Gestion Por Procesos en GLP Primax

DEDICATORIA Para los profesores por el esfuerzo en la mejora de la educacin de nuestro Pas
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RESUMEN
La presente tesis tiene como objetivo la mejora en el proceso de distribucin de Primax SA, esta mejora ser en relacin al tiempo de respuesta, costo y servicio a travs de una gestin basada en procesos. Para cumplir el objetivo se dispuso de informacin bsica de cada rea de la empresa, as mismo se eligi un proceso piloto para gestionar el cambio, el proceso elegido fue la distribucin de gas licuado de petrleo (GLP) en las estaciones de servicio Primax SA de Lima Metropolitana. La tesis tiene el siguiente orden: En el primer captulo se formulan los objetivos de la tesis, se justifica el tema, se indican los alcances, limitaciones y organizacin de la tesis. En el captulo dos se explica en qu consiste la gestin por procesos, se describen conceptos y los pasos a seguir para su aplicacin. En el captulo tres se describe la empresa, su misin, visin, estrategia, sus productos, clientes, puntos de distribucin y organizacin. En el captulo cuatro se expone la aplicacin de la gestin por procesos en la empresa que parte de la descripcin genrica de todos los procesos principales de la empresa hasta la redefinicin de la estructura, indicadores, forma de trabajo y carga laboral del proceso piloto elegido previamente. En el captulo cinco ya teniendo el proceso piloto con un enfoque por proceso se gestiona este con la herramienta teora de restricciones (Theory of
Contraints, TOC). As mismo se presentan los resultados y el contraste de un antes y un despus de la aplicacin por proceso. Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones que se obtienen de la aplicacin de la gestin por procesos.
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INDICE
RESUMEN ........................................................................................................................... - 2 INTRODUCCIN ............................................................................................................... - 10 -
CAPTULO 01 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... - 12 HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................. - 14 HIPOTESIS ESPECIFCO ......................................................................................... - 14 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA........................................................ - 15 ALCANCES............................................................................................................... - 17 LIMITACIONES ......................................................................................................... - 18 ORGANIZACIN DE LA TESIS ................................................................................ - 18 METODOLOGIA........................................................................................................ - 18 -
CAPTULO 02 1. GESTIN POR PROCESOS ..................................................................................... - 20 1.1. 1.2. 2. 3. PROCESO ......................................................................................................... - 22 NO ES PROCESO .............................................................................................. - 23 -
EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI........................... - 25 IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS .......................................................... - 32 3.1. ERRORES TPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIN POR
PROCESOS ................................................................................................................... - 33 4. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ............... - 34 4.1. 4.2. 5. MAPA DE PROCESOS....................................................................................... - 34 TCNICAS GRFICAS PARA EL ANLASIS DE DATOS ................................... - 36 -
HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR ..................................................................... - 39 5.1. 5.2. CICLO DE DEMING............................................................................................ - 39 TEORIA DE RECTRICIONES (TOC)................................................................... - 40 Los 5 Pasos de Focalizacin ......................................................................... - 42 Procesos de Pensamiento ............................................................................. - 42 -
5.2.1. 5.2.2.
-3 -
6.
FILOSOFAS, METODOLOGAS PARA LA EMPRESA ............................................ - 46 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. REINGENIERA.................................................................................................. - 46 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ........................................................... - 49 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................... - 49 BALANCED SCORECARD ................................................................................. - 50 SIX SIGMA ......................................................................................................... - 51 COSTO ABC ...................................................................................................... - 51 BENCHMARKING .............................................................................................. - 52 TECNOLOGAS DE INFORMACIN .................................................................. - 52 -
CAPTULO 03
1. 2.
ALCANCES DE LA EMPRESA ................................................................................. - 53 PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA ............................................ - 54 2.1. 2.2. VISIN ................................................................................................................. - 54 MISIN ................................................................................................................ - 54 -
3.
SUS PRODUCTOS.................................................................................................... - 54 3.1. 3.2. COMBUSTIBLE LQUIDO................................................................................... - 55 COMBUSTIBLE GASEOSO................................................................................ - 55 -
4.
SUS CLIENTES......................................................................................................... - 55 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. COORPORATIVA COESTI S.A........................................................................... - 55 DEALER............................................................................................................. - 56 INDUSTRIA/MINAS ............................................................................................ - 56 INDEPENDIENTE .............................................................................................. - 56 -
5. 6.
SUS PUNTOS DE VENTA......................................................................................... - 56 SU ORGANIZACIN ................................................................................................. - 57 -
CAPTULO 04 1. 2. ESTRATEGIA GENRICA DE LA EMPRESA........................................................... - 60 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. - 60 2.1. 2.2. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES ......................................................... - 60 EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ................................................................. - 63 Expectativas del servicio en la compra de combustible .................................. - 63 -
2.2.1.
-4 -
2.2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 3. 4.
Expectativas del servicio de flete ................................................................... - 64 -
MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA .................................................. - 64 MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE ................ - 66 MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO .................. - 68 MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO ............. - 69 MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO ........................... - 70 -
SELECCIN DEL MACRO PROCESO PILOTO ....................................................... - 71 MAPEO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA..................... - 75 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. SALIDAS ............................................................................................................ - 77 CLIENTES.......................................................................................................... - 77 SOPORTE.......................................................................................................... - 77 CONTROL.......................................................................................................... - 77 PROCESO DE PROGRAMACIN Y SEGUIMIENTO .................................... - 78 -
4.4.1.
4.4.1.1. Procedimientos .......................................................................................... - 79 4.4.3. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. PROCESO DE CONTROL DE SCOP ............................................................ - 79 -
PARTICIPANTES ............................................................................................... - 80 LIDER ................................................................................................................ - 81 STAKEHOLDERS .............................................................................................. - 81 LMITES DEL PROCESO ................................................................................... - 81 ENTRADAS........................................................................................................ - 81 PROVEEDORES................................................................................................ - 81 SUBPROCESO DE CARGA ............................................................................... - 81 Procedimientos ......................................................................................... - 83 -
4.11.1. 4.12.
SUB PROCESO DE VIAJE ................................................................................. - 83 Procedimientos ......................................................................................... - 84 -
4.12.1. 4.13.
SUBPROCESO DE DESCARGA ........................................................................ - 84 Procedimientos ......................................................................................... - 85 Sub Proceso de Facturacin ..................................................................... - 86 -
4.13.1. 4.13.2. 5.
DESARROLLO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA ......... - 88 5.1. 5.2. 5.3. DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO ......................... - 88 OBJETIVO DEL PROCESO PILOTO .................................................................. - 90 INDICADORES DEL PROCESO PILOTO ........................................................... - 91 Factores crticos de xito ............................................................................... - 92 Indicadores de resultado ............................................................................... - 92 Indicadores de Proceso ................................................................................. - 94 Rango de Gestin de los Indicadores ............................................................ - 95 Diseo de Medicin para los Indicadores....................................................... - 95 -
5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5.
-5 -
5.4.
ESTRUTURA ORGANIZATIVA DEL PROCESO PILOTO.................................. - 100 Identificacin de Roles y formacin de Equipos ........................................... - 101 Dimensionamiento....................................................................................... - 102 Poblacin .................................................................................................... - 102 Preparacin y Despliegue............................................................................ - 104 -
5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.5. -
SISTEMA DE GESTIN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO .- 105
CAPTULO 05 1. 106 2. GESTIONANDO LA PARTE FSICA DEL PROCESO ............................................. - 107 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA ......................................... - 107 DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA .................. - 110 SUBORDINAR TODO LO DEMAS AL CUELLO DE BOTELLA .......................... - 116 ELEVAR LAS RESTRICIONES DELSISTEMA .................................................. - 117 MEJORA CONTINUA ....................................................................................... - 118 RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIN A UNA ESTRUTURA POR PROCESOS .... -
GESTIONANDO LA PARTE LGICA DEL SISTEMA ............................................. - 124 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. RBOL DE LA REALIDAD ACTUAL.................................................................. - 124 NUBE DE CONFLICTO .................................................................................... - 125 RBOL DE LA REALIDAD FUTURA ................................................................. - 128 RBOL DE TRANSICIN ................................................................................. - 130 -
4.
RESUMEN DE LOS RESULTADOS ........................................................................ - 131 -
CONCLUSIONES ............................................................................................................ - 133 RECOMENDACIONES .................................................................................................... - 135 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... - 136 ANEXO 1: REA DE WP................................................................................................. - 138 ANEXO 2: REA DE NUEVOS NEGOCIOS .................................................................... - 139 ANEXO 3: REA DE COMERCIAL INDUSTRIA ............................................................. - 140 ANEXO 4: REA DE OPERACIONES............................................................................. - 141 ANEXO 5: REA DE COMPRA ....................................................................................... - 142 ANEXO 6: CLASIFICACIN DE ROLES POR CATEGORAS ........................................ - 143 -
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INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA - 13 Figura 2.1 Diamante del sistema de negocios- 32 Figura 2.2: Diagrama de SIPOC...- 35 -. Figura 2.3: IDEF Box and Arrow Graphics...- 35 Figura 2.4: Visin de la cadena de valor..- 36 Figura 2.5: Herramienta de estratificacin...- 39 Figura 2.6: rbol de realidad actual.- 43 Figura 2.7: Nube de conflicto.- 44 Figura 2.8: rbol de realidad futura...- 44 Figura 2.9: rbol de prerrequisitos- 45 Figura 2.10: rbol de transicin- 46 Figura 3.11: Organigrama a nivel gerencial de Primax SA.....- 58 Figura 4.1: Mapa de procesos nivel 0.. - 65 Figura 4.2: Macro proceso de Captacin de Cliente..- 68 Figura 4.3: Macro proceso de Atencin del Pedido- 69 Figura 4.4: Macro proceso de Distribucin de Pedido...- 70 Figura 4.5: Macro proceso de Abastecimiento- 71 Figura 4.6: Ventas de GLP 2005 al 2010- 75 Figura 4.7: Proceso de Distribucin de GLP en Lima metropolitana...- 76 Figura 4.8: Sub proceso de Facturacin..- 88 Figura 4.9: Ciberntica, Esquema de Control.- 91 Figura 4.10: ndice de Abastecimiento de la EE/SS Carmelo en la semana 1..- 97 Figura 4.11: Valoracin del servicio del mes 1 al mes 4- 98 Figura 4.12: Tiempo de Ciclo del 01 al 07 de noviembre del 2009..- 99 -
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Figura 4.13: Tiempo de Carga del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 100 Figura 5.1: Tiempo de Ciclo del Mes de Noviembre del 2009- 108 Figura 5.2: Estratificacin para el tiempo de Carga.- 111 Figura 5.3: N de Retrasos por planta y por horarios en el periodo de agosto a
noviembre del 2009- 113 Figura 5. 4: N de Retrasos del da de la semana por planta en el periodo de agosto a noviembre del 2009- 115 Figura 5.5: Tiempo de Carga en el periodo de agosto a octubre del 2010 (despus de la gestin)- 117 Figura 5.6: Sistema viable para la distribucin de GLP...- 120 Figura 5. 7: % de Utilizacin de las cisternas del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 121 Figura 5. 8: Horas trabajadas por operario- 123 Figura 5. 9: PORCENTAJE Facturas anuladas por operario.- 124 Figura 5.10: rbol de realidad actual para la distribucin de GLP- 126 Figura 5. 11: Nube de Conflicto para la Distribucin de GLP- 127 Figura 5.12: Evaporacin de las Nubes de Conflicto...- 128 Figura 5.13: rbol de realidad futura para la distribucin de GLP- 129 Figura 5.14: rbol de transicin para la Distribucin de GLP.- 131 -
INDICE DE TABLAS
TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE...- 26 Tabla 2.2: Los oficios cambian..- 26 Tabla 2.3: El papel del trabajador cambia- 28 Tabla 2.4: La preparacin para el oficio cambia.- 28 -
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Tabla 2.5: El Enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza..- 28 Tabla 2.6: Cambian los criterios de ascenso...- 29 Tabla 2.7: Los Valores Cambian- 29 Tabla 2.8: Los Gerentes Cambian.- 29 Tabla 2.9: Las Estructuras Organizacionales Cambian- 30 Tabla 2.10: Los ejecutivos cambian..- 30 Tabla 3.1: Punto de venta a nivel nacional de Primax SA- 56 Tabla 4.1: Clientes Primax SA...- 62 Tabla 4.2: Matriz de priorizacin- 72 Tabla 4.3: Formas en la distribucin de pedidos- 74 TABLA 4.4: Destinatarios y Expectativas del Proceso Piloto- 89 Tabla 4.5: Salidas y Caractersticas de Calidad para el Proceso Piloto- 90 Tabla 4.6: Factores crticos en el proceso piloto.- 92 Tabla 4.7: Rango de Gestin de los Indicadores- 95 Tabla 4.8: Identificacin de Roles- 103 Tabla 4.9: Dimensionamiento..- 104 Tabla 5.1: Estadstica Descriptica de los tiempos del mes de Noviembre del 2009- 109 Tabla 5.2: Horarios de carga en el da...- 112 Tabla 5.3: % de Retrasos Nivel de confianza por Horarios y Planta.- 113 Tabla 5.4: % de Retrasos nivel de confianza del da de la semana por planta- 115 Tabla 5.5: Condiciones necesarias y suficientes para una ptima programacin- 118 Tabla 5. 6: Tabla de % por Nmero de Viajes..- 122 Tabla 5. 7: Resumen de resultados- 132 -
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INTRODUCCIN
La permanencia de una empresa en el tiempo se ve amenazada por la intensidad de la competencia, la cambiante y exigente expectativa del cliente y las nuevas normas fiscalizadoras del entorno. Hace que conceptos como buen servicio al cliente, buena cultura empresarial, adecuada estrategia y optimizacin de recursos jueguen un papel fundamental en la gestin de las organizaciones. A partir del siglo XX la gestin de las organizaciones ha cambiado y ha comenzado a cuestionar sus premisas para as adaptarse al nuevo entorno, pero algunas ideas y/o formas de gestionar tienen un arraigo difcil de cambiar. Esto lo advierte Peter Drucker, en Forbes Magazine (1998) bajo el titulo de Managements New Paradigmas. A continuacin un prrafo como muestra: la mayora de los supuestos sobre los negocios, tecnologa y organizacin, tienen al menos 50 aos como resultado, estamos predicando, enseando y practicando polticas, que estn cada vez ms en desacuerdo con la realidad y que son por la tanto contraproducentes. La presente tesis reemplaza un paradigma sobre la gestin de las empresas que es la gestin funcional y organizacin vertical por una visin y gestin por procesos. En el ao 2008 Primax SA asumi la distribucin de GLP en Lima Metropolitana por problemas de mal servicio a las EE/SS Primax SA. As se vislumbro la oportunidad de poder aplicar la gestin por procesos a una operacin de distribucin de GLP un menos un ao de creacin. En ese sentido
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se pretende demostrar los beneficios y cambios estructurales de la aplicacin de la gestin por procesos. El cambio se inicio con el conocimiento de los proceso de la empresa luego se realiz el diagnostico inicial del proceso elegido, en ese punto se comenz a proponer y gestionar el cambio, luego tras un tiempo prudente a resultados positivos para la empresa. En ese sentido los objetivos de mejora en tiempo, costo y servicio tienen mucha relacin con los objetivos de la tesis.
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CAPTULO 01 Aspectos Generales
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Primax SA ocup el 24 de las 500 mejores empresas del Per segn la revista Amrica Econmica publicada en julio del 2009 esto refleja su crecimiento en tal solo 6 aos de lo cual Primax SA se enorgullece y a su vez se ve frente a un nuevo reto, que es la permanencia en el xito ya que esto beneficiar tanto a los accionistas como a los empleados.
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Primax SA ha pasado a ser una empresa que ha roto fronteras, gracias a su estrategia y a la valiosa colaboracin de sus colaboradores, este crecimiento se refleja en sus ventas pues para el 2009 vendi 438 079 000 galones, lo que representa un 76% ms con respecto al ao 2004. Ver la figura 1.1 en este tambin se pude visualizar la porcin de ventas a travs de los grifos o estaciones de servicio Primax SA siendo este un tipo de cliente.
FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA

Millones
500 450 400 71% 57% 49% 76% 90% 80%
70%
60% 50% 40% 30% GRIFOS PRIMAX TOTAL % crecimiento /2004
350
galones
300 250 200 150

100 50 0
46%
20%
10% 0%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Aos
Fuente: Primax SA Elaboracin: Propia
Este crecimiento hace que Primax SA comience hacer cambios estructurales y as como otras empresas, cae en un error hasta inconsciente, pues se comienza a delimitar las reas, para delimitar responsabilidades entre el personal, asignar los recursos fijos, personal y tecnologa de informacin de acuerdo a las necesitadas de las reas, esto a la larga sin intensin hizo que el personal desconozca los proceso de la empresa y sus interacciones.
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Adems, tambin la estructura actual repercuti en la gerencia, pues exista dificultad de llevar la estrategia a la operacin, as mismo dificultaba la evaluacin sistemtica e integral. Como el personal no conoce lo que hace cada quien en el da a da, existe exceso de procedimientos, actividades manuales pues la informacin es aislada en cada rea y no se tienen controles o estos son inadecuados.
2. HIPOTESIS GENERAL Al aplicar la Gestin por Procesos en uno clave de la empresa se obtendr mejoras operativas y de resultado en el mismo originando tambin la posibilidad de una transformacin gradual en toda la empresa.
3. HIPOTESIS ESPECIFCO Por ser una tesis con corte aplicativo la hiptesis bien puede pasar hacer el objetivo de la tesis en ese sentido se tiene los siguientes objetivos especficos: a) Resumir las nociones y la aplicacin de gestin por procesos b) Mapear los proceso de negocio de la empresa. c) Proponer un cambio organizativo. d) Gestionar un proceso para obtener mejoras que la empresa puede visualizar con respecto al: Tiempo de respuesta hacia el cliente Costo del proceso Satisfaccin del cliente
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4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA La revolucin industrial posicion a la empresa en un lugar muy importante para la sociedad, pues se tena muchas personas acudiendo al trabajo que no requera de formacin ni cualificacin mano de obra para desarrollar un trabajo especifico en un cadena de produccin con clara direccin de mando. En la actualidad las empresas enfrentan nuevos retos y cada vez se hace ms consciente que hay paradigmas/herramientas que no dan el resultado de antes. La competitividad y el constante cambio de las expectativas del cliente hace que el la empresa tenga nuevas caractersticas que marquen la diferencia para la supervivencia de la misma. En la actualidad los indicadores de xito de una empresa tienen relacin con la gestin de la calidad, como referencia se enumera a los 8 principios de gestin de calidad: 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participacin del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestin 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Desde que apareci la empresa como causa del crecimiento econmico de los pases (70s y 80s) hasta inicios del siglo XX el esquema organizativo basado
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en la jerarqua y la especializacin tuvo xito en las economas de ese entonces, siendo las caractersticas principales de un esquema organizativo funcional: Las rdenes se transmiten de manera vertical de arriba abajo. Los que estn ms arriba toman decisiones y transmiten a los que estn abajo y tambin controlan que se cumplan. Las personas se agrupan en reas segn el tipo de conocimiento que tienen, as se retiene y potencializa el conocimiento especializado. Es un esquema organizativo sencillo de representar y fcil de interiorizar como modelo organizativo.
Pero veamos s el esquema funcional se alinea a algunos de los 8 principios de gestin de calidad o conceptos de excelencia descritos anteriormente. Con el principio de Liderazgo el esquema funcional s se alinea pues es fcil de reconocer quin debe ser el lder (nivel superior) sobre las personas que tiene a su cargo. Con el principio de Enfoque de sistema para la gestin el esquema funcional no se alinea del todo, si bien es cierto que las personas que estn en los niveles ms bajos trabajan para cumplir los objetivos del nivel superior y as de manera ascendente. Pero si vemos a la empresa como un todo y no departamentalmente es posible por la forma de la organizacin, que los objetivos entre reas se contrapongan o no guarden relacin. Aqu destacamos que las reas trabajan entre ellas para entregar el producto o servicio pero a la vez no con el mismo objetivo ni la misma colaboracin pues las reas separan
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drsticamente la secuencia de actividades que van aadiendo valor del producto o servicio para el cliente. Con el principio Enfoque al cliente (uno de los conceptos de excelencia ms conocido) el esquema funcional no se alinea pues el cliente no es fcil de ubicar en el modelo organizacional lo ms cercano sera al inicio y final del flujo transversal en la organizacin. Aqu se evidencia que existe un nuevo flujo que no est relacionado con la jerarqua y la especializacin. Con los principios de Participacin del personal y la Mejora continua el esquema funcional no se alinea pues no es ideal para promover la autonoma de las personas ya que su carcter de mando vertical reduce la toma de decisiones de las personas de ms abajo, entendindose no hay mejora continua sin ideas y no hay ideas sin personas autnomas y motivadas.
5. ALCANCES a) El estudio se enfocar en procesos operativos o principales de la empresa y no en los procesos estratgicos ni de soporte siendo estos las 3 grandes clases de procesos. b) La aplicacin de las herramientas de la gestin por procesos estar limitada por la influencia del rea de operaciones. c) La gestin propuesta en el proceso piloto tendr un alcance local (Lima Metropolitana), es decir no abarcar los procesos en provincia, ni a nivel nacional.
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6. LIMITACIONES a) El estudio no resolver los problemas comerciales. b) El estudio no presentar una aplicacin en toda la empresa.
7. ORGANIZACIN DE LA TESIS La presente tesis consta de 7 captulos: CAPTULO 01. Aqu se describi el planteamiento del problema, objetivos, alcances, limitaciones y metodologa. CAPTULO 02. Aqu se desarroll la teora de la gestin de procesos y las herramientas importantes que se pueden utilizar en el proceso de mejora o cambio radical de la empresa, resaltando la Teora de Restricciones (TOC) como mecanismo para la gestin. CAPTULO 03. Aqu se dio una breve semblanza de la empresa estudiada, as como datos internos de la organizacin. CAPTULO 04. Aqu se mape los procesos de toda la empresa, y se seleccion un proceso de la misma para la aplicacin y desarrollo de la propuesta de esta tesis. Se inici con un diagnostico, se defini los procesos, subprocesos y se propuso una nueva estructura. CAPTULO 05. Aqu se plasm la gestin utilizando TOC y se compar los resultados segn los objetivos planteados en la tesis.
8. METODOLOGA Para realizar el presente trabajo se utiliz la siguiente metodologa con las siguientes fases:
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a) Levantar informacin de la empresa: Se Mape los procesos para conocer la interrelaciones que existen entre ellos, esto a travs de entrevistas con personal de cada rea que est involucrado en procesos principales o de operacin. Adems en esta etapa se busc datos para elegir el proceso piloto, paso importante para la demostracin del tema que plantea la tesis. b) Levantar de informacin del proceso piloto: Ya teniendo el proceso seleccionado se recab informacin para el contraste entre el antes y despus de la aplicacin del enfoque por procesos esto en un tiempo de un ao y medio julio del 2009 hasta diciembre del 2010 c) Gestionar el proceso piloto: Esta gestin se inicia el ltimo medio ao donde al final se demuestran resultados, se comprueban las ventajas de la gestin por procesos y se plantean oportunidades de mejoras sustanciales.
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CAPTULO 02 Marco terico
1. GESTIN POR PROCESOS El enfoque por procesos tiene sus inicios en la segunda dcada del siglo XX por los estudios realizados de Mary Parker Follet en la organizacin interfuncional y la administracin dinmica donde present varios de los principios de la gestin por procesos al reevaluar las interacciones organizacionales, riesgos de las estructuras funcionales y las relaciones de poder. En 1947 surge la teora estructuralista que busco el equilibrio entre la estructura y los recursos humanos, se centr en 4 elementos principales de la
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empresa: la autoridad, comunicacin, estructura del comportamiento (divisin del trabajo) y estructura de formalizacin (normas). En 1951 Ludwing Von Bertalanffy presenta la teora de sistemas que estudia la empresa como un sistema social abierto que interacta con otros, todo con un enfoque de pensamiento multidisciplinario. En 1954 con la escuela neoclsica caracterizada por su pragmatismo y orientacin a los resultados dan lugar al nacimiento de la administracin por objetivos. En 1957 cobra fuerza la teora del comportamiento donde se pone nfasis en las personas con la teora de las relaciones humanas en la estructura organizacional, los procesos y las interacciones organizacionales. En 1962 con la teora del desarrollo organizacional se dio dinamismo a la teora del comportamiento en el desarrollo organizacional, se modifica la estructura y la cultura organizacional para mejorar los procesos y solucionar los problemas organizacionales orientndose a las personas. A partir del 1980 han aparecido tcnicas y herramientas que han contribuido a la evaluacin del pensamiento administrativo, a pesar que muchas de ellas son profundizaciones de algunas teoras anteriores o reencauchadas. En este grupo est la reingeniera, el mejoramiento de procesos, la gestin de calidad y la gestin por procesos que se profundizar ms adelante.
Antes de dar una definicin de gestin por procesos es necesario definir qu es un proceso.
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1.1. PROCESO La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. El proceso tiene muchas definiciones pero todos concuerdan que es un grupo de actividades estructuradas, designadas para producir una salida especfica, para un cliente particular. Unas de las definiciones con la que ms se identifica el autor es: Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
(Aldo Bresani Torres Prof. Esan)
Adicional a este existen: Secuencia de actuaciones orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada
(JM Costa i Estany)
Organizacin
lgica de personas, materiales, energa, equipos y
procedimientos en actividades de trabajo diseadas para generar un resultado especfico

(EFQM- European Foundation for Quality Management)
Concatenacin de las decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden lgico y secuencial para producir un resultado previsible y satisfactorio.
(A. Arcelay)
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas por requerir cierto insumos (input: productos o servicios obtenidos de otros
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proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a obtener cierto resultados.
(Gestin por proceso Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria, Sescam Toledo, 21 octubre de 2002)
Conjunto de actividades mutuamente interrelacionados o que interactan, las cuales transforman electos de entrada en resultados.
(ISO 9001:2008)
1.2. NO ES PROCESO Complementado la definicin tambin se dir lo que no es proceso. Uno no es lo mismo que un procedimiento pues un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado, es decir un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cmo hacerlo. Un proceso o subproceso deber cumplir: Tiene una misin clara. Contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. Es susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. Se estabiliza mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por procesos (tiempo, recursos y costes). Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
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En la actualidad se tienen las siguientes definiciones para la gestin por procesos:
La gestin por procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre la actividades de la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.
(Business Process Management)
La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar y disear el flujo de trabajo para hacerlo mas eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos lo reciben personas, y por lo tanto hay tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes
(Gestin por proceso Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria, Sescam Toledo, 21 Octubre de 2002)
Una manera sencilla de entender la orientacin por procesos es compararla con la manera que uno trabaja un proyecto de mejora en la empresa, la similitud est en que se tiene un objetivo principal al que todos apuntan, el personal involucrado no es slo de una rea, existe un jefe del proyecto, las actividades e influencia son de manera transversal en la empresa as como tambin los cambios que uno quiere lograr a travs del proyecto. As mismo existe una diferencia importante, es que el proyecto tiene un carcter temporal
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mas no as el enfoque por procesos ya que es tiene un carcter permanente y de mejora continua. La aplicacin del enfoque por procesos redefine algunos aspectos en la empresa como en su estructura, forma de comunicacin, mecanismo de control, sentido de la propiedad y clientes. La forma como redefine o cambia estos aspectos en la empresa se detallar en el siguiente tem.
2. EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI La ya conocida estructura piramidal tiene sus inicios en 1776 cuando Smith public sus ideas de divisin del trabajo, se adapt bien a un ambiente de alto crecimiento, pues si la empresa quera crecer le bastaba con agregar trabajadores en la base del organigrama y luego ir colocando los
administrativos de arriba. Tambin este modelo piramidal se acopla bien para el control y la planificacin ya que los supervisores podan obtener un
desempeo uniforme de sus obreros, planear y controlar los presupuestos, de la misma forma los supervisores de los supervisores. En este punto ya sabemos que la forma de organizacin jerrquica ya no aplica para la nueva realidad en este siglo XXI pues se expuso en la justificacin de la presente tesis (Captulo 1), de lo cual se puede resumir que las condiciones del mercado han cambiado bsicamente en 3 aspectos: el cliente, los
competidores y el cambio. En ese sentido los clientes asumen el mando, la competencia se intensifica y el cambio se vuelve constante. Bueno hasta ahora no sabemos cules son las diferencias importantes entre una organizacin funcional y una por procesos? Para responder a esta
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pregunta detallaremos los aspectos de la empresa donde se muestran los cambios importantes detallando as las caractersticas de una empresa basada con un enfoque por procesos convirtindose as en la organizacin del siglo XXI.
a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso.
TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO

ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
Para un proceso las personas trabajan de Para un proceso las personas trabajan manera dispersa aisladas dentro de la juntas empresa. En la empresa se forman reas En la empresa se forman equipos de pueden pertenecer a varios equipos
funcionales. Las personas pertenecen a proceso de diferentes tipos. Las personas una sola rea funcional
Las personas al realizar un proceso tienen La personas al realizar un proceso tienen diferentes objetivos.
Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboracin: Propia
los mismos objetivos.
b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional.
TABLA 2.2: LOS OFICIOS CAMBIAN

El trabajo es en serie, especializado, es la La lnea de separacin del trabajo de los repeticin de la misma tarea. miembros del equipo se desdibuja.
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El trabajador al realizar el oficio no le Los miembros de equipos de proceso son importa conocer el proceso. responsables proceso. Existe trabajo que no agrega valor como El trabajo es mas multidimensional, se la verificacin, la espera, la conciliacin, el vuelve ms sustantivo agrega valor a la control y el seguimiento. El oficio es sencillo, de rutina, empresa. no El oficio es complejo y ms remunerado y es para gente ms capacitada. es escalar El trabajador buscar ampliar sus de los resultados del
calificado. El desarrollo del trabajador jerrquicamente.
horizontes, aprender ms, abarcar mayor parte del proceso.
c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado.
TABLA 2.3: EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA
ORGANIZACION VERTICAL
ORGANIZACIN POR PROCESOS
La empresa contrata personal y espera La empresa contrata personal para que que siga las reglas. El trabajador no tiene poder de decisin. siga sus propias reglas. El trabajador es necesariamente persona facultada. Un supervisor dirige el trabajo. Los equipos tienen obligaciones para con la organizacin, como fechas lmites ya pactada, metas de productividad y normas de calidad.
d) La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin.
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TABLA 2.4: LA PREPARACIN PARA EL OFICIO CAMBIA

El entrenamiento aumenta las destrezas y La educacin aumenta la perspicacia y la la competencia, ensea el cmo. Puestos no cambiantes. compresin, ensea el porqu. El puesto es vagamente definido, ideal para un ambiente de cambio y flexibilidad.
e) El enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza de actividades a resultados
TABLA 2.5: EL ENFOQUE DE MEDIDA DE DESEMPEO Y COMPENSACIN SE DESPLAZA

La empresa paga a las personas por su La empresa paga a las personas por el tiempo. valor que generan.
La empresa mide a los trabajadores por La empresa mide a los trabajadores por el eficiencia en u trabajo estrecho pero valor que crean. definido. La recompensa por rendimientos es alza Existe un bsico estable en el sueldo y las de sueldos recompensa bonificacin. La paga est relacionado a la jerarqua, La contribucin y el rendimiento son las mas alta ms dinero gana.
por
rendimiento
es
una
bases principales de la remuneracin.
f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. - 28 -
TABLA 2.6: CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO

El ascenso a un nuevo puesto es funcin El ascenso a un nuevo puesto es funcin del rendimiento. Es ascenso es una recompensa.
de la habilidad. Es ascenso es un cambio.
g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos
TABLA 2.7: LOS VALORES CAMBIAN

ORGANIZACION VERTICAL Las personas trabajan para su jefe. ORGANIZACIN POR PROCESOS Las personas trabajan para el cliente.
Solo hay discursos de buenos valores Los gerentes no se disputan las fallas, tiles pero sin un sistema administrativo jurisdiccin o recursos. Su foco es la que lo haga realidad.
satisfaccin del cliente.
h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores
TABLA 2.8: LOS GERENTES CAMBIAN

Gran parte del tiempo de los gerentes Los gerentes tienen ms tiempo para supervisan controlan y verifican el puesto ayudar a sus empleados a realizar un de trabajo debido a que los procesos son trabajo ms valiosos y ms exigente. complejos ocasionando buena cantidad de El gerente es un entrenador/facilitador del trabajadores con oficios simples. equipo de proceso.
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i) Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas
TABLA 2.9: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN

El departamento funcional es importante Se transfiere las decisiones relativas al pues determina entre otras cosas: cmo trabajo al equipo del proceso, estos se se organiza el trabajo, los mecanismos de comunican con quin sea necesario y el control y seguimiento, las lneas de control est en manos de las personas que comunicacin y la toma de decisiones. ejecutan el proceso. El aspecto organizativo disminuye de importancia. La relacin de gerente trabajador es de La jerarqua supervisin. organizacional disminuye
uno a siete pues de de carcter de pues la relacin gerente trabajador es de uno a treinta ya que el gerente se vuelve entrenador.
j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a lderes
TABLA 2.10: LOS EJECUTIVOS CAMBIAN

Los ejecutivos estn divorciados de las Los ejecutivos son lderes capaces de operaciones. Su preceptiva sobre la influir y reforzar los valores y creencias de los empleados con sus palabras y hechos. empresa que manejan es financiera.
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A manera de resumen y con el fin de relacionar los cambios en la organizacin por realizar un enfoque por procesos se utilizar el diamante del sistema de negocios de Hammer and Company (ver figura 2.1). El primer punto superior son los procesos de negocio de la compaa: la forma en que se lleva a cabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero, sistemas administrativos y medicin; y el cuarto, su cultura: las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen. Siguiendo el orden del diamante del sistema de negocios vemos que al cambiar los procesos del negocio las personas comienzan a realizar oficios multidimensionales y se estructuran en equipos, a su vez los sistemas administrativos tienen que ser apropiados para medir y pagar al equipo de proceso. Ya a estas alturas diremos sin equivocarnos que la forma como se evala el desempeo forma los valores y creencias en los trabajadores. Valores y creencias que sern las bases de los diseos de los procesos volviendo as a cerrar el diamante.
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FIGURA 2.1 DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
OFICIOS Y ESTRUCTURAS
VALORES Y CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION Y MEDICION
3. IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS Genricamente daremos unas 5 pasos: a) Definir el mapa de procesos Se identifica los diferentes tipos de procesos y sus relaciones entre ellos acotndolo con cierta precisin pero se recomienda trabajar solo con lo ms significativo y no obsesionarse por los detalles. Este paso lo lidera la gerencia con toda la directiva. b) Seleccionar el proceso piloto Elegir un proceso estable con relevancia de la empresa donde vamos a desarrollar la gestin por procesos, se recomienda uno de operaciones
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considerando que el lder de este proceso debe ser el jefe del rea funcional ms relacionada. c) Mapeo del proceso piloto Se mapea niveles inferiores para tener mayor entendimiento del
funcionamiento del proceso as mismo se definen: las entradas, salidas, relacin entre los subprocesos as mismo los procedimientos importantes del proceso. d) Desarrollo del proceso piloto Se definen la misin, objetivos e indicadores del proceso adems la
sistemtica de gestin para el seguimiento y mejora. Aqu se establecen responsabilidades, reuniones, etc. Todo esto siempre evitando el exceso de detalle y documentacin. e) Aplicar gestin en el proceso piloto Aplicar la sistemtica de gestin elegida. Viendo temas como:
Establecimiento y seguimiento de objetivos, relaciones clientes proveedor, anlisis de no conformidades, desarrollo de ideas de mejora, etc.
Luego ya teniendo resultado con el piloto se procede el despliegue al resto de procesos, se repetir los ltimos 4 pasos progresivamente y sin pausa.
3.1. ERRORES TPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIN POR PROCESOS a) Falta de compromiso de la alta gerencia. b) No asignar tiempo ni recurso para el cambio.
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c) Montar un sistema paralelo y sin utilidad para el da a da. d) Retrasar la puesta en marcha por querer detallar demasiado implantarlo bruscamente. e) No sensibilizar y comunicar a las personas.
4. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 4.1. MAPA DE PROCESOS Es la visin general de las interrelaciones de los procesos en la empresa. Modelar procesos tienen varios niveles comenzado del nivel 0 donde uno identifica los macro procesos con una visin total de la empresa, luego cuando uno comienza a explotar estos macro procesos y conocer a mas detalle sus procesos internos, entonces diremos ah que estamos en el nivel 1, el modelado de procesos puede tener ms de 2 niveles, est ntimamente vinculado a la complejidad de los procesos, no olvidar que uno modela procesos cuando describe el qu, ya cuando uno comienza a decir el como, est describiendo los procedimientos. A esta herramienta se acopla muy bien estas 3 herramientas bsicas:
a) Diagrama de SIPOC Se identifica los proveedores, que proporcionan los Inputs de los procesos y los clientes que recepcionan los Outputs de los procesos. Tal como se observa en la figura 2.2.
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FIGURA 2.2: DIAGRAMA DE SIPOC
Fuente: Cravez, 2001 Procedimiento para la mejora de procesos tursticos. Tesis en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas.
b) Modelamiento IDEF El modelamiento IDEF bsicamente tiene la convencin que un rectngulo representa al proceso; fechas que ingresan por la izquierda son las entradas; fechas que salen por la derecha son las salidas, fechas que ingresan por parte superior son normativizas, polticas o leyes que rigen al proceso; y fechas que ingresan por la parte inferior son los elementos de soporte del proceso. Tal como se observa en la figura 2.3.
FIGURA 2.3: IDEF BOX AND ARROW GRAPHICS
Fuente: www.idef.com/IDEF0.htm
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c) Cadena de Valor Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generado valor al cliente final. Descrito por Michael E. Porter. Se muestra el detalle en la figura 2.4.
FIGURA 2.4: VISIN DE LA CADENA DE VALOR
Fuente: Michael Porter (1985)
4.2. TCNICAS GRFICAS PARA EL ANLASIS DE DATOS a) Diagramas de flujo Es una representacin grfica que muestra los pasos de un proceso, este diagrama provee excelente documentacin y es herramienta til para examinar cmo se relacionan proceso. b) Grfico de Pareto Es una forma especial de grfico de barras verticales en el cual ayuda determinar que problemas resolver y en qu orden. c) Diagrama de causa y efecto - 36 uno con otros los pasos de un
Representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que lo influyen. En l se ilustran en forma de espina de pescado las diferentes causas que afectan a un proceso, identificndolas y relacionndola una con otras. Para cada efecto surgirn varias categoras de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 4MS: Mano de Obra, Maquinaria, Mtodo y Materiales. Para el sector servicio se recomienda usar las 4PS: Personas, Polticas, Procedimiento y Planta. d) Grfico de Tendencia Son usados para representar datos visualmente. Se utilizan para monitorear un sistema para ver si el promedio a largo plazo ha cambiado. Es comn graficas los resultados de un proceso a medida que varan con el tiempo. e) Histograma De la misma forma que el Pareto trabaja con datos por atributos, (servicio, tipo de defecto, riesgo de seguridad, etc.) el histograma toma datos de mediciones (temperatura, dimensiones, etc.) y muestra a su vez su distribucin. Esto es til pues sabemos que todos los eventos repetitivos producirn resultados que varen en el tiempo. f) Diagrama de Dispersin Este diagrama es usado para estudiar la posible relacin entre dos variables. Este diagrama se usa para probar posibles relaciones de causa y efecto; no puede probar que una variable cause a la otra, pero
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s aclara si existe alguna relacin y la intensidad que puede tener la misma. g) Grfico de control Es un grfico de desarrollo con lmites de control estadsticamente determinados estos se denominan Lmite de Control superior (LCS) e Inferior (LCI), a su vez se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un proceso. Los lmites de control son calculados tomando datos de un proceso mediante muestras e introduciendo los promedios de las muestras en formulas apropiadas; se pueden graficar estos promedios de las
muestras si caen dentro o fuera de los limites de control o bien saber si forman trayectorias anormales. Si tenemos puntos fuera de los lmites o bien formado trayectorias anormales entonces podemos decir que nuestro proceso est fuera de control. Siempre tener presente que control no necesariamente significa que el producto o servicio reunir sus necesidades; solamente significa que el proceso es consistente. h) Estratificacin Es una herramienta de medicin que analiza la posibles causas de variabilidad que una variable(s) (X) puede causar a l resultado (Y) utiliza preguntas para estratificar como: Qu, Cundo, Dnde y Quin la herramienta se esquematiza en la figura 2.5.
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FIGURA 2.5: HERRAMIENTA DE ESTRATIFICACIN

ESTRATIFICACIN HOJA EVALUACIN
Preguntas Sobre el Proceso Factores para la Estratificacin (X Variables)
4 2 3 Se dispone de datos para calcular esta mtrica?* 5 Estos mtricas ayudan a predecir Y? 6
* Definir si se requiere Data Nueva o Existente
Mtricas
(SALIDA Y)
Fuente: Fase de Diagnstico en Six Sigma.
5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR 5.1. CICLO DE DEMING Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin llamado Crculo de Deming, sus pasos son: Planificar, hacer, verificar y actuar viene de de las siglas PDCA (Plan, Do, Check, Act). a) Planificar Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtenerlos. b) Hacer Implementar los nuevos procesos c) Verificar Pasado un tiempo ya contemplado se contrasta los resultados con el objetivo, se documenta las conclusiones
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d) Actuar Se modificar el proceso segn las conclusiones del paso anterior, aqu tambin da pie para iniciar nuevamente el ciclo.
5.2. TEORIA DE RECTRICIONES (TOC) Es una filosofa administrativa creada a mediados de los aos 80s, por el fsico israelita Eliyahu M. Goldratt. El sostiene que la teora de restricciones (TOC) es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, la TOC busca generar continuamente ms de la meta de un sistema. Los resultados 1 de la implementacin del TOC en las empresas son: Reduccin del tiempo de entrega en un 69%. Mejora del cumplimiento de las entregas en un 60%. Reduccin de los niveles de inventarios en un 50%. Incremento en los ingresos en un 68%. Para entender su forma de aplicar comenzaremos recordando que las empresas son sistemas complejos y normalmente a estas lo dividan en subsistemas cayendo en grandes consecuencias como es la falta de sincronizacin entre los subsistemas dando lugar a no lograr la eficiencia del sistema como bien lo dice W. Edward Deming:
Si los varios componentes de una organizacin estn optimizados, la organizacin no estar optimizada.
1
The World of Theory of Constraints, Vicky y Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000
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W. Edward Deming
Otra consecuencia es la creacin de conflictos inherentes entre polticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mimos objetivos superiores del sistema. Como es el caso tpico de conflicto del rea de compras con el rea de operaciones una buscando la reduccin de costo y la otra buscando la calidad del producto. Para iniciar su aplicaron TOC revela que todo sistema complejo tiene una simplicidad inherente, pues al examinar las interdependencia del sistema, se revela que hay pocos puntos que uno tiene que impactar para impactar al sistema complejo. En conclusin muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema. A su vez TOC redefine cmo se debe medir al sistema proponiendo 3 medidas que a continuacin se exponen: a) Trput La velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta. b) Gastos Operativos Todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de meta. c) Inversin El dinero atado a la organizacin.
Entonces segn la simplicidad inherente que pocos factores gobiernan el sistema existen restricciones que limitan al Trput (indicador ms importante) estos son: cuellos de botellas para el aspecto fsico del sistema; y conflicto raz para el aspecto lgico del sistema viniendo hacer estos las restricciones del sistema. - 41 -
Estas restricciones no tiene ninguna connotacin negativa todo lo contario nos permiten encontrar los elementos de mejora del sistema.
5.2.1. Los 5 Pasos de Focalizacin Son usados para alcanzar mejoras sustanciales a travs de la restriccin del aspecto fsico del sistema, es un proceso de mejora continua y estos pasos han servido para desarrollar soluciones probadas en: produccin, distribucin, proceso de ventas, administracin de proyectos entre otros. Estos sin 5 pasos son: a) Identificar las restricciones del sistema. b) Decidir como explotar las restricciones del sistema. c) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. d) Elevar las restricciones del sistema a travs de buscar o invertir en capacidad adicional o alternativas. e) Si, en un paso precio se ha roto la restriccin, volver al paso a) pero no permitir que la Inercia se convierta en una restriccin del sistema.
5.2.2. Procesos de Pensamiento Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempea optimo de uno de los 5 pasos, estos procesos son utilizados para vencer dichos bloqueos del aspecto lgico del sistema. Es un conjunto de herramientas lgicas que permiten responder 3 preguntas: Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? y Cmo causar el cambio? Estas herramientas son:
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a) rbol de la realidad Actual (ARA) Que sirve para encontrar el problema raz del asunto primario seleccionado, cavando cuidadosamente en cada encontrada con el fin de encontrar el problema raz. Tal como se muestra en la figura 2.6.
FIGURA 2.6: RBOL DE REALIDAD ACTUAL
Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute
b) Nube o Diagrama de conflicto Sirve para determinar el rea del conflicto que est impidiendo lograr el objetivo comn. De esta herramienta se extrae una inyeccin o solucin supuesta al problema raz. Tal como se muestra en la figura 2.7.
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FIGURA 2.7: NUBE DE CONFLICTO
c) rbol de realidad futura (ARF) Con esta herramienta se busca visualizar la solucin encontrada, donde se encontrarn aspectos positivos y negativos, que
determinarn si la solucin es viable o no. Se muestra el detalle en la figura 2.8.
FIGURA 2.8: RBOL DE REALIDAD FUTURA
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d) rbol de prerrequisitos (APR) Esta herramienta muestra los obstculos encontrados en el objetivo ambicioso validado en el ARF, a su vez los objetivos intermedios y las acciones necesarias para el logro del mismo. Es un paso a la planeacin. Tal como se muestra en la figura 2.9.
FIGURA 2.9: RBOL DE PRERREQUISITOS
e) rbol de transicin Es el rbol con el cual se realiza la planeacin del objetivo o solucin encontrada para su ejecucin. Se muestra el detalle en la figura 2.10.
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FIGURA 2.10: RBOL DE TRANSICIN
6. FILOSOFAS, METODOLOGAS PARA LA EMPRESA 6.1. REINGENIERA Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 2 Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos claves: a) Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reing eniera en un Negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo- Reingeniera de Procesos
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empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuest os ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la reingeniera (BPR: Business Process Reenginering) se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. b) Radical El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. c) Espectacular
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Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 3 d) Procesos El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es: "procesos". Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo- Reingeniera de Procesos
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6.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Es una estrategia orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Esta estrategia de gestin utiliza tres
conceptos. Gestin: pasos como planificar, organizar, controlar y liderar; total: con visin amplia de la organizacin ; y calidad: con las definiciones usuales y con todas su complejidades liderando en esto la satisfaccin del cliente.
6.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) En la actualidad necesitamos que los procesos requieran ser gestionados en un dominio especfico de un sistema informtico. Ello, constituye el foco de iniciativas de automatizacin e integracin de informacin, necesarios para responder gilmente a los cambios exigidos por la dinmica del mercado. La gestin por procesos en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa denominada Business Process Management (BPM). Como concepto de BPM nos quedaremos con al de Khan Rashid: Es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio
Khan Rashid
De otra manera se pudiera decir que es el resultado de la tecnologa ms la reingeniera lo cual logra el mejoramiento de la gestin de los procesos, la claridad en la direccin estratgica, alineamiento de los recursos de la empresa y disciplina en el mejoramiento continuo. - 49 -
Cabe decir que a la tecnologa aplicada a la gestin de procesos se le llama Business Process Management System (BPMS).
La aplicacin de BPM en las empresas trae una serie de beneficios que resumiremos en los siguientes:
a) Visibilidad de los procesos de la empresa. b) Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio. c) Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas. d) Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos de la empresa. e) Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y sin participacin de usuarios tcnicos. f) Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a travs de uso de tecnologa enfocada a procesos. g) Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para abordar el cambio.
6.4. BALANCED SCORECARD El BSC puede entenderse en dos aspectos: uno como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. En el segundo aspecto apoya el control de
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avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo. Entonces se pude resumir que es dos herramientas de gestin en una: a) Un lenguaje para moldeamiento y comunicacin de la estrategia. b) Un mecanismo para control de avance de la estrategia.
6.5. SIX SIGMA Es una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la productividad mediante la reduccin de la variabilidad en todos los procesos, utiliza un conjunto de mtodos y herramientas, muy rigurosas, diseadas con el nico propsito de producir una mejora dramtica en: la calidad del trabajo, rentabilidad, satisfaccin del cliente y trabajador, y el liderazgo del negocio. Su significado tcnico es tener como parmetro estadstico la existencia de solo 3.4 defectos por un milln de oportunidades.
6.6. COSTO ABC Es una metodologa de costeo cuyo propsito es encontrar asociacin entre todos los rubros de costos y cada uno de los productos / Servicios de la empresa. Surge por la incapacidad de los sistemas de costeo tradicionales para lograr exitosamente la tarea de llegar a un costo total de los productos.
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El ABC propone una ruta diferente para relacionar los costos con los productos, este enfoque propone que los costos son generados por los recursos que se consumen las actividades desarrolladas por una empresa.
6.7. BENCHMARKING Es un proceso continuo de medicin del producto y servicio de la empresa contra el competidor ms calificado o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. El enfoque que propone es: conoce tu operacin: fortaleza y debilidades; conoce a tus competidores o lderes del sector; e incorpora lo mejor aprende de los lideres, gana superioridad.
6.8. TECNOLOGAS DE INFORMACIN Conjunto de componentes interrelacionados que recopilan o recuperan, procesan, almacenan y distribuyen informacin proveniente del entorno y las operaciones internas de una organizacin, con el fin de apoyar las funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicacin, la coordinacin, el control el anlisis y la visualizacin. Para la empresa es una solucin organizacional y gerencial basada en tecnologa de informacin, a un reto u oportunidad que enfrenta la empresa.
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CAPITULO 03 Aspectos Generales de la Empresa
1. ALCANCES DE LA EMPRESA PRIMAX SA es una empresa mayorista de combustible la tercera mejor en ventas debajo de Petro Per y Repsol. Est presente en las diversas y
complejas industrias del mercado, operaciones mineras, pesca y red de grifos siendo este ltimo su cliente bandera, cabe decir que Primax SA tambin posee Estaciones de Servicio propios a nivel nacional. Historia: - Set. 1994: Shell vende el primer galn de combustible en el Per -Jun. 2000: Romero Trading vende su primer galn de combustible - 53 -
- Ago. 2004: Compra de Shell en Per - Nov. 2005: Nace PRIMAX SA en Per - Ago. 2006: Compra de Shell en Ecuador - Nov. 2007: Nace PRIMAX SA en Ecuador - Set. 2008: Compra de Repsol en Ecuador Giro de la empresa: Comercial compra y venta de combustible, con cero Stock. Direccin Fiscal: Nicols Arriola N 740 La Victoria Lima, Nmero de empleados: ms de 500 personas.
2. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA 2.1. Visin Ser el mejor proveedor mayorista & Retailer del mercado peruano, reconocido por la calidad de sus servicio en sus estaciones. 2.2. Misin Convertir nuestro servicio en Planta de abastecimiento y Estaciones de Servicio en un lugar donde nuestras actividades se realicen en un ambiente de respeto al ser humano y contribuyan al desarrollo de nuestros empleados, accionistas y de la sociedad. productos y la calidez y excelencia del
3. SUS PRODUCTOS Primax SA como mayorista tiene una variedad de combustible destinado al mercado automotriz y maquinaria industrial, estos productos son:
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3.1. COMBUSTIBLE LQUIDO Para el mercado automotriz encontramos la Gasolina 97, 95 y 84 octanos mas el petrleo diesel donde el 97 es la gasolina Premium llamada G-Prix y el diesel toma el nombre de Max-D. Para la industria se tiene los petrleos industriales como R-500, R-6. RC250 entre otros.
3.2. COMBUSTIBLE GASEOSO Primax SA como mayorista comercializa el gas licuado de petrleo (GLP) y Primax SA como red de grifos el gas natural vehicular (GNV) debido a que la distribucin de este ltimo es por viaductos subterrneos .
4. SUS CLIENTES 4.1. COORPORATIVA COESTI S.A. Empresa subsidiaria de Primax SA conformada por una red de estaciones de combustible a nivel nacional. Esta red de grifos Coesti SA 4 mas los grifos afiliados o Dealer vienen a ser el principal cliente debido a las ganancias percibidas, a la vez es juega un papel importante en la presentacin de la marca. As Primax SA abarca el otro escaln en la cadena de abastecimiento teniendo en lima metropolitana 37 Estaciones Coesti SA y 97 Dealer, en provincia tiene 114 estaciones de Coestis y Dealers.
Mayor referencia www.primax.com.pe
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4.2. DEALER Es un grifo o red de grifos que se afiliaron a Primax SA, franquicias que duran aproximadamente 5 aos renovables donde se cuida que tenga los mismo estndares de calidad en el servicio y como es lgico est obligado a comprar el combustible slo a Primax SA.
4.3. INDUSTRIA/MINAS Conformado por empresas donde se utiliza maquinaria pesada o calderos. Entre los principales se encuentran las mineras en el interior del pas y las pesqueras en el litoral del pas.
4.4. INDEPENDIENTE Son estaciones de servicios independientes a nivel nacional, forman un mercado ms pequeo que los clientes anteriores pero su potencial es que a un futuro se afilien a la marca.
5. SUS PUNTOS DE VENTA Primax SA como empresa mayorista de combustible efecta la entrega de producto es en las plantas de combustible a nivel Nacional (tabla 3.1):
TABLA 3.1: PUNTO DE VENTA A NIVEL NACIONAL DE PRIMAX SA

PLANTA DE ABASTECIMIENTO Terminal de Piura DIRECCIN Carretera Antigua Sullana km 4.38 Zona Industrial. Piura Piura
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Terminal de Talara Terminal de Eten Terminal de Salaverry Terminal de Chimbote Terminal de Supe Terminal de Mollendo Terminal de Ilo Terminal de Cuzco Terminal de Callao Terminal de Conchan Fuente: Primax SA Elaboracin: Propia
Carretera Negritos s/n Zona Industrial Tanque Tablazo. Talara - Piura Playa Lobos s/n. Lambayeque Chiclayo Calle Felipe Santiago Salaverry N 100. Trujillo - La Libertad Av. Brea y Parias km. 421 Chimbote Ancash Calle Callao N 449. Barranca Lima Apurmac s/n Barrio Incln. Mollendo Arequipa Av. Mariano Lino Urquieta. Moquegua Ilo Planta de abastecimiento San Jernimo Cusco Av. Nstor Gambeta N 1265 Callao Lima Carretera Panamericana Sur km 26.5 Pachacamac Lima
6. SU ORGANIZACIN Primax SA Actualmente tiene una organizacin jerrquica dividida en departamentos funcionales ver figura 3.1, en la que identificamos 9 departamentos funcionales dirigido por un gerente, con fines de anlisis para los prximos captulos lo diferenciaremos quin pertenece a procesos de soporte y quin no. En ese sentido 3 son reas de apoyo o soporte 5: RRHH, contabilidad, y sistemas y los otros 6 reas tienen funciones ms alineadas al negocio de Primax SA que llamaremos reas de procesos de negocio. Siguiendo el anlisis detallaremos cmo es su organizacin de estas reas de proceso de negocio que es la que ms nos interesa (Ver Anexos del 1 al 5).
Por fines de resumen no se considero todos procesos de soportes como es Ingeniera, Mantenimiento, Legal, Seguridad, entre otros.
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FIGURA 3.11: ORGANIGRAMA A NIVEL GERENCIAL DE PRIMAX SA
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
SUB GERENTE GERENAL
GERENTE DEAELER
GERENTE DE COESTI
GERENTE DE WP
GERENTE DE NUEVOS NEGOCIOS
GERENTE DE INDUSTRIA
GERENTE DE OPERACIONES
GERENTE DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
GERENTE DE RR.HH
GERENCIA DE CREDISTOS Y COBRANZAS
GERENTE DE SISTEMAS
GERENTE DE CONTABILIDAD
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CAPTULO 04 Transformacin hacia una Gestin Por procesos
Recordemos que la gestin por procesos no tiene un fin por s mismo si no es un medio, un modelo de organizativo/gestin que debe ayudar a la estrategia. En el captulo 02 se establecieron los pasos genricos para la aplicacin de la gestin por procesos, pasos que se desarrollan en este captulo, donde siempre se tuvo presente la estrategia de la empresa pues ella es la base para definir los objetivos, responsabilidades y pautas de gestin.
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1. ESTRATEGIA GENRICA DE LA EMPRESA En el captulo 3 se conoci la visin y misin de la empresa y como sabemos esta es consecuencia de la estrategia, en ese sentido podemos decir que la estrategia genrica de la empresa es: Teniendo como fortaleza la garanta de tener productos de calidad para el mercado, Primax SA afianza su estrategia en el servicio aspectos como el tiempo de respuesta, procedimientos giles en el da a da, buena disposicin y sobre todo garantizando el abastecimiento de todos sus clientes.
2. MAPA DE PROCESOS El mapeo de procesos de la empresa se inici con conocer los clientes y proveedores luego se procede a reunirse con representantes de cada rea funcional para comenzar a bosquejar y armar los procesos que existen en la empresa, que a continuacin detallaremos:
2.1. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES Como aclaracin para el desarrollo del captulo se har viendo a Primax como empresa mayorista y no como red de grifos. En el captulo 3 se enunci que Primax SA tiene 4 tipos de clientes: Coesti, Dealer, Industrias/Minas e Independientes. En esta parte los distinguimos una a otro en aspectos como el lugar de ubicacin, si se tiene un contrato de exclusividad con el cliente, si se le brinda el servicio de transporte de combustible a las instalaciones del cliente (flete), cmo es el esfuerzo comercial para fidelizar al cliente y la frecuencia de compra del cliente. Esto
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se explica en la tabla 4.1. Bsicamente cualquier empresa que necesite combustible y tenga un tanque para abastecerlo puede comprar a Primax SA, este pude ser para reventa a consumidores menores o uso propio como maquinarias o flotas de transporte.
El proveedor del combustible es Petro Per y Manu, siendo la primera de mayor importancia ya que su red de abastecimiento es a nivel nacional cabe sealar que con Petro Per se hizo una alianza estratgica pues antes del 1 de setiembre del 2007 Primax SA tambin compraba a Relapasa. Petro Per es una empresa del estado y es duea de casi todas las plantas de abastecimiento en el Per (ver tabla 3.1, captulo 3) y opera las plantas de Piura, Talara y Conchan; en Planta Callao el operador es Vopack y en las dems el operador es Graa y Montero. A su vez en el Per existen 3 refineras: 2 de Petro en Talara, y Conchan; y la tercera es de Relapasa Ubicada en La Pampilla (Carretera a Ventanilla - Lima). El proveedor del aditivo es BASF donde el aditivo Octimise es para el Diesel y Puradd para las gasolinas. Para el servicio de flete, estn las empresas transportistas a nivel nacional, ya que Primax SA no tiene unidades propias. En Lima los transportistas principales son: Ransa y Cargo Transport y en provincias se tiene a: Trecoll, TransCargo, Transportes Haro, entre otros.
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TABLA 4.1: CLIENTES PRIMAX SA

ASPECTO LUGAR CONTRATO DE ESCLUSIVIDAD COESTI En la ciudad y lmites. S. DEAELER En la ciudad y lmites. INDUSTRIA Zonas Industriales. MINA Interior del Pas. EE/SS En la ciudad y lmites.
S, durante el tiempo Depende del cliente, el S, durante el tiempo No, Aqu el trabajo de contrato. contrato de compra de contrato. comercial es da a da y son menor tiempo, la confianza hacen que Tambin compran la compra de paralelamente a otro combustible sea mayorista. continua. El cliente elige si desea el servicio pero mayormente tienen Unidades Propias.
SE LES DA SERVICIO S, a todas por ser de El Deaeler elige si La industria elige si S, por distancia de DE FLETE la misma familia. desea el servicio. desea el servicio. entrega del producto siempre se asocia el costo del flete.
ESFUERZO COMERCIAL PARA FIDELIZARLO FRECUENCIA DE COMPRA
Ninguna.
Pronta respuesta a Pronta y sus reclamos ms respuesta a apoyo en su forma de reclamos. pago. Diaria
justa Es fuerte porque se En el trabajo diario de sus pasa licitaciones y despacho ms apoyo exigencia en el en su forma de pago. servicio de flete.
Diaria
2 a 3 veces por Obedece directamente Diaria semana o temporadas a un siguiente de en el ao. Stock del cliente.
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2.2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Primax SA es una empresa comercializadora de combustible, es decir compra y vende combustible, en ese sentido las expectativas que los clientes tienen es en relacin al servicio brindado. Primax SA as como los dems mayoristas se diferencian por el aditivo que agregan al combustible comprado a Petro Per o Relapasa pero en esto ltimo Primax SA tiene mayor prestigio pues no olvidemos que fue quien compr Shell - Per heredando sus aditivos. Para enunciar las expectativas hay que diferenciar el tipo de servicio, est el servicio de venta de combustible puesta en planta y la venta de combustible puesta en el establecimiento del cliente, es decir lo que slo compran el combustible y los que adicionalmente se les proporciona servicio de transporte (flete). A continuacin las expectativas para la compra y para el flete entendindose que un cliente puede tener ambas.
2.2.1. Expectativas del servicio en la compra de combustible Este es el servicio principal de Primax SA y es la primera conexin con el cliente, las expectativas que el cliente tiene son: a) Precio razonable b) Las condiciones de pago c) La atencin en ventanilla en la planta d) El manejo comercial frente al inconveniente de pago.
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2.2.2. Expectativas del servicio de flete Es el servicio de transportar el combustible desde la planta hasta el establecimiento indicado por el cliente las expectativas que el cliente tiene son: a) Rapidez b) Seguridad c) Confiabilidad
2.3. MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA A inicios de Julio del 2010 se inici con entrevistas a representantes de las principales reas funciones as se pudo obtener el Nivel 0 y los dems niveles que este captulo se mostraran. En el mapa de proceso Nivel 0 (figura 4.1), se identific los macro procesos de la empresa y la relacin que tienen entre ellos, al analizar este mapa vemos como trabaja la empresa de manera general, pues inicia con la captacin de clientes, luego est el trabajo diario, que pasa por atencin del pedido, luego est la distribucin del mismo, todo esto soportado por el abastecimiento. Como vemos es una tpica empresa comercializadora. Modelar los procesos da una mejor visin de la estructura y organizacin de la empresa que la antigua forma de de mostrarla a travs del organigrama (figura 3.1 - Capitulo 3). En este nivel se distinguen los macro procesos estratgicos y de soporte que a continuacin son:
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FIGURA 4.1: MAPA DE PROCESOS NIVEL 0
PLANEAMIENTO
ESTRATEGIA DE MEJORA
CLIENTES
Coesti, Deaeler, Industria, Minas, Independiente
CAPTACIN DE CLIENTES ATENCION DE PEDIDOS ATE DISTRIBUCIN DE PEDIDOS ABASTECIMIENTO
CLIENTES
Coesti, Deaeler, Industria, Minas, Independiente
GESTIN DE PERSONAL
CONTABILIDAD
COMPRAS
SOPORTE INFORMATICO
PAGO A PROVEEDORES
LEGAL
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
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a) Macro Procesos de Negocio Proceso de captacin de clientes Proceso de atencin de pedidos Proceso de distribucin de pedidos Proceso de abastecimiento b) Macro Procesos Estratgicos Proceso de planeamiento Proceso para la estrategia de mejora c) Macro Procesos de Soporte Proceso de gestin de personal Proceso de pago de proveedores Proceso de contabilidad Proceso de compras 6 Proceso de soporte informtico Proceso de asesora legal
2.4. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE Para el modelamiento de ste nivel o de niveles inferiores se utiliz la metodologa IDEF0 descrito en el captulo 2. Adems con fines de entendimiento se definirn algunos trminos propio de Primax SA:
En este proceso no compran el combustible, ni los aditivos. Es para el desenvolvimiento interno de la empresa.
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Pedido (SO), Es la orden de combustible del cliente donde se especifica la fecha prometida de despacho, la cantidad en galones por producto, el scop7, y la condicin de pago del despacho y si es fleteado o no. AS/400 JD Edwards, Es el sistema informtico ERP con la que Primax SA registras sus operaciones diarias como: pedidos, facturacin (venta), compra, gastos, entro otros para el desenvolvimiento interno de la empresa.
Todo el negocio de Primax SA nace con la captacin del cliente (figura 4.2), debido a la naturaleza del negocio, captar un cliente significa que este compre combustible durante un mes, un ao, 5 aos hasta puede ser indefinido. Este proceso de captacin de clientes inicia con la entrevista donde se negocia una propuesta, si las partes estn en mutuo acuerdo, se pasan los datos del cliente junto con la solicitud de lnea de crdito y das de crdito del mismo, a un proceso de aprobacin, si el cliente no se asocia a un riesgo alto para la empresa, pasa al registro del cliente en la empresa y puede ser atendido da a da por el proceso siguiente. Las reas funcionales ms relacionadas a este proceso son: toda la fuerza de ventas en de las reas WP, Industrias, Nuevos Negocios, y Deaeler; mas el rea de Crditos y Cobranzas.
Cdigo de Osinerg con objetivos de fiscalizacin la compra y venta de combustible
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FIGURA 4.2: MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE
Polticas de Mrgenes de ganancia
Polticas de riesgo
ENTREVISTA Oportunidad / Propuesta de Venta APROBACIN
Lnea, das de Crditos y forma de pago del cliente
REGISTRO
Personal Equipado
Fuente: Propia Elaboracin: Propia
2.5. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO El proceso atencin al pedido (figura 4.3) se inicia con el servicio de atencin al cliente donde se obtienen todos los pedidos estos se ingresa al sistema JDE en lnea, luego los pedidos pasan a un proceso de aprobacin tambin en lnea. Ya con el pedido libre8 pasa el proceso de carga en planta. Cabe sealar en un pedido no fleteado ya no pasa por el macro proceso de distribucin (figura 4.1) pues el cliente recoge el pedido en el proceso de carga. Aqu el rea funcional mas relacionada es Operaciones y Crditos y Cobranzas.
Para Primax SA pedido libre significa que ya est aprobado para su despacho.
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FIGURA 4.3: MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO
Polticas liberacin de pedido
ATENCIN AL CLIENTE Pedido APROBACIN Factura del pedido
CARGA PLANTA
Personal Equipado
Cisterna, Chofer
2.6. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO El proceso de distribucin (figura 4.4) es para pedidos fleteados y libres, los pedidos son consolidados un da antes, luego pasan al proceso de programacin que es el asignamiento de rutas a unidades, ya en planta las cisternas pasan al proceso de carga y segn la programacin las cisternas distribuyen el combustible hacia el establecimiento del cliente en donde se realiza la descarga. Aqu el rea funcional ms relacionada es la de Operaciones.
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FIGURA 4.4: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO
Polticas de priorizacin
PROGRAMACIN PLANTA CARGA Pedido Libre VIAJE Factura y HC del pedido
DESCARGA
Flota
Personal Equipado
2.7. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO Casi todos los mayoristas no mantienen inventarios (stock cero), es decir se compra lo que vende. En ese sentido el proceso de abastecimiento (figura 4.5) inicia con la carga de las cisternas lo cual involucra el volumen de compra al proveedor el cual se consolida al final del da luego al da siguiente se contrasta con el volumen vendido, y como se maneja Stock cero este contraste no debe de tener diferencias. Aqu el rea funcional ms relacionada es la de Abastecimiento.
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FIGURA 4.5: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO
Poltica de cuotas
CARGA Orden De carga PLANTA CONCILIACIN
Factura de Petro Per
Personal Equipado
3. SELECCIN DEL MACRO PROCESO PILOTO El proceso a elegir debe ayudar alcanzar los objetivos (especficos) propuesto en esta tesis para este fin se procedi a armar una matriz donde figure todos los procesos y los criterios de priorizacin. Para los criterios se utiliz los mismos de un proyecto de reingeniera de procesos, estos son: a) El impacto Es la contribucin actual o potencial de cada proceso a las metas de la empresa. b) La magnitud Que no es ms que los recursos que utiliza el proceso. c) El alcance Donde se tiene en cuenta el tiempo, el costo, el riesgo y la gestin del cambio en la aplicacin de gestin por procesos.
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No olvidar que en los casos de dudas siempre es crucial un buen criterio comercial. En la matriz de priorizacin (tabla 4.2) se cuantific cada macro procesos segn que tanto este alcanza los objetivos de la tesis (impacto), cunto recurso utiliza (magnitud) en comparacin a los otros macro procesos y cun difcil ser la aplicacin en este (alcance). Para medir el criterio de impacto se utilizo 3 objetivos de la tesis; para la magnitud se tomo en cuenta la gente, el casto y tiempo que se tiene en el macro proceso; y para medir el alcance se utiliz los factores de costo, riesgo e impacto social en la implementacin. Por lo anterior se eligi al proceso de distribucin de pedidos pues es el que tiene el mayor puntaje destacando que es la que ms se alinea a los objetivos, pero tambin la que ms recurso utiliza, adems para la implementacin se estima que va tener un costo bajo, un riesgo alto y manejo social moderado.
TABLA 4.2: MATRIZ DE PRIORIZACIN

META (Peso + 5) MACRO PROCESO RECURSOS (Peso - 2) FACTORES (Peso - 3)
PRIOD Aumentar la Disminuir Reducir satisfaccin el tiempo GENTE GASTO TIEMP COSTO RIESGOSOCIAL costos del cliente de servicio 3 4 7 2 2 6 5 8 7 8 3 3 2 2 de 1 a 10 4 6 8 3 3 3 2 3 2 4 2 1 1 5 3 2 3 5 1 4 3 de 1 a 5 5 1 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 de 1 a 3 2 3 2 2 1 1 2 33 56 74 11 24 30 14
Proceso de captacin de clientes Proceso de atencin de pedidos Proceso de distribucin de pedidos Proceso de abastecimiento Proceso de planeamiento Proceso de pago a proveedores Proceso de gestion de personal RANGO
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Para desarrollar el proceso de distribucin de pedido comenzaremos diciendo que los pedidos que se atienden en Lima Metropolitana se pueden diferenciar por el tipo de cliente estn las Estaciones de Servicio con pedidos de combustible lquido, los clientes mineros, y las Estaciones de Servicio con pedidos de GLP. En la tabla 4.3 se explica las diferencias de la distribucin de pedidos entre los 3 tipos de clientes enunciados lneas arriba. Por el tamao de la empresa y alcance de la tesis se eligi slo una de estas 3 formas de distribucin de pedidos para la aplicacin de la gestin por procesos, para esta eleccin se utiliz el criterio de alcance es decir el tipo de pedido que tenga el menor costo, riesgo y impacto social para la implementacin. A continuacin se detalla la lgica de la eleccin: El tipo de pedido menos costoso para la implementacin sera la de GLP pues tiene un volumen bajo de venta en comparacin de combustible liquido esto conlleva a tener menos clientes y un solo proveedor de transporte conllevando as menor personal asignado para el anlisis del procesos, menos capacitacin a proveedores y menos esfuerzo de comunicacin. Segn la tabla 4.2 el proceso de distribucin de pedidos tiene un riesgo alto, pues siendo una empresa comercial un desabastecimiento de combustible al cliente es desastroso para la imagen y relaciones de la empresa en este factor el tipo de distribucin de pedido de GLP tiene un riesgo ms bajo en comparacin con los otros tipos de pedido pues maneja pocos clientes.
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TABLA 4.3: FORMAS EN LA DISTRIBUCIN DE PEDIDOS

PROCESO / ASPECTO DISTRIBUCION DE PEDIDOS PARA COMBUSTIBLE LQUIDIO PARA CLIENTE MINA PARA GLP
PROGRAMACIN
Aqu se distribuyen gasolinas y diesel, se Mayormente es slo diesel, se trabaja Es para un solo producto se trabaja con 3 trabaja con 6 unidades con 4 a 5 viajes con 4 a 5 unidades programadas con un unidades, con 2 viajes c/u al da como c/u al da, existe ms unidades solo viaje c/u al da. mximo. disponibles. Se da en la planta Vopack o Conchan y lo Se da en la planta Vopack o Conchan y Se da en la planta Zeta Gas o Repsol Gas. hace en compartimientos cubicados. lo hace en compartimientos cubicados. No hay personal de Primax SA en Planta. Es en Lima y distritos (local). Son a provincia en el interior del pas. Es en Lima y distritos (local).
CARGA VIAJE DESCARGA EMISION DE LA FACTURA MAYOR DIFICULTAD UNIDAD CLIENTES OTRO Fuente: Primax SA
9
Es a gravedad y a varios tanques. Los Es a gravedad y a un solo tanques. Los Es con bomba, contmetro y a un solo compartimientos quedan vacios. compartimientos quedan vacios. tanque. Queda producto al final en la cisterna. Se emite en el sub proceso de carga se le Se emite en la central y se entrega al Lo emite y entrega el chofer para el cliente entrega al chofer para el cliente. cliente mensualmente. en el sub proceso de descarga. Esperar que los pedidos se liberen y el Esperar que los pedidos se liberen y la No tener influencia en los tiempos de carga y manejo de los tiempos de las unidades. programacin con pocas unidades. el cliente no sincera su volumen a pedir. Cisterna con varios compartimientos con Cisterna con un solo compartimientos Cisterna con un solo compartimientos con una capacidad9 de 9,000 galones en total. con una capacidad de 9,000 galones en una capacidad de 6,000 galones en total. total. Existen 60 clientes. Existen 13 clientes. Existen 20 clientes. Existe inventario en trnsito. Elaboracin: Propia
El rango de capacidad de las cisternas van desde 3,000 galones a 10,000 galones.
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En la tabla 4.2 el impacto social para el proceso de distribucin es moderado por las buenas relaciones que hay entre las reas relacionadas; ese sentido los 3 tipos de distribucin de pedidos tienen el mismo impacto social. De lo anterior se concluye que el tipo de distribucin de pedido seleccionado es el proceso de distribucin de pedidos para GLP en Lima Metropolitana.
4. MAPEO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA Un poco de historia, la venta de GLP en las EE/SS Primax SA se inicio en el 2005 y fue hasta el 2009 donde Primax SA asume la responsabilidad directa de la distribucin del Gas Licuado de Petrleo (GLP) debido a los reclamos
insistentes de los clientes, ya que antes se compraba el producto y servicio de distribucin a Enrgicas .El comportamiento de las ventas es segn la figura 4.6 donde se aprecia un gran aumento en las ventas donde en los 2 ltimos aos hay un incremento de casi el 100% con respecto al ao anterior.
FIGURA 4.6: VENTAS DE GLP 2005 AL 2010

galones Millares
12,000 10,035
10,000 8,000 6,000 4,000

2,000 3,911
5,376
GRIFOS PRIMAX
1,346 12 2005 130 2006 2007 Ao 2008 2009 2010
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FIGURA 4.7: PROCESO DE DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA METROPOLITANA

Restriccin de Atencin por cliente Consolidado de Pedidos Solicitud de Cambio de Progrmacin Polticas de Priorizacin
PROGRAMACIN
Seguimiento Normas de Seguridad Osinerg MTC, Osinerg Normas de Seguridad
Planta
Osinerg
GLP GLP
DESCARGA
GLP
Registro Ri505a
CARGA
Guia de Planta
VIAJE
FACTURAR Factura & Ticket
Flota
Flota
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Entonces segn lo anterior la distribucin de GLP en Lima metropolitana slo 2 aos de creacin, se abastece a una cantidad moderada de clientes (20 clientes), no tiene problemas de liberacin de pedidos, el rea de operacin es la ms relacionada y pocas personas trabajan en el. Entonces a continuacin se rehacer el diagrama del macro proceso de
distribucin de pedidos, para alinearlo a la distribucin de GLP (figura 4.7) y a continuacin se define este:
4.1. SALIDAS El gas licuado de petrleo GLP, la factura y el servicio de entrega. 4.2. CLIENTES Las estaciones de servicio con bandera Primax SA, (Coesti, Afiliadas) representado por el administrador o jefe de playa en cada entrega del producto (descarga). 4.3. SOPORTE Las cisternas, el personal involucrado, Nextel, RPM, impresora, tecnologa de informacin. 4.4. CONTROL Como entes fiscalizadores esta: MTC, con leyes de trnsito y normas a la circulacin de cada distrito; Osinerg a travs del control de Scop y con su reglamento de seguridad para las instalaciones y transportes DS 0027-94 EM. Tambin est el proceso de control interno, programacin y seguimiento pues da las rdenes de trabajo y lineamientos al proceso. A
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continuacin se detallan los procesos de control: programacin y seguimiento; y control de Scop.
4.4.1. PROCESO DE PROGRAMACIN Y SEGUIMIENTO Este proceso es la encargada de asignar las rutas a las unidades segn el requerimiento del cliente en horarios y cantidad, para esto Primax SA tiene una alianza estrategia con Jevaro SAC, empresa de transportes que consta con 3 unidades. Este proceso se define: a) Salidas La salida es la misma Programacin que es comunicada a Jevaro SAC, y viene a ser la secuencia de trabajo para los dems sub procesos. b) Clientes El sub proceso de carga, viaje y descarga. c) Soporte La retroalimentacin de los tiempos de cumplimiento de los sub procesos de carga, viaje y descarga. d) Rige Tiene como elementos normativos a la poltica de priorizacin de la empresa y a los requerimientos de clientes con respecto al horario y cantidad para el despacho. e) Participantes 3 personas. f) Lmites del proceso
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Inicia con recepcin del consolidado de pedidos y termina con la asignacin de rutas a las cisternas. g) Entradas La conciliacin de pedido, recordando que el cliente normalmente pide con un da de anticipacin para el despacho, pero tambin existen pedidos del mismo da, que origina una reprogramacin. h) Proveedores El proceso de Atencin de Pedidos.
4.4.1.1.
Procedimientos
A continuacin se sealar el procedimiento o conjunto de actividades para la programacin de un da de trabajo: Asignar sobrante del da anterior si lo hubiera. Evaluar la capacidad de distribucin con respecto a la demanda. Calcular el nmero de cisternas y cargas para a la atencin. Asignar las EE/SS a atender por cisterna.
4.4.2. PROCESO DE CONTROL DE SCOP Osinerg como ente fiscalizador obliga a las empresas comercializadoras de combustible a registrar la compra y venta de combustible en los diferentes estados del proceso de distribucin: Solicitado, Aceptado, Por despachar, Despachado, vendido, y cerrado. Este proceso se define:
a) Salidas
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Registro en la Pgina web de la compra y venta de GLP b) Cliente Osinerg c) Soporte Personal e Internet d) Rige Osinergmin e) Participantes Actualmente son 4 personas f) Lmites del proceso Inicia con la solicitud de compra y termina con el cierre de la
acepcin de la compra. g) Entradas Solicitud de compra h) Proveedores El proceso de distribucin.
4.5. PARTICIPANTES El personal de Primax SA que son 3 personas y el personal de Jevaro SAC que son 7 personas, de los cuales 6 son choferes.
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4.6. LIDER Como el rea funcional ms ligada a este proceso es la de Operaciones la persona responsable de la programacin para estos pedidos de GLP en Lima ser el dueo del proceso.
4.7. STAKEHOLDERS El rea comercial.
4.8. LMITES DEL PROCESO Se inicia con la actividad de la recepcin del consolidado de pedidos, paralelamente se puede iniciar la carga, y finaliza con la actividad de entrega de la factura y recepcin de los cargos.
4.9. ENTRADAS El gas licuado de Petrleo y consolidacin de pedidos.
4.10. PROVEEDORES El proceso de servicio al cliente o centro de servicio al cliente (CSC), Pluspetrol a travs de las plantas Zeta Gas y Repsol Gas.
El proceso operativo de distribucin de GLP se subdivide segn la figura 4.6 en 3 subproceso: carga, viaje y descarga que a continuacin definiremos:
4.11. SUBPROCESO DE CARGA
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La cisterna se dirige a la planta de abastecimiento Zeta Gas o Repsol Gas, el tanque de la cisterna es llenada de GLP en un mximo de 90% de su capacidad. La compra de GLP es en kilos y se calcula por la diferencia de pesos en la entrada y salida. Este proceso est compuesto: a) Salidas Cisterna cargada de GLP ms gua de donde especifica: la cantidad comprada (Kg); la temperatura, presin en el inicio y fin del proceso; y la densidad estndar el producto comprado. b) Clientes EL Subproceso de viaje c) Soporte Es la cisterna y chofer. d) Rige Procedimientos Internos de cada Planta, el proceso de programacin y control de Scop. e) Participantes Choferes f) Lmites del proceso Inicia con la presentacin de Scop a la planta y termina con la salida de la cisterna de la planta. g) Entradas Directiva de carga y asignacin de Scop. h) Proveedores La planta Zeta Gas o Repsol Gas.
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4.11.1.
Procedimientos
Solicitar ingreso a cargar, presentando el nmero de scop y documentacin solicitada a la ventanilla de la planta de carga. Esperar la llamada de autorizacin de ingreso a la planta. Ubicarse en la zona de pesaje. Esperar la autorizacin para ubicarse en la zona de carga. Ubicarse en la zona de carga y conectar la manguera de carga. Esperar la autorizacin para el inicio de la carga. Iniciar la descarga. Esperar que el Rotogage indique el trmino de la carga. Desconectarse la manguera de carga. Ubicarse en la zona de pesado Recoger la gua de atencin. Retirarse de la planta.
4.12. SUB PROCESO DE VIAJE Es el traslado del producto de un punto a otro, proceso propio a una distribucin. Este proceso est compuesto: a) Salidas El producto GLP en la estacin de servicio del cliente b) Clientes
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El subproceso de descarga c) Soporte La cisterna, chofer y GPS. d) Rige El MTC, Osinerg con sus normas de seguridad y las polticas de permiso para unidades de carga de los distritos de Lima. e) Participantes Choferes f) Lmites del proceso Inicia con solitud de asignacin de ruta y termina con la llegada a la estacin de servicio. g) Entradas Asignacin de ruta h) Proveedores El subproceso de carga.
4.12.1.
Procedimientos
Pedir ruta asignada. Manejar hacia las estaciones asignadas.
4.13. SUBPROCESO DE DESCARGA Este proceso entrega el producto al cliente, por ende interviene un representante del cliente y el chofer. Este proceso est compuesto: a) Salidas
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El GLP mas la factura de venta (galones) y el registro del descarga por parte del Ri505a b) Clientes Las estaciones de servicio. c) Soporte La bomba, el contmetro msico y el Ri505a de la cisterna como elementos necesarios para la descarga. d) Rige Las Normas de seguridad y Osinerg por la venta de combustible. e) Participantes El chofer y el encargado de recepcionar el GLP por parte de la estacin. f) Limites del proceso Se inicia con la ubicacin de la cisterna en la zona de descarga y finaliza con la entrega de factura y recepcin de los cargos. g) Entradas Cisterna con GLP en la estacin de servicio del cliente. h) Proveedores Subproceso de viaje.
4.13.1.
Procedimientos
Ubicarse en la zona de descarga. Preparar la zona de descarga Conectar las mangueras de descarga. Esperar la autorizacin para el inicio de la descarga.
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Iniciar la descarga Vigilar la descarga. Desconectar las mangueras de descarga. Liberar la zona de descarga. Emitir la factura de despacho. Entregar la facturar con el ticket de despacho. Recepcionar los cargos
4.13.2.
Sub Proceso de Facturacin
Primax SA tiene un sistema de facturacin en lnea para la venta de GLP, es decir se factura en el lugar de despacho. Para la facturacin existe un Aplicativo Web que sirve de intermediario entre el ERP de Primax SA y el aplicativo Java en el Nextel. Este proceso est compuesto:
a) Salidas. La Factura del despacho. b) Clientes La estacin de servicio. c) Soporte Los elementos necesarios para la facturacin esta la impresora, el Nextel (con aplicativo java para la facturacin), el cable para unir estos dos ltimos y el convertidor de energa (de 110 a 220 voltios). d) Rige
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Osinerg como ente fiscalizador, y las consideraciones para el buen funcionamiento de los equipos. e) Participantes El chofer y personal Primax SA. f) Lmites del proceso Inicia con el ingreso al aplicativo en el Nextel y termina en la emisin de la factura. g) Entradas Esta la factura como papel y los datos del cliente para la emisin de la factura: Direccin, precio, cantidad despachada, scop y das de crdito. h) Proveedores El subproceso de descarga.
Las actividades para este proceso est representado por el uso del Nextel (ver figura 4.8). Ya con el Nextel en mano se ingresa al aplicativo Java se selecciona al cliente se ingresa la cantidad descarga y se da la orden de facturar todo esto previa sincronizacin 10 del aplicativo java y Web.
10
Es una opcin en el aplicativo Java como lo es la emisin de la factura.
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FIGURA 4.8: SUB PROCESO DE FACTURACIN
Actualizacin de Scop por Cliente
Cantidad descargada
INGRESAR AL APLICATIVO A0 Aplicativo listo SELECCIONAR AL CLIENTE, INGRESAR CANTIDAD A0
Factura
5. DESARROLLO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA 5.1. DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO Aqu se define las expectativas que cliente tiene del proceso, para el desarrollo del proceso el cliente es: el mercado Retail Lima (grifos con bandera Primax SA) es decir el corporativo Coesti ms los grifos afiliados (Dealer). La distribucin no es ms que el servicio de flete que ofrecemos al cliente entonces las expectativas sern las que se defini en forma general en la seccin 2.2.2 del captulo. Pero no basta con definirlas en forma general pues las expectativas son las creencias de cmo deber ser el servicio. Para esto se agrup al cliente en 3 destinatarios:
a) Coesti como cliente corporativo Dentro de la red de grifos Coesti solo 14 de 20 ofrecen GLP. - 88 -
b) Dealer Un Dealers puede tener uno o ms grifos como ejemplo de Dealer que tiene su red de grifos esta: Los grifos Espinoza y Los Acosa como los ms representativos. c) Responsable de recepcionar el GLP en la estacin Aqu puede ser el administrador de la estacin, el jefe de playa o un playero. Luego se especifica las expectativas para cada destinatario vea tabla 4.4.
TABLA 4.4: DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO

DESTINATARIO EXPECTATIVA El no desabastecimiento. Que se le despache mnimo la cantidad solicitada. En caso de un consumo extraordinario que se le brinde prioridad COESTI & en la atencin. DEAELER Que el GLP sea de buena calidad. Que el error en la cantidad de descarga sea mnima. Que den buena imagen a la estacin. Que la unidad y chofer tenga todos los implementos de seguridad. RESPONSABLE DE LA RECEPCIN Que el chofer est capacitado para la descarga. Que la unidad est en la estacin en horarios no congestionados la por venta. Que chofer sea respetuoso y receptivo.
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5.2. OBJETIVO DEL PROCESO PILOTO El objetivo se aline a las salidas del proceso en base a las necesidades y expectativas del cliente. En ese sentido cada salida del proceso tiene que tener caractersticas de calidad y su cumplimento garantice las expectativas del cliente a su vez estas caractersticas tienen que ser concretas y operativas que se puedan traducir en actividades definidas. En la tabla 4.5 se exponen las salidas y caracterstica de calidad para nuestro proceso piloto.
TABLA 4.5: SALIDAS Y CARACTERSTICAS DE CALIDAD PARA EL PROCESO PILOTO

SALIDA CARACTERISTICA DE CALIDAD Hora de llegada dentro del rango de solicitud del cliente. Llegada a la Llegar antes de que el stock en tanque del cliente sea menor al mnimo estacin de seguridad (300 galones generalmente). Si el contmetro no es msico11 el mantenimiento en la calibracin debe Cantidad tener mximo 4 meses de antigedad. descarga La calibracin en el contmetro debe ser de 0 ni ganar ni perder. Chofer uniformado y con sus implementos de seguridad. Descarga Implementos de seguridad: 6 conos, 1 extintor y un letrero. Vigilancia en la descarga. Documentos Trato Facilidad en la entrega y transparencia en la emisin. Chofer respetuoso, y una actitud amigable a cualquier solicitud.

11
Contmetro que calcula el flujo msico del GLP a travs de la formula, fuerza = masa X aceleracin
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5.3. INDICADORES DEL PROCESO PILOTO Un mecanismo importante para gestionar un proceso son los indicadores, a continuacin para definir los indicadores utilizaremos un modelo de control propuesto por la ciberntica. En la figura 4.9 se muestra un mecanismo de obtencin de resultados, ms un mecanismo de verificacin de los valores obtenidos con relacin a los objetivos establecidas; y una unidad que determina las acciones correctivas. La metodologa de implementacin pasa por los pasos: identificar los factores crticos de xito; establecer indicadores paraca cada factor crtico de xito; determinar para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestin; y disear la medicin.
FIGURA 4.9: CIBERNTICA, ESQUEMA DE CONTROL
Fuente: Construccin de Indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas Publicada: http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/383/1/jbahamon_constind-gestion.pdf
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5.3.1. Factores crticos de xito Siguiendo la metodologa para identificar estos factores se utiliza la recursividad que no es otra cosa que la descomposicin del proceso principal en procesos primarios y verificar las condiciones suficientes y necesarias para su xito. En la tabla 4.6 se identifican los factores crticos para cada proceso dentro del macro proceso de distribucin de GLP.
TABLA 4.6: FACTORES CRTICOS EN EL PROCESO PILOTO

PROCESO PRIMARIO FACTORES CRTICOS La capacidad de distribucin El sinceramiento de la cantidad demandada. CARGA El tiempo para la carga. EL tiempo para el viaje. Condiciones de seguridad La disponibilidad de la estacin para la recepcin del DESCARGA GLP Condiciones de seguridad Fuente: Primax SA. Elaboracin: Propia
PROGRAMACIN
VIAJE
5.3.2. Indicadores de resultado
a) ndice de Abastecimiento (IA) en la EE/SS Este ndice a dimensional mide 2 aspectos: el riesgo de desabastecimiento y el cumplimiento de una cantidad descarga ideal. Entendindose que la cantidad de descarga ideal busca
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minimizar el nmero de visitas a la estacin con una cantidad de descargar cercana a la capacidad til del tanque del cliente. El clculo de este ndice es como sigue:
S1TQ CQ IA = ------------- X ---------------VP/2 (TQ VP/2) SI: S1TQ > VP/2 ENTONCES S1TQ = VP/2
Donde: S1TQ: Stock inicial del tanque antes de la descarga del cliente (galones). CQ: Cantidad descarga (galones). TQ: Capacidad til del tanque en el cliente (galones). VP: Venta Promedio Diario del cliente (galones).
La primera fraccin es la relacin entre el Stock inicial antes de la descarga con el Stock de seguridad, entendindose que la mitad de la venta diaria promedio (VP/2) es un stock de seguridad. En ese sentido la relacin ser uno cuando no hay riesgo y ser cero si la estacin esta desabastecida, para esto cuando el Stock inicial (S1TQ) sea mayor que la venta promedio (VP) esta fraccin ser igual a 1. La segunda fraccin es la relacin entre la cantidad descarga y la cantidad ideal de descarga.
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Este ndice se interpreta as: cuanto ms se acerca a uno se satisface los 2 aspectos que mide este indicador todo lo contrario si se acerca a cero.
b) Calificacin del Servicio Este indicador cualitativo mide la apreciacin que tiene el cliente con respecto a la seguridad a servicio en la descarga.
Entendindose como servicio a la actitud, respeto y trato que tiene el chofer en el proceso de descarga. Todo esto en un rango que va de lo malo a lo excelente.
c) Tiempo de Ciclo Es el tiempo calculado desde que la unidad llega a la planta hasta que retorno al mismo, cabe decir que incluye las demoras. Este tiempo de ciclo puede estar acompaado del porcentaje de no conformidad teniendo como tiempo de ciclo mximo ideal de 12 horas para nuestro proceso de distribucin. d) Costo del ciclo en el proceso. Es el costo incurrido en un ciclo del proceso que una cisterna hace para la atencin de una ruta.
5.3.3. Indicadores de Proceso
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a) % de No Conformidad en el Tiempo de Carga El tiempo en el proceso de carga es un factor crtico segn la tabla 4.6 ya que no tenemos mucha influencia para gestionarlo. Como criterio de no conformidad es un tiempo de carga mximo ideal igual a 3 horas.
5.3.4. Rango de Gestin de los Indicadores En la tabla 4.7 se muestra los umbrales o rangos inferior y superior para cada indicador propuesto en la seccin 5.3.2 y 5.3.3.
TABLA 4.7: RANGO DE GESTIN DE LOS INDICADORES

INDICADOR ndice de abastecimiento en la EE/SS Calificacin del servicio Tiempo de Ciclo Costo del ciclo en el Proceso Tiempo para la carga. Fuente: Propia Elaboracin: Propia INFERIOR 0.8 Bueno SUPERIOR 1.0 Excelente 12 Horas 650 Soles 3 Horas
5.3.5. Diseo de Medicin para los Indicadores A Continuacin mostraremos ejemplos de clculo para cada indicador donde tambin se definir la fuente de informacin, la frecuencia de la medicin, la presentacin y el anlisis.
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a) ndice de Abastecimiento (IA) en la EE/SS El ndice es para cada EE/SS y se analiza con una frecuencia semanal y se presenta como en la figura 4.10 cabe sealar que no se tuvieron datos completos histricos para calcular este indicador antes de la implementacin de la gestin por procesos. A continuacin un ejemplo de clculo: Al momento de llegar la cisterna a la EE/SS Carmelo el Stock inicial del tanque del cliente era 600 galones y solicit que le llenen el tanque, considerar la capacidad til del tanque del cliente de 2100 galones con un venta promedio diaria de 800 galones. Al reemplazar los datos en la frmula de IA se tiene:
S1TQ CQ IA = ------------- X ---------------VP/2 (TQ VP/2) SI: S1TQ > VP/2 ENTONCES S1TQ = VP/2
Como S1TQ > VP/2 se tiene:
400 1500 IA = ---------- X ----------- = 0.88 400 1700
Se entiende que ha habido un ndice de abastecimiento bueno.
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FIGURA 4.10: NDICE DE ABASTECIMIENTO DE LA EE/SS CARMELO EN LA SEMANA 1

1.2
1
0.8
IA
0.6
IA de Carmelo 0.4 IA Mximo
0.2
0
Descarga 1 Descarga 2 Descarga 3 Descarga 4 Descarga
b) Calificacin del Servicio Este indicador se analiza con una frecuencia mensual donde se identifica los puntos a mejorar y las acciones correctivas necesarias. Este indicador se presenta segn la figura 4.11, cabe mencionar que no existe data histrica para calcular este indicador antes de la aplicacin de gestin por procesos.
c) Tiempo de Ciclo El tiempo de ciclo se analiza con una frecuencia semanal y se identifica la no conformidad con respeto a un tiempo mximo deseado.
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FIGURA 4.11: VALORACIN DEL SERVICIO DEL MES 1 AL MES 4
Seguridad Atencin
4
3
Imagen
Valoracin
2
1 0
Mes 1 Mes 2
Mes
1: MALO 2: REGULAR 3: NORMAL 4: BUENO 5: EXCELENTE
Mes 3
Mes 4
En la figura 4.12 se muestra un ejemplo de su presentacin donde se muestra los tiempos de ciclo de la primera semana de Noviembre del 2009 donde la no conformidad (NC) es de 50%; es decir de los 22 ciclos 11 superaron el tiempo mximo ideal (12 h).
d) Costo del ciclo en el proceso En un ciclo de proceso existe 2 tipos de costos el costo administrativo y el costo operativo. EL costo administrativo es el personal y recursos de oficina (costos fijos) que se usan para el proceso de control en la programacin, seguimiento y Scop; para el
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costo operativo se refiere al uso de las cisternas con sus choferes correspondiente y como la parte operativa es tercerizada este este costo se vuelve variable y viene a ser 0.13 Soles/Galn. Cabe aclarar que Primax SA paga los galones vendidos es decir descargados en la estacin de servicio y no los galones transportados.
FIGURA 4.12: TIEMPO DE CICLO DEL 01 AL 07 DE NOVIEMBRE DEL 2009

22:48 20:24
18:00
NC = 50%
Tiempo
15:36 13:12 10:48 08:24 06:00 TIEMPO DE CICLO TIEMPO MAX IDEAL
e) % de No Conformidad en el Tiempo de Carga El tiempo en la carga es una variable que fcilmente no podemos disminuir, pues est bajo las condiciones de atencin de cada planta, lo que causa que no se pueda predecir demoras, esto hace que el tiempo de carga tenga mucha variabilidad, este porcentaje
01-11 01-11 02-11 02-11 02-11 02-11 03-11 04-11 04-11 04-11 05-11 05-11 05-11 05-11 06-11 06-11 06-11 06-11 07-11 07-11 07-11 07-11
Ciclo
PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM SEGU PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM SEGU PRIM PRIM SEGU SEGU PRIM PRIM PRIM SEGU
VIAJE - 21 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 23 VIAJE - 22 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 22
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tendr un seguimiento semanal, y ser presentar segn la figura 4.13 a modo de ejemplo para la primera semana de noviembre del 2009 se tiene un 48% de tiempos de cargas no conformes (NC).
FIGURA 4.13: TIEMPO DE CARGA DEL 01 AL 07 DE NOVIEMBRE DEL 2009
22:48
20:24
NC = 48%
18:00
Tiempo
15:36
13:12
TIEMPO DE CICLO 10:48

TIEMPO MAX IDEAL
08:24
06:00
01-11 PRIM VIAJE - 23 02-11 PRIM VIAJE - 22 04-11 PRIM VIAJE - 21 04-11 PRIM VIAJE - 23 05-11 PRIM VIAJE - 21 05-11 PRIM VIAJE - 23 06-11 PRIM VIAJE - 21 07-11 PRIM VIAJE - 21 07-11 PRIM VIAJE - 23 02-11 SEGU VIAJE - 23 06-11 SEGU VIAJE - 21
05-11 SEGU VIAJE - 23 06-11 SEGU VIAJE - 23 07-11 SEGU VIAJE - 22
Ciclo
5.4. ESTRUTURA ORGANIZATIVA DEL PROCESO PILOTO Un enfoque por proceso apunta que los participantes de un proceso sea un equipo, entindase equipo como un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo, donde las caractersticas bsicas son: La actitud, solidaridad, comunicacin, colaboracin y orientacin al logro.
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08-11 PRIM VIAJE - 22
A pesar que la estructura de un equipo se le pude mirar como sus integrantes mas el lder es necesario plasmar la interacciones de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el lder elegido, la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribucin de tareas. Para el proceso de implantacin una estructura por procesos se seguirn 4 fases: identificacin de roles y formacin de equipos; dimensionamiento; poblacin; y preparacin y despliegue. Que a continuacin se detalla.
5.4.1. Identificacin de Roles y formacin de Equipos Para definir la estructura del proceso se necesit las actividades del proceso y clasificarlos en administrativos y operativos luego asociarlo a un rol, entendindose por rol al desempeo de una persona en una situacin dada, para la catalogacin de roles utilizaremos la clasificacin del Dr. Meredith Beldith (ver anexo 6): a) Roles de Accin: Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI). b) Roles Sociales: Coordinador (CO), Investigador de recursos (IR), Cohesionador (CH). c) Roles Mentales: Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME),
Especialista (ES). En la tabla 4.9 se identifica la actividad y rol para cada procedimiento del proceso de programacin, control de Scop y los procedimientos de la distribucin propiamente (operativa) que est dividida por la carga, viaje y descarga. Como era de esperarse se ve marcadamente las
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actividades operativas y administrativas es decir las de campo y las de oficina.
5.4.2. Dimensionamiento El objetivo de esta fase es calcular el nmero de personas necesarias para desempear cada uno de los roles dentro del equipo, asimismo en este punto se establecen los niveles de mando. Se calcul el tiempo para cada actividad de la tabla 4.9, esto se muestra en la tabla 4.10 donde para la actividad operativa suma 432 horas
semanales ms un 10% por tolerancia resulta 475 eso dividido en 72 horas a la semana, se obtiene 6.6 personas, es decir son necesarios 7 choferes para la parte operativa. Para la parte administrativa son 17 horas semanales ya incluidos el 10% se concluye que solo es necesario 0.4 es decir 1 persona, pero como es sabido, el proceso de seguimiento paralelo al trabajo operativo que es las 24 horas del da y todos los das de la semana. Esto ltimo fuerza para que en la parte administrativa sean 2 personas.
5.4.3. Poblacin En esta fase se identifica las competencias tcnicas, conductuales y caractersticas por actividad, cumplir con esta fase ayuda mucho para el reclutamiento de personal y para el MODF en un sistema de calidad. Se indica que el proceso piloto no tiene actividades complejas y ya tiene
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personal asignado pero esta fase ser muy til para el tema de las capacitaciones la personal.
TABLA 4.8: IDENTIFICACIN DE ROLES

PROCEDIMIENTOS 1.PROGRAMACIN 1.1 Recepcionar el consolidado de pedidos 1.2 Asignar la capacidad sobrante del da anterior. 1.3 Evaluar la capacidad de distribucin Vs demanda 1.4 Programar las rutas 1.5 Asignar la rutas y cargas a las cisternas 1.REGISTRO DE SCOP DE COMPRA 1.1 Coordinar con PlusPetrol la eleccin de Planta 1.2 Generar el nmero Scop de Solicitud 1.3 Terminar el Registro del Scop 1.REGISTRO DE SCOP DE VENTA 1.1 Generar el nmero Scop de Solicitud (Solo Coesti) 1.2 Registro de la venta en a travs del nmero Scop 1.3 Terminar el Registro del Scop (Slo Coesti) 2.CARGA 2.1 Presentar Scop y documentacion a la planta 2.2 Esperar la llamada de autorizacion para el ingreso 2.3 Ubicarse en la zona de pesaje 2.4 Esperar la autorizacion para cargar 2.5 Ubicase en la zona de carga 2.6 Conectar la manguera de carga 2.7 Esperar la autorizacin para el inicio de la carga 2.8 Vigilar el llenado de la cisterna 2.9 Desconectar la manguera de carga 2.10 Ubicarse en la zona de pesaje 2.11 Recoger la gua de atencin 2.12 Retirarse de la planta 3.VIAJE 3.1 Pedir la ruta asignada 3.2 Manejar a las estaciones asignadas 4.DESCARGA 4.1 Ubicarse en la zona de descarga 4.2 Preparar la zona de descarga 4.3 Conectar las mangueras de descarga. 4.4 Esperar la autorizacin para el inicio de la descarga. 4.5 Iniciar la descarga 4.6 Vigilar la descarga. 4.7 Desconectar las mangueras de descarga. 4.8 Liberar la zona de descarga. 4.9 Emitir la factura de despacho. 4.10 Entregar la factura con el ticket de despacho. 4.11 Recepcionar los cargos ACTIVIDAD Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa ROL Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador
Administrativa Administrativa Administrativa
Coordinador Coordinador Coordinador
Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo
Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador
Operativo Operativo
Implementador Impulsor
Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo
Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador
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TABLA 4.9: DIMENSIONAMIENTO

PROCEDIMIENTOS 1.PROGRAMACIN 1.1 Recepcionar el consolidado de pedidos 1.2 Asignar la capacidad sobrante del da anterior. 1.3 Evaluar la capacidad de distribucin Vs demanda 1.4 Programar las rutas 1.5 Asignar la rutas y cargas a las cisternas 1.REGISTRO DE SCOP DE COMPRA 1.1 Coordinar con PlusPetrol la eleccin de Planta 1.2 Generar el nmero Scop de Solicitud 1.3 Terminar el Registro del Scop 1.REGISTRO DE SCOP DE VENTA 1.1 Generar el nmero Scop de Solicitud (Solo Coesti) 1.2 Registro de la venta en a travs del nmero Scop 1.3 Terminar el Registro del Scop (Slo Coesti) 2.CARGA 2.1 Presentar Scop y documentacion a la planta 2.2 Esperar la llamada de autorizacion para el ingreso 2.3 Ubicarse en la zona de pesaje 2.4 Esperar la autorizacion para cargar 2.5 Ubicase en la zona de carga 2.6 Conectar la manguera de carga 2.7 Esperar la autorizacin para el inicio de la carga 2.8 Vigilar el llenado de la cisterna 2.9 Desconectar la manguera de carga 2.10 Ubicarse en la zona de pesaje 2.11 Recoger la gua de atencin 2.12 Retirarse de la planta 3.VIAJE 3.1 Pedir la ruta asignada 3.2 Manejar a las estaciones asignadas 4.DESCARGA 4.1 Ubicarse en la zona de descarga 4.2 Preparar la zona de descarga 4.3 Conectar las mangueras de descarga. 4.4 Esperar la autorizacin para el inicio de la descarga. 4.5 Iniciar la descarga 4.6 Vigilar la descarga. 4.7 Desconectar las mangueras de descarga. 4.8 Liberar la zona de descarga. 4.9 Emitir la factura de despacho. 4.10 Entregar la factura con el ticket de despacho. 4.11 Recepcionar los cargos ACTIVIDAD Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa ROL Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador Q 1 1 1 1 6 FRECUENCIA UNIDAD programacin/dia programacin/dia programacin/dia programacin/dia programacin/ruta TOTAL (Horas) programacin/semana programacin/semana programacin/semana TOTAL (Horas) programacin/dia programacin/dia programacin/dia TOTAL (Horas) programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta TOTAL (Horas) programacin/ruta programacin/ruta TOTAL (Horas) programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta programacin/ruta TOTAL (Horas) TIEMPO HORAS (Minutos) SEMANALES 2 5 8 45 5 1.1 0.5 5 0.25 0.1 0.5 0.75 0.25 0.0 3 30 3 15 3 5 3 45 5 3 3 3 2.0 10 210 3.7 15 15 15 10 5 150 15 15 15 10 10 4.6 0.2 0.6 0.9 5.3 3.5 10.5 0.4 0.2 0.2 0.7 0.1 3.9 0.2 4.2 2.1 21 2.1 10.5 2.1 3.5 2.1 31.5 3.5 2.1 2.1 2.1 84.7 7 147 154.0 10.5 10.5 10.5 7.0 3.5 105.0 10.5 10.5 10.5 7.0 7.0 192.5
42 2 42
7 45 7
Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo
Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Operativo Operativo
Implementador Impulsor
1 1
Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo
Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5.4.4. Preparacin y Despliegue En esta fase se comunican los resultados obtenidos en la fase de poblamiento se procese al inicio de capacitaciones al personal y a los equipos aqu se resalta la capacitacin para el cambio a un nuevo hacer las cosas, en esta etapa es crucial una estrategia de cambio, sensibilizacin y comunicacin es muy importantes contar con agentes
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de cambio, ellos actuaran de forma deliberada sobre el entrono a fin de facilitar la implementacin.
5.5. SISTEMA DE GESTIN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO La herramienta para gestionar el proceso es el TOC como propuesta de esta tesis la cual se desarrollar en el captulo siguiente. Esto no descarta la utilizacin indirecta de la ya renombrada herramienta de gestin de calidad llamada el Crculo de Deming.
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CAPITULO 05 Propuesta de Mejora del Proceso Piloto y Primeros Resultados
Se utiliz el TOC como instrumento de Gestin para la mejora tanto en la parte fsica como en la parte lgica.
1. RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIN A UNA ESTRUTURA POR PROCESOS El principal resultado de la transformacin a una estructura por procesos es la consolidacin de un mecanismo para la gestin de los mismos. No olvidar que
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el enfoque por proceso y la misma gestin por procesos en un medio para alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. En ese sentido el proceso de Distribucin de GLP en Lima para las EE/SS Primax SA tienen los siguientes beneficios: a) Estructura basado por procesos donde las personas estn gobernadas por los requisitos de los clientes. b) Existe un responsable global sobre el proceso. c) Conocimiento profundo del proceso de distribucin de GLP y sus subprocesos con sus externo. d) Indicadores apropiados para tener procesos controlados e iniciar un proceso de mejora continua. e) Los involucrados trabajan en equipo pues ayudan a que las cosas se hagan, saben qu lugar ocupa su trabajo en el proceso. f) Se eliminan barreras y se acortan la distancia con el cliente, los empleados pueden tomar decisiones ya que los procesos tienen mltiples versiones ms all de la estandarizacin. interrelaciones, nfasis en el cliente interno y
2. GESTIONANDO LA PARTE FSICA DEL PROCESO 2.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA Gestionar a travs del TOC siempre apunta a incrementar el trput 12, al mismo tiempo disminuir el inventario y gastos operativos. Entindase por trput a la velocidad de obtener ganancias originadas por las ventas. En ese
12
Proviene de la palabra en ingls throughput que segn el autor significa precio de venta menos materia prima o tambin velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas.
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sentido el proceso de distribucin de Primax SA tiene 2 puntos buenos uno es que no maneja mucho inventario slo el de trnsito, y su costo importante es variable a travs de un tercero que es Jevaro SAC.
FIGURA 5.1: TIEMPO DE CICLO DEL MES DE NOVIEMBRE DEL 2009

TIEMPO DE CICLO 22:48 20:24 18:00 15:36 13:12 10:48 08:24 06:00 TIEMPO MAX IDEAL
NC = 28%
Tiempo
Aumentar el Trput es aumentar la velocidad de las ventas, para esto hay que reducir el tiempo de ciclo as indirectamente se logra mayor capacidad de distribucin y por ende aseguramiento de las nuevas ventas. Entonces para identificar la restriccin fsica del sistema o cuello de botella analizamos el indicador tiempo de ciclo para el mes de diciembre del 2009 (ver figura 5.1) en l se observa un tiempo de ciclo con alta variabilidad adicionalmente se indica un 28% de no conformidad (NC) en relacin al umbral de 12 horas definido en el captulo 4.
01-11 02-11 03-11 04-11 05-11 06-11 07-11 07-11 09-11 09-11 11-11 12-11 14-11 14-11 15-11 16-11 17-11 18-11 19-11 20-11 21-11 21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 26-11 27-11 28-11 30-11
PRIM VIAJE - 21 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 22 SEGU VIAJE - 22 SEGU VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 21 PRIM VIAJE - 23 SEGU VIAJE - 22 SEGU VIAJE - 21 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 23 SEGU VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23
Ciclo
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Antes de seguir con el anlisis recordaremos que un promedio representa a un conjunto de datos slo si este conjunto de datos tiene desviacin estndar baja, para el estudio se consider una desviacin estndar de 00:20 min como baja porque es el error deseable para una promesa de atencin. En la tabla 5.1 se muestra las estadsticas descriptivas de cada subproceso.
TABLA 5.1: ESTADSTICA DESCRIPTICA DE LOS TIEMPOS DEL MES DE NOVIEMBRE DEL 2009
ESTADISTICA Tiempo Mx Tiempo Min Tiempo Moda Tiempo Promd Desv. Estndar
CARGA 07:34 00:50 01:10 02:06 01:13
VIAJE 08:55 02:20 04:46 04:13 01:14
DESCARGA 05:44 02:54 04:29 04:30 00:40
N EE/SS 8 3 6 5 1.3
A simple vista vemos por la moda (ya que los datos tienen alta variabilidad) que el cuello de botella es el sub proceso de viaje, seguido muy de cerca del proceso de descarga. Veamos cada subproceso: El subproceso de descarga tiene una desviacin de 00:40 min comparada con los otros 2 procesos es mucho menos variable. Esto es porque un 67% del tiempo en el proceso corresponde al funcionamiento de la maquina es decir 2/3 parte en el tiempo es trabajo de la bomba de descarga y el otro 1/3 de tiempo est manejado por la atencin del cliente.
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El subproceso de viaje depende mucho de distancia y el nmero de las EE/SS asignadas en la ruta; es decir de una buena programacin. El anlisis de los datos (tabla 5.1) revela que un nmero de seis EE/SS se asignaron en la mayora de las rutas. EL sub proceso de carga tambin tiene altos picos superiores razn principal de esto es la espera para la orden antes del ingreso a planta y luego la espera para la carga dentro de la planta. Entonces segn lo anterior el cuello de botella (tiempos improductivos) se encuentran en los subprocesos de viaje y de carga.
2.2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA Explotar las restricciones significa disminuir los tiempos improductivos y para disminuir los tiempos improductivos en los sub procesos de viaje y carga se tiene: Para el sub proceso de viaje se decidi comenzar a hacer los viajes en horarios con menos trnsito en Lima Metropolitana. Es decir evitar el manejo en horarios de 7:00 am a 10:00 am y 5:00 pm a 9:00 pm. Para el sub proceso de carga se decidi disminuir su variabilidad, para esto se busc las causas de variabilidad a travs de la tcnica de estratificacin (tem 4.2.h, captulo II). Siguiendo esta herramienta la hoja de evaluacin ver figura 5.2.
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FIGURA 5.2: ESTRATIFICACIN PARA EL TIEMPO DE CARGA

ESTRATIFICACIN
Estratificacin de factores Preguntas sobre el Proceso
En que Planta se tiene mayor retraso?
Mtricas
(X Variables)
Por Planta
Existe la data para calcular las mtricas? S
N cargas con retraso / planta
Existen Horarios para menor retraso?
Se puede predecir el retraso? el retraso se debe al da de la semana?
Nmero cargas con retraso? (>3 Horas)
Por Horario
N cargas con retraso / Planta / horario
(Output Y)
Retraso
Razones del retraso / Planta
Por da de la semana
N cargas con retraso / planta / da de la semana
Para responder a las preguntas de la estratificacin utilizaremos la data de 4 meses (agosto, setiembre, octubre y noviembre del 2009), adems es necesario determinar cul es el tamao de muestra que vamos a necesitar para que nuestras decisiones estn bien fundadas. Para ello se utiliz la formula 5.1 Formula 5.1: n: Tamao de la muestra e: error permitido s: Desviacin aproximada de la muestra
2 s e
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El error esperado (e) es de 20 min, para la desviacin (s) se utiliz 73 min segn la tabla 5.1, esto se reemplaza en la frmula 5.1 y se obtiene que el tamao de muestra es 53 (n). Frente a la pregunta Existen horarios para menor retraso? nos ayudara mejor saber los horarios de estas plantas donde se obtiene menor retraso. Para esto el da se dividi en 6 partes ver tabla 5.2.
TABLA 5.2: HORARIOS DE CARGA EN EL DA

HORARIO 07:00 a 10:59 11:00 a 14:59 15:00 a 18:59 19:00 a 22:59 23:00 a 2:59 03:00 a 6:59 NOMBRE DEL HORARIO 1M 2M 3TAR 4NCH 5NCH 6MDR
En la figura 5.3 se observa que los horarios ms utilizados son 1M y 4NCH en Zeta Gas y Repsol Gas eso muestra el comportamiento que tiene el da con respecto al inicio y termino de un ciclo de distribucin. De la tabla 5.3 se concluye que para la Plata Repsol el mejor horario es el 1M, el peor horario es la 4NCH y se recomienda usar ms el Horario 6MDR para obtener mayor confiablidad. Para Zeta gas el mejor horario es 4NCH juntamente con 2M y el peor es 3TARD.
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FIGURA 5.3: N DE RETRASOS POR PLANTA Y POR HORARIOS EN EL PERIODO DE AGOSTO A NOVIEMBRE DEL 2009
140 120 100
% de retrasos o NC por planta

16%
REPSOL GAS (52/117) ZETA GAS (45/288)
NC = 24%
N de veces de carga
80
60 40 20 0
44%
1M
2M
3TAR
4NCH
5NCH
6MDR
1M
2M
3TAR ZETA GAS
4NCH
6MDR
REPSOL GAS N CARGAS N RETRASOS 38 13 13 6 11 7 39 22 9 3 7 1 131 21 21 3
50 14
74 4
12 3
Carga por Planta
TABLA 5.3: % DE RETRASOS NIVEL DE CONFIANZA POR HORARIOS Y PLANTA

HORARIO 1M 2M 3TAR 4NCH 5NCH 6MDR
REPSOL GAS 34% 46% 64% 56% 33% 14%
NIVEL CONFIANZA
97% 84% 82% 96% 79% 77%
ZETA GAS 16% 14% 28% 5% 25%
NIVEL CONFIANZA
97% 90% 97% 97% 83%
Frente a la pregunta En qu Planta se tiene mayor retraso? Y En la figura 5.3 se muestra la data donde se observa que se tiene 24% de no conformidades (NC) (entindase como no conformidad a un tiempo de carga menor a 3 horas) de 405 tiempos de carga de los cuales 288 fueron
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por la Planta Zeta Gas y 117 por Repsol Gas esto evidencia que el proveedor PlusPetrol nos entrega la compra por Planta Zeta Gas en un 70%. As mismo la Planta Zeta tiene el menor porcentaje de retrasos pues tiene 16% de retrasos en comparacin de Repsol Gas que tiene un 44%, pero no olvidar que es PlusPetrol quien designa la planta por donde cargar. Lo que se decide segn la informacin obtenido es que si cargamos por Repsol el primer ciclo de distribucin es iniciar en el turno 4MDR o 1M e iniciar el otro ciclo de distribucin en el 5NCH. Para Zeta Gas es iniciar entre 1M y 2M para primer ciclo e iniciar en 4NCH para el segundo ciclo. Para contestar la pregunta el retraso se debe al da de la semana? Se tiene la informacin de la figura 5.4 donde se aprecia que el mayor nmero de retrasos se encuentran los das sbados. Ahora para poder decir qu da es el ms crtico nos ayudaremos de la tabla 5.4 donde nos indica la confiabilidad o nivel de confianza 13 segn esta tabla solo para la Planta Zeta Gas se puede concluir que el da sbado, Viernes y Lunes tienen el mayor porcentaje de retrasos en forma descendiente, entendindose que sbado es el da ms crtico para los tiempos de los ciclos de distribucin. La causa principal se debe al comportamiento de la demanda; es decir que son los clientes que eligen con preferencia esos das.
13
Es la probabilidad a priori de que el intervalo de confianza a calcular contenga al verdadero valor del parmetro
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FIGURA 5. 4: N DE RETRASOS DEL DA DE LA SEMANA POR PLANTA EN EL PERIODO DE AGOSTO A NOVIEMBRE DEL 2009
60 50
N de veces de carga
40 30 20 10 0
Doming Lunes o
Martes
Mircol Doming Jueves Viernes Sbado Lunes es o
Martes
Mircol Jueves Viernes Sbado es ZETA GAS
REPSOL GAS N CARGAS N RETRASOS 14 8 17 6 17 8 16 9 17 3 16 6 20 12 29 2 50 9 45 3
38 6
35 3
47 9
44 13
Carga por planta y dia de la semana
TABLA 5.4: % DE RETRASOS NIVEL DE CONFIANZA DEL DA DE LA SEMANA POR PLANTA

HORARIO Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
REPSOL GAS 57% 35% 47% 56% 18% 38% 60%
NIVEL CONFIANZA
85% 87% 87% 86% 87% 86% 89%
ZETA GAS 7% 18% 7% 16% 9% 19% 30%
NIVEL CONFIANZA
93% 97% 97% 95% 95% 97% 97%
Para contestar la ltima pregunta Se puede predecir el retraso? No se tiene datos detallados sobre las causas de cada una de los retrasos.
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Se hizo una encuesta a los choferes ya que ellos son los que estn en todo el subproceso de carga y se obtuvo que las principales causa del retraso son: La primera preferencia la tiene las cisternas propias de la planta. La llegada de cisternas con destino a clientes de provincia. La segunda preferencia la tienen los clientes de compra directa. Que la Planta recepcione producto (GLP) de las embarcaciones. De esto se decide que esta informacin forme parte del seguimiento del ciclo de distribucin y gestionar la posibilidad de ser comprador directo o en su defecto tambin tener esa opcin.
2.3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS AL CUELLO DE BOTELLA En este punto se gestion que los dems subproceso se subordinen a la carga esto significa que para Zeta Gas se inici el primer ciclo a las 9:00 am con este horario se espera un tiempo de carga de 3 horas como mximo luego la programacin para la distribucin de la cisterna se proyect en un tiempo de 7 a 9 horas para as regresar al turno 4NCH para as tener el tiempo de realizar el segundo ciclo de distribucin y reiniciar el primer turno a las 9:00 am. Esta subordinacin debe estar soportada por un proceso de seguimiento y por un manejo de gestin del cambio de Primax SA hacia los clientes en cuestin de requerimientos de horarios.
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FIGURA 5.5: TIEMPO DE CARGA EN EL PERIODO DE AGOSTO A OCTUBRE DEL 2010 (DESPUS DE LA GESTIN)
Tiempo de Carga (Agosto, Setiembre y Octubre 2010)

07:12 06:00 04:48 03:36
02:24
TIEMPO DE CARGA TIEMPO IDEAL DE CARGA
DF = 9%
01:12 00:00
18-08-PRIM
21-08-PRIM
26-08-PRIM
08-09-PRIM
07-10-PRIM
01-10-PRIM
04-10-PRIM
07-10-PRIM
18-10-PRIM
21-10-PRIM
03-08-PRIM
11-08-PRIM
13-08-PRIM
10-09-PRIM
12-09-PRIM
15-09-PRIM
09-10-PRIM
14-10-PRIM
16-10-PRIM
22-10-SEGU
24-10-SEGU
14-08-SEGU
03-10-SEGU
12-10-SEGU
28-10-SEGU
30-10-PRIM
2.4. ELEVAR LAS RESTRICIONES DELSISTEMA Debido a los problemas de desabastecimiento del GLP al mercado nacional, las acciones para elevar la restriccin (seccin 2.2) iniciaron a mediados de julio del 2010 a partir de all se utilizaron las ventanas horarias y se cambio a ser comprador directo en la planta de Repsol Gas. Los resultados que se obtuvieron se muestran en la figura 5.5 Los 2 aspectos sobresalientes en la mejora son: el porcentaje de no conformidades o defectuosos (DF) y la desviacin estndar. El porcentaje de DF disminuy en ms del 60% con respecto al anterior (figura 5.5) pues
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31-10-SEGU
disminuy del 24% al 9%. La variabilidad tambin mejor de 1 hora con 13 minutos (tabla 5.1) a 50 minutos, la mejora se dio en ms del 30%.
2.5. MEJORA CONTINUA En este punto se rescata que la Inercia no se d, pues si ya se elev el cuello de botella hay que volver al punto uno: de Identificar la restriccin del sistema; y as continuar con el proceso de mejora sin fin.
TABLA 5.5: CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UNA PTIMA PROGRAMACIN

GRADO INFLUENCIA IMPORTANCIA 25% Alta
CONDICION NECESARIA Informacin de cualquier circunstancia ya sea planificada o fortuita que distorsione la programacin Sinceramiento en la cantidad del pedido por parte del cliente Choferes honestos, comprometido y calificados Una gestin preventiva para el mantenimiento de las cisternas No tener muchas condiciones por parte del cliente y/o Municipalidad que disminuyan el rango de horario de atencin Tener permiso de las principales vas de circulacin TOTAL
25% 20% 15%
Media Alta Alta
10%
Baja
5% 100%
Media
Se considera que el nuevo cuello de botella sera la Programacin ya que este es el que planifica los dems procesos consecutivos a la carga. En ese
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sentido se aplica una tormenta de Ideas para identificar las condiciones necesarias y el grado de importancia o influencia para una eficaz programacin. En la tabla 5.5 se muestra las condiciones necesarias y suficientes para un optima programacin con su respectivo grado de importancia adems se indica la influencia que se tuvo para poder lograr dicha condicin.
Siguiendo el enfoque por procesos se propondr una solucin para garantizar las 2 primeras condiciones y as cubrir el 50% de las condiciones necesarias para una ptima programacin, cabe decir que las condiciones donde se tiene una porcentaje bajo de importancia indica que se tiene resultados aceptables en ellos. A continuacin se disear un mecanismo para el seguimiento del proceso de distribucin de GLP basado en la figura 5.6 donde la coordinacin para el seguimiento de los tiempos ser: que el chofer informe la hora del principio y final de cada subproceso, es decir la llegada a planta, la salida de planta, la llegada a la estacin, la salida de la estacin y recursivamente hasta que termine la ruta asignada. Pero esta comunicacin en lnea se har en los tiempos de espera de los procesos de carga y descarga de igual forma la informacin de la programacin hacia los choferes. Adicionalmente se proyectara el tiempo de carga con la informacin brindada del chofer y algunas distorsiones en el pedido de cada cliente.
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FIGURA 5.6: SISTEMA VIABLE PARA LA DISTRIBUCIN DE GLP
IDENTIDAD
Nueva Tecnologa Mercados Lder de Distribucin - Proyectos
PLANEACIN
PROGRAMACIN - Planificacin - Normas y mtodos Auditoria Planificacin Sistema de Indicadores
DIRECCIN
SEGUIMIENTO - Tiempo - Servicio - Costo
Programacin Comunicacin en Linea
ENTORNO
AUDITORIA
OPERACIN
CARGA
COORDINACIN
VIAJE Clientes Proveedores DESCARGA
La auditora de la planificacin ser interna gracias al sistema de indicadores propuestos en el captulo anterior y externo hecho por Jevaro SA juntamente con el lder de distribucin para su mejor aplicacin o solicitar oportunidades de mejora. Cabe sealar que la planeacin y direccin est ejecutada por un solo puesto de trabajo que es la de programacin.
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Tambin se plantean ms indicadores para la gestin de mejora esto para aspectos tanto en la seguridad y eficiencia en la utilizacin de las cisternas como en la facturacin:
FIGURA 5. 7: % DE UTILIZACIN DE LAS CISTERNAS DEL 01 AL 07 DE NOVIEMBRE DEL 2009

100% 90% 80% 76% 64% 56% 46% 49% 63%
% de Utilizacin
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 01 02 03 04 Das 05 06 07
74%
Fuente: Primax Elaboracin: Propia
. a) % de Utilizacin de la Capacidad de Distribucin Este % de Utilizacin del Capacidad se analizar semanalmente y el porcentaje ser calculado diariamente, en la figura 5.7 se muestra un ejemplo aqu de antemano se sabe que se tiene una capacidad mxima de 30 800 galones diarios esto obedece a 6 rutas en condiciones
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normales. Como este % de utilizacin est marcado por la demanda esto quiere decir si un 30% de utilizacin tiene que ser evaluado segn la cantidad de unidades y el nmero de viajes programadas, en la tabla 5.6 se ve el mximo % de utilizacin segn el nmero de cisternas y viajes, es decir segn la tabla 4.8, 30% es bueno pues lo mximo es 32% ya que se utiliz solo una unidad para 2 viajes.
TABLA 5. 6: TABLA DE % POR NMERO DE VIAJES

N CISTERNA 1 1 2 2 3 3 Fuente: Primax SA Elaboracin: Propia N DE VIAJE 1 2 3 4 5 6 % MAX UTILIZACIN 17 32 49 65 81 97
b) Horas de trabajo del conductor Este indicador vela la seguridad en el proceso de distribucin de GLP y su frecuencia de medicin ser mensual y se presentar segn la figura 5.8 Cabe mencionar no hay data histricos para la construccin del indicador.
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FIGURA 5. 8: HORAS TRABAJADAS POR OPERARIO

14:24 13:12 12:00
Horas trabajadas
10:48 09:36
Marco Flores Marco Dolorier Robert Villafuerte LIMT INFERIOR
08:24
07:12 06:00 1 2 3 4 Da 5 6 7
LIMT SUPERIOR
c) % de facturas anuladas La frecuencia es mensual y la forma de presentacin es como en la figura 4.13, esta indicador tienen en particular que no es el % de
facturas anuladas detectadas en la emisin de la misma sino la detectada en el procedimiento de validacin o contraste con el JDE, es decir son errores que afectan al proceso siguiente de la emisin que originar un re facturacin.
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FIGURA 5. 9: PORCENTAJE FACTURAS ANULADAS POR OPERARIO

Edwin loyola Marco dolorier 6% Jara Palomino Marco Flores Jesus Panduro Umbral
5%
% Facturas Anuladas
4%
3%
2%
1%
0% Mes 1 Mes 2 Mes Mes 3 Mes 4
3. GESTIONANDO LA PARTE LGICA DEL SISTEMA 3.1. RBOL DE LA REALIDAD ACTUAL Paso 1: Para el rbol de Realidad Actual (ARA) primero se identifican los efectos indeseables (IEs) y que a continuacin enumeraremos: EI1: Reclamos de los clientes por el riesgo de quedarse desabastecido. EI2: Reclamos de Jevaro SAC por las rutas muy largas debido a un incremento en su costo.
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EI3: Cantidad del pedido no es sincero y existe falsa emergencia de desabastecimiento por parte del cliente. EI4: No se puede pronosticar fcilmente el tiempo de espera en la carga. EI5: Hay das que la demanda excede la capacidad de distribucin. EI6: Programacin no obedece al criterio de la ruta ms corta. EI7: La capacidad de distribucin es fija, lo determina las unidades de Jevaro SAC.
Paso 2: Conectar los IEs y analizar cada flecha en el proceso. En la figura 5.10 se desarrolla el rbol de realidad actual cabe mencionar que se agregaron algunas entidades para mayor entendimiento de la causalidad entre los efectos indeseables. Luego de una revisin de rigor se obtiene la existencia de dos causas raz: Causa Raz 1: Actualmente se trabaja con solo proveedor Jevaro SAC. Causa Raz 2: Una cantidad importantes de clientes impone el da y cantidad de reposicin.
3.2. NUBE DE CONFLICTO En la figura 5.11 se muestras las nubes a modo de explicacin se dice: Que para lograr tener una distribucin con bajo costo y que satisfaga la
demanda se necesita una flexibilidad en la capacidad de distribucin por esto es necesario no contar con un solo proveedor.
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FIGURA 5.10: RBOL DE REALIDAD ACTUAL PARA LA DISTRIBUCIN DE GLP

EI 2: Reclamos de Jevaro por las rutas asignadas debido a un incremento del costo
EI 1: Reclamos de los clientes por el riesgo de quedarse desabastecido
EI 3: Cantidad del pedido no es sincero y falsa emergencia de desabastecimiento
Rutas con ms de 6 puntos
La descarga se hace mas tarde que al tiempo ideal de abastecimiento
EI 6: Programacin no obedece a la ruta mas corta
EI 4: No se puede pronosticar fcilmente el tiempo de espera en la carga.
EI 5: Hay das que la demanda excede la capacidad de distribucin
Restricciones de horarios de atencin por al municipalidades
La planta tiene prioridades y no comunica sus retrasos
EI 7: La capacidad de distribucin es fija, lo determina las unidades de Jevaro
Una importante cantidad de clientes impone el da y cantidad de reposicin
Actualmente se trabajar con un solo proveedor Jevaro SAC
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De igual forma para lograr tener una distribucin con bajo costo que satisfaga la demanda se necesita disminuir el costo de flete por esto es necesario tener un solo proveedor de transporte. Aqu se evidencia el conflicto de un tira y afloje.
FIGURA 5. 11: NUBE DE CONFLICTO PARA LA DISTRIBUCIN DE GLP
B
Disminuye el costo de pago flete
D
Tener un Solo proveedor de transporte
A
Tener un distribucin con bajo costo y que satisfaga la demanda
C
Da una flexibilidad a la capacidad de distribucin
D
No tener un solo proveedor de transporte
B
El cliente vele por su abastecimiento
D
El cliente indique el da y hora de reposicin
A
Mejorar el ndice de abastecimiento
C
La cisterna llegue a tiempo ideal de reposicin
D
El cliente no indique el da y hora de reposicin
En la figura 5.12 se muestran las inyecciones para evaporar la nube de conflicto, esto nos ayudar a plantear el cambio y poder armar tal como sera una realidad futura deseada.
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FIGURA 5.12: EVAPORACIN DE LAS NUBES DE CONFLICTO
B
Disminuye el costo de pago de flete
D
Tener un Solo proveedor de transporte
A
Tener un distribucin con bajo costo y que satisfaga la demanda
INJ 1: Demanda diaria sin variabilidad significativa
C
Da una flexibilidad a la capacidad de distribucin
D
No tener un solo proveedor de transporte
B
El cliente vele por su abastecimiento
D
El cliente indique el da y hora de reposicin
A
Mejorar el ndice de abastecimiento
INJ 2: Conocer el Stock del tanque del cliente diariamente
C
La cisterna llegue a tiempo ideal de reposicin
D
El cliente no indique el da y hora de reposicin
3.3. RBOL DE LA REALIDAD FUTURA Ya con las inyecciones halladas en la figura 5.12 se busca visualizar la solucin encontrada (figura 5.13) en este rbol de realidad futura donde se cambian los efectos indeseables de ARA a efectos deseables (EDE) y adems se verific que no aparecern otros conflictos para esto se
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identificaron
la ramas negativas que se tendrn en cuentan en la
implementacin.
FIGURA 5.13: RBOL DE REALIDAD FUTURA PARA LA DISTRIBUCIN DE GLP
EDE 4: No hay reclamos de clientes por riesgos de desabastecimiento y mejor indice de abastecimiento
EDE 5: No hay reclamos por parte de Jevaro por un incremento del costo de distribucin
EDE 1: Programacin obedece a la ruta mas corta y toma en cuenta las restricciones municipales
EDE 3: Cantidad del pedido sincero sin emergencias falsas de desabastecimiento
EDE 2: No hay das donde la demanda exceden a la capacidad de distribucin
RAMA NEGATIVA 1
RAMA NEGATIVA 2
RAMA NEGATIVA 1: Que el cliente no quiera dar a conocer sus ventas, que el cliente no tenga mucha confianza en la nueva forma de abastecimiento, que no haya mecanismo de comunicacin.
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RAMA NEGATIVA 2: Que existe problemas operativos por parte de los clientes o de Jevaro SAC para trabajar los domingos.
3.4. RBOL DE TRANSICIN Este rbol no es ms que las planificaciones de las acciones a tomar
(figura 5.14) donde stas acciones persiguen un objetivo intermedio (OI), para lograr un objetivo superior. Adems lo que es ms importante es
causar un cambio especfico en la realidad, antes que perseverar en una accin simplemente porque fue planeada. A manera de una pequea agenda se tienen las siguientes acciones a tomar: ACCIN 1: Reunin interna para que la fuerza de ventas de Primax SA para transmitir la nueva forma de distribucin. ACCIN 2: Establecer mecanismo de comunicacin diaria con el cliente (Dealer). ACCIN 3: Planear el manejo del abastecimiento de los clientes. ACCIN 4: Capacitar a los choferes en la nueva forma de distribucin.
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FIGURA 5.14: RBOL DE TRANSICIN PARA LA DISTRIBUCIN DE GLP

OI 3: comunicacin diaria con el cliente (Dealer)
OI 1: No haya das donde la demanda exceda la capacidad de distribucin
Establecer mecanismo de comunicacin diaria con el cliente (Dealer) OI 2: Lograr un contrato con el cliente (Dealer) que estipule la nueva forma de distribucin Capacitar a los choferes en la nueva forma de distribucin
Reunin interna para que la fuerza de ventas de Primax para transmitir la nueva forma de distribucin
Planear el manejo del abastecimiento de los clientes
4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS Se resumen los resultados de la aplicacin de gestin por procesos en la tabla 5.7 donde se resalta la mejora de los indicadores y el cambio en el manejo de la distribucin.
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TABLA 5. 7: RESUMEN DE RESULTADOS

APLICACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS ANTES
Tiempo de Ciclo mas de 12 horas con un DF del 28% En un 30% las rutas dan un costo superior al 650 soles -
CRITERIOS DE EVALUACIN
DESPUES
Una mejora en 50% como min Una mejora en 70% Bueno Para las estaciones Coestis 0.85 como promedio 9% 50 minutos % de utilizacion de la capacidad de distribucin Horas del trabajo del conductor % de facturas anualadas De acuerdo a los pasos del procesos y en forma horizontal De lider a empleado
Costo del Ciclo* Calidad del Servicio

INDICADORES
Indice de Abastecimiento
% de DF en Tiempo de Carga Desviacin Estandar en el tiempo de Carga
24% 73 minutos -
Indicadores para la mejora continua
ASPECTO ORGANIZACIONALES
Mecanismo de comunicacin
En forma vertical, y burocracia entre reas De supervisor a empleado En funcion a la especialidad del rea
Sentido del poder
Divisin del trabajo
En funcion a las actividades del proceso Por procesos y en equipos
Forma de Organizarse
Funcional y en reas
* Indicado por el proveedor

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CONCLUSIONES
1. Los procesos e interrelaciones entre ellos en Primax se identifican fcilmente y guardan buena relacin con sus reas involucradas. 2. El rea de operaciones est relacionada con casi todas las operaciones importantes de Primax sea el caso de los procesos de atencin de los pedidos, distribucin de los pedidos y abastecimientos; donde estos primeros procesos estn alineadas en un 100% con el rea. 3. El proceso de distribucin de los pedidos de GLP no abarca un mercado muy grande en Lima Metropolitana y se vuelve ideal como piloto para la aplicacin de la gestin por procesos y demostrar su efectividad de la misma. 4. Se reduce un puesto de trabajo luego de la redefinicin de la estructura organizacional para el proceso de distribucin de GLP. 5. Los resultados muestran en relacin a los objetivos que en cuestin al tiempo se reduce en ms del 50%, con respecto al costo se tendr una reduccin del 70% de las rutas que generan un costo elevado para el transportista y con respecto al servicio se estima buena, pues se respalda con la recuperacin de la confianza en la eficacia de la distribucin. 6. En relacin a la mejora interna del proceso de distribucin de GLP se mejor los mecanismos de comunicacin interna, el sentido del poder y la divisin del trabajo pues se orden y lider de acuerdo a la secuencia del proceso.
- 133 -
7. Debido a la cobertura y alcance de la aplicacin, no hubo obstculos mayores al proceso de cambio.
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RECOMENDACIONES
1. Se propone un cambio en la forma de organizar, de reas a equipos de trabajo, de jefes/gerentes a lderes de proceso; es decir de una organizacin vertical a una por procesos. 2. La aplicacin de la gestin por procesos para la distribucin de combustible lquido en Lima requiere mayor restructuracin en su estructura por ende mayor manejo del cambio. 3. Para los procesos realizados en provincias la formacin poli funcional para los integrantes del proceso es muy relevante para el mismo.
- 135 -
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http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming (consultada el 3 septiembre del 2010). Wikipedia. Gestin de calidad total, [en lnea].
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad (consultada el 7 de septiembre del 2010).
- 137 -
ANEXO 1: REA DE WP
GERENTE DE WP
REPRESENTANTE COMERCIAL LIMA (3)
SUPERVISOR
Asesores Comercial (2)
REPRESENTANTE COMERCIAL PROVINCIA (8)
Asesores Comercial (4)
- 138 -
ANEXO 2: REA DE NUEVOS NEGOCIOS
GERENTE DE NUEVOS NEGOCIOS
REPRESENTANTE COMERCIAL DE GLP ENVASADO
REPRESENTANTE COMERCIAL GLP GRANEL
JEFE DE LUBRICANTES
JEFE PLANTA DE GLP
Asistente Asistente
Representante Comercial
Administrador de Planta
Operarios (17)
Conductores (4)
- 139 -
ANEXO 3: REA DE COMERCIAL INDUSTRIA
GERENTE DE COMERCIAL INDUSTRIA
Asistente (2)
JEFE DE OPERACIONES MINERAS
ANALISTA COMERCIAL
REPRESENTANTE COMERCIAL (4)
Asistente (2)
Supervisor de Operaciones Mineras (3)
Gestor Zonal (3)
Supervisor de Operacin (13) Asistente (13)
Operarios (65)
Empresa - OSS
- 140 -
ANEXO 4: REA DE OPERACIONES

GERENTE DE OPERACIONES
Asistente
JEFE CSC ( Centro de Servicio al Cliente)
SUPERVISOR DE TERMINAL Y TRANSPORTE (3)
JEFE DE TRANSPORTES
Asesores de Clientes (7)
Asistente
Asistente
Administrador de Terminal (25)
Programador (2)
Analista de Pagos a Transportista
Monitores (6)
- 141 -
ANEXO 5: REA DE COMPRA
GERENTE DE COMPRA
JEFE DE ABASTECIMIENTO
JEFE DE COMPRA
Comprador Junior Abastecimiento (2)
Comprador Snior Compra (3)
Comprador Junior Compra (3)
- 142 -
ANEXO 6: CLASIFICACIN DE ROLES POR CATEGORAS
Fuente: Disponible en Internet: http://www.belbin.com/Espanol/belbin-los-roles-deequipoes.htm
- 143 -

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DEDICATORIA Para los profesores por el esfuerzo en la mejora de la educacin de nuestro Pas

RESUMEN ........................................................................................................................... - 2 INTRODUCCIN ............................................................................................................... - 10 -

SUS PUNTOS DE VENTA......................................................................................... - 56 SU ORGANIZACIN ................................................................................................. - 57 -

2.2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 3. 4.

Expectativas del servicio de flete ................................................................... - 64 -

SUB PROCESO DE VIAJE ................................................................................. - 83 Procedimientos ......................................................................................... - 84 -

5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5.

5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.5. -

SISTEMA DE GESTIN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO .- 105

RESUMEN DE LOS RESULTADOS ........................................................................ - 131 -

CAPTULO 01 Aspectos Generales

FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA

300 250 200 150

Fuente: Primax SA Elaboracin: Propia

CAPTULO 02 Marco terico

lgica de personas, materiales, energa, equipos y

procedimientos en actividades de trabajo diseadas para generar un resultado especfico

En la actualidad se tienen las siguientes definiciones para la gestin por procesos:

a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso.

TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO

los mismos objetivos.

b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional.

TABLA 2.2: LOS OFICIOS CAMBIAN

calificado. El desarrollo del trabajador jerrquicamente.

horizontes, aprender ms, abarcar mayor parte del proceso.

Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboracin: Propia

c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado.

TABLA 2.3: EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA

ORGANIZACIN POR PROCESOS

d) La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin.

TABLA 2.4: LA PREPARACIN PARA EL OFICIO CAMBIA

e) El enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza de actividades a resultados

TABLA 2.5: EL ENFOQUE DE MEDIDA DE DESEMPEO Y COMPENSACIN SE DESPLAZA

bases principales de la remuneracin.

f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. - 28 -

TABLA 2.6: CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO

de la habilidad. Es ascenso es un cambio.

g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos

TABLA 2.7: LOS VALORES CAMBIAN

satisfaccin del cliente.

h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores

TABLA 2.8: LOS GERENTES CAMBIAN

Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboracin: Propia

i) Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas

TABLA 2.9: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN

j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a lderes

TABLA 2.10: LOS EJECUTIVOS CAMBIAN

FIGURA 2.1 DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION Y MEDICION

Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboracin: Propia

FIGURA 2.2: DIAGRAMA DE SIPOC

FIGURA 2.3: IDEF BOX AND ARROW GRAPHICS

FIGURA 2.4: VISIN DE LA CADENA DE VALOR

Fuente: Michael Porter (1985)

FIGURA 2.5: HERRAMIENTA DE ESTRATIFICACIN

Fuente: Fase de Diagnstico en Six Sigma.

FIGURA 2.6: RBOL DE REALIDAD ACTUAL

Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute

FIGURA 2.7: NUBE DE CONFLICTO

Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute

determinarn si la solucin es viable o no. Se muestra el detalle en la figura 2.8.

FIGURA 2.8: RBOL DE REALIDAD FUTURA

Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute

FIGURA 2.9: RBOL DE PRERREQUISITOS