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CONTROL DE LA PRODUCCIN
ndice
Introduccin
25
de la produccin
41
Estudio de tiempos
48
Cadena de suministros
62
79
105
Conclusiones
113
Bibliografa
115
Captulo
Introduccin
En los sistemas de planeacin y control de la produccin o en algunos casos
llamado planeacin y control de las operaciones, estn formados por un conjunto
de niveles estructurados (jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto
los planes regulares, los planes maestros, la gestin y control de materiales, as
como, los niveles de ejecucin o gestin de la operacin o manufactura si es que
aplica en su empresa.
Este documento es una introduccin a la naturaleza misma de la planificacin y
del control total de la produccin que se da en un general en las empresas, desde
el punto de vista de su puesta en marcha, evolucin y aplicacin en muchas de las
empresas con un enfoque de internacionalizacin; en el que se analizar, adems,
el uso y la implementacin de los principios fundamentales de los propios
sistemas de control y planeacin. La cual es la base principal de toda empresa
ya sea esta pequea, mediana o grande, de manufactura, de servicios o
comercial.
Este documento busca apoyar al fomento de una cultura empresarial competitiva
que vaya acorde de la exigencia del mundo globalizado que se est viviendo, se
busca que las empresas y las organizaciones sea eficientes y efectivas sobre todo
buscando un impacto directo en la atencin de sus clientes, los empresarios
deben de comprender y aplicar algunos de los principios sobre todo de planeacin
para la generacin exitosa de cada uno de los productos que se elaboran en el
Estado de Guanajuato, dnde mantengan o busquen una calidad exportadora,
innovacin y competitividad durante el desarrollo de su procesos de manufactura o
de operacin.
En los ltimos aos, se ha analizado un notable incremento de la importancia que
tiene el subsistema de la produccin en el desarrollo de la actividad empresarial.
Los sistemas de gestin de la produccin (SGP) integran las diferentes funciones
de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas,
Captulo
compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo
periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55
por ciento.
En este mismo informe tambin se seala que China ha seguido siendo uno de los
principales receptores de inversin extranjera directa (IED) y se ha convertido en
un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integracin en la
economa mundial.
No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes
del crecimiento econmico, impulsado en mucha mayor medida por las
exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre
el ahorro y la inversin, reflejada en el aumento del supervit por cuenta corriente,
y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del
producto interno bruto (PIB).
Segn un examen en el 2008 de la OMC China contina liberalizando
gradualmente sus polticas comerciales y relacionadas con el comercio. No
obstante, an se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio,
tanto en la frontera como en el interior del pas, como instrumentos de poltica
industrial.
El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la poltica comercial
de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nacin Ms Favorecida
NMF 1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de
los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos
agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento,
respectivamente (tambin los mismos que en 2005).
La clusula de la Nacin Ms Favorecida (NMF) establece la extensin automtica de cualquier mejor tratamiento que se
conceder o ya se ha concedido a una parte a todas las dems partes de un acuerdo.
10
La OMC reconoce como pases menos adelantados (PMA) a los pases que han sido designados de esa manera por las
Naciones Unidas. Actualmente hay 50 pases menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han
pasado a ser Miembros de la OMC.
11
12
3.
A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicara el arancel como al resto del
mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son:
1.
%
DE
ARANCEL
20
2.
35
3.
35
4.
5.
35
6.
35
7.
Toallas quirrgicas
35
8.
35
9.
Candados
20
PRODUCTO
20
20
15
15
13
2.
Aranceles a la importacin:
a. En 2007 el arancel promedio de Nacin Ms Favorecida (NMF)
aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento.
b. El arancel NMF aplicado a bienes agrcolas se ha reducido en los
ltimos aos: pas de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en
2007.
c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes
de todos los Miembros de la Organizacin, con excepcin de Cuba.
d. El 2 por ciento de las lneas arancelarias aplicables a bienes no
agrcolas est sujeto a contingentes arancelarios.
e. Si bien los aranceles aplicados a la mayora de productos
manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido,
calzado y cuero, las tarifas a la importacin continan aislando a la
industria nacional de la competencia extranjera.
2.
3.
4.
Subsidios gubernamentales:
a. Estados Unidos notific la existencia de aproximadamente 430
programas de subsidios. Los sectores ms beneficiados son el
agrcola y el energtico.
b. Si bien mucha la ayuda domstica que el gobierno estadounidense
otorga a sus productores no est dirigida al comercio exterior, sta
puede afectar los mercados mundiales dada la importante
participacin de la economa estadounidense a nivel mundial.
c. De acuerdo con datos de la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de
Estados Unidos otorga al sector agrcola represent en 2006, el 11%
de los ingresos agrcolas brutos. Esto es una disminucin de cinco
puntos porcentuales con respecto a 2004.
14
1.
Polticas sectoriales:
a. Estados Unidos es un importante productor y consumidor de
minerales y energa. Su poltica energtica presta particular atencin
a la produccin nacional de energa y concede incentivos fiscales
para el suministro de combustibles alternativos y renovables.
b. La ayuda a la produccin nacional de etanol incluye la concesin de
incentivos fiscales y la aplicacin de derechos a su importacin.
Estas medidas podran repercutir considerablemente en las pautas
mundiales de produccin.
6.
7.
Comercio de servicios:
a. Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la
propiedad de medios de comunicacin, a finales de 2007 se
flexibilizaron algunas de stas y se adoptaron normas para facilitar la
entrada de los servicios de vdeo en el mercado.
b. El suministro de servicios internos de transporte areo slo est
abierto a los transportistas nacionales. .
Implicaciones
Las siguientes son las implicaciones ms relevantes de las medidas y polticas
identificadas durante el Examen de Polticas Comerciales de Estados Unidos,
realizado por la OMC en el 2008:
15
5.
Cemento Portland.
Tubo y tubera de acero.
Tomates frescos.
Tubera soldada de dimetro amplio.
Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas.
Alambre de acero tensionado o torn.
16
Sector agrcola
Carboximetilcelulosa.
Jugo de limn de amarillo.
Tubera rectangular.
17
7.
8.
9.
18
5.
19
1.
2.
Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores
fuertes.
2.
3.
Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que
incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con
20
Aventura e intensidad.
Deseo por mayor autenticidad.
Ir ms all de Mxico.
Portabilidad.
Conveniencia.
Portabilidad + conveniencia = recipientes porttiles listos para usarse.
Comidas para una sola persona.
21
22
Sector artesanas
2.
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24
25
Captulo
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31
El concepto de trabajo social permite conceptuar las formas principales en que los
humanos organizan su produccin. Cada gran forma de hacerlo constituye un
modo de produccin.
Una conclusin fundamental a partir del aspecto cultural de los negocios es que
resulta con una enorme importancia que el empresario comprenda perfectamente
a cada cliente o a cada mercado, sobre todo tomando en cuenta su posible
incorporacin a la INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA.
Habr entonces que desarrollar sistemas o estrategias que cumplan, por lo
menos, los criterios mnimos de calificacin y exigencia de productos en su
mercados o clientes, pero no perder de vista que al mismo tiempo tendrn que
luchar por seguir siendo el mejor sobre en todo en productos que se pueden
caracterizar como en dnde la empresa es lder o genera algn valor agregado
especfico, la exigencia de los mercados nuevos, emergentes o internacionales, no
es ningn pretexto para bajar la calidad y competitividad de nuestros gama de
productos.
Se debe tomar en cuenta que cada cliente, cada cultura o determinados
mercados, tienen variaciones y exigencias fundamentales, hasta en el color, el
nombre del producto, el significado, entre muchos otros factores culturales que se
deben considerar al momento de programar y planear la produccin.
En la medida que el personal de la empresa est al tanto de los cambios y
exigencias de los clientes o los mercados, debern estar listos y preparados para
que valoren el significado su trabajo y lo que significa su involucramiento como
base de la nueva cultura de la empresa. Aunque estos conceptos de cultura
empresarial y de ambiente de negocios pueden parecer simples o bsicos, existen
otros muchos aspectos que lo complican:
1) Aprendizaje del cliente: Muchas veces las empresas en competencia
intentan abordar el mercado de la misma forma que todas las dems, pero
de vez en cuando una empresa puede intentar obtener participacin de
mercado resaltando que en algo es el mejor. Cuando esto sucede tambin
la expectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de
entrega es factor para levantar pedidos, en la medida que la empresa
productora modifique su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los
clientes pueden llegar a esperar un tiempo de entrega en constante
disminucin, elevando el nivel de servicio al cliente, estos factores pueden
ayudarle o no a mejorar la ventaja de su producto, pero adems elevar
otros factores como el nivel de servicio sern determinantes para ganarle
terreno a la competencia.
2) Maniobras de competidores: Algunas maniobras de la competencia
pueden descalificar las factores generadores de rdenes de compra de sus
productos, convirtindolo slo en criterios de calificacin y por lo tanto, y,
por lo tanto estableciendo nuevos criterios que generan en los clientes
factores para hacer ms pedidos o cambiar de proveedor. Por ejemplo:
Suponga que su estrategia para generar nuevos clientes o mantener los
32
33
b)
c)
d)
e)
f)
g)
34
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Contar con un adecuado diseo del servicio al cliente es fundamental para trabajar
por una adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio
brindado y el percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones. La
reduccin de esta brecha slo es posible a travs de un adecuado nivel de
organizacin del sistema logstico, es por ello que est reconocido que el diseo
del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseo de los sistemas
logsticos.
Conceptos generales sobre el servicio al cliente.
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un
producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al
abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos
interrelacionados del mismo:
1. Demanda de servicio: Son las caractersticas deseadas por el cliente para
el servicio que demanda y la disposicin y posibilidad del mismo para
pagarlo con tales caractersticas.
2. Meta de servicio: Son los valores y caractersticas relevantes fijadas como
objetivo para el conjunto de parmetros que caracterizan el servicio que el
proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como nica para
todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a
cliente.
3. Nivel de servicio: Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce
al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe
definir una filosofa de servicio, expresada en trminos de: actitud, organizacin y
responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.
Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quin es el cliente y las
necesidades y deseos que ste realmente tiene.
b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los
competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la
competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.
c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes.
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informticos que dan soporte a esta estrategia. Hoy existen muchos sistemas que
automatizan el control de la relacin con el cliente, y nos permiten mantener todas
las herramientas comerciales a disposicin del operador, aunque esta persona es
quin ms contacto tiene con sistemas de este tipo.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Ubicacin geogrfica.
Rama de actividad.
Sexo.
Nivel de ingreso.
Nivel profesional.
Condiciones de vida.
Condiciones medio ambiental.
Otros.
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a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Modelo de brechas.
La cuantificacin sistemtica de la calidad de servicio percibida por el cliente no es
tarea fcil. El enfoque sistemtico dominante en los ltimos aos es conocido
como el modelo de las brechas.
Originalmente desarrollado por Zeithaml, Parasuman y Berry hacia finales de los
ochenta, el modelo identifica cinco dimensiones (diez en el modelo original y
simplificada a cinco para facilidad de aplicacin) y cinco brechas en la calidad de
servicio. Las dimensiones consideradas son las siguientes:
1) Fidelidad: desempeo adecuado y constante.
La primera brecha evala las diferencias entre las expectativas del cliente y la
percepcin que el gerente tiene de stas. Frecuentemente, se escucha a los
gerentes opinar que los clientes estn satisfechos porque no se quejan, pero
cuidado!
Estudios de mercado indican que, aunque slo el 4% de los clientes se quejan, la
mayora de los clientes insatisfechos lo comentan a 8 10 clientes ms, de
manera que, cuando se recibe una queja, sta frecuentemente refleja la punta del
iceberg.
Las causas de esta brecha son la falta de estudios formales de mercado y malas
comunicaciones entre la unidad de marketing y la direccin de la empresa. La
mejora (el cierre de la brecha) se logra mediante la aplicacin de herramientas
clsicas de marketing: estrategias de gestin de quejas y conocimiento profundo
del cliente (anlisis de industrias similares, reuniones con clientes claves, focus
groups, entre otras metodologas).
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fsicas
del
proveedor
(la
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Captulo
Lo mismo puede suceder respecto con la contratacin de personal, ya sea que por
reclutarlas o identificarlas por sus competencias tome mucho tiempo, o porque su
desarrollo implique un largo programa de entrenamiento.
Los departamentos de contabilidad y finanzas tambin necesitan saber cundo se
requerirn ciertos fondos, a fin de planear las actividades de financiamiento y/o
inversin.
De manera ms particular la (PV&O) tiende a ser una herramienta clave para la
planeacin de:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Niveles de inventario.
Flujo de efectivo.
Necesidades especficas de recursos humanos.
Necesidades de capital.
Niveles de produccin.
Planeacin de la capacidad instalada.
Actividades de ventas y marketing.
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empresas que nacen con trabajo o con pedidos, son las que ms se equivocan en
el control de la produccin precisamente por la falta de planeacin.
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Existe por lo menos otro motivo importante para la agregacin, la principal fuente
de estimacin de la demanda que dirige el desarrollo del plan y estos son los
pronsticos, estos como comentamos tienden a ser ms precisos cuando se
desarrollan de manera agregada o conjunta, en comparacin con los planes para
productos. Estos pronsticos deben desarrollarse y luego coordinarse mediante
planes estratgicos que puedan influir significativamente a la demanda real.
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Captulo
Estudio de tiempos.
Generalidades.
Esta tcnica de organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita un operario
calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo
preestablecido.
El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan
necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la
misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que
permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin.
a) En relacin con la maquinaria: Para controlar el funcionamiento de las
mquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus
causas, para programar la carga de las mquinas, seleccionar nueva
maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los medios de
transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo,
determinar los costos de mecanizado, etc.
b) En relacin con el personal. Para determinar el nmero de operarios
necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costos
de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los
incentivos indirectos, etc. En relacin con el producto: Para comparar
diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos
productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de
material, etc.
c) Otros: Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de
inters que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las
relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para
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Estimacin.
Datos histricos.
Muestreo.
Tiempos predeterminados.
Empleo de aparatos de medida.
El cronometraje.
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Aunque tal vez en este momento ya tengamos un poco ms claro la visin de los
requerimientos de la produccin y de la manera en que estos se ajustan a las
ventas, necesitamos desarrollar planes ms especficos en cuento a la forma
como el plan se cumplir del modo ms efectivo e eficiente. Nos enfocaremos
precisamente a la disyuntivas que se pueden utilizar para analizar la planeacin de
la produccin sin olvidar, en ningn momento que nuestra principal atencin debe
estar precisamente en la planeacin de recursos.
Hay varios mtodos matemticos para el desarrollo de planes, en el pasado,
algunas compaas acostumbraban incorporar tanta informacin les fuera posible
en algoritmos matemticos, con el objetivo de obtener una combinacin optima de
productos que maximizaran una funcin objetiva, muchas veces definidas en
trminos de rentabilidad.
Aunque este mtodo todava se utiliza en algunas empresas, dnde la capacidad y
la produccin estn bien definidas y no son demasiado complejas, como en ciertos
procesos industriales, digamos, como la produccin de qumicos, muchas
empresas prefieren otras opciones por muchos motivos:
a) Los entornos pueden ser demasiado complejos para capturar todas las
variables y condiciones principales de manera apropiada, sin volver al
modelo demasiado complejo de configurar, resolver o administrar.
b) Al simplificar se realizan varios supuestos para que el modelo matemtico
sea manejable; sin embargo, este modelo ms simple, pocas veces refleja
apropiadamente el mismo entorno.
c) Muchos gerentes no cuentan con la suficiente capacitacin en tcnicas de
modelado, los que les impide comprender cabalmente como administrar el
proceso.
Un segundo mtodo consiste en simular el entorno de produccin con apoyo de
una computadora, lo que permite encontrar soluciones rpidas y efectivas para los
escenarios que se introducen en el programa. Este mtodo est obteniendo ms
uso en cuanto pasa el tiempo y las computadoras y programas evolucionan,
eficientes y econmicas, y gracias a que los paquetes de simulaciones se vuelven
ms poderosos y fciles de utilizar. Aunque casi siempre es difcil empezar a
construir el modelo de simulacin una vez que esto se logra el mtodo puede ser
bastante objetivo en el desarrollo de enfoques del tipo que ocurra as para el
proceso de planeacin.
Otro mtodo de ms uso en realidad es un subconjunto del segundo, dnde
implica simular la demanda en un entorno de proteccin, mediante la utilizacin de
una hoja de clculo electrnica. Del mismo modo que con la simulacin del
entorno completo de produccin, una vez que el formato de hoja de clculo se
establece, resulta relativamente fcil analizar varios aspectos del tipo. Una de las
principales diferencias de la simulacin por computadora y la hoja de clculo
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Continuando con otro mtodo aunque pocas veces proporciona una solucin
optima, se le utiliza mucho por su facilidad de uso y a la alta aceptacin y
conocimiento que existe en relacin con el uso de software de hojas de clculo.
Mtodos de anlisis de disyuntivas
El objetivo de desarrollar una buena (PV&O), consiste en encontrar la mejor
alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas
condiciones de operacin. A menudo significa un intento por maximizar las
utilidades de la empresa, pero pueden establecerse otras para establecer el
trmino en el contexto del plano estratgico de la empresa. Ejemplos de dichas
condiciones pueden ser:
a) Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.
b) Intentar minimizar la inversin en inventarios.
c) Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompaado
muchas veces por la volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos
frecuentes.
Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de modo que es
importante comprender estos modelos basados en disyuntivas cuando el plan se
encuentra en desarrollo.
Por ejemplo, bajo ciertas condiciones de demanda esperada, slo es posible
brindar niveles muy altos de servicios al cliente, si se cuenta con una fuerte
inversin en inventarios, en ocasiones hasta el punto de tener un impacto negativo
en la rentabilidad para ese periodo. En tal caso, la empresa debe de tomar una
decisin consiente en cuanto si es mejor permitir que el servicio al cliente decaiga
o aceptar las implicaciones financieras negativas al intentar cumplir con la
demanda de los consumidores. Si los criterios se establecen para tomar la
decisin final se establecen antes del desarrollo del plan, a menudo ser ms fcil
llevar esta labor, reducindose la probabilidad de que se presenten batallas
basadas en parmetros funcionales. En este contexto se debe observar que el
contexto de planificacin (PV&O) es para el negocio completo y no slo para una
funcin.
Cronometraje.
EI clculo de tiempos de trabajo por medio del cronmetro, es el sistemas ms
utilizado en las industrias. Es preciso calcular los actores siguientes:
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respecto del resto de los mtodos aqu descritos, radica en que, por lo general, los
primeros no proporcionan una solucin optima, constituyen simplemente un
mtodo rpido y sencillo para encontrar una solucin satisfactoria a las distintas
combinaciones de condiciones que se introducen.
53
TR
FR
TN
K
La operacin a medir.
El operario que realiza el trabajo.
El nombre del cronometrador.
La pieza que se va a mecanizar.
El material a trabajar.
La herramienta que se utiliza.
El proceso de trabajo empleado.
Las condiciones ambientales existentes.
Los elementos de transporte utilizados.
El croquis del puesto de trabajo .
Los elementos que forman la tarea a cronometrar, etc.
54
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Las condiciones que deben poseer los elementos que constituyen un ciclo de
trabajo son las siguientes:
a) Deben estar perfectamente definidos su comienzo y su final. Esta condicin
es indispensable para poder hacer la medicin con exactitud.
b) Deben tener una duracin comprendida entre 0,04 y 0,35 minutos. Es
imposible que duren menos de 4 centsimas porque se necesita ms
tiempo que el sealado para poder anotar en la Hoja de Toma de Datos: el
elemento, el tiempo y el ritmo.
c) Deben separarse los elementos manuales de los de la mquina. Los
primeros pueden sufrir alguna variacin, porque el operario puede variar el
ritmo de trabajo, mientras que el segundo es siempre fijo, por depender
nicamente de las velocidades y los avances establecidos para el
mecanizado.
d) Deben separarse los elementos manuales a mquina parada de los
manuales a mquina en marcha.
e) Deben separarse los elementos constantes, de los variables y de los
extraos, pues cada uno de ellos se calcula de manera diferente e
intervienen de distinta manera en la duracin del ciclo.
f) Deben separarse los elementos que precisan distinto coeficiente de
descanso, porque este es un factor del tiempo normal y, por lo tanto,
modifica el valor del tiempo tipo elemental.
g) Deben analizarse todos y cada uno de los elementos que forman el ciclo de
trabajo con objeto de mejorar el mtodo de trabajo.
Por ello, se estudiar durante varios ciclos, la posibilidad de cambiar herramientas,
distancias recorridas, secuencias de los elementos, pasar a interiores algunos
exteriores, etc, procurando siempre, disminuir la duracin del ciclo de trabajo.
55
Empleo de tablas.
Media aritmtica.
Frmulas estadsticas.
Tringulo de frecuencias.
Ordenador.
Datos tipo.
De una manera parecida a la explicada en los tiempos predeterminados, tambin
se miden en la industria y se calculan tiempos tipo con la ayuda de tablas,
elaboradas en la propia empresa, cuyos valores se han determinado realizando
mediciones con un cronmetro. El tiempo tipo de una tarea es, tambin la suma de
los tiempos tipo de cada uno de los elementos que la forman.
Este sistema de medicin es muy empleado en las empresas que trabajan bajo
pedido, ya que su aplicacin permite predeterminar los tiempos de ejecucin de
las diversas tareas. Los cronometradores deben ser muy buenos.
56
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Mantenimiento total.
El mtodo JIT exige que se pueda disponer de las mquinas, herramientas y
equipo sin fallo alguno siempre que sea necesario. ste es el principal requisito,
aunque el costo tambin es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades
de mantenimiento, no ser necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino
que a menudo se podrn conseguir los dos. Una fase del JIT es el Mantenimiento
Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el mantenimiento (automantenimiento), lo que va ms all del mantenimiento preventivo.
Calidad total.
La calidad con defectos 0 es esencial para que el JIT tenga xito. Adems,
muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.
4.7.5 Maquinas dedicadas.
El principio de las mquinas en JIT es utilizar medios lo ms dedicados posibles
de acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las mquinas pequeas
dedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reduccin del
material de manipulacin, etc. que otras ms grandes y universales.
58
59
Distribucin en planta.
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Programacin maestra.
61
uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas
participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean
programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una
comprobacin continua de la lnea de produccin mediante sistemas automticos
y por el propio personal de la factora.
62
Captulo
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El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que han
implementado con xito estos programas logran beneficios entre los que podemos
contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las
entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo acumulado del producto, duplicar la
rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento
en las ventas.
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Principio No. 1 .
Principio No. 5 .
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6 .
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros
es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7 .
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por
cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
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Compras.
Es un elemento importante a considerar dentro de la cadena de suministros, el
cual bien controlado mediante una metodologa podr garantizar el adecuado
desempeo del sistema completo. Las empresas comerciales compran productos
para venderlos. Por tanto la partida ms importante de sus gastos son las
compras. Un departamento de compras eficiente es esencial para el xito de
cualquier intermediario. Las tendencias actuales en la gestin de compras son:
a) Investigar a los proveedores y buscarlos de forma activa. Conseguir los
mejores proveedores ampliando el mbito de bsqueda. Las grandes
cadenas estn localizando proveedores en todo el mundo. Por tanto, no hay
que esperar a los proveedores sino desarrollar una activa labor de bsqueda
con criterios amplios.
b) Aumentar la informacin sobre los productos, costos y proveedores que
maneja el departamento de compras.
c) Disminuir el nmero de proveedores. Para reducir costos de compra y de
gestin Por ejemplo, los fabricantes de automviles han reducido de forma
drstica el nmero de proveedores.
d) Aumentar las compras a cada proveedor. Para tener mayor poder de
negociacin para ser un comprador importante.
e) Cooperar y coordinarse con el proveedor para disminuir costos. La
coordinacin con los suministradores es fundamental para conseguir los
productos en el momento del tiempo oportuno al mnimo costo .
Organizacin de las compras.
Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que
quiere alcanzar la excelencia efectiva implementacin de un sistema de
planeacin, programacin y control de la produccin exitoso. En estos tiempos de
crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de
alcanzar el xito.
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Qu se necesita revisar?
No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar
los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.
a) Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
b) Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y
para promover los beneficios mutuos.
c) Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre
el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
d) Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que
usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
e) Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre
la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de
ellas.
f) Constate lo anterior cara a cara.
g) Est preparado para compartir su propia experiencia.
h) Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de
negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las
principales empresas.
Relacin con los proveedores.
Conseguir las metas perseguidas por la filosofa JIT, aplicando los instrumentos
que propone el sistema, conlleva la adopcin de un modelo de produccin que
requiere una progresiva evolucin, no slo del rea de produccin, sino de la
totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes.
As pues, si nos centramos en los cambios en el mbito interno, obtendremos
mejoras en el proceso de fabricacin, pero para continuar el proceso de mejora se
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tendr que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes
(mbito externo).
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Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no
es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de
suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la
cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado
final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta
nuestro consumidor.
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los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero ms seguido, lo que aumenta
el costo de fletes.
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Captulo
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Ya para este siglo se dio inicio a la Administracin Cientfica ideada por Taylor y a
la medicin de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth.
La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que
fue creciendo, el podero de las mquinas computacionales tambin fue posible
para las MRP. Pronto se considero que los recursos al igual que los materiales y el
crecimiento computacional se cambio de MRP a denominarse MRP II que significa
Planeacin de Recursos de Manufactura.
Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el
JIT, el Kanban y las manufacturas integradas por computadora o CIM.
El MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y
el archivo de registro del inventario, para crear una programacin del tiempo y del
nmero de unidades necesarias e n cada etapa de los procesos.
Este programa poda incluir 20 o mas mdulos para controlar todo el sistema,
desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas
por pagar entre otros.
Por ejemplo las MRP estn basadas en la demanda dependiente. La demanda
dependiente es aquella que es causada por la demanda de un artculo de ms alto
nivel. Las llantas, los rines y los motores son artculos de demanda dependiente
porque dependen de la demanda de automviles. A continuacin se presenta un
grfico para explicar el sistema y su aplicacin.
Figura 5. Sistema de planeacin de requerimiento de materiales
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en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules son las
necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se
requieren para el cumplimiento del plan.
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tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretende producir,
para poder hacer proyecciones de lo que podr ser en el futuro la demanda.
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Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes tems:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
Arquitectura Cliente/Servidor.
Base datos centralizada, con consultas SQL y generacin de informes.
Interfase grfica de usuario, con manejo de ventanas.
Soporte de base de datos distribuida.
Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
Manejo electrnico de datos e intercambio de los mismos.
Interoperabilidad con mltiples plataformas, entre las que se pueden incluir
Windows NT y Unix.
h) Manejo de interfases de programacin con interoperabilidad con otras
aplicaciones de otros programas.
i) Intercambio de datos utilizando Internet.
j) Comunicacin entre clientes y proveedores.
Programacin de la produccin.
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la
programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la
programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la
programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de
produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu
operarios.
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Control de la produccin.
El proceso de control de la produccin, en los aos recientes, ha venido
desarrollndose conceptual, terica y matemticamente con la participacin de
ingenieros y cientficos.
El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus orgenes
evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba direccin
cientfica taylorista, sistema que promulgaba la realizacin de tareas especficas,
observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del
producto. Este autor desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as
como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Cre una
compaa de consultora en 1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a
acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica
(1911). Ide lo que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la
estricta idea de un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo.
Factores necesarios para alcanzar un completo control de la produccin.
a) Funciones del control de produccin.
b) Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del
tiempo.
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Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que
este debe cumplir son:
a) Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.
b) Evaluar alternativas de programacin.
c) Generar requerimientos de materiales.
102
Rotacin en el tiempo.
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104
105
Captulo
COFOCE
Gobierno
Participacin
ciudadana
Exportadores
destacados
de Guanajuato
Estado de
Guanajuato
Detecta la oferta
exportable
Desarrolla la oferta
exportable
Promociona la oferta
exportable
106
107
e-mail: cofoce@cofoce.gob.mx
Oficina Central:
Len, Guanajuato,
Mxico.
Web Side:
www.cofoce.gob.mx
Telfono:
01 800 221 2423
01 477 7 63 00 33
Oficina Central:
Len,
Guanajuato,
Mxico.
Web Side:
www.cofoce.gob.
mx
Telfono:
01 800 221 2423
01 477 7 63 00 33
e-mail: internacionales@cofoce.gob.mx
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Diagnstico de factibilidad.
Plan de desarrollo.
Asesora especializada.
Factibilidad de mercado preliminar.
1. Cursos de sensibilizacin.
2. Cursos de desarrollo para la cultura exportadora.
Capacitacin bsica. 3. Cursos de ABC y bsicos de comercio exterior
(tcnicos, legales y de mercado).
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1. Diagnstico financiero.
Asesora 2. Vinculacin financiera.
financiera. 3. Financiamiento al comercio exterior.
1.
2.
3.
Asesora 4.
especializada. 5.
6.
7.
Comercio exterior.
Aduanas.
Logstica.
Legal (contratos, propiedad industrial, etc.).
Para aplicaciones tecnolgicas.
Desarrollo de agrupaciones empresariales.
Exportacin de servicios.
Diseo y desarrollo de
imagen, envase y valor de
marca.
Diseo y desarrollo de
producto.
ALCANCE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
110
1. Diseo de empaques.
2. Diseo de embalajes.
Estudio de mercado de
campo.
Para exportacin
Generacin de
oportunidades
comerciales.
Agendas de
negocios.
Ferias
internacionales.
Para
internacionalizacin
Misiones
comerciales.
1.
2.
3.
4.
1. Vinculacin de apoyos.
2. Asesora para cumplimiento de requisitos del
organizador.
3. Apoyo con stands (individual y de grupo).
4. Acompaamiento y traduccin.
1.
2.
3.
4.
Oficina
virtual.
Merchandising.
Vinculacin de apoyos.
Contacto empresarial con informacin detallada.
Agendas personalizadas.
Acompaamiento y traduccin.
1. Infraestructura internacional.
2. Personal especializado en el conocimiento de la
empresa y del mercado.
3. Seguimiento e informes.
111
Distribucin.
Telemarketing.
1. Centros de distribucin.
2. Asesora para la aplicacin de e-business.
3. Anlisis escenarios (costos, tiempos y
movimientos).
1. Directorio de contactos.
2. Marketing telefnico personalizada por empresa.
112
113
Captulo
Conclusiones
114
115
10
Captulo
Bibliografa
MONDEN, YASUHIRO. Toyota Production System: An Integrated Approach to
Just In Time
(3 Edicin). Engineering & Management Press. Norcross. GA. 1998
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GARCA VZQUEZ, J.M.(1995): "La subcontratacin hacia adelante con marcha
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HEIZER, J. Y RENDER.B. (1997): "Direccin de la Produccin. Decisiones
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KENICHI SEKINE (1993): "Diseo de Clulas de Fabricacin. Transformacin de
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OCAA PREZ DE TUDELA, C.(1997): "Costos de transaccin en la organizacin
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SCHROEDER, ROGER G. Administracin de operaciones: toma de decisiones en
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THOMAS E. VOLLMANN (2005): Planeacin y control de la produccin
Mxico: Editorial McGraw Hill