Ziortza Elorriaga Eraginkor, S. Coop.

NDICE

0. 1. 2.

INTRODUCCIN............................................................................................... 2 GESTIN DE PERSONAS: CONCEPTOS GENERALES ........................................ 3 MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS ................................................... 7 2.1. MODELO DE COMPETENCIAS................................................................... 9 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. Competencias derivadas de las actividades ................................................ 18 Gestin de las competencias ..................................................................... 19 Evaluacin del desempeo ........................................................................ 21 Liderazgo ................................................................................................. 23 Seleccin y promocin .............................................................................. 23 Formacin................................................................................................ 24 Retribucin .............................................................................................. 25 Delegacin ............................................................................................... 25

2.2. APLICACIONES DEL MODELO DE COMPETENCIAS ................................. 23

0.

INTRODUCCIN
Las organizaciones a travs de la gestin de las competencias deben orientar el

potencial de las personas a los objetivos de la organizacin. Por lo tanto, para que la empresa sea competitiva a medio y largo plazo es necesario aprovechar y optimizar el capital humano que dispone la organizacin. La capacidad para adaptarse ms rpidamente al entorno cambiante supone una ventaja competitiva respecto a los competidores. Es necesario por lo tanto, que las organizaciones conozcan las competencias actuales de las personas y las competencias necesarias para adaptarse y de esta forma permitir el desarrollo de las organizaciones. El capital de competencias de las personas es el factor diferencial entre las organizaciones.

0.

INTRODUCCIN

1.

GESTIN DE PERSONAS: CONCEPTOS GENERALES

El desarrollo e implicacin de las personas es uno de los conceptos fundamentales de

la Excelencia. Segn el modelo EFQM, las organizaciones excelentes deben buscar maximizar la contribucin de los empleados a travs de su desarrollo e implicacin. Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus polticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro, y para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas. Asimismo, las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal y tienen en cuenta sus intereses. El modelo EFQM de Excelencia en el criterio 3 dedicado a las personas recoge cmo la organizacin gestiona, desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. A continuacin se recogen los subcriterios que integran el criterio de personas en el modelo de excelencia: Subcriterio 3a: Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. Subcriterio 3b: Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Subcriterio 3c: Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. Subcriterio 3d: Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. Subcriterio 3e: Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. La gestin de las personas en una organizacin tendr como objetivo principal por lo tanto, liberar todo el potencial de stas para mejorar la competitividad de forma permanente.

1.

GESTIN DE PERSONAS: CONCEPTOS GENERALES

La gestin de las personas debe estar orientada a la poltica y estrategia de las empresas y por lo tanto a su misin, visin y valores. Comos se puede observar en la siguiente figura los planes de gestin de personas parten de los planes estratgicos y los planes de gestin y debern ser revisados anualmente junto con estos ltimos.

Misin, Visin y Valores

Plan estratgico

Plan de gestin Plan de gestin de personas -Plan formacin -Liderazgo -Seleccin y promocin -Retribucin -Plan delegacin

reas de mejora

-Evaluacin del desempeo -Indicadores -Revisin proceso g. personas -Encuestas de satisfaccin -Eficacia de la formacin -Seguimiento plan de gestin -Autoevaluacin
-

Ejecucin del plan de personas

1.

GESTIN DE PERSONAS: CONCEPTOS GENERALES

Dentro del plan de personas, la gestin por competencias es una herramienta que ayuda al desarrollo del principio de gestin Desarrollo e implicacin de las personas. Es responsabilidad de las organizaciones el pleno desarrollo del potencial de las personas que trabajan en ella. Para ello, tal y como se ha mencionado anteriormente la organizacin dentro del subcriterio 3b del modelo EFQM podra: Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organizacin. Desarrollar y utilizar planes de formacin y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organizacin se ajustan actuales y futuras de la organizacin. Disear y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organizacin. Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo Alinear, revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo con los planes y objetivos de la organizacin. Evaluar el rendimiento de las personas, ayudndoles a mejorarlos, darse cuenta del potencial que encierran y hacerlo realidad. Como se ver ms adelante, la gestin por competencias permite conocer de qu competencias dispone la organizacin y determinar las competencias necesarias para lograr los resultados esperados. En caso de que haya desajustes entre las competencias disponibles y las necesarias, la organizacin planificar cmo adquirir dichas competencias (a travs de la seleccin de nuevas personas, formacin). Una vez desplegado el mapa de competencias y los planes para su desarrollo, la organizacin evaluar el desempeo para medir el grado de adquisicin de las competencias, estableciendo segn los resultados reas de mejora que debern tenerse en cuenta en el siguiente plan de gestin adems de los resultados de la satisfaccin de las personas, resultados de indicadores, autoevaluaciones, etc. Asimismo, en el nuevo plan de gestin se podrn detectar nuevas necesidades de competencias. En definitiva, la gestin por competencias da respuesta al criterio 3 referente a las personas del modelo de excelencia EFQM mediante: a las capacidades

1.

GESTIN DE PERSONAS: CONCEPTOS GENERALES

Desarrollo de planes de gestin de personas alineados con la poltica y estrategia Desarrollo de planes de formacin teniendo en cuenta las necesidades actuales y futuras de la organizacin y alineados con su poltica y estrategia Conocimiento de las competencias de las personas para adecuarlas a las necesidades de la organizacin Gestin de la promocin de las personas Gestin de la seleccin de personas y su desarrollo profesional Evaluacin del desempeo de las personas y ayudar a mejorarlo Gestin del sistema retributivo Fomento de la implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin Apertura a nuevos canales de comunicacin Las competencias necesarias que defina la organizacin debern satisfacer a las partes

interesadas. De esta forma, las competencias definidas como necesarias ayudarn a la consecucin de los planes estratgicos y al buen desempeo de las actividades de la organizacin, al desarrollo de los valores de la organizacin y al desarrollo de los planes de futuro de las personas.

1.

GESTIN DE PERSONAS: CONCEPTOS GENERALES

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Segn Guy Le Boterf una persona competente es una persona que sabe actuar de

manera pertinente en un contexto particular, que elige y moviliza sus recursos (de la propia persona y del entorno) para obtener un resultado predefinido. Se describen a continuacin algunos de los elementos que parecen en la definicin: Contexto particular: la competencia se aplica siempre en un contexto determinado Capacidad de movilizar: una persona puede poseer los recursos necesarios pero si no los moviliza no actuar con competencia Recursos propios y del entorno: las personas pueden movilizar tanto recursos propios (conocimientos, experiencias, ) como recursos externos (maquinaria, instrumentos, bases de datos,) Obtener un resultado predefinido: la competencia existe cuando se aplica para conseguir un resultado predefinido. Por lo tanto, competencia es la capacidad para movilizar y aplicar correctamente, en un entorno laboral determinado, recursos para producir un resultado definido. Los siguientes elementos caracterizan las competencias: Se expresa mediante una accin Ocurre en un contexto determinado Se puede comprobar La competencia expresa un resultado alcanzable por una sola persona

La competencia contendr la accin a realizar (verbo), los medios a utilizar y el resultado. Por tanto se formular como: Ser capaz de + verbo de accin + medios empleados + resultados

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Una competencia no es un conocimiento (saber), una habilidad (saber hacer), un comportamiento segn las normas de la organizacin (saber estar) o una actitud (querer hacer), sino la integracin de todos esos componentes para el desempeo laboral. Las competencias se definen dentro de un contexto laboral en el que deben ponerse en prctica.

Saber Saber hacer

Competencia Poder hacer Querer hacer Saber estar

Organizacin

Persona

Las competencias son propias de cada empresa, debido a que la misma forma de expresar una competencia puede tener distintos significados. Las competencias que exige cada organizacin dependern de su misin, su estrategia para alcanzar la Visin y de sus Valores. Estos ltimos, los valores o cultura de la organizacin tienen una relacin directa con las competencias ya que la cultura es mantenida y generada por las personas de la organizacin. A continuacin se recoge la definicin de la norma UNE 66173:2003 IN para la gestin por competencias: Gestin por competencias: la gestin por competencias puede definirse como una bsqueda de relacin entre los empleos y las personas, haciendo nfasis en las personas. Es

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

pues un conjunto de prcticas que se aplica para determinar, definir, desarrollar y explotar las competencias individuales y colectivas que una organizacin necesita en el momento presente y necesitar en el futuro, con la perspectiva de adaptarlas o con la de modificar el entorno en funcin de sus caractersticas internas. La gestin por competencias como su propio nombre indica utiliza como base de su gestin las competencias de las personas. Existen numerosas clasificaciones de competencias y diversas formas de denominar a cada tipo de competencia: competencias tcnicas, competencias transversales, competencias genricas, etc. Cada organizacin podr clasificar las competencias segn sus necesidades.

2.1. MODELO DE COMPETENCIAS

Definicin de competencias:

-Planes Estratgicos -Desarrollo de personas -Procesos -Puesto -

- Definicin unvoca - Niveles de competencia - Indicadores

Necesidades actuales y futuras de competencias por puesto/persona Perfil deseable y perfil actual Identificacin de competencias actuales por puesto/persona

Evaluacin del desempeo

Plan formacin Seleccin Rotacin/delegacin Promocin Retribucin

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

La organizacin deber definir las competencias de forma unvoca y establecer en su caso niveles para cada competencia e indicadores. Para ello se definirn los referentes de competencias mediante los siguientes elementos: Expresin estandarizada de la competencia: ser capaz de + verbo + recursos + resultados. Ejemplo: Ser capaz de alimentar la mquina con las materias primas necesarias para poder realizar la produccin en condiciones de calidad y seguridad Actividad con la que est relacionada Recursos de la propia persona: capacidades y conocimiento Nivel de la competencia necesario. La categorizacin puede ser de 3, 4, 5 o los niveles que la organizacin considere. Se denomina nivel de competencia a una categorizacin que se utiliza para definir los progresivos niveles de competencia profesional. En cada nivel se establecern parmetros para la identificacin de cada nivel. Ejemplo: Nivel 0: No necesita desarrollar la competencia Nivel 1: Necesita supervisin Nivel 2: Necesita un mnimo de supervisin Nivel 3: Es autnomo Nivel 4: Capaz de supervisar

Indicadores. Los indicadores deben describir los comportamientos y los resultados de aplicar la competencia: Indicadores de proceso. Los indicadores de proceso son aspectos observables que representan las actividades, comportamientos y actitudes necesarias para obtener el resultado deseado. Ejemplos: Utiliza materias primas apropiadas y comprueba, con herramientas de medicin, la conformidad con las normas requeridas Coloca las materias primas del bastidor en el cargador del torno siguiendo procedimientos operativos y requisitos de seguridad Comprueba la cantidad y calidad necesarias de materias primas segn instrucciones de trabajo, para proceder a su posterior procesado Indicadores de resultado. Los indicadores de resultados son aspectos medibles que dan prueba de la competencia. Ejemplos: N de veces que se para la mquina por una incorrecta alimentacin

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

10

La pieza mecanizada se adecua a lo establecido en el plano o en la instruccin tcnica

La organizacin debe definir y listar las competencias necesarias para satisfacer a todas las partes interesadas (clientes, socios, personas, etc.) para cada puesto y persona. Para ello, la organizacin deber basarse en: Las actividades que realiza la organizacin y los derivados de los planes estratgicos y planes de gestin anuales La definicin de puestos de la organizacin Los valores definidos por la organizacin Planes de desarrollo de las personas. Necesidades detectadas para el desarrollo de las personas

Adems, la organizacin podr basarse en inventarios estndar como los definidos en los Sistema Nacionales de Cualificaciones para la definicin de las competencias necesarias Tras la definicin de las competencias, la organizacin dispondr de un inventario de competencias. Los referentes de competencias debern ser validados por todos los niveles de la empresa. A continuacin se describe cmo definir las competencias necesarias. La organizacin deber conocer las competencias necesarias para llevar a cabo sus estrategias que sern desplegadas a su vez, a travs de los procesos. El desarrollo de las personas y su implicacin, adems del desarrollo de los valores establecidos por la organizacin posibilitan que la misin y visin de la organizacin sean posibles:

Planes estratgicos. Una vez definidos los objetivos estratgicos y los planes
correspondientes, estos sern desarrollados a travs de los procesos. Estos objetivos desplegados a procesos se trasladarn como objetivos a lograr a nivel de grupo o a nivel individual a las personas de la organizacin segn su participacin en los distintos procesos.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Tras definir los objetivos a lograr por las personas la organizacin deber analizar si las personas disponen de las competencias necesarias para conseguir los objetivos. De esta forma la organizacin identifica las necesidades de desarrollo de competencias de las personas. El proceso termina en la evaluacin de la consecucin o no de los objetivos, las razones en caso de no haberlo obtenido, etc. Los resultados de la evaluacin es la informacin de entrada para el siguiente ciclo de establecimiento de objetivos.

Procesos. Para el desempeo deseable de los procesos la organizacin definir

las competencias necesarias. Para ello la organizacin deber analizar las actividades englobadas en sus procesos y las competencias necesarias para el desempeo deseable de dichas actividades. Adems la organizacin podr utilizar como informacin para detectar las necesidades de formacin: Proyectos que se estn realizando y se van a realizar en la organizacin. En el proceso de anlisis de los proyectos se trata de enumerar los proyectos, desgranar las actividades a realizar y obtener por la comparacin con las competencias actuales de las personas las necesidades de formacin. Problemas, no conformidades detectadas en el desarrollo de los procesos que pudieran tener como causa una necesidad. Se describe con mayor detalle la metodologa para definir las competencias derivadas de los procesos en el siguiente apartado

Desarrollo de personas. Mediante la evaluacin del desempeo se conocen las

necesidades actuales que hay en la organizacin y el potencial de las personas para su desarrollo hacia puestos de mayor responsabilidad. Si en la evaluacin del desempeo se realiza a travs de una entrevista la organizacin puede aprovechar la misma para conocer la opinin de las personas acerca de su plan de carrera.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Valores de la organizacin. Los valores de la organizacin definen el modo de

actuar y comportarse en la organizacin. La organizacin podr definir las competencias emocionales necesarias para que los valores individuales y los valores de la organizacin coincidan.

En las siguientes figuras se recogen ejemplos de cuadros que la organizacin puede utilizar para identificar nuevas necesidades de competencias a travs de la revisin de los planes estratgicos y del desarrollo de las personas.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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2. Objetivo estratgico Plan futuro Procesos Tareas Competencias Nivel requerido MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS 14

Perfil deseable
Nombre: Asignacin actual Asignacin futura Nivel competencia actuales Nivel competencia futura

Denominacin (tareas)

Total Plan de carrera profesional:

Fecha:

Responsable:

Hoja

de

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Una vez definidas las competencias deseables en la organizacin y determinada la estructura de la organizacin (organigrama y perfiles de puesto) se evaluar las competencias disponibles por puesto y persona y aquellas que son necesarias tanto a corto como a largo plazo por la organizacin y que no estn disponibles. En caso de que hubiera desajustes, la organizacin deber decidir si: Elaborar un plan de accin para el desarrollo de las competencias Promover a otra persona a ese puesto Seleccionar una nueva persona Subcontratar

Las necesidades de competencias por puesto y persona debern ser revisadas peridicamente teniendo en cuenta los planes estratgicos, el desarrollo de las personas, las actividades y los valores de la organizacin. Es necesaria la evaluacin peridica para definir planes que reduzcan los desajustes. Los resultados de la evaluacin del desempeo junto con otros resultados sern la informacin de entrada para la revisin del plan de gestin y por lo tanto del plan de personas. Para la evaluacin la organizacin utilizar los indicadores y niveles marcados en cada competencia. Tras dichas evaluaciones peridicas, si se ha adquirido un nuevo grado de competencia (niveles de competencia) se reajustar el perfil actual de las personas. El mapa de competencias recoge las competencias que se desarrollan o que se quieren desarrollar en la organizacin y los niveles de competencia deseables y adquiridos por cada persona de la organizacin.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Mapa de competencias
Nivel adquirido: A Nivel deseable: D Competencia Persona A A D Persona B A D Persona C A D

Fecha:

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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2.1.1.

COMPETENCIAS DERIVADAS DE LAS ACTIVIDADES Las competencias deben ayudar a la organizacin a realizar las actividades

conforme a criterios deseables. La competencia est muy ligada a la propia actividad y el anlisis de la actividad es un paso obligado para el anlisis de las competencias. Se definirn competencias para todas las actividades de la organizacin debido a que todas las actividades de forma directa o indirecta tienen repercusin en la satisfaccin del cliente, aunque se pueden priorizar y comenzar por los procesos considerados clave por la organizacin. Se podra partir de los referentes de competencias definidos en los Sistemas Nacionales de Cualificaciones. De esta forma se compara a cada persona con el estndar oficial. Sin embargo esta forma de determinar las competencias tiene como puntos desfavorables que actividades novedosas no tengan referentes en el catlogo de cualificaciones y que cada pas disponga de sus propios referentes con la dificultad que ello implica. Se describe a continuacin una metodologa para definir las actividades de la organizacin: Realizar un diagrama general del conjunto de procesos de la organizacin que muestre las relaciones entre los mismos. Se define el proceso como una secuencia de actividades interrelacionadas entre s y organizadas de una forma lgica para producir un resultado planificado que satisfaga las necesidades o expectativas de los clientes. Mediante diagramas de flujo (representacin grfica de la secuencia de etapas que hay que cubrir para obtener una determinada salida a partir de una entrada tambin determinada) se identificarn las distintas etapas de los procesos Descomponer el proceso general de la organizacin en todos los subprocesos necesarios y confeccionar diagramas de flujo ms detallados para cada uno de ellos. En dicha diseccin se cubrir todo el ciclo del proceso desde la planificacin hasta su ejecucin En una columna anexa al diagrama de flujo de los procesos, listar todas las operaciones que tengan lugar en el proceso

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

18

Asignar a cada actividad el puesto correspondiente y las competencias necesarias teniendo en cuenta las operaciones descritas en cada actividad Es importante describir los procesos tal y como son y no cmo deberan ser. De esta forma la organizacin tendr definido un inventario de competencias para cada

actividad (que deber ser revisado y validado), es decir, las competencias necesarias para realizar las operaciones que integran cada actividad. En la definicin de los procesos existe el riesgo de que no se reflejen todas las actividades que se realizan sobre todo en el caso de personas con gran experiencia quienes dejan de ser conscientes de todas las actividades que realiza. Un mtodo que podra ayudar a evitar esto es la narracin inversa, es decir, iniciar el anlisis desde el resultado de la actividad para desde ese punto de partida retrotraerse hasta el inicio.

2.1.2.

GESTIN DE LAS COMPETENCIAS Una vez definidas las necesidades de competencias de las personas la

organizacin deber establecer planes de accin que permitan el desarrollo y gestin de las competencias. Como se ha mencionado anteriormente una persona habr adquirido una competencia cuando tenga el conocimiento apropiado (saber), sepa ponerlo en prctica (saber hacer), se comporte segn las normas establecidas en la organizacin (saber estar) y est dispuesta a hacerlo (querer hacer). Estos componentes de las competencias son aportadas por las personas mientras que el componente poder hacer, es decir que las personas dispongan de los medios y recursos para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia, es aportado por la propia organizacin. Los comportamientos asociados a las competencias, es decir lo que es observable, se producen por el efecto conjunto de los tres componentes. En el siguiente cuadro se recoge qu herramientas podra utilizar la organizacin para el desarrollo de las competencias a travs de sus componentes:

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Componentes de las competencias

Saber Saber hacer Saber estar Conocimientos Habilidades

Desarrollo a travs de:

Plan de formacin. En este plan de formacin se podrn incluir como tanto la las acciones el formativas, autoformacin

coaching o las tutorizaciones Mapas de conocimiento La Inteligencia emocional para el desarrollo de los comportamientos y habilidades sociales La cultura de la organizacin para el desarrollo de los comportamientos adecuados Querer hacer Actitud Liderazgo para el desarrollo de la motivacin externa(estilo transformacional) La Inteligencia Emocional para el desarrollo de la automotivacin Poder hacer La gestin de las personas a travs de los planes de desarrollo y planes de delegacin La cultura de la organizacin y el liderazgo (estilo transaccional) pueden favorecer el desarrollo de las competencias La gestin de recursos (instalaciones, maquinaria) transaccional y estilo

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

20

2.1.3.

EVALUACIN DEL DESEMPEO El problema del aprendizaje adquirido de forma no reglada es la falta de sistemas

para evaluarlo, lo que provoca que en la mayora de las organizaciones el conocimiento adquirido con la prctica profesional quede oculto. La evaluacin es un proceso de estimacin del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo sus actividades, funciones y responsabilidades en los puestos. Mediante la evaluacin del desempeo la organizacin podr: Valorar de forma objetiva el desempeo de las personas La adecuacin de las personas a los puestos Tomar decisiones como la retribucin, la promocin, basadas en datos y de esta forma garantizar la equidad Motivar a las personas para lograr mejores resultados Reforzar la comunicacin Conocer las reas de mejora

La metodologa de evaluacin debe garantizar la calidad y la transparencia y para ello es necesario que: Se disponga de un referente de competencias claro y unvoco Se defina claramente cmo se realiza la validacin Se base en criterios y personas que garanticen la objetividad

Se propone el siguiente proceso de evaluacin: a) b) c) Primera entrevista para informar sobre el proceso a la persona que va a ser evaluada Histrico de competencias. Se trata de que los evaluados presenten evidencias de trabajos y actividades que hayan realizado en anteriores ocasiones Comprobacin in-situ. Observacin y auto-observacin. La comprobacin insitu supone observar la realidad y dejarlo por escrito. En la auto-observacin, el observador y el observado son la misma persona. La auto-observacin permite

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

21

que se evidencie el comportamiento encubierto, el que no se ve. Se recomienda complementar la comprobacin in-situ con ambos puntos de vista d) Entrevista basada en competencias. Esta es una de las herramientas ms utilizadas. La evaluacin la pueden realizar distintas personas: Evaluacin por superiores Autoevaluacin. Suele cruzarse con la realizada externamente Evaluacin 360. Se trata de un mtodo de evaluacin de mltiples evaluadores que permite determinar las competencias de las personas a travs de otras personas. Con este mtodo y a travs de los cuestionarios de evaluacin se logra aumentar la objetividad, garantizar el tratamiento homogneo y unificar los criterios de evaluacin. Si la organizacin opta por una evaluacin por los responsables y una autoevaluacin, es importante que en la evaluacin el evaluador y el evaluado lleguen a un acuerdo ya que aumenta la credibilidad y confianza en el proceso. El equipo evaluador podr informar al evaluado acerca de su desempeo. Existen algunas orientaciones a tener en cuenta: Claridad en la exposicin Informar de los puntos fuertes a mantener Ser concreto Centrarse en el comportamiento y no en la personalidad Sugerir cmo puede mejorar, proponer alternativas Preguntar su opinin al evaluado Llegar a un acuerdo sobre la evaluacin y sobre cmo mejorar (dejarlo por escrito) Siguiendo los referentes de competencias requeridas y teniendo en cuenta los indicadores de proceso y de resultados, la evaluacin permite conocer las competencias actuales de las personas. Como resultado de las evaluaciones de desempeo se establecern planes de accin acordados entre los evaluados y los evaluadores de cara a mejorar el desempeo individual. La organizacin no debe olvidar que mejorar el desempeo de las personas implica mejorar los resultados de la empresa.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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2.2. APLICACIONES DEL MODELO DE COMPETENCIAS

2.2.1.

LIDERAZGO Dentro de las numerosas definiciones del trmino de liderazgo, se recogen a

continuacin algunas definiciones: El modelo de excelencia EFQM define el liderazgo como la capacidad de visin que sirva de inspiracin a los dems y que, adems, sea coherente en toda la organizacin. Segn el programa PREMIE lder es aquel directivo capaz de lograr un nivel de influencia sobre sus colaboradores, superior al que cabra esperar en funcin del cargo que ocupa. Segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de empresas el liderazgo podra definirse como la capacidad de promover continuo progreso, desde una predisposicin al cambio creador y una visin compartida que ilusiona y mueve a las personas hacia las metas deseadas en cada momento. Como se observa en las definiciones, el liderazgo es un conjunto de competencias que debern ser gestionadas al igual que el resto de competencias por la organizacin. Los lderes debern determinar, evaluar y mejorar el estilo de liderazgo que ejercen a travs de la gestin por competencias.

2.2.2.

SELECCIN Y PROMOCIN La gestin por competencias permite seleccionar a la persona idnea, para cubrir

un puesto vacante, partiendo de las competencias requeridas por el puesto. En funcin de las necesidades de desarrollo de las personas y conociendo las competencias disponibles en la organizacin la organizacin deber decidir si dicha vacante es ocupada por una persona que pertenezca a la organizacin o se selecciona a una nueva persona. El primer paso es la descripcin del puesto que se va a cubrir. Con el modelo de competencias la organizacin podr definir las competencias requeridas al nuevo candidato y

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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de esta forma poder evaluar a los candidatos para ver su adecuacin a las competencias requeridas. La organizacin podr analizar los perfiles de competencias de las personas de la organizacin y promover el desarrollo de las personas. En caso de no ser posible, la organizacin en su proceso de seleccin de personas comparar las competencias requeridas para el puesto y las competencias observadas y evaluadas en su caso, al candidato y el grado de adecuacin entre ambos determinarn los criterios de seleccin.

2.2.3.

FORMACIN Las necesidades de formacin podran definirse como las diferencias entre las

competencias aportadas por las personas y las competencias necesarias tanto actuales como futuras para realizar su trabajo. Por ello la gestin por competencias es clave a la hora de elaborar los planes de desarrollo de personas.

Planes estratgicos Desarrollo de personas Procesos

Competencias adquiridas

Competencias requeridas actualmente

Competencias requeridas en el futuro Desajuste actual Desajuste futuro Mapa de competencias

PLANES FORMACIN

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Los mapas de competencias donde se recogen las competencias actuales de las personas y las competencias deseables tanto a corto como a largo plazo es el punto de partida de los planes de formacin. Los desajustes actuales entre las competencias adquiridas y las requeridas actualmente y los desajustes futuros entre las competencias actuales y las requeridas en un futuro conforman la base de los planes de formacin. La evaluacin del desempeo es la herramienta que permite a la organizacin descubrir las competencias adquiridas por las personas y por lo tanto, detectar los desajustes entre las competencias adquiridas y las requeridas.

2.2.4.

RETRIBUCIN Las polticas retributivas que buscan la gestin personalizada de la retribucin se

basan en lo que aporta cada persona a la organizacin. Las competencias requeridas a las personas establecen la retribucin y los niveles de salario. La organizacin podra definir una retribucin fija por puesto dependiendo de las competencias requeridas para los mismos y su grado de adecuacin. La retribucin variable podra establecerse en funcin de los resultados de la evaluacin del desempeo donde se analizan los objetivos individuales (incluidos los grados de alcance de competencias) y su grado de consecucin. Los criterios de retribucin deben ser claros y garantizar la objetividad y transparencia.

2.2.5.

DELEGACIN Entendiendo la delegacin como el proceso de transmisin de la capacidad de

decisin y de la responsabilidad de actuacin en un determinado mbito de trabajo a un colaborador, los planes de delegacin debern basarse en las competencias adquiridas por las personas de la organizacin.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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Los lderes debern determinar las actividades que se van a transferir y las personas que se van a transferir. Para que este fin se desarrolle con xito es preciso conocer bien dicha actividad y las competencias y deseos de la persona delegada. Es decir, la gestin por competencias permite a las organizaciones elaborar planes de delegacin de forma ms eficaz.

2.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

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