Análisis de los Factores

Internos
 Análisis de los Factores
Internos
Areas Funcionales Procesos
Personas y
Relaciones

EMPRESA
Capacidades
Distintivas
Función A Función B Función C

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3
 Análisis de los Factores
Internos
• Objetivo
– Identificación de Fortalezas y Debilidades
• Herramientas
– Análisis Funcional (Areas Funcionales)
– Análisis de Recursos y Capacidades (Capacidades
Distintivas)
– Diagnóstico de la Cultura Organizacional (Personas y
Relaciones)
– Cadena de Valor (Procesos)
– Matriz EFI (Evaluación y Conclusiones)
 Análisis de los Factores Internos

• Permite evaluar el interior de una empresa

• Tiene como propósito identificar :
– las fortalezas, a fin de capitalizarlas en
beneficio de la empresa y
– las debilidades, a fin de superarlas
• Muy importante el uso de Fichas :
– Nombre, Descripción, Comportamiento
Futuro y Fuentes
 Ficha de una Fortaleza
NOMBRE
F2 - RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS Y CALIFICADOS
DESRIPCIÓ N

 El IPEN cuenta con personal especializado y con sólida formación en el área nuclear, con
entrenamiento dentro y fuera del país (investigación y desarrollo, producción de bienes y servicios,
regulación y seguridad). Gracias a la cooperación técnica internacional.
 El personal del IPEN cuenta con un tiempo de experiencia promedio de 18 años en el ámbito nuclear.
 El IPEN cuenta personal que ostentan grados académicos de doctorado y de maestría
fundamentalmente en áreas de investigación y desarrollo nuclear, así como personal calificado
adecuadamente en otras áreas.
Administrativos y
DESCRIPCION Directivos Master y Doctores Profesionales Técnicos otros TOTAL
CHILE 9 156 72 77 316
PERU 2 39 79 16 70 206
ARGENTINA 1890

Personal con
Ramas de la Medicina, Biologia, entrenamiento en
DESCRIPCION Ingenieria Farmacia, etc. Fisicos, Quimicos Otros temas nucleares Total
CANTIDAD 38 8 10 9 134 199
% 18% 4% 5% 4% 65% 97%

COMPORTAMIENTO FUTURO FUENTES

El personal continuará incrementando y
profundizando sus conocimientos y
calificación en las diferentes áreas del
desarrollo nuclear, lo que le permitirá
reforzar y actualizar permanentemente sus
capacidades para enfrentar nuevos retos.
 Entrevista al Dr.Conrado Seminario
 Inventario de recursos y capacidades
 Legajos personales : Certificaciones, Diplomas,
Títulos, etc
 Ley de Bases de la Carrera Administrativa.
 Análisis Funcional
• Consiste en el análisis de cada una de las áreas
funcionales en las que está organizada la empresa.
• Se aplican los siguientes pasos :
– Distribución de las Áreas Funcionales entre el equipo
de analistas
– Elaboración de Listas de Verificación por cada Área
Funcional a analizar
– Programación y ejecución de entrevistas
– Análisis de la Información recopilada
– Cruce de Información
– Validación y Confirmación
 Análisis Funcional
• El giro del negocio causa diferencias en la manera como
se estructuran las Áreas Funcionales.
• El Análisis Funcional realizado de manera conjunta con
funcionarios provenientes de diferentes áreas
funcionales permite mejorar el proceso de Comunicación
en la organización, por el hecho de hacerlos analizar en
conjunto los problemas, los intereses y las necesidades
de todas las áreas funcionales.
 Análisis Funcional
• El Análisis Funcional ofrece mayor posibilidad
de que los participantes entiendan como su
trabajo, sus departamentos y divisiones
encajan en la organización entera.
• Los Gerentes y empleados alcanzan mejores
resultados cuando entienden cómo su trabajo
afecta otras áreas y actividades de la empresa.
 Análisis Funcional
• Muy útil el empleo de Listas de Verificación (Listas de
Cotejo, Check-List). Existen numerosas propuestas en
los libros de administración.
• Usualmente una respuesta negativa a una pregunta
podría indicar una debilidad potencial, dependiendo el
giro del negocio, la gravedad de la respuesta.
• Las respuestas afiemativas sugieren fortalezas
potenciales.
Lista de Verificación (check-list)
• Marketing Extracto - Ejemplo
– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
– ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus
competidores?
– ¿Tienen los Gerentes de Marketing de la empresa la experiencia
y la capacitación adecuadas?
• Investigación y Desarrollo (I&D)
– ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I&D? ¿Son
adecuadas?
– Si se usan empresas externas de I&D, ¿tienen costos efectivos?
– Están bien asignados los recursos para I&D?
• Producción
– ¿Son confiables y razonables los proveedores de materia prima,
piezas y subensambles?
– ¿Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de
inventarios?
 Recursos y Capacidades
• El análisis estratégico tradicional centraba su interés en
el sector industrial, relegando a un segundo plano los
aspectos internos de la empresa
– Conceptos como atractivo del sector, grupo
estratégico, crecimiento del mercado, ... eran
utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa.
• Este análisis suponía implícitamente que:
– 1) las empresas pertenecientes a un mismo sector
eran iguales en cuanto a recursos y estrategias
disponibles, y
– 2) las diferencias entre empresas, caso de que las
hubiera, sólo se podían mantener a corto plazo
 Recursos y Capacidades
• Sin embargo, los estudiosos observaban diferencias en
los resultados de las empresas que se mantenían a lo
largo del tiempo y ante esto se preguntaron:
– si todas las empresas de un mismo sector o grupo
estratégico tienen las mismas oportunidades, ¿cuál
es el motivo de esta disparidad de resultados?.
 Capacidades Distintivas
• La respuesta está en las Capacidades Distintivas
• Las Capacidades Distintivas son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
• Para crear Ventaja Competitiva es preciso aprovechar
las Capacidades Distintivas. Por ejemplo, 3M explota su
gran manejo de la Investigación y Desarrollo para
producir una amplia gama de productos innovadores.
 Recursos y Capacidades
• Las organizaciones son diferentes entre sí en función de
las Capacidades Distintivas que poseen en un momento
determinado.
• Estas Capacidades no están disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones.
• Esto explica las diferencias de rentabilidad entre las
empresas.
 Recursos y Capacidades
• Los RyC tienen un papel relevante para definir la
identidad y la estrategia de la empresa. En el entorno
actual (incierto, complejo, turbulento, global) las
organizaciones se empiezan a preguntar qué
necesidades pueden satisfacer más que qué
necesidades quieren satisfacer
• Crear y sostener la ventaja competitiva supone :
– El desarrollo de capacidades distintivas y
– La compensación de sus capacidades inferiores
 concepto
Cultura Organizacional
• Se puede definir como “un patrón de conducta
desarrollado por una organización conforme va
aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al
exterior e integración interior, que ha funcionado bastante
bien como para ser considerado válido y enseñado a los
miembros nuevos como la forma correcta de percibir,
pesar y sentir”.
• Proporciona un contexto y un compromiso para sus
miembros. Presenta una interpretación compartida de los
sucesos organizacionales. Los miembros derivan de allí,
cómo se espera que sea su comportamiento. Sirve como
mecanismos de control, sancionando y proscribiendo
clases particulares de comportamiento.
 concepto
Cultura Organizacional
• Genera un compromiso con los valores primordiales de
la organización, su filosofía y la visión por la cual los
empleados creen que están trabajando y en la cual
pueden creer.
• La cultura de la organización capta las fuerzas sutiles,
muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de
trabajo.
• La cultura, notablemente resistente al cambio, puede
representar una gran fuerza o una debilidad de la
empresa.
 Cambio de Cultura
Organizacional
• Se puede lograr si se introducen cambios
simultáneamente en varios niveles:
– RRHH : Adecuación y actualización de las
competencias del recurso humano. Se debe
promover no sólo el aprendizaje técnico sino el
desarrollo de rasgos culturales nuevos.
– Estructura organizativa : que facilite la
comunicación, coordinación y que proporcione
flexibilidad.
 Cambio de Cultura continúa
Organizacional
• Gestión y Liderazgo : Debe tener claridad sobre los
modelos mentales imperantes ( patrones y esquemas
mentales del individuo que condicionan aquello que ve y
la forma cómo lo ve)
• Valores : Vínculo entre la emoción y la conducta.
• Tecnología de información : Como soporte de nuevos
estilos de trabajo que arrastren cambios culturales tales
como forma e intensidad de comunicación, uso
compartido de información técnica para la toma de
decisiones, y cambio de paradigma en cuanto a
compartir información al interior de la organización con
los niveles relevantes.
 Diagnóstico de la Cultura
Herramienta
Organizacional
• Se realiza mediante encuestas
– consiste en plantear la posibilidad de que todo o parte
del personal se exprese, por escrito y en forma
anónima o identificada, acerca de los distintos
aspectos que configuran la vida en su empresa.
– Se pretende conocer la opinión real de todos los
trabajadores de la empresa en diferentes aspectos.
– OBJETIVO : Conocer que piensa la plantilla de
trabajadores, identificar carencias, ineficacias y
defectos. Saber cuáles son los puntos fuertes y
débiles de la empresa a juicio de sus protagonistas
principales.
 Diagnóstico de la Cultura
Organizacional
• En general, estos cuestionarios que tratan de
diagnosticar el clima laboral en la empresa, suelen tocar
aspectos de:
– Motivación en el trabajo
– Posibilidades de creatividad e iniciativa
– Trabajo en equipo
– Relaciones verticales y horizontales entre
trabajadores y sus jefes
– Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa
– Condiciones ambientales de la empresa
– Ergonomía del puesto de trabajo
 Diagnóstico de la Cultura
continúa
Organizacional
– Sensación del trabajador respecto al reconocimiento
de su trabajo
– Innovación
– Deseo de cambio
– Responsabilidad en el puesto de trabajo
– Conocimiento de la relación entre trabajo
desarrollado por el trabajador y el conjunto del de la
empresa y el producto o servicio final que llega al
cliente.
– Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo,
empresa, otras prestaciones sociales, etc)
– Visión de los directivos
 Ejemplo del tipo de encuesta
• Responda sobre la base de su percepción de lo que
pasa en la institución en general.
• Haga una especie de promedio de la institución en
general
• Son veintidós (22) preguntas. No deje ninguna sin
responder.
• Los resultados serán de conocimiento general.
 Ejemplo del tipo de encuesta
Primero escoja una opción de las 4 propuestas

Sólo aceptaría en
Está de acuerdo en que Podría ser si le
Totalmente en caso los escritorios Totalmente de
las oficinas se pinten de agregan bolitas
desacuerdo fueran pintados de acuerdo
verde amarillas
rosa


Segundo escoja la posición dentro de la opción

seleccionada
Va de menos ( - ) a más ( + )