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ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Los stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que haga la
organización y de los que a su vez depende la organización.

Michael, Agle y Wood (1997) reúnen las siguientes definiciones de stakeholder en relación a las
reclamaciones de sus intereses particulares en las actuaciones de la organización:

- “Aquellos que tienen un interés o reclamación sobre la organización” (Evans y Freeman,
1988).
- “Aquellos grupos a los que la organización es responsable” (Alkhafaji, 1989).
- “Aquellos que defienden que tienen una o más clases de intereses”… “alcanzando un
interés debido a la posesión de un derecho (legal o moral) o un título legal originado por la
propiedad o demanda sobre la organización” (Carrol, 1989).
- “Constituyentes que tienen una reclamación legítima en la organización… establecida por
la existencia de una relación de intercambio, los cuales suministran a la organización
recursos críticos (aportaciones) y en los intercambios cada uno desea sus expectativas
para estar satisfecho (como un incentivo)” (Hill y Jones, 1992).
- “Aquellos para los que la organización es significativamente responsable sobre su
bienestar, o mantienen una reclamación legal o moral en la organización” (Langtry, 1994).
- “Aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o intereses en una organización y en
sus actividades” (Clarkson, 1995).

El poder de los stakeholders

Debido a la creciente influencia que están ejerciendo hoy en día los stakeholders, al controlar
recursos críticos para la organización, es de interés para ésta, identificar las estrategias más
adecuadas a adoptar con cada uno de ellos para aproximarse a sus expectativas. De este modo,
se intenta por todos los medios encontrar una actitud por parte de la organización que sea
adecuada a cada grupo de stakeholders y que, además, sea coherente con el propósito de la
organización, para intentar lograr un compromiso de los stakeholders con la organización para un
periodo considerable de tiempo.

En concreto, es necesario diferenciar por una parte, el poder de las personas o grupos, que se
deriva de su posición en la organización y a través de los mecanismos formales de gobierno
corporativo y, por otra, el poder que poseen por otros medios. En lo que respecta al análisis
estratégico, el poder define el grado en el que los individuos o grupos son capaces de
persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre otros, para que estos emprendan
determinadas acciones. Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas
dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.

La figura siguiente muestra diferentes fuentes de poder, tanto de los stakeholders internos como
externos, y puede utilizarse como una lista de comprobación para verificar la valoración del poder
de cada stakeholder y su capacidad para influir en el desarrollo estratégico de una organización.
Asimismo, es de utilidad tener en cuenta una serie de indicadores de poder que demuestran
cómo los stakeholders han explotado alguna de las fuentes de poder.

Empresariales Alto C D Trabajadores Socios Proveedores Clientes Fuente: Adaptación de Johnson y Scholes (2001) Según la matriz es evidente que la aceptabilidad de las estrategias para cada grupo del segmento D. aunque estos suelen ser relativamente pasivos.Implicación en la implantación de la estrategia Indicadores . es decir los socios.Derecho a los recursos . Aún así. . entender y encontrar las necesidades de los stakeholders clave en el flujo de la estrategia.Influencia estratégicos . convirtiéndose así en una herramienta analítica. han participado en su elaboración.Posesión de conocimientos .Posesión de conocimientos y implantación de la estrategia habilidades .Jerarquía . Control de recursos poder . dando lugar al paso de éstos al segmento D y obstaculizando la adopción de nuevas estrategias.Negociación de acuerdos . debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y valoran nuevas estrategias. Hay que resaltar el hecho de que al ser tomadas las decisiones en asamblea general favorece la aceptabilidad de las mismas. hemos de tener en cuenta que. Por otra parte. se puede considerar que es parte de la responsabilidad de los directivos de la organización establecer cuál es el nivel exacto de interés que muestran los stakeholders más poderosos dentro del segmento C. Fuentes e indicadores de poder Dentro de la organización Stakeholders externos Fuentes de . Dependencia de los . tanto para valorar la facilidad o dificultad política de aplicar determinadas estrategias. La matriz nos ayuda a establecer la relación que la organización debe tener con cada grupo de stakeholders. suponiendo esto la defensa de los intereses de este stakeholder. debido a que todos los miembros de la organización. De este modo. los valores y la estructura de la organización. como para planificar la dimensión política de un cambio estratégico. una de las relaciones más difíciles de planificar es con los stakeholders del segmento C. se puede llegar a una situación crítica si se subestima su grado de interés.Vínculos externos .Símbolos Fuente: Johnson y Scholes (2001) De este modo. la valoración del poder de cada uno de los stakeholders debe hacerse en relación con la estrategia particular que se esté considerando. Ejemplo de mapa de stakeholders: matriz interés/poder Nivel de interés Bajo Alto Poder Bajo A B Gobierno Comunidad Asociac. Implicación en la . A continuación presentamos un ejemplo de la matriz interés/poder en la que se clasifican distintos stakeholders en función de su poder y el grado de interés que pueden mostrar en las estrategias de una organización cooperativa.Control de recursos estratégicos .Estatus .Control del entorno . se refleja la necesidad de conocer.Símbolos .Representación recursos .Estatus de poder .

Del mismo modo. con relación a los stakeholders del segmento A. Una variación del mapa de interés/poder o mapa de los stakeholders se muestra a continuación: Construir una coalición A favor (B) IDEAL (D) A Ganar C construyendo sobre una coalición T I T Neutral U D Dejarlo solo (interés) Sacarlo del “juego” (A) (C) Crear distracción o fragmentar la opinión En Contra BAJA MEDIA ALTA INFLUENCIA (poder) . Por último. las necesidades de los stakeholders del segmento B han de valorarse correctamente. hemos de afirmar que estos no suponen una amenaza real para las estrategias a emprender. debido a que éstos pueden resultar unos aliados de importancia en el momento de influir sobre la actitud de otros stakeholders más poderosos. a través de la recopilación de información sobre los mismos.