Cuadro de Mando en PRL

Guia para la implantacin de un cuadro de mando integral

en prevencin de riesgos laborales

AT 0136 - 2014
 Cuadro de Mando en PRL

Guia para la implantacin de un cuadro de mando integral

en prevencin de riesgos laborales

AT 0136 - 2014
Edita:
Foment del Treball Nacional
oficinatecnica@foment.com

Con la financiacin de:

Fundacin para la Prevencin de Riesgos Laborales

Con la colaboracin de:

Full Audit S.A.

Diseo grfico:
Veus Veus S.L.

Maquetacin:
Anglofort S.A.

Cdigo accin:
AT-0136/2014
ndice
INTRODUCCIN 5 4.3 40 Fase 2: Designacin del arquitecto
del CMI
CAPTULO 1. 6 MARCO CONCEPTUAL
4.4 41 Fase 3: Definir la arquitectura de la
1.1. 8 Cuadro de mando y cuadro de mando
medicin
integral
4.5 42 Fase 4: Constituir el consenso alrededor
1.2. 10  Las diferentes perspectivas del cuadro de
de los objetivos estratgicos
mando integral
4.6 44 Fase 5: Seleccionar y disear indicadores
1.3. 16 Objetivos e indicadores
CAPTULO 5. 51 IMPLANTACIN DEL CMI DE
CAPTULO 2. 19 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y
PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
2.1. 20 CMI y PRL: conntextualizacin CAPTULO 6. 55 EXPLOTACIN DEL CMI DE PREVENCIN
2.2. 23 Por qu aplicar un cuadro de mando DE RIESGOS LABORALES
integral a la gestin preventiva
6.1. 56 Revisin del CMI
CAPTULO 3. 25 SELECCIN DE OBJETIVOS E 6.2. 58 Toma de decisiones y mejoras del CMI
INDICADORES PARA UN CMI DE 6.3. 59 Comunicacin de resultados
PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
CAPTULO 7. 61 CASO PRCTICO
3.1. 26 Conceptos de empresa y estrategia
7.1. 62 Presentacin de las empresas
3.2. 28 Anlisis preliminar
7.2. 64 Instrucciones de uso de la herramienta
3.3. 35 Seleccin de objetivos e indicadores
excel
CAPTULO 4. 37  DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN
CAPTULO 8. 69 DEFINICIONES
DE RIESGOS LABORALES
4.1 38 Proceso global CAPTULO 9. 71 BIBLIOGRAFA
4.2 39 Fase 1: Apoyo de la direccin
 INTRODUCCIN
iNTROD U CC I N La presente Gua, pretende constituirse como una herra-
mienta de trabajo que permita a todas aquellas personas
con responsabilidades directas o indirectas sobre la ges-
tin de la seguridad y salud en el trabajo (tcnicos de pre-
vencin y trabajadores designados sobre todo), disear,
implantar y explotar un Cuadro de Mando Integral, como
herramienta de gestin y de mejora continua en los proce-
sos preventivos.
Se ha partido de la doble premisa de que, o bien la organi-
zacin dispone de un Cuadro de Mando Integral y quiere
integrar objetivos relacionados con la seguridad y salud
en el trabajo en el mismo, o bien no se dispone de ninguno
y sin embargo, se quieren establecer y gestionar objetivos
preventivos.
Mediante la aplicacin de la metodologa diseada en
cada uno de los captulos de la Gua, se pretende con-
seguir que las organizaciones puedan afrontar con xi-
to, no slo los procesos de gestin de sus objetivos
preventivos (elemento definitorio fundamental de un
cuadro de mando integral) sino que mediante el dise-
o, implantacin y explotacin del Cuadro de Mando
Integral, sean capaces de poner en prctica estrate-
gias holsticas de gestin que les ayuden a cumplir
con gran parte del deber general y especfico que la
Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales y sus
Reglamentos de desarrollo imponen en materia pre-
ventiva.
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5
El concepto de cuadro de mando no es nuevo en el mun-
do empresarial. Deriva del concepto denominado Tableau
de Bord en Francia, que traducido de manera literal, ven-
dra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro
de instrumentos.
La gestin de cualquier rea de una empresa requiere
de un cuadro de mando que, a travs de un sistema de
indicadores, aporte la informacin necesaria para la
toma de decisiones. Para ello, los cuadros de mando
han de presentar la informacin de una forma sinptica
y visual.
En prevencin de riesgos laborales no es habitual trabajar
con cuadros de mando, dado que habitualmente slo se
manejan indicadores relacionados con la siniestralidad.
Sin embargo, cada vez se requieren ms instrumentos de
gestin que permitan optimizar los recursos y mejorar los
resultados por lo que se hace necesario disponer de un
instrumento que nos permita medir la evolucin de la ges-
tin preventiva ms all del cumplimiento legal desde un
enfoque global.
Es difcil encontrar en el mercado herramientas estandari-
zadas que puedan ser adaptadas a la gestin preventiva
de cualquier organizacin. Por otro lado, el diseo de he-
rramientas a medida suele ser costoso y requiere de una
dependencia del proveedor para su mantenimiento. Los
tcnicos de prevencin tampoco suelen contar con la for-
macin o la experiencia para desarrollar por s mismos sus
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 INTRODUCCIN
6

propios cuadros o integrarlos en los generales de las
compaas.
Es por ello que esta Gua pretende dar las pautas para que
cualquier tcnico de prevencin pueda disear e implan-
tar un cuadro de mando a medida sin necesidad de ad-
quirir costosos programas informticos.
aproximacin conceptual al Cuadro de Mando Integral,
sus elementos configuradores, estrategia de empresa,
objetivos, etc. y una segunda parte prctica en la que se
irn describiendo los diferentes pasos para el diseo, im-
plantacin y explotacin de un Cuadro de Mando Integral,
que ser complementada con ejemplos prcticos (captu-
los 3, 4, 5 y 6).

Para conseguir este objetivo, la Gua se estructura en una

serie de captulos que describen cada uno los pasos ne-
cesarios para asegurar la implantacin de un Cuadro de Asimismo, a lo largo de la Gua se podrn encontrar diferentes llama-
Mando Integral en prevencin de riesgos laborales, esta- das con las que se pretende captar la atencin sobre algunos aspectos:
bleciendo las pautas generales para su comprensin y
aplicacin por la empresa, as como una serie de ejemplos
Hace referencia a un elemento sobre el que se propone una reflexin
prcticos para facilitar su aterrizaje en las organizaciones.
del lector

Estos ejemplos prcticos se van a basar en objetivos e

indicadores en un Sistema de Gestin de la Seguridad y
Salud en el Trabajo diseado sobre el estndar OHSAS
18.001:2007 y establecidos para dos empresas ficticias Hace referencia a un elemento sobre el que se pretende llamar la
que nos acompaarn a lo largo de la Gua: Hagomotores, atencin del lector, a modo de ejemplo, a modo de elemento clave,
S.A., empresa que se dedica al diseo, produccin, meca- etc.
nizado y ensamblaje de piezas metlicas para autom-
viles y Vendoservicios Estratgicos, S.L.U., empresa que
desarrolla sus servicios en el rea de la consultora infor-
mtica1.

En concreto, la Gua dispone de dos partes claramente

diferenciadas; una primera parte terica, comprendida 1.Es conveniente, para facilitar el seguimiento de cada uno de los ejemplos de la Gua, comenzar la lectura de la misma por la descripcin
entre los captulos 1, 2, 7 y 8 en la que se lleva a cabo una de la empresa incluida en el captulo 6. Caso Prctico de la Gua

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 Marco Conceptual

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1.1 Marco Conceptual Cuadro de mando y cuadro de mando integral
8

1.1 van a pivotar los diferentes objetivos seleccionados; en el

CMI los objetivos e indicadores, se debern desarrollar, al
menos, en las siguientes perspectivas:
Estas definiciones, que pueden parecer ms o menos abs-
tractas, tienen un aterrizaje ms o menos sencillo en las
organizaciones; un CMI consistir, simplemente, en la de-
finicin, tratamiento y explotacin de un sistema de obje-

Cua d ro d e m a n d o tivos e indicadores, al menos, en las cuatro perspectivas

anteriores, vinculados entre s mediante relaciones cau-
y c ua d r o d e m a n d o sa-efecto que, derivados de la visin y estrategia de la
organizacin, trasladen sus enunciados o filosofas a ac-
i ntegral Objetivos e indicadores Objetivos e indicadores
ciones tangibles y medibles (conecta la definicin estra-
tgica de la empresa con su direccin estratgica).

Un cuadro de mando es una herramienta de gestin que conecta la definicin estratgica de la

facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto empresa con su direccin estratgica.
coherente de objetivos e indicadores que proporcionan
a la alta direccin y a las funciones responsables en las FINANCIERA CLIENTES
organizaciones una visin comprensible del negocio o de
su rea de responsabilidad.

financieros
La informacin aportada por un cuadro de mando, permi-
FORMACIN Y PROCESOS clientes
te enfocar y alinear a los equipos directivos, a las unidades
de negocio, a los recursos y a los procesos con las estra- CRECIMIENTO INTERNOS
tegias de la organizacin, es decir, va a traducir la estrate-
gia y la misin de la organizacin en un conjunto de me-
didas de actuacin que van a proporcionar la estructura procesos inter-
necesaria para formar un sistema de gestin y medicin nos formacin
estratgica. y crecimiento

Un Cuadro de Mando Integral (CMI), se va a diferenciar de Objetivos e indicadores Objetivos e indicadores

un cuadro de mando en las perspectivas sobre las que

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1.1 Marco Conceptual Cuadro de mando y cuadro de mando integral
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Mediante la combinacin de objetivos e indicadores en las enfoque que reconoce que la supervivencia de las orga- (partes interesadas, conocimiento interno, mejora de los
cuatro perspectivas (y no slo focalizndose en los finan- nizaciones pasa por centrarse no slo en la gestin finan- procesos, etc.) que son los que marcarn diferencias en un
cieros) las empresas van a ser capaces de tener informa- ciera sino tambin en una serie de activos intangibles mercado tremendamente competitivo.
cin sobre los hechos pasados as como de disponer de
una informacin muy valiosa de cmo (inductores de ac-
tuacin) se est creando valor para sus clientes (presentes
y futuros), de cmo se est o se deben potenciar las capa-
cidades internas, la bonanza de los procesos operativos y
de soporte, etc., es decir, cmo la empresa est creando Misin, visin y
valores
valor para una actuacin financiera y de negocio adecua-
da a corto, medio y largo plazo. Aspectos
estratgicos:
activos
Los principales elementos definitorios de un CMI, diferen- Medicin intangibles,
cindolo de cualquier posible conjunto de objetivos e in- estratgica necesidades,
dicadores empleado, es que ha de ser un fiel reflejo de la debilidades,
estrategia de la organizacin y que los objetivos se han etc

CMI
de encontrar relacionados (causa-efecto) y en equilibrio
entre objetivos de hechos pasados y sus inductores de ac-
tuacin, es decir, que no se dispondr de un conjunto ais-
lado de objetivos, sino de un todo capaz de medir un re-
sultado final y el camino seguido para conseguirlo. Un CMI Diseo
Comunicacin
ha se ser capaz de traducir la estrategia y misin de la or- estratgico de la
estratgica
ganizacin en un conjunto de medidas de actuacin que organizacin
conformen, de manera complementaria, un sistema de
gestin y de medicin estratgica. Gestin
estratgica de
Este hecho no es balad ya que mediante el uso de un CMI recursos
se pasa de un modelo de negocio en que la visin empre-
sarial se focaliza en un sistema de gestin basado en el
activo material o financiero pasado a otro basado en un

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1.2 Marco Conceptual Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral
10

1.2 Trabajar en las cuatro perspectivas permitir a las organi-

zaciones crear un conjunto equilibrado de objetivos rela-
cionados entre s (de corto, medio y largo plazo) y relacio-
nados tanto con las acciones pasadas como con los pasos
alcanzarlos (mediante relaciones de causa-efecto). Sobre
estas acciones se establecern los objetivos e indicado-
res correspondientes.

LAS D I FER EN T ES necesarios para su consecucin. Asimismo, si la estrategia

de la organizacin tiene un foco importante en un ele-
PERSPECT I VAS D EL mento que no aparece directamente identificado por una
de las cuatro perspectivas, es posible definir una nueva
CUA D RO D E M A N D O perspectiva sobre la que elaborar la estrategia2.
Un dato a tener en cuenta, y expresado de manera sim-
plista, es que las empresas ganan dinero de tres formas:
vendiendo ms, controlando sus costes o mediante una
mezcla de las dos anteriores. En funcin de la estrategia
financiera decidida por la empresa, las actuaciones que

I NTEG RA L Perspectiva financiera

El CMI trabaja el despliegue de objetivos e indicadores en,
al menos, cuatro perspectivas; financiera, de clientes, de
proceso interno y de formacin y crecimiento. A nivel em-
presarial, estas perspectivas van a dar respuesta, de forma
general, a las siguientes preguntas:
Qu deberamos hacer para tener xito finan-
F: ciero?
Qu deberamos hacer para satisfacer a nues-
C: tros clientes?
En qu procesos deberamos ser excelentes
PI: para satisfacer a nuestros accionistas, clientes,
propietarios, acreedores, etc.?
Qu deberamos hacer para asegurar y man-
F&C: tener una capacidad interna para satisfacer a
nuestros accionistas, clientes, propietarios,
acreedores, etc.?
Es la primera a tener en cuenta en el despliegue de la es-
trategia y responde a si la organizacin est logrando, me-
diante la estrategia diseada, los resultados econmicos
esperados para la satisfaccin de accionistas, propieta-
rios, acreedores, etc.
La perspectiva financiera del CMI debe ser el motor e im-
pulsor del despliegue de objetivos en el resto de las pers-
pectivas, es decir, todos los objetivos relacionados con el
cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento de-
ben tener una relacin directa y causar un impacto sobre
los objetivos financieros. Para ello, en el diseo del CMI se
debe empezar por la identificacin de los objetivos finan-
cieros a medio-largo plazo y trazar la serie de acciones
en las restantes perspectivas que sern necesarias para
2.Por ejemplo, si hay un especial inters en el cumplimiento de los requisitos legales de aplicacin, se podr aadir, de forma explcita,
dicha perspectiva en el CMI.
desarrollar, y por tanto los objetivos en la perspectiva fi-
nanciera, variarn sustancialmente. Una estrategia basada
en el incremento de las ventas, se focalizar ms en as-
pectos de crecimiento, mientras que una empresa focali-
zada en el control de costes, se centrar ms en acciones
ligadas con la productividad.
Los objetivos tipo de la perspectiva financiera variarn
mucho en base a la tipologa de empresa y a la fase
en la que se encuentre la organizacin (de crecimiento,
de madurez o de recoleccin), por lo que ser impor-
tante que el gestor de seguridad y salud en el traba-
jo, tenga claramente identificada la fase en la que se
encuentra la organizacin.
Los elementos tpicos de esta perspectiva sobre los que
se suelen trabajar objetivos e indicadores seran:

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1.2 Marco Conceptual Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral
ROI3.
ROCE4.
Tasa de crecimiento de las ventas por segmento.
Mejoras en la utilizacin de los activos.
Rentabilidad de las lneas de productos.
Etc.
El punto de vista del departamento de prevencin de ries-
gos laborales debe ir encaminado, una vez identificada
la estrategia financiera, a analizar cmo aportar valor a la
misma a travs de acciones especficas. Aspectos tpicos
a considerar en este elemento pueden ser, por ejemplo:
En empresas de servicios (como Vendoservicios Estrat-
gicos, S.L.U.):
Cmo influye una buena poltica de coordinacin de Dado que el cliente es el actor ms importante para las
actividades empresariales en la cuenta de explota-
cin de un cliente.
Cmo influyen las condiciones de trabajo (desde el
punto de vista de aspectos psicosociales) en la opti-
mizacin de los tiempos de dedicacin y por lo tanto
en los costes internos del servicio.
En empresas que desarrollan productos (como Hago-
motores, S.A.):
3.Es una razn financiera que expresa el beneficio obtenido de
una inversin en relacin con los costes que sta representa,
expresado como un porcentaje.
4.Es un indicador de rentabilidad que pretende expresar el retor-
no que el inversor obtiene sobre los capitales empleados en un
negocio.
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Cmo influye la adecuacin de los equipos de trabajo
a los requisitos del RD 1215/1997 por el que se estable-
cen las disposiciones mnimas de seguridad y salud
para la utilizacin por los trabajadores de los equipos
de trabajo en los costes unitarios de los productos.
Cmo influye una adecuada poltica de promocin una relacin muy estrecha con las que se describan, a
de la salud en el absentismo de la empresa y por lo
tanto en los costes de produccin.
Perspectiva de cliente
En esta perspectiva se identifican los clientes, segmentos
de mercado, ubicaciones geogrficas en los que la em-
presa compite o competir.
empresas (sin clientes no hay empresas), esta perspectiva
adquiere un valor tremendamente importante en la ges-
tin empresarial y deber tratar de identificar los aspectos
clave para logar la satisfaccin de los clientes, es decir,
deber analizar cmo aportar valor al cliente.
Al igual que en la estrategia financiera, la perspectiva del
cliente puede tener varias facetas que se deben identificar
para poder establecer adecuadamente las acciones a de-
sarrollar y los objetivos asociados. Para ello, el primer paso
ser identificar cmo se quiere diferenciar la empresa:
Ofreciendo productos de calidad.
Disponiendo del mejor servicio de atencin al cliente.
Disponiendo de los mejores productos en relacin a la
calidad-precio.
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11
Disponiendo de los mejores plazos de entrega.
Etc.
Una vez identificada la estrategia de la empresa, se po-
drn establecer las actuaciones a desarrollar que tendrn
posteriori, en la perspectiva del proceso interno.
Los elementos tpicos de esta perspectiva sobre los que
se suelen trabajar objetivos e indicadores seran:
Grado de satisfaccin del cliente.
Porcentaje de retencin de clientes.
Cuota de mercado en determinados sectores.
Etc.
El punto de vista del departamento de prevencin de
riesgos laborales debe ir encaminado, una vez identifica-
da la estrategia del cliente, a analizar cmo aportar valor
a la misma a travs de acciones especficas. Aspectos t-
picos a considerar en este elemento pueden ser, por
ejemplo:
En empresas de servicios (como Vendoservicios Estrat-
gicos, S.L.U.):
Cmo influye la capacitacin de los trabajadores en
la calidad del servicio prestado al cliente.
Cmo influyen las polticas de flexibilidad laboral en
la satisfaccin del cliente con relacin a los trabaja-
dores desplazados a su centro de trabajo.
En empresas que desarrollan productos (como Hago-
motores, S.A.):
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1.2 Marco Conceptual Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral
12

Cmo influyen las condiciones termohigromtricas

en la optimizacin de los plazos de entrega de los En la reunin diaria de produccin, se analizaron los indicadores de planta de la
productos. semana anterior poniendo de manifiesto la tendencia de demoras de entregas
Cmo influyen las rotaciones de puestos de trabajo de los ltimos meses y del aumento de las quejas de los clientes. Tras un anlisis
con riesgos de trastornos musculoesquelticos en la detallado de la situacin entre el responsable de produccin, de calidad, de man-
calidad de los productos elaborados por la empresa. tenimiento y de seguridad y salud en el trabajo se lleg a la conclusin de que las
demoras tenan su origen en varias casusas interrelacionadas entre s:
Perspectiva del proceso interno
Una vez establecidos, tanto los objetivos financieros como Se haba producido un aumento de los accidentes de trabajo sufridos en la lnea de produccin con rela-
de clientes, el siguiente paso consistir en monitorizar los cin al ltimo ao coincidiendo con la adquisicin de nuevos equipos de trabajo sin marcado CE.
procesos internos necesarios para conseguirlos.
Dichos equipos carecan de la totalidad de los elementos de seguridad necesarios. El 87% de los acciden-
tes registrados en los mismos, se deba a causas relacionadas con falta de medidas de seguridad.
Un proceso se puede definir como la serie de acciones o
etapas orientadas a generar un valor aadido sobre un ele- Los trabajadores de baja, o bien no haban sido sustituidos, o haban sido sustituidos por trabajadores de
mento de entrada, para conseguir un resultado que satisfa- empresas de trabajo temporal sin la capacitacin necesaria para el manejo de los equipos.
ga plenamente los requisitos del cliente.
Las horas dedicadas al mantenimiento preventivo de los equipos de trabajo se haban reducido en un 40%
En este caso, para determinar las acciones y objetivos co- mientras que las de correctivo haban crecido en un 30% debido a la ausencia de un plan de mantenimien-
rrespondientes, se debe responder a la pregunta: qu to completo de los equipos por desconocimiento de la totalidad de los requisitos del fabricante (el manual
procesos clave existen o se necesitarn para dar respues- del equipo no estaba traducido al castellano y el responsable de mantenimiento estableci un plan basado
ta a los objetivos financieros y de clientes definidos y que en su experiencia).
aporten valor a los mismos?
Como medida para solucionar el problema de los plazos de entrega a clientes se decidi elaborar dos procedi-
mientos nuevos: uno relativo al mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo y otro relacionado con los requi-
Se deben tener en cuenta todos los procesos clave que
sitos de compras de equipos de trabajo. Asimismo, se estableci un plan de adecuacin de los equipos de trabajo
se necesitan para dar valor al servicio y que generan va-
a los requisitos del RD 1215/1997 por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud para la
lor en el cliente: los procesos de innovacin, los opera-
utilizacin por los trabajadores de los equipos de trabajo y se dispuso, como necesario, revisar los criterios de com-
tivos y los de venta y post-venta y, en caso de no dispo-
petencia de los trabajadores puestos a disposicin para asegurar que, en caso de necesidad, pudiesen desarrollar
ner de alguno, establecerlos y analizarlos desde los
su trabajo como cualquier otro trabajador de la planta dado que slo se estaba solicitando, hasta la fecha, el con-
diferentes puntos de vista en los que se puede generar
trato de puesta a disposicin y el reconocimiento mdico por parte del departamento de recursos humanos.
valor en un procedimiento: los requisitos a cumplir, las

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1.2 Marco Conceptual Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral
interferencias, los ejecutores, la retroalimentacin y las
consecuencias.
Los elementos tpicos de esta perspectiva sobre los que
se suelen trabajar objetivos e indicadores seran:
Aumento de la eficiencia de los procesos de produccin. bucin a la consecucin de las tres perspectivas anterio-
Mejora continua de los procesos.
Tiempos de ciclo.
Etc.
Desde el punto de vista del departamento de prevencin
de riesgos laborales, la interaccin con este elemento es
obvia, crear o incluir dentro de los procesos existentes
aspectos derivados de la seguridad y salud en el trabajo
desde una perspectiva transversal y basada en las com-
petencias ms que en el anlisis funcional para poder
asegurar que, adems de introducir los correspondiente
requisitos preventivos, se integra su gestin dentro de la
empresa. Esta ser una perspectiva en la que, desde el
departamento de prevencin de riesgos laborales, se po-
drn decidir, de forma directa y tangible, acciones con una
repercusin directa sobre la perspectiva.
Destacar que, aunque sea obvio decirlo, una adecuada
gestin de los procesos internos va a tener un claro im-
pacto sobre la estrategia financiera, bien sobre una estra-
tegia de incremento de las ventas al focalizar los mismos
en base a criterios de valor para el cliente, como del con-
trol de costes al poder optimizar la eficiencia de los mis-
mos mediante el control de sus diferentes variables.
01 02 03
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se llega a la ltima de las perspectivas que es, con mu-
cho, la ms conocida por los gestores de la seguridad y
salud en el trabajo, pues no es otra que los trabajadores
de la organizacin, es decir, el capital humano y su contri-
ganizacin debe ser abordado desde una perspectiva hols-
res a travs del desarrollo de los productos o servicios
mediante las habilidades y capacidades que disponen.
En esta perspectiva se persigue analizar y potenciar tres
factores clave (que han de estar interrelacionados entre s
y perfectamente imbricados en los procesos crticos dise-
ados o disponibles) para asegurar que generan valor en
la organizacin:
Las personas que realizan el trabajo y sus competen-
cias.
Los sistemas de informacin disponibles en la empresa.
Los aspectos motivacionales.
La combinacin de los tres redundar en la satisfaccin del
trabajador, principal activo de las organizaciones, lo cual ten-
dr una incidencia directa en su desempeo en la empresa
y, por lo tanto en los objetivos financieros establecidos.
Es en esta perspectiva en la que ms sinergias se van a
producir con la gestin de la seguridad y salud en el traba-
jo, pues ambas comparten un mismo cliente interno, por
lo que la bsqueda de estrategias enlazadas para esta
perspectiva debe resultar relativamente sencilla. Esta
ser, como la perspectiva del proceso interno, una pers-
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13
pectiva en la que, desde el departamento de prevencin
de riesgos laborales, se podrn decidir, de forma directa y
tangible, diferentes acciones.
Trabajar las competencias de las personas que forman la or-
tica y no slo centrada en las competencias funcionales. Se
deben analizar tanto las necesidades relativas a las compe-
tencias estratgicas (las relacionadas con la poltica, misin,
visin y valores de la empresa), como a las competencias
operativas (transversales, riesgos, procesos productivos,
etc.) y personales (por ejemplo, adaptabilidad, comunica-
cin, de relacin en la empresa) para asegurar el crecimien-
to global de las personas en la organizacin y se debe ase-
gurar que dichas competencias tengan un impacto en los
objetivos planteados en las restantes perspectivas.
En relacin a los sistemas de informacin disponibles, es-
tos deben asegurar un adecuado flujo de informacin
bidireccional en la empresa para asegurar el adecuado
desempeo en la organizacin. Conocer si lo que se est
haciendo es correcto (desde cualquier punto de vista, in-
cluido en relativo a la seguridad y salud en el trabajo), la
percepcin de los clientes, accionistas, etc. es clave para
el correcto desarrollo empresarial.
Los factores motivacionales de los trabajadores hacen re-
ferencia al grado de implicacin de los trabajadores en la
organizacin, su identificacin con la empresa o marca. En
este sentido el trabajo de los gestores de la seguridad y
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 01
1.2 Marco Conceptual Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral
14

1.Se define una matriz en la que se indiquen por un lado

RETENCIN
DEL TRABAJADOR
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
Fuente: NTP 1013 INSHT
salud en el trabajo debe ir encaminado al anlisis de qu
factores promueven o disminuyen el grado de implicacin
y motivacin de los trabajadores para poder abordar
estrategias preventivas para favorecerlos o eliminarlos.
Elementos como condiciones de los lugares de trabajo,
grado de participacin de los trabajadores (por ejemplo,
a travs de sugerencias preventivas, rganos de repre-
sentacin especficos), objetivos individuales y colectivos
ligados a aspectos de seguridad y salud, coherencia y
transparencia de niveles superiores con los valores de la
empresa, etc. tendrn un importante impacto en la moti-
vacin de los trabajadores5.
RESULTADOS las perspectivas y en el otro lado los diferentes posibles
objetivos estratgicos.
PRODUCTIVIDAD
DEL TRABAJADOR 2.Se definen los objetivos estratgicos financieros.
3.A partir de los objetivos estratgicos financieros, se de-
SATISFACCIN finen los objetivos estratgicos el rea de clientes en la
DEL TRABAJADOR
siguiente fila.
4.A partir de los objetivos estratgicos de clientes, se
definen los objetivos estratgicos el rea de proceso
interno en la siguiente fila.
PROCEDIMIENTOS CONDICIONES
5.Por ltimo se definirn los objetivos estratgicos rela-
E INFRAESTRUCTURAS DE TRABAJO
cionados con el aprendizaje y crecimiento.
6.Una vez definidos los objetivos estratgicos, se unirn
mediante flechas aquellos objetivos que tengan una
Como se unen las cuatro perspectivas relacin causal directa.
Las anteriores perspectivas del CMI no pueden conside- 7.Si en este ejercicio de vinculacin se detecta que alguno
rarse de forma aislada, sino que deben formar una histo- de los objetivos estratgicos no se pueden vincular con
ria que cuente, cmo y de qu manera, se van a conseguir otros, se deber reconsiderar su mantenimiento en el CMI.
los objetivos financieros de la organizacin.
Tal y como se explic en los puntos anteriores, el departa-
Para ello, se emplearn los Mapas Estratgicos, que son mento de prevencin de riesgos laborales, tendr, de for-
los elementos que permitirn representar de manera gr- ma general, una participacin ms tangible en las perspec-
fica y sencilla las acciones y objetivos para cada una de las tivas del proceso interno y de aprendizaje y crecimiento, y
perspectivas y su relacin causal. ser en ellas y en base al Sistema de Gestin de la Seguri-
dad y Salud en el Trabajo definido (en esta Gua basado en
Los pasos generales que se debern seguir en su elabo-
el Estndar OHSAS 18001:2007) donde se debern definir
racin sern:
los objetivos estratgicos preventivos.

5.Las evaluaciones de riesgos psicosociales o las encuestas de clima laboral sern unos elementos de entrada muy importantes para
focalizar las actuaciones relativas a los factores motivacionales.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 01
1.2 Marco Conceptual Las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral
15

Incremento de la rentabilidad de la empresa

Aumento de las ventas Reduccin de costes Reduccin de financiacin externa

CIERA
FINAN

Mejorar la atencin al cliente Mejorar la imagen de la empresa Aumentar el grado de fidelida del cliente

CLIENTE

4.6. Revisin
4.2. Poltica de SST 4.3. Planificacin 4.4. Implementacin 4.5. Verificacin
por la direccin

INTERNO
CESO
PRO

4.6. Revisin por

4.2. Poltica de SST 4.3. Planificacin 4.4. Implementacin 4.5. Verificacin
la direccin

Y AJO
JE
ZA TRAB
DE
APRENDI
CIONES
CONDI

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 01
1.3 Marco Conceptual Objetivos e indicadores
16

1.3 Hagomotores, S.A. ha establecido como objetivo para el ao el disminuir la valoracin

obj e t i vo s
e in d i ca d o r es
Hablar de un CMI es hablar, sobre todo, de estrategia, ob-
jetivos e indicadores, por lo que parece obvio que, definir
qu se entiende por objetivos e indicadores es una de
las primeras cosas a llevar a cabo.
Segn la norma UNE 66175: 2003 Gua para la implantacin
de sistemas de indicadores, objetivo e indicador se pueden
definir como:
de todos los riesgos detectados en las diferentes evaluaciones de riesgo, pasando los
evaluados como importantes a tolerables. Para valorar si el objetivo se ha cumplido,
han establecido como indicador el % de riesgos totales calificados como importantes
frente a los calificados como tolerables.
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Objetivos operacionales: Se correspondern con las ta-
Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a me- reas especficas que desarrollan los objetivos estratgi-
dir objetivamente la evolucin de un proceso o de una cos y su cumplimiento nos debe llevar a la consecucin
actividad. Los indicadores tienen por objeto proporcio- de los mismos. En alguna bibliografa pueden ser iden-
nar informacin sobre los parmetros ligados a las ac- tificados con el nombre de iniciativas estratgicas.
tividades o los procesos implantados, entre ellos, los
objetivos definidos. As, la idea sobre la que va a pivotar el CMI de prevencin
definido en esta Gua, es que, una vez definidos los objeti-
Es decir, los indicadores, sern los elementos que se em- vos estratgicos, se definir la relacin de acciones-inicia-
pleen para saber si se estn logrando o no los objetivos. tivas-tareas (= objetivos operacionales) que llevarn a su
cumplimiento.
Para el desarrollo del CMI de la presente Gua, se van a em-
plear dos tipos de objetivos; los objetivos estratgicos y Las principales caractersticas de los objetivos sern:
los objetivos operacionales. La terminologa empleada no Han de ser medibles.
es nica ni excluyente, pudindose encontrar bibliografa Han de ser alcanzables, para que se puedan lograr con
que los denomina, por ejemplo, objetivos de nivel 1, 2, 3, etc. flexibilidad y relevantes.
Ms all del nombre con el que se les denomine, lo impor- Han de estar coordinados.
tante es tener claro el concepto que representan cada uno: Han de ser desafiantes y comprometedores.
Objetivos estratgicos: Aquellos que van a dar respues- Han de involucrar al personal.
ta a elementos crticos o prioritarios en la organizacin. Han de poder desarrollarse en planes de actuacin y
Es importante que su consecucin pueda ser dividida estar delimitados en el tiempo.
en tareas.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 01
1.3 Marco Conceptual Objetivos e indicadores
17

dos (estratgicos y operacionales) ya que un CMI debe ex-

presar, de forma tangible, tanto la estrategia y los resulta-
dos esperados (objetivos estratgicos e indicadores de
OBJETIVO ESTRATGICO
resultado) como las actuaciones establecidas para su
consecucin (objetivos operacionales e inductores de ac-
tuacin). No disponer de inductores de actuacin puede
Indicador estratgico llevar a que las iniciativas o actuaciones desarrolladas no
(de resultado)
se alineen con la estrategia de la empresa o se focalicen
en determinadas acciones para su consecucin que pue-
dan perjudicar el desempeo en otras reas estratgicas
de la organizacin.

Las principales caractersticas de los indicadores sern:

OBJETIVO OPERACIONAL 1 OBJETIVO OPERACIONAL 2 OBJETIVO OPERACIONAL 3
Indicador operacional Indicador operacional Indicador operacional
(inductor de actuacin) (inductor de actuacin) (inductor de actuacin)
En cuanto a los indicadores, al igual que en el caso de los De forma general, lo ms sencillo es equipar los indicado-
objetivos, el desarrollo de la Gua se va a desarrollar en res de resultado con los indicadores definidos para los ob-
torno a dos tipos de indicadores; indicadores de resulta- jetivos estratgicos, mientras que los inductores de actua-
do e indicadores de efecto o inductores de actuacin. cin, se referenciarn a los indicadores definidos para los
Los indicadores de resultado, miden, como su propio objetivos operacionales que llevarn al cumplimiento de
nombre indica, el resultado final del objetivo, mientas que los estratgicos.
los inductores de actuacin darn una medicin interme-
dia relacionada con las acciones desarrolladas (objetivos) El CMI debe disponer de un conjunto coherente de ambos
para la consecucin del objetivo final. tipos de indicadores para cada uno de los objetivos defini-
Han de simbolizar una actividad importante o crtica.
Han de tener una relacin lo ms directa posible sobre
el concepto valorado con objeto de ser fieles y repre-
sentativos del criterio a medir.
Los resultados de los indicadores han de ser cuantifica-
bles y sus valores se deben expresar normalmente a tra-
vs de un dato numrico o de un valor de clasificacin.
El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores
ha de superar la inversin de capturar y tratar los datos
necesarios para su desarrollo.
Han de ser comparables en el tiempo6.
Han de ser fiables, es decir proporcionan confianza a los
usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas.
6.La utilidad de los indicadores se puede valorar por su capaci-
dad para marcar tendencias.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 01
1.3 Marco Conceptual Objetivos e indicadores
18

Han de ser fciles de establecer, mantener y utilizar. Vendoservicios Estratgicos, S.L.U. ha decidido como objetivo estratgico para los prxi-
Han de ser compatibles con los otros indicadores del mos 3 aos implantar una poltica promocin de la salud en el trabajo, para lo que se
sistema implantados y por tanto permitir la compara- han definido una serie de objetivos e indicadores7:
cin y el anlisis.

Objetivo Estratgico Indicador Estratgico Objetivo Operativo Indicador Operativo

Implantar una poltica pro- IE1: Porcentaje de trabajadores
mocin de la salud en el tra- que practican deporte al finali-
bajo zar la jornada laboral
IE2: Porcentaje de la poblacin
trabajadora con hipercoleste-
rolemia
IE3: Porcentaje de reduccin
del ndice de Masa Corporal
entre la poblacin trabajadora
OO1: Modificar la Poltica de Se- IO1: Poltica modificada
guridad y Salud en el Trabajo
incluyendo elementos rela-
cionados con la promocin de
la salud
OO2: Llevar a cabo sesiones IO2: Porcentaje de trabajadores
formativas al 100% de los tra- formados sobre los beneficios
bajadores sobre los beneficios de la promocin de la salud
de la promocin de la salud

OO3: Llegar a acuerdos econ- IO3: Porcentaje de acuerdos

micos con 3 gimnasios por cerrados
provincia en la que est pre-
sente la empresa para ofrecer
descuentos a los trabajadores

OO4: Conseguir que el 70% de IO4: Porcentaje de trabajadores

los trabajadores practique de- que practican deporte des-
porte despus de la jornada pus de la jornada laboral
laboral

7.En este caso, los indicadores estratgicos definidos sern indicadores de resultado, mientras que los indicadores operativos sern induc-
tores de actuacin ya que su consecucin llevar a la consecucin del estratgico (en base a la hiptesis planteada por Vendoservicios
Estratgicos, S.L.U.).

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 Cuadro de mando integral
y prevencin de riesgos
laborales

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 02
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES CMI y PRL: Contextualizacin
2.1
CM I y PR L :
cONT E XT UA L I ZAC I N
Si bien el concepto de CMI tiene una larga trayectoria den-
tro del mundo empresarial, su aplicacin al mundo de la
seguridad y salud en el trabajo, es ms bien escasa y no ha
seguido un desarrollo paralelo.
Los motivos de esta baja aplicacin pueden ser varios,
yendo desde el propio desconocimiento por parte de los
gestores, hasta la dificultad de disponer de objetivos e
indicadores adecuados para medir la actuacin preventi-
va de la organizacin y que, a su vez, den respuesta a sus
necesidades clave.
Fijar objetivos en materia de prevencin de riesgos labo-
rales, no slo va a ser un requisito legal (artculo 2.e del RD
39/1997, por el que se aprueba el Reglamento de los Ser-
vicios de Prevencin), sino que va a tener que formar parte
de la planificacin de cualquier sistema coherente de ges-
tin preventiva, ya sea un sistema basado en los requisitos
legales aplicables o en cualquier estndar o norma inter-
nacional de reconocido prestigio (por ejemplo, OHSAS
18001:2007, ILO-OSH 2001 o mtodo Dupont).
01 02 03
20
ILO-OSH 2001
3.9. Objetivos en materia de seguridad y salud en el trabajo
3.9.1. De conformidad con una poltica de SST basada en el examen inicial o exmenes posteriores, tendran que se-
alarse objetivos medibles en materia de SST que deberan:
a. ser especficos para la organizacin, apropiados y conformes con su tamao y con la naturaleza de las activi-
dades;
b. ser compatibles con las leyes y reglamentos pertinentes y aplicables, as como con las obligaciones tcnicas
y comerciales de la organizacin en relacin con la SST;
c. centrarse en la mejora continua de la proteccin de la seguridad y salud de los trabajadores para conseguir
los mejores resultados en materia de SST;
d. ser realistas y posibles;
e. estar documentados, y comunicarse a todos los cargos y niveles pertinentes de la organizacin, y
f. evaluarse peridicamente y, de ser necesario, actualizarse.
Desgraciadamente, tal y como se comentaba al inicio, es Se disponen de objetivos asilados (la mayora centra-
difcil encontrar que las organizaciones, sobre todo en el dos en aspectos de siniestralidad).
caso de pequeas o medianas empresas, gestionen sus Se disponen de objetivos ligados a requisitos corporati-
objetivos bajo la perspectiva de un CMI, encontrndose, vos de la matriz a la que pertenece la empresa.
en la mayora de los casos diferentes posibilidades o com- Se han establecido objetivos e indicadores en algunos
binaciones de las mismas: de los diferentes elementos del Sistema de Gestin de
Se dispone de objetivos generalistas de los que no se la Seguridad y Salud en el Trabajo, pero sin formar un
lleva a cabo seguimiento y que representan, en el mejor conjunto coherente y complementario.
de los casos, parte de la declaracin de intenciones de
las empresas.
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 02
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES CMI y PRL: Contextualizacin
Vendoservicios Estratgicos, S.L.U., antes de decidir implantar un CMI de preven-
cin de riesgos laborales, contaba con los objetivos del Plan de Prevencin de
Riesgos Laborales, que eran siempre los mismos en las sucesivas versiones del do-
cumento:
Cumplir con los requisitos legales de aplicacin en materia de prevencin de riesgos laborales.
La aplicacin coherente y responsable de los principios de la accin preventiva establecidos en el artculo
15 de la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales.
Formar al 100% de la plantilla en materia de prevencin de riesgos laborales.
Disminuir, de manera progresiva, la accidentabilidad de la empresa.
Estrategia, misin, visn, valores son trminos amplia-
mente empleados en el mundo empresarial y escasamen-
dimensin
te dentro de la gestin de la seguridad y salud en el trabajo,
estratgica
y este supone uno de los primeros cuellos de botella que
los gestores de la seguridad y salud en el trabajo han de
salvar. Se ha de pasar de un modelo de gestin depar-
dimensin dimensin tamental basado en una concepcin tcnico-operacional
econmica spp organizativa a un modelo holstico en el que han de convivir, perfecta-
mente imbricadas, las diversas dimensiones que le darn el
carcter de unidad estratgica dentro de la organizacin.
dimensin
tcnico-
Es muy importante tener en cuenta que la gestin preven-
operacional
tiva, en un porcentaje muy elevado, est formada por ele-
mentos intangibles (activos intangibles), cuya cuanti-
01 02 03 04 05 06
21
ficacin, como elemento de valor para la estrategia finan-
ciera de las organizaciones, es tremendamente complica-
da. Establecer cunto ha favorecido a la estrategia empre-
sarial la inversin realizada en capacitacin preventiva de
los trabajadores, justificar el porqu llevar a cabo recono-
cimientos mdicos con una periodicidad menor a la esta-
blecida por los protocolos mdicos, etc., suele resultar
tremendamente complicado para los departamentos de
prevencin si no se cuenta con las herramientas adecua-
das que interrelacionen dichos conceptos con aspectos
de valor para las organizaciones.
Tener claro el concepto de activo intangible y cmo inte-
racciona con la organizacin es necesario para poder ges-
tionar la seguridad y salud en el trabajo de manera eficaz y
eficiente y poder, a posteriori, integrarla en un modelo de
gestin basado en la explotacin de un CMI.
Activo intangible8, en base a la definicin de la NIC9
38 emitida por la IASB10, se puede definir como todo acti-
vo identificable, de carcter no monetario y sin apariencia
fsica, controlable por la empresa y fuente probable de
beneficios futuros para la empresa. De esta definicin re-
8.Para mayor informacin sobre el concepto de activo intangi-
ble y su relacin con la prevencin de riesgos laborales, con-
sultar NTP 751 del INSHT
9.Normas internacionales de contabilidad.
10.International Accounting Standards Board (Junta de Normas
Internacionales de Contabilidad).
07 08 09
 02
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES CMI y PRL: Contextualizacin
sulta sencillo enmarcar la gestin preventiva dentro del
concepto de activo intangible, pudiendo afirmar que la
misma, contribuye de manera total e inequvoca, a au-
mentar (o disminuir en caso de no llevar una adecuada
gestin) el patrimonio intelectual de la empresa.
Pero, cules son los factores que contribuyen a este
capital (activo) intelectual y sobre los que la seguridad y
salud en el trabajo, va a tener una especial incidencia? La
clasificacin ms extendida y aceptada, establece que
el capital intelectual de una empresa est formado por la
suma de su capital humano, su capital estructural y su ca-
pital relacional:
Capital humano: conjunto de conocimientos, habilida-
des y actitudes de los trabajadores que la empresa uti-
liza mientras estn contratados.
Capital estructural: conjunto de conocimientos, proce-
dimientos y prcticas interiorizados por la organizacin
que pertenecen a la empresa y que permanecen en ella
despus de que los trabajadores que los han generado
la abandonan.
Capital relacional: conjunto de conocimientos y capaci-
dades basadas en las relaciones externas e internas de la
empresa con todos los agentes con los que interacta.
Conocer y poder dividir cada una de las actividades pre-
ventivas (intangibles), dentro de cada uno de los diferen-
tes capitales intelectuales, ser importante para el pos-
terior ejercicio de anlisis y decisin de los objetivos e
indicadores que pasarn a formar parte del CMI:
01 02 03
22
CAPITAL HUMANO
Competencia, formacin y toma de conciencia.
Medicin y seguimiento del desempeo: Vigilancia de la salud.
Control operacional: control de riesgos ergonmicos, psicosociales, higinicos.
Etc.
CAPITAL ESTRUCTURAL
Sistema de Gestin: plan de prevencion de riesgos laborales.
Identificacin de peligros, evaluacin de riesgos y determinacin de controles.
Control operacional: inspecciones de seguridad.
Etc.
CAPITAL RELACIONAL
Control operacional: coordinacin empresarial.
Comunicacin, participacin y consulta.
Respuesta ante las emergencias.
Etc.
Por ltimo, tal y como se estableca en la introduccin, la de encontrarse formalizadas, vendrn impuestas por di-
Gua se desarrolla partiendo de la premisa de que; o bien, ferentes reas de la organizacin, nos lleva a focalizar la
el departamento de prevencin de riesgos laborales va a Gua en el desarrollo de objetivos e indicadores del rea
tener que establecer objetivos preventivos para el CMI de preventiva, en las otras dos perspectivas en las que s se
la empresa, o bien no existe y se gestionan objetivos. Esta puede encontrar, de forma tangible, una relacin directa
premisa, que entendemos abarcar la mayor parte de las entre el concepto que desarrollan y las posibles actuacio-
situaciones, unida al hecho de que las estrategias finan- nes ligadas a la gestin preventiva; la perspectiva del pro-
cieras y de cliente (y por lo tanto sus objetivos), en el caso ceso interno y de aprendizaje y crecimiento.
04 05 06 07 08 09
 02
2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Por qu aplicar un cuadro de mando integral a la gestin preventiva
23

2.2 que se est siguiendo es vlido para conseguir los objeti-

vos planeados; datos sobre cuotas de mercado, precio
medio de productos, gustos de los consumidores, son as-
pectos que se deben tener en cuenta en cualquier organi-
tica, dinamizadora y transformadora: adems de resultar
relativamente sencillo incorporar elementos preventivos
(dada la gran cantidad de elementos clasificables como
activos intangibles), va a tener un foco comn con el CMI:

PO R Q U A P L I CA R zacin hoy en da. Si esto es as, cul es el motivo por el

que en un rea tan importante y transversal para las orga-
UN CUA D R O DE nizaciones, como la seguridad y salud en el trabajo, no se
tenga tambin en cuenta en todos los casos?
MAN D O IN T EG RA L
la perspectiva de formacin y crecimiento, lo que ayuda-
r a integrar la seguridad y salud en el trabajo dentro de
la estrategia de la empresa como un rea decisiva ms y
a integrar su gestin dentro de la estructura de toma de
decisiones (lo cual, asimismo, es un requisito legal a

A LA G EST I N Es aqu, dnde la extensin del CMI como modelo de

gestin a la seguridad y salud en el trabajo, toma el prota-
cumplir).

PR E V E N T I VA gonismo y el valor de una herramienta transversal, hols- En particular, el CMI ayudar, de forma global, a:

En el CMI de Hagomotores, S.A., tras el anlisis empresarial efectuado, se ha estable-

Peter F. Drucker: La mejor estructura
cido la necesidad de trabajar en la coordinacin empresarial con los proveedores de
no garantizar los resultados ni el ren-
servicios que acceden a sus instalaciones para lo que se han establecido los siguientes
dimiento. Pero la estructura equivoca-
objetivos:
da es una garanta de fracaso

Toda organizacin que busque resultados excelentes ha
de gestionar sus actividades y recursos mediante un con-
junto de sistemas, procesos y datos que les permitan la
toma eficaz de decisiones en cualquiera de las reas fun-
cionales que la componen.
Poder tomar decisiones va a llevar necesariamente impl-
cito, el disponer de los datos necesarios para poder valo-
rar, a priori, si el camino a seguir va a ser el acertado, o si el
Objetivo estratgico: Alinear a la totalidad de los proveedores con los estndares de Seguridad y Salud en
el Trabajo de Hagomotores, S.A.
Objetivo operativo (OE-05-01): coordinacin segn procedimiento con el 80% de empresas.
Mediante el control y anlisis del objetivo operativo, Hagomotores, S.A. estudi durante un ao las ac-
tividades de coordinacin llevadas a cabo pudiendo valorar la incidencia de las diferentes actuaciones
llevadas a cabo (como el envo de una carta recordatoria y la implantacin de un software de gestin) en
el cumplimiento del objetivo estratgico.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 02
2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Por qu aplicar un cuadro de mando integral a la gestin preventiva
24

1.Disponer un sistema de gestin estratgica de la segu-
ridad y salud en el trabajo, mediante la monitorizacin
de las acciones clave dentro los diferentes elementos
del SGSST.
2.Disponer un sistema de medicin estratgica de la se-
guridad y salud en el trabajo, ayudando a disponer de
una visin global para poder optimizar la toma de deci-
siones:
a.Mostrar la influencia que cada proceso, medida o
actuacin preventiva ha ejercido sobre los resulta-
dos.
b.Permitir priorizar los procesos, medidas o actuacio- cin e informacin interna para asegurar la compren-
nes preventivas. sin, asuncin y alineacin global con los objetivos de-
c.Ayudar a optimizar la gestin preventiva. cididos.
d.Pondr a disposicin herramientas para aumentar la 4.Alinear la gestin de la seguridad y salud en el trabajo
eficacia y eficiencia de la gestin preventiva. con la misin, visin y valores de la empresa, as como
3.Disponer un sistema de comunicacin-formacin-in- con sus estrategias.
formacin estratgica de la seguridad y salud en el tra- 5.Posicionar la gestin de la seguridad y salud en el tra-
bajo. Al llevar a cabo un despliegue de actuaciones bajo como elemento clave en la empresa.
dentro de la empresa necesitar de la necesaria forma-

OE-05-01
OE-05-01
Coordinacin realizada segn procedimiento con el 80% de las empresas externas
70 100,0

90,0
Coordinaciones 60
Empresas
segn % empresas/coordinaciones 80,0
externas

% coordinaciones segn
procedimiento 50 70,0
Enero 20 60 33,3

procedimiento
Febrero 21 62 33,9 40 60,0
N de

Marzo 10 25 40,0 50,0

Abril 11 20 55,0 30
40,0
Mayo 18 35 51,4
20 30,0
Junio 20 35 57,1
Julio 25 40 62,5 20,0
10
Agosto 22 25 88,0 10,0 Coordinaciones
segn procedimiento
Septiembre 20 28 71,4 0 0,0
Octubre 20 29 69,0 Empresas externas
ril
o

zo

lio

to

re

e
ay

br

br

br
er

er

ni
Ab

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Ju
Ju
br
En

m
M
Noviembre 26 36 72,2
M

Ag

ct
ie

ie

ie
Fe

O
pt

ov

ic
% de coordinaciones

D
Diciembre 25 34 73,5

Se

N
segn procedimiento
RESULTADO 55,5 Objetivo
Meses
OBJETIVO 80%

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 Seleccin de objetivos e indicadores
para un CMI de prevencin de
riesgos laborales

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 03
3.1 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Conceptos de empresa y estrategia
26

Tal y como se indicaba en el captulo anterior, fijar objeti-

vos va a formar parte de cualquier sistema de gestin de
la seguridad y salud en el trabajo independientemente
de la base sobre la que se disee.
El proceso de fijar objetivos en el rea de seguridad y sa-
lud en el trabajo va a requerir de un proceso sistemtico
de anlisis y reflexin para asegurar una eleccin apropia-
da y coherente con los intereses de la organizacin en
todas sus dimensiones (tanto estratgica, como legal y
funcional). Este anlisis y reflexin va a tener que incluir
no slo aspectos tcnico-funcionales del rea preventiva,
como el marco legal aplicable o los resultados de los pro-
cesos de identificacin y evaluacin de riesgos, sino que,
dado que el CMI se ha integrar en todas las reas de la or-
ganizacin, se deber llevar a cabo un examen global de
empresa, abarcando todas sus dimensiones y procesos.
3.1
conceptos de
empresa y
estrategia
El CMI es una herramienta para trabajar la estrategia de
las empresas a travs de una serie de actuaciones rela-
cionadas y medibles. Por ello, parece obvio que, uno de
los principales elementos a tener claro, previo al diseo
del sistema de objetivos e indicadores, va a ser la defini-
cin de dos conceptos claves en todo el proceso: el con-
cepto de empresa y de estrategia (as como gestin es-
tratgica).
Una empresa, segn la definicin dada por la RAE11, es
una unidad de organizacin dedicada a actividades indus-
triales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines
lucrativos.
Toda empresa va a tener, en mayor o menor medida, una
serie de elementos definitorios:
Suele estar formada por diversos sistemas de gestin
(formales o no): que son un conjunto de elementos in-
terrelacionados que trabajan para establecer una pol-
tica y unos objetivos y cumplirlos. Incluye los medios
(humanos, materiales, econmicos), las actividades,
prcticas, procesos, etc.
Estos sistemas de gestin, dan respuesta a los pro-
cesos en los que se encuentra inmersa la compaa
(procesos formales o no).
Est influenciada por una serie de Stakeholders (o par-
tes interesadas).
Le aplican disposiciones legales (incluidas las relativas
a la prevencin de riesgos laborales) que ha de cumplir.
Por estrategia podemos entender (Kenneth Richmond
Andrews12) patrn de los principales objetivos, propsitos o
metas y polticas y planes esenciales para lograrlos, estable-
cidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
Este concepto, sin embargo, no es nada nuevo, slo hay
que pensar en cmo los generales de la antigua Grecia,
dirigan a sus efectivos para la defensa o ataque, cmo se

11.Real Academia Espaola.

12.Destacado economista y acadmico norteamericano acreditado con el papel fundamental en la introduccin y popularizacin del con-
cepto de estrategia de negocio.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 03
3.1 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Conceptos de empresa y estrategia
27

lleg a forjar el gran imperio romano.., todo a base de es-

trategias.
Implantar un CMI en el rea de seguridad y salud en el tra-
bajo, va a requerir un importante esfuerzo de cambio por
parte de los gestores de prevencin; se debe pasar de foca-
lizarse en los problemas del da a da y en un mbito de apli-
cacin ms o menos estrecho, a pensar, planificar y gestio-
nar estratgicamente, entendiendo la seguridad y salud en
el trabajo como una unidad ms de la organizacin, cuyos
xitos o fracasos van a tener una importante repercusin en
los resultados de la empresa (tanto en los resultados finan-
cieros, como en los resultados frente a cualquiera de las
partes interesadas o stakeholders que la afectan).
Pero, en qu consiste gestionar la seguridad y salud en el
trabajo estratgicamente? Gestionar de manera estrate-
gia la seguridad y salud en el trabajo implica el proceso
Proces
os estr
atgico
s
Proceso
s operati
Identificacin
de necesidades Diseo Desarrollo Hacer
del cliente
Vendoservicios Estratgicos, S.L.U. es una organizacin en la que apenas se produ-
cen accidentes de trabajo, focalizar las acciones preventivas en la medicin de los
diferentes ndices de siniestralidad y en la reduccin de los mismos, aportar valor a
la compaa?, o (sin dejar de controlar la accidentabilidad, por supuesto) focalizar las
actuaciones en cmo la capacitacin preventiva de los trabajadores desplazados en
un cliente redundar en los mrgenes de explotacin de la cuenta de resultados de la unidad de negocio,
no aportar un valor diferencial a la organizacin?
mediante el cual, tras un anlisis de los factores, tanto Para ello, es necesario que el gestor de la seguridad y sa-
internos como externos, de la organizacin, se formulan, lud en el trabajo lleve a cabo un proceso global que puede
implementan y evalan polticas, prcticas o planes en desarrollarse en las siguientes fases mediante un proceso
materia de seguridad y salud en el trabajo que ayudan a la de mejora continua:
organizacin a alcanzar sus objetivos globales de empre- 1.Anlisis estratgico: en el que, partiendo de los requi-
sa. Es el proceso de especificar los objetivos preventivos sitos legales aplicables y requisitos y estado del Siste-
estratgicos de la organizacin, desarrollando las actua- ma de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo,
ciones para alcanzarlos. hay que comprender la posicin estratgica de la orga-
nizacin y analizar qu elementos del mismo tendrn
un mayor impacto en la misma (tanto positivo por su
presencia, como negativo por su ausencia).
Debe incluir un anlisis de las amenazas y oportunida-
des que el entorno presenta a la organizacin, as como
vos
Proceso las fortalezas y debilidades de la misma, desde el pun-
s de sop
orte to de vista de la gestin preventiva, para poder llevar a
cabo el adecuado diseo y despliegue de la estrategia
Satisfaccin a seguir. Es recomendable que en el desarrollo de esta
Mercado Servicios de necesidades planificacin se tengan en cuenta, asimismo, los princi-
del cliente pios de la accin preventiva, recogidos en el artculo 15
de la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales.

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 03
3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
28

2.Planificacin estratgica: en la que se deben estable-

cer los elementos de trabajo y la estrategia para el des-
pliegue de las acciones necesarias (acciones, recursos,
plazos, etc.). Es recomendable que en desarrollo de esta
perados y emprender, en su caso, los cambios nece-
sarios.

El CMI de prevencin de riesgos laborales, se debera

planificacin se tengan en cuenta, asimismo, los crite-
rios establecidos en los artculos 8 y 9 del RD 39/1997.
3.Implementacin estratgica: en la que se pondr en
prctica la planificacin estratgica.
4.Retroalimentacin estratgica: en la que se deben
analizar los resultados para compararlos con los es-
3.2
incluir a partir de la fase de implementacin estratgica
como elemento de traduccin de la estrategia y de medi-
cin de los resultados; el CMI establecer cmo se repar-
AN LISIS
ten las diferentes acciones que se hayan definido dentro PRELIMIN AR
de las cuatro perspectivas.

Una vez que han quedado claros los conceptos de em-

presa y estrategia (y tenindolos siempre en cuenta)
antes del despliegue de objetivos e indicadores que
conformarn el CMI se deber llevar a cabo, tal y como
se especificaba en el punto anterior, un anlisis estrat-
gico como marco de partida del proceso para poder de-
terminar las reas, aspectos y actuaciones sobre las que
trabajar en el posterior despliegue de objetivos.
Anlisis
estratgico Planificaci Este anlisis, para poder resultar adecuado, ha de llevarse
n a cabo bajo una doble vertiente:
estratgica Implementa
cin Anlisis empresarial.
estratgica Retroalimen Anlisis de la situacin del Sistema de Gestin de la
tacin
estratgica Seguridad y Salud en el Trabajo.

Anlisis empresarial
Dentro del anlisis empresarial, se debern analizar, al
menos, los siguientes elementos:

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 03
3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
DISEO, IMPLANTACIN Y EXPLOTACIN DE UN CMI EN PREVENCIN
DE RIESGOS LABORALES
FASE DE
ANLISIS
Anlisis

empresarial
Anlisis SGSST
 experiencia nos dice que, desgraciadamente, esto no es
1.Misin, visin y valores de la empresa
En este punto, debemos llevar a cabo un anlisis de los
pilares sobre los que se debe sustentar toda organizacin,
su misin, visin y sus valores.
Misin: la misin de la empresa responde a la pregunta del
porqu de una empresa y se define como la finalidad de la
misma, quien es, qu pretende, porqu lo hace. La definicin
de la misin debe se amplia, concreta, motivadora y posible,
debe dar a conocer el negocio al que se dedica y hacia qu
negocios o actividades puede encaminar su futuro
Misin de Hagomotores, S.A.: Innovar, desarrollar, crecer
sostenidamente y producir productos con alto valor aa-
dido que satisfagan a nuestros trabajadores, clientes,
proveedores, accionistas y sociedad.
01 02 03
nuestro trabajo.
Visin: la visin de una empresa expresa la forma en la que
se quiere presentar en el futuro (suele presentarse para un
plazo de tiempo determinado, que no debe ser menor de
3 aos).
Visin de Hagomotores, S.A.: Ser una empresa lder en nues-
tro sector convirtiendo a nuestros clientes y trabajadores
en partners y copartcipes de nuestro xito empresarial.
Valores: los valores son la forma en que queremos conse-
guir nuestro desarrollo empresarial, cmo vamos a hacer
las cosas y como nos vamos a comportar con cada uno de
nuestros stakeholders.
Valores de Hagomotores, S.A.: Compromiso con nuestros
trabajadores, respeto por el entorno, calidad en todos
04 05 06
29
nuestros desarrollos, innovacin como piedra angular de
2.Procesos de la empresa
Uno de los ejercicios ms importantes a desarrollar en el
seno de cualquier organizacin es el conocimiento pro-
fundo de la misma. Qu hace, quien lo hace, cmo se hace,
cuando se hace, dnde se hace, etc. pueden parecer ele-
mentos superfluos y obvios para la mayora de los ges-
tores de departamentos de prevencin, sin embargo, la
as en todos los casos.
Un buen ejercicio para
el conocimiento de la
empresa puede ser el
anlisis de su mapa de
procesos. En el caso
de no disponer del mis-
mo, o no llevar a cabo una gestin por procesos,
es recomendable llevar a cabo un anlisis siste-
mtico de cada una de las acciones y departa-
mentos involucrados en el desarrollo del produc-
to o servicio, as como sus elementos de cruce.
3.Estado de la empresa
En este elemento es importante analizar el estado de la
empresa desde las siguientes perspectivas ya que de-
07 08 09
 03
3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
pendiendo de la fase en la que se encuentre, las posibles
actuaciones a desarrollar, tanto a nivel general, como es-
pecficas en materia de seguridad y salud en el trabajo,
variarn significativamente:
Empresas en fase de crecimiento: son empresas que se
encuentran en la fase ms temprana de su ciclo de vida,
con productos o servicios con un elevado potencial de
crecimiento. En esta fase, no es determinante tener un
excelente rendimiento sobre el capital invertido, sino
ms bien crecimiento en venta, en clientes, segmentos
de mercado, regiones, etc.
Empresas en fase de sostenimiento: son empresas en
las que, pese a que se sigue fomentando el crecimiento
mediante inversiones o reinversiones de capital, se exi-
ge que tengan un excelente rendimiento sobre el capi-
tal invertido.
Empresas en fase de cosecha: son empresas que han
llegado a una fase madura de su ciclo de vida en las
que no se van a llevar a cabo inversiones importantes
ms all de las necesarias para el mantenimiento de
equipos y capacidades. Las pocas inversiones que se
hagan, requerirn de un retorno muy rpido siendo su
objetivo financiero principal el retorno del cash flow.
4.Amenazas y oportunidades que el entorno presenta
a la organizacin, as como las fortalezas y debilida-
des de la misma
Se deber llevar a cabo un anlisis DAFO de la organizacin
como herramienta de partida de las futuras estrategias.
Para ello, se analizar la empresa desde las perspectivas:
01 02 03
Interna: analizando las debilidades y fortalezas de la or-
ganizacin que pueden constituirse en problemas o
factores diferenciales de la misma. Aqu se podrn ana-
lizar los procesos de la organizacin, departamentos,
sistemas, caractersticas, etc.
Externa: analizando las amenazas y oportunidades del
mercado en el que opera la empresa. Se analizarn as-
pectos como entorno, factores socioeconmicos, com-
petencia, etc.
5.Otros sistemas implantados en la empresa
Resulta tambin importante analizar qu otros sistemas
de gestin se encuentran implantados en la empresa,
para verificar los requisitos que su mantenimiento impone
a la organizacin as como los motivos que han llevado a
la misma a su adopcin. Un sistema de gestin medioam-
biental, por ejemplo, dar pistas sobre los compromisos
que la empresa ha adquirido con el medio ambiente,
requisitos contractuales o de mercados, etc.
En estos casos, es tambin importante que se analicen los
elementos comunes que pueden presentar los sistemas
de gestin de forma que se puedan identificar sinergias
para el desarrollo de estrategias conjuntas que beneficien
a la organizacin transversalmente.
6.Stakeholders
Ninguna empresa acta como un ente aislado y se en- tes con los que se debe hilvanar la posterior estrategia:
cuentra influenciado por diversos grupos que se deben
identificar y conocer cules son los intereses que los mue-
04 05 06
30
ven. La tendencia actual se basa en identificar los grupos
de inters de las organizaciones y analizar cmo deben
ser tratados, extendiendo el concepto de parte interesada,
no slo a los inversores, empleados y proveedores y clien-
tes, sino a otros grupos como grupos polticos, asociacio-
nes comerciales, sindicatos, sociedad en general, etc.
En una empresa certifi-
cada bajo la Norma SA
8000 de Responsabilidad
Social, se podr aprove-
char el punto relacionado
con el control de los pro-
veedores/subcontratistas
y sub-proveedores (que exige procedimientos
para la evaluacin y seleccin) para incluir, en
dichos criterios, aspectos relacionados con la
seguridad y salud en el trabajo.
Anlisis de la situacin del Sistema de Gestin de la Se-
guridad y Salud en el Trabajo
A la hora de llevar a cabo el anlisis del Sistema de Gestin
de la Seguridad y Salud en el Trabajo es necesario tener
en cuenta dos criterios complementarios y no excluyen-
1.Criterio de anlisis objetivo de cumplimiento de requi-
sitos o resultados.
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 03
3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
2.Criterio de anlisis subjetivo de valor aadido para la
empresa.
La valoracin objetiva de cumplimiento de requisitos o re-
sultados, es la ms sencilla y con la que ms familiariza-
dos estn los gestores de prevencin. Dicha valoracin
vendr dada, principalmente, por procesos de anlisis sis-
temticos, documentados y objetivos del Sistema de Ges-
tin de la Seguridad y Salud en el Trabajo, como por ejem-
plo anlisis de estadsticas de siniestralidad o auditoras,
que podrn ser tanto internas, como externas.
Estos procesos, servirn para determinar y poner de ma-
nifiesto, los elementos, tanto normativos como de siste-
ma, en los que la organizacin no asegura un total cum-
plimiento o sus resultados no son los deseables o
esperados y podrn servir como punto de partida para,
en el posterior anlisis subjetivo, valorar la adecuacin
de incluirlos o no en las planificaciones estratgicas de
despliegue del CMI.
Es tambin importante dejar claro que, el hecho de no
incluir un elemento del Sistema de Gestin de la Seguri-
dad y Salud en el Trabajo dentro del despliegue del CMI,
no implica, de ninguna manera, que dicho elemento no
sea ni trabajado ni monitorizado internamente. No hay
que perder de vista jams la perspectiva de que, detrs
de casi todos los elementos de un Sistema de Ges-
tin de la Seguridad y Salud en el Trabajo, subyace el
cumplimiento de requisitos legales que, como no poda
01 02 03
31
Vendoservicios Estratgicos, S.L.U. pese a ser una organizacin en la que apenas se
producen accidentes de trabajo, est obligada a, en caso de producirse alguno, llevar
a cabo, tanto las correspondientes notificaciones oficiales, como las correspondien-
tes investigaciones (en el caso de que dicho accidente pueda ser considerado como
dao para la salud del trabajador segn la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos
Laborales)13 con el fin de evitar si repeticin.
ser de otra forma, son de obligado cumplimiento para una perfecta imbricacin entre las conclusiones obteni-
las organizaciones sean o no considerados estratgicos das en el anlisis empresarial y el anlisis del Sistema de
o de valor trascendental para el desempeo de la em- Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Entre estos
presa. criterios se podra sealar:14
Puesta en valor de aquellos activos intangibles que
Una vez se dispone del previo anlisis objetivo, se debe conforman el Sistema de Gestin de la Seguridad y Sa-
abordar el necesario y complementario anlisis subjetivo lud en el Trabajo, partiendo del axioma de que el au-
del Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Tra- mento del capital intelectual de una empresa redunda a
bajo. Este anlisis se deber llevar a cabo teniendo en medio-largo plazo en el beneficio de la misma. Entre los
cuenta diversos criterios que tendrn como fin conseguir que se podran encontrar aspectos como:
13.Para ms informacin sobre los conceptos de accidente de trabajo y dao para la salud de los trabajadores, se puede consultar la
publicacin La judicializacin de los conflictos en materia de seguridad y salud laboral. http://prl.foment.com/es/publicaciones-pre-
vencion-riesgos-laborales/buscador.
14.Tanto los criterios como los diferentes elementos expuestos, responden a criterios meramente enunciativos y de ejemplos prcticos
debiendo, cada una de las empresas, llevar a cabo un anlisis interno de sus necesidades.
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 03 3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
32

Capital humano Capital estructural

PUNTO ESTNDAR PUNTO ESTNDAR

ACCIN-POSIBLE OBJETIVO ACCIN-POSIBLE OBJETIVO
OHSAS 18001:2007 OHSAS 18001:2007

Punto 4.4.1 Recursos, Punto 4.4.1 Recursos,

Proceso de despliegue de funciones y responsabilidades Estrategias en los cambios del responsable del Sistema de
funciones, responsa- funciones, responsa-
en materia de seguridad y salud en el trabajo en la empresa. Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
bilidad y autoridad. bilidad y autoridad.

Capacitacin preventiva del personal que se encuentra Procedimentacin (con inclusin de criterios de seguridad y
desplazado en empresas clientes. salud en el trabajo) en los procesos clave de la empresa.
Punto 4.4.2. Compe-
tencia, formacin y Identificacin de los trabajadores con los valores de la em- Proyectos en los que se desarrollan trabajos multi-depar-
toma de conciencia. presa. tamentales y se encuentra incluido el departamento de
prevencin de riesgos laborales.
Compromiso de los trabajadores con la organizacin. Punto 4.4.6. Control
operacional. Adecuacin de equipos de trabajo a los requisitos del Ane-
Punto 4.5.3. Investiga- xo I del RD 1215/19797 por el que se establecen las disposi-
cin de incidentes, no ciones mnimas de seguridad y salud para la utilizacin por
conformidad, accin Nivel de absentismo por IT/AT. los trabajadores de los equipos de trabajo.
correctiva y accin
preventiva. Inclusin de requisitos de seguridad y salud en el trabajo en
los departamentos de compras (de bienes y servicios).

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 03
3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
33

Capital relacional Elementos del Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo que tengan una
influencia directa sobre la productividad de la empresa. Entre los que se podran encon-
PUNTO ESTNDAR trar aspectos como:
ACCIN-POSIBLE OBJETIVO
OHSAS 18001:2007

Participacin de personal directivo como ponentes en foros PUNTO ESTNDAR

ACCIN-POSIBLE OBJETIVO
Punto 4.4.2. Compe- especficos de seguridad y salud en el trabajo. OHSAS 18001:2007
tencia, formacin y
toma de conciencia. Asociacin de la empresa a organismos especficos de Contribucin de mejoras de rendimiento relativas a las con-
Punto 4.4.6. Control
seguridad y salud en el trabajo. diciones de los lugares de trabajo (diseo de espacios,
operacional
condiciones termohigromtricas, etc.).
Cmo actividades de coordinacin empresarial afectan a
las quejas o reclamaciones de clientes. Elementos relativos a produccin relacionados con el con-
Punto 4.5.1. Medicin trol de costes.
Punto 4.4.6. Control
Cmo actividades de coordinacin empresarial redundan y seguimiento del
operacional.
en el valor de marca de la organizacin (incluyendo, por desempeo. Mejoras que conllevan aspectos relacionados con la pro-
ejemplo, dichos aspectos en las encuestas realizadas a mocin de la salud.
clientes).
Punto 4.5.3. Investiga- Elementos relacionados con la siniestralidad de la empresa.
cin de incidentes, no
conformidad, accin
correctiva y accin Elementos relacionados con el absentismo de la empresa.
preventiva.

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 03
3.2 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Anlisis preliminar
34

Elementos del Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo que tengan una Una vez hecho este doble anlisis, la empresa se encontrar en condiciones de disponer
influencia directa sobre la cuenta de resultados de la empresa. Entre los que se podran los elementos-acciones en materia Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Tra-
encontrar aspectos como: bajo sobre los que llevar a cabo el posterior despliegue del CMI mediante la asignacin de
los pertinentes objetivos e indicadores.

PUNTO ESTNDAR
ACCIN-POSIBLE OBJETIVO
OHSAS 18001:2007

Desarrollo de un estudio global de sanciones, tanto de las

propuestas como de las que se han materializado, final-
mente, en un coste directo para la empresa. Es importante
que se renan datos de la totalidad de las posibles infrac-
ciones (administrativas, civiles, recargos de prestaciones,
penales) y se lleven a cabo estudios pormenorizados de las
causas, repercusiones, costes directos e indirectos (horas
de dedicacin, costes de abogados, acuerdos econmi-
cos, etc.).
Punto 4.5.1. Medicin
y seguimiento del Desarrollo de un estudio global de siniestralidad de la or-
desempeo ganizacin analizando qu, cundo, cmo, quien, costes,
etc. para poder disponer de informacin precisa sobre los
target en los que focalizar las actuaciones. Dentro de es-
tos anlisis, es muy importante llevar a cabo dos acciones
para asegurar su adecuada ubicacin dentro del CMI: an-
lisis de costes debidos a los accidentes (tanto los directos
como los indirectos), anlisis de acciones a desarrollar
(para lo que se recomienda llevar a cabo anlisis de Pareto
para focalizar dnde actuar y un anlisis DAFO para esta-
blecer las acciones posteriores).

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 03
3.3 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Seleccin de objetivos e indicadores
35

3.3 Incremento de al rentabilidad de la empresa

Aumento de las ventas Reduccin de costes Reduccin de financiacin externa

seleccin de ANC
IERA
FIN
objetivos e Mejorar la atencin al cliente Mejorar la imagen de la empresa Aumentar el grado de fidelida del cliente
indicadores
NTE
CLIE

A efectos prcticos, en el CMI descrito en esta Gua, se
describe una metodologa para que se desarrollen objeti-
vos e indicadores dentro de las perspectivas del proceso
INT
SO
PROCE
interno y aprendizaje y crecimiento al tratarse, en la prcti-
ca, las perspectivas sobre las que los departamentos de
seguridad y salud en el trabajo van a tener una mayor in-
La alta direccin debe definir y autorizar la poltica de SST de la organizacin y asegurarse de que, dentro del alcance definido
de su sistema de gestin de la SST, sta:
a) es apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos para la SST de la organizacin;
b) incluye un compromiso de prevencin de los daos y el deterioro de la salud, y de mejora continua de la gestin de la SST
O y del desempeo de la SST;
ERN
c) incluye un compromiso de cumplir al menos con los requisitos legales aplicables y con otros requisitos que la organizacin
suscriba relacionados con sus peligros para la SST;
d) proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de SST;
4.2. Poltica de SST e) se documenta, implementa y mantiene;
f) se comunica a todas las personas que trabajan para la organizacin, con el propsito de hacerles conscientes de sus
obligaciones inidividuales en materia de SST;
g) est a disposicin de las partes interesadas;

fluencia. OBJ-1: se revisar la poltica de SST de la empresa

con el objeto de adaptarla a lo establecido en el
estandar CHSAS

La seleccin de los objetivos e indicadores propuesta en

IND-1: se considera conseguido el objetivo si el documento
la presente Gua, tal y como se adelantaba en el Captulo est revisado al finalizar el primer trimestre del ao (Q1)
1.3, se va a cimentar en la siguiente estrategia15:

OBJ-1: se realizar un curso formativo que incluya, entre otros OBJ-2: se realizar una campaa de difusin de la poltica de SST de
contenidos, el del conocimiento y puesta en prctica la poltica de la empresa a las partes interesadas
SST de la empresa
E Y AJO
ZAJ B
15.La metodologa propuesta no debe tomarse como nica, se R E NDI DE TRA
AP NES IND-1: se considera conseguido el IND-2: se considera conseguido el
IO
propone como una metodologa de sencilla aplicacin pero DIC objetivo si el 90% de los asistentes al objetivo si el documento est difundido
CON curso superan el exmen con una entre las partes interesadas al finalizar
no excluyente de otras que puedan llevar a resultados satis- puntuacin mayor o igual a 8 el segundo trimestre del ao

factorios.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 03
3.3 SELECCIN DE OBJETIVOS E INDICADORES PARA UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Seleccin de objetivos e indicadores
36

1.Se parte de la premisa de que el departamento de pre-
vencin de riesgos laborales dispone de los objetivos
estratgicos de la empresa dentro de las perspectivas
financieras y de cliente.
2.En base a estos objetivos, y para las perspectivas de
cliente y aprendizaje y crecimiento, se deben estable-
cer las acciones, dentro del mbito de influencia del
departamento de prevencin de riesgos laborales, que
ayudarn a la consecucin de los objetivos financieros
(y de cliente). Estas acciones sern la base para la defi-
nicin de los objetivos estratgicos del rea de seguri-
dad y salud en el trabajo.
3.Toda esta informacin se llevar a un mapa estratgi-
co, en el que se establecern las interconexiones entre
las acciones definidas en cada una de las perspectivas
as como las posibles interconexiones entre las accio-
nes de la misma perspectiva.
4.Se definir, en las perspectivas de proceso interno y
aprendizaje y crecimiento, el o los correspondiente/s
objetivos/s estratgico/s que dar/n respuesta,
dentro de cada una de las perspectivas, a la accin que
se haya determinado como necesaria despus del
anlisis llevado a cabo.
5.Este objetivo estratgico, estar relacionado con ac-
ciones a medio-largo plazo (por ejemplo un ao) y se
corresponder con elementos que van a dar respuesta
a aspectos crticos o prioritarios en la organizacin.
6.Una vez definidos dichos objetivos estratgicos, se de-
ben establecer los indicadores de medicin que nos
llevarn a medir su consecucin.
7.Para cada uno de estos objetivos estratgicos, se defi-
nirn las acciones necesarias para su consecucin. Es-
tas acciones sern la base para la definicin de los ob-
jetivos operacionales, es decir, se definirn los objetivos
operacionales, cuyo cumplimiento lleve a la consecu-
cin del objetivos/s estratgico/s del que derivan.
8.Una vez definidos dichos objetivos operacionales, se
deben establecer los indicadores de medicin que nos
llevarn a medir su consecucin.
Esta secuencia de actuacin ser desarrollada, de manera
detallada, en captulo 4 de la Gua.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 Diseo de un CMI de prevencin
de riesgos laborales

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.1 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Proceso global
38

De forma global, el proceso de gestin de un CMI se pue-

de dividir en cuatro grandes fases:
1.Fase de anlisis.
2.Fase de diseo del CMI.
3.Fase de implantacin del CMI.
4.Fase de explotacin y seguimiento del CMI.
4.1
DISEO, IMPLANTACIN Y EXPLOTACIN DE UN CMI EN PREVENCIN
DE RIESGOS LABORALES
PROCESO GLOBAL

FASE DE FASE DE FASE DE FASE DE

ANLISIS DISEO IMPLANTACIN EXPLOTACIN El presente captulo de la Gua desarrolla el proceso de di-
Y SEGUIMIENTO seo del CMI, mientras que los captulos 5 y 6 se focaliza-
rn en las fases de implantacin, explotacin y seguimien-
A
nlisis Fase 1 a 5
 Fase 6
 F
ase 7 to del CMI respectivamente.
empresarial 4.1 Proceso global
Anlisis SGSST
 De forma general, el diseo de un CMI ha de seguir una se-
rie de fases secuenciales para asegurar su contribucin
efectiva al desempeo de la organizacin as como a la
creacin de valor real. Es importante dejar claro que la Gua
presenta unas pautas generales que se recomiendan se-
guir por su probada eficacia16, sin embargo, es posible que,
mediante la aplicacin de estrategias diferentes, se llegue a
2.
Implantacin
los mismos resultados, ya que no hay que perder de vista el
hecho de que cada organizacin es nica y posee caracte-
rsticas definitorias que la hacen diferente de las restantes.
1.
Diseo
En la mayor parte de los casos, estas fases se aplicarn
plenamente en la primera definicin e implantacin del
3. Explotacin y
seguimiento
16.Ver libro Cuadro de mando integral de Robert S. Kaplan y
David P. Norton.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.2 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 1: Apoyo de la direccin
CMI, posteriormente, la organizacin deber analizar la
adecuacin de cada una de ellas en funcin de su situa-
cin, siendo el paso lgico, la eliminacin de alguna de las
mismas en los sucesivos CMI.
La estrategia de la Gua se va a basar en la establecida por
los creadores del CMI; Robert S. Kaplan y David P. Norton17,
con pequeas modificaciones para adecuar dicho proce-
so a la particularidad del objetivo de la Gua: aplicar un
CMI dentro de la gestin de la seguridad y salud en el tra-
bajo.
Las fases a aplicar para el diseo del CMI sera:
1.Fase 1: Apoyo de la direccin.
2.Fase 2: Designacin del arquitecto del CMI.
3.Fase 3: Definir la arquitectura de la medicin.
a.Tarea 1: Seleccin del rea de la empresa en la que
se va a implantar el CMI.
b.Tarea 2: Identificacin de las vinculaciones entre la
empresa y el rea en la que se va a implantar el CMI.
c.Tarea 3: Elaboracin del mapa estratgico.
4.Fase 4: Constituir el consenso alrededor de los objeti-
vos estratgicos.
a.Tarea 1: Primera ronda de entrevistas.
b.Tarea 2: Sesin de sntesis.
17.Para informacin ms detallada del proceso se recomienda la
lectura del libro Cuadro de mando integral de Robert S.
Kaplan y David P. Norton.
01 02 03
c.Tarea 3: Taller ejecutivo: primera ronda.
5.Fase 5: Seleccionar y disear indicadores.
6.Fase 6: Construccin del plan de implantacin.
a.Tarea 1: Desarrollo del plan de implantacin.
b.Tarea 2: Comunicacin.
c.Tarea 3: Capacitacin de las personas involucradas
en el CMI.
7.Fase 7: Explotacin del CMI.
a.Tarea 1: Revisin del CMI.
b.Tarea 2: Toma de decisiones y mejoras del CMI.
c.Tarea 3: Comunicacin de resultados.
4.2
FAS E 1: A P OYO
D E LA D IR ECC I N
El primero de los pasos y, sin duda, uno de los ms impor-
tantes, va a ser conseguir el apoyo pleno de la direccin en
relacin a los motivos perseguidos en el desarrollo del CMI.
Este paso es tremendamente importante ya que implantar
un CMI (y sobre todo uno ligado a la gestin de la seguri-
dad y salud en el trabajo) va a requerir un cambio de men-
04 05 06
39
talidad importante en la organizacin; por un lado, va a
implicar que se pase a considerar la seguridad y salud en
el trabajo como un rea estratgica de la organizacin que
aporta un valor fuera de toda duda y por otro, se ha de
evolucionar pasando de modelos de gestin normalmen-
te reactivos y basados en criterios tcnico-legales, a un
modelo de gestin estratgico que, sin dejar de lado esa
importante y necesaria parte tcnico-legal, va a focalizar-
se, asimismo, en elementos que aportan valor a la empre-
sa en funcin de criterios holsticos y transversales.
En la prctica, se podrn presentar dos posibilidades: o
bien ya existe un CMI en la empresa y se pretende integrar
objetivos preventivos en el mismo, o bien no existe y se
pretende gestionar el rea de seguridad y salud en el tra-
bajo bajo la forma de CMI. En cualquiera de los dos casos,
este apoyo, va a resultar igualmente necesario, ya que sin
el consenso y apoyo de la alta direccin cualquier paso
resultar tremendamente complicado.
Mediante el apoyo de la alta direccin se conseguir:
Conocimiento global de la organizacin (procesos,
stakeholders, debilidades, fortalezas, etc.) y de aspec-
tos estratgicos de la misma.
Aclaraciones sobre la estructura para facilitar las si-
guientes fases del proceso.
Apoyo en el proceso global de gestin del CMI.
Compromiso de los diferentes participantes (unidades
de negocio, departamentos, directivos, mandos, etc.).
Etc.
07 08 09
 04
4.3 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 2: Designacin del arquitecto del CMI
40

Al tratarse de actuacio-
nes preventivas en esen-
cia, no se debe dejar de
lado la articulacin del
4.3 y salud en el trabajo o que no se dispongan y se pretenda
generar un CMI de prevencin de riesgos laborales, ya
que, de forma general, este arquitecto deber asumir,
entre otras, las siguientes funciones:
deber de participacin y Guiar el proceso global de diseo, implantacin y ex-
consulta de los repre- fase 2: designacin plotacin del CMI.
sentantes de los traba-
jadores asimismo, por lo
del ar quitecto Programar las reuniones necesarias.
Asegurar que la documentacin e informacin necesa-
que cada empresa, en del cmi ria se encuentre accesible.
funcin de su casustica Asegurar la competencia del equipo involucrado en el
(comits de seguridad y salud, delegados de prevencin, diseo, implantacin y explotacin del CMI.
delegados de personal, trabajadores), deber asegurar, Una vez obtenido el apoyo de la direccin, el siguiente Asegurar la continua confianza de la organizacin en
con la debida antelacin su participacin, desde el mo- paso es la designacin de la persona encargada de liderar el proyecto.
mento 0, en el proceso18. el proyecto de la implantacin del CMI. Identificar lagunas y reticencias y proponer soluciones a
las mismas.
Para intentar conseguir el xito en esta fase, se aconseja En el caso particular de esta Gua, dado que se focaliza en Etc.
un estudio y anlisis a fondo de tcnicas de venta comer- un CMI de prevencin de riesgos laborales, parece obvio
ciales, como por ejemplo la tcnica AIDAS19, de forma que que, el arquitecto20 del CMI sea el gestor de la seguridad Como se puede apreciar, el rol asumido trasciende de las
se disee el proceso de apoyo de la direccin, como un y salud en el trabajo. tpicas competencias funcionales de los gestores de la
proceso de venta interno de servicios. prevencin haciendo necesario que los mismos asuman
El papel del gestor de la seguridad y salud en el trabajo funciones que elevarn al puesto a una nueva dimensin,
El resultado de esta fase ser un consenso de la alta di- como arquitecto variar en funcin de que la organiza- revistindolo de competencias funcionales, transversales
reccin en relacin al proceso de gestin global del CMI. cin ya posea un CMI y se integren objetivos de seguridad y actitudinales directivas. Es por ello, que se hace muy re-
comendable llevar a cabo un examen interno competen-
cial para cubrir las necesidades previamente al desplie-
gue del proceso.
18.Aqu se hace necesario resaltar que el deber empresarial se circunscribe a la participacin y consulta de los trabajadores, en ningn caso
es legalmente necesario que la decisin empresarial sea la decisin de la representacin de los trabajadores.
19.Acrnimo de Atencin, Inters, Deseo, Accin, Satisfaccin. El resultado de esta fase ser una adecuada asignacin
20.La creacin de Grupos de Trabajo para la gestin del CMI puede resultar de gran ayuda, independientemente de la designacin formal de funciones, responsabilidades y autoridades en el pro-
de la figura del arquitecto. ceso de gestin global del CMI.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.4 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 3: Definir la arquitectura de la medicin
4.4
fase 3: def inir
la ar q uitectura
de la medicin
En esta fase se debern llevar a cabo varias tareas:
a.Tarea 1: Seleccin del rea de la empresa en la que se
va a implantar el CMI.
Esta tarea consiste, en esencia, en delimitar el alcance del
CMI: toda la empresa?, una unidad funcional?, una
divisin?.
Esta accin tendr mayor trascendencia en organizacio-
nes ms grandes en las que se puedan presentar unida-
des de negocio claramente diferenciadas (diferentes
productos, servicios, segmentos de mercado, etc.) que
en empresas pequeas con procesos sencillos.
De manera general, en organizaciones grandes y comple-
jas, es recomendable comenzar la implantacin del CMI
dentro de una unidad funcional definida e ir extrapolando
lo resultados a las restantes. En la eleccin de dicha uni-
dad deber participar la alta direccin de la empresa y se
01 02 03
41
debern tener en cuenta criterios estratgicos, teniendo
en cuenta que es recomendable, que dicha unidad realice
actividades en toda la cadena de valor: innovacin, opera-
ciones, marketing, ventas y servicio.
b.Tarea 2: Identificacin de las vinculaciones entre la
empresa y el rea en la que se va a implantar el CMI.
Una vez acotado el alcance del CMI, la siguiente tarea
consistir en llevar a cabo un anlisis profundo de la mis-
ma para conocer bien la unidad y su relacin con las res-
En esta tarea no influye significativamente el hecho de que tantes unidades y la empresa, o conocer bien la empresa,
la organizacin ya posea un CMI y se integren objetivos de en el caso que el alcance del CMI sea toda la organizacin.
seguridad y salud en el trabajo o que no se dispongan y se
pretenda generar un CMI de prevencin de riesgos labora-
les, ya que su esencia parte de la filosofa de que es ms
En esta tarea se partir del anlisis descrito en el punto 3.2
de la Gua completndolo con aspectos especficos:
sencillo empezar por lo relativamente fcil que por la Objetivos estratgicos financieros especficos y de
complejidad del todo y que unidades de negocio diferen- cliente.
tes es muy difcil que puedan compartir el 100% de los ob- Aspectos organizativos estratgicos (dentro de las cua-
jetivos. tro perspectivas sobre las que pivota el CMI).
Vnculos de la unidad de negocio target con las res-
El resultado de esta tarea ser la definicin del alcance tantes as como con la organizacin.
del CMI. Etc.
ANLISIS
VISIN EMPRESARIAL MISIN
Y SGSST
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS DE CLIENTES
ACCIONES
04 05 06 07 08 09
 04
4.5 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 4: Constituir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos
Es importante que esta tarea no sea llevada a cabo de ma-
nera individual por el gestor de seguridad y salud en el tra-
bajo, sino que se desarrolle mediante entrevistas con los
miembros del equipo directivo necesarios (direccin ge-
neral, de RRHH, de operaciones, de la unidad de negocio,
etc.) ya que muchos de los datos necesarios no sern de
fcil acceso sin su participacin. Puede ser interesante
que la representacin de los trabajadores forme parte de
las personas entrevistadas ya que (independientemente
de criterios legales) como cualquier otra parte interesada
interna de la empresa, podr aportar datos de tremendo
valor para el proceso. La preparacin de un check-list con
las preguntas y datos a obtener de cada entrevista ayuda-
r enormemente en el proceso.
El resultado de esta tarea ser la disposicin de la totali-
dad de los elementos de entrada necesarios para poder
desarrollar el CMI.
c.Tarea 3: Elaboracin del mapa estratgico.
Una vez disponible la mencionada informacin, el arqui-
tecto del CMI deber llevar a cabo una primera identifica-
cin de las acciones que, desde las perspectivas de pro-
ceso interno y aprendizaje y crecimiento, se podran llevar
a cabo para dar respuesta a los objetivos estratgicos fi-
nancieros y de cliente.
Esta identificacin de acciones ser la base para la identi-
ficacin de la lista provisional de objetivos estratgicos
e indicadores en estas perspectivas, los cuales, una vez
01 02 03
identificados, pasarn a formar parte del Mapa Estratgico
a elaborar.
4.5
Primeras impresiones sobre la preseleccin de accio-
fase 3 : constituir
el consenso
alrededor de
los ob jetivos
estrat gicos
En esta fase se debern llevar a cabo varias tareas:
a.Tarea 1: Primera ronda de entrevistas.
El arquitecto del CMI rene la documentacin preparada en
la fase 3 y elabora un pequeo dosier que entrega a los di-
rectivos y representantes de los trabajadores de la unidad
(o de la empresa) sobre la que se va a implantar el CMI.
Posteriormente, se deber reunir con ellos para terminar
de recoger informacin relevante para el proceso:
Informacin empresarial como la relativa a: sector, ten- tacin analizada, entrevistas realizadas, experiencias pre-
dencias, competencia, objetivos estratgicos financie-
ros y de cliente, etc.
04 05 06
42
Feedback en relacin a la estrategia decidida para la
implantacin por si es necesario modificar algn punto
para adecuarla a las caractersticas de la unidad funcio-
nal o la empresa.
Posibles reticencias y aliados que surgirn en el proce-
so de implantacin del CMI.
nes (y los posibles objetivos estratgicos e indicadores
de resultado) y el mapa estratgico.
Punto de vista, opinin, sugerencias, de la representa-
cin especializada de los trabajadores.
Etc.
Esta fase es importante para que el arquitecto termine de
vender el CMI a la empresa.
b.Tarea 2: Sesin de sntesis.
Una vez celebradas las diferentes reuniones, el arquitecto
deber, con la informacin previa disponible y la obtenida
de las mismas, elaborar la primera lista provisional de
objetivos estratgicos e indicadores de resultado (en el
caso particular de este Gua en las perspectivas del proce-
so interno y de aprendizaje y crecimiento).
El resultado de esta tarea, debera ser una tabla de los
principales objetivos e indicadores estratgicos por pers-
pectiva, en la que se pueda aadir una columna para las
posibles observaciones de inters relativas a la documen-
vias, etc., es decir, cualquier informacin relevante en rela-
cin a los objetivos.
07 08 09
 04 4.5 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 4: Constituir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos
43

c.Tarea 3: Taller ejecutivo: primera ronda.

Incremento de la rentabilidad de la empresa En esta ltima tarea de la fase, se pretende llegar a un
consenso, con las figuras que protagonizaron las reu-
niones anteriores, sobre los principales objetivos es-
tratgicos determinados por el arquitecto as como con-
senso sobre el CMI: cmo se han traducido la misin,
estrategia, objetivos financieros, de cliente, etc. a objetivos
Aumento de las ventas Reduccin de costes Reduccin de financiacin externa
estratgicos preventivos dentro de las perspectivas de
aprendizaje y cliente y la presentacin (as como anlisis)
de una primera aproximacin a los objetivos operativos
para su consecucin. Ser llevada a cabo mediante reu-
IERA niones con los diferentes directivos de la organizacin y
ANC
FIN
los representantes de los trabajadores.

Mejorar la atencin al cliente Mejorar la imagen de la empresa Aumentar el grado de fidelidad del cliente Para ello, se usar la informacin obtenida en la sesin de
sntesis y se llevarn a cabo las modificaciones oportunas
sobre la primera identificacin llevada a cabo en base a
los resultados de las diferentes reuniones.

NTE Es recomendable que esta reunin/es se focalice ms en

CLIE
el consenso sobre los objetivos estratgicos y que la
seleccin final de objetivos e indicadores operativos se
reserve para la siguiente fase, ya que, el motivo de que el
OBJETIVOS arquitecto presente una previa identificacin global, no es
PERSPECTIVA INDICADORES OBSERVACIONES
ESTRATGICOS otro que poder presentar, ante la organizacin, una lgica
estructurada de actuacin estratgica en el rea preventi-
Proceso interno va, ms que de disponer de un listado cerrado de obje-
tivos operativos y sus correspondientes indicadores.
Aprendizaje
y crecimiento El resultado de esta tarea, debera ser una tabla de los
principales objetivos e indicadores estratgicos por pers-

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04 4.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
44

Al ser en esta fase, y en esta tarea en particular, cuando

PROPUESTA PROPUESTA DE
OBJETIVOS empieza a tomar trascendencia los objetivos e indicado-
PERSPECTIVA INDICADORES DE OBJETIVOS INDICADORES OBSERVACIONES
ESTRATGICOS res decididos, se hace necesario tener en cuenta una serie
OPERATIVOS OPERATIVOS
de elementos a la hora de definirlos:
Proceso
interno Qu objetivos-indicadores se seleccionan
Es importante volver a recordar que los objetivos selec-
Aprendizaje y cionados deben siempre responder a una relacin de cau-
crecimiento sa-efecto entre las acciones a desarrollar y los resultados
esperados; es decir, su consecucin debe llevar al cum-
pectiva (junto con la columna para las posibles observa- seguir fundamentalmente y mediante diferentes reunio- plimiento de los objetivos de cliente y financieros de
ciones) definitivos as como la primera aproximacin a la nes los siguientes objetivos: partida. Por ello, una tcnica sencilla para su eleccin es
secuencia de actuaciones para conseguir su consecucin Afinar en la definicin de los objetivos estratgicos e in- preguntarse: qu tendra que hacer para? o sien-
(objetivos operativos e indicadores). dicadores de resultado: cerrando los objetivos e iden- tonces
tificando, finalmente para cada uno de los objetivos, el

4.6
indicador o indicadores que mejor recojan y comuni-
quen su intencin.
Establecer definitivamente las acciones (objetivos Si se potencia la formacin
operacionales) definidas para la consecucin de los preventiva de los trabaja-
objetivos estratgicos as como sus indicadores de dores de la planta, enton-
medicin. ces se accidentarn menos
fase 5 : seleccionar Identificar, para cada uno de los indicadores propues- al ser ms conscientes de
los riesgos y medidas pre-
tos, las fuentes de informacin necesarias y las accio-
y disear nes a desarrollar para que la informacin sea accesible, ventivas para evitarlos, si
hay menos accidentes en la cadena de montaje,
indicadores responsables de la obtencin de los datos, etc.
Identificar, para cada una de las perspectivas, los vncu- los tiempos de suministro se acortarn enton-
los claves entre los indicadores, as como entre las ces aumentar la satisfaccin de los clientes
perspectivas del CMI. Tratar de identificar cmo cada y mejorarn los mrgenes promedio de las pie-
En esta fase, el arquitecto, tal y como establecen Kaplan y indicador influye en los dems. zas fabricadas.
Norton en su libro Cuadro de Mando Integral, deber con-

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 044.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
45

La metodologa propuesta en esta Gua parte de que se

Incremento de la rentabilidad de la empresa
deben seleccionar objetivos estratgicos, relacionados
con un periodo relativamente largo21 (objetivos ms a lar-
go plazo y que responden a la poltica, misin, valores, etc.
Aumento de las ventas Reduccin de costes Reduccin de financiacin externa
de la empresa) y, para cada uno de estos, una serie de ob-
jetivos operativos (o iniciativas estratgicas) cuyo cumpli-
IERA
ANC miento lleve a la consecucin del objetivo estratgico del
FIN
que derivan. Para esta definicin, se recomienda seguir la
Mejorar la atencin al cliente Mejorar la imagen de la empresa Aumentar el grado de fidelidad del cliente
estrategia definida en el prrafo anterior, que ser pre-
guntarse, para cada objetivo estratgico, qu acciones se
NTE
CLIE deben llevar a cabo, dentro de las perspectivas de in-
fluencia, para asegurar su cumplimiento.
La alta direccin debe definir y autorizar la poltica de SST de la organizacin y asegurarse de que, dentro del alcance definido
de su sistema de gestin de la SST, sta:
a) es apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos para la SST de la organizacin;
b) incluye un compromiso de prevencin de los daos y el deterioro de la salud, y de mejora continua de la gestin de la SST
O y del desempeo de la SST;
ERN
INT c) incluye un compromiso de cumplir al menos con los requisitos legales aplicables y con otros requisitos que la organizacin
SO
PROCE suscriba relacionados con sus peligros para la SST;
d) proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de SST;
4.2. Poltica de SST e) se documenta, implementa y mantiene;
f) se comunica a todas las personas que trabajan para la organizacin, con el propsito de hacerles conscientes de sus
obligaciones inidividuales en materia de SST;
g) est a disposicin de las partes interesadas;

OBJ-1: se revisar la poltica de SST de la empresa

con el objeto de adaptarla a lo establecido en el
estandar CHSAS

IND-1: se considera conseguido el objetivo si el documento

est revisado al finalizar el primer trimestre del ao (Q1)

OBJ-1: se realizar un curso formativo que incluya, entre otros OBJ-2: se realizar una campaa de difusin de la poltica de SST de
contenidos, el del conocimiento y puesta en prctica la poltica de la empresa a las partes interesadas
SST de la empresa
E Y AJO
ZAJ B
R E NDI DE TRA
AP NES IND-1: se considera conseguido el IND-2: se considera conseguido el
IO
DIC objetivo si el 90% de los asistentes al objetivo si el documento est difundido
CON curso superan el exmen con una entre las partes interesadas al finalizar
puntuacin mayor o igual a 8 el segundo trimestre del ao 21.Dependiendo de la estrategia de la empresa, se podra hablar
de periodos de 1-5 aos.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
46

No se debe perder nunca de vista, como se indica en el

primer prrafo, que los objetivos estratgicos de seguri-
dad y salud en el trabajo han de tener un claro impacto, al
menos, sobre los objetivos financieros ya que esta ser la
forma ms tangible, de que la organizacin perciba el va-
lor aadido de la gestin de la seguridad y salud en el tra-
bajo22.
Asimismo, y tal y como se apuntaba en el Captulo 3, se
debe prestar especial atencin a qu objetivos e indicado-
res van a formar parte del CMI de prevencin de riesgos
laborales ya que slo y exclusivamente han de formar par-
te aquellos elementos que sean claves para la organiza-
cin, slo aquellos que favorezcan el xito competitivo,
que supongan el factor diferencial. Los restantes ele-
mentos del sistema de gestin de la seguridad y salud en
el trabajo, podrn (o debern, segn el caso) ser monitori-
zados a travs de indicadores (indicadores de diagnstico)
que permitan al responsable establecer un sistema de
alertas sobre el desempeo preventivo que asegure la no
desviacin de los requisitos de aplicacin. As, se podrn
establecer diferentes indicadores, que, en base a los crite-
rios descritos, podrn ser indicadores de CMI o indicado-
res de diagnstico:
Indicadores de siniestralidad (como el ndice de fre-
cuencia, ndice de incidencia).
22.Es importante recordar el captulo 2 en el que se introduce el
concepto de activo intangible.
OBJETIVOS OBJETIVOS
PERSPECTIVA INDICADORES INDICADORES IMPACTO23 OBSERVACIONES
ESTRATGICOS OPERATIVOS
Proceso
interno
Aprendizaje y
crecimiento
Porcentaje de simulacros realizados frente a los planifi- Para cada uno de estos objetivos (tanto los estratgicos
cados. como lo operativos) se debern identificar los correspon-
Porcentaje de trabajadores con formacin prctica en dientes indicadores de medicin. El nmero de indicado-
extincin de incendios. res de medicin por objetivo puede variar (siendo reco-
Porcentaje de sugerencias preventivas recibidas por mendable no establecer ms de cinco) y se debe tener en
parte de los trabajadores. cuenta (adems de lo ya indicado anteriormente en el Ca-
Nmero de desviaciones detectadas en los procesos ptulo 1) una serie de aspectos en su eleccin ya que,
auditores. como cualquier organizacin, los recursos disponibles se-
Porcentaje de acciones cerradas en plazos derivadas rn limitados. Entre estos aspectos cabe destacar:
de las planificaciones de la actividad preventiva. Cmo influyen en el cumplimiento de los objetivos a los
Etc. que hacen referencia.
Se debe disponer de una mezcla de indicadores de re-
A la hora de definir los objetivos operacionales puede ser- sultado e inductores de actuacin, de forma que se
vir de ayuda la elaboracin de tablas que faciliten el pro- consiga conocer, no slo si se ha conseguido o no el
ceso de toma de decisiones en base al impacto (y al valor
aadido) de las acciones en los objetivos estratgicos (y
por lo tanto en los objetivos financieros y de cliente), en-
23.Impacto elevado
tendiendo impacto como la suma de todos los criterios
Impacto medio
que se han de tener en cuenta en su eleccin y definidos Impacto bajo
en los captulos precedentes. Impacto despreciable

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04 4.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
47

objetivo estratgico (indicadores de resultado), sino,

La estrategia financiera de Hagomotores, S.A. pasa por convertirse en una organi- cmo (a travs de los objetivos operacionales y los in-
zacin conocida por su compromiso, tanto econmico y social, con las personas ductores de actuacin).
que trabajan para ella. As, a la hora de definir objetivos del CMI, el responsable Se debe tener en cuenta el coste (econmico, de tiem-
de prevencin, plante, como primer reto, la modificacin y consolidacin de zu po, dificultad, etc.) de su clculo, tratamiento, docu-
poltica preventiva, definiendo los siguientes objetivos e indicadores: mentacin, etc.
Se debe tener en cuenta la fiabilidad de la informacin
aportada por los mismos (por ejemplo, para medir un ob-
OBJETIVOS OBJETIVOS jetivo relacionado con la disminucin de la siniestralidad,
PERSPECTIVA INDICADORES INDICADORES
ESTRATGICOS OPERATIVOS escoger un indicador que mida el nmero absoluto de
Proceso interno Adaptacin de la poltica de SST Poltica revisada24 Modificacin del documento con Poltica revisada accidentes de trabajo, quiz no sea lo ms adecuado).
a los requisitos del Estndar OH- los elementos mnimos de las nor-
SAS 18001:2007 y a los criterios mas
Quin recopilar la informacin; qu perfil tiene, moti-
de la Norma SA 8000 de Res- vaciones, recelos, etc.
ponsabilidad Social

Aprendizaje y creci- Alineacin de todas las personas
miento que trabajan para la organizacin
con la poltica de SST
Disminucin en el ndice de Creacin de grupos de trabajo (di-
absentismo de la empresa
en un X %25 trabajadores) para establecer los
Mejoras en el ndice de sa-
tisfaccin de la marca
Porcentaje de trabajadores
rectivos, mandos intermedios y
de trabajo26
elementos definitorios
Realizacin de jornadas informati-
vas a los trabajadores relativas al
contenido de la poltica
Celebracin de jornadas de puer-
tas abiertas con los trabajadores
(tanto internos como externos) y
sus familias relativas al contenido
de la poltica
Cmo se denominan a los objetivos-indicadores
involucrados en los grupos Un elemento importante, que muchas veces parece no
Elementos definidos por estar revestido de la importancia que merece, es el nom-
los grupos de trabajo in- bre que se asigna a los objetivos e indicadores. Dicho
cluidos en la poltica
nombre ha de ser establecido de forma clara, ha de definir
Porcentaje de trabajadores de forma adecuada el concepto a medir, ha de ser repre-
que han participado en las
reuniones
sentativo y no dar lugar a malas o diferentes interpretacio-
nes, sobre todo cuando puedan ser interpretados de dife-
Porcentaje de trabajadores
rente forma y en situaciones en las que en la gestin de
internos que han participa-
do en las reuniones los mismos se van a ver involucradas diferentes personas
Porcentaje de proveedores dentro de la organizacin.
que han participado en las
reuniones
Porcentaje de trabajadores
que han participado en las
jornadas con sus familias 24.Ejemplo de indicador de resultado y cualitativo (si/no).
25.Ejemplo de indicador de resultado y cuantitativo (numrico).
26.Ejemplo de inductor de actuacin y cuantitativo (numrico).

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
48

OE-02-01
Por ejemplo: 90% de las acciones cerradas

Acciones Acciones
 efinir como objetivo Rapidez en la correccin de las medidas puede llevar a preguntarse:
D %
planificadas cerradas
cules?, correctivas, preventivas?, derivadas de las evaluaciones de riesgos?, todas? Enero 12 6 50,0
Febrero 15 11 73,3
Si se quiere conocer la formacin preventiva realizada: nmero de trabajadores formados, Marzo 9 7 77,8
es el mejor indicador? Abril 14 14 100,0
Mayo 17 15 88,2
Junio 12 10 83,3
Julio 10 7 70,0
Se puede valorar aadir un apartado de definiciones para En relacin a las fuentes de informacin, stas deben ser cla- Agosto 6 6 100,0
aclarar completamente, el objetivo-indicador. ramente identificadas para cada indicador, de manera que Septiembre 16 12 75,0
las personas encargadas de recopilar la informacin, tengan Octubre 11 9 81,8
Forma de clculo y fuentes de informacin claro dnde acudir y no puedan producirse sesgos en el va- Noviembre 9 7 77,8
Diciembre 9 9 100,0
Es necesario identificar cmo se calculan los indicadores. lor final del indicador cuando puedan presentarse diferen-
RESULTADO 80,7
Habr que establecer las frmulas de clculo en el caso de cias de criterios debido a las fuentes de la informacin.
OBJETIVO 90%
indicadores cuantitativos, valoraciones, relaciones, etc. Es-
tas formas deben ser conocidas por todas las personas in- Forma de representacin
volucradas en el CMI y, sobre todo, por aquellas con respon- Es muy recomendable representar la evolucin del objeti-
sabilidades directas en la gestin de los diferentes objetivos. vo-indicador en un grfico ya que su seguimiento, inter-
pretacin, visualizacin directa se ver favorecida.
Se pueden presentar diferentes tipos de indicadores y, por
lo tanto, diferentes formas de clculo:
Indicadores cualitativos, cuantitativos.
Recuento de datos.
Porcentajes.
Ratios.
Notas en funcin de un criterio preestablecido.
Si/No.
Etc.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
49

Se podrn emplear diferentes formas:
Diagramas.
Tablas cifradas.
Colores.
Smbolos, dibujos, etc.
Para ello, la frmula ms sencilla y extendida podr ser
el empleo de herramientas basadas en hojas de clculo y
grficos.
Como norma general, se puede indicar que un indicador
positivo (como formacin, beneficios, etc.) representa la
mejora mediante una grfico (curva, barra, etc.) ascenden-
te y un indicador negativo (como accidentes, % defectos,
etc.) muestra su mejora en grficas que descienden.
Quin es responsable de la recogida de la informacin
de los diferentes objetivos/indicadores.
Quin es el responsable del tratamiento de los diferen-
tes objetivos.
Quin es responsable de la comunicacin de los resul-
tados de los objetivos/indicadores.
Quin tiene que hacer una u otra cosa.
Etc.
Definicin de umbrales de los objetivos
Para facilitar la gestin de los objetivos e indicadores en
conveniente establecer diferentes umbrales para los mis-
mos, de manera que, sobre todo en el caso de su no con-
secucin, nos puedan proveer de la mayor informacin
posible para la posterior accin preventiva o correctiva.
Los umbrales a definir podrn ser:
Valores mnimo y/o mximo a conseguir.
Valor a conseguir.
Valores a conseguir en el tiempo.
Vinculacin con los presupuestos
Dado que es muy probable que los objetivos-indicadores
lleven asociados costes, tanto econmicos, como mate-
riales o humanos, conviene, llevar a cabo un previo an-
lisis de los mismos antes de su puesta en marcha, para
establecer, para cada objetivo, los costes que llevarn
asociados y analizar si los recursos disponibles permitirn
su implementacin, o, por el contrario, se deben vincular a
ejercicios econmicos posteriores previa inclusin en los
correspondientes presupuestos.

Definicin de funciones y responsabilidades

Se debern definir las correspondientes funciones y res-
ponsabilidades27 asociadas a la totalidad del proceso y
estas deben quedar claras en toda la organizacin: Hagomotores, S.A. establece un objetivo de formacin preventiva en hbitos saluda-
Quin es el responsable de la consecucin de los dife- bles del 25%/ao de los mandos intermedios para un periodo de 4 aos. El Indicador
rentes objetivos. asociado ser el porcentaje de mandos formados. Sin embargo, a la hora de la ges-
Quin es responsable del seguimiento de los diferentes tin del objetivo-indicador se presentan varias dudas:
objetivos/indicadores.

27.Los conceptos de funcin y responsabilidad son elementos
diferentes y que, en muchas organizaciones se confunden y/o
no se diferencian. Las responsabilidades hacen referencia a la
accin de rendir cuentas mientras que las funciones se refie-
ren a las diferentes acciones concretas asociadas a algo.
Dado que no es un requisito legal, qu se considerar como mnimo aceptable/ao de mandos forma-
dos?
Dado que se trata de un curso de una duracin considerable y presencial, no se podrn formar todos los
mandos simultneamente, se establecer un mnimo-mximo de mandos formados/mes?

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 04
4.6 DISEO DE UN CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Fase 6: Seleccionar y disear indicadores
50

Construccin del cuadro de mando memoria anual del servicio de prevencin as como ele- direccin que establece el Estndar OHSAS 18001:2007.
Hay que recordar que un CMI es una herramienta, tanto de mento de entrada para los procesos de revisin por la (trabajar para no trabajar).
gestin, como de formacin-informacin y de medicin,
por lo que su uso, apariencia, etc. debe favorecer estos
SEGUIMIENTO ANUAL OBJETIVOS ESTRATGICOS: 2010
fines.
CDIGO DE OBJETIVO ESTRATGICO CUMPLIDO PORCENTAJE CUMPLIMIENTO
OE_01 SI/NO 34
Con la mxima de trabajar para no trabajar, se deber
OE_02 SI/NO 53
analizar muy bien cmo se disea y construye el CMI, te- OE_03 SI/NO 60
niendo en cuenta una serie de elementos: OE_04 SI/NO 87
Debe ser til para el fin perseguido (gestin, forma- OE_05 SI/NO 70
cin-informacin, medicin y toma de decisiones). El OE_06 SI/NO 70
empleo de grficos, tablas, colores, etc. favorecer mu- OE_07 SI/NO 55
OE_08 SI/NO 80
cho la consecucin de estos fines.
OE_09 SI/NO 79
Debe presentar la informacin mnima imprescindible,
OE_10 SI/NO 50
de forma clara y de sencilla interpretacin. OE_11 SI/NO 40
El nmero de objetivos e indicadores debe ser analiza-
PORCENTAJE DE OBJETIVOS CUMPLIDOS EN SU TOTALIDAD 45
do, un nmero pequeo puede no aportar la informa-
cin necesaria y un nmero excesivo puede hacer per-
der la perspectiva y el foco. No se recomienda ms de % CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS ANUALES
10 objetivos, pese a que este nmero es muy relativo 100
87
dado que se deber adaptar a las necesidades, casus- 80 79
% CUMPLIMIENTO

80 70 70
tica y caractersticas de las organizaciones individuales. 60 55
60 53 50
Un CMI atemporal y global permitir la comparativa
40
entre diferentes aos y departamentos, unidades orga- 34
40
nizativas, empresas, etc. de los objetivos-indicadores
20
aportando datos relativos a tendencias temporales, or-
ganizativas, etc. 0
OE-01 OE-02 OE-03 OE-04 OE-05 OE-06 OE-07 OE-08 OE-09 OE-10 OE-11
En organizaciones sin necesidades regladas de forma-
tos en las memorias del Servicio de Prevencin, se po-
OBJETIVO
dr analizar el formalizar el CMI como programacin y

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 Implantacin del CMI
de prevencin de
riesgos laborales

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 05
5.1 IMPLANTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Tarea 1: Desarrollo del plan de implantacin
5.2 IMPLANTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Tarea 2: Comunicacin
5.1
TA RE A 1 :
DESA RRO L LO
DEL PLA N D E
I M PLA N TAC I N
La implantacin de un CMI no debera abordarse como el
desarrollo de cualquiera de los elementos tcnicos que
conformen el Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud
en el Trabajo, dado que, como se ha mencionado en la
Gua, un CMI es una herramienta de gestin que va a impli-
car, en la mayora de los casos, un cambio tanto en la cul-
tura empresarial, como en los responsables de la misma.
As, y como una actividad preventiva ms (pese a enmar-
carse dentro del concepto de gestin estratgica), es re-
comendable que su plan de implantacin se instrumen-
talice bajo el elemento legal que se dispone dentro de la
gestin de la seguridad y salud en el trabajo: la planifica-
cin de la actividad preventiva definida por los artculos 8
y 9 del RD 39/1997 por el que se aprueba el Reglamento
de los Servicios de Prevencin.
01 02 03
52
Para ello, se recomienda disponer de una herramienta
(sistema informtico, plantilla ofimtica, etc.) que incluya,
para cada uno de las fases que conforman la implantacin
global del CMI, al menos los siguientes datos:
Fecha
Medios Medios Recursos Fecha Fecha
Accin Prioridad de Observaciones
humanos materiales econmicos inicial finalizacin
control
Cada organizacin es diferente del resto, por lo que es-
tablecer un tiempo mnimo para la implantacin de un
cial del proceso, debiendo ser, si se toma slo en consi-
deracin el factor orden cronolgico, la primera de las
CMI es complicado. Sin embargo, es recomendable acciones a tener en cuenta en el proceso.
que, el proceso global (Fase 1-Fase 7) se programe para
5.2
12 meses, tiempo necesario para obtener datos repre-
sentativos de muchos de los objetivos e indicadores
tipo que se podrn manejar en un CMI de prevencin
de riesgos laborales (relativos a la siniestralidad, forma-
cin, gestin de riesgos, datos de salud de trabajadores,
etc.).
TAREA 2:
Este plan de implantacin, deber ser sometido, como
cualquier accin preventiva, a la consulta y participacin
comunicACIN
de los trabajadores segn lo dispuesto en el Captulo V
Consulta y participacin de los trabajadores de la Ley
31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales. Un CMI de prevencin de riesgos laborales va a implicar la
participacin de diversas personas en las organizaciones,
Es importante resaltar que, pese a que por coherencia con relacionadas, tanto directa como indirectamente en la
la estructura de la Gua, esta tarea se ha dispuesto en la gestin del mismo, por lo que los procesos de comunica-
Fase 6, debe ser tenida en cuenta desde el momento ini- cin necesariamente asociados al CMI van a cobrar una
04 05 06 07 08 09
 05
5.2 IMPLANTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Tarea 2: Comunicacin
5.3 IMPLANTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Tarea 3: Capacitacin de las personas involucradas en el CMI
importancia tremenda si se quiere garantizar un proceso
de implantacin dinmico y efectivo.
Estos procesos de comunicacin van a cumplir un doble
objetivo, por un lado, sensibilizar a la organizacin sobre
la bondad del CMI alinendolos con la estrategia de des-
pliegue y el objetivo con el mismo y, por otro lado, mante-
ner, de manera constante, la motivacin de las personas
participantes tanto directa como indirectamente.
Dependiendo del tipo de organizacin en la que se pres-
ten servicios, se deber desarrollar, solicitar, participar,
etc. un plan de comunicacin interna (y externa en los
casos en los que se determine oportuno) que consiga, al
menos:
Explicar el qu y porqu del CMI haciendo hincapi en
que se trata de un modelo de gestin que ayudar a la
organizacin a mejorar en su desempeo, no a buscar
culpables de resultados no esperados.
Solventar cualquier duda que pueda haber del proceso
(tanto tcnica como motivacional).
Alinear a todos los miembros posibles de la organiza-
cin, y/o partes interesadas externas, con el CMI.
Mantener informado a los trabajadores de la empresa,
con la periodicidad e informacin28 pertinente, de los
resultados obtenidos.
28.Se debern valorar aspectos de confidencialidad de la infor-
macin a trasladar en el plan de comunicacin.
01 02 03
Se deber valorar muy positivamente el extender el plan
de comunicacin a las acciones de consulta y participa-
cin de los trabajadores segn lo dispuesto en el Captu-
lo V Consulta y participacin de los trabajadores de la Ley
31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales (a travs de
los delegados de prevencin, en las reuniones del comit
de seguridad y salud, etc.), no slo como un aspecto legal
a cumplir, sino como una oportunidad de alinear a una
parte interesada ms de la organizacin con los objetivos
del CMI.
5.3
de gestin del CMI, Sistema de Gestin de la Seguridad y
TAR E A 3 :
capacitacin
de las personas
involucradas
en el C MI
En cualquier organizacin, tal y como establece el punto
4.4.2 del Estndar OHSAS 18001:2007, debe asegurarse
que cualquier persona que trabaje para ella y que realice
04 05 06
53
tareas que puedan causar impactos en la Seguridad y Sa-
lud en el Trabajo, sea competente tomando como base
una educacin, formacin o experiencia adecuadas.
Este aspecto, que tambin se circunscribe dentro del con-
junto de deberes empresariales en materia de prevencin
de riesgos laborales (artculo 19 de la Ley 31/1995 de Pre-
vencin de Riesgos Laborales), no slo debe ser entendi-
do y abordado como un proceso ligado al conocimiento
de riesgos y medidas preventivas (aspectos tcnico-lega-
les), sino que ha de ser visto como un proceso global de
aseguramiento de la competencia de los trabajadores
que, partiendo del anlisis de las competencias dispo-
nibles y necesarias, riesgos, medidas preventivas, funcio-
nes, responsabilidades y autoridades relativas al proceso
Salud en el Trabajo, etc. consiga una capacitacin global
y completa de los trabajadores.
Conseguir que los trabajadores sean competentes y to-
men la conciencia adecuada sobre el proceso gestionado,
cubriendo tanto los necesarios aspectos tcnico-legales
como los restantes (relativos al desempeo de una fun-
cin), va a requerir, pues, que el arquitecto del CMI lleve a
cabo un previo anlisis de los requisitos necesarios para
las diferentes personas involucradas directa o indirecta-
mente en el CMI, requisitos, como se indicaba en el prra-
fo anterior, ligados tanto a competencias funcionales para
el desempeo de las tareas asignadas, como transversa-
les y/o personales en su caso. A posteriori y vehiculizado
07 08 09
 05
5.3 IMPLANTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Tarea 3: Capacitacin de las personas involucradas en el CMI
54

Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Traba-

Tipos de competencia:
Conocimientos: definen lo
que la persona sabe y per-
miten ser aprendidos.
Habilidades: definen lo
que la persona sabe hacer como su capa-
cidad de relacin interpersonal y permiten
ser entrenadas.
jo de la organizacin: particularidades, procesos, inter-
faces, etc.
Riesgos y medidas preventivas, de la organizacin o de
la unidad de negocio incluida en el alcance del CMI.
Empresa: definicin, visin, misin, valores, mercado,
estrategia, etc.
Habilidades transversales (liderazgo, trabajo en equipo,
comerciales, etc.).
Personales (autoconfianza, superacin de adversida-
des, etc.).

Actitudes: definen lo que la persona es,

cmo se desenvuelve ante las situaciones
y escenarios y permiten ser fomentadas.
Identificacin Imparticin acciones

a travs de las consiguientes acciones formativas (te-

ricas y/o prcticas) e informativas, el arquitecto del CMI,
deber asegurar que se alcanzan.

El arquitecto, deber trabajar, al menos en la consecucin

de las siguientes competencias de los trabajadores in- Necesidades, demandadas, Capacitacin y toma
Formacin e informacin
caractersticas. etc. de conciencia
volucrados en la gestin del CMI de prevencin de riesgos
laborales:
CMI: concepto, objetivo, fases, acciones a desarrollar en
el caso de desviaciones de los resultados, etc.
Elementos del Sistema de Gestin de la Seguridad y
Salud en el Trabajo sobre los que se trabaja: concepto,
marco legal, beneficios, posibles problemas asociados Capacitacin
a su no cumplimiento, etc.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 Explotacin del CMI
de prevencin de
riesgos laborales

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 06
6.1 EXPLOTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Revisin del CMI
56

6.1 OHSAS

4.2
OBJETIVO ESTRATGICO
E.2
IMPLANTAR EN LA COMPAA UNA POLTICA
DE PROMOCIN DE LA SALUD EN EL TRABAJO

INDICADOR PORCENTAJE DE ALTERACIONES EN LAS ANALTICAS

DE LOS RECONOCIMIENTOS MDICOS
revisin del cmi CODIFICACIN I.E.2.1
Nmero de trabajadores con alguna alteracin
DESCRIPCIN en las analticas en relacin al nmero total d
e trabajadores
El CMI de prevencin de riesgos laborales, como herra- El objetivo se cumple al 100% si el porcentaje de
trabajadores con alteraciones an las analticas de los
mienta de gestin, ha de ser revisado peridicamente MEDICIN
reconocimientos mdicos es igual al 10% del nmero
para analizar si cada uno de los elementos constituyentes total de trabajadores
(CMI en s, objetivos, indicadores, responsables, etc.) ha RESPONSABLE DE EJECUCIN RESPONSABLE DE RRHH
sido adecuado a los fines perseguidos, poniendo especial
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO RESPONSABLE DE PRL
atencin en la revisin del conjunto de objetivos, tanto
estratgicos como operativos y sus correspondientes in- TIPO DE OBJETIVO CUANTITATIVO
dicadores.
TRABAJADORES
INDICADOR TOTAL DE TRABAJADORES CON ALTERACIONES MEDIDA VALORACIN
Para ello, es importante establecer las fechas de control
Q1 Q2 Q3 Q4
(ver punto 5.1. de la Gua) en las que el arquitecto del CMI
se asegurar de revisar dichos elementos. I.E.2.1 4000 200 78 234 123 16% NO OK

El arquitecto del CMI deber establecer la periodicidad de I.E.2.1

250
esta revisin, pero es recomendable, al menos, establecer
200
revisiones trimestrales parciales del mismo y una revi-
150
sin global anual de resultados, de forma que, ante cual-
100
quier posible defecto, deficiente eleccin del objetivo-in- 50
dicador, problema, etc., se disponga del tiempo necesario 0
Q1 Q2 Q3 Q4
para poder revisar la estrategia y poder establecer solu-
ciones alternativas.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 06
6.1 EXPLOTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Revisin del CMI
Durante estas revisiones se debern analizar factores
como:29
Validez del CMI: se deber analizar si el mismo es til
para representar, de forma clara, visual y til, la contri-
bucin de la seguridad y salud en el trabajo a la conse-
cucin de los objetivos globales de la organizacin (so-
bre todos los financieros). Para ello, el arquitecto del
CMI se podr hacer preguntas como:
El CMI aporta la visin clave o estratgica del rea
de seguridad y salud en el trabajo?
El CMI aporta informacin sobre los aspectos del
rea de seguridad y salud en el trabajo que aportan
valor o influyen en la consecucin de los objetivos
financieros y de cliente estratgicos de la organiza-
cin?
El CMI aporta la informacin necesaria para la toma
de decisiones?
Los beneficios aportados justifican el coste de su
gestin?
Ha habido algn cambio en la estrategia de la orga-
nizacin que haga necesaria la revisin del CMI?
Etc.
Validez de los objetivos e indicadores: se deber ana-
lizar si los objetivos e indicadores seleccionados son
tiles y rentables para la organizacin. Para ello, el ar-
29.Resultar tremendamente til que en el proceso de revisin
se tengan en cuenta a las diferentes partes interesadas perti-
nentes (Comit de direccin, responsables de objetivos e indi-
cadores, representantes de los trabajadores, etc.).
01 02 03
57
quitecto del CMI se podr hacer siguientes preguntas Los objetivos-indicadores aportan la informacin
como las que se indican: necesaria para la toma de decisiones?
Los objetivos-indicadores definen la visin clave o Sus beneficios compensan los costes incurridos en
estratgica del rea de seguridad y salud en el trabajo? su obtencin?
Los objetivos-indicadores aportan informacin so- La forma de representacin es la adecuada?
bre los aspectos del rea de seguridad y salud en el Es la periodicidad de revisin adecuada?
trabajo que aportan valor o influyen en la consecu- Las personas involucradas en su gestin estn total-
cin de los objetivos financieros y de cliente estrat- mente de acuerdo con los mismos?
gicos de la organizacin? Etc.
Los objetivos-indicadores definen claramente el Validez de la cadena de hiptesis: se deber analizar si
concepto a medir? la cadena de hiptesis establecida para los objetivos
Una empresa ha establecido como objetivo estratgico la disminucin de accidenta-
bilidad en la organizacin y tras el correspondiente anlisis se deciden las siguientes
acciones-objetivos operacionales:
Formacin de reciclaje de la totalidad de la plantilla con un incremento horario del 10%
frente a las acciones anteriores.
Elaboracin de instrucciones de trabajo especficas para las tareas crticas.
Informacin sobre las instrucciones de trabajo realizadas.
Tras un anlisis de la evolucin de los indicadores de siniestralidad (que miden el objetivo estratgico),
se pone de manifiesto que las acciones no han sido adecuadas ya que los mismos, lejos de disminuir, han
aumentado en el trimestre de medicin.
Despus del anlisis de dichos datos se decide llevar a cabo un anlisis ms en profundidad para determi-
nar otras posibles acciones (objetivos) para disminuir la tasa de siniestralidad.
04 05 06 07 08 09
 06
6.2 EXPLOTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Toma de decisiones y mejoras del CMI
58

estratgicos y operativos de seguridad y salud en el tra-
bajo es real o, por el contrario, la consecucin de los ob-
jetivos operativos no lleva a la consecucin de los
estratgicos de los que se derivan. En este caso, se de-
ber reformular la hiptesis para ajustar el esfuerzo de
la organizacin y alinearlo con las estrategias.
Evolucin de los indicadores: para comprobar la ten-
dencia del elemento objeto de medicin, analizando los
resultados obtenidos frente a los deseados. Esta evolu-
cin de los indicadores deber ser llevada a cabo de ma-
nera conjunta, tanto con el resto de los objetivos-indica-
dores del CMI, como con los restantes elementos de la
empresa y del sistema de gestin de la seguridad y salud
en el trabajo y sistemas de gestin de la empresa con in-
cidencia directa-indirecta en el mismo (calidad, medio
ponsables de objetivos, representantes de los trabaja-
dores, etc.).
Revisiones peridicas con los diferentes responsables
de los procesos sobre los que se definen los objetivos e
indicadores.
Revisiones parciales del CMI en las reuniones del Comi-
t de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Revisiones de los indicadores en las reuniones diarias
de produccin.
SGSST
Revisiones globales del CMI en el Comit de Direccin
aprovechando los procesos de Revisin por la Direc-
cin establecidos por el Estndar OHSAS 18001:2007.
Encuestas de satisfaccin de clientes o valoraciones de
la organizacin de diferentes partes interesadas ex-
ternas.
Sistemas de sugerencias para la revisin y mejora de los
objetivos e indicadores entre los trabajadores de la em-
presa.
Anlisis de organismos externos (como entidades audi-
toras).
Auditorias internas.
Etc.

6.2
ambiente, RSE, encuestas de clima laboral, etc.), de for-
Sistemas de Externo:
ma que se pueda llevar a cabo un anlisis de conjunto Entorno
gestin
con el que asegurar que la interpretacin de los resulta-
dos, tendencias, hechos puntuales puestos de manifies-
to, etc. son adecuadamente analizados y entendidos.
Posibles sugerencias: de las diferentes partes interesa- CMI
das en relacin al sistema, los objetivos, indicadores, toma de decisiones
fuentes de medicin, etc. Partes
interesadas
Interno:
Organizacin
y me j oras del cmi
El examen peridico del CMI se podr instrumentalizar de
diversas formas en funcin de las caractersticas e intere-
ses de la organizacin: Procesos No hay que perder la perspectiva de que el CMI es una he-
Se podrn definir comits de seguimiento parciales y/o rramienta que debe ser capaz de proporcionar la informa-
globales del CMI involucrando a las partes interesadas cin necesaria para asegurar una adecuada gestin en la
pertinentes (direccin, responsables de procesos, res- empresa, por lo que se debe asegurar que, tras los corres-

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 06
6.3 EXPLOTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Comunicacin de resultados
pondientes procesos de revisin peridica del CMI, tanto
parciales como globales, los datos obtenidos sirvan para,
en caso necesario, el establecimiento de acciones de me-
jora (preventivas o correctivas) para alinear las tendencias
detectadas con los datos esperados.
En el caso de detectar en
las revisiones parciales o
globales del CMI una des-
viacin de los indicadores
en relacin a los datos
esperados tanto a nivel
de indicadores estratgi-
cos como operativos, se deber llevar a cabo
un anlisis en profundidad para determinar las
causas y valorar la definicin de nuevos objeti-
vos operativos o indicadores.
Disear e implantar un CMI del que, si los datos ponen de
manifiesto tendencias negativas, no se deriven acciones
correctivas y/o preventivas, dejar vaco el principal pro-
psito del mismo; GESTIONAR para mejorar de forma
continua el desempeo de la organizacin.
En la definicin de las consecuentes acciones se deber
mantener la premisa definida en el proceso del CMI: defi-
nir, medir, analizar, mejorar y controlar.
01 02 03
En organizaciones certificadas en el Estndar OHSAS
18001:2007, se podrn aprovechar los procesos de Revisin
por la Direccin para, tras el anlisis de los resultados del
CMI, establecer los correspondientes planes de accin.
6.3
comunicacin
de res ultados
Como parte final del ciclo de gestin del CMI, se debern
definir los diferentes niveles de acceso a la informacin de
la revisin del CMI, es decir: quin?, qu?, cmo?,
cundo?
La forma empleada por la organizacin para la comunica-
cin de resultados depender, tal y como se estableca en
el punto 6.1 de la Gua, de cada empresa, sus intereses,
medios disponibles, grupos hacia los que se dirige, etc.
pudiendo realizarse a travs de cualquier canal de comu-
nicacin interna habitual (intranet, boletines internos, etc.).
De general, se debe tener en cuenta que se debe adaptar
la informacin a facilitar en funcin de los receptores de la
04 05 06
59
misma, de manera que se consiga el objetivo perseguido
con el proceso de comunicacin. As, si se est presentan-
do la informacin en el Comit de Direccin, ser ms
apropiado preparar una presentacin sobre el cumpli-
miento de los objetivos estratgicos basada en grficos
y tablas numricas o basadas en cdigos de colores que
un texto de explicacin en el que se incluyan un nmero
elevado de datos.
Si se pretende comunicar al equipo que forma parte del
proceso de explotacin del CMI, igual resulta oportuno
llevar a cabo fichas resumen de cada uno de los objetivos
estratgicos y los operacionales relacionados.
Un adecuado proceso de comunicacin reportar gran-
des beneficios a la organizacin, como:
Asegurar elementos de entrada para el CMI que de otra
forma, podran no ser conocidos nunca.
El acceso a la informacin de la evolucin y resultado
del CMI permitir la pronta reaccin de las diferentes
partes interesadas.
Se dinamiza la involucracin de las diferentes partes
interesadas.
Cumplimiento del mandato legal de consulta y partici-
pacin de los trabajadores en materia de prevencin de
riesgos laborales.
Lograr que todas las personas que trabajan para la or-
ganizacin dispongan de la informacin necesaria y
participen en los objetivos-indicadores de la empresa.
07 08 09
 06
6.3 EXPLOTACIN DEL CMI DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Comunicacin de resultados
60

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 Caso prctico

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 07
7.1 CASO PRCTICO Presentacin de las empresas
7.1
pres e ntaci n
de las em presas
Para facilitar el empleo y comprensin de los diferentes
conceptos empleados en la gua, se hace uso, a lo largo
de la misma as como en la herramienta Excel, de un par de
empresas ficticias30 claramente diferentes tanto en lo rela-
tivo a la actividad desarrollada como a su realidad y nece-
sidades preventivas de forma que se puedan proponer
diferentes tipos de objetivos e indicadores abarcando
desde aspectos tcnicos a conceptos de reciente eclo-
sin31 como los relacionados con la promocin de la sa-
lud y el Corporate WellBeing.
30.Todos los datos incluidos en la descripcin de las mismas, son
totalmente ficticios
31.Pese a la reciente eclosin del concepto de empresa saluda-
ble, la promocin de la salud en el trabajo es un mbito con un
amplio y profuso desarrollo (ver http://www.who.int/topics/
health_promotion/en/).
01 02 03
62
HAGOMOTORES, S.A Visin:
Ser una empresa lder en nuestro sector convirtiendo
a nuestros clientes y trabajadores en partners y co-
partcipes de nuestro xito empresarial.
Valores:
Compromiso con nuestros trabajadores, respeto por
el entorno, calidad en todos nuestros desarrollos,
innovacin como piedra angular de nuestro trabajo.
Nombre de la empresa:
Sistemas de gestin:
Hagomotores, S.A.
La empresa dispone de Sistema de Gestin Medio
Fecha de creacin: Ambiental ISO 14001, Sistema de Gestin de Calidad
Febrero 1980. ISO 9001 y Sistema de Gestin de la Calidad para la
industria del automvil UNE-ISO/TS 16949 implan-
Trabajadores:
tados y certificados. Actualmente se encuentra en
470.
vas de obtencin de certificacin de Sistema de Ges-
Centros de trabajo: tin de la Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS
Barcelona, Zaragoza y Lleida. 18001:2007
Tipologa de los centros de trabajo: Siniestralidad:
Oficinas (3), fundiciones (3) (compartiendo ubicacio- Accidentes con baja ltimos 3 aos (respectivamen-
nes). te): 47, 56, 68 (el 93% de los mismos se han produci-
do en los diferentes centros de trabajo).
Organizacin preventiva:
Servicio de prevencin propio que asume las discipli- La empresa, en el ltimo ao, ha tenido dos acciden-
nas de seguridad en el trabajo, higiene industrial y tes calificados como muy graves con causas relacio-
ergonoma y psicosociologa aplicada. nadas con falta de medidas de seguridad en equipos
de trabajo.
Misin:
Innovar, desarrollar, crecer sostenidamente y produ- Los principales motivos de los accidentes de trabajo
cir productos con alto valor aadido que satisfagan se deben a atrapamientos durante el uso de los equi-
a nuestros trabajadores, clientes, proveedores, accio- pos de trabajo, cadas al mismo nivel y sobreesfuerzos.
nistas y sociedad.
Los principales agentes materiales involucrados en
los accidentes son equipos de trabajo sin las adecua-
04 05 06 07 08 09
 07
7.1 CASO PRCTICO Presentacin de las empresas
63

das medidas de seguridad, cargas manejadas duran- Valores:

te la jornada laboral y materiales varios por el centro
de trabajo.
Se ha llevado a cabo un anlisis exhaustivo de la si-
niestralidad de los ltimos aos y se estn definiendo
planes de choque para su control.
Otros datos:
En la ltima auditora reglamentaria llevada a cabo en
la compaa, se han puesto de manifiesto las siguien-
tes desviaciones:
Se han detectado puestos de trabajo en los que no
se ha llevado a cabo la evaluacin de riesgos.
Se han detectado equipos de trabajo que no cum-
plen con los requisitos del RD 1215/1997, por el que
se establecen las disposiciones mnimas de seguri-
dad y salud para la utilizacin por los trabajadores de
los equipos de trabajo.
No se asegura la implantacin de las medidas pre-
ventivas/correctivas derivadas de las planificacio-
nes de la actividad preventiva en los plazos defini-
dos.
No se asegura la verificacin de las medidas defini-
das para la gestin de las emergencias.
No existen evidencias objetivas de una completa
aplicacin de los requisitos en materia de coordina-
cin de actividades empresariales con la totalidad
de los proveedores de la empresa.
VENDOSERVICIOS ESTRATGICOS, S.L.U.
Sistemas de gestin:
Nombre de la empresa:
Vendoservicios Estratgicos, S.L.U.
Fecha de creacin:
Marzo 2008.
Trabajadores:
4000.
Centros de trabajo:
Barcelona, Bilbao, Madrid, Sevilla y Zaragoza.
Tipologa de los centros de trabajo:
Oficinas (5) y trabajo en centros de trabajo de clientes.
Organizacin preventiva:
Servicio de prevencin propio que asume las discipli-
nas de seguridad en el trabajo y ergonoma y psicoso-
ciologa aplicada.
Misin:
Desarrollar soluciones tecnolgicas que se ajusten a
las necesidades de la sociedad y de las empresas
ayudndolas a avanzar e impulsar sus resultados.
Compromiso con nuestros colaboradores, espritu de
equipo, coherencia entre lo que decimos y hacemos e
innovacin para cambiar el futuro.
La empresa dispone de Sistema de Gestin de Res-
ponsabilidad Social SA 8000, Empresa Familiarmente
Responsable EFR y Sistema de Gestin de la Seguri-
dad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001:2007 implan-
tados y certificados.
Siniestralidad: La empresa lleva los ltimos 3 aos
sin accidentes de trabajo con y sin baja.
Los ltimos accidentes de trabajo que ha registrado
la empresa, han sido accidentes in itnere y en Kick off
fuera de la oficina con eventos ldicos organizados
por la compaa.
Otros datos:
En la ltima auditora reglamentaria llevada a cabo en
la compaa, se han puesto de manifiesto la siguiente
desviacin:
No existen evidencias objetivas de una completa
aplicacin de los requisitos en materia de coordina-
cin de actividades empresariales con la totalidad
de los clientes de la empresa.

Visin:
Las personas y su desarrollo integral son el eje sobre
el que debe pivotar el xito de cualquier compaa.

01 02 03 04 05 06 07 08 09
 07
7.2 CASO PRCTICO Instrucciones de uso de la herramienta excel
64

7.2 En el caso, de que por seguridad del sistema informtico

de la organizacin, no sea posible habilitar este tipo de
contenido, se podr usar la herramienta a travs de las
pestaas situadas en la parte inferior del archivo y que co-
NDICE

rresponden a cada una de las hojas que componen el libro

I NST RUCC I O NES Excel.

DE U S O DE L A PASO A PASO
A continuacin se describe, pantalla por pantalla, el con-
HE RRA M I EN TA E XC EL tenido que se podr encontrar, qu informacin ofrece y
qu permite hacer con esa informacin.

PORTADA
EN QU CONSISTE LA HERRAMIENTA DE GESTIN?
Es la puerta de entrada a la herramienta de gestin con
El libro Excel adjunto consiste en una herramienta de ges-
tan slo pulsar el botn COMENZAR.
tin de un Cuadro de Mando Integral (CMI) en el que se
introducirn los objetivos estratgicos definidos por la
compaa y sus objetivos operativos asociados vehiculiza-
do, a travs de los indicadores de medicin seleccionados
para cada uno de los objetivos y que permitir controlar la
Desde esta pantalla se acceder a todos los rincones de la
evolucin de los elementos definidos, concluir la conse-
herramienta teniendo en cuenta que, desde cada una de
cucin o no de los objetivos marcados y valorar la eficacia
las pantallas se dispondr de un botn que remitir
de cada uno de ellos.
de nuevo a la pantalla INDICE.
COSAS A TENER EN CUENTA ANTES DE USO
El archivo Excel dispone de varios botones que facilitan la na- INTRODUCCIN
vegacin por la herramienta. Se deber tener en cuenta que, Pulsando este botn desde la pantalla INDICE se acce-
para el correcto funcionamiento de los botones de navega- der a un texto introductorio que describir el concepto
cin se debe tener, dentro de la herramienta Excel instalada de qu es un cuadro de mando?, qu nos aporta y su di-
en el equipo, habilitados los controles ActiveX en el Centro de ferencia fundamental con un cuadro de mando integral
Confianza de las opciones de configuracin del programa. (CMI) que es el tipo de herramienta que nos ocupa.

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 07
7.2 CASO PRCTICO Instrucciones de uso de la herramienta excel
65

Dentro del apartado de INSTRUCCIONES se encontrar MAPA ESTATGICO

una pequea introduccin de cada uno de los apartados
de la herramienta con el objeto de poner en situacin al
usuario y emplazarle a ampliar la informacin en esta
gua.

MAPA ESTRATGICO GENERAL

Esta pantalla presenta una visin general y orientativa de
un mapa estratgico. El mapa se deber adaptar a nuestra
realidad empresarial, incluyendo en cada elipse los ob-
jetivos definidos segn se describe en el apartado 4.4.
FASE3: Definir la arquitectura de la medicin.

INSTRUCCIONES
En esta hoja se podrn introducir los objetivos definidos
por la compaa y que sern los que se desarrollen en las
hojas posteriores.

OBJETIVO ESTRATGICO 1, OBJETIVO ESTRATGICO 2,

OBJETIVO ESTRATGICO 3, OBJETIVO ESTRATGICO 4
Estas hojas del libro Excel conforman el cuerpo central de
la herramienta junto con el mapa estratgico ya que se
emplearan para el desarrollo y explotacin del CMI. Para
cada una de las pantallas, numeradas del 1 al 4, se podrn
definir un objetivo estratgico, al que se le asociarn uno o
varios indicadores de medicin (hasta cuatro, distribuidos
en dos indicadores de valores sencillos relacionados con

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7.2 CASO PRCTICO Instrucciones de uso de la herramienta excel
66

los datos del ao en curso de la actividad asociada al objetivo y dos dobles en relacin a la posibilidad de asociar, por cada objetivo, seis indicadores de seguimiento (tres sencillos y
posibilidad de comparar los datos de la actuales de la compaa con los disponibles de un tres dobles, siguiendo el criterio descrito anteriormente).
ao anterior) y sus objetivos operativos asociados (hasta tres) para los que se incluye la
Qu informacin se podr introducir?

En este espacio se
ESTRATGICOS / OPERATIVOS introducir el texto En este espacio se
relacionado con el introducir el tipo
OHSAS OBJETIVO ESTRATGICO.X
En este espacio indicador que nos de datos con los
En este espacio se introducir el epgrafe INDICADOR que se alimentar MEDIDA VALORACIN
OBJETIVO OPERATIVO.X se introducir la permita saber, por
perteneciente al estndar OHSAS definicin general ejemplo, trabajadores el indicador.
18001:2007 con el que estar relacionado E.X del objetivo afectados por el
el objetivo definido. En el caso de que no se estratgico. indicador. Q1 Q2 Q3 Q4
disponga este campo no aplica. O.X
En este espacio se
En este dispone de un men
En este espacio se introducir la definicin del indicador del espacio se desplegable que
INDICADOR En este espacio se
objetivo estratgico. introducir permitir elegir entre
introducir el valor
En este espacio se introducir la codificacin que se designe / calcular indicador cumplido OK
relacionado con el
siendo la propuesta para este proyecto la siguiente: el valor que cuya eleccin marcara
CODIFICACIN I.E.X.Y indicador que permita
permita la casilla en verde o
saber, por ejemplo,
I.E.X.Y / I.O.Z.X.Y valorar la indicador no cumplido
trabajadores afectados
consecucin NO OK cuya eleccin
por el indicador.
DESCRIPCIN En este espacio se describir al detalle el indicador. o no del marcar la casilla
indicador. en rojo todo ello de
En este espacio se describirn al detalle los parmetros de manera automtica.
MEDICIN
medicin del indicador que permitirn valorar su consecucin.
En este espacio se asignar el RESPONSABLE DE EJECUCIN
RESPONSABLE DE EJECUCIN Espacio destinado a la
del indicador.
introduccin de los valores de los
En este espacio se asignar el RESPONSABLE DE indicadores definidos a comparar
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO del indicador. entre distintos aos, permitiendo
En este espacio se dispone de un men desplegable que introducir en la lnea superior
TIPO DE OBJETIVO permitir elegir entre objetivo CUANTITATIVO y objetivo (azul) los datos a comparar con
CUALITATIVO. los actuales, lnea inferior
(naranja).

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7.2 CASO PRCTICO Instrucciones de uso de la herramienta excel
67

Codificacin:
OBJETIVO ESTRATGICO.X: X define el nmero de objetivo estratgico.
E.X: codificacin referida a E: estratgico; X define el nmero de objetivo estratgico.
O.Z: codificacin referida a O: operativo; Z define el nmero de objetivo estratgico.
I.E.X.Y: codificacin referida a I: indicador; E: estratgico; X: define el nmero de
objetivo estratgico con el que est relacionado; Y: define el nmero de indicador
asociado al nmero de objetivo estratgico.
I.O.Z.X.Y: codificacin referida a I: indicador; O: operativo; Z: define el nmero de
objetivo operativo con el que est relacionado; Y: define el nmero de indicador aso-
ciado al nmero de objetivo estratgico.
Q1, Q2, Q3, Q4: cada uno de los trimestres en los que se divide el ao.
(1)Este concepto est relacionado con la opcin de poder definir varios indicadores para
un mismo objetivo. En este sentido y ante la posibilidad de cumplimiento dispar de
cada uno de ellos, se dispondr de la posibilidad de, una vez realizado un anlisis pos-
terior de los efectos de los objetivos sobre los elementos afectados determinar si el
objetivo afectado se encuentra ALCANZADO, NO ALCANZADO o EN PROCESO.
REPORTE
Cada una de las hojas de objetivos definidas dispondr de un enlace directo a la hoja de
reporte.

Para cada indicador se dispondr de un grfico asociado que podr ser cambiado por el
usuario segn se adecue a los datos asociados.

Una vez terminada la definicin de los objetivos estratgicos / operativos y sus indicadores, La HOJA DE REPORTE se cumplimentar de manera automtica con los datos introducidos
as como los valores que permitirn concluir en relacin a la consecucin o no del objetivo en las hojas de objetivos ya que, estas hojas, encuentran vinculadas. De esta manera se
(valoracin) se dispondr de una tabla resumen en la que se recogern los siguientes datos: obtendr un espacio de datos comn en el que se podr encontrar, para cada objetivo
estratgico sus indicadores y grficos asociados.
TIPO DE 
CODIFICACIN DESCRIPCIN CONSECUCIN (1) Desde la HOJA DE REPORTE se podr acceder, mediante los botones disponibles, al ndice
OBJETIVO
de la aplicacin, al mapa estratgico y a cada una de las hojas de objetivos. estratgicos
En este espacio En este espacio se dispone de un
asociadas.
se dispone men desplegable que permitir
En este
de un men elegir entre objetivo ALCANZADO
espacio se
E.X desplegable cuya eleccin marcara la casilla en
introducir
que permitir verde, objetivo NO ALCANZADO
la definicin
elegir entre cuya eleccin marcar la casilla
general del
O.X objetivo en rojo y objetivo EN PROCESO
objetivo
ESTATGICO cuya eleccin marcar la casilla
estratgico.
y objetivo en naranja, todo ello de manera
OPERATIVO. automtica

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7.2 CASO PRCTICO Instrucciones de uso de la herramienta excel
68

En esta HOJA DE REPORTE se dispondr, a su vez, de un cuadro resumen de los resultados

de cumplimiento de los objetivos estratgicos y sus operativos en relacin a su consecu-
cin valorada. Estos valores se cumplimentarn de manera automtica ya que se encuen-
tran relacionados con los datos de las diferentes hojas de objetivos al igual que la grfica
asociada.

EJEMPLOS
Desde la pantalla INDICE se dispondr de la posibilidad de acceder a dos ejemplos en los
que se podr encontrar los datos cumplimentados y los objetivos e indicadores definidos,
as como valores asocia-
dos de manera que el
usuario dispondr de la
posibilidad de ver, para
dos empresas diferen-
tes, el resultado final de
una hoja de reporte y de
objetivos completa.

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 Definiciones

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 08
DEFINICIONES
Accin de mejora: Resultado directo de la bsqueda de
soluciones a los puntos dbiles detectados.
Coste: Gasto realizado para la produccin de bienes y ser-
vicios. En el coste se debern tener en cuenta diferen-
tes factores, como materias primas y otros aprovisio-
namientos, servicios exteriores, mano de obra directa
y/o indirecta, indirectos de prestacin, etc.
Cuadro de mando: Herramienta de gestin que facilita la
toma de decisiones, y que recoge un conjunto cohe-
rente de indicadores que proporcionan a la alta direc-
cin y a las funciones responsables una visin com-
prensible del negocio o de su rea de responsabilidad.
La informacin aportada por el cuadro de mando, per-
mite enfocar y alinear los equipos directivos, las unida-
des de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organizacin.
Estrategia: Conjunto de acciones que alinean las metas y
objetivos de una organizacin para conseguir sus ob-
jetivos.
Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolucin de un proceso o de una ac-
tividad.
Inversin: Desde el punto de vista econmico, se entien-
de inversin como el acto por el que se usan ciertos
bienes (es decir, a la colocacin de capital) con el ni-
mo de obtener beneficios en el tiempo.
Medida: Expresin del resultado de una medicin.
Medicin: Accin y efecto de medir, de comparar una
cantidad con su respectiva unidad, con el fin de ave-
riguar.
01 02 03
Misin: Declaracin que describe el propsito o razn de ROCE (rendimiento sobre el capital empleado): Es un in-
ser de una organizacin.
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido.
Objetivo del proceso: Algo ambicionado o pretendido, re-
lacionado con los resultados del proceso.
Parmetro: Dato o factor que se toma como necesario
para analizar o valorar una situacin.
Plan estratgico: Proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a lar-
go plazo, identificando objetivos cuantitativos, desarro-
llando estrategias para alcanzar dichos objetivos y asig-
nando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Posicin de valor al cliente: Es el valor obtenido de la di-
ferencia entre los beneficios percibidos-recibidos por
el cliente y los costes en los que se han incurrido (pre-
cio de compra, mantenimiento, controles de calidad,
etc.).
ROI (retorno sobre la inversin): Es una razn financiera
que expresa el beneficio obtenido de una inversin en
relacin con los costes que sta representa, expresa-
do como un porcentaje.
El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de de-
cisiones responden. Frecuentemente, dichas unidades
basan sus decisiones en la impresin que les causan
las propuestas que reciben. Esta impresin viene de-
terminada en gran medida por el impacto financiero de
la propuesta. Por ello es preferible calcular el ROI en
trminos de dinero.
ROI =[(ingresos - inversin) / inversin]*100
04 05 06
70
dicador de rentabilidad que pretende expresar el re-
torno que el inversor obtiene sobre los capitales em-
pleados en un negocio.
Sistema de gestin: Mtodo que de forma sistemtica
permite controlar las actividades, procesos y aspectos
relevantes que integran una organizacin, para facilitar
la consecucin eficiente de los objetivos previstos o
resultados deseados.
Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Traba-
jo: Parte del sistema de gestin global, que facilita la
gestin de los riesgos de seguridad y salud laboral
asociados al negocio de la organizacin. Incluye la es-
tructura organizacional, actividades de planificacin,
responsabilidades, prcticas, procedimientos, proce-
sos y recursos, para desarrollar, implantar, aplicar, revi-
sar y mantener la poltica y los objetivos de seguridad y
salud laboral.
Valores: Principios ticos sobre los que se asientan las ba-
ses de las empresas. Son los pilares ms importantes
de cualquier organizacin y constituyen los principios
ticos sobre los que se asienta la cultura las empresas
y permiten crear sus pautas de comportamiento.
Visin: Declaracin en la que se describe cmo desea ser
la organizacin en el futuro.
07 08 09
 Bibliografa

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 09
BIBLIOGRAFA
72

Artculo: The Balanced Scorecard Measures that drive per-

formance. R.obert Kaplan y David Norton. Hardvard
Business Review.
Estndar OHSAS 18001:2007.
Gestin de la prevencin de riesgos laborales en la pe-
quea y mediana empresa del INSHT.
Gua tcnica para la integracin de la prevencin de ries-
gos laborales en el sistema general de gestin de la
empresa del INSHT.
Gua para la elaboracin de contenidos formativos para
trabajadores con Discapacidad Intelectual. IRSST.
Gua para la implantacin de sistemas de indicadores.
Aenor Ediciones.
Libro A Practitioners Guide to the Balanced Scorecard.
Allan Mackay. The Chartered Institute of Management
Accountants. ISBN 1-85971-570-2
Manual de procedimientos de prevencin de riesgos
laborales. Gua de elaboracin del INSHT.
Norma ILO-OSH 2001.
Norma ISO 14001:2004.
Norma ISO 9001:2008.
Norma UNE 66175:2003. Gua para la implantacin de
sistemas de indicadores.
NTPs del INSHT (305, 640, 751, 870, 911, 912, 913, 961, 962,
966, 967, 982, 983, 984, 1013, 1014).

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