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ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS

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ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Los stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que a su vez depende la organización. Michael, Agle y Wood (1997) reúnen las siguientes definiciones de stakeholder en relación a las reclamaciones de sus intereses particulares en las actuaciones de la organización: “Aquellos que tienen un interés o reclamación sobre la organización” (Evans y Freeman, 1988). “Aquellos grupos a los que la organización es responsable” (Alkhafaji, 1989). “Aquellos que defienden que tienen una o más clases de intereses”… “alcanzando un interés debido a la posesión de un derecho (legal o moral) o un título legal originado por la propiedad o demanda sobre la organización” (Carrol, 1989). “Constituyentes que tienen una reclamación legítima en la organización… establecida por la existencia de una relación de intercambio, los cuales suministran a la organización recursos críticos (aportaciones) y en los intercambios cada uno desea sus expectativas para estar satisfecho (como un incentivo)” (Hill y Jones, 1992). “Aquellos para los que la organización es significativamente responsable sobre su bienestar, o mantienen una reclamación legal o moral en la organización” (Langtry, 1994). “Aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o intereses en una organización y en sus actividades” (Clarkson, 1995).

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El poder de los stakeholders Debido a la creciente influencia que están ejerciendo hoy en día los stakeholders, al controlar recursos críticos para la organización, es de interés para ésta, identificar las estrategias más adecuadas a adoptar con cada uno de ellos para aproximarse a sus expectativas. De este modo, se intenta por todos los medios encontrar una actitud por parte de la organización que sea adecuada a cada grupo de stakeholders y que, además, sea coherente con el propósito de la organización, para intentar lograr un compromiso de los stakeholders con la organización para un periodo considerable de tiempo. En concreto, es necesario diferenciar por una parte, el poder de las personas o grupos, que se deriva de su posición en la organización y a través de los mecanismos formales de gobierno corporativo y, por otra, el poder que poseen por otros medios. En lo que respecta al análisis estratégico, el poder define el grado en el que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre otros, para que estos emprendan determinadas acciones. Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros. La figura siguiente muestra diferentes fuentes de poder, tanto de los stakeholders internos como externos, y puede utilizarse como una lista de comprobación para verificar la valoración del poder de cada stakeholder y su capacidad para influir en el desarrollo estratégico de una organización. Asimismo, es de utilidad tener en cuenta una serie de indicadores de poder que demuestran cómo los stakeholders han explotado alguna de las fuentes de poder.

Fuentes e indicadores de poder
Dentro de la organización Fuentes de - Jerarquía poder - Influencia - Control de recursos estratégicos - Posesión de conocimientos y habilidades - Control del entorno - Implicación en la implantación de la estrategia Indicadores - Estatus de poder - Derecho a los recursos - Representación - Símbolos Fuente: Johnson y Scholes (2001) Stakeholders externos Control de recursos estratégicos Implicación en la implantación de la estrategia - Posesión de conocimientos - Vínculos externos - Estatus Dependencia de los recursos - Negociación de acuerdos - Símbolos

De este modo, se refleja la necesidad de conocer, entender y encontrar las necesidades de los stakeholders clave en el flujo de la estrategia, los valores y la estructura de la organización. Aún así, hemos de tener en cuenta que, la valoración del poder de cada uno de los stakeholders debe hacerse en relación con la estrategia particular que se esté considerando. A continuación presentamos un ejemplo de la matriz interés/poder en la que se clasifican distintos stakeholders en función de su poder y el grado de interés que pueden mostrar en las estrategias de una organización cooperativa. La matriz nos ayuda a establecer la relación que la organización debe tener con cada grupo de stakeholders, convirtiéndose así en una herramienta analítica, tanto para valorar la facilidad o dificultad política de aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensión política de un cambio estratégico.
Ejemplo de mapa de stakeholders: matriz interés/poder

Nivel de interés Bajo Alto Poder Bajo A B Gobierno Comunidad Asociac. Empresariales Alto C D Trabajadores Socios Proveedores Clientes Fuente: Adaptación de Johnson y Scholes (2001)

Según la matriz es evidente que la aceptabilidad de las estrategias para cada grupo del segmento D, debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y valoran nuevas estrategias. Hay que resaltar el hecho de que al ser tomadas las decisiones en asamblea general favorece la aceptabilidad de las mismas, debido a que todos los miembros de la organización, es decir los socios, han participado en su elaboración, suponiendo esto la defensa de los intereses de este stakeholder. Por otra parte, una de las relaciones más difíciles de planificar es con los stakeholders del segmento C, aunque estos suelen ser relativamente pasivos, se puede llegar a una situación crítica si se subestima su grado de interés, dando lugar al paso de éstos al segmento D y obstaculizando la adopción de nuevas estrategias. De este modo, se puede considerar que es parte de la responsabilidad de los directivos de la organización establecer cuál es el nivel exacto de interés que muestran los stakeholders más poderosos dentro del segmento C.

Del mismo modo, las necesidades de los stakeholders del segmento B han de valorarse correctamente, a través de la recopilación de información sobre los mismos, debido a que éstos pueden resultar unos aliados de importancia en el momento de influir sobre la actitud de otros stakeholders más poderosos. Por último, con relación a los stakeholders del segmento A, hemos de afirmar que estos no suponen una amenaza real para las estrategias a emprender. Una variación del mapa de interés/poder o mapa de los stakeholders se muestra a continuación:

Construir una coalición

A favor

(B)

IDEAL (D) Ganar construyendo sobre una coalición

A C T I T Neutral U D (interés)

Dejarlo solo Sacarlo del “juego” (A) Crear distracción o fragmentar la opinión (C)

En Contra BAJA

MEDIA

ALTA

INFLUENCIA (poder)

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