión de fondos es netamente destructora de valor, pero gracias al subsidio de una red de colocación sigue a flote. Distinto es el caso del segundo grupo, donde hay hedge funds pero también fondos estándar. Es en esta parte de la industria donde hay una novedad: que las rentabilidades conseguidas están resultando claramente insuficientes en la mayoría de los casos. La saturación y exceso de oferta que se está dando en este segmento del mercado hace que las ineficiencias sean cada vez menores y por ello los resultados más y más mediocres. En este difícil entorno, los fondos basados en técnicas quant y modelos matemáticos están sufriendo. Tarde o temprano, los modelos son replicados por más y más competidores, de forma que su utilidad va menguando hasta que no compensan los riesgos incurridos. Un poco diferente es el caso de los fondos que podríamos llamar “clásicos”, los que compran empresas baratas que tengan buenas perspectivas gracias a un posi-

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difícil
Admitiendo que existen estos mecanismos, ¿cabe esperar que la inversión clásica en long only basado en fundamentales siga generando las elevadas rentabilidades recientes? En principio parece que no. Las oportunidades se han agotado demasiado como para que se pueda mantener la bonanza de los últimos años. Muestra de ello es que antiguamente se podían comprar valores muy baratos en sectores no cíclicos y con crecimientos relativamente estables, y ahora ya no. Nos referimos a valores tipo Banco Popular (o su filial el Andalucía), o FCC o Iberdrola, que no hace tanto cotizaban con pers de 10 o incluso menos. Ahora esos múltiplos sólo se encuentran en valores cíclicos, o en casos rebuscados, sin duda más complicados como objetivos de inversión. Pero aún así creemos que, con mecanismos como los apuntados, existe la posibilidad de seguir añadiendo valor, si bien en menor medida y con más dificultades. En la actualidad, es posible crear una cartera internacional diversificada con un per sobre beneficios look-through (que son una consolidación de los resultados de los valores que forman la cartera, en las proporciones correspondientes a sus pesos) del orden de 6 veces, con valores de buena calidad y operando en sectores cuyos ciclos se compensan (hasta cierto punto) los unos con los otros. Crear una cartera así es muy laborioso, y requiere, aparte de experiencia, un seguimiento muy próximo del mercado y sus valores, así como aceptar ciertos riesgos. Pero es factible. Y, razonablemente, una cartera con este tipo de múltiplos debiera tener una rentabilidad digna a medio plazo, lo cual es mucho si tenemos en cuenta la brutal escasez de oportunidades que se está dando actualmente en el mundo de la inversión, que no tiene visos de arreglarse a corto ni a medio plazoI

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Entrevista por Francisco Alcaide

La ilusión desbordante y el triunfo de la constancia

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“Es maravilloso cuando encuentras a una persona que encaja en tu proyecto; eso no tiene precio”

l carácter comunicativo y extrovertido definen a Agatha Ruiz de la Prada. Es esa clase de personas a las que les gusta charlar. Dicharachera, descorcha entusiasmo cuando habla, síntoma inequívoco de que disfruta con lo que se trae entre manos.

E

Agatha irrumpió en el mundo de la moda en 1980 como ayudante del modisto Pepe Rubio. Un año más tarde realizó su primer desfile colectivo en el Museo Español de Arte Contemporáneo de Madrid; y en 1982 inauguraba su primera tienda-estudio en el número 8 de la calle Marqués de Riscal de la capital. El 5 de marzo de 1985 The New York Times le hace una entrevista en su casa familiar de Barcelona, iniciándose de este modo la repercusión mundial de la diseñadora madrileña. Pocos meses después realiza su primer desfile internacional en Burdeos (Francia). El 23 de febrero de 1988 le llega su oportunidad y participa por primera vez en la Pasarela Cibeles. No obstante, el momento estelar de su carrera se produce en 1994 cuando firma un acuerdo de colaboración con el Corte Inglés (“le debo el éxito al Corte Inglés”, ha afirmado), para confeccionar una colección de ropa infantil que fue un éxito rotundo: “Los niños son mucho más intuitivos, mucho más libres que los mayores. No tienen complejos. Ven colorines, fantasía, y les encanta. Tengo una teoría para explicar estas enormes ventas de los últimos años: las madres se lo quieren comprar pero no se atreven. Les da miedo. Por eso se lo compran a sus hijos”. Dos años más tarde el acuerdo se amplió a una colección de mujer y a otra de bolsos y bisutería. Con el paso de los años se han ido incorporando otras colecciones como papelería, toallas, cortinas o sillas, aunque la ropa infantil ha continuado siendo el producto estrella. En 1992 lanza su primer perfume, Corazón Rosa; cinco años más tarde, Corazón Verde; en 2000, Flor; y en 2002, Agua, todos ellos para la firma GAL. Además, ha creado otras tres fragancias: Lío, para hombre; y Nube Rosa y Nube Azul, para niños. También ha ilustrado discos (Médicos cantores o Corazón loco), libros (De todo corazón. 111 poemas de amor o El tarot) o decorados de televisión (Corazón de verano, otoño e invierno, presentado por Anne Igartiburu), entre otras muchas cosas. Hoy día la marca está presente en más de un centenar de países entre delegados y franquiciados. Una muestra de su

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Entrevista por Francisco Alcaide

carácter internacional es su página web (www.agatharuizdelaprada.com), disponible en cinco idiomas (español, inglés, francés, italiano y portugués). Unos 50 empleados componen la plantilla de la empresa, tiene 5 tiendas propias (Madrid, Barcelona, Milán, París y Nueva York) y otras muchas cuentan con licencia para comercializar sus productos.

Radiografía del Universo Agatha
La principal ventaja competitiva diferencial de Agatha está en el diseño; un diseño con unas señas de identidad claramente identificables en cualquier lugar del planeta tanto por su originalidad y colores –siempre muy vivos– como por sus símbolos –el corazón, la nube, la flor (tulipán y margarita), el arco iris y la estrella– que dotan de una fuerte personalidad a la marca y hacen que se reconozca de manera sencilla y rápida. Agatha es un estudio de diseño de principio a fin. Su creatividad está presente en todas las fases del proceso desde la concepción del producto, al packaging, el catálogo de publicidad, los expositores para las ferias o los puntos de venta. La diseñadora se ha hecho respetar en este apartado frente a productores y distribuidores que siempre quieren tomar partido en algunos aspectos de la creación. Además, centrarse en el diseño le ha permitido no tener que hacer frente a las fuertes inversiones necesarias para fabricar. Su gama de productos no engloba sólo prendas de vestir sino que es una forma de entender la vida que ha dado vida y nombre al “Mundo Ágatha” plasmado en múltiples formatos de los que ha surgido el concepto “Agathización”. La profundidad y amplitud de los productos Agatha son la consecuencia del espíritu inquieto de la diseñadora. Su colección abarca además de ropa de mujer (lencería, maquillaje...), hombre (corbatas, gafas, relojes...), e infantil (bolsas, mochilas, moda baño, moda íntima, paraguas, relojes, zapatos...), decoración y artículos del hogar (moquetas, alfombras, colchones, cristalería, cubiertos, mesas y sillas, mobiliario juvenil...), perfumería y cosmética (fragancias, vaselinas, y una línea de baño con jabones, geles y velas perfumadas), papelería (agendas, complementos, cuadernos, libros, lápices de colores, rotuladores...), y una miscelánea que incluye accesorios para móviles, juegos infantiles de ordenador, abanicos, mascotas, cepillos de dientes, enchufes o juguetes, entre otros. En cuanto a las ventas, la línea textil de moda niño y mujer constituyen el grueso de ingresos, un 50% del total; mientras que la línea de decoración y productos para el hogar representa otra parte importante con un 30%. Agatha no invierte nada publicidad como marca y tampoco trabaja con ninguna agencia de comunicación externa (sólo recurre a ellas en el extranjero), sino que se controla todo internamente para evitar campañas paralelas contradictorias a cualquier nivel (diseño, discurso, etc). Su manera de darse a conocer es básicamente a través de sus desfiles.

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Doña Carmen Calvo, Ministra de Cultura, con un modelo de Agatha en la fiesta de los premios Goya

Agatha como profesional y persona
La ilusión es una de las características que definen a Agatha y que, según ella, mantiene viva como el primer día. Dice que donde más disfruta es en su estudio. Ni en una fiesta de glamour, ni en una cena con altas personalidades, ni en bodas de postín... sino en su laboratorio particular. Le gusta su trabajo y en ello le va la vida. En su día a día el “negocio” y el “ocio” se confunden hasta tal punto que no se sabe muy bien donde empieza uno y acaba el otro. Cuando habla de sus proyectos, de sus colecciones, de su gente... le brillan los ojos, lo que es indicativo de los numerosos proyectos en los que está inmersa y otros tantos en stand by a la espera de ser desplegados: “Creo que es una maravilla tener un trabajo que te guste. No hay nada en el mundo que te ayude más. Es una fuente de salud indudable tanto para la mente como para tu cuerpo y, por supuesto, para el corazón”. En lo que es la gestión, el “sentido común” es una de las máximas de la diseñadora, sobre todo, en lo que al control de costes se refiere, para no perder nunca el sentido de la realidad. Cada euro que sale de la empresa tiene que estar totalmente justificado. Pide siempre varios presupuestos para todo, los estudia al detalle, y habitualmente encuentra una opción más económica que la que en un primer momento tuvo sobre la mesa. “A veces tengo que contratar a gente para que gaste”, ha dicho en alguna ocasión medio en broma. Nada de derroches es su filosofía; una filosofía que transmite y exige a los demás pero que se aplica en primer lugar así misma: “Tengo voluntad. Procuro predicar con el ejemplo. Soy la primera que se remanga, que vuelve de un desfile en un coche con toda la ropa y se hace 500 kilómetros mientras mi equipo regresa en avión”. Cuando va a París, por ejemplo, no tira la casa de la ventana y hace uso del transporte público: el metro. Cuando algunos se hospedan en un cinco estrellas, ella prefiere algo más modesto; y es que a pesar de que no se considera empresaria, se maneja bien –como lo demuestran los resultados– en ese “parque jurásico” que es el mundo mercantil. Otra de sus virtudes es la paciencia; algo elogiable en unos tiempos en los que “lo fácil y a granel” parecen constituir el life style moderno donde cualquier referencia de disciplina, esfuerzo y constancia son vistos como una amenaza en la contabilidad personal. Ella no tiene prisa por lanzar un producto o abrir una tienda. A veces, como decían los clásicos, lo urgente es esperar; y Agatha lo sabe; por eso, se pregunta el por qué de cada decisión, y hasta que no tiene respuesta a cada una de las cuestiones que le asaltan, no ejecuta. Mantiene la cabeza fría y no se deja avasallar por la seducción del éxito para no caer en la autocomplacencia y embarcarse en proyectos que con el tiempo se revelarían equivocados. La lealtad es otro de los atributos del perfil de la diseñadora. Ha sido fiel a sí misma a lo largo de toda su carrera y no se ha dejado derrocar por los convencionalismos

haciendo de la autenticidad –y valentía, por tanto– su bandera. Ha hecho lo que le gustaba en cada momento sin prestar excesiva atención a rentabilidades ni márgenes. Francisco Umbral dijo de ella que “Agatha es la diseñadora que se diseña a sí misma”. Viste su propia ropa –la comodidad es algo innegociable para ella– y cuando quiere ponerse algo que no tiene, despierta la imaginación y se lo crea. Su capacidad de trabajo también es destacable. Su éxito está hilvanado y cosido con hilo y puntadas de tesón y esfuerzo. Hoy día es conocida mundialmente, pero como todas las biografías que han conseguido levantar el vuelo, sabe que la vida no es un camino de rosas y los triunfos siempre van precedidos de horas difíciles. Ha recibido múltiples reconocimientos, el último de ellos el pasado 23 de octubre por la revista Telva a sus 25 años de carrera profesional en una gala celebrada en el Hotel Palace de Madrid, donde la protagonista del evento no fue ninguna celebrity del mundo cine sino la Presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, que vestía un diseño confeccionado por la diseñadora. El Universo Agatha ha dado lugar también al primer “caso de estudio” sobre la firma elaborado por la Profesora de Simbología del ISEM (Instituto Superior de Empresa y Moda), Mercedes Monjo Bossi, y que con toda seguridad despertará el interés de las business schools nacionales e internacionales como ya ocurriese con el caso Zara en la Harvard Business School.

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Entrevista por Francisco Alcaide

“Siempre he hecho lo que me ha gustado e intentado hacerlo lo mejor posible; y si actúas así las cosas te acaban saliendo bien”
Hoy dejamos un poco de lado el mundo de la “moda” y nos adentramos en la parte pragmática a la que toda creación acaba desembocando. Nos recibe en su cuartel general, un estudio muy coqueto lleno de colorido –como no podría ser de otra manera– situado en la exclusiva calle Ortega y Gasset, donde se dan cita todas las grandes firmas de moda como Valentino, Armani, o Hugo Boss, entre otros. Junto a ella le acompaña Fernando Aguirre, Director General de la compañía que conoce de primera mano las entrañas de la empresa. FRANCISCO ALCAIDE: Agatha es hoy día una firma internacional presente en más de un centenar de países. ¿Cuáles son las claves de ese éxito? AGATHA RUIZ DE LA PRADA: Una es que mi diseño es muy fácilmente reconocible; otra es que somos una empresa muy pequeña y eso hace que cualquier aspecto de la gestión se controle mucho. Hemos pasado muchos años malos desde el punto de vista económico (aunque yo me lo he pasado estupendamente y he sido igual de feliz vendiendo mucho que poco). Como estoy acostumbrada a vivir penalidades, sigo funcionando con un chip en el que se ahorra en todo. Muy pocas veces vamos en business, se piden varios presupuestos para todo y se analizan al detalle. Por ejemplo, otros diseñadores cuando van a Paris contratan un chófer; yo me cojo el metro, pero como una cosa natural, no me supone ningún trauma. Todas esas cosas hacen que la empresa funcione. FERNANDO AGUIRRE: Para mí Agatha es una cosa que ningún diseñador ha conseguido: diseño. Agatha se inventó un modelo y dijo: “yo soy solamente una diseñadora”; y consiguió convencer (algo que en España es muy difícil porque no se tenía mucha fe en el diseño español o lo querían cambiar) a una serie de empresarios para que comprasen esas ideas y las fabricasen y distribuyesen tal y como Agatha las había concebido. Hubo gente que confió y pusieron el dinero para llevar a cabo esas ideas. Fue una forma inteligente de empezar y que el tiempo ha demostrado acertada. F. A.: Eres un poco “empresaria por accidente”. En cierta ocasión afirmabas: “La verdad es que yo nunca me he considerado empresaria. Más bien durante mucho tiempo parecía la antiempresaria, en el sentido de lo que realmente me interesaba era crear”. Después de 25 años de carrera profesional, ¿Qué es lo que menos y más te gusta del mundo mercantil? A. R. P.: He hecho siempre lo que me ha gustado y lo he intentado hacer lo mejor posible; y si actúas así las cosas te acaban saliendo bien. No me considero nada empresaria, aunque por citar algunas cosas, no me gusta deberle dinero nadie, intento que la gente quede siempre contenta con mi trabajo y ser honrada. Luego, creo que tengo bastante sentido común, intento introducirlo en todos los detalles y transmitírselo a mi equipo. F. A.: Agatha ha sido empresaria por su capacidad de arriesgar. Cuando las cosas han empezado a ir bien, no se ha dormido en los laureles; comenzó a crecer hacia fuera sin acomodarse. Además, el crecimiento ha sido paso a paso, sin prisas. Primero una tienda en París, luego en Milán y más tarde en Nueva York, cuando cada una de ellas ya estaba funcionando.

A. R. P.: Todo lleva su tiempo. Hay gente que dice, “voy a abrir una tienda y voy a ganar mucho dinero”, y no es así. Por otro lado, nuestro crecimiento es autofinanciado. Cuando empecé tuve que recurrir a los bancos y me horrorizan... Todo el dinero lo reinvierto en mi negocio. F. A.: En nuestras conversaciones con especialistas del management, suelen repetirnos que la selección de personal es la función más crítica e importante de RR. HH. ¿Qué es lo que más valoras de tus colaboradores y lo que peor soportas? A. R. P.: Lo que más trabajo me ha dado en mi vida con mucha diferencia son los colaboradores. Hay mucha gente que no encaja y te aburres de una prueba y otra; por el contrario, es maravilloso cuando encuentras a una persona que encaja con tu proyecto, eso no tiene precio. Nunca miro el currículum de los candidatos. A la gente se la conoce trabajando; ésa es la mejor prueba sobre las posibilidades de una persona. No obstante, una cosa que valoro mucho es la buena educación. Yo prefiero una persona bien educada a otra con ocho máster. Por otro lado, hoy día hay gente con una formación importante pero que adolecen de otra serie habilidades que son imprescindibles, como por ejemplo, saber coger una llamada. Creo que es importante empezar a trabajar joven y aprender cómo trabajar. Yo siempre

“Me encanta mi trabajo. El sitio que más me divierte del mundo, más que una fiesta o cualquier otra cosa, es mi estudio”
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De izquierda a derecha: Fernando Aguirre Dtor. General de Agatha, Covadonga O’Shea Presidenta del Isem, Agatha Ruiz de la Prada y Mercedes Monjo Bossi autora de El Caso Agatha.

digo que quiero ir a la universidad Amancio Ortega. F. A.: Buscamos gente abierta, que le guste la cultura, las tendencias generales del arte (no sólo de la moda)... En definitiva, una persona culta, educada, inquieta y con espíritu de austeridad. F. A.: Visitando vuestro estudio hemos comprobado que todo está comunicado e interrelacionado: la zona de diseño, el taller, la oficina... Esto facilita la comunicación que es una de las claves fundamentales en el mundo de la empresa. A. R. P.: Sí, eso está muy bien y facilita mucho las cosas. Sabes lo que está haciendo la gente en todo momento y controlas mejor. Puedes ir saltando de un lado a otro continuamente. Además, ayuda a que todo el mundo sepa un poco de lo de los demás. F. A.: Una vez decías: “Mi problema es que me organizo muy mal: produzco muchas ideas, pero otra cosa es que estén bien servidas, empaquetadas, distribuidas”. ¿No es esa una de las claves de la creatividad, un cierto desorden y caos, porque la creatividad necesita espacio y libertad para manifestarse y no puede tener límites demasiado estrictos? A. R. P.: No tiene nada ver la creatividad con la organización. Puede haber mucha creatividad con una organizaDesfile de la colección Primavera Verano 07 en Cibeles.

ción espectacular. Un ejemplo es Apple. Lo mismo sucede con Swatch o Camper. Son organizaciones que tienen al mismo tiempo un diseño fantástico y una organización estupenda. F. A.: También has dicho: “No soy una diseñadora que haga trajes que todo el mundo se atreva a ponerse, sino para intentar que la gente se ponga cosas distintas. Durante años te encuentras con una oposición enorme por parte de muchos, porque a la gente no le gusta nada el cambio, pero luego todo cambia y es una gozada”. Has navegado a contra corriente además de tener una gran oposición desde muchos ámbitos. ¿Cómo has gestionado esas dificultades externas añadidas? A. R. P.: ¿Qué diseñador tiene la oposición mediática que tengo yo? Ninguno. Tampoco la prensa de moda me ha ayudado. Pero eso que es una “amenaza” también es una “oportunidad” al mismo tiempo ya que hace que no te acomodes. El enemigo siempre está cerca de mí, lo que me obliga a espabilarme. Los enemigos, al final, siempre te ayudan. Si hubiese sido comodona no me hubiese marchado de España. Al irme, tuve que buscarme la vida y eso me ha venido muy bien para salir adelante. F. A.: Cada vez se habla más del “lado femenino” de las organizaciones. Alicia Kauffman, experta en temas de liderazgo, asegura que la mujer dirige

desde el “corazón” y el hombre desde la “razón”. El corazón es red, inclusión y afecto. La razón es lineal, exclusión y lógica. Y aquel perfil parece, más apropiado para dirigir en una época como la que nos ha tocado vivir. Paulo Coelho afirmaba que el siglo XXI sería el siglo de la “feminización del varón”. ¿Crees que la mujer tiene cualidades más oportunas para ocupar puestos de dirección? F. A.: Creo que cada vez hay que tener más en cuenta lo masculino y lo femenino de la persona. Todo hombre tiene una parte femenina y toda mujer una parte masculina. Hay hombres que tienen una sensibilidad enorme y hay mujeres que tienen una parte masculina muy desarrollada. Lo que sí es importante destacar es que hay que dirigir con sensibilidad. Hay valores que la sociedad cada vez tiene más en cuenta. A. R. P.: A mí me ayudado mucho vivir muy cerca y con mucha intensidad la actualidad económica, política y social, típicamente masculina, ya que eso te da oportunidad de saber cómo funcionan las cosas. F. A.: Por último Agatha. Dinos una frase o cita que refleje tu filosofía de vida: A. R. P.: Una de Camilo José Cela: “El que resiste, vence”. Y luego como filosofía de vida me parece clave disfrutar con tu trabajo. Me encanta lo que hago. A mí el sitio que más me divierte del mundo, más que una fiesta o cualquier otra cosa, es mi estudio. Siempre hay problemas, evidentemente, pero los problemas al fin y al cabo son divertidosI

AGATHA RUIZ DE LA PRADA José Ortega y Gasset 5, 4º izq. 28001 Madrid (España) Teléf.: (+34) 91 310 40 93 Fax: (+34) 91 310 38 81 www.agatharuizdelaprada.com comunicacion@ agatharuizdelaprada.com

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Entrevista a Pat Fallon y Fred Senn, por Federico Fernández de Santos

Juicing the orange
“Estamos deslumbrados por las posibilidades de las nuevas tecnologías. Las reglas del juego cambian, al trasladarse el poder hacia el consumidor.”

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ara Pat Fallon y Fred Senn son cofundadores de la iconoclasta agencia de publicidad y branding Fallon World Wide. Para ellos, la mayoría de las organizaciones tienen más creatividad de lo que piensan, aunque rara vez son capaces de utilizarla con efectividad. Durante más de dos décadas, Fallon World Wide ha creado campañas que, según The Wall Street Journal“nos han sorprendido durante años”. Fallon y asociados ha ganado prácticamente todos los premios de la industria publicitaria incluyendo más premios Emmy que ninguna otra agencia de publicidad.

En su libro Juicing the orange: Como transformar la creatividad en una potente ventaja para los negocios, nos ofrecen una aproximación racional a publicidad, cuyo objetivo es poner en valor la creatividad de las organizaciones, para conseguir resultados evidentes. En este libro, de próxima publicación en Español (editorial LID) Fallon y Senn nos proporcionan una visión en profundidad de los procesos creativos y el riguroso análisis que, junto con los momentos de “iluminación”, son necesarios para conseguir resultados. Compartiendo sus éxitos y fracasos, nos cuentan, a través de muchas de sus experiencias (BMW, Citibank, Holiday Inn Express…), cómo han aplicado la creatividad a los problemas de marketing y branding. Lo que ellos llaman creative leverage, traducible por aprovechamiento creativo, es un proceso basado en preguntas frescas, clara identificación de problemas y búsqueda rigurosa de soluciones, cuyo fin es obtener resultados empresariales espectaculares. En su libro nos describen los siete principios de su aprovechamiento creativo los cuales pueden ayudar a una compañía a destacarse de sus competidores y compartiendo su conocimiento, obtenido desde las “trincheras” , podemos nutrir la cultura de la creatividad en las organizaciones.

De izquierda a deracha, Fred Senn y Pat Fallon

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Pat Fallon y Fred Senn Cofundadores de Fallon World Wide

(Exprimiendo la idea)
En la entrevista ambos se han repartido respuestas. Hemos notado su compenetración, observando cómo mantienen líneas paralelas y complementarias a la hora de responder a nuestras preguntas.

Pat Fallon fundó Fallon y asociados en 1981. Su objetivo, desde el principio, fue la excelencia, no sólo en los resultados sino también en la asunción de empleados, en relaciones empresariales creadas y, sobre todo, en los trabajos producidos. Hoy, su vida transcurre entre cuatro continentes. Preocupado con la cultura empresarial interna, se involucra en ella constantemente y además de gestionar la visión global, trabaja con clientes en primera línea. Su profundo conocimiento sobre temas de marca, que combina con una reconocida capacidad estratégica frente a problemas de marketing de todo tipo y entorno,hacen de él una de las personas más respetadas a nivel Internacional dentro del mundo de la publicidad. Muchos nos han dicho que es un interlocutor tremendamente efectivo en sus relaciones con CEO’s. Nosotros hemos podido constatar su gran capacidad de comunicación y la pasión que encierran sus palabras. Fallon, como compañía, nos sorprende por su atención a todas las facetas del negocio. Es una empresa donde grandes personas llegan y se quedan. Allí mejoran como profesionales, consiguiendo además resultados espectaculares. En la cultura de Fallon, una cosa nos ha sorprendido sobremanera: la conciencia generalizada de que todo, a la postre, ha de medirse por el mercado y los resultados. Nuestro otro entrevistado es Fred Senn, socio fundador. Fallon nos cuenta que le preguntó, estando Fred en Martin / Williams Advertising, si quería unirse a Fallon. Tardo 5 minutos en decir que sí, y hasta hoy. Fred está más involucrado en el área del talento y su desarrollo dentro del proceso de expansión internacional. Es responsable de la formación y gestiona la Universidad Fallon, además de dar conferencias en la escuela de gestión de Carlson, en la Universidad de Minnesota.

Federico Fernández de Santos: En el mundo competitivo y complejo en el cual vivimos, las compañías buscan visibilidad. Las políticas de marca e imagen para la atracción de talento son cada vez más importantes. LA necesidad de generar imagen de marca, tanto para clientes internos y externos, crece. ¿Podemos decir que el futuro de la publicidad es bueno? Pat Fallon: ¡El futuro es tan brillante que nos deslumbra! Estamos deslumbrados por las posibilidades de las nuevas tecnologías. Deslumbrados como una liebre por unos faros. Las reglas del juego cambian, al trasladarse el poder hacia el consumidor. El consumidor ya no tiene paciencia para tácticas de marketing fuertes, pero responderá a la creatividad que lo involucre durante los horarios y a través de las vías que el mismo elija; pero es cierto que el branding se hace cada vez más importante al luchar las compañías para evitar la Commodty trap ( Trampa de los bienes). También se torna más difícil por la desconfianza del consumidor hacia la publicidad y las formas que encuentra para evitarla. F. F. S.: En España, un consumidor medio está expuesto a cientos de anuncios por televisión, páginas de publicidad, anuncios por radio…..El resultado es que se sienten agobiados por tanto bombardeo, generando la publicidad cada vez menos confianza. Atraer atención, consecuentemente, es cada vez más difícil. ¿Qué nuevas tendencias se están generando para superar este desinterés?

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Opinión de expertos

Fred Senn: Le verdad es que estás planteando dos temas distintos. En primer lugar el nivel de ruido de fondo,que Pat, en parte, mencionaba en la anterior respuesta y que está molestando a las personas. Incidentalmente,el nivel de ruido es superior aquí que en Europa, por ejemplo. En una noche de TV en Los Ángeles, verás,unos 28 anuncios de coches, todos tremendamente parecidos y aburridos, pero este tema es diferente al tema de la falta de confianza. Las personas pierden confianza en los anuncios porque los mensajes no son ni noticiosos, ni relevantes. Crear un mensaje relevante requiere de una profunda comprensión de los clientes y del sentimiento de ellos hacia ese producto en particular y a su categoría en general. En los capítulos dedicados a City Bank y a Holiday in Express, en nuestro libro, podrás ver a lo que me refiero. Los bancos y los hoteles para clase media se encuentran en una categoría por la que nadie se preocupa, pero nuestro conocimiento sobre los clientes que los utilizan nos indujo a crear una estrategia creativa que incrementó tráfico y uso. F F. Santos: En el entorno actual, las ventajas competitivas duran cada vez menos. De ahí el especial valor que la creatividad e innovación adquieren. Son muchos los ejemplos, pero uno interesante, el programa para la innovación orientada al cliente de la Universidad de Stanford. Entre las recomendaciones del programa se centra en la eliminación de procesos burocráticos. En el mundo de la publicidad, y según Fallon, ¿cuáles son los factores que distinguen a las agencias innovadoras y creativas? F. S.: Creo que las agencias innovadoras realizan dos cosas simultáneamente. Por un lado, buscan caminos para conectar emocionalmente con los clientes, y por otro, se aventuran activamente más allá de los canales tradicionales, para buscar nuevas formas de involucrar a las personas. Experimentan. Un ejemplo europeo, podría ser Jung von Matt (agencia alemana), quienes estimulan a sus clientes para que creen un presupuesto adicional de experimentación. Me parece una excelente idea, ya que las oportunidades e ideas suelen nacer tras la formalización de un presupuesto.

mediciones de percepción y similares. Necesitamos poder mostrar cómo una campaña afectará positivamente a los ingresos y al crecimiento de beneficios. Tenemos mucho camino por recorrer aquí en los Estados Unidos, pero estamos aprendiendo de nuestros primos ingleses y del IPA. Cuando creamos las películas BMW en internet nuestro cliente, como buen ingeniero germánico, nos exigió que midiésemos y comparásemos la relación coste/beneficio respecto de una campaña convencional. Creamos una métrica que denominamos “The Brand Minute”, el minuto de marca. Este programa nos permitió comparar la relación coste-efectividad para alcanzar a un potencial comprador a través de nuestra campaña, en comparación con una buena campaña convencional de TV. El experimento de internet resultó ser un 40% más eficiente. Si nosotros, en el sector creativo, queremos ganarnos el respecto y la confianza de los líderes en las compañías, habremos de asociarnos con ellos para poder realizar un mejor trabajo a la hora de demostrar los resultados. F. F. S.: Nos gusta decir que la creatividad es consecuencia de una extensa (y también, intensa) experiencia acumulada de carácter multidisciplinar, pero lo que queremos saber no es lo que nosotros pensamos sino lo que piensas tu, Pat.¿ Que es para ti la creatividad? P. F.: Vaya, esa es la pregunta del millón, ¿no es así? Bueno, lo que nosotros creemos es que la creatividad depende de la capacidad de una organización de liberar el espíritu humano. Esto quiere decir que los líderes que creen el mejor entorno y cultura por la creatividad ganarán a aquellos que sólo tengan los mejores métodos de creatividad. El entorno es más importante que el proceso. La creatividad sólo puede ser una consecuencia de una intensa y acumulada experiencia (como verás me gusta tu frase) de origen multidisciplinar, si gestionamos la energía de quienes participan en el proceso. La mayoría de las personas son creativas de forma natural,especialmente aquellas que deciden trabajar en nuestro sector. ¿Cómo creamos un entorno sin miedo para que cada

“Las personas pierden confianza en los anuncios porque los mensajes no son ni noticiosos, ni relevantes.”
F. F. S.: En un entorno de márgenes en reducción, el control de costes se vuelve cada vez más relevante. De ahí la importancia de la medición de resultados en el mundo de la publicidad. F. S.: Aislar y medir los efectos de la publicidad es difícil, pero el director financiero merece recibir una respuesta respecto del retorno de la inversión realizada. Estamos aprendiendo a trabajar con nuestros clientes en el proceso de identificación de las métricas de su negocio, como parte de la planificación de una campaña. No podemos sentirnos satisfechos únicamente con las

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“Escribimos el libro pensando en nuestro 25 aniversario. Parecía el momento adecuado para comunicar lo que habíamos aprendido sobre el negocio de la creatividad.”
empleado pueda aportar su parte más creativa cada día? No nos abrogamos una gran capacidad y experiencia en eso de la “creación de cultura empresarial”. Tropezamos, nos equivocamos, pero aprendemos de esos errores, y estamos convencidos de que tener la cultura correcta puede ser nuestra ventaja competitiva estratégica, y no veas cómo trabajamos en ello. F. F. S.: ¿Qué piensas de la nueva fórmula liderada por DRAFT/FCB y su primer éxito en la consecución de Wal-Mart? P. F.: La fusión de FCB, una compañía de publicidad tradicional con Draft una agencia promocional,tiene sentido. No me sorprende que una combinación fuese atractiva para Wal-Mart. Como líder mundial de la venta al por menor, y basados fundamentalmente en mercancía de poco coste, Wal-Mart principalmente necesita de promociones y ofertas en los puntos en las tiendas. Draft/FCB ofrece a Wal-Mart, no solamente servicios below the line, sino también la oportunidad de combinar ventas y ofertas con imagen y mensajes de marca. Tenemos que observar con atención cómo cambiaran los mensajes en el mercado. F. F. S.: ¿Qué se siente al ser una boutique creativa dentro de un grupo multinacional? P. F.: Habiendo pasado ya 6 años, nos sentimos bien. Tenemos 25 años de historia y Maurice Levy lo entiende. Aquí en Miniápolis estamos bastante alejados de nuestros primos de Publicis, pero cada vez encontramos más formas de colaborar con sentido para nuestros clientes. Y Publicis está desarrollando grandes centros de avanzada experiencia y capacidad a los que podemos acceder. F. F. S.: ¿Este año, el Gran Premio de Cannes, es la película en sí misma o se necesita hacer labor de pre venta? ¿Cómo lo promocionáis frente jurado interno y al mercado de agencias? P. F.: Somos lo suficientemente ingenuos como para pensar que es el trabajo en sí mismo. O, al menos,el trabajo ha de ser lo suficientemente bueno y universal para que atraiga la atención de cada juez. Eso sí, a veces la controversia juega en nuestro favor. En el 2003, las películas de BMW fueron rechazadas porque, aunque el jurado reconocía la gran creatividad, no podía decidirse sobre el hecho de si las películas de internet eran publicidad o no. El mundo cambiaba más deprisa que las rígidas definiciones del concurso. El año siguiente, las películas BMW recibieron el premio Titanium a nuevas aproximaciones a la publicidad, otorgado por primera vez. Creo que podremos ver nuevas formas de pensar que reten las convenciones sobre lo que se considera publicidad. F F. Santos: En Miniápolis, pero trabajando de forma internacional. ¿Por qué? P. F.: Cuando abrimos en 1981, todos nos preguntaban lo mismo. ¿Por qué no en Nueva York? La respuesta es bastante simple. Quienes fundamos la compañía vivíamos aquí, y nos parecía un sitio fantástico para vivir y criar a nuestros hijos. Hoy en día los avances tecnológicos y la globalización de nuestros clientes lo hace aún más fácil. Eso sí, en la actualidad tenemos oficinas en Londres, Singapur, Hong Kong, Tokio y Sao Paulo. La gran creatividad no tiene residencia. Hemos admirado y admiramos la creatividad española. F. F. S.: ¿Por qué escribisteis Juicing the Orange? Como ejercicio de relaciones públicas o queréis transmitir un mensaje escondido. Si es así, ¿que queréis transmitir? F. S.: Escribimos el libro pensando en nuestro 25 aniversario. Parecía el momento adecuado para comunicar lo que habíamos aprendido sobre el negocio de la creatividad. Nos parecía que de una forma demasiado habitual, los hombres de negocios no entendían lo que es la creatividad. Teníamos un excelente historial sobre cómo hace que pasasen cosas en los mercados, usando la creatividad, pero no habíamos provocado una discusión más amplia del concepto “aprovechamiento creativo” desde la perspectiva de escuela de negocios. Creo que hemos tenido éxito. Uno de los aspectos más gratificantes es que los líderes empresarios de áreas diferentes a la publicidad y marketing nos dicen que los principios explicados en el libro son aplicables a sus situaciones empresariales.
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Opinión de expertos

F F. Santos: ¿Cómo se enfrentan al desafío asiático?. ¿Cómo consiguen tener éxito, cuando los occidentales no tenemos la misma forma de pensar que los orientales? Desde una perspectiva histórica, somos productos de una cultura europea, así que cuando ponemos en práctica nuestras habilidades y conocimiento en otras partes del mundo, nuestra experiencia cultural nos provoca puntos ciegos. La forma de superar esta situación es encontrar a gente que piense como nosotros pero sean asiáticos. No solamente nos guían hacia creatividad que funcione allí, sino que nos proporciona conexiones con los medios que son más adecuados. Varios mercados asiáticos está muy por delante de los Estados Unidos en lo que se refiere a la adaptación de la tecnología. En el fondo, la clave está en elegir socios que compartan nuestra pasión por la creatividad. Lo gracioso es que sabemos casi al instante cuando estamos tratando con almas gemelas. F. F. S.: En sus afirmaciones iniciales, nos dicen (y también en el libro) que los líderes suelen tener más creatividad en sus organizaciones de lo que creen, pero que no la canalizan de forma adecuada. ¿Por qué? P. F.: En Norteamérica al menos, la empresa tiende a ser demasiado racional y jerárquica. Los líderes tienen excesivo miedo del fracaso y se conforman con mejoras incrementales. Demasiadas personas tienen poder para decir no. Pero con el tipo de “aprovechamiento creativo” del que estamos hablando, se pueden obtener cifras de crecimiento y resultados mejores. Pensemos en un tipo de ROI (return on investment o retorno sobre la inversión) diferente: Return on Imagination (retorno sobre la imaginación). La buena noticia es que en todas las organizaciones existe creatividad aún no descubierta que puede ser aplicada para solucionar problemas reales. F. F. S.: Volvamos al concepto de “aprovechamiento creativo”, ya que no se si quedará claro para nuestros lectores. Podría definirlo. F. S.: En el concepto de “aprovechamiento creativo” se encuentra la esen30

cia del libro y es el centro de todo el argumento. La “aprovechamiento creativo” combina la racionalidad y el ser concienzudo del lado izquierdo de nuestro cerebro con el sentido artístico del lado derecho. Significa criticar el convencionalismo,tomando riesgos y en una especie de reto para la búsqueda de esas verdades humanas que trascienden las comunicaciones de marketing banales y mundanas. Es una práctica diaria de creatividad aplicada para todo el equipo. Y además, exige responsabilidades. Lo que para algunos ha parecido un anuncio comercial artístico de bolas para Sony, ha sido muy efectivo obteniendo resultados sólidos: la televisión Sony Bravia agotó existencias en Europa. Lo que no hacemos es arte por hacer arte. Pero es un arte. Arte al servicio del capitalismo. ¿Le parece demasiado americano? F. F. S.: ¿Por qué cree que el concepto creatividad en la publicidad tiene, a veces, connotaciones peyorativas? P. F. La creatividad no es en sí misma un problema. Es la creatividad sin resultados lo que crea impaciencia en buenos empresarios. Que, por supuesto están en su derecho de sentirse impacientes. Cuando hablamos del “aprovechamiento creativo”, no hablamos de creatividad tipo disparar sin apuntar. Hablamos de simplificar el problema hasta localizar la esencia del mismo. Después, nos aseguramos de conocer al cliente mejor que la competencia, sabiendo de qué forma el producto encaja en su vida. Para el caso del Citi, un banco cliente, descubrimos que, en general, los buenos clientes no tienen particularmente afinidad con su banco. Más interesante aún, prácticamente la mitad de los clientes compartían una forma práctica de pensar sobre el rol del dinero en sus vidas. Buscaban equilibrio. Sabían que en sus vidas había muchas más cosas que el dinero. Nuestra campaña se centró en aquellos que buscaban equilibrio bajo el lema “Vive ricamente” (adaptación de Executive para el claim live richly) . Fuimos capaces de forjar una conexión con los clientes, los cual cambió inmediatamente la curva de crecimiento de todos los servicios que Citi ofrecía. ¡Esta es la creatividad que hasta los banqueros aprecian!I

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El gobierno de los segundones
Gobernar es un reto diario al que se ven sometidas miles de personas. Independientemente del número de subordinados, la responsabilidad es grande, porque estamos hablando de seres con pensamiento y libertad. Algunas organizaciones equivocan el tiro cuando ponen en el timón a lebreles, en vez de situar a líderes.
Líderes El término líder viene siendo utilizado por la literatura del management desde hace algunos lustros. Los autores más preparados suelen hacer referencia a sus orígenes conceptuales, y aportan el término auctoritas de la Roma clásica como el antecedente de lo que hoy en día quiere señalarse. Frente a la potestas -el poder que uno tiene en función del cargo ocupado-, la auctoritas se refiere a la pleitesía que una persona genera independientemente del cargo que figure en su tarjeta profesional. Es infinitamente más fácil pronunciar la palabra liderar que ejercer el sentido que la misma tiene. Demasiados consideran que por el hecho de poner a alguien en un lugar más destacado, esa mujer o ese hombre, como por generación espontánea, dispondrá de las cualidades precisas para ejercer debidamente el mando. Que de hecho no es así resulta fácilmente verificable al escuchar el clamor de millones de personas que demandan una mejor labor de dirección entre quienes exhiben el bastón de mando. Los segundones Cada persona cuenta con aptitudes diversas. Entiendo por éstas las capacidades que la naturaleza le ha proporcionado y el desarrollo que se ha hecho de las mismas. No todo el mundo está dotado para ocupar los primeros puestos en una organización, ni en un departamento dentro de la misma. Eso no es un mérito ni un quebranto, es sencillamente un hecho. Cuando una organización no reflexiona suficientemente sobre sí misma, sobre su estructura, sobre su gente... corre el riesgo de encumbrar a los dóciles, a quienes simplemente no causan -¡aparentemente!- problemas. Sin embargo, sucede con frecuencia que bastantes de los más pacíficos son senMúltiples organizaciones no caen en la cuenta de este “pequeño” detalle. Contentas porque donde se puso un caporal parece no haber problemas, replican el modelo a diestra y siniestra. En vez de contar con líderes ennoblecen –con todo el respeto lo repitolebreles empeñados en aplastar el talento. Porque, habitualmente, a pesar de su general nesciencia, el lebrel sí es consciente de que como permita que gente valiosa ascienda, su puesto correrá peligro. De los dos modos que existen de gobernar: aplastar a los de abajo para ascender un poco más arriba; y procurar elevar a todos, para subir a una con ellos, el directivo con alma de mayoral optará ineludiblemente por la primera alternativa. cillamente incompetentes para ejercer un buen gobierno sobre otras personas. Incluso puede ser que sean buenos en lo suyo como comerciales, como docentes o como gestores de compras, por poner algunos ejemplos, pero cuando se les sitúa por encima de otros encabezan desafueros. Algunos pueden caer en la bobería de imitarse a sí mismos. Con esa grotesca mimetización, quien antes vendía, seguirá vendiendo. Considerará, equivocadamente, que ésa sigue siendo su función. En realidad, su verdadera ocupación sería impulsar a otros a que lo hagan y dirigir sus procesos. Pero como, o nadie le ha enseñado o él no sirve para hacerlo, acude a lo que le produce satisfacción: seguir vendiendo. El reino de los capataces La figura del capataz es precisa en casi todas las organizaciones. Su trabajo es imprescindible. Lo malo es convertir a meros vigilantescontroladores en directivos de primer nivel. Si no se les prepara –repito-, o si, aunque se haga, no tienen unas mínimas disposiciones, seguirán empeñados en sus mañas de encargado cuando estén tratando con personas que no admiten ese tipo de gobierno.

Recién galardonado con los premios “MOST VALUABLE SPEAKER 2006” (Mejor Orador del año 2006), por Interban Network; y Mejor Libro Europeo de Gestión 2006, por el Management International Forum de Gran Bretaña, por su obra La soledad del directivo (escrita con su más directo colaborador, José Aguilar) el autor de este artículo es uno de los pensadores y speakers españoles más reputados a nivel internacional. Es el único autor contemporáneo de management sobre el que ya se han escrito más de treinta libros y ensayos analizando su pensamiento.

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“Los capataces son necesarios en cierto nivel, no en la Alta Dirección”

Javier Fernández Aguado Presidente de MindValue Catedrático. Foro Europeo. Escuela de Negocios de Navarra.

Así, van promoviéndose organizaciones pasivas. Gozan de paz, es cierto, pero se trata de la de los cementerios. Van convirtiéndose poco a poco en camposantos donde deambulan los menos preparados, quienes difícilmente encontrarían acomodo en otro lugar. Responsabilidad de la Alta Dirección Para conocer el perfil de los miembros de un equipo de Alta Dirección, resulta casi siempre suficiente tratar a los mandos intermedios. Una organización es calificable por el contorno de sus directivos o de sus... caporales. Los máximos responsables procurarán parapetarse tras ellos, pero sus vergüenzas quedarán inevitablemente al descubierto. Cuando –y es ejemplo real- un mando intermedio de una gran organización divide por cuatro la facturación de su área, y mancilla la imagen de marca en el mercado, no sirve de excusa –cuando se le acabe por despedirecharle las culpas. A quien habría que poner en la calle –además de a semejante personaje- es a quien consintió año tras año una bajada de facturación perfectamente evitable. Además –y es lo más grave-, se trasladó aquel desatino a los empleados en forma de despidos, con los subsiguientes sufrimientos para numerosas familias... Pueden delegarse funciones, pero no responsabilidades. ¡Cuán fácil es echar culpas corriente abajo! ¡Qué difícil asumir que la propia negligencia o la mala intención o el nepotismo fueron causa de los daños! Despejar débitos en esa situación es actitud propia de cobardes. A veces, los mismos que lograron desertizar una organización emplean el truco de la gaseosa (agitarla para que parezca que hay algo) y de ese modo venderse a una nueva organización. Con esas mañas, algunos transitan de un puesto de Alta Dirección en una Compañía a otro de gran responsabilidad en otra dejando a sus espaldas sangre, sudores y no pocas lágrimas. Abrir los ojos -”Miente, miente, que algo queda”, ha sido el clamor de los cínicos a lo largo de los siglos.

Con una fantasía desbordante, quienes deberían haber atendido a las ovejas, tras convertirse en lobos, o después de haber permitido que los depredadores entrasen en el aprisco, serán capaces de poner facha de inocencia. Esa careta no les resta peso sobre su conciencia. Cuando algunos directivos hablan de reestructuración, de ‘limpieza’ en la organización, no son conscientes de lo que están afirmando hasta que ellos mismos son depurados. ¡Cuántos con caras angelicales deben responder, al menos ante sí mismos, de los daños injustamente provocados! Para promover a una persona a un puesto superior, no basta verificar que es bueno en lo que hace. La organización debería prever un procedente plan de formación y acompañamiento. No hay que olvidar que no hablamos de realidades inertes, sino de seres con sentimiento y frecuentemente con cargas familiares. Por muy fuerte que uno apriete los párpados o por mucho voluntarismo con el que se rechace la evidencia, la realidad acaba por imponerse. Ojalá las organizaciones vayan siendo más sensibles a la preparación de sus directivos, para no situar segundones donde sólo deberían sentarse profesionales con dotes de liderazgo. Aristóteles ya lo propuso: frente a al gobierno de los mejores –los aristoi; de ahí su defensa del sistema aristocrático, pero de la aristocracia de la cabeza no la del dinero-, en ocasiones se impone la oligarquía: el gobierno de unos cuantos, que muchas veces no son los más preparados, sino quizá los más pasivos. Pero con yesmen o yeswomen lo que se impone es esa aurea mediocritas en la que quedan convertidas algunas organizaciones que estaban convocadas en sus orígenes a tornarse lugar de encuentro de talento y acaban siéndolo de quienes no tienen alternativas profesionales y/o vitales. ¡Qué pena de proyectos fracasados! ¡Y que alegría cuando se trabaja con organizaciones que conscientes de las necesidades formativas de sus cuadros intermedios diseñan sistemas creativos, originales y retadores! Al final, aquéllas desaparecerán en la niebla de la mediocridad y éstas liderarán los más diversos sectoresI

“Equivocan el tiro quienes sitúan a lebreles en el timón”

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¿Atrae su empresa a la clase creativa?
l asunto es enormemente simple: si su organización es capaz de atraer, fidelizar y desarrollar “clase creativa”, le auguro un brillante porvenir. Si, por el contrario, está inmersa en una pérdida de “clase creativa”, tiene los días contados. Así son las cosas en un mundo en el que el talento es más escaso que el capital.

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“Clase creativa” es un término acuñado por el profesor universitario y experto en desarrollo urbano Richard Florida, actualmente en la James Mason University. Al analizar el crecimiento de las ciudades en su país, Richard Florida se dio cuenta de que se incluía en el sector servicios, tal vez erróneamente, tanto a las personas que añadían valor en su trabajo (clase creativa) como a los meros seguidores, con tareas repetitivas de escasa aportación de valor. Analizando aquellas ciudades con mayor captación de “clase creativa”, constató que precisamente son éstas las que más crecen y mejor nivel de vida poseen. Posteriormente, Richard Florida y su equipo ampliaron el concepto a regiones y estados a nivel internacional. Si entendemos la creatividad como la capacidad de generar nuevas ideas y que ésta se traduce en innovación cuando finalmente se convierte en nuevos productos o servicios, hemos de convenir que la creatividad no es cuestión de genialidad puntual (de una “bombilla” que se enciende mágicamente), de un momento fugaz, sino de actitud. Hoy la Unión Europea destaca la importancia de contar con “empresas permanentemente innovadoras”, más allá de la inversión en I+D+i. Son precisamente las empresas cuyos profesionales son creativos (forman parte del grupo creativo) de manera continuada. Por tanto, la clase social que agrupa a los creativos, a los que añaden valor a través de las ideas, se encuentra en la industria, en los servicios, incluso en la agricultura, en función de su actitud, de su capacidad, de su auténtico talento. Pensemos en los resulta34

Juan Carlos Cubeiro Director de Eurotalent

dos: el “milagro irlandés” se basa en su capacidad para atraer clase creativa a un ritmo del 7% anual, en tanto que Portugal, por citar un caso opuesto, pierde clase creativa a más de un 3% anual. La clase creativa se sitúa en España alrededor del 20% de la población activa y en Finlandia, Bélgica y Holanda sobre el 30%. Una empresa, ciudad o estado atraen clase creativa cuando se dan determinadas condiciones (un “clima social”) para que los pertenecientes a ella se sientan más a gusto y puedan dar lo mejor de sí mismos. Y desarrollan clase creativa cuando se dan verdaderas posibilidades de emprendizaje, de aprendizaje y de promoción. ¿Qué puede hacer una empresa para atraer y desarrollar clase creativa? Ir más allá de los canales convencionales de la captación de talento y de la formación. Las empresas con clase creativa cultivan intangibles de gestión como la confianza, la tolerancia, el compromiso con los generadores de valor, aprovechan la tecnología en todas sus consecuencias, valoran y promueven el talento en todas las actividades económicas… Porque precisamente la “clase creativa” se nutre de tres grandes T: Talento, Tecnología y Tolerancia. Talento (siguiendo la ecuación ya clásica de Dave Ulrich), entendido como capacidad por compromiso. Tecnología, definida como la capacidad de realizar un trabajo de manera más eficiente y eficaz. Y Tolerancia, la otra cara de la gestión de la diversidad; una cualidad en la que apenas estamos dando los primeros pasos. Para que las empresas atraigan y desarrollen clase creativa necesitan avanzar hasta en siete variables: 1. Liderazgo: No olvidemos que más del 70% de los profesionales que abandonan voluntariamente una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe directo. La colaboración entre un directivo y su equipo es vital para la captación y desarrollo de la clase creativa. Sólo las empresas que cuenten con auténticos líderes, directivos versátiles que consiguen que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, dispondrán de suficiente clase creativa. 2. Clima laboral: El mal llamado “clima laboral” (en realidad, ambiente de trabajo, puesto que el clima es en realidad imprede-

cible y no depende del ser humano, a diferencia de la calidad del entorno laboral) es determinante para los resultados. Si la clase creativa no siente que a su alrededor hay el grado de claridad, autonomía, flexibilidad, reconocimiento y espíritu de equipo que necesitan, saldrá de la empresa o se convertirá en “clase reactiva”, ausente en términos de implicación y compromiso. 3. Valores de la compañía: La involucración de la clase creativa depende en gran medida de la congruencia entre los valores personales de cada uno de sus miembros y los valores corporativos de la organización a la que pertenecen. La explicitación de valores y su concreción en conductas asociadas son imperativos para mejorar la capacidad creativa de una organización. 4. Misión y visión de futuro: En la medida en que la compañía sepa realmente a qué se dedica y qué horizonte desea, tendrá mayores o menores probabilidades de atraer y fidelizar a aquellos que lo harán posible. La orientación a largo plazo de la organización es importante para las empresas más creativas. 5. Credibilidad de la alta dirección: La clase creativa es atraída y fidelizada por un primer nivel de dirección que merece confianza, que practica lo que predica, cuya integridad está fuera de toda duda. La credibilidad es un intangible de valor creciente en el mundo de la empresa. 6. Estrategia de la compañía: Un modelo estratégico compartido por los profesionales de una organización es un potente imán para la clase creativa, cuyos miembros desean saber qué se espera de ellos y cuáles son las metas, objetivos e indicadores en todas las perspectivas (de negocio, de clientes, de procesos y de personas) de forma integral. 7. Imagen externa de la empresa: Una marca reconocida, de prestigio, clientes fidelizados, la capacidad de innovar y otros aspectos de la imagen externa de la organización contribuyen a atraer y desarrollar a los mejores profesionales. La creatividad no es posible sin una cierta cultura corporativa, sin un clima apropiado y sin el talento adecuado. La ventaja competitiva de la próxima década será la intensidad de clase creativa en una organizaciónI
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Innovar en retención del talento con el marketing interno

a Universidad Pompeu Fabra celebró el pasado octubre la Jornada Anual sobre Innovación en la Gestión de Personas. Esta cita inaugura el programa de postgrado “Marketing Interno. El enfoque de Marketing aplicado a la Gestión de Personas”.

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nes si contamos con las dosis imprescindibles de talento. En definitiva, el capital intelectual, que cada vez más determina el valor de capitalización de las empresas, no deja de ser más que el resultado en términos de excelencia, de ese extraordinario cocktail de mucho talento con buen talante. Pero volvamos al enunciado. En marketing relacional, que atañe a clientes, empleados, proveedores e incluso a los demás stakeholders, se suele hablar de que la dedicación fundamental es satisfacer las necesidades de los clientes tratando de retener más a aquellos que ofrecen una mayor rentabilidad. Y esto se hace no sólo cumpliendo estrictamente los pactos contractuales -algo que, en principio, pueden saber hacer otros competidores-, sino, además, añadiendo valor en términos de comunicación, atención y calidad de servicio, todos ellos, conceptos con importantes ingredientes emocionales. Pues lo mismo sucede dentro de las organizaciones con la retención del talento. Primero y principal: el talento del empleado es como la rentabilidad del cliente. A más talento (como a mayor rentabilidad) mayor esfuerzo en la decisión de retención. Pero si sabemos aplicar, con eficiencia y éxito, las técnicas de marketing para captar y retener clientes que nos interesan (en eso consiste, insisto, el marketing relacional), ¿por qué no aplicar esas mismas técnicas para retener a los empleados con talento? Eso precisamente es el marketing interno: la aplicación de las téc-

Bajo el título de “El Marketing Interno en la Captación y Gestión del Talento”, los ponentes, acreditados altos directivos, trataron temas como: “Gestionar los clientes internos para fidelizar a los clientes externos” o, “Modelos y realidades de la gestión del talento del directivo”, entre otros. El tema bien merece hacer una reflexión y tratar de apuntar algunas conjeturas sobre cómo pueden “ayuntarse” conceptos contenidos en el título de este artículo, que suelen caminar, en la ortodoxia actual, por caminos muy distantes. Nos interesará a todos ver cómo marketing y retención del talento (que habitualmente se identifica más con RR.HH.), pueden convivir armónicamente. A primera vista, marketing parece casar mejor con creatividad y talento que con innovación, pero bien mirado, estas concomitancias conceptuales que hemos enunciado en forma de dúos inconexos, no lo son más que en apariencia, pues, en el fondo, estamos hablando de lo mismo. El marketing precisa de esa creatividad que conduce a la innovación, pero sólo se puede conseguir que la tensión innovadora impregne las organizacio-

Antonio Ruiz Va

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Antonio Ruiz Va Marketing Relacional de Gas Natural Comercializadora. Director del Programa de Postgrado de Marketing Interno del IDEC-UPF

El marketing interno es la aplicación de las técnicas de marketing a la gestión de personas.
nicas de marketing a la gestión de personas. El empleado, además de firmar un determinado contrato de relación laboral, está al mismo tiempo firmando un contrato emocional que hay que mantener vigente a lo largo del tiempo. De alguna manera, los empleados están todos los días “comprando” cosas a las empresas y éstas, muy a menudo, no hacen demasiado esfuerzo para que las compren convencidos y motivados. Las empresas aún no se dan cuenta de la necesidad de manejar valores añadidos para los empleados como la conciliación de la vida profesional y familiar, o las compensaciones y reconocimientos (no necesariamente económicos), e ignoran, muy lamentablemente, que estos valores añadidos conducen al compromiso creativo con la innovación, siendo esto precisamente de lo que más necesitadas están las organizaciones. Esa actitud comprometida con la innovación procede de valores éticos y emocionales profundamente sentidos que, si se sabe hacer bien, pueden coincidir con el objetivo empresarial de alcanzar las metas propuestas. Pero, además, entre estos objetivos debe estar, obviamente, la satisfacción de los clientes con la relación que establecen con la empresa y no perder de vista que lo que realmente genera valor para la empresa es, precisamente, la cartera de relaciones con los clientes. ¿Quién se relaciona con los clientes? Pues los empleados. Por lo tanto, cerremos la ecuación: no puede haber satisfacción-lealtad-compromiso de los clientes con la empresa sin la satisfacción-lealtad-compromiso de los empleados con su empresa. De eso exactamente se ocupa el Marketing Interno. De procurar soluciones de comunicación, motivación y formación, a través de un profundo conocimiento de las aptitudes, actitudes y necesidades de los empleados, para conseguir que sus talentos estén en constante tensión creativa y de compromiso con los objetivos y la innovación que requieren la empresa. Y en el management moderno, sobre todo después de la aportación de la tripleta “mckinseniana” en su The War of Talent, se formula que en cualquier actividad económica la “mentalidad de talento” es precisa para alcanzar el éxito. Está sucediendo con el talento como con lo que hace algún tiempo sucede también con el liderazgo. Una especie de sacralización elitista de que sin liderazgo y sin talento no vamos a ninguna parte, produciéndose una especie de veneración hacia los pocos que consiguen ser caracterizados de tal forma. No es cierto que, “sin un líder con talento la organizaciones no funcionan”. Lo mejor que le puede pasar a una organización es que el liderazgo y el talento estén amplia y razonablemente distribuidos. De hecho, suele haber más talento en las organizaciones de lo que se piensa. Lo que ocurre es que no le sabe liberar porque, a su vez, no se sabe ejercer el liderazgo basado en el servicio de los de arriba hacia los de abajo. Por desgracia, suele ser casi siempre al revés. Se piensa que los empleados están al servicio de los directivos y así no vamos a ninguna parteI

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Opinión de expertos

Líderes auténticos
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Los grandes líderes y sus equipos están siempre liados en una colaboración creativa. Seguimos tendiendo a pensar que los líderes son como artistas, como genios solitarios.
e alguna manera, hoy en día todo es diferente si lo comparamos con hace 20 años. El tres veces Pulitzer, Thomas L. Friedman nos decía en su libro “El Lexus y el Olivo” que “el mundo sólo tiene diez años”. Internet es un ejemplo dramático. Corría el año 1989, y los primeros usuarios de Internet nos predecían que revolucionaría la forma en la cual nos comunicamos. Pero entonces, ni siquiera ellos podían imaginar cómo de penetrante se volvería. La tecnología ha conseguido aquello que no ha podido la ideología, crear una comunidad global. Si aún no hubiesen caído los muros de Berlín en noviembre de 1989, la capacidad de las personas para comunicarse electrónicamente, de una manera efectiva en todo el mundo, habría terminado por derribar las murallas que una vez separaron a la humanidad. Pero aunque la tecnología ha facilitado el intercambio de ideas, haciendo el mundo más pequeño, no lo ha hecho más pacífico. Comunicaciones instantáneas han facilitado el crecimiento del fundamentalismo religioso de una manera que demoniza a los no creyentes, poniendo la tecnología más moderna al servicio de posturas medievales. Vivimos en un mundo donde una mujer puede ser lapidada por adulterio, y verlo en directo en televisión por satélite. El mundo también ha sufrido un cambio económico. China ha abrazado el mundo empresarial y otras formas de capitalismo. Y la Unión Europea es ahora una realidad, reemplazando el marco y el franco francés por el esperanto de las monedas, el euro. En los Estados Unidos, la nueva economía emergió, llegó a las estrellas y luego se estrelló, alimentada por capital intelectual. Los días en los cuales los activos más importantes eran los edificios y los equipamientos han pasado. Las ideas son, en la actualidad, la moneda de la economía global. Para los líderes, la lección consiste en que el poder sigue a las ideas, no a la posición. Debido a esto, los líderes deberán premiar a quieres tiene las mejores ideas. En tiempos duros, líderes mediocres pueden ejercer el poder de forma descontrolada y con impunidad. En tiempos buenos, los líderes han de tratar a su equipo no como subordinados, sino como colegas y colaboradores. Una de las terribles modas de los noventa fue la aparición de los consejeros delegados estrellas. Los americanos tienden a ver a sus instituciones como sombras alargadas de grandes hombres, y retribuyen a sus líderes carismáticos de una manera desproporcionada en relación a sus contribuciones a la misma. La desaparición de la clase media, constituida por personas que creen que la lealtad y el trabajo duro les aportarán seguridad y nivel de vida, puede ser la historia más importante de este nuevo siglo. Y como no se pueda revertir la tendencia de más riqueza en menos manos, puede convertirse en una historia verdaderamente sombría. Una de las cosas que cada vez tengo más claro es que la integridad es una característica muy importante y que han de demostrar continuamente. Demasiados líderes olvidan que están bajo observación y pueden ser llamados a rendir cuentas en cualquier momento. Olvidan que, aunque algo sea legal, puede no dejar de ser injusto y aquello que el público te da el público te lo puede quitar. Los escándalos tienen un efecto devastador. Hubo personas que se fueron con indemnizaciones

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Warren Benis Profesor de business administration y fundador del Leadership Institute, en la Universidad de Southern California. Consejero de 4 presidentes Norteamericanos, es autor o co-autor de mas de 20 libros sobre liderazgo, cambio y gestion.

millonarias, tras perder billones en empresas. ¿Dónde deja esto a los líderes de hoy? La gente pide rendimientos genuinos de sus líderes. Lo normal es que los líderes de hoy sean sometidos a un escrutinio más intenso y menos pagado. Quizás esta situación sea buena. Todo aquello que aprendemos de la creatividad sugiere que el dinero es a veces, más un obstáculo que un incentivo. Líderes modestos se concentran en los retornos intrínsecos de realizar un buen trabajo y reconocen que ese trabajo tiene una dimensión moral tan importante como hacer engordar la cuenta de resultados. Muchas personas necesitan saber qué sentido tiene su trabajo, aparte de crear valor para los accionistas. Hoy en día vemos la organización como una comunidad donde pasamos una importante parte de nuestra vida, y ansiamos un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Al tiempo que somos continuamente interrumpidos por nuestros móviles, añoramos un trabajo que tenga suficiente sentido como para justificar perdernos importantes momentos de la vida de nuestros hijos. Los líderes tienen que crear recompensas con sentido a la vez que humanizan los lugares de trabajo. Sería trágico que los escándalos y la corrupción hicieran que los negocios se percibiesen como una vocación indeseable. Nuestras actitudes hacia los líderes son cíclicas. Tendemos a darles coba y tratarlos como a príncipes, hasta que en un momento dado los tratamos como a demonios. Ninguno de los extremos es cierto. Por cada CEO despedido, hay cientos de líderes capaces y con honor. Los grandes líderes cultivan culturas cándidas. Históricamente, quienes disienten rara vez son aceptados. Pero la verdad es que nadie tiene tanto valor como quien le dice la verdad al poder. Las organizaciones a veces llegan a extremos inconfesables con tal de ocultar la realidad. Pero los líderes auténticos adop-

tan a quienes les dicen las verdades del barquero, por duras que sean. Nada puede hundir más rápidamente a un líder que el rodearse de personas “sí señor”. Hasta en casos donde los que disienten se equivocan, hacen al líder reflexionar y reevaluar sus posiciones. Las buenas ideas se hacen mejores cuando son cuestionadas. Aquellos que dicen la verdad al poder, necesitan valor, y pueden pagar el precio de perder su candidez. Los grandes líderes y sus equipos están siempre liados en una colaboración creativa. Seguimos tendiendo a pensar que los líderes son como artistas, como genios solitarios. La verdad es que los días en los cuales una persona sola podía solucionar los problemas, por mucho talento que tuviese, han pasado. Hoy en día necesitamos a grupos de personas con talento para afrontar y solucionar problemas complejos, y que además sean guiadas por líderes con talento. Para liderar un gran equipo, los líderes no necesitan poseer las capacidades de sus miembros. Lo que han de tener es visión, capacidad de aglutinar a los demás hacia un objetivo, integridad y una soberbia capacidad como sanador y coach, un buen ojo para el talento, la capacidad para discernir decisiones correctas, optimismo contagioso, el don de sacar lo mejor de los demás, la habilidad para facilitar la comunicación y mediar en los conflictos, un sentido de la equidad y el la autenticidad e integridad que crea confianza. El liderazgo a veces emerge de un difícil pasaje o de una encrucijada. Ocurre una magia en una vivencia, sea la experiencia transformacional como una dura experiencia (el caso de la prisión de Mandela) o una oportunidad como tener un mentor. Sea lo que sea a lo que se enfrenten, los líderes emergen de estos crisoles más fuertes y con nuevas capacidades. No importa lo cruel de la prueba a los que se les someta, se vuelven más abiertos y optimistas. Todos los líderes tienen 4 competencias esenciales.

Primero, son capaces de hacer que los demás se comprometan al crear un sentido compartido. Tienen una visión y persuaden a los demás para que hagan esa visión suya. Son muy empáticos, y en la onda con los suyos sintiendo sus penas, necesidades y deseos. Segundo, los líderes auténticos tienen una “voz” que les distingue, determinación, sentido, confianza en sí mismos e inteligencia emocional.Tercero, tienen carácter e integridad. Una brújula moral, y una profunda creencia en algo que esta más allá de ellos mismos. Cuarto: los líderes auténticos tienen una gran capacidad de adaptación para responder rápidamente y con inteligencia al continuo cambio, y también actúan antes de que toda la información les haya llegado. Después evalúan los resultados y corrigen el curso si es necesario, de forma rápida. Su adaptabilidad lleva incluida resistencia y dureza, una especie de creatividad que les permite identificar y agarrar las oportunidades. Viendo a las personas transformarse en líderes, me sorprendo de la efectividad que tiene al reclutar los mentores que necesitan. Esta habilidad es más compleja que el networking. Es la habilidad de descubrir aquellas personas que pueden representar una diferencia en su vida y conseguir que se pongan de su lado. En los últimos años he visto este proceso desde la perspectiva del mentor, viendo cómo estos jóvenes me atraen hacia sus vidas y hacen que me importen. Ser mentor es un baile donde el beneficio va hacia ambos bailarines. El proceso de convertirse en líder es el mismo tipo de proceso que convierte a una persona en un ser humano saludable e integrado. El liderazgo intemporal siempre es referido respecto del carácter y autenticidad. William James dijo: “La mejor manera de definir el carácter de una persona es buscar la actitud mental o moral particular, que cuando se producía, le hacía sentirse más profundamente activo y vivo. Hay una voz interna y profunda que le dice, así es como soy de verdad. Buscar y alimentar tu verdadera forma de ser es una manera segura de llegar a ser un líder”I

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Opinión de expertos

Los Gurús me ayudaron a poner teoría sobre la práctica y, en muchas ocasiones, a tener una visión más esférica, global y biunívoca de los temas que, hasta entonces, habían sido para mí lineales y unívocos.

Gurús y sentido común
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e pequeño, tuve la suerte de poder convivir muy estrechamente, y durante mucho tiempo, con mis abuelos paternos. Aunque entonces no fui muy consciente, le debo muchas cosas a esa experiencia. Por ejemplo, le debo haber “bebido” cultura popular a raudales y, con ella, lecciones magistrales de economía, de gestión, de negocios, de dirección de personas, de comunicación no verbal, de estrategia, de marketing, de…, en fin, de la vida. Mis abuelos fueron auténticos maestros para mí, y no instructores ni profesores, porque me enseñaron a vivir, y no sólo me transmitieron conocimientos que, por otra parte, los tenían aunque muy limitados. Seguro que no pasarían hoy el corte de la Primaria por mucho que la Logse la haya devaluado. Me inculcaron que “cuesta más hacer las cosas mal, que hacerlas bien”. Con el tiempo leería – como tantos otros- a Tom Peters y lo de la excelencia. Viví las consecuencias de actuar irreflexivamente, con el cariño de la abuela ayudándome a ver la conveniencia del auto control y del actuar en el momento adecuado; recorriendo conmigo el proceso de análisis de las consecuencias, para los demás y para mí, de mis decisiones y actos; enseñándome a generar alternativas, animándome a no renunciar al objetivo ante circunstancias y/o condicionantes adversos, enseñándome a diferenciar entre circunstancia y condicionante y, en ambos casos, a asumir que la decisión era mía y no de los factores del entorno. Claro que, ahora, quizá lo puedo escribir así porque, con el tiempo, yo también leí a Edward de Bono y descubrí lo del pensamiento lateral, leí a S.Covey y me empapé de sus siete hábitos e incluso del octavo, leí a Schein y a Peter Drucker, y a Kottler, y a ….etc. Apareció el coaching y recordé lo del acompañamiento de mi abuela. Además, para aquel entonces y fruto de mi experiencia profesional como vendedor y jefe de ventas, me había familiarizado con las “visitas acompañadas” y “retro visitas”. Si nos hubieran dicho, en su tiempo, que eso era una modalidad de coaching, hubiéramos soltado algún exabrupto al interlocutor. Después leí y estudié, pero antes viví y, sinceramente, creo que nada de lo que los gurús me aportaron hubiera servido de mucho sin lo anterior. Mi abuelo me hizo un día la siguiente reflexión: “en los tratos, siempre sucede que lo que uno pierde otro lo gana”. Me reí. Hoy creo que es la mejor lección de economía y comercio que nadie me haya dado nunca. En una conversación entre ellos pude oír que: “toda finca se puede mejorar, hasta la total ruina del propietario”. No creo que haya nada mejor para poder comprender el significado del ratio coste/utilidad. A mi abuela le gustaban mucho los refranes, y sabía muchos más de los que yo ahora -por desgracia para mí-, sé. Ella me enseñó a descubrir las lecciones de vida que hay en las estrofas de los cantes populares, cantaba y, luego, me comentaba la letra y su significado. “Hay ahorros que cuestan dinero”, me comentó una vez. ¿Se le ocurre a alguien mejor manera de diferenciar inversión de gasto? “El mundo es redondo, da vueltas y, a la larga, siempre paga o cobra”. Pues esto ha dado lugar a bibliotecas enteras que bastantes hemos leído y que no tantos han integrado en su vida.

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Paco Gay Colaborador científico y profesor Área de Dirección de Personas en la Organización IESE Universidad de Navarra

Los gurús me ayudaron a poner teoría sobre la práctica y, en muchas ocasiones, a tener una visión más esférica, global y biunívoca de los temas que, hasta entonces, habían sido para mí lineales y unívocos. Hoy, desde mi perspectiva de profesor de escuela de negocios y consultor, detecto muchas situaciones inversas: personas que tienen un elevado contenido teórico pero que no han tenido, aún y a pesar de sus más de 35 años como media, experiencias vitales con las que contrastar y asentar esos conocimientos teóricos ni en su niñez y primera juventud, un coach como mis abuelos lo fueron para mí. Observo cómo los gurús crecen en cantidad, en intensidad y en influencia, mientras que la cultura popular se desvanece y la experiencia vivencial se retrasa y, por otra parte, los tiempos modernos no facilitan precisamente la convivencia de tres generaciones en un mismo hogar. Los directivos demandan formación en las que se les ayude a recuperar sentido común. Empiezan a estar ahítos de la técnica y de las reflexiones de los gurús y detectan que les falta “sentido común”, especialmente si los gurús lo son desde culturas diferentes a la nuestra. Confusos por cambios de léxico, no necesariamente acompañados de cambios conceptuales, buscan las raíces y empiezan a ser conscientes de que de mala manera se puede gestionar el EBITDA si uno no comprende el “sentido” que hay tras el concepto “margen de contribución”. Empiezan, los directivos, a sentirse víctimas de una vorágine que les lanza a una permanente actualización terminológica, mejor si es en inglés, en la que tan sólo cambian los

términos. Se empiezan a cansar del análisis del matiz sin que se les ayude a comprender el fondo. Me temo que podemos estar en vísperas de un nuevo “pendulazo” y, esta vez, en sentido contrario: decidir el regreso al sentido común y aparcar escépticamente a los gurús. Yo creo que ambos son necesarios, por complementarios, pero también creo que nos hará bien ser capaces de recuperar el orden adecuado: sentido común y gurús, y que nos vendrá bien recordar que los auténticos sabios de la humanidad son del siglo IIº antes de Cristo y anteriores. Que la humanidad lleva siglos sintetizando sentido común y que esa síntesis sigue siendo válida por mucho que la técnica, la tecnología y la cibernética avancen. “Hoy los tiempos adelantan que es una barbaridad”, es de zarzuela del siglo pasado, y fue Heráclito quien dijo primero que “lo único que permanece es el cambio” y esto no implica prescindir de los últimos descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano y de las explicaciones científicas que están aportando “racionalidad” a las formulaciones filosóficas de Aristóteles. Aristóteles y Góleman, por ejemplo, se complementan. Pero creo que es más útil a la persona intentar aplicar Góleman sobre una buena base aristotélica, que aplicar Góleman desconociendo a Aristóteles. “Somos enanos a hombros de gigantes”, para finalizar, es otra frase que me explicó la abuela. Creo que es un buen resumen de la evolución de la humanidad y un buen cristal para mirar el mundo actualI

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Entrevista por Francisco Alcaide

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“La diversidad no es hombre o mujer, blancos o negros, sino diferentes formas de pensar y entender la realidad”
uis Huete (www.luishuete.com) es Doctor en Administración de Empresas (Boston University, 1988) y Premio a la mejor tesis doctoral por el Decision Sciences Institute de Atlanta (Georgia). Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE (1982). Licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra y Murcia (1978) y becario Fulbright (1984-1986). Durante sus años de doctorado trabajó como investigador asociado en la Harvard Business School adscrito al Service Research Interest Group.

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Profesor del IESE (www.iese.edu) desde 1982, fue Director del MBA entre los años 1988 y 1991. Asimismo fue director académico del programa IFDP (International Faculty Development Program for Central and Eastern Europe), codirector del programa conjunto Harvard-IESE “ABS” (Achieving Breakthrough Service) y director del Encuentro Sectorial de Turismo Ocio y Entretenimiento. También participa regularmente como profesor invitado en programas de ejecutivos en Harvard Business School (Boston), Thunderbird University (Ginebra), European School of Management and Technology (Berlín) e Insead (Fontainebleau). A lo largo de su carrera ha dictado clases en una veintena más de Universidades y Escuelas de Negocio de América, África y Europa. Su seminario Magic Management (Una gestión de fantasía) organizado junto a The Walt Disney Company y Coopers & Lybrand, recibió el premio de la revista Actualidad Económica como una de las “100 mejores ideas del año”. Posteriormente volvió a recibir este premio por su seminario Achieving Breakthrough Service, organizado junto a la Harvard Business School en Suiza. Ha asesorado a más de 400 empresas en los últimos 25 años en más de 40 países de Asia, Europa y América; y ha pronunciado numerosas conferencias para empresas en Europa, EEUU, Asia, África, y Sudamérica.

Luis Huete
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Forma parte del Consejo Asesor de la Universidad de Ginebra, del Observatorio de la Empresa Flexible (Madrid), y

Luis Huete Profesor del IESE Business School

“El gran reto para las Business Schools es que sean instituciones experienciales”

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? LUIS HUETE: Habrá que prestar más atención a la forma de pensar y trabajar, que, además en el pasado, nos ha dado buenos resultados. La conectividad de los individuos, la convergencia tecnológica, y la estandarización en muchos aspectos entre países, harán que las jerarquías sean cada vez menos necesarias y los individuos más independientes. Contar con empresas compactas y cerradas tendrá menos sentido, lo que va a dar lugar a modelos de negocio en los que hay que aprender a trabajar en red con profesionales independientes especializados en una parte de la cadena de valor. También habrá que poner más énfasis en los aspectos “comerciales” y de “marca”; todo lo que tiene que ver con la gestión de clientes. Antes con un buen producto y tecnología era suficiente y ahora existe un mayor interés por crear marcas que conecten con los consumidores. Existe también la necesidad de desarrollar un liderazgo diferente al tradicional, más cercano al individuo, que tendrá como consecuencia modelos de gestión menos mecanicistas y capaces de producir una conexión entre lo “racional” y “emocional”, F. A.: Ha asesorado a numerosas organizaciones tanto dentro como fuera de España. ¿Cuáles son los factores diferenciales que ha encontrado en aquellas que considera mejores?

de las publicaciones: Gestión de Negocios, Manager, Effective Management y Editorial LID. Es también miembro del patronato de la Fundación Montenmedio de Arte Contemporaneo (Cádiz) y del Comité de Seguimiento de la empresa Six Senses (Bangkok). Asimismo, es consejero académico de las consultoras Global Praxis (Barcelona), Service Profit Chain Institute (Boston), Analysis Group (Boston), Innovation (Miami), Samhoud (Utrecht), Daemon Quest (Madrid), Transforma (Barcelona) y Pharos (Barcelona). Sus áreas de especialidad son la gestión de clientes (a él se le debe concepto Clienting) y el liderazgo en los procesos de transformación. Luis Huete es un experto facilitador de Comités de Dirección y uno de los speakers más cotizados de lengua castellana. Su biografía figura en el libro Who´s Who en el Management Español (Interban, 2006) que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores españoles. Luis Huete ha escrito diversos libros, el último de ellos, Construye tu sueño (LID, 2006, 4ª ed.), una obra donde se pone de manifiesto cómo las personas tenemos una gran potencialidad interior y unas capacidades que podemos aprender a utilizar inteligentemente. El libro nos da las herramientas metodológicas para conseguirlo.

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Entrevista por Francisco Alcaide

“En las sesiones de coaching los directivos confiesan que están estresados, que no encuentran sentido a lo que hacen, y la necesidad de un planteamiento personalprofesional más equilibrado”

dor... Los buenos profesores no sólo tienen un gran atractivo “conceptual” sino también “humano”. F. A.: El que fuese director general de Banesto, Timoteo Patricio, decía en cierta ocasión: “En el mundo de la empresa creo que falta mayor sensibilidad hacia el entorno familiar. La empresa tiene que estar intentando conectar con la familia, sobre todo, por una estructura mental saneada y más fresca. El paternalismo compra fidelidad contra estabilidad”. Más allá del puro marketing, ¿cómo andamos realmente en este tema y cómo ve el futuro? L. H.: Esa idea equivocada de que “cuando acabe esto haré lo otro” es un engaño. La vida vuela y además no hay una segunda oportunidad: lo que no hayas hecho ya no lo haces; lo que no practicas ni desarrollas, no lo disfrutas. Si no te cultivas culturalmente, si no cuidas a tus amistades, si te olvidas de tu familia... pierdes la sensibilidad para disfrutar. En la vida hay que tener una apuesta plural. Las personas que tienen un focus unidireccional, bien en lo profesional o en lo personal, corren el riesgo de acabar más desequilibradas que aquellas que tengan intereses variopintos. En mis sesiones digo que no dedicamos más tiempo a otras cosas, no porque las empresas nos obliguen (que también es cierto), sino porque no tenemos una razón de peso para ocuparnos de ellas (amigos, la familia, etc). Mi experiencia con altos directivos destacados me dice que si bien trabajan mucho también saben disfrutar de las otras parcelas. Son gente que saben estar cien por cien en cada ámbito y admite la pluralidad de la vida. F. A.: La innovación y la creatividad son hoy temas que están encima de la mesa. Kjell Nordström decía en una entrevista: “las empresas para innovar de verdad tienen que ganar en diversidad, porque es la diversidad lo que mueve la innovación. En Europa no somos buenos integrando a los demás, cuando resulta que la inmigración ha sido el motor de cambio en todas las economías”. Vd. habla mucho de la necesidad de practicar la polaridad como requisito de crecimiento de los individuos y las organizaciones. ¿Qué podemos hacer para que la gestión de la diversidad sea efectiva y no un mero discurso intelectual?

L. H.: La dirección. Me he encontrado empresas bien dirigidas o mal dirigidas, maleadas o no maleadas; empresas donde hay cinismo, resquemor o falta de sentido, y equipos directivos ilusionados, optimistas, con claridad de ideas, y que han sabido hacer pacientemente masa crítica hasta que después de muchos les ha llegado el despegue. F. A.: Cuando uno profundiza y estudia el mundo del management llega a la conclusión (no sabemos si errónea) de que “el liderazgo es la aplicación del sentido común al mundo de la gestión”. ¿Qué opina Vd.? L. H.: El liderazgo consiste en crear dinámicas que se retroalimenten. Hay un liderazgo que “conviene” y otro que “no conviene”. El liderazgo que “no conviene” es aquel en el que empleado proyecta en el líder sus deseos, su ilusión por ser algo que todavía no ha conseguido. El liderazgo que “conviene”, más tranquilo y sencillo, no dice “qué hago yo para ser líder” sino “qué hago yo para que la institución sea líder; cómo creo unas dinámicas para que la organización perdure en el tiempo”. Las grandes dinámicas son de desarrollo institucional, más estructuradas y volcadas en crear valor al mercado. Y esto tiene mucho de sentido común, porque los clientes y empleados son personas, y en muchos aspectos son previsibles en sus comportamientos. F. A.: Muchas veces se plantean cuestiones antiguas como si fuesen nuevas. ¿Realmente el management avanza? L. H.: Con relación a hace 25 años, da la sensación de que lo que se plantea en la actualidad es más sensato y sólido. Me refiero a temas relativos a gestión del cambio, estilos de dirección que

generan compromiso, etc. En este sentido yo creo que se ha avanzado bastante en los últimos tiempos, aunque también hay que señalar que los grandes temas siguen siendo los mismos. F. A.: Da formación en numerosos centros tanto nacionales como extranjeros. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools en los próximos años? L. H.: El gran reto es conseguir que una Escuela de Negocio sea una institución experiencial; que no acudas a por conocimiento sino a por una experiencia transformadora; que te reafirme la seguridad en ti mismo, que te haga descubrir cuestiones que no imaginabas, que recuperes la ilusión por el potencial de las instituciones, que te haga replantearte lo que sabes, puedes y quieres hacer. Es importante que las business schools tenga un faculty que esté por encima del conocimiento y que tenga habilidades, humanidad, visión, sensibilidad por crear riqueza alrede-

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“Antes con un buen producto y tecnología era suficiente; ahora existe una mayor preocupación por crear marcas que conecten con los consumidores”
L. H.: Lo primero que hay que decir es que la diversidad no es hombre o mujer, blancos o negros, sino diferentes forma de pensar. La gran diversidad es ver la vida desde diversos puntos de vista. Si hay mujeres muy parecidas a hombres en la forma de pensar y actuar, en realidad no hay diversidad. La diversidad bien manejada genera progreso. Una cosa que me ha llamado la atención y que he comprobado personalmente, es que el 75% de la gente en su vida privada elige como pareja a una persona que es lo contrario a su forma de ser y actuar. Si eres una persona divertida, con humor, que te gusta salir, etc, tu pareja es seria, racional, ordenada... ¿Por qué en una decisión tan importante elegimos a personas que son tan diferentes a nosotros? Aunque los datos están ahí y demuestran que no es fácil gestionar la convivencia con personas diferentes a uno, también hay que preguntarse: ¿Por qué la naturaleza te fuerza en parte a que elijas como compañero/a a alguien tan diferente? Mi conclusión es porque la diversidad bien gestionada te lleva más lejos que la uniformidad. Por tanto, la cuestión es, ¿cómo gestiono esa diversidad? Básicamente de dos maneras: primero, con una gran tolerancia a puntos de vista diferentes, una batalla que creo que todavía no tenemos ganada. Creemos que nuestro punto de vista es el único, y además, siempre intentamos imponérselo a los demás. Muchos directivos “expulsan” a quienes no piensan como ellos. La tolerancia es aceptar que hay otras formas de ver la realidad legítimas. Por eso, cada vez más en los puestos de alta dirección de las empresas se crea un tándem de ejecutivos que se complementan: un dúo de personas entre las que exista complicidad pero con puntos de vista complementarios que se enriquezcan. El segundo requisito importante es que la diversidad funciona cuando hay un proyecto común por el que vale la pena luchar. Cuando hay un objetivo futuro compartido, la diversidad es una fuente de energía más que una fuente de conflicto. F. A.: ¿Cuáles son las confesiones más habituales que revelan los directivos en una sesión de coaching? L. H.: Que están estresados; que tienen cansancio y agotamiento; que hacen cosas a las que no les encuentran sentido; que cómo pueden conseguir un planteamiento de vida más estructural, saneado y equilibrado... Todos los directivos, como todas las personas, tienen inseguridades, temores, dudas... F. A.: Para acabar Luis. ¿Qué próximos proyectos editoriales tiene entre manos y nos puede confesar? L. H.: Tengo tres proyectos editoriales en marcha. El primero con José Luis Álvarez, del Instituto de Empresa. Será un libro que probablemente lleve por título, El capital de tu vida, donde hablaremos del capital “político”, el capital “relacional” (capacidad de crear redes), el capital “intelectual” (conocimiento, creatividad...), y el capital “emocional” (ilusión, entusiasmo...). Una segunda obra, con el ex presidente de Coca-Cola en Italia, Philippe Marmara, es sobre el mundo del marketing, y pretende desvelar las claves sobre cómo integrar tres patas: el marketing al consumidor, la gestión de la experiencia del cliente, y la gestión de canales. El tercero, junto a Álvaro GonzálezAlorda, llevará por título Thinking Red (Piensa en Rojo), cuyo objetivo es apuntar cuáles son las estrategias que las empresas deberían seguir para afrontar la aceleración de la historia y la inestabilidad de los mercadosI

“Hay dos requisitos para que la diversidad funcione: una gran tolerancia a puntos de vista diferentes, y la existencia de un proyecto común por el que vale la pena luchar”
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Jack Welch Ex CEO de General Electric

& CAPITAL HUMANO

La curva de la vitalidad
Atrévete a diferenciar a las personas
os negocios se basan en encontrar y construir grandes personas, vengan de donde vengan. En GE hice de las personas nuestra competencia central y el rigor de nuestro sistema gestión de RR. HH. desempeñó un papel importante.

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Los del grupo “A” están llenos de pasión, comprometidos con los hechos y abiertos a nuevas ideas. No solamente se auto motivan, sino que motivan a su entorno. Hacen que el trabajo sea productivo y divertido. Tienen mucha energía y la transmiten. Toman las decisiones importantes y, ejecutándolas, cumplen objetivos. Tienen energía y agudeza; estimulan y ejecutan. Estas características están conectadas por la pasión que los diferencia de los “B”. Los “B”, el corazón de las compañías, tienen una importancia crítica en el éxito de las operaciones. Dedicamos grandes cantidades de energía en la mejora de los “B” para transformarlos en “A”. El jugador “C” no es capaz de realizar el trabajo correctamente. Es más fácil que un “C” enerve, a que estimule o, de largas en vez de dar resultados. No debes perder el tiempo con ellos. La curva de la vitalidad una forma de selección dinámica y calificar a los empleados en una tabla de 20-70-10 es duro. Esta curva no traduce de una forma perfecta en el proceso de evaluación. Es posible que jugadores “A” estén en “B”, debido a que no todos tienen ambiciones de liderazgo. La curva, para ser efectiva, se ha de apoyar en el sistema de recompensas. Más sueldo, opciones o promociones, son claves, pero cada incentivo debe seguir la curva. Perder un “A” es un pecado. Ámales, dales cariño, pero, ¡No los pierdas! Nosotros realizábamos un post-mortem cada vez que perdíamos un empleado “A”.

En cualquier compañía, necesitas algo más que buenas intenciones para gestionar a las personas con eficacia. Necesitas una estructura y un sistema, para que se conozcan las reglas del juego. El corazón de nuestro sistema era un ciclo de la valoración formal, con sesiones de un día, y revisiones informales en el comedor, en vestíbulos, en reuniones, donde fuese… Esa intensa atención sobre las personas, probándolas en entornos diferentes, define una gerencia eficaz. Construye grandes personas y ellos construirán grandes productos y servicios. Excepto dar ascensos, poco es agradable en el proceso de la revisión de RRHH. Cuando los encargados se arriesgan al realizar sus informes directos, aprendo tanto sobre ellos como sobre las personas de las que hablamos. ¿Por qué son estas sesiones tan intensas? Una palabra: diferenciación. Distinguir a la gente es una de las cosas más duras para un líder. A través de los años, he utilizado todas las clases de curvas de Gauss, tablas y 360º para distinguir el talento y para alinear el funcionamiento y potencial. Eventualmente encontramos un sistema con el que estuvimos realmente a gusto y al que le llamamos "la curva de la vitalidad." Cada año se identifican a las personas que están en el 20% superior, en el 70% intermedio, y en el 10% inferior. El 10% se tenía que ir. Estas evaluaciones no son fáciles ni precisas. Se pierden estrellas (o los que “florecen tarde”), pero las posibilidades de construir un gran equipo mejoran dramáticamente. Año tras año, este proceso de diferenciación mejora el nivel y eleva el listón. Es un proceso dinámico donde nadie tiene asegurado pertenecer al grupo superior.

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

El sistema, como todos, tiene sus fallos. Identificar a los “A” es un placer. Desarrollar y premiar a los que se encuentran entre los 70, es relativamente fácil. Gestionar al 10% resulta fácil solamente al principio. El segundo año resulta más difícil y el tercer año, es una batalla. Para entonces, los de rendimiento más bajo ya han desaparecido, y siendo difícil colocar a alguien en la lista C. Al crearse vínculos, ningún líder disfruta tomando estas decisiones; se resisten hasta de los mejores. Yo he tenido este problema, sintiéndome culpable de no haber sido suficientemente riguroso. Una mala gestión de los “C” se siente con la llegada de un nuevo gestor que, sin vínculos, rápidamente los identifica. Algunos piensan que es cruel eliminar a los “C”, pero es al contrario. Lo cruel es la falsa bondad que mantiene a personas que no crecen. Más cruel es dejar pasar los años y, cuando tienen ya una carrera avanzada decirles que no tienen cabida. Entonces, sus opciones laborales estarán más limitadas. Nuestra curva de la vitalidad funcionó porque pasamos una década construyendo una cultura sincera y transparente, basada en el rendimiento. No recomendaría su introducción si no hay una cultura previa de rendimiento. Siempre recuerdo a los managers que han de compartir mi pasión y transmitir la misma energía, compromiso y responsabilidad a sus equipos. Tratad a las personas con dignidad y darles voz. “Sois los CEO de vuestros equipos”.

No existe una formula mágica para ser el jefe, pero a continuación os expondré 7 ideas que a mí, me sirvieron:
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LOS SIETE PRINCIPIOS
1. Sé claro No todos estuvieron siempre de acuerdo conmigo pero, lo que siempre estuvo claro, es que recibían una respuesta directa y honesta. Ser claro y directo con los clientes, proveedores, competidores y demás, te dará mejores relaciones. Sólo existe una manera: la correcta. 2. Marca el ritmo Cada organización imita al líder. Su intensidad determinará la intensidad de sus equipos. Él marcara el paso. Cada día estar cerca de las personas a mi alrededor, queriendo que sintiesen mi presencia. Hablaba con otros lideres para comprender sus preocupaciones, de manera que ellos también entendiesen las mías. No quería ser solo una foto en la memoria anual. Quería ser alguien a quienes todos conociesen. 3. Maximiza el intelecto Conseguir que todos los empleados tengan su pensamiento centrado en el “juego” es una parte fundamental del trabajo del CEO. Cogía las mejores ideas de unos y se las transfería a otros. Intentaba ser una esponja, absorbiendo las mejores ideas y a la vez las cuestionaba. Estaba siempre abierto a lo mejor que tenían mis empleados para ofrecer. Luego transfería esas enseñanzas, intentando dar a cada uno el valor real de sus contribuciones. Evaluamos con rigor, para reforzar la importancia que tenían estos procesos de creación. Buscar los mejores métodos, compartiendo el conocimiento, hacia aflorar lo mejor da cada uno. 4. Pon a las personas por encima de la estrategia Conseguir tener a las personas adecuadas en los sitios adecuados es mucho más importante que una estrategia. Me pasé años observando cómo estrategias que parecían prometer, al final no nos llevaban a ningún sitio. Nos dimos cuanta que podíamos tener las mejores estrategias del mundo, pero que sin los líderes adecuados, acababan en buenas presentaciones en Power Point, sin resultados interesantes.

5. Demuestra pasión La pasión define a un jugador “A” y esa intensidad permite encubrir muchos defectos y errores. Los ganadores se preocupan más que nadie. Ningún detalle es demasiado pequeño ni ningún sueño es demasiado grande. Siempre busco esta característica en los líderes. La pasión no significa hablar alto o ser llamativo en los gestos o expresiones. Es algo que sale de dentro. Los grandes equipos encienden la pasión. 6. Celebra más los éxitos del equipo El trabajo ha de ser divertido aunque para muchos sea “sólo” trabajo. Las celebraciones son excelentes para estimular y llenar de energía a los equipos. Intento celebrar hasta las más pequeñas victorias. A menudo, pregunto a los gestores si hacen celebraciones con sus equipos. Si su respuesta es negativa, les explico que yo no voy a celebrar por él, y que no tenemos un VP de celebraciones. El líder debe celebrar los éxitos con su equipo. Mide y recompensa el comportamiento deseado. 7. Evalúa constantemente En una meritocracia, no hay nada más importante que las evaluaciones. Yo estaba evaluando continuamente. Ya estuviese dando premios, o me cruzase con alguien en el pasillo, siempre andaba evaluando. Quería que cada uno supiese en qué situación se encontraba. Cada año, enviaba notas manuscritas a quienes me reportaban, subrayando lo que esperaba de ellos para el año entrante. A estos informes, añadía el precedente, de manera que viesen la continuidad del proceso. Esto ocupaba mucho tiempo, y no fueron pocas las veces que deseaba no haberlo empezado nunca, !pero era estupendo como disciplina!

Jack Welch se retiró como presidente y consejero delegado de General Electric en 2001 . Es autor de “Ganar” y de "Strait from the gut" de donde hemos realizado, con su consentimiento, este artículo.

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La visión de María García

Las Compañías nos preguntan frecuentemente cómo mejorar la motivación y el compromiso de sus equipos y cómo retener el talento en sus organizaciones. Nuestra respuesta es clara: en la mayoría de los casos nos enfrentamos a un problema de cultura empresarial. Todavía hoy en día son numerosas las organizaciones con una cultura paternalista, en las que prima el control y los procedimientos en lugar de la orientación a los resultados y al logro. Lo anterior genera empresas con empleados ausentes y desmotivados, produciéndose un fenómeno de absentismo emocional: profesionales que no dan lo mejor de sí mismos, sino que únicamente se limitan a cumplir las tareas asignadas, sin poner en juego su potencial y creatividad, con el consecuente impacto negativo en la productividad de la organización. Como que se asocian al cumplimento de la tarea, sino que deben conseguir el compromiso y la pasión de los empleados. ¿Cómo pueden nuestros lideres hacer frente a este absentismo emocional: Siendo ejemplo, desarrollando, comunicando, generando entusiasmo, y transmitiendo visión a su equipo de trabajo. Si conseguimos en nuestras organizaciones directivos con este perfil, conseguiremos mejorar la motivación y el compromiso en nuestras empresas. 

Para contactar con Creade:
mariagarcia@e-creade.com e Plaza de Colón, 2 - Ed. Torres de Colón - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

Biblioteca egún la Federación de empresas de venta a distancia (FEVAD), el 2005

Ssupuso la confirmación de la venta electrónica en el sector editorial.
Conscientes de esta tendencia La Comisión del Libro Científico-TécnicoAcadémico (CTA) de la Asociación de Editores de Madrid lanzó, el pasado 25 de mayo, la iniciativa de agrupar 20 editoriales con 220 autores y más de 159 títulos en el Catálogo Multieditorial de Libros de Empresa para ofrecer al lector las novedades en libros de empresa. Tras el éxito del primer Catálogo, esta iniciativa se consolida con la edición del segundo Catálogo Multieditorial de Libros de Empresa y en especial con la página web, www.librosdeempresa.com, que se dirigen a un público emprendedor y empresarial que necesita estar informado y formado, y no dispone del tiempo suficiente para seleccionar los mejores títulos empresariales que le ayuden en su gestión diaria. El sitio www.librosdeempresa.com, incluye la relación de las librerías donde se pueden adquirir los libros, siendo esta una de las sugerencias que los libreros hacen a los editores para afrontar juntos los retos del sector editorial. Además los internautas pueden descargarse el catálogo o darse de alta de forma gratuita para recibir las novedades de las editoriales que seleccionen.

www.librosdeempresa.org se consolida como el sitio web de información sobre libros de empresa.

El segundo Catálogo Multieditorial de Libros de Empresa ya esta en la calle

El legado de Lladró inaugura la serie Emprendedores mundiales, perteneciente a la colección de Historia Empresarial de LID. Esta serie rinde homenaje a los empresarios que han sido capaces de crear una obra que trasciende las fronteras para convertirse en un icono global, y nadie mejor que la firma Lladró para inaugurarla. Partiendo de la trayectoria vital de don José Lladró, este libro narra la historia de una empresa familiar que ha alcanzado no sólo presencia, sino también influencia internacional. Calificada como un emporio de lujo y arte, los tres hermanos Lladró apostaron por democratizar la cerámica y bajarla del pedestal elitista en el que estaba. En El legado de Lladró, escrito de forma autobiográfica, el autor salpica su narración con interesantes reflexiones acerca del éxito y la riqueza, así como anécdotas y consejos. Actualmente La Ciudad de la Porcelana creada por Lladró, muy cerca de donde años atrás estaba el rudimentario taller en el que los hermanos gestaron las primeras creaciones de porcelana, da trabajo a más de 1.000 personas cuyas obras se exportan a más de un centenar de países de todo el mundo y se venden en cerca de 4.000 puntos de venta.

Remando Juntos,

de Germán Nicolás, sienta las bases de un nuevo modelo de aplicación del coaching a equipos que pretende servir de inspiración para el diseño de itinerarios particulares. Concienciarse del mal uso que las empresas hacen actualmente de esta herramienta, al limitarla a momentos de crisis y búsqueda de soluciones temporales, es el punto de partida de esta obra. Germán Nicolás defiende un nuevo modelo de coaching, donde cada miembro del grupo asuma la razón de ser de su equipo y se comprometa con ella, así como la necesidad de practicar un feedback constante. El control de las emociones, el consenso de los valores y la creatividad en equipo ayudan, según el experimentado consultor de Neumann International, a implantar un comportamiento común capaz de crear equipos eficaces y empresas con un rendimiento sostenido. En definitiva, Remando Juntos intenta conseguir que todos los miembros navegantes “remen en la misma dirección y consigan desplazarse por el agua con rapidez y economía de esfuerzo”.

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