GESTION POR

PROCESOS
Unidad:

Metodología AVA – ESIA para el

rediseño de procesos

Mag. Erik González

Semana 17
 Gestión por Procesos

Metodología AVA-ESIA para el

rediseño de procesos
Logro
Al finalizar la unidad, el estudiante explica los modelos de
referencia para mejorar los procesos, conoce las herramientas
disponibles de clase mundial y las aplica en un proyecto de
mejora.

Importancia
Permite establecer y decidir qué modelo de referencia para
mejorar es el más adecuado para la organización.
Metodología AVA-ESIA para el
rediseño de procesos
Análisis del valor
agregado
AVA-EISA

Acción a tomar

Según Peppard y Rowland (1996). La esencia de la

reingeniería en los procesos de negocios. Traducción de
Gabriel Sánchez. México: Prentice-Hall, pp. 240-256
Análisis del valor agregado (AVA-
ESIA)

El análisis del valor agregado se consigue

cuestionando cada actividad del proceso bajo
revisión de acuerdo con las siguientes preguntas.
Análisis del valor agregado (AVA- ESIA)

Tabla A: Preguntas de prueba ácida – Metodología AVA-ESIA

Respuesta
# Pregunta para indagar el VA
referencia
1 ¿Notaria el Cliente final una disminución en el SI
valor de su servicio, si esta actividad no se
ejecuta?
2 ¿Estaría el servicio evidentemente incompleto SI
sin esta actividad?
3 Si usted estaría obligado a entregar el servicio en NO
forma urgente, obviaría Ud. Esta actividad?
4 ¿Si la actividad consiste en una inspección o NO
revisión , la tasa de rechazos o devolución es
significativa?
5 ¿Si Ud. Esta encargado de este proceso y podría SI
lograr ahorros, eliminando esta actividad, lo
haría?
 Procedimiento para el análisis del valor agregado (AVA-ESIA)

Paso 1 Listar la secuencia de actividades del proceso en evaluación.

Ejemplo: Proceso de pago de planillas docentes pre-grado

¿Si usted estaría ¿Si la actividad

¿Notaria el Cliente ¿Si Ud. Esta
¿Estaría el obligado a consiste en una
final una encargado de este
servicio entregar el inspección o
disminución en el proceso y podría
Descripción de la actividad valor de su servicio, evidentemente servicio en forma revisión , la tasa de lograr ahorros,
incompleto sin urgente, obviaría rechazos o
si esta actividad no eliminando esta
esta actividad? Ud. Esta devolución es
se ejecuta? actividad, lo haría?
actividad? significativa?
Respuesta referencia SI SI NO NO SI
1. Consolidar registros de
marcación docente
…..
6. Entregar boleta de pago
en físico.
 Procedimiento para el análisis del valor agregado (AVA-ESIA)
Contestar las 5 preguntas para cada actividad listada del proceso conforme al
Paso 2 siguiente criterio:
Si la respuesta a la pregunta coincide con la pregunta de
referencia, anotar 1 y si no coincide anotar 0.

Ejemplo: tomemos la actividad 6, del proceso de pago de planillas a docentes del pre-grado.

¿Notaria el ¿Si Ud. Esta

¿Si usted ¿Si la actividad
Cliente final encargado de
¿Estaría el estaría obligado consiste en una
una este proceso y
servicio a entregar el inspección o
disminución en podría lograr
Descripción de la actividad evidentemente servicio en revisión , la tasa
el valor de su ahorros,
incompleto sin forma urgente, de rechazos o
servicio, si esta devolución es eliminando esta
esta actividad? obviaría Ud.
actividad no se Esta actividad? significativa? actividad, lo
ejecuta? haría?
Respuesta referencia SI SI NO NO SI
6. Entregar boleta de pago en
físico. 1 1 1 1 0
 Procedimiento para el análisis del valor agregado (AVA-ESIA)

Paso 3 Sumar los puntajes para cada actividad y anotarlo en la columna “CRIETERIO
DE DECISIÓN”.

¿Notaria el ¿Si usted estaría ¿Si la actividad ¿Si Ud. Esta CRITERIO DE
¿Estaría el
Cliente final una obligado a consiste en una encargado de este DECISION
servicio
disminución en el entregar el inspección o proceso y podría Si la suma es:
evidentement
Descripción de la actividad valor de su servicio en forma revisión , la tasa lograr ahorros, (5=Vital, >3
e incompleto
servicio, si esta urgente, obviaría de rechazos o eliminando esta =Importante,
actividad no se sin esta Ud. Esta devolución es actividad, lo <3=Sospechosa,
ejecuta? actividad? actividad? significativa? haría? 0=Desperdicio
Respuesta de referencia SI SI NO NO SI
1. Consolidar registros de
0 1 1 1 1 4
marcación docente
2. Cálculo remuneración
1 1 1 1 0 4
bruta a percibir
6. Imprimir boleta de pago 1 1 0 1 1 4
7. Notificar docente 1 1 1 1 0 4
8. Entregar boleta de pago
1 1 1 1 1 5
en físico.
Procedimiento para el análisis del valor agregado (AVA-
ESIA)
Aplicar el criterio de acuerdo a la
Paso 4 valoración de la actividad y tomar una
decisión.

Sumatoria
Valor de la
de puntajes DECISION
actividad
máximo 5
Vital Simplificar, integrar o
=5 (agrega valor) automatizar
Importante Simplificar, integrar o
>3 (agrega valor) automatizar
Sospechosa Eliminar, simplificar,
<3 (por definir) integra o automatiza
Desperdicio
=0 (no agrega valor)
Eliminar
Procedimiento para el análisis del
valor agregado (AVA-ESIA)

Definir las acciones a tomar

Paso 5 teniendo en cuenta la clasificación
de la actividad (agrega valor o no).
 Procedimiento para el análisis del valor agregado (AVA-ESIA)
¿Si Ud. Esta
¿Notaria el ¿Si usted ¿Si la
encargado
Cliente final ¿Estaría el estaría actividad
de este CRITERIO DE
una servicio obligado a consiste en
proceso y DECISION ESIA
disminución eviden- entregar el una
podría Si la suma es: (Elimine,
Descripción de en el valor temente servicio en inspección o
la actividad de su incom- forma revisión, la
lograr (5=Vital, >3 Simplifique, ACCION A TOMAR
ahorros, =Importante, Integre,
servicio, si pleto sin urgente, tasa de
eliminando <3=Sospechosa, Automatice)
esta esta obviaría rechazos o
esta 0=Desperdicio)
actividad no actividad? Ud. Esta devolución es
actividad,
se ejecuta? actividad? significativa?
lo haría?
Respuesta de
SI SI NO NO SI
referencia
1. Consolidar
Integrar las
registros de
0 1 1 1 1 4 actividades 1, 2, 3
marcación
Integrar y y 4 en una sola,
docente
automatizar automatizándola
2. Cálculo para minimizar los
remuneración 1 1 1 1 0 4 errores humanos
bruta a percibir
Metodología Six Sigma
¿Por qué encarar una iniciativa de Six Sigma en la empresa?
¿Como empezó todo?
¿Qué es Six Sigma?
¿Que infraestructura requiere?
¿Por qué encarar una iniciativa de Six Sigma en la empresa?

Mejora la
competitividad

Incrementa los márgenes

Prevenir defectos
 ¿Cómo empezó todo?

• En 1988 Motorola gana el Premio Nacional

a la Calidad en los EE.UU. Robert Galvin
CEO Motorolla.
• Aprendimos que si lográbamos controlar la
variación, todas las partes y los procesos
funcionarían, y que podríamos conseguir un
resultado final de 3,4 defectos por millón
de oportunidades; en otras palabras, un
nivel “Six Sigma”.
• El despliegue de esta metodología logró
ahorrar millones de dólares a lo largo de los
Imagen extraída de https://goo.gl/AihkvH
años.
¿Cómo empezó todo?

¿Cuál es la diferencia, en términos prácticos,

entre sin six sigma y con six sigma?

Si una alfombra de 140 metros cuadrados fuera limpiada de

una manera típica, la superficie que permanecería sucia sería
equivalente al área que ocupa una silla reclinable. Si se limpiara
con calidad sigma seis, la superficie sucia sería del tamaño de la
cabeza de un alfiler.

Imagen extraída de https://goo.gl/7eP3Pd

 ¿Qué es Six Sigma?

Filosofía con enfoque

en el cliente

Métrica de capacidad 3.4 defectos por

de capacidad del millón de
Six Sigma proceso oportunidades

Mejorar
drásticamente el
desempeño
Metodología para
reducir la variación
Reducir
desperdicio
Metodología DMAIC del Six Sigma
- Desarrollar el Plan de Control
- Implementar los controles
- Verificar la capacidad del
proceso
- Documentar
- Monitorear el proceso Controlar
- Identificamos las causas
significativas Mejorar
- Establecer niveles óptimos
para las causas
- Implementar las soluciones
- Verificar las soluciones
- Identificar la oportunidad
- Definir el alcance del proyecto
- Desarrollar un plan del proyecto
Definir
- Identificar y priorizar los
requisitos del cliente
Medir - Elaborar mediciones del proceso
- Establecer la capacidad del
proceso
- Seleccionar objetivo de mejora
Analizar
- Confirmar los objetivos de mejora
- Elaborar mapas de proceso
- Investigar la causas potenciales
- Confirmar las causas significativas
 Roles y responsabilidades DMAIC del Six Sigma
• Operador del proceso.
• Participa en el equipo de Six Sigma cuando este proyecto está relacionado con el proceso
operado por él.
Yellow Belt
• Trabaja con los responsables de línea para identificar y cuantificar las oportunidades de mejora
en el entorno local.
• Aconseja a los operadores de los procesos (Yellow Belts) en los métodos y actividades de mejora
de procesos.
• Trabaja bajo la supervisión o dirección de un Black Belt.
El Champion Green Belt
• Identifica y cuantifica oportunidades de mejora
Es un ejecutivo líder que • Organiza equipos, y gestiona los proyectos de mejora.
establece la estrategia • Lidera proyectos de mejora o facilita proyectos a los Green Belt empleando la metodología
para el despliegue de Six DMAIC.
Sigma en la organización • Entrena, aconseja e instruye a los Green Belt en la metodología DMAIC
y es responsable de Black Belt
establecer objetivos de • Aconseja e instruye a los Black Belt en la aplicación de la metodología DMAIC y en la selección y
negocio en relación con uso de las herramientas y técnicas necesarias.
la iniciativa . • Proveen consultoría “interna” en estadística avanzada, asiste en la identificación de proyectos de
mejora adecuados.
• Provee entrenamiento en las herramientas y técnicas asociadas con Seis Sigma a Black Belt y
Master Black Belt Green Belts.
¿Por qué Lean?

A principios de los 90s el Instituto Tecnológico

de Massachussets (MIT) desarrolló un
proyecto de investigación llamado
International Motor Vehicle Program (IMVP)
¿Por qué Lean?

Se analizaron 52 plantas automotrices en 14

países distintos.
¿Por qué Lean?

El resultado fue que encontraron diferencias

significativas entre Toyota y el resto de las
empresas.
¿Por qué Lean?

El termino utilizado por el MIT para resumir

las observaciones de su estudio fue el de
“LEAN MANUFACTURING”
¿Qué logros tiene la Industria al adoptar Manufactura Lean?

• La mitad de horas de esfuerzo humano en la planta

• La mitad de defectos en el producto terminado
• Un tercio de horas de esfuerzo de ingeniería
• Mitad del espacio en planta para el mismo resultado

Fuente: “La Máquina que Cambió al Mundo”, por Womack, Jones y Roos, 1990
Producción masiva
(Grandes Lotes, Sistema de empuje, Mentalidad de “Isla”)
Material
Objetivo: Maximizar economías de escala

Almacén
Materia Almacén Soldadura
Prima
Almacén
Almacén Producto
Terminado

Estampado Reparación
Armado

Barco

Orden Tiempo real de valor agregado: Minutos Cash

Tiempo Total en Planta: Semanas
Producción Flexible

“Lograr flujo continuo del proceso eliminando desperdicios”

Material
Tirar Tarjetas de
Producción

Tirar Tirar Tirar Tirar

Embarque
Soldadura
Estampado

Almacén
Responder al

Armado
Material
pedido del
cliente

Línea de Tiempo
Orden Cash
Desperdicio:
• Todo aquello que no agregue valor al
producto (En Japonés denominado
MUDA).
• Todo aquello que interrumpa el Flujo
del Proceso.

Valor:
•Procesos, operaciones, o actividades
que cambian la forma, ajuste, o
función del producto para cumplir
con las
especificaciones del cliente.
•Lo que el cliente esta dispuesto a
pagar.
Desperdicio vs Valor
Foco de programas tradicionales
de mejoras:
• Más trabajo Valor
• Más rápido Agregado
• Adicionar personas D Foco de Manufactura Lean: 8
• Adicionar equipos e Desperdicios
s • Sobreproducción
p • Transporte
e • Movimiento
r
• Espera
d
• Sobre proceso
i
• Corrección
c
i • Inventario
o
 Enfoque del Lean

La variabilidad
(“mura”)

LEAN

Los desperdicios La sobre carga

(“muda”) (“muri”)
 Finalmente qué es Lean Six Sigma
Lean
 Eliminar el desperdicio
 Incrementar la velocidad
Eliminar los pasos del proceso
que no agregan valor
Corregir las conexiones entre
los pasos del proceso
 Enfoque en el Cliente
VELOCIDAD + PRECISIÓN = Mejor entrega, mejor calidad, satisfacción de empleados, satisfacción del cliente
Six Sigma
 Reducción de la variabilidad
 Mejorar la calidad
Reducir la variación en cada uno
de los pasos del proceso
 Optimizar los pasos del proceso
 Enfoque en el Cliente
Conclusiones
• La base para sostener la estrategia empresarial son los
mecanismos de medición y control que retro-alimenten
oportunamente la dirección organizacional.
• Las diversas metodologías y herramientas para mejorar,
tienen en común el énfasis en el análisis sistemático de las
actividades y los flujos de los procesos para mejorarlos.
• La empresas deben elegir la metodología para mejorar sus
procesos de acuerdo con el beneficio potencial, tolerancia al
riesgo, alcance y naturaleza del problema por resolver.
• La empresas que son cuantitativamente manejadas pueden
optar por la metodología PHVA para gestionar la mejora
organizacional dado que una metodología simple de
entender e implementar en la empresa.
• La metodología AVA-ESIA para el rediseño de procesos es
adecuando cuando se quiere mejorar la agilidad de la
organización eliminando actividades que no agregan valor.
• El Lean Six Sigma puede ser usada como evolución natural
de las organizaciones con un nivel de madurez de
“Optimizado” de acuerdo con el estándar CMM.
ESTAMOS EN CONTACTO

• En el foro de consultas

• Por correo electrónico a:

c21895@utp.edu.pe