dios de

pos y

entos
o
Para la manufactura gil
Segunda edicin

'1

Fred E. Meyers

11

TRADUCCIN:

Gabriel Snchez Garca

lng. Mecnico electricista, Universidad Nacional Autnoma de

1'

Mxi~o

REVISIN TCNICA:
Mtro. Guillermo Martnez del Campo Varela
M. en C. Investigacin de Operaciones
Universidad de Stanford

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MXICO ARGENTINA BRASIL COLOMBIA COSTA RICA CHILE

ESPAA GUATEMALA PER PUERTO RJCO VENEZUELA

J1

/Datos de catalogacin bibliogrfica

MEYERS, FRED E.
Estudios de tiempos y movimientos
Pearson Educacin, Mxico, 2000

ISBN: 968-444-468-0
Materia: Universitarios
Formato: 18.5 x 23.5 cms.

Pginas: 352

Versin en espaol de la obra titulada Motion and time study: for lean manufacturing, Second Edition, de Fred E. Meyers,
publicada originalmente en ingls por Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, EUA.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Original English language tille by

Prentice Hall, Inc.
Copyright 1999
All rights reserved
ISBN 0-13-897455-1

Edicin en espaol:
Editor: Jos Luis Vzquez Chavarra
e-mail: luis.vazquez@pearsoned.com
Supervisor de Traduccin: Miguel Morales Rodrguez
Supervisor de Produccin: scar valos Salcedo
Edicin en ingls:
Cover art: Giana GraphX
Editor: Stephen Helba
Production Editor: Patricia S. Kelly
Design Coordinator: Karrie M. Converse

Text Designer: John Reinhardt

Cover Designer: Karrie M. Converse
Production Manager: Deidra M. Schwartz
Marketing Manager: Frank Mortimer, Jr.

SEGUNDA EDICIN, 2000

D.R. 2000 por PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.
Calle Cuatro No. 25, 2 piso
Fracc. Industrial Alce Blanco
53370 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
E-mail: editorial. uni versidades@pearsoned.com
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,Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse,
por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico,
fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o
de sus representantes.
ISBN 968-444-468-0
Impreso en Mxico. Printed in Mexico.
1234567890

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03020100

Prefacio

La finalidad de este libro sobre el estudio de tiempos y movimientos es proporcionar a los estudiantes
y a quienes practican esta actividad un recurso que explique las tcnicas y los procedimientos de la materia. Esta obra ha sido descrita apropiadamente como "un recetario de coCina". Se dan consejos prcticos y detallados de los estudios de tiempos y movimientos, entre ellos el diseo de estaciones de trabajo,
el anlisis de puestos y las tcnicas para el establecimiento de estndares de tiempo.
Las matemticas necesarias para comprender este texto son las del lgebra a ni ve! secundaria. En el
captulo sobre los datos estndar se incluyen algunas frmulas simples, en las cuales hay que insertar una
variable para calcular el tiempo requerido. Para demostrar cmo se elaboran las tablas se presentan dos
frmulas ms complicadas. El profesional puede utilizar las tablas para ahorrar tiempo.
La administracin de las plantas de manufactura necesita estndares de tiempo; sin stos, muchas dec1s10nes de importancia seran nada ms que una adivinanza. Cmo determinaramos cuntas mquinas
adquirir, cuntas personas contratar, a qu precio vender el producto? Cmo programaramos la planta,
justificaramos nuevos mtodos y equipos, nos aseguraramos de que en las lneas de ensamble la carga
de trabajo estuviera balanceada, evaluaramos a los empleados o remuneraramos los esfuerzos extraordinarios? El captulo 3 da contestacin a estas preguntas y permite apreciar la importancia de los estudios de tiempos y movimientos.
Los estudios de movimientos se llevan a cabo antes de fijar los estndares de tiempo. Cuando una empresa decide introducir un nuevo producto, se le pide a un tcnico que proporcione un plan para producir, por ejemplo, 1,500 unidades por da. El tcnico debe disear estaciones de trabajo para cada
operacin de fabricacin, de ensamble y de empaque. Partiendo del plano de la estacin de trabajo, se
efecta un anlisis de mano izquierda/mano derecha del contenido del puesto. Como se conocen los
tiempos estndar predeterminados de cada movimiento del cuerpo, se sumar el tiempo de todos los movimientos necesarios para hacer el trabajo. ste ser el estndar de tiempo que se establecer antes que
la empresa tenga el primer componente, mquina u operador.
La administracin moderna exige de sus ingenieros y tcnicos industriales una vigilancia constante a
fin de reducir costos y esfuerzos y mejorar el entorno de trabajo. La manufactura gil* (el sistema de
produccin de Toyota) tiene una palabra, muda, que significa desperdicio. Ms especficamente, cualquier actividad que utilice recursos sin agregar valor es muda. El pensamiento gil es una solucin a la
muda, ya que reduce los esfuerzos al:
1. Eliminar movimientos innecesarios.

* La palabra originalmente utilizada es "lean" que

literalmente puede traducirse como delgado, esbelto o magro. En este contexto de manufactura la tendencia ha sido usar el trmino de "manufactura esbelta" o "manufactura gil" por su facilidad de incorporar modificaciones que le permitan un mejor desempeo. Aqu se utilizar la segunda opcin (nota del revisor tcnico).
V

vi

PREFACIO
2. Combinar movimientos.
3. Cambiar la secuencia de los movimientos para suavizar el flujo.
4. Simplificar los movimientos.

El pensamiento gil da como resultado la eliminacin o la reduccin del desperdicio.

Los estudios de tiempos y movimientos han encontrado finalmente su hogar en la planta moderna,
donde sirven a los empleados para:
1. Comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo.
2. Ayudar a la gerencia a reducir costos innecesarios.
3. Equilibrar las celdas de trabajo para suavizar el flujo del trabajo.
Los estudios de tiempos y movimientos tambin han aportado el concepto de estndares de tiempo, para que la gerencia pueda tomar las decisiones importantes con inteligencia. Los estudios de tiempos y
movimientos pueden:
1. Reducir y controlar los costos.
2. Mejorar las condiciones y el entorno de trabajo.
3. Motivar a los empleados.
Este libro equipar a ingenieros y gerentes con Jos propsitos, actitudes, mtodos y tcnicas de los estudios de tiempos y movimientos para que sus plantas sean ms giles. Los captulos 5 a 8 se ocupan de
las tcnicas de anlisis de los mtodos.
Los estudios de tiempos con cronmetro slo se pueden llevar a cabo una vez que se han instalado
las mquinas y que se ha capacitado plenamente a los operadores. En una planta nueva propuesta, no hay
an mquinas ni empleados para estos estudios de tiempo, pero es posible realizarlos en una planta en
operacin con gran eficacia. La tcnica del cronmetro (que se examina en el captulo 9) es la ms antigua para el establecimiento de estndares de tiempo y est bien arraigada en muchas empresas.
Otra tcnica de establecimiento de estndares de tiempo antes del inicio de la produccin es la de los
datos, pero sta se aplica a partir de experiencias en la planta. Los datos estndar son peculiares de cada empresa; normalmente, no puede emplear los datos de otra. ste es el mtodo ms preciso y econmico de establecer estndares de tiempo, y todo departamento de estudio de tiempos y movimientos
debera preparar sus prop10s datos. En el captulo 10 se examina esta tcnica.
El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad y es una tcnica cientfica para establecer estndares de tiempo de calidad. Puede hacerse muestreo del trabajo en las oficinas, en departamentos de ingeniera, en mantenimiento e incluso en equipo. Quienquiera que haya trabajado con otros
ha hecho muestreo del trabajo. En el captulo 11 se analiza esta prctica comn bajo una luz cientfica.
Los asesores suelen empezar con un muestreo del trabajo para establecer la eficiencia inicial de la operacin. Los pronsticos de los ahorros posibles se basarn en la eficiencia actual.
La mano de obra es una parte significativa del costo de manufactura y debe ser controlada. Los sistemas de control de rendimiento basados en estndares de tiempo le dan a la gerencia el control que necesita. La experiencia y Ja investigacin han demostrado que las operaciones que funcionan sin un
sistema de control de rendimiento operan en promedio al 60% de lo normal. Cuando se establece un sis-

?REFACIO

vii

tema de control de rendimiento, se alcanzan desempeos del 85% (y las plantas industriales que ofrecen
incentivos promedian un rendimiento del 120%). El tamao de esta reduccin de costo es espectacular
y ningn tcnico o gerente industrial pasar desapercibido si consigue estas mejoras. En el captulo 12
se analizan los sistemas de control de rendimiento.
En los captulos 13 y 14 se examina el uso de los estndares de tiempo que podran ser parle importante de Ja carrera de un tcnico. El pago de salarios (captulo 13) incluye sistemas de incentivos, que es
un rea atractiva donde pueden trabajar Jos tcnicos. El balanceo de las lneas de ensamble (captulo 14)
incluye instrucciones sobre su puesta en marcha. En muchas plantas sta es un rea grande.
Buena pmte del libro est dedicada a la mano de obra fabril directa, pero todas las reas de los negocios estn sujetas al influjo positivo de los estudios de tiempos y movimientos. En el captulo 15 se exponen diez de las clasificaciones ms grandes de mano de obra indirecta.
El captulo 16, que se refiere a las tcnicas de administracin del tiempo, est ditigido a aumentar la
productividad del tcnico de estudios de tiempos y movimientos.
Las relaciones humanas forman parte importante de los estudios de tiempos y movimientos. Las actitudes y las metas exitosas de los tcnicos de los estudios de tiempos y movimientos se analizan en el
captulo 17.
Con cada una de las tcnicas se incluye un procedimiento paso a paso, ejemplos de la vida real, problemas de muestra y formularios en blanco. Este libro seguir siendo una buena referencia, incluso aos
despus de un curso o seminario sobre estudios de tiempos y movimientos.
Apreciar sus comentaiios y los tomai en cuenta paia ediciones futuras. Puede escribirme a cmgo de
Prentice Hall, One Lake Street. Upper Saddle River, New Jersey 07458. Nuestro objetivo es ofrecer un
libro prctico, til y explicativo sobre los estudio:- de tiempo:; y movimientos.

RECONOCIMIENTOS
Soy un discpulo de Ralph Barnes, Peter August y Mitchell Fein. Los tres han tenido gran influencia en
m y sus opiniones forman parte de mi manera de ser. Me siento obligado a expresar mi agradecimiento al doctor Matthew P. Stevens, de Purdue University, por sus conocimientos sobre estadstica y su ayu da, as como al doctor Richaid Edwards, de University of Kentucky, por su continuo apoyo y aliento.
Tambin doy las gracias a los revisores de esta edicin por sus tiles comentarios: S. Deivanayagam,
de Tennessee Technical University; Alfred R. Hamelin, de Walters State Community College; Matthew
R. Meyers, de Asheville-Buncombe Technical College, y Ross Udey, de Peru State College.

Semblanza del autor

Fred E. Meyers es presidente de Fred Meyers and Associates, una empresa de asesora de administracin de ingeniera industrial. Disea y pone en prctica sistemas de mejora y motivacin para la produccin. El seor Meyers es ingeniero industrial profesional registrado y miembro senior del Institute of
Industrial Engineers. Tiene 35 aos de experiencia en ingeniera industrial. Ha trabajado en Caterpillar
Tractor Co., la divisin aerospacial de Boeing, Mattel Toy Co., Times Mirror Corporation, la divisin de
herramientas prototipo de Ingersol-Rand, la divisin del club de golf de Spaulding y en el College of Engineering, de la Southem Illinois University, en Carbondale, donde imparti clases durante 20 aos al
tiempo que fundaba y diriga su empresa de asesora. Fue director de investigaciones aplicadas y profesor asociado.
El seor Meyers ha trabajado para ms de cien empresas como asesor responsable de la instalacin
de sistemas de incentivos, sistemas de control de rendimiento, disposiciones fsicas de planta, arranque dt<
nuevos productos y sistemas de estimacin de costos. Se ha desempeado en la manufactura de equipo .
pesado, aerospacial, de productos de consumo y de aparatos domsticos, madera y contrachapados, papel, mezclas y empaques de lubricantes, muebles, herramientas, fibra de vidrio y muchas otras reas.
Esta diversidad de tareas le ha dado la capacidad de ver el gran alcance de los estudios de tiempos y
movimientos.
Fred E. Meyers ha impartido clases sobre estudios de tiempos y movimientos a ms de 130 generaciones y a 5,000 personas, entre ellas ingenieros profesionales y gerentes, supervisores y delegados sindicales as como estudiantes universitarios. Ha di1igido seminarios en la National Association of
Industrial Technology, en plantas industriales, en la fuerza area y en el ejrcito estadounidenses as como en sindicatos.

viii

Contenido

Introduccin a los estudios de tiempos y movimientos

Preguntas, 6
Proyecto semestral de estudio de tiempos y movimientos, 7
Objetivo, 7
Requisitos mnimos, 7

Historia de los estudios de tiempos y movimientos

Frederick W. Taylor (1856-1915), 9
Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbreth, 11
Profesor Elton Mayo, 13
Otros pioneros, 15
Controversia, 15
Preguntas, 15

Importancia y usos de los estudios de tiempos

y movimientos
Importancia y usos de los estudios de movimientos, 16
. Qu es un estndar de tiempo?, 19
Importancia y usos de los estudios de tiempo, 22
Preguntas, 34

Tcnicas para los estudios de tiempos

Tcnicas de los estndares de tiempo, 37
Preguntas, 46

Tcnicas para el diseo de mtodos. Panorama general:

estudio de macromtodos
Introduccin, 47
Frmula de reduccin de costo, 48

16

36

47

ix

CONTENIDO

Diagramas de flujo, 49
Procedimiento paso a paso para la elaboracin de un diagrama de flujo, 52
Notas sobre los ejemplos, 52
El diagrama de operaciones, 52
Procedimientos paso a paso para preparar un diagrama de operaciones, 54
Diagrama de procesos, 56
Notas sobre los ejemplos, 58
Descripcin paso a paso para el uso del diagrama de procesos, 59
Diagrama de procesos de flujo, 63
Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de procesos
de flujo, 63
Diagrama de carga de las celdas de trabajo, 63
Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de carga de celda
de trabajo, 65
Hoja de ruta, 68
Balanceo de la lnea de ensamble, 70
Procedimiento paso a paso para completar el formulario de balanceo
de la lnea de ensamble, 72
Conclusin, 77
Preguntas, 77

.
7

Tcnicas de estudio de micromovimientos:

anlisis de las operaciones
Diagrama de anlisis de operaciones, 80
Diagrama operador/mquina , 82
Notas respecto a la figura 6-5, 90
Diagrama multimquina, 90
Diagrama mano izquierda/mano derecha, 91
Preguntas, 92
Estudios de movimientos: El diseo de la estacin
de trabajo
Diseo de la estacin de trabajo, 95
Principios de la economa de movimientos, 97
Patrones de movimientos, 106
Preguntas, 108

79

94

xi

Introduccin, 109
Tabla PTSS, 110
Tabla de elaboracin del patrn de movimientos, 119
El formulario, 121
Procedimiento de 13 pasos para desarrollar un estudio PTSS,
Problemas de ejemplo (figuras 8-7 a 8-10), 128
Preguntas, 128

109

Sistema de estndares de tiempo predeterminados

125

Estudio de tiempos con cronmetro

134

Introduccin, 134
Herramientas del estudio de tiempos con cronmetro, 136
Procedimientos de estudios de tiempos y el formulario paso a paso, 147
Calificacin, nivelacin y normalizacin, 160
Estndares al 100% y experimentos, 162
Formulario de capacitacin del calificador de estudios de tiempos, 166
Procedimiento paso a paso para llenar el formulario
de capacitacin del calificador de estudios de tiempos, 166
Tolerancias, 169
Mtodos de aplicar las tolerancias, 174
Elementos extraos, 176
Estudio de tiempos de ciclo largo, l 78
Instrucciones paso a paso para preparar la hoja de trabajo del estudio
de tiempos de ciclo largo, 179
Formulario y problema de estudio de tiempos vertical, 182
Prcticas de estudios de tiempos y relaciones con los empleados, 182
Preguntas, 185

10

Datos estndares
Definicin, 186
Ventajas, 187
Mtodos de comunicar estndares de tiempo partiendo
de datos estndar, 188
Grficas, 188
Tablas, 189
Frmulas,

191

186

xii

CONTENIDO

Hojas de trabajo, 196

Velocidades y alimentaciones de mquina,
Preguntas, 203

11

197

Muestreo del trabajo

Estudios de razones o proporciones elementales, 205
Estudios de muestreo de desempeo, 217
Estudios para el establecimiento de estndares de tiempo,
Preguntas, 223

205

219

12

Sistemas de control del desempeo

Las funciones de cualquier sistema de control, 224
Sistemas de estndares de opinin de expertos, 227
Lista de trabajos pendientes, 227
Sistema de tarjetas de tiempo, 230
Preguntas, 238

224

13

Sistemas de pago de salarios

Salarios: horario, semanal o mensual, 239
Sistemas de incentivos y comisiones, 243
Los dos tipos de incentivos: Sistemas de incentivos individual
y de grupo, 246
Preguntas, 255

239

14

Balanceo de la celda de trabajo, de la lnea

de ensamble y de la planta
Propsito, 257
Informacin necesaria para equilibrar una operacin o una planta,
Procedimiento paso a paso para completar el formulario
de balanceo de la lnea de ensamble, 260
Mejoras al balanceo de la lnea de ensamble, 264
Velocidad de la lnea de la banda transportadora, 264
Balanceo de plantas con celdas de trabajo, 268
Preguntas, 27 4

15

Mano de obra indirecta y estudios de tiempos

y movimientos
Manejo de materiales, 278

257
258

277

xiii

CONTENIDO

Control de calidad, 279

Ingeniera de manufactura, de planta e industrial,
Supervisin, 281
Mantenimiento y herramental, 281
Almacenamiento y embarques, 282
Departamento de recepcin y almacn, 284
Fbrica y oficinas, 286
Otras reas indirectas, 286
Preguntas, 286

16

17

Tcnicas de administracin del t iempo

Introduccin, 287
Sea creativo, 288
Sea selectivo, 288
Delegue, 289
Hgalo ahora, 290
Establezca estndares de tiempo para s mismo,
Elimine lo innecesario, 290
Respete el tiempo de los dems, 291
No d explicaciones, 29 1
Preguntas, 292

280

287

290

Actitudes y metas para los ingenieros industriales

Actitudes de un ingeniero industrial, 293
Metas, 298
Preguntas, 300

293

Apndice A: Formularios

301

Apndice B: Respuestas a los problemas

319

ndice

329

CAPTULO 1

Introduccin a los estudios

de tiempos y movimientos

En

los ltimos aos ha surgido un nuevo vocabulario cuyos orgenes se ubican en el sistema de produccin de Toyota y en un libro de James Womack y Daniel J(mes titulado &an Thinking ("Pensamento gil"). La manufactura gil es un concepto segn el cual todo el personal de produccin colabora para
eliminar desperdicios. La ingeniera industrial, los tcnicos industriales y otros grupos de la administracin han tratado de hacerlo desde el inicio de la Revolucin Industrial, pero ahora que los trabajadores
estn bien instruidos y motivados, la gerencia moderna de la manufactura ha descubie1to las venta,jas de
solicitar su ayuda para elimnar el desperdicio. Los japoneses tienen una palabra para desperdicio, muda, que es el centro de atencin en todo el mundo. Quin sabe mejor que el empicado de la produccin,
que vive ocho horas al da en su trabajo, cmo reducir el desperdicio? La meta es aprovechar este recurso dando a los empleados de produccin las mejores herramientas disponibles. Las tcnicas que se
aprenden en un curso de estudio de tiempos y movimentos son algunas de las herramientas que necesitan para llevar a cabo su nuevo cometido.
Finalmente, los estudios de tiempos y movimentos han encontrado un sitio en la planta moderna. Sirven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser
tiles a la gerencia en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, a fin de
allanar el flujo del mismo. Adems, los estndares de tiempo ayudan a los gerentes a tomar sus decisiones importantes con inteligencia. Por ejemplo, la gerencia de la planta manufacturera necesita estndares de tiempo, incluso antes de que se inicie la produccin, para determinar cuntas personas contratar,
cuntas mquinas comprar, con qu rapidez se van a mover las bandas transportadoras, cmo dividir el
trabajo entre los empleados y cunto costar el producto; una vez iniciada la produccin, con los estndares de tiempo se determina cul es la reduccin en costo que se obtiene, quin trabaja con ms empeo y, quizs, quin debera ganar ms dinero. Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y

CAPTULO 1

controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, as como motivar a las personas.
Este libro lograr equipar a ingenieros y gerentes con propsitos, actitudes, mtodos y tcnicas del estudio de tiempos y movimientos, para que sus plantas sean ms giles y puedan capacitar a la fuerza laboral en esas tcnicas.
Al terminar un curso de estdios de tiempos y movimientos, usted conocer las tcnicas que miden y
controlan los costos y tendr la confianza de aplicarlas en su organizacin, as como el deseo de hacer
participar a todos los empleados en los esfuerzos de reduccin de costos y del control de los mismos en
su empresa.
Los estudios de tiempos y movimientos ataen puramente a las tcnicas. Hay alrededor de 25 tcnicas para estudiar y medir el trabajo y son el tema principal de este libro. Las tcnicas se mejoran constantemente, pero su propsito bsico es mejorar el mundo del trabajo y reducir la muda (el desperdicio).
Este libro las examina segn las categoras generales siguientes:
1. Tcnicas de anlisis de movimientos.
2. Tcnicas de estudios de tiempos.
3. Usos de los estndares de tiempo.
Los estudiantes de ingeniera y administracin de manufactura se preparan para disear estaciones de
trabajo, mtodos efectivos para el mismo, establecer estndares de tiempo, balancear lneas de ensamble, estimar costos por mano de obra, desarrollar un sistema de herramientas eficaz, seleccionar el equi~
po adecuado y hacer la disposicin fsica de las instalaciones de manufactura; sin embargo, lo ms .
importante que aprenden es capacitar a los trabajadores de produccin en estas tcnicas y habilidades,
de manera que tomen conciencia de los tiempos y movimientos.
Quien se ocupe de los estudios de tiempos y movirrentos estudiar un trabajo o una serie de trabajos para aprender los detalles y efectuar modificaciones. stas pudieran ser pequeas, pero deben hacerse mejoras continuas para mantener competitiva a la empresa. Sin estas modificaciones, no hay
crecimiento y el fracaso es inminente. Una empresa nunca debe dejar de buscar mejoras o se har obsoleta. La compaa que consigue la participacin de todos sus empleados, en este esfuerzo por mejorar,
tendr una ventaja competitiva con la que alcanzar una fraccin ms grande del mercado.
Muy pocas industrias tienen nuevas tecnologas que sean exclusivamente suyas. Sin embargo, tienen
algo que es ms importante que las tecnologas exclusivas: empleados que comprenden que las mejoras
slo llegan mediante un trabajo de esfuerzo y de atencin al detalle. No hay un camino fcil.
Desglosar un trabajo en sus componentes ms pequeos y reunirlo de nuevo utilizando tcnicas de estudios de movimientos, dar como resultado una mejora. Quien estudia los tiempos y los movimientos
tendr las siguientes actitudes:
"Podemos reducir el costo de cualquier trabajo."
"El costo es nuestro patrn de medida."
"La reduccin de costos es nuestro trabajo."
La industria debe seguir entregando productos de calidad a un precio razonable. La calidad y el precio son las consideraciones de mayor importancia para mantenerse competitivos. Quienes realizan los
estudios de tiempos y movimientos se concentran en la reduccin de costos, pero nunca pierden de vista la calidad. Las siguientes actitudes son vitales:

INTRODUCCIN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

"Nunca propondremos un mtodo que reduzca la calidad."

"Nunca estableceremos estndares que generen desperdicios."
"Costos bajos y alta calidad son nuestra ventaja competitiva. Uno sin el otro llevan al fracaso."
"Trabaje con ms inteligencia, no ms duro" ha sido tradicionalmente el lema de todo ingeniero industrial, gerente y tcnico; pero ahora el nuevo lema debera ser "Trabaje con ms inteligencia y ms
duro."
Los estudios de movimientos ofrecen gran potencial de ahorro en cualquier empresa humana. Podemos ahorrar el costo total de un elemento del trabajo eliminndolo. Podemos reducirlo en buena medida combinando elementos de una tarea con elementos de otra. Podemos reorganizar los elementos de
una tarea para facilitarla. Tambin podemos simplificar la tarea poniendo componentes y herramientas
cerca de su punto de uso, colocando de antemano componentes y herramientas, prestando ayuda mecnica o reduciendo los elementos del trabajo de modo que consuman menos tiempo; incluso podemos pedir que se vuelva a disear un componente para facilitar su produccin. En la reduccin de costos, la
simplificacin es el procedimiento que requiere ms tiempo, adems de que su ahorro es pequeo si se
compara con la eliminacin y combinacin de elementos, pero siempre podremos simplificar. Estos temas y tcnicas se conocen como simplificacin del trabajo o la frmula de reduccin de costos, y los
analizaremos detalladamente en los captulos 5 a 8.
Los estudios de movimientos aplican los principios de la economa de movimientos para disear estaciones de trabajo cmodas para el cuerpo humano y eficientes en su operacin. La ergonoma estudia
el efecto de los movimientos sobre el cuerpo humano y se ha convertido en una parte extremadamente
importante en el establecimiento de mtodos de trabajo. La ergonoma es un tema complejo y debe ser
motivo de un curso o incluso un campo de estudio propio. Este libro no puede hacer justicia a dicho
campo y al mismo tiempo cubrir todas las dems facetas del estudio de tiempos y movimientos; pero
quienes deseen hacer de los estudios de tiempos y movimientos, del diseo de trabajos o de cualquier
otra rea de la administracin o la ingeniera de manufactura, su carrera, debern tomar los cursos en ergonoma que se les ofrezcan. En este libro se estudiarn los principios de la economa de movimientos,
lo que apenas toca la superficie del campo mucho ms amplio de la ergonoma. La gente que disea las
estaciones de trabajo debe estar consciente del efecto que sus diseos tendrn en la vida de las personas.
Los diseadores hacen el trabajo ms difcil de lo necesario cuando no ponen atencin a los principios
de la economa de movimientos y del campo de la ergonoma.
Los estudios de movimientos han mejorado la calidad de la vida laboral de una manera difcil de
creer. Si pudiramos retroceder 50 o 100 aos en el tiempo y ver cmo era el trabajo, no encontraramos ningn parecido con las condiciones actuales. Los mecanismos de transporte de materiales han quitado peso al trabajo, as como otras mquinas ahorran el esfuerzo fsico que se exiga a nuestros
antepasados y lo han reemplazado con lo que hacemos mejor: pensar, resolver problemas, emprender acciones correctivas y estar atentos a la operacin. Uno de mis ttulos favoritos para referirme a los trabajadores modernos de manufactura es administradores de mquinas o de centros de trabajo. Los estudios
de movimientos han vuelto el trabajo ms seguro y ms fcil que nunca, y apenas estamos en el inicio.
Usted puede ayudar aplicando los principios de los estudios de movimientos y aprendiendo tanto como
le sea posible sobre ergonoma. Hoy da acercamos las mquinas unas a otras para formar celdas que
produzcan uno o algunos componentes complicados en masa. El administrador de mquinas o de centros de trabajo opera y es responsable de cinco a diez mquinas, lo que antes era la responsabilidad de
un supervisor o capataz.

CAPTULO 1

Los estudios de movimientos deben considerar sobre cualquier otra cosa la seguridad del operador.
Nadie desea la responsabilidad de que alguien se lesione o de causar daos debido a exposiciones prolongadas a un elemento o entorno. La nica manera en que usted puede minimizar la posibilidad de disear malas estaciones de trabajo es aprendiendo todo lo que pueda sobre el diseo seguro y eficaz. Los
diseadores de centros de trabajo tienen que ser los expertos de la empresa en lo que se refiere a seguridad, ergonoma y principios de la economa de movimientos.
Los estudios de tiempos y movimientos tambin deben contemplar la cahdad del producto. No recomendamos ninguna modificacin que la afecte. Los esfuerzos de control de calidad tambin pueden ser
tema de los estudios de movimientos. Podemos mejorar la eficacia de cualquier operacin, y el control
de la calidad no es la excepcin.
Los estudios de tiempos tambin pueden reducir significativamente los costos. Los estndares de
tiempo son metas a las que intentamos llegar. En organizaciones que operan sin estndares de tiempos
es caracterstico un rendimiento del 60%. Esta cifra se puede comprobar haciendo un muestreo del trabajo de dicha operacin. Si se establecen estndares de tiempo, el rendimiento mejora a un promedio del
85%, lo que representa un incremento del 42%:
85% - 60%
60%

42% de incremento de la productividad.

Los sistemas de incentivos mejoran an ms el rendimiento; en efecto, promedia 120%, es decir. otro
42% de incremento de la productividad:
120% - 85%
85%

42% de incremento de la productividad.

1. Las plantas de manufactura sin estndares promedian el 60% de rendimiento.

2. Las plantas de manufactura con estndares de tiempo promedian el 85% de rendimiento.
3. Las plantas de manufactura con sistemas de incentivos promedian rendimientos del 120%.
Si se requiere producir ms, no compre ms maquinaria, ni agregue segundos tumos ni construya una
nueva planta; simplemente establezca un programa de estudios de tiempos y movimientos. En el captulo 3 se da una descripcin de Ias aplicaciones de los estudios de tiempos.
Los estudios de tiempos y movimientos requieren una gran cantidad de trabajo y generan algunos conflictos entre el sindicato y la gerencia, pero si se invita al sindicato a participar en los estudios, los conflictos cedern el sitio a la cooperacin y al sentimiento de ser parte de algo importante.
Se r.;ce que las personas que tienen xito hacen lo que otras no desean hacer:
l. Trabajar ms horas.

2. Esforzarse.
3. Criticar.
4. Aceptar las crticas.
5. Comprometerse.

,NTRODUCCIN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos exigen todo esto, y es muy probable que quien
adopte estos hbitos coseche mayores responsabilidades y premios. Como dijimos anteriormente, nuestro lema es "Trabaje ms duro y con m.s inteligencia". Los estudios de tiempos y movimientos requieren
las dos cosas.
Los estudios de tiempos y movimientos estn considerados la espina dorsal de la ingeniera industrial,
la tecnologa industrial y los programas de gerencia industrial, porque la informacin que generan afecta a muchas otras reas, incluyendo las siguientes:
1. Estimacin de costos.
2. Control de produccin e inventarios.
3. Disposicin fsica de la planta.
4. Materiales y procesos.
5. Calidad.
6. Seguridad.
Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de manufactura una conciencia necesaria de los costos, y quienes estn conscientes de ello llevan una ventaja competitiva. Se dice que un
ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias econmicas de sus decisiones no es de ningn
valor para la industria.
Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los estndares de tiempo. El tiempo de
un ingeniero industrial se desperdiciara si se establecieran estndares de tiempo mal diseados. La reduccin de costos que consiguen los estudios de movimientos es automtica y puede ser significativa.
El estudio de movimientos es un anlisis detallado del mtodo de trabajar en un esfuerzo de mejorarlo. Los
estudios de movimientos se utilizan para:
l. Encontrar el mejor mtodo de trabajo.

2. Fomentar en todos los empleados Ja toma de conciencia sobre los movimientos.

3. Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de produccin econmicos y eficientes.
4. Ayudar en la seleccin de nuevas mquinas y equipo.
5. Capacitar a los empleados nuevos en el mtodo preferido.
6. Reducir esfuerzo y costos.
Los estudios de movimientos sirven para reducir los costos; los estudios de tiempos, para su control.
Los primeros son la actividad creadora, la de diseo, en tanto que los segundos ataen a la medicin.
Este libro se centra en las tcnicas. Una vez aceptada y comprendida la importancia de los estudios
de tiempos y movimientos, se presentan sus tcnicas. stas son la manera o el cmo de los estudios de
.
tiempos y movimientos.
En este libro nos ocupamos de las siguientes 'tcnicas del estudio de movimientos:
1. Diagramas de procesos.
2. Diagramas de flujo.

CAP[TULO 1

6
3. Diagramas de actividades mltiples.
4. Diagramas de operacin.
5. Diagramas de proceso de flujo.
6. Diagramas de anlisis de operaciones.
7. Diseo de estacin de trabajo.
8. Economa de movimientos.
9. Patrones de flujo.
10. Sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS).

Las tcnicas de los estudios de tiempos se inician con la ltima tcnica de estudios de movimientos,
con lo que queda demostrada la ntima relacin entre los primeros y los segundos. He aqu las tcnicas
de estudios de tiempos:
l. Sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS, por sus siglas en ingls).

2. Estudio de tiempos con cronmetro.

3. Estndares de tiempo de frmulas de datos estandarizados.
4. Estndares de tiempo por muestreo de trabajo.
5. Estndares de tiempo de opiniones expe1tas y de datos histricos.
Todas estas tcnicas se tratan en el captulo 3 y de nuevo, en forma detallada, en algn captulo posterior. El cmo hacerlo es el centro de este libro, que est dedicado a las tcnicas. Cada tcnica incluye
un procedimiento paso a paso para el uso de esa herramienta tecnolgica industrial, as como un ejemplo terminado y un problema para resolver. En la parte final aparecen formularios en blanco para utilizar y reproducir segn se requiera. Usted tiene la autorizacin del autor para copiar estos formularios
para uso propio y de su empresa. El encabezado se puede modificar fcilmente si prefiere colocar el
nombre de su empresa.

PREGUNTAS
l. Qu es el pensamiento gil?

2. Qu es la muda?
3. Cules son las dos consideraciones de mayor importancia para que una empresa se mantenga
competitiva?
4. Cules son las tres buenas actitudes de un anlisis de estudios de tiempos y movimientos?
5. Cul debera ser el lema de la industria?
6. Cules son las cuatro maneras en que reduce costos el estudio de movimientos? Cul es la ms
importante?
7. A qu porcentaje de rendimiento operan las plantas de manufactura en las siguientes situaciones:

-:oDUCCIN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS y MOVIMIENTOS

a. sin estndares de tiempo? _ __

b. oon estndares de tiempo?_ __

c. con estndares e incentivos? _ __
8. Cules son las cinco cosas que las personas de xito hacen y que los dems no quieren hacer?

PROVECTO SEMESTRAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS

V MOVIMIENTOS
Una alternativa al examen.

OBJETIVO
(Equipos de tres o cuatro personas)
Dar al estudiante una experiencia real en un estudio de tiempos y movimientos. Cada estudiante o equipo disear, elaborar y operar una estacin de trabajo para ensamblar un producto simple. La operacin de la estacin de trabajo dar a Jos dems estudiantes una experiencia real en los estudios de
tiempos.

REQUISITOS MNIMOS
1. Restriccin de tiempo.
El trabajo debe tomar por lo menos quince segundos (0.25 minutos). Si se hacen dos a la vez,
quince segundos para ambos ser aceptable. Se necesitarn diez juegos de componentes.
2. Operacin de la estacin de trabajo. Slo una persona opera la estacin, mientras sus compaeros
de equipo desarman, a fin de mantenerla alimentada. Opere su estacin de trabajo durante 45 minutos, mientras los miembros de la clase efectan estudios de tiempos y movimientos sobre usted.
3. El informe escrito deber incluir:
a. Plano del producto.
b. Plano de la estacin de trabajo y de la disposicin fsica de los componentes.
c. Anlisis del patrn de movimientos.
d. Estndar de tiempo predeterminado.
e. Escrito de los principios de la economa de movimientos utilizados en su estacin de trabajo.
f. Estudio de tiempos del proyecto.

4. Tambin se le calificar con base en:

a. Precisin del PTSS y del estudio de tiempos.
b. Profesionalismo.
c. Operacin de la estacin de trabajo. (Le dio a sus compaeros de clase una buena experiencia en el estudio de tiempos?)

CAPTULO 2

Historia de los estudios

de tiempos y movimientos

La historia de los estudios de tiempos y movimientos no es larga, pero est llena de controversias. Los
estudios de tiempos surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que Frederick W. Taylor fue el primero que utiliz un cronmetro para medir el contenido del trabajo. Su propsito fue definir "la jornada justa de trabajo" . Hacia 1900, Frank y Lillian Gilbreth empezaron a trabajar con estudios de mtodos. Su
meta era encontrar el mejor mtodo. En 1928, Elton Mayo inici lo que se conoce como el movimiento
de las relaciones humanas. Por accidente, descubri que las personas trabajan mejor cuando tienen mejor actitud. Veremos a estos cuatro pioneros de los estudios de tiempos y movimientos en este captulo,
pero antes daremos Jos antecedentes.
La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto. Conforme se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salarios suben y las utilidades se elevan. Desde los primeros das de la historia industrial, la gerencia ha buscado tcnicas de
ahorro de mano de obra. El objetivo y la razn de ser de la tecnologa industrial es incrementar la productividad y la calidad. El volumen producido por hora de mano de obra es la medida ms comn de
la productividad. Las tcnicas de los estudios de tiempos y movimientos dan a la gerencia las herramientas para medir y mejorar la productividad.
~La preocupacin por la productividad ha sido siempre una motivacin primordial de los gerentes de
produccin. La productividad es uno de los intereses de quienquiera que tenga que ver con algn negocio. Por ejemplo, tomemos el caso de un granjero. Cunto ms trabajo puede hacer con un tractor en
vez de con caballos?, cuntas hectreas ms puede arar, sembrar y cosechar una sola persona?, cuntas toneladas ms se pueden cosechar por hora hombre? Las toneladas por hora hombre son una buena
medida de la productividad en las granjas. Traslade este concepto a Ja manufactura y tendremos el nmero de unidades producidas por hora trabajada. La minera del carbn es otro buen ejemplo. Todo el

"'

- STORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

mundo est de acuerdo en que las mquinas extractoras son ms productivas que el pico y la pala. Negara alguien que el trabajo del minero actual es mejor que el de hace cien aos? Naturalmente que no.
Las toneladas de carbn por operario o por da siguen aumentando.
Hay millares de ejemplos histricos de cmo las nuevas tecnologas incrementaron la productividad
en todas las reas de los negocios y de la industria. La mquina de vapor reemplaz los caballos de fuerza, y dio origen a la Revolucin Industrial. Las partes intercambiables sustituyeron a los componentes a
la medida, lo que hizo posible la produccin en masa y las lneas de ensamble. Durante el siglo XIX, los
primeros fabricantes buscaron ventajas competitivas y la tecnologa progres a un paso febril. El secreto era de suma importancia. Se compartan al mnimo la informacin y las ideas.
En 1832, Charles Babbage public su libro On the Economy of Machinery and Manufacturers, donde expuso sus ideas sobre la divisin de la mano de obra, los diagramas de organizacin y las relaciones sindicales. Tuvieron que pasar de 50 a 100 aos para que fueran utilizadas ampliamente. Se da el
crdito a las sociedades profesionales y a la educacin superior por la difusin de la informacin sobre
las tcnicas de gerencia de manufactura, pero la participacin en la informacin se demor por la mentalidad proclive a Jos secretos de la mayor parte de los gerentes. Slo al final de su vida Frederick W.
Taylor puso por escrito lo que haba hecho.

FREDERICK W. TAVLOR (1856-1915)

Se le conoce como el padre de la administracin cientfica y de la ingeniera industrial. Fue la primera
persona que se vali de un cronmetro para estudiar el contenido del trabajo y, como tal, se le tiene por
el fundador de los estudios de tiempos.
Naci en Filadelfia, Pensilvania, en el seno de una familia pudiente. Pas los exmenes de admisin de
la universidad de Harvard con honores, pero por problemas de la vista se vio impedido de asistir. Siguiendo el consejo de su doctor, Taylor entr a la fuerza laboral como mecnico aprendiz. Cuatro aos despus,
a la edad de 22 (1878), Taylor empez a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue ascendiendo
hasta llegar a tomador de tiempos, jornalero, operador de tomo, capataz de cuadrilla y supervisor del taller mecnico. A los 31 aos era ingeniero en jefe de Midvale Steel Works. En 1883, despus de aos de
escuela nocturna, obtuvo su ttulo de licenciado en ciencias en ingeniera mecnica del Instituto Stevens.
Muchos aos despus, Taylor explic sus logros a travs de sus cuatro principios de administracin
cientfica:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, por lo tanto, los mtodos empricos anteriores.
2. Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el mtodo preescrito establecido
en el principio uno.
3. Fomentar el espritu de cooperacin entre la gerencia y el sindicato para los mtodos preescritos.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que sabe hacer mejor.
Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios mtodos mediante prueba y error. Los trabajadores tenan la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el trabajo, as como llevar sus propias herramientas al trabajo.

CAPTULO 2

10

Frederick Taylor deseaba que la gerencia rechazara las meras opiniones en favor de una ciencia ms
exacta. Para ello Taylor:
l. Especificaba el mtodo de trabajo.

2. Instrua al operador en dicho mtodo.

3. Mantena condiciones estndares para la ejecucin del trabajo.
4. Estableca metas de estndares de tiempo.
5. Pagaba bonificaciones si se haca el trabajo segn lo especificado.
A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones:
1. Estudios de tiempos con cronmetro.
2. Herramientas de acero de alta velocidad.
3. Afiladores de herramientas.
4. Reglas de clculo.
5. Organizaciones de tipo funcional.

El experimento de traspaleo de Taylor

Entre 400 y 600 hombres movan montaas de carbn, coque y mineral de hierro en los patios de 3.2 kilmetros de largo de Midvale Steel Works. Cada quien traa de casa su propia pala y era asignado a una
cuadrilla de movimiento de materiales. Taylor observ que las palas tenan tamaos diferentes y, como
se preguntara cul sera la mejor, convenci a la gerencia de hacer un estudio formal de la operacin. Le
pregunt a un trabajador, conocido hoy da slo como John, si estara dispuesto a ayudarle a estudiar el
trabajo de traspaleo de carbn, coque y mineral de hierro. Taylor le dijo a John que le duplicara el salario, y apuesto que acept antes de 10 segundos. Con un cronmetro, Taylor estudi a John y midi todo lo que haca. Cambi el tamao de la pala, la duracin del trabajo, el nmero de interrupciones y las
horas de trabajo. Los resultados fueron fantsticos. Adquiri grandes cantidades de varios tipos de palas:
una para el carbn, otra para el coque y otra para el mineral de hierro. Los resultados del experimento
de traspaleo de Taylor se resumen en la tabla 2- l.

Tabla 2-1
ANTES DEL ESTUDIO

DESPUS DEL ESTUDIO

Nmero de personas

400-600

140

Libras/paleada

31/i-38

211/i
S

Bonificacin

No

Unidad de trabajo

Equipos

Individual

Costo/tonelada

7<1. a 8<1.

3r, a 4<1.

Un ahorro de 78,000 dlares por ao

HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

11

FRANK (1868-1924) Y LILLIAN (1878-1972) CilLBRETH

Frank y Lillian Gilbreth son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En su bsqueda de toda la vida del mejor mtodo para llevar a cabo una faena especfica, desarrollaron muchas nuevas tcnicas de estudio del trabajo. Su ttulo como padres de los estudios de movimientos es de
aceptacin universal.
Frank Gilbreth inici su trabajo como aprendiz de albail. Inmediatamente se hizo consciente de los
movimientos. Not que cuando el instructor le demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un
conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para s mismo y uno ms si tena prisa. Frank cuestion esta costumbre y se dedic a indagar cul era el mejor mtodo. Estableci su propio negocio de construccin con las ventajas competitivas de:
l. Andamiajes ajustables. Antes, los albailes levantaban el muro desde los pies hasta su alcance mximo y a continuacin colocaban ms andamiaje y volvan a empezar.

2. Ayudantes para los albailes. Aproximadamente la mitad del costo de un albail. El ayudante ordenaba, transportaba y apilaba los tabiques para el albail.
3. Una mezcla constante de mortero.
4. Un mejor patrn de movimientos.
5. 350 tabiques por hora en vez de los 120 anteriores.
Lillian Gilbreth (vase la figura 2-1) era psicloga titulada y una persona inclinada a la gente. Adems de su trabajo en ingeniera de mtodos, cro 12 hijos y escribi libros. S que la respuesta de Lillian
a Frank, cuando ste llegaba a casa del trabajo diciendo -"Deberas haber visto la forma en que dise

FIGURA 2-1 Una destacada pionera en estudios de movimientos.

CAP[TULO 2

12

ese puesto hoy'', era -"Frank, no le puedes hacer eso a la gente". Lillian impidi que Frank deshumanizara el trabajo y lo hizo consciente del elemento humano.
El continuado xito de Frank y Lillian en los estudios de movimientos los llev del negocio de la
construccin al de la asesora. La capacitacin de Frank en ingeniera y los estudios de Lillian en psicologa los convertan en un poderoso equipo. No slo desarrollaron tcnicas de estudios de mtodos como el ciclgrafo (que se muestra en la figura 2-2), los cronociclgrafos, los tomavistas de cine, etc., sino
que tambin estudiaron la fatiga, la monotona y la transferencia de habilidades, e hicieron mucho por la
movilidad de los discapacitados. Su trabajo se ha conve1tido en una tradicin dentro de la ingeniera industrial.
La facilidad que tenan Frank y Lillian para analizar los movimientos en el trabajo aumentaba su capacidad de sustituirlos por movimientos ms cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral.
Su investigacin llam la atencin sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso
en los puestos ms simples, aqullos en que no se supondra que fuera posible. Su estudio sistemtico
de los movimientos redujo de manera importante los costos y cre la nueva profesin del anlisis de
los mtodos.
La eliminacin de todos los movimientos intiles y la reduccin de los restantes fueron la base del
trabajo de los Gilbreth. La supresin de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce
como simplificacin del trabajo. Los Gilbreth mostraban el movimiento de los productos en la~ plantas
con diagramas de flujo, porque stos daban una imagen topogrfica precisa de todo el proceso. Los Gilbreth trazaron diagramas de procesos para mostrar grficamente la secuencia y la relacin entre sus elementos. La grfica de operaciones mostraba los detalles de las operaciones individuales. Estos diagramas
evidenciaban las relaciones recprocas entre el trabajador y la mquina, un grupo de personas trabajando
en equipo y la mano izquierda frente a la derecha. Algunos movimientos eran tan rpidos que los Gil-

FIGURA 2-2 Ciclgrafo de los Gilbreth. La luz indica la trayectoria de las manos durante el proceso de produccin de un componente, es decir, durante un ciclo.

"'

- =-ORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

13

"'reth incorporaron una cmara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como microcronpara el estudio de este trabajo. Se utilizaron incrementos de 1/2000 de minuto. As surgi el estujio de los micromovimientos.

Entre las teoras, generalmente aceptadas sobre los movimientos eficientes, desarrolladas por los Gilbreth se encuE;ntra la terminologa que define el conjunto completo de los movimientos de las manos. Para referirse a estas 17 subdivisiones elementales de los movimientos, ingenieros posteriores inventaron
una abreviatura, el therblig (que es Gilbreth escrito al revs, excepto la th). Los therbligs son los componentes bsicos del patrn del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la mano. Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un smbolo, una designacin cromtica y una letra.
Buscar, seleccionar, tomar, transpo1tar, sujetar, ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos de los therbligs.
El sistema de estndares de tiempo predeterminados que se estudia en este libro es una tcnica ms
moderna y ms fcil de aprender y de aplicar, elaborada con base en el trabajo de los Gilbreth.
""letrO

PROFESOR ELTON MAYO

Conocido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, el profesor Elton Mayo se ocup de
los estudios de productividad en la planta de Hawthome de Western Electric Company, despus que el
National Research Counci l del National Academy of Science se retirara. La planta Hawthome, cerca de
Chicago, inici un proyecto de investigacin para estudiar cules eran los factores que influan en la productividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933.

FASE 1 (1924-1927). Estudio de iluminacin

La premisa bsica de este estudio era que una mayor iluminacin en el rea de trabajo incrementara la
productividad. Se determin que los resultados de este primer estudio de tres aos no fueron concluyentes, porque haba demasiados factores ajenos que incidan en el fenmeno . El National Research Council se retir del estudio, pero el profesor Elton Mayo de la universidad de Harvard se interes en los
esfuerzos de Western Electric y se uni a ellos para la siguiente fase.

FASE 2 (1927-1929). Estudio del ensamble de relevadores

Se eligi, se instruy y se instal a un grupo de cinco mujeres en una sala de ensamble experimental,
donde se controlaran los dems factores (a los que se culpaba del fracaso del estudio de iluminacin).
La premisa fundamental de los experimentos de ensamble de relevadores era que "un cambio en las condiciones de trabajo dara como resultado un cambio en la productividad". A fin de aislar los factores
estudiados, los experimentadores se esforzaron por fomentar una actitud positiva de las trabajadoras hacia la investigacin, la gerencia y su trabajo. Los observadores del experimento dedicaron mucho tiempo a escuchar a las operadoras y a hablar con ellas.
Los factores estudiados fueron:
1. Sistema de incentivos.
2. Periodos de descanso.
3. Descansos pagados para el almuerzo.

CAP[TULO 2

14

4. Eliminacin del trabajo sabatino.

5. Reduccin de las horas de trabajo.
6. Almuerzo y bebidas gratis.
Los experimentos de ensamble de relevadores constaban de 13 fases. La tabla 2-2 muestra las fases,
los factores, la duracin y los resultados.

FASE 3 (1929-1930). Programa de entrevistas

Se entrevist a 21,000 empleados de Western Electric Corporation. La empresa deseaba conocer su opinin sobre lo que queran de su trabajo. La mayor contribucin de esta fase fue que aprendi a hacer las
preguntas y a escuchar.

FASE 4 (1931-1932). Sala de observacin Bank Wire

En esta fase se estudi la organizacin informal y su influencia sobre la productividad.
Los resultados de los estudios de Hawthome no se dieron como se esperaba. Los factores que se crea
que mejoraran el desempeo no condujeron a una mejora automtica. Con todo, los estudios mostraron que el cambio influye en la actitud de los empleados, que a su vez afecta a los resultados. Los experimentadores trataron a las operadoras de manera distinta a la habitual para la poca. En consecuencia, se
consigui que se sintieran importantes y que participaban en algo que pensaban que era importante. Aun
Tabla 2-2 Planta Hawthorne: Trece fases del experimento de ensamble de relevadores
NMERO DE

NMERO DE

HORAS

RESULTADOS

SEMANAS DE

SEMANAS

TRABAJADAS

PROMEDIO

PROMEDIO

FASE

DURACIN

ACUMULADAS

POR PERSONA

POR HORA

POR SEMANA

FACTOR

RESULTADOS

En departamento normal

39.7

49 .51

1,973

En sala de experimentacin

45.6

49.4

2,254

15

Sistema de incentivos

44.7

51.25

2,289

20

Descanso de 2 a 5 minutos

42 .4

53 .11

2,251

24

Descanso de 2 a 1O minutos

44.2

55.9

2,470

28

Descanso de 6 a 8 minutos

44.2

55.9

2,470

11

39

11 minutos a.m., almuerzo;-

41.4

56.1

2,305

1O minutos de descanso
8

46

Terminacin media hora antes

40.7

62.5

2,542

39 .0

64.5

2,516

50

Terminacin una hora antes

10

62

Mismo que el 7

43.6

61.7

2,691

11

71

Nmero 7 ms eliminacin

39.6

63.6

2,517

45.9

61.0

2,802

43.1

66.7

2,873

del sbado por la maana

12

12

83

Nmero 3 sin almuerzo/descansos

13

31

114

Mismo que el nmero 7 pero

trae su propio almuerzo;
se le dan bebidas

HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

15

cuando los dems factores fueron alterados en sentido negativo, la produccin sigui mejorando porque
las actitudes de las empleadas se mantena positiva. Incluso los primeros estudios de iluminacin se convirtieron en prueba de esta nueva hipvtesis: "Mejore la actitud de los empleados y aumentar la productividad". En los tiempos modernos, la gerencia de las empresas hace participar a la fuerza laboral en
todas las fases de desarrollo e implementacin de los productos. Las empresas modernas estn descubriendo que toda persona completa es de gran ayuda en todas las reas que le conciernen. Ya no consideramos a las personas como manos contratadas, sino que tomarnos todo: manos, mente, boca. Quizs
era ms fcil en el pasado, pero aplicar todas las cabezas a resolver un problema nos da mejores soluciones.

OTROS PIONEROS
Muchas otras personas se han ocupado de los estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros industriales y los tcnicos perfeccionan las tcnicas todos los das, pero el espacio nos impide mencionar a todos los pioneros.

CONTROVERSIA
En el captulo 1 hablamos de conflictos respecto a los estudios de tiempos y movimientos. Tambin dijimos que las personas de xito hacen lo que las dems no quieren hacer, entre los que est criticar y ser
criticado. Frcderick W. Taylor fue criticado por ser un artista de la aceleracin de la gerencia. Gerentes
sin escrpulos utilizaban las tcnicas de Taylor y, cuando los trabajadores alcanzaban las metas, elevaban e.1 estndar. Taylor hubiera detestado este procedimiento. Jams debemos cambiar un estndar sin
una razn vlida.
A Lillian y a Frank Gilbreth se les acus de deshumanizar el trabajo. Debido a la reduccin de los
movimientos al conjunto absolutamente mejor de procedimientos posibles, los sindicatos describan a
los Gilbreth como antiobreros que deseaban convertir a todos en mquinas. A los Gilbreth no se les dio
el crdito que merecan por haber eliminado el aburrimiento del trabajo.
Elton Mayo fue acusado de no ser cientfico. Se deca que sus mejoras eran causadas por otros factores.
Siempre que alguien hace algo nuevo y diferente se le critica. Criticar es ms fcil que desarrollar algo nuevo; por eso, tantos cientficos en ciernes tratan de demostrar que algunos estudios del pasado estn equivocados.
Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Elton Mayo fueron seres humanos ticos y empeosos
que mejoraron nuestro mundo laboral y tuvieron la valenta de escribir al respecto.

P REGUNTA
Identifique las aportaciones al campo de los estudios de tiempos y movimientos, hechas por los cuatro
pioneros analizados en este captulo.

CAPTULO 3

Importancia y usos de los estudios

de tiempos y movimientos

En este captulo se analiza la importancia de los estudios de tiempos y movimientos en la manufactura. Muestra la fonna en que se aplican las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos para responder a muchas preguntas importantes de fabricacin, resolver algunos de los problemas ms grandes de
la manufactura y reducir y controlar los costos. Como indica el ttulo del libro y de este capiulo, los estudios de tiempos y movimientos son dos temas diferentes, cada uno con su propio conjunto de tcnicas
(herramientas). En este captulo expondremos tres reas:
1. Importancia y usos de los estudios de movimientos.
2. La definicin de un estndar de tiempo.
3. Importancia y usos de los estndares de tiempo.

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS

Los estudios de movimientos pueden ahorrar un porcentaje mayor de costos de manufactura que cualquier otra cosa que pudiramos hacer en una planta de manufactura. Mediante el recurso de cambiar a
una mquina por otra ms automtica, eliminamos o automatizamos muchos pasos de un proceso. Por
ejemplo, se puede utilizar un troquel progresivo en una troqueladora para hacer fondos y tapaderas para
cajas de herramientas . El mtodo antiguo necesitara de:
l. Dos operaciones de cizallado (para cortar el acero a lo ancho y a lo largo).

2. Dos operaciones de troquelado (para hacer muescas en las esquinas y perforar barrenos).
3. Dos operaciones de prensas dobladoras (para formar los cuatro costados).
16

M PORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIFNTOS

17

El mtodo antiguo necesitaba un total de 13 horas para fabricar 1,000 componentes. El troquel prop-esivo har todas esas operaciones de una sola vez y producir 1,000 partes por hora, es decir una hora por cada mil. Si restamos una de la.; 13 horas originales, habremos ahorrado 12 horas por cada mil
partes, es decir 24 horas por cada 1,000 cajas de herramientas (dado que ahorramos 12 horas tanto para
la parte superior como la inferior). A la tasa de 15.00 dlares por hora, ahorraremos 360.00 dlares por
1,000 cajas de herramientas, pero, lo ms impresionante es que eliminamos el 92% de la mano de obra
del mtodo anterior, as como suprimimos movimientos de componentes entre estaciones de trabajo.
Adems, eliminamos detenciones o demoras entre operaciones, con lo que conseguimos ahorros an mayores. Si utilizamos esa nueva mquina ocho horas por da, ahorraremos 1,440 dlares por da, es decir,
360,000 dlares al ao (1,000 partes por hora x 12 horas x 1,000 x $15.00 por hora x 8 horas por da x
250 das por ao). Con esta cantidad compraramos un equipo impresionante.
Otro ejemplo de mtodos mejorados (y una tcnica que est recibiendo ms atencin que cualquier
otra) son las celdas de trabajo. Hay muchos tipos y propsitos diferentes de celdas de trabajo; aqu describiremos una celda para producir miles de unidades de un componente nico complicado. Un cuerpo de
vlvula utilizado en hidrulica requiere muchos ciclos largos de trabajo de maquinado. El procedimiento
anterior era pasear los componentes por la planta en grandes tinas y maquinarlos uno a la vez, mientras el
operador esperaba en la mquina a que sta hiciera su trabajo. El mtodo de celda de trabajo reunira todas las mquinas en un rea y contara con uno o dos operadores que descargaran, recargaran, iniciaran
cada mquina y pasaran a la siguiente con el componente parcialmente terminado hasta que recorriera todas las mquinas de la celda. As, las mquinas se colocan en un crculo alrededor del operador, de manera que recorra la distancia ms corta posible. Si slo hay un operador, tomar un componente de la tina de
entrada, lo llevar a la primera mquina, retirar el componente terminado de esa mquina, colocar la
nueva pieza en la primera mquina, la activar, llevar el componente terminado a la segunda mquina,
descargar la pieza terminada de sta, colocar la siguiente pieza en dicha mquina, activar la mquina y
mover de este modo la pieza por todas las mquinas hasta que, una vez terminada, sea inspeccionada
y colocada en la tina de productos terminados, que est al lado de las piezas que llegan a la celda. A continuacin, el operador toma otra pieza sin trabajar y empieza el ciclo del recorrido alrededor de la celda.
Los ejemplos anteriores son buenos, pero podramos ahorrar el 100% del costo de una operacin si
pudiramos eliminarla.
Una situacin de manufactura ms comn y corriente es la de un grupo de personas que mientras observa las operaciones se hace la siguiente pregunta: "Cmo puedo hacer ms fcil este trabajo?" Quizs la respuesta sea mover componentes o herramientas para que estn ms cerca unas de otras, lo que
ahorrar tiempo (aproximadamente 0.001 minutos por pulgada) o mantener suspendida una herramienta
sobre el punto de uso, lo que eliminar el trabajo de alcanzarla y moverla. Estos ahorros no son tan impresionantes como la combinacin o eliminacin de operaciones, pero son posibles de efectuar en todo
trabajo; en efecto, podemos reducir el costo de cualquier trabajo.
Los estudios de movimientos se realizan antes que los de tiempos por dos razones:
1. El estudio de movimientos es de diseo, y es preciso disear un trabajo para poder construir una
estacin de trabajo, capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos. Por lo general, los
estudios de movimientos estn a cargo de un ingeniero industrial o de manufactura. Una de las tcnicas para establecer los estndares de tiempo, que comprende tambin el estudio de movimientos,
es el sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS). Esa tcnica se analizar a fondo en
el captulo 8, pero aqu nos da un mtodo y un estndar de tiempo antes de iniciar la produccin.

CAPTULO 3

18

2. No queremos malgastar nuestros esfuerzos estudiando el tiempo de un trabajo que obviamente no

ha sido definido en la forma correcta, de modo que primero hacemos los estudios de mtodos.
Los estudios de movimiento deben ser considerados en dos niveles:
1. El estudio de los macromovimientos, tambin conocidos como vista panormica.
2. El estudio de los micromovimientos.
El estudio de macromovimientos corresponde a los aspectos generales y las operaciones de una planta o de una lnea de productos, como operaciones, inspecciones, transporte, detenciones o demoras y almacenamientos, as como las relaciones entre estas diversas funciones . Primero se realiza el estudio de
macromovimientos, porque los ahorros son ms notables y no queremos perder el tiempo estudiando micromovimientos de un trabajo que acaso se elimine despus de un estudio de macromovimientos.
Hay cuatro tcnicas que nos ayudan a estudiar el flujo general de una planta o un producto:

l. Diagrama de flujo.

2. Hoja de operaciones.
3. Diagrama de proceso.
4. Diagrama de flujo de proceso.
Estas tcnicas se analizarn en detalle en el captulo 5.
El estudio de micromovimientos es el ms conocido de los dos tipos porque invertimos ms tiempo en ste que en un estudio de macromovimientos. Tambin hay muchas tcnicas comerciales para
realizar los estudios de micromovimientos. Estos estudios examinan el segmento ms pequeo de cada trabajo y efectan modificaciones a ese nivel. Desglosamos el trabajo en movimientos como alcanzar, mover, tomar, colocar y alinear, y medimos los tiempos en milsimas de minuto (0.00 l minutos).
Entonces estudiamos los movimientos y nos hacemos las siguientes preguntas sobre cada uno de los
elementos:
l. Podemos eliminar este elemento? De Jo contrario,

2. podemos combinar este elemento con algn otro para reducir su costo? De lo contrario,
3. podemos reorganizar este elemento para hacer la tarea ms fcil? De lo contrario,
4. podemos simplificar el trabajo, lo que significa acercar las cosas, reducir la complejidad del elemento o proporcionar asistencia mecnica para la tarea?
He aqu algunas de las tcnicas de los estudios de micromovimientos:
1. Diagrama de anlisis de operaciones.
2. Diagrama de operador y mquina.
3. Diagrama de equipos.
4. Diagrama multimquina.
5. Diseo de las estaciones de trabajo.

IMPORTANC IA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

19

6. Reglas de economa de movimientos.

7. Patrones de movimientos.
8. Sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS) o bien, mediciones del tiempo del mtodo (MTM, por sus siglas en ingls).
9. Fmmulario PTSS.
Cada una de estas herramientas se analizar detalladamente en los captulos 6 a 8.
Los estudios de movimientos son un campo de accin cuyo trabajo es gratificante. Sus tcnicas arrojan muchas buenas soluciones en los programas de reduccin de costos, lo que habla favorablemente de
la persona que lo efecta.

QU ES UN ESTNDAR DE TIEMPO?
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos, debemos entender lo que queremos decir con el trmino estndar de tiempo. De acuerdo con su definicin, es "el tiempo requerido
para elaborar un producto en una estacin de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) un operador calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea especfica". Estas tres condiciones son esenciales para comprender un estudio de tiempos, por lo que es
necesario un anlisis adicional.

Operador calificado y bien capacitado. La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y est bien capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo requerido
para convertirse en calificado vara segn la persona y el trabajo. Por ejemplo, operadores de mquinas
de coser, soldadores, tapiceros, mecnicos y muchos otros trabajos de alta tecnologa requieren largos
periodos de aprendizaje. El error ms grande que comete el personal que se inicia en los estudios de
tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien. Una buena regla prctica es comenzar con
una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de
tiempos. En trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo predeterminados. A primera vista, estos estndares parecen exigentes o estrictos (difciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores calificados bien capacitados.
Ritm o normal es un concepto en el que nos detendremos en el captulo 9. Slo se puede aplicar un
estndar de tiempo para cada trabajo aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados
distintos. Un ritmo normal es cmodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el
100% ser el ritmo usual. Los estndares comunes de tiempo de ritmo normal son:
l. Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilmetros por hora).

2. Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (en una mesa de juego).
3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (utilizando ambas manos).
Para cumplir con estos puntos tambin se han empleado pelculas de capacitacin para calificar.

20

CAP[TULO 3

Una tarea especfica es una descripcin detallada de lo que debe ejecutarse. La desclipcin de la tarea deber incluir:

l. El mtodo prescrito de trabajo.

2. La especificacin del material.
3. Las herramientas y equipo que se utilizarn.
4. Las posiciones de entrada y de salida del material.
5. Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.
El estndar de tiempo es bueno slo para este conjunto de condiciones. Si algo cambia, el estndar de
tiempo deber cambiar.
La descripcin esclita de un estndar de tiempo es importante, pero las matemticas son an ms necesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos estndares (tabla 3-1), podemos producir 60 unidades por
hora y tomar 0.01667 horas fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios
siempre se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los clculos. El estndar de tiempo se expresa con los tres nmeros siguientes:
l. El minuto decimal (siempre a tres decimales, por ejemplo 0.001).

2. Piezas por hora (redondeado a nmeros enteros, a menos de que sea menor de 10 por hora).
3. Horas por pieza (siempre con cinco decimales, por ejemplo 0.00001). Muchas empresas utilizan
horas entre 1,000 piezas, porque los nmeros son ms comprensibles o significativos.
La tabla 3-2 de conversin de estndares de tiempo puede ser til como referencia rpida cuando sea
necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por unidad, las horas por unidad, las unidades por hora o las unidades por cada ocho horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras
correspondientes al estndar. Tambin sirve para establecer metas de lneas de ensamble o de celdas de
trabajo. Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estndar para todos los traTabla 3-1 Prctica de clculos matemticos para desarrollar estndares
de tiempo
ESTNDAR DE TIEMPO
EN MINUTOS

1.000
.500
.167
2.500

PIEZAS

HORAS

POR HORA

POR PIEZAb

60
120

.01667
.00833
.00279
.04167

359
24

.650
.050
Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estndar entre 60 minutos por hora.
blas horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (1/x)
'Las horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000.

HORAS POR

1,000

PIEZASc

16.67
8.33
2.79
41.67

IM PORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

21

Tabla 3-2 Tabla de conversin de estndares de tiempo: minutos, horas,

piezas por hora, piezas por ocho horas
MINUTOS
ESTNDAR

480
240
"60
. 20
36

80
70
60
50
48
45
40
38
35
32
30
28
26
25
24
23
22
21
70
19
18
17
16
15
14
13
17
11
10
9
8

7
6

5
4

HORAS

UNIDADES

ESTNDAR

POR HORA

8.000
4.000

2.667
2.000
1.600
1 .333
1.167
1.000
0.833
0.800
0.750
0.667
0.633
0.583
0.533
0.500
0.467
0.433
0.417
0.400
0.383
o 367
o 350
0.333
0.317
0.300
0.283

o 261
0.250
0.233
0.217
0.200
0.183
0.167
0.150
0.133
0.117
0.100
0.083
0.067
0.050
0.033
0.017

0.1
0.2
0.4
0.5
0.6
0.8
0.9
1.0
1.2
1.2
1.3
1.5
1.6
1.7
1.9
2.0
2.1
2.3
2.4
2.5
2.6
7 7

2.9
3.0
3.2
3.3
3.5
3.7
4.0
4.3
46
5.0
5.5
6.0
6.7
7.5
8.6
10.0
12.0
15.0
20.0
30.0
60.0

UNIDADES POR

HORAS

MINUTOS

HORAS

UNIDADES

ESTNDAR

ESTNDAR

POR HO RA

UNIDADES
POR

HORAS

1.0

0.98

0.01633

61.22

489.80

2.0

0.96

0.01600

62.50

500.00

3.0
4.0
5.0
6.0
6.9
8.0
9.6
10.0
10.7
12.0
12.6
13.7
15.0
16.0
17.1
18.5
19.2
20.0
20.9
21.8
22 9
24.0
25.3
26.7
28.2
30.0
32.0
34.3
36.9
40 .0
43.6
48.0
53 3
60 o
68.6
80.0
96.0
120.0
160.0
240.0
480.0

0.94
0.92
0.9
0.88
0.86
0.84
0.82
0.8
0.78
0.76
0.74
0.72
0.7
0.68
0.66
0.64
0.62
0.6
0.58
0.56
O.S4
0.52
0.5
0.48
0.46
0.44
0.42
0.4
0.38
0.36
0.3'1
0.32
0.3
o 28
0.26
0.24
0.22
0.2
0.18
0.16
0.14
0.12
0.1
0.08
0.06
0.04
0.02

63.83
65.22
66.67
68.18
69.77
71.43
73.17
75.00
76.92
78.95
81.08
83.33
85.71
88.24
90.91
93.75
96.77
100.00
103.45
107 14
111.11
115.38
120.00
125.00
130.43
136.36
142.86
150.00
157.89
166.67
176.'17
187.50

510.64
521.74
533.33
545.45
558.14
571.43
585.37
600.00
615.38
631.58
648.65
666.67
685.71
705.88
727.27
750.00
774.19
800.00
827.59
8S7 14
888.89
923.08
960.00

0.01567
0.01533
0.01500
0.01467
0.01433
0.01400
0.01367
0.01333
0.01300
0.01267
0.01233
0.01200
0.01167
0.01133
0.01100
0.01067
0.01033
0.01000
0.00967
o 00933
0.00900
0.00867
0.00833
0.00800
0.00767
0.00733
0.00700
0.00667
o 00633
0.00600
0.00567
0.00533
o 00500
0.00467
0.00433
0.00400
0.00367
0.00333
0.00300
0.00267
0.00233
0.00200
0.00167
0.00133
0.00100
.0.00067
0.00033

?00
214.29
230.77
250.00
272.73
300.00
333.33
375.00
428.57
500.00
600.00
750.00
1000.00

1500
3000.00

1000
1043 48
1090.91
1142.86
1200.00
1263.16
1333.33
1411.76
1500.00
1600 00
1714.29
1846.15
2000.00
2181.82
2400.00
2666.67
3000.00
3428.57
4000 .00
4800.00
6000.00
8000.00
12000.00
24000.00

22

CAPITULO 3

bajos combinados. Examine la tabla para comprender la relacin entre las cifras que expresan el tiempo
estndar. Por ejemplo, si dos trabajos que se van a combinar tenan estndares de 0.72 minutos por pieza u 83 piezas por hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, cual sera
el nuevo estndar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60 piezas por hora combinadas.
Ahora que entendemos qu son los estndares de tiempo, veamos por qu se les considera como algunos de los datos de mayor importancia del departamento de manufactura.

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO

La importancia de los estndares de tiempo se demuestra con los tres datos estadsticos dados en el captulo 1: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operacin que no sigue estndares funciona por lo regular al 60% del tiempo, en tanto que aquella que trabaja con estndares alcanza un rendimiento del 85%.
Este incremento en la productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequea planta de 100
personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un milln de dlares al ao en ahorros. El estndar de tiempo no slo es muy importante, sino que tambin es extremadamente redituable
en cuanto a costos.
El estndar de tiempo es uno de los elementos de informacin de mayor importancia en el departamento de manufactura. Con l se dan las respuestas a los problemas siguientes:
l. Determinar el nmero de mquinas herramienta que hay que adquirir.

2. Determinar el nmero de personas de produccin que hay que contratar.

3. Determinar los costos de manufactura y los precios de venta.
4. Programar mquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y entregarlo a tiempo, usando
menos inventario.
5. Determinar el balanceo de las lneas de ensamble, la velocidad de la banda transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de trabajo y equilibrarlas.
6. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que tienen problemas,
para ser corregidas.
7. Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual.
8. Evaluar ideas de reduccin de costos y escoger el mtodo ms econmico con base en un anlisis de costos y no en opiniones.
9. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto.
10. Elaborar presupuestos del personal de operacin para medir el rendimiento de la gerencia.
A continuacin se exponen cada uno de estos usos de los estudios de tiempo.
Cmo contestara usted las preguntas siguientes sin estndares de tiempo?

1. Cuntas mq uinas necesitamos?

Una de las primeras preguntas planteadas al establecer una nueva operacin o iniciar la fabricacin de
un nuevo producto es: "Cuntas mquinas necesitamos?" La respuesta depende de dos datos:

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

23

a. Cuntas piezas necesitamos fabricar por turno?

b. Cunto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (ste es el estndar de tiempo).
EJEMPLO:

l. El departamento de comercializacin desea que fabriquemos 2,000 vagones por cada tumo de
8 horas.

2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocera de un vagn en una prensa.

3. Cada tumo tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60 minutos/hora).
4. -50 minutos de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc.).
5. Quedan disponibles 430 minutos por turno @ 100%.
6. @ 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430 = 322.5).
7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.
8.

~~i

2,

umdades

= 0.161 minutos por unidad o 6.21 componentes por minuto.

Los 0.161 minutos por unidad se conocen como tiempo takt 1 o ritmo de planta. Todas las operaciones
de la planta deben producir una pieza en cada lapso de 0.161 minutos; por lo tanto, cuntas mquinas
necesitamos para esta operacin?
Estndar de tiempo = 0.400 minutos/unidad
- -- - - - - -- - - - - - - - - - = 2.48 mquinas
Ritmo de la planta = 0.161 minutos/unidad
La operacin necesita 2.48 mquinas. Si stas tienen que efectuar otras operaciones, sumaramos todas las necesidades y redondearamos hasta el siguiente nmero entero. En el ejemplo anterior, adquiriramos tres mquinas (nunca redondee el entero inferior: creara un cuello de botella en su planta).

2. Cuntas personas deberemos contratar?

Tomemos el diagrama de operaciones que se muestra en la figura 3-1. Del estudio de este diagrama deducimos el estndar de tiempo de cada una de las operaciones requeridas para fabricar cada componente del producto y de cada operacin de ensamble para armar el producto terminado.

Manija
500

Fundicin

2.0

En esta operacin (fundicin de la manija), el 05 indica el nmero de la operacin. Por lo general, 05

es la primera operacin de cada componente. El nmero 500 representa el estndar de piezas por hora.
Este operador deber producir 500 piezas por hora. El nmero 2.0 es el nmero de horas requerido pa1
Tiempo takt es una palabra alemana que significa ritmo de produccin de la planta. Son los minutos disponibles divididos entre
la cantidad de producto deseado.

CAPITULO 3

24

~nija

Vlvula

Tuerca
500

Vstago
250

Barra
en bruto 05

Ta pon
200 Fundicin

To""

300 Fundicin
3.33

4.0

200

1000

5.0

1000
1.00

Limpiar

1.0

60.0

Tornear
extremo pequeo

Limpiar

Fresar
costados

200

5.0

Fresar
ranura

16
75.0

13

5:0

Tornear
extremo mayor

Ensamblar
SA 1 1000
vstago y vlvula
1.00
Ensamblar tapn
al vstago
y atornillar

Diagrama de operaciones-fbrica de vlvulas hidrulicas

FIGURA 3-1 Diagrama de operaciones de una fbrica de vlvulas hidrulicas. Un crculo
por cada operacin de fabricacin, ensamble y empaque.

ra producir 1,000 piezas. A un ritmo de 500 piezas por hora, tardar dos horas en fabricar 1,000. Cuntas personas requeriramos para fundir 2,000 manijas por tumo?

2,000 unidades
2.0 horas/1,000
4.0 horas a valor estndar

~~~~~~~~~

Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%. Cuntas horas se requeriran si trabajramos a un ritmo del 60, 85 o 120%?
4 horas _
h
h
. 4 lhoras _
h
. 4 horas _
- 6 .66 oras,
- 4 .7 oras,
- 3 .33 oras.
60%
85%
120%
Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto para un nmero especfico de horas. Se utilizar el historial de rendimiento o los promedios nacionales para factorizar el
100% de las horas y hacerlas prcticas y realistas.
Volvamos aJ diagrama de operaciones que se muestra en la figura 3-1. Observe el total de 138.94 horas en el lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para fabricar, pin-

25

-oRTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales son el tiempo total requerido para
car 1,000 productos terminados. En nuestra fbrica necesitamos 138.94 horas al 100% para produ.:T 1.000 vlvulas hidrulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaramos un rendimiento del 75%
~te el primer ao de produccin. Por lo tanto,
::lf.

138.94 horas por 1,000 = 185 horas/l,OOO

75% rendimiento
_.')nde 75% = 0.75
El departamento de comercializacin ha proyectado ventas de 2,500 vlvulas hidrulicas por da.
Cuntas personas necesitaremos para fabricar las vlvulas hidrulicas?
185 horas/1,000 x 2.5 (l,000) = 463 horas/da necesarias.
Dividimos entre ocho horas por empleado por da, lo que da por resultado 58 personas.
La gerencia ser juzgada en funcin de lo bien que cumpla con esta meta. Si se producen menos de
2.500 unidades por da con 58 personas, la gerencia estar por encima del presupuesto y esto no tiene
perdn. Si produce ms de 2,500 unidades por da, se dir que es buena para administrar y ascendern a
los gerentes.
La mayor parte de las empresas fabrican ms de un producto. El problema de cuntas personas contratar es el mismo. Por ejemplo, cuntos obreros necesitaremos para una planta multiproducto?
NM. DE UNIDADES

HORAS REALES

o/o

PRODUCTO

HORAS/1, 000

150

1,000

150.0

70

95

1,500

142.5

85

168

450

2,000

900.0

120

750

NECESARIAS/DA

HORAS AL 100%

REAL

NECESARIAS

214

Total 1, 132 horas

Cada da se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado trabajar ocho horas; por
lo tanto,
1,132 horas
8 horas/empleado

141.5 empleados.

Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra gerencia ser evaluada segn el rendimiento de estos 142 empleados. Sin estndares de tiempo, cuntos empleados contrataramos? Cualquier otro mtodo sera una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estndares de
tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con estndares de tiempo o metas
de produccin inalcanzables.

3. Cunto costar nuestro producto?

Desde que empieza a proyectarse un producto nuevo hay que determinar el costo previsto. Un estudio
de viabilidad mostrar a la alta direccin si una nueva aventura es redituable. Sin costos adecuados y
precisos, los clculos de ganancias no pasaran de ser una invencin.

CAPTULO 3

26

Los costos de los productos estn formados por

PORCENTAJE CARACTER STICO

Mano de obra directa

Costos de Manufactura

50%

Materiales directos

25

Costos generales

17

Ms
Costos de ventas y distribucin
Costo de operacin

50%

Publicidad

15
5

Gastos generales administrativos

70

lngenierfa

Utilidad

100%

El costo de la mano de obra directa es el componente ms difcil de estimar. Los estndares de tiempo deben estar definidos antes de efectuar cualquier adquisicin de equipo o de materiales. Los estndares de tiempo se establecen utilizando estndares de tiempo predeterminados o datos estndares de
planos y esbozos de estaciones de trabajo. Los estndares de tiempo se vacan en un diagrama parecido
al de operaciones que se muestra en la figura 3-1. En la parte inferior derecha de la hoja de operaciones
de la vlvula hidrulica, encontramos las horas requeridas para producir 1,000 unidades:
138.94 hora~ p.or 1,000.u~dades = 163 .46 horas/l,OOO
85% rend1m1ento antic1pado
163.46 horas por 1,000 vlvulas hidrulicas
$15.00 tasa de mano de obra por hora
$2,451.90/1,000 o $2.45 cada uno.
X

El material directo es el que compone el producto terminado y se estima convocando a los proveedores para obtener una cotizacin. Normalmente, el 50% del costo de manufactura (mano de obra directa
ms materiales directos ms gastos generales de fbrica) es costo de material directo. Para nuestro ejemplo, utilizaremos el 50%. En el diagrama de operacin, las materias primas se colocan en la parte superior
de cada lnea. Los componentes comprados se introducen en el ensamble en la estacin de empaque.
Los costos generales de fbrica son todos los gastos que se hacen al operar una fbrica excepto la
mano de obra directa y los materiales directos ya referidos. Los gastos generales de fbrica se calculan
como porcentaje de la mano de obra directa. Este porcentaje se calcula de los costos reales del ao pasado. Todos los costos de manufactura del ao pasado se dividen en tres grupos:
Mano de obra directa
Materiales directos
Gastos generales de fbrica

$1,000,000
3,000,000
2,000,000

Costos totales de la fbrica

$6,000,000

IMPORTANCIA Y USOS DE LO S ESTUDIOS DE: TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

27

La tasa de gastos generales de fbrica del ao pasado es

$l

$2,000,000 costos generales

d
d b d'
= 200% tasa de gastos generales/dlar de mano de obra di,000 ,000 costos e mano e o ra 1recta
recta.

Por lo que cada dlar de costo de mano de obra directa tiene un costo de gastos generales de fbrica
de dos dlares.
Ejemplo: Vlvula hidrulica
Mano de obra directa
Gastos generales
Materiales
Costo total de fbrica
Todos los dems costos
Precio de venta

$ 2.45
$ 4.90
$___l32

$14.70
14. 70
$29.40

de los estndares de tiempo

200% de tasa de gastos generales
informacin de nuestros proveedores
de los cocientes

El costo de mano de obra directa es el ms difcil de calcular de todos los costos que conforman el
precio de venta. Cmo calculara usted el precio de venta sin los estndares de tiempo? Cualquier otra
cosa sera una invencin.
La estimacin de los costos es una parte importante de cualquier programa de administracin industrial y debe tratarse en un curso completo que abarque operaciones, productos y costo de proyectos. Naturalmente, como requisito se necesitara un curso de estudios de tiempos y movimientos.

4. Cundo debemos empezar un trabajo y cunto trabajo podemos hacer con el

equipo y las personas que tenemos? O bien, cmo programamos y cargamos las
mquinas, los centros de trabajo, los departamentos y las plantas?
incluso la planta de manufactura ms sencilla debe saber cundo iniciar una operacin para que los componentes estn listos en la lnea de ensamble. Cuantas ms operaciones haya, ms complicado ser el
programa.
EJEMPLO:

Una planta de maquinado opera al 90%.

TRABAJO
PENDIENTE HORAS/1,000

UNIDADES

HORAS

TRABAJO PENDIENTE

TRABAJO

REQUERIDAS

REQUERIDAS

HORAS ACUMULADAS

PENDIENTE-DAS

5,000

27.8

27.8

1.74

10,000

22.2

50.0

3.12

'11.1
33.3

161 .1

10 07

294.4

18.40

25,000

40,000

El diagrama de Gantt en la figura 3-2 muestra la misma informacin que los datos anteriores. Esta
planta opera una sola mquina 16 horas al da, cinco das a la semana. Hay 294.4 horas de trabajo pendiente a 16 horas por da = 18.4 das de trabajo pendientes. Qu pasa si llega un cliente con un trabajo
y lo quiere en 10 das? Se estima que el trabajo slo necesita 48 horas de tiempo de mquina. Podr usted entregarlo a tiempo? Qu pasar con los otros cuatro trabajos ? Para cundo los ha prometido?

28

CAPTULO 3
D

FIGURA 3-2 Diagrama del

programa de tiempo de una
mquina o de un departamento de trabajo.

e
Tra bajo

IA
2

10

12

14

16

18

20

Nmero de das

Una filosofa de programacin dicta que los departamentos de operacin se comparan con recipientes
de tiempo. El tamao del recipiente es el nmero de horas que cada departamento puede producir en un
da de 24 horas. Por ejemplo,

HORAS EN DOS

RENDIMIENTO

NMERO DE

TURNOS POR DA

HISTRICO DEL

CAPACIDAD

MQUINAS

DISPONIBLES

DEPARTAMENTO

EN HORAS

Cizalladoras

Prensas troqueladoras

32
96

Soldadura

6
4
4

Pintura

85
90
80
75
95
90

86.4
512
48.0
45. 6
72.0

DEPARTAMENTO

Prensas

Lnea de ensamble

64
64
48
80

27.2

Por lo tanto, el programador puede seguir agregando trabajo a cualquier departamento durante cualquier da ha~ta que alcance la capacidad horaria; entonces se sigue al da siguiente.
Sin buenos estndares de tiempo, la gerencia de manufactura tendra que mantener grandes inventarios para no quedarse sin componentes. Los inventarios son un costo elevado en manufactura; as, el conocimiento de los estndares de tiempo reducir las necesidades de inventarios, lo que disminuye el
costo. El control de los inventarios de produccin es un rea de gran importancia en los programas tecnolgicos industriales; por eso, los estudios de tiempos deben ser un requisito.
Insistimos, de qu manera programara usted una planta sin estndares de tiempo? Cualquier otra cosa sera una invencin.

S. Determinar el balanceo de la lnea de ensamble, decidir la velocidad de las

bandas transportadoras, cargar las celdas de trabajo con la cantidad de trabajo
correcta y equilibrar las celdas de trabajo
El objetivo del balanceo de la lnea de ensamble es dar a cada operador lo que ms se acerque a una misma cantidad de trabajo. El balanceo de las celdas de trabajo tiene el mismo propsito. No sirve de nada
que una persona o una celda tengan la capacidad de adelantarse al resto de la planta en 25%, ya que el
siguiente operario no puede producir ms de lo que reciba o lo que se pueda emplear en las operaciones
subsecuentes. Si un trabajador tiene tiempo adicional, se le deber parte del trabajo de una estacin ms
ocupada.
El balanceo de las lneas de ensamble o de la carga de los centros de trabajo slo se consigue dividiendo el trabajo en las tareas que necesitan ejecutarse y volvindolas a reunir en tareas o celdas con una du-

29

MPORTANC IA Y USOS DE LOS E:STUDIOS DE: TIEM POS Y MOVIMIENTOS

racin de tiempo similar. Siempre habr una estacin o una celda que tenga ms trabajo que las otras y
que entonces se define como la estacin de carga de 100%, es decir, la estacin del cuello de botella, que
es la que limita el flujo de produccin de toda la planta. Si queremos mejorar la lnea de ensamble (reducir el costo unitario), no~ concentraremos en mejorar la estacin del 100%. Si reducimos la estacin del
ejemplo anterior en 1%, ahon-aremos ese porcentaje con cada persona de la lnea, porque ahora todos irn
lo/o ms aprisa. Podemos seguir reduciendo la estacin del 100% original hasta que otra estacin de trabajo se convie1ta en la estacin del 100% (la estacin ms ocupada). Entonces, para reducir los costos
nuestra atencin pasar a esta nueva e:-.tacin. Si tenemos 200 personas en una lnea de ensamble y slo
una estacin del 100%, podemos ahon-ar el equivalente de dos personas reduciendo esta estacin en
slo el 1%. Nos valemos de este factor para justificar el desembolso de grandes sumas de dinero en hacer cambios pequeos (el balanceo de las lneas de ensamble se analizar con detalle en el captulo 15).
EJEMPLO: Balanceo de las lneas de ensamble.

OPERADOR
NMERO

DESCRIPCIN

TIEMPO ESTNDAR

PIEZAS

HORAS

DE LA OPERACIN

EN MINUTOS

DE CARGA

POR HORA

POR PIEZA

1
2

Ensamblar 4, 5, 6

Ensamblar 7, 8, 9

Ensamblar 1O, 11, 12

Ensamblar 1, 2, 3

.250
.300

100

.275
.225

92
75

84

200
200
200
200
Horas totales

.005
.005
.005
.005
.020b

~La estacin de trabajo ms ocupada de esta lfnea es la nmero dos, con .300 minutos de trabajo Fn cuanto identificamos cul es lo ms ocupada, la sealamos

como la estacin del 100%, y resaltando este estndar y la carga del 100%, comunicamos que solamente este estndar es el importante Aun rnnndo trilbaJaran
ms ap11sa, todas las estaciones de trab.ijo estn limitadas a 200 piezas por hora, ya que la estacin dos limita el caudal de toda la linea de ensamble

"0.20 son las horas totales requeridas para ensamblar una unidad terminada. Sr las multiplicamos por la tasa laboral de ensamble promedio, tendremos el costo de
ma110 de obra total de ensamble. Cuanto menores sean las horas totales, mejor ser el balanceo de la linea.

Vase en la figura 3-3 un ejemplo de disposicin de una lnea de ensamble balanceada.

El balanceo de la lnea de ensamble incluye una banda transportadora de algn tipo. La pregunta es:
A qu velocidad deber moverse la banda transportadora? La velocidad de la banda transportadora se
mide en pies por minuto. Si conocemos la distancia entre unidades dentro de la lnea de ensamble, el tamao de ste y el nmero de unidades requeridas por minuto, podremos deteffl1inar la velocidad de la
banda para obtener un rendimiento del 100%.
Por ejemplo, una lnea de ensamble de rejilla para gas y carbn vegetal tiene un tiempo takf de 0.225
minutos por unidad ensamblada. El espacio entre centros de las cajas sobre la banda es de 30 pulgadas
(2 ! ft)
1 minuto
0.225 minutos por rejilla

- - - - - - - - - - = 4.444 rejillas por minuto.

2
Como ya dijimos, takt (palabra alemana que significa ritmo de planta y que tambin se conoce como valor R) es el tiempo de produccin en minutos disponibles dividido etllre el ritmo de la lnea en piezas por da. Por ejemplo, si nuestro departamento de comercializacin dijo que podra vender 2,000 unidades por da y disponemos de 480 minutos por tumo, menos 30 minutos para
paradas y limpieza, entonces tenemos un tiempo takt de 450/2,000 = 0.225 minutos. Esto significa que todas las mquinas, o las
operaciones de la planta, necesitan producir un componente cada 0.225 minutos. En caso de no hacerlo, no podremos producir
las 2,000 unidades. Si una de las mquinas no lo puede hacer, necesitaremos dos mquinas, y as sucesivamente.

CAPTULO 3

30
f1GURA 3-3 Disposicin fsica de
la lnea de ensamble balanceada.

liJ~l 31 4 1~1 6 l l'&liEJ~G

1

Las 4.444 rejillas por minuto x 2.5 pies por rejilla = 11.11 pies por minuto + una tolerancia de 10%
por fatiga y retrasos de tiempo del personal= 12.22 pies por minuto. Sin agregar la tolerancia de regreso a la velocidad, jams lograramos un rendimiento del 100% (en el captulo 9 se hace un anlisis mucho ms detallado de las tolerancias).
Sin los estndares de tiempo de qu otra manera dividiramos en forma equitativa y justa la carga de
trabajo? Cualquier otro procedimiento sera una invencin.
El balanceo de las lneas se analiza en detalle en el captulo 15.

6. Cmo medimos la productividad?

La productividad es una medida de los resultados divididos entre las entradas. Si hablamos de productividad de mano de obra, entonces estamos desarrollando un nmero de unidades de produccin por hora
trabajada.
EJEMPLO:

Presente =

.d d
h
b d
Resultados= 1,000 unidades/da = 1,000
- - = 2.5 um a es por ora tra Ja a
entrada = 50 personas @ 8 horas/da = 400

. d
Mejora a=

Resultados = 2,000 unidades/da

= 2,000
.d d
h
b d
- - = 5 .0 um a es por ora tra aja as
Entradas = 50 personas @ 8 horas/da - 400

Es decir, un incremento del 100% en la productividad (una duplicacin de la produccin).

Tambin podramos incrementar la productividad manteniendo los resultados constantes y reduciendo el nmero de personas.
.
Resultados mejorados=

1 000 unidades/da
= 1,000
.
.
- - = 3.125 umdades por hora trabajada
'
40 personas @ 8 horas/da = 320

Estos ejemplos funcionan para plantas o toda una industria, pues para los individuos utilizamos
Horas ganadas = % de rendimiento
Horas reales
Las horas ganadas son las horas de trabajo ganadas por el operador de acuerdo con el estndar de trabajo y el nmero de piezas que produce. Por ejemplo, si un operador produjo en ocho horas 1,000 unidades en un trabajo con un estndar de tiempo de 100 piezas por hora, tendramos lo siguiente:

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

A . H oras gana das =

31

1,000 piezas producidas

h
= 10 oras.
100 piezas por hora

B. Horas reales = 8 horas

Las horas reales son el tiempo real que el operario dedica al trabajo (tambin se conocen como horas reloj).
m d
d. . t
Horas ganadas = 1O = 125 m
w.
C . w e ren IIIllen o =
Horas reales = 8
Los ingenieros industriales mejorarn la productividad al informar sobre los rendimientos de todas las
operaciones, operadores, supervisores y gerentes de produccin todos los das de todas las semanas,
los meses y los aos. Los informes de rendimiento se basan en las tarjetas diarias de tiempo llenadas
por los operadores y extendidas por el sistema computarizado de control de rendimiento. Este sistema
es tema del captulo 12 y comprende:
l. El establecimiento de metas (establecimiento de estndares de tiempo).

2. La comparacin de los rendimientos reales con las metas.

3. El rastreo de los resultados (grficas).
4. El informe de variaciones superiores a los lmites aceptables.
5. Toma de acciones correctivas para eliminar las causas de malos rendimientos.
Todas las funciones citadas deben estar instaladas para que funcione el sistema de control de rendimiento. Este sistema de control mejorar el rendimiento en un promedio de 42% sobre un rendimiento sin sistema. En general, las empresas sin sistemas de control de rendimiento suelen operar a un estndar del 60%.
Las que cuenten con sistemas de control promediarn un rendimiento del 85%. Esto se logra mediante:
1. Identificacin y supresin del tiempo improductivo.
2. Identificacin y reparacin del equipo sin mantenimiento.
3. Identificacin y eliminacin de las causas de tiempos perdidos.
4. Planeacin del siguiente trabajo.
Los sistemas de control de rendimiento sacan los problemas a la luz del da y los resuelven. En las
plantas que no tienen estndares, los empleados saben que nadie se preocupa de cunto producen. La
reaccin por parte de la gerencia a los problemas dice ms que sus palabras. Si no hay estndares, cmo
saben los supervisores quin est produciendo y quin no? Cmo se entera la gerencia de la magnitud de
problemas como los tiempos perdidos por falta de mantenimiento, materiales, instruccin, sistema de herramientas, servicios, etc., si no se le informa sobre tiempos perdidos?
En el captulo 12 presentaremos el sistema de control de rendimiento.

7. Cmo podemos remunerar a nuestro personal por un rendimiento

de excelencia?
Todo gerente de manufactura quisiera poder premiar a los empleados excelentes. Todo supervisor sabe
con quin cuenta para terminar el trabajo. Con todo, slo alrededor del 25% de los empleados de pro-

32

CAPTULO 3

duccin tiene la oportunidad de un aumento de sueldo por un resultado mejor. Un estudio de 400 plantas hecho en 1980 por el asesor de ingeniera industrial Mitchell Fein encontr que cuando a los empleados se les paga mediante sistemas de incentivos, su rendimiento mejora 41 % sobre los planes de trabajo
medidos y 65% cuando no hay estndares ni un sistema de control de rendimiento.
Etapa I

Plantas sin estndares operan con un rendimiento del 60%.

Etapa 11

Plantas con estndares y un sistema de control de rendimiento operan con un rendimiento

del 85%.

Etapa III

Plantas con sistemas de incentivos operan con un rendimiento del 120%.

Una empresa pequea de 100 empleados podra ahorrar aproximadamente 820,000 dlares al ao
($20,000/ao x 100 x 41 %) de costos de mano de obra al pasar de estndares a sistemas de incentivos.
Por su parte, los empleados se llevarn a la casa una paga 20% superior.
Un estudio de la National Science Fundation encontr que cuando la paga de los trabajadores estaba
ligada a sus esfuerzos,
1. Mejoraba la productividad.
2. Se reducan los costos.
3. Se incrementaba la paga de los trabajadores.
4. Mejoraba la moral de los trabajadores.
Todos ganan con los sistemas de incentivos. Qu espera la gerencia? En el captulo 13 se analizan
los sistemas de incentivo de grupos e individuos.

8. Cmo podemos seleccionar el mejor mtodo o evaluar las ideas de reduccin

de costos?
Una regla bsica de la gerencia de manufactura es que todos los gastos deben tener una justificacin en
costos. Segundo, una regla bsica de la vida es que todo cambia. Debemos seguir mejorando o nos volveremos obsoletos. Para justificar todos los gastos, deben calcularse los ahorros. Esto se conoce como el
rendimiento. El costo de efectuar el cambio tambin se calcula: se conoce como la inversin. Cuando
el rendimiynto se divide entre la inversin, la relacin resultante indica la conveniencia del proyecto. La
relacin se conoce como el rendimiento sobre la inversin, o ROI (por sus siglas en ingls). Para tener
un mtodo uniforme de evaluar el ROI se toman los ahorros anuales; por lo tanto, todos los porcentajes
son anuales.
EJEMPLO: Hemos elaborado el producto A durante varios aos y queremos seguir varios aos ms
con ventas anuales de 50,000 unidades, es decir 2,000 unidades por da. El mtodo actual requiere un tiempo estndar de 2.0 minutos por unidad; o 30 piezas por hora. A este ritmo, se necesitan 33.33 horas para fabricar 1,000 unidades. Toda la produccin se efecta en el tumo del da.

A. Mtodos y costos actuales Con una tasa laboral de 1O dlares por hora, el costo por mano de
obra ser de 333.30 dlares para producir 1,000 unidades. El costo de 500,000 unidades por ao ser
de 166,650.00 dlares de mano de obra directa.

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

33

l,OOO piezas
= 33 .33 horas/1 ,000 umd ad es
30 piezas por hora

B. Nuevo mtodo y costo Tenemos la idea de reducir los costos. Si adquirimos este nuevo dispositivo para una mquina que cuesta 1,000 dlares, el nuevo estndar de tiempo se reducir a l.5 minutos por unidad. Nos convendr hacer esta inversin?
Primero, cuntos dispositivos tendremos que adquirir para producir 500,000 unidades por ao?
500,000 unidades/ao
250 das/ao

2,000 unidades/da

480
minutos/tumo
-50
minutos/tiempos perdidos por tumo
430
minutos/tumo @ 100%
@80% eficiencia esperada
~ minutos efectivos disponibles para producir 2,000 unidades por turno
344 minutos
2,000 unidades

0.172 minutos/unidad

Para producir 2,000 unidades por tumo, necesitamos una pieza cada 0.172 minutos
, .
1.50 minutos/ciclo
, .
=
= 8.7 maqumas
e anti.dad de maqumas
0. l 72 minutos/unidad

(9

Adquiriremos nueve dispositivos a 1,000 dlares cada uno. Nuestra inversin ser de 9,000 dlares
$ 1,000).
Segundo, cunto ser nuestro costo de mano de obra?

.
60 minutos/hora
.
.
= 40 partes/hora, es decir, 25 horas/1,000
piezas por hora=
1.5 mmutos/parte
25 horas/1.000 x $10.00/hora tasa laboral = $250/1,000.
500,000 unidades costarn 500 x 250 = $125,000.
Los nuevos costos por mano de obra sern de 125.000 dlares al ao.

C. Ahorro: dlares de mano de obra directa

Mtodo anterior
Mtodo nuevo
Ahorro

$166,650 por ao.

$125 000 por ao.
$41,650 por ao.

Rendimiento (ahorro) $41,650/ao =

%
463
Inversin (costo) 9,000
ROl=463%
463 % = 0.216 aos para recuperar, es decir, 2.59 meses.

34

CAPTULO 3

D. Rendimiento sobre la inversin Esta inversin se paga sola en menos de tres meses. Si fuera
el gerente aprobara esta inversin? Naturalmente que usted lo hara, y tambin quienquiera que fuera.
Los programas de reduccin de costos son importantes para el bienestar de una empresa y la paz espiritual del departamento de ingeniera industrial. Un departamento que muestra un ahorro anual de
100,000 dlares por empleado no tiene que preocuparse por despidos o por ser eliminado. Un programa
de reduccin de costos documentado correctamente actualizar todos los estndares de tiempo en cuanto se cambien los mtodos. Cada estndar afectado debe ser modificado de inmediato.
Los clculos de reduccin de costos pueden ser un poco ms complicados que en nuestro ejemplo, ya
que no tuvimos en cuenta:
l. Impuestos.

2. Depreciacin.
3. Valor en el tiempo del dinero.
4. Maquinaria excedente a cambio.
5. Valor de desperdicio.

9. Cmo se evalan las nuevas compras de equipo para justificar su desembolso?

La respuesta es la misma que en la pregunta 8: cada mquina nueva es una reduccin de costos. Ninguna otra razn es aceptable.

1O. Cmo elaboramos un presupuesto de personal?

Esta pregunta fue contestada en el punto 2, cuando determinamos el nmero de personas que haba que
contratar. El presupuesto es una de las herramientas ms importantes de la gerencia y uno debe comprenderlo completamente para convertirse en un gerente eficaz. Se dice que usted se convierte en gerente
cuando se hace responsable de un presupuesto; y que se convierte en gerente digno de ascender cuando
al final del ao termina por debajo de su presupuesto. Preparar presupuestos es una parte del proceso de
estimacin de costos. La mano de obra es slo una parte, pero es de las ms difciles de estimar y controlar. Cmo lo haramos sin estndares de tiempo? Sera una conjetura muy costosa.
Cmo pueden los gerentes ponerse a inventar en decisiones de tanta importancia como las que se necesitaron en este captulo? Muchos gerentes de manufactura no han recibido ninguna capacitacin formal para la toma de estas decisiones. Ser su trabajo mostrarles la forma cientfica de administrar sus
operaciones.

PREGUNTAS
l. Para qu sirven los estndares de tiempo?

2. Cul es la definicin de estndares de tiempo?

3. Cules son las tres cifras que forman un estndar de tiempo?
4. Qu es la productividad? Cmo se mide la productividad de los individuos?

1PORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

35

5. ,Cules son los tres niveles bsicos de la productividad?

6. Cuntas mquinas deber adquirir y cuntas personas contr<1tar si necesita 3,000 unidades poi turno en una planta al 75% de eficiencia, que tiene el 10% e.le tiempos perdidos? El estndar de tiempo de mquinas es de 0.284 minutos. Cunto costar producir una unidad si el operador g<1na 15
dlares por hora? Cuntas unidades se pueden producir por turno? Cul es el tiempo takt?
7. Defina el tiempo takt.
8. Calcule las piezas por hora y las horas por unidad para los siguientes:

TIEMPO ESTNDAR
EN MINUTOS

.300
2.000
450
.050

HORAS
PIEZAS POR HORA

POR PIEZA

CAPTULO 4

Tcnicas para los estudios

de tiempos

E1 estudio de tiempos y movimientos es el estudio de tcnicas. Los gerentes de manufactura buscan estas tcnicas al contratar a un experto para que se encargue tanto de la ingeniera de manufactura como
de la industrial. Las tcnicas de los estudios de tiempos y movimientos son herramientas para mejorar
las operaciones de las reas que nos interesan. Estas herramientas funcionan en todos los mbitos de la
actividad humana; as, cuanto ms tcnicas (herramientas) conozca un empleado, tanto ms valioso ser
para su empresa. Aprenda las tcnicas para el estudio de los tiempos y movimientos y siempre tendr
trabajo.
Los captulos 4 y 5 ofrecen una introduccin general. Por lo comn, primero se hacen los estudios de
movimientos a fin de establecer un mtodo sobre el cual basar el estndar de tiempo. Cuando se introduce un producto nuevo es necesario disear estaciones de trabajo (resultado de los estudios de movimientos) antes de establecer un estndar de tiempo; por su parte, ste conviene a un conjunto de
movimientos, de modo que si el mtodo se modifica, el estndar tendr que alterarse para que refleje el
cambio en los movimientos. En los captulos 5 a 8 se expondrn por completo las tcnicas del estudio
de movimientos, y en los captulos 8 a 12 las del estudio de tiempos. El captulo 8 trata a la vez los estudios de tiempos y de movimientos.
Los estudios de tiempos abarcan una amplia diversidad de situaciones. Antes de construir la planta
hay que disear al mismo tiempo un trabajo, construir estaciones de trabajo y mquinas y fijar un estndar de tiempo. En esta situacin, las tcnicas que se utilizaran para el establecimiento del estndar de
tiempo seran el PTSS (sistema de estndares de tiempo predeterminados) o los datos estndares. Una
vez que se haya operado una mquina o una estacin de trabajo durante cierto tiempo, se recurre a la
tcnica del cronmetro. Algunos trabajos se llevan a cabo una o dos veces a la semana, en tanto que
otros se repiten miles de veces cada da. Algunos trabajos son muy rpidos, en tanto que otros tardan horas. Qu tcnicas utilizaremos? El trabajo del ingeniero y tcnico industrial es seleccionar la tcnica correcta para cada situacin y aplicarla adecuadamente.

36

fCNICAS PARA LOS ESTlJDIOS DE TIEMPOS

37

TCNICAS DE LOS ESTNDARES DE TIEMPO

En este libro se estudian cinco tcnicas para el desarrollo de los estndares de tiempo:
l. Sistemas de estndares de tiempo predetenninados.
2. Estudio de tiempos con cronmetro.
3. Muestreo del trabajo.
4. Datos estndares.
5. Estndares de tiempo de opinin experta y de datos histricos.
En este captulo se presenta una breve descripcin de estas tcnicas. Profundizaremos en cada una en
su captulo correspondiente.

Sistemas de estndares de tiempo predeterm inados

Cuando durante la fase de planeacin de un programa de desarrollo de un producto nuevo se requiere un
estndar de tiempo, se utiliza la tcnica PTSS. En esta etapa slo hay informacin vaga y el tcnico debe imaginar lo que se necesita en lo que se refiere a herramientas, equipo y mtodos de trabajo. El tcnico disear una estacin de trabajo para cada uno de los pasos del plan de manufactura del producto
nuevo: disear cada estacin de trabajo, establecer un patrn de movimientos, medir cada movimiento y le asignar un valor de tiempo; el total de estos valores ser el estndar de tiempo, el cual servir
para detenninar el equipo, el espacio y las necesidades del personal para el nuevo producto, as como su
precio de venta.
Frank y Lillian Gilbreth formularon la filosofa bsica de los sistemas de tiempos y movimientos predeterminados. Dividieron el trabajo en 17 elementos:
l. Transportar vaco.
2. Buscar.

" Sel,eccionar.

.J.

4. Tomar.

5. Transportar cargado.
6. Preubicar.

7. Colocar.

8. Ensamblar.
9. Desensamblar.

10. Soltar la carga.

11. Usar.
12. Sujetar.

CAPTULO 4

38
13. Inspeccionar.
14. Retraso evitable.
15. Retraso inevitable.
16. Planear.
17. Descansar para recuperarse de la fatiga.

Estos 17 elementos de trabajo, como dijimos en el captulo 2, se conocen como therbligs. Cada therblig se redujo a una tabla de tiempo; cuando se totalizan, se determina un estndar de tiempo para este
conjunto de movimientos.
La medicin del tiempo de los mtodos (MTM) 1 y los factores de trabajo, son dos sistemas de tiempos predeterminados populares inspirados en el trabajo de los Gilbreth.
La MTM, desarrollada por Maynard, Stegemarten y Schwab en 1948, es probablemente el sistema de
tiempo predeterminado ms conocido en uso hoy da. La MTM-1 tiene 1O elementos de micromovimientos. A cada elemento se le asigna cierto nmero de unidades de medicin del tiempo (TMU, por sus siglas en ingls) que se valan en 0.00001 horas (100 milsimas de una hora). Una hora es igual a 100,000
TMU; un minuto es igual a 1.667 TMU. Los elementos de MTM son muy similares al PTSS, pero ste
se calcula en 0.001 minuto~. es decir, en milsimas de un minuto.
MTM-2 y MTM-3 son sistemas ms rpidos, pero menos precisos. La MTM-1 requiere 350 veces el
tiempo del ciclo para analizar el trabajo; la MTM-2 toma 150 veces y la MTM-3 slo 50 (Magnusson,
1972). La precisin de la MTM-1 est dentw de ms o menos el 7%; la de MTM-3, de ms o menos el
20%.
Hay datos ms recientes sobre la MTM, basados en computadora. H. B. Maynard and Company
Inc. tiene una tcnica avanzada conocida como MOST (Maynard Operational Sequence Technique).
MOST tiene cuatro veces la velocidad de la MTM-3 (Kjell B. Zandin, 1980).
La asociacin MTM e individuos calificados en todo el mundo conducen programas de capacitacin
de hasta dos semanas. A los graduados de estos programas se les otorga la tarjeta azul MTM, que es un
reconocimiento del nivel profesional de competencia en el diseo de trabajos y en el establecimiento de
estndares de tiempo. La capacitacin en MTM le servir para su carrera, pero por el tiempo requerido
para tomar el curso, las cuotas de inscripcin y los gastos temporales de manutencin, tal vez el estudiante promedio tenga que esperar hasta que lo contrate una empresa que utilice el sistema.
El PTSS fue elaborado a partir de la MTM y de otros sistemas de tiempos predeterminados con la finalidad expresa de ensear un sistema en unas cuantas horas. El PTSS es un sistema simplificado. Es
bueno, pero sera deseable mayor capacitacin. Si usted entiende los principios del PTSS, ya tiene una
ventaja si quiere aprender otro sistema.
La figura 4-1 muestra un ejemplo de un PTSS. En este libro, el PTSS es la primera tcnica de estudios de tiempo y la ltima en los captulos de mtodos (captulo 8), ya que se trata a la vez de una tcnica de mtodos y de estudio de tiempos.

Estudio de tiempos con cronmetro

El estudio de tiempos con cronmetro es el mtodo en el que piensan la mayora de los empleados de
manufactura cuando hablan de estndares de tiempo. Frederick W. Taylor empez, alrededor de 1880, a
1

M1M se refiere a todos los sistemas, MTM-1, MTM-2, MTM-3, y MTM-4.

39

TCNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS

FRED

IV/

r r r.lf,,

1
1" i 111\
YA ,\( JI....,TA

ANLISIS DE.ESTNDARtS OETIEMPO

PRFDFTERMINAIJOI

NUM. DE OPERACIUN 25 l NUM. DE PAR"[[~ DESCRIPCIN DE

~5R ~~\~GiN~BQ!NDU~~~:

_L

lA PtRAC1N

: DlsPOSICIN

FSicA .

ESCALA.=

---

En~amblar y atornillar dos b_ri-da_sa_Ic_ue_rp_o--~-~

DESCRKN-MANDizQJ1rnoA FREC.-~ ll:MP0~1~ FR~s_ DEscR1PcitiNMANODERE~i:

~quieQJ:e_cueroo

R3D

18

M30

i---Tu!!@_r

G2
M30

6
18
2

RL
R30
G2

t-Mover a dispositivo

En disQQsitivo

AP1

-~

f--

Aun_ladocump!eto _

__.__

_,

- 5olf!...
A ffii!lQ_~zquierd<!
~Tomar cuemn en mano 1z'"'u1e da
Endisnositivo

49

AJ

.049

Tomar v ensamblar mnsula

R12
G2
M12

laualaue mano derecha

AP2

A mnsula de mano derecha

9
6

R12

'l.

"/',

Tomar mnsula

9
10

M12

Acuerno

AP2

Sobre el cueroo

RL

A mnsula de mano derecha

RL
.049

49

Tomar ensamblar cuatro n~ nos-A etar a mano

RB
7
Gl

9
9

MB
AP1
G4

7
40

5F

lual uemanoizauierda

1D

--

A oernos

RB
G3
MB
AP 1
G4
SF

10

81

uu

..

4l

.b>
9
Al
1

""'~"'"

FIGURA

11

"
"'

'"

CDSTD
HORAS POR UNIDAD

DLARES POR HORA

_s_.so__

DLARES PDR UNIDAD~

']~

Tomarnernos
Adisnositivri
En cuerno
Girar 10veces
Anretar
3v 4 oernos

: : :

~2:

.
.162

TIEMPO NORMAL TffiAL

EN MlNUlOS POR UNIDAD

260

+ 10% TOLERANCIA

026

...

~.

: ri2 .

. s: u: . : : :

.
~o .

12 .

.
: . . ~o . : .

. WL

o .
W, :
R.fl.

.2~

TIEMPO ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD

G3 . ,

~62

~
02

.00 4 7 7

PIEZAS POR HORA

209

4-1 Ejemplo del PTSS .

BSQUEDA DE L'N MTODO \lEJOR ELIMINAR-COMBINAR-CAMBIAR SECUENCIA- SIMPLIFICAR

Ejem plo del lado B del PTSS.

usar el cronmetro para estudiar el trabajo. Debido a su larga trayectoria, esta tcnica est incluida en
muchos contratos sindicales con empresas manufactureras.
Los estudios de tiempos se definen como el proceso de determinar el tiempo que requiere un operador diestro y bien capacitado, trabajando a un ritmo normal, para hacer una tarea especfica. Se pueden
utilizar varios tipos de cronmetros:
l. De tapa: en centsimas de minuto.

2. Continuo: en centsimas de minuto.

3. Tres cronmetros: cronmetros continuos.
4. Digital: en milsimas de minuto.
5. TMU (unidad de medida del tiempo): en cienmilsimas de hora.
6. Computadora: en milsimas de minuto.
Todos, excepto el cronmetro TMU (que lee horas decimales), leen minutos decimales. Los cronmetros digitales y la computadora son mucho ms precisos y tienen funciones de memoria que mejoran su
precisin.
Dada su importancia tradicional, casi el 25% de este libro est dedicado a las tcnicas de estudios de
tiempos con cronmetro.

40

CAPTULO 4

FRED MEYERS YASOCIADOS

DESCRIPCIN DE LA OPERACIl'JJ

N~~~~-~~f~RTE

NM.

HOJA DE TRABAJO DE ESTUDIOS DE TIEMPOS

~CON REGRESO
CONTINUO

ENSAMBLAR PARTES 2 & 4, ATORNILLAR A MAQUINA Y FIJAR INSPECCIONAR

NM
D~ 2f~RACIN DIBUJO
11:;r;n_nor;n

NOM. ~ERlfN~tQUINA NMERO DE

5t MQUINA

CALIDADACEPTADA7

~SE VERIFIC LA

DEPARTAMENTO HERRAMIENTA M61 ALIMEN. YVEL.

SEGURIDAD?
NINGUNA
NOM. DEL OPERADOR MESES EN EL PUEST
~ AJUSTE CORRECTO
Nl'IMFRn
ENSAMBLE
MEYERS
5
CICLO DE LA MQUINA .030 NOTAS: DE MAQUINA?
DESCRIPCIN DE LA PIEZA
ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES
HORA 8:30AM.
ENSAMBLE DE SUELA DE PALO DE GOLF- MADERA Y ACERO
TIEMPO
TIEMKI
TIEMKI
!_ MS ALTO
LECTURAS
PROM E %
#DE
R rlJRMAL FRECUENCIA rlJRM'J. RANGO X
DESCRIPCIN DE ELEMENTO
1
2
3
4
b
/
8
1u (.)
DIO
UNITMIO
V
ELEMENTO
R 9 41 71 1.07 38 77 2.08 48 77 3.07
1
ENSAMBLE
.084 90 .076
.076 .03
E .09 .09 .09 (15 .08 .08 .10 .07 .08 .08
79
13
15
46
43
82
14
53
82
93
R
2
COLOCAR
.057 100 .057
.057 .03 .53
TORNILLO
E 06 05 08 06 05 05 06 05 05 1 ( 1o)
R 28 59 94 27 66 95 28 66 96 4J5
.136 110 .150
.150 .02
3
PRENSAR
E 13 13 15 14 f 23) 13 14 13 14 13
R 32 62 g7 30 69 98 4.1 69 99 4.09
0
4
INSPECCIONAR E .04 .03 -.02 .03 .03 .03 .13 .03 .03 .03
031 100 .031
.031 .01
R
3.83
CARGAR
5
.76 125 .950
.095 E
.76
TORNILLOS
R
E
*2
*3
*1
R
E
R
E
#
!_
NOT~: LA CARGA DE TORNILLOS
ELEMENTOS EXTRAOS
CICLOS
MINUTOS TOTALES NORMALES
.409
POOR A MEJORARSE PARA
X.1
2
.041
TOLERANCIA+
10%
ELIMINAR .095 MINUTOS
* 1.23 PIEZA TRABADA
.2
7
MINUTOS ESTNDAR-- 4SO
.3
lS
*2.13 SE INTENT RETRABAJAR PIEZA
.409
AHORRO
HORAS POR UNIDAD
. oo7 so
.4
27
.007SO
.09S
---133--* 3.1 O REINICIO A PARTIR DE CARGAR TORNILLOS
UNIDADES
POR
HORA
-.OOS7S
~
48
.00175 hrs.lunidad
+.031
INGENIERO Fred Meyers
X $10.00/hr.
FECHA: l.Q/l.Q/lQ 345
.7
83
REVERSO
.0175
$/unidad
.8
108 Al
.00575 horas
500 000/r.
.9
138 DISPOSICIN FISICA DE LA ES"V\CIN DETRABAIO
APROBADO POR Fred Meyers FECHA: l.Q/l.Qi)Q 174 piezas/hora
!18,750
1.0
169 ESBOZO DEL PRODUCTO

'

~"'

I~

/{
/{

IX

y
y,

/g

Vs
lYi

X,

1/
1/
1/
u

FIGURA

/
/
/

4-2 Ejemplos de estudios de tiempos: forma continua.

En este libro se tratan dos procedimientos diferentes de estudios de tiempo:

l. Estudio continuo de tiempo (la figura 4-2 se emplea en trabajos de corta duracin).

2. Estudio de tiempo de ciclo largo (vase la figura 4-3).

Los estudios de tiempo del ciclo largo se realizan ya sea en trabajos muy largos (3 1 minutos o ms)
o estudios de ocho horas, o bien para trabajos donde los elementos a menudo se llevan a cabo fuera de
secuencia.
El estudio de tiempo de ocho horas sirve para determinar qu es lo que causa el mal desempeo de
una operacin. La figura 4-4 muestra un anlisis de la causa de que se detuviera una lnea de enlatado
de un litro. Cada uno de los renglones del anlisis representa una hora. Cada rengln se divide en 60 partes (de un minuto cada uno). Una X en la marca de los cinco minutos significa que la mquina estuvo
parada durante cinco minutos. La cifra por encima de Ja X indica Ja razn de Ja parada. Al final del estudio, el anlisis muestra cuntas veces se par la mquina por cada una de las razones y el tiempo perdido total por dicha razn. Este tiempo perdido total se puede convertir con facilidad en dlares totales,
con lo que tendremos una indicacin de cunto dinero podemos gastar en resolver Jos problemas.

41

-:CNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS

FRED MEYERS YASOCIADOS

HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO

DE TIEMPO DE CICLO LARGO

DESCRIPCIN DE lA OPERACIN: Cuatro personas (car~ador, mquina,

cartones, descarqador) Erilatado automtico de la lnea e cuartos de qaln
#1 - - 300 LATAS/Minuto
MQUINA, HERRAMIENTAS, DISPOSITIVOS:
MATERIAL: Aceite para motor de cualquier viscosidad
LECFINAL TIEMPO
% TIEMPO
DESCRIPCIN DEL ELEMENTO
DEL CRON- DEL ELER NORMAL
Inici 7:00 AM termin 3:30 PM
MENTO
Wf!RO

NM. DE PARTE Ouart line

NM. DE OPERACIN---1inL_
FECHA/HORA
10/10/xx
POR EL ING. IND.
Me~~r
ELEMENTO
1

Arranque de turno - Sin produccin

Operacin

Parada - al operador se le olvid algo

Operacin

7:05

5.0

100

5.0

100

1.0

7:06

1.0

7:07 1/2

1 112

7:14

6 1/2

7: 16 112

2 112

7:19

2 1/2

100

2.5

7:20 1/2

1 112

70

1.05

o --100

65

o ---

No hay tapas

Operacin

Verificar temperatura

Operacin

24

3 112

100

Caja trabada en formador

25

110

1.1

28 1/4

3 1/4

100

3.25

10

Operacin

3.5

11

Lata defectuosa

29

3/4

120

.9

12

Traba en entarimador Tarima defectuosa

31

110

2.2

13

Operacin

33

100

14

Caja defectuosa en formador

7:33 1/2

112

130

15

Operacin

7:41

7 1/2

100

65
7.5

16

Caja defectuosa en formador

7:41 112

112

140

.7

17

Operacin

7:51

9 1/2

100

9.5

18

Caja defectuosa en formador

7:54

120

3.6

7:56

100

2.0

8:00 1/2

4 1/2

19

Operacin

20

No hay tapas en la mquina

FIGURA 4-3 Ejemplo de estudio

de t iempo: hoja de trabajo de un
estudio de tiempo de ciclo largo.
Pgina 1 de 8.

o ---

Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo es el mismo proceso cientfico que se sigue en las mediciones de audiencia Nielsen, los sondeos Gallup, las encuestas de opinin y las estadsticas federales de desempleo. Observamos
a las personas durante su trabajo y llegamos a conclusiones. Cua lquiera que haya trabajado alguna vez
con otra persona ha llevado a cabo un muestreo del trabajo: tiene una opinin de cunto se empea Ja
otra persona:
l. "Todas las veces que lo veo est trabajando"; o

2. "Nunca est trabajando"; o bien

3. Algo intermedio.
Los supervisores, al hacer un muestreo informal del trabajo, se forman continuamente una opinin sobre los empleados.

42

CAP[TULO 4
FIGURA

ANLISIS DEL TIEMPO PERDIDO EN LA LNEA DE CUARTOS DE GALN

MIERCLES 7/16/99 ~O DIURNO
CDIGO DE CAUSAS *

HORAS

7AM

12

10

3 8 3

6 13 4

13 3

13

2 10

~1111:Kl111~ 111 11:Kl111M111~ 111111 ~I ~1111~~ 11111111M11111111

L

14

11AM

9 10

111~11~ 1 111 ~1~1~~1~~~111M11 f*/11111~1 ~

2

10AM

1111 ~11W1M11 111111~1111111111111111~ 1111~1111111

2

9AM

Anlisi~

~ ~I 1 11 1 1 k11 1 P11 1M1 1 I~~ 1 ~I 1 1 1 1 1 1 ~I 1 1 1 1 1 1 1 1 ~

2

8AM

4-4

grfico de un estu
dio de tiempo de
ocho horas.

A.

CAMBIO

A&~TE 1

2 13

11111111~1i>?l~~1111111111M1111~111~11~ M 1M 1
2

10

MFcir~DIA rDfl 1W~ 1 1 1 1 M1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ 1 1 1 1 1 1~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

10

1PM

K?rl1

10

13 10

10

3
r

11 1 1 1 1 1 1
8 8

10

~1 1
8

~ 1 1 1 1 1 1 1 1 11 111 1111 1 11 1 1 1 1 1 1 11 ~k<! 111fA 1 11 1 1 1 1 1 1 1 I~ l~I ~I 1 f>A

812

3 PM

2 & 10

k1~ 1 1 1 1 1 11~ r 1 r~r ~n 1~ 1 11 k11 1 1 1

2 PM

5 11

12

MINUTOS ---e--

11111111~1M~l1~11 1 111111111111111111111111 1 1

1o

20

30

40

50

60

Los tcnicos industriales recorren su planta y declaran: "Esta planta est trabajando a un rendimiento del 75%"; pero deberan agregar ms o menos 10%, dependiendo de cuntas personas hayan observado (nmero de muestras). Usted podra recorrer una V$!Z una planta de 250 personas, contar las personas
que estn trabajando y las que no lo hacen y calcular el rendimiento de dicha planta, con un margen de
error de ms o menos 10%. Los asesores de ingeniera industrial acostumbran iniciar su propuesta con
este tipo de datos estadsticos. Esperan encontrar un desempeo del 60% en las plantas que no tienen estndares, pero es slo un promedio. Quiz alguna planta tiene una mejor administracin y su rendimiento se encuentra entre el 70 y el 75%. No se podr ahorrar tanto en esta planta.

43

- =NICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS

So es muy difcil establecer estndares mediante el muestreo del trabajo. El ingeniero industrial
strea un departamento y encuentra las estadsticas siguientes:

NMERO DE
TAREA

OBSERVACIONES

PORCENTAJE
DEL TOTAL

Ensamblar

2,500

62.5%

Ocioso

l2QQ

Total

4,000

37.5%
100.0%

Piezas por hora

a pezas = S,OOO
horas = 625

HORAS
TRABAJADAS

625
375
1,000'

PIEZAS
PRODUCIDAS

PIEZAS/HORA

5,ooob

8 piezas por hora

bDel supervisor (productos terminados que se colocan en el almacn).

'De la nmina (horas pagadas durante el estudio)

Ocho piezas por hora no es realmente el estndar de tiempo. No hemos agregado tolerancias. Cunto tiempo est incluido en las 625 horas por paradas, programadas o no? Cunto tiempo hay para retraso? Ninguno. Las horas reales trabajadas son 625. El resto del tiempo sin trabajo forma parte de las 375
horas que desperdiciamos. Podramos agregar un lapso para cubrir el tiempo personal, el de fatiga o los
retrasos, que en conjunto llamamos tolerancias. Un tiempo adicional del 10% se considera normal. Un
estndar de tiempo de 7.3 piezas por hora sera lo apropiado.
En el captulo 11 se muestra un procedimiento, paso a paso, para llevar a cabo un estudio completo
de muestreo del trabajo.

Datos estndar
Los datos estndar deberan ser el objetivo de todos los departamentos de estudio de tiempos y movimientos. Son la tcnica ms rpida y econmica de establecer estndares de tiempo y pueden ser ms
precisos y coherentes que cualquier otra tcnica de estudio de tiempos. A partir de los estndares de
tiempo anteriores, el tcnico industrial trata de averiguar qu hace que el tiempo vare en los diversos
trabajos o clases de mquinas. Por ejemplo, el tiempo de traslado es directamente proporcional a la cantidad de pies, pasos, yardas o metros andados. Es posible que en la grfica aparezcan dos curvas: con
obstrucciones y sin ellas.
Otro ejemplo es contar las cartas de una baraja. El tiempo requerido sera directamente proporcional
al nmero de cartas contadas. Se le ocurre otra razn que haga variar el tiempo?
Hay varias maneras de comunicar el estndar de tiempo a futuras generaciones de trabajadores, supervisores e ingenieros de las fbricas:
l. Grfica (vase la figura 4-5).

2. Tabla.
3. Hoja de trabajo (vase la figura 4-5).
4. Frmula.

44

CAPTULO 4
Troqueladoras - mecnicas
Grfica 1: tiempo de carga

B
:::;

- .23 0 -

.E .20
a;

<:::>

<='!

.15

a;

.10

Q._

E
a;

.=

.05
Tiempo estndar
10

15 20 25 30 35 40 45 50
Tamao en pulgadas, longitud ms anchura

55

.230 min.

Grfica 2: tiempo de descarga y apartado

.18
o

~ .15

.E
_g .12

- - - - .135- - - -

~ .09
a;

g_ .06
E

a;

.=

.03
.135 min.
10

15

20

25

Constante del tiempo del ciclo

30

35

40

45

50

55

- - - - - - - -------'""1 .030 min.

Inspeccionar pieza .2 minutos, frecuencia 1O= tiempo = ------'""1 .020 min.

Meter y sacar material 1.0 - frecuencia= 1000 =tiempo 1.0/1000 =

.001 min.

Tiempo estndar

.416 min.

Piezas por hora

Horas por pieza

144 por hr.

.00694 hrs.

F1GURA

4-5 Ejemplo de hoja de trabajo de datos estndares.

Las cizalladoras son un ejemplo de la necesidad y el uso de frmulas . Un plano indica barrenar una
perforacin a travs de la placa de acero. Se requieren tres datos:
l. De qu tamao es el barreno?

2. Cul es el material ?
3. Qu herramienta utilizamos?

45

TCNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS

Con est:i informacin, buscamos la velocidad de alimentacin y el avance en el Machinery '.~ Handbook. 2 La velocidad de alimentacin y las velocidades se expresan de la siguiente manera:
Velocidad

500 pies/minuto

Alimentacin

0.002 pulgadas por revolucin

Sustituyendo la informacin en tres frmulas simples, determinamos el tiempo estndar.

Otras mquinas, como las soldadoras, tienen frmulas ms sencillas, por ejemplo 12 pulgadas por minuto. Los fabricantes de mquinas son una buena fuente de datos estndar.

Estndares de tiempo de opinin experta y datos histricos

Un estndar de tiempo de opinin experta es una estimacin hecha por una persona con mucha experiencia del tiempo requerido para hacer un trabajo especfico. Muchas personas dicen: "Usted no podra establecer estndares de tiempo en mi trabajo". Una buena respuesta sera: "Tiene usted razn, pero s de
alguien que s puede: usted!" La naturaleza nica de muchos trabajadores de planta y de servicio hace
que establecer estndares de tiempo mediante las tcnicas ms tradicionales sea poco redituablc. Los trabajadores de ingeniera, mantenimiento y algunos de oficina nunca hacen lo mismo dos veces, pero sigue siendo necesario fijar metas (estndares de tiempo). El trabajo de mantenimiento se controla por
orden de trabajo. Por qu no preguntarle al experto cunto tardar este trabajo solicitado? En las compaas bien dirigidas, los nuevos proyectos de mantenimiento no se aprueban mientras no se haya hecho
una estimacin del trabajo. Estos estndares de tiempo se podran aprovechar para programar y controlar los trabajos de mantenimiento, de la misma manera que se controla y programa el trabajo ejecutado
por un operador de mquina.
El perito en un sistema de estndares de tiempo de opinin experta es por Jo general un supervisor.
En los departamentos ms grandes, es posible acudir a un especialista. Por ejemplo, en el departamento
2

Machinery's Handbook, The Industrial Press, Nueva York.

Tabla 4-1 Qu tcnica de estndares de tiempo utilizamos?

VOLUMEN DE PRODUCCIN
TIEMPO DE CICLO
Largo

LOS

1000

ALTOS

Muestreo del trabajo

LOS

100

MEDIOS

Muestreo del trabajo

Cro nmetro

Los 10

BAJOS

Opinin de experto
Muestreo del trabajo
Historia

Medio

Muestreo del trabajo

Cronmetro

Opinin de experto

Cronmetro

Muestreo del trabajo

Historia

PTSS
Corto

PTSS

Cronmetro
PTSS

Cronmetro

Cronmetro

Opinin de experto

Nota: Los datos estndar son la tcnica final de estndares de tiempo y pueden aplicarse en toda situacin. Tener datos estndar debe ser el objetivo de todos los departamentos de estudios de tiempos.

46

CAPTULO 4

de mantenimiento, se le llamara el planeador de mantenimiento. El experto estimara todos los trabajos

y mantendra una acumulacin de trabajos que le dara al departamento tiempo para planear la tarea y
desempearla con mayor eficacia.
Los estndares de tiempo de opinin experta y el sistema de control de acumulaciones de trabajos se
analizarn detalladamente en el captulo 12.
Los datos histricos son un procedimiento contable de los sistemas de estndares de tiempo de opinin experta. Consiste en llevar un registro de cunto tiempo requiri cada trabajo. Cuando surge un
nuevo trabajo se compara con el estndar del trabajo anterior. Estos estndares se utilizan entonces en el
sistema de control de rendimiento de la mano de obra. El problema de los estndares de tiempo histricos es que no muestran el tiempo que debi tomar el trabajo. Este sistema es de por s ineficaz, pero un
mal estndar es mejor que ninguno.
La tabla 4-4 Je ayudar a seleccionar Ja tcnica correcta para establecer Jos estndares de tiempo.

PREGUNTAS
l. Cules son las cinco tcnicas para establecer estndares de tiempo?

2. Qu tcnica utilizara cuando todava no est lista la estacin de trabajo?

3. Qu tcnica es Ja ms frecuente?
4. Qu tcnica utilizara para trabajos de mantenimiento?
S. Cul es la mejor tcnica para el establecimiento de estndares de tiempo?
6. Qu tcnica se ocupa a la vez de los estudios de mtodos y los de tiempos?

C-4.PTULO 5

Tcnicas para el diseo de

mtodos. Panorama general:
estudio de macromtodos

INTRODUCCIN
Antes de estudiar trabajos concretos, el tcnico debe examinar el flujo general del producto por las instalaciones. Comprender tanto como sea posible sobre la situacin actual nos prepara para mejorarla. En
el caso de un producto que se va a manufacturar, lo dividimos en sus partes y estudiamos la secuencia
de manufactura de los componentes y la secuencia de ensamble de stos, el subensamble, el producto
terminado y el empaque de salida. Las tcnicas que se analizan en este captulo, estn destinadas a registrar toda la informacin requerida para establecer una instalacin de manufactura completa con el nmero adecuado de personas, mquinas y herramientas. Esas tcnicas llevarn al tcnico a hacer las
preguntas correctas para mejorar incluso el plan recin concebido e imponen a la consideracin el mejor mtodo de hacer un trabajo.
Las tcnicas presentadas en este captulo se concentran en el estudio del flujo de productos en general. Solamente una razn justifica el esfuerzo de un estudio de movimientos: la reduccin de los costos.
Cuando un tcnico completa Ja aplicacin de una tcnica, vuelve al principio y la repite (pero mejor).
Como empleado nuevo, una vez que haya aplicado estas tcnicas deber saber tanto sobre los sistemas
de manufactura de su empresa como cualquiera.

47

48

CAPTULO 5

FRMULA DE REDUCCIN DE COSTO

Como puede ver, la de reduccin de costo no es una frmula matemtica, sino una forma (procedimiento)
para pensar en cmo reducir los costos. Antes de poder reducir un costo, necesitamos comprenderlo. La
primera columna de la tabla 5-1 es una lista de las seis preguntas que hacemos para entender cualquier
costo. En la frmu la de reduccin de costos, preguntamos por qu, qu, cundo, quin, dnde y cmo
con cada operacin que se efecta en todos los componentes. Siempre que transportemos un componente, preguntaremos de nuevo por qu, qu, cundo, quin, dnde y cmo, de tal manera que comprendamos todos los movimientos que se hacen en el proceso de fabricar un producto. La columna 2 de la tabla
5-1 indica que hacemos las seis preguntas de la columna 1 en toda operacin, transportacin, almacenamiento, inspeccin y retardo. Las cinco cosas que se listan en la columna 2 son las nicas que pueden
ocurrirle a un componente mientras est en nuestras plantas de manufactura.
Una vez hechas las seis preguntas (columna 1) sobre las cinco cosas que le pueden suceder a un componente de produccin (columna 2), sabemos qu necesita ocurrir en nuestra planta de manufactura para fabricar un componente. Si estudiamos todos los componentes de un producto, sabremos exactamente
cmo se manufactura. Una vez que lo sepamos, cuestionamos todos los pasos a fin de eliminar algunos,
combinar otros, cambiar la secuencia de unos ms y finalmente simplificar. La columna 3 de la tabla 5-1
representa la sustancia de la frmula de reduccin de los costos. Hacemos las preguntas siguientes:
l. Puedo eliminar este paso?

2. Puedo combinar este paso con otro u otros?

3. Puedo reorganizar los pasos para hacer el flujo ms breve o uniforme?
4. Puedo simplificar el paso?
Estas cuatro preguntas deben hacerse en este orden, ya que el paso de eliminacin puede ser el que
ahorre el mximo, en tanto que el de simplificacin producir el porcentaje ms pequeo de ahorros. Por
ejemplo, por qu tratar de simplificar un paso que puede o debe ser eliminado?
El paso eliminado puede ser cualquier operacin, transporte, almacenamiento, inspeccin o retardo.
Probablemente los retardos son ms fciles de eliminar, y la manufactura gil exige que lo hagamos. La
reduccin del tamao del lote sera un ejemplo de simplificacin. La eliminacin de operaciones es ms

Tabla 5-1 Frmula de reduccin de costos.

HAGA ESTAS
PREGUNTAS

BUSCAR ESTOS
PARA CADA

RESULTADOS

Porqu

Operacin

Eliminar

Qu

Transporte

Combinar

Cundo

Almacenamiento

Quin
Dnde

Inspeccin

Redireccionar

Cmo

Retardo

Simplificar

TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

49

difcil y rara pero siempre debemos intentarlo. La pregunta "por qu es necesaria esta operacin, transporte, almacenamiento, inspeccin o retraso?" nos puede llevar a eliminar el paso.
La combinacin de pasos se aclara con el ejemplo de un centro de mquinas. El hierro de un palo o
bastn de golf necesita un barreno de dos pulgadas perforado en el mango. Este barreno necesita estar
careado, rimado y machucado. Estas cuatro operaciones (taladrado, careado rimado y machucado) han
sido ejecutadas en cuatro mquinas distintas desplazando por el taller recipientes con 500 bastones. Una
nueva mquina con seis cabezales localizados alrededor de una mesa indicadora elctrica permite que un
operador tome un bastn de golf completo de un dispositivo, coloque una nueva cabeza en el dispositivo y active la mquina. Cuando la ltima de las seis mquinas terminan sus ciclos, la mesa redonda se
mueve y todas las mquinas y el operador reinician el trabajo. La nueva mquina combina las cuatro
operaciones en una, eliminando transporte, inspeccin, almacenamiento y retrasos entre operaciones. La
combinacin de operaciones en celdas de trabajo es una parte importante del concepto de la manufactura gil.
El cambio de la secuencia de las operaciones para crear un flujo de producto ms homogneo y corto se consigue de dos maneras:

l. Cambiar la secuencia de las operaciones para que corresponda a la disposicin fsica.

2. Cambiar la disposicin fsica para que corresponda a la secuencia de las operaciones.
La primera opcin es la ms econmica, pero a veces mover las mquinas justifica su costo.
El ltimo elemento de la columna 3 de la tabla 5-1 atae a la pregunta "puedo simplificar el costo?". Esto casi siempre es posible: podemos reducir el costo de cualquier trabajo. Si se trata de una operacin, podemos acercar el material y el equipo a su punto de uso, con lo que se reduce el tiempo
requerido para llevarlos y traerlos de dicho punto. Si acercamos las operaciones, simplificamos el movimiento; si reducimos el nmero de componentes almacenados o retrasados, estamos simplificando. Otra
manera de considerar la simplificacin es reducir la complejidad de movimiento (como se detalla en el
captulo 8).
Las primeras cuatro tcnicas de los anlisis de mtodos estudiados en este captulo (diagrama de flujo, diagrama de operaciones, diagrama de procesos, diagrama de proceso de flujo) nos ayudarn a definir los pasos -todos los pasos (operacin, transporte, almacenamiento, inspeccin y retraso)- de
manera que podamos aprender tanto como sea posible, mejorar los mtodos y reducir costos. Las ltimas tres tcnicas del estudio de movimientos que examinamos en el captulo (diagrama de la celda de
trabajo, hoja de ruta, balanceo de la lnea de ensamble) conciernen a situaciones especiales.

DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo (vase la figura 5-1) muestra el camino recorrido por un componente de la recepcin, a los almacenes, la fabricacin, el subensamble, el ensamble final, el empaque final, el almacn y
el embarque. Cada trayectoria se traza sobre la disposicin fsica de la planta. En el diagrama se pueden
mostrar varios componentes, pero quiz hagan falta muchas pginas. Son tiles las hojas transparentes
que se superponen.

Anlisis de flujo de las fundiciones

de Ja rejilla mtodo presente
Cuarto de
mantenimirnto
y de herramientas

Recepcin

~-------- ---------------- --------~

------ -~'

'

f1

~------+----+-

e
ni
a

~---1

Entarimado
Embarqups

PRENSADO

Almacenes

p tura

o.

' De1carga

; O
. ,

,,

Empaque

---o'

.
1

'

.-0:;

Carga :

~----- --i--~
~
:
, __ ! Almacenamiento :

: _____ -d

D<} -.----.--...... -

Colgar

n.o
=>

C>

Anlisis de flujo de las fundiciones

de la rejilla mtodo presente
""
=
en
11
n.o

Cuarto de
mantenimiento
y de herramientas

Almacenamiento

Almacenes

o
f
i

Pintura

'--------+--+- i

Entarimado

Embarques

~---1

.
: _....

Empaque

-O ~
- -

~?~g~b

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"'

=>
C>

5-1 Diagrama de flujo: trayectoria utilizada por un compo nente confo rme fil
ye por una planta.
FIGURA

50

TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

51

El diagrama de flujo revelar problemas como los siguientes:

1. Trfico cruzado
El trfico cruzado ocurre cuando se atraviesan las lneas de flujo. No es una situacin deseable, y con
una mejor disposicin se cruzaran menos trayectorias. Todo cruce de trfico es un problema, debido a
consideraciones de congestin y seguridad. Una colocacin adecuada del equipo de los servicios y de los
departamentos eliminar la mayor parte del trfico cruzado.

2. Regresos
Los regresos suceden cuando el material retrocede en la planta. El material siempre debe moverse hacia
el extremo de embarques de la planta. Los movimientos hacia atrs cuestan tres veces ms que el flujo
correcto. Por ejemplo, cinco departamentos fluiran como sigue:

Cuntas veces se movi el material entre los departamentos 3 y 4? Tres veces: dos veces hacia adelante y una hacia atrs. Si reorganizamos esta planta y cambiamos de sitio los departamentos 3 y 4 tendramos un flujo directo sin regresos:

Recorremos una distancia menor. En el ejemplo anterior, recorrimos seis bloques (un bloque es un paso entre departamentos contiguos). En el flujo de lnea recta, solamente recoITimos cuatro bloques: un incremento del 33 % en la productividad. La frmula de reduccin de costos llama a esto "redireccionar''.

3. Recorrido en distancia
Recorrer distancias cuesta dinero. Mientras menos distancias se recorran mejor. El diagrama de flujo se
traza sobre una disposicin fsica, y sta puede ponerse fcilmente a escala para calcular la distancia del
recorrido. Es posible que mediante la reorganizacin de mquinas o departamentos seamos capaces de reducir las distancias recorridas.

4. Procedimiento
Dado que los diagramas de fluj o se trazan sobre la disposicin fsica de cada planta, no hay una fonna
nica de hacerlos. Con todo. algunas convenciones restringen al diseador. El objetivo es mostrar todas
las distancias recorridas por cada uno de los componentes y encontrar maneras de reducirlas.
El diagrama de flujo se elabora a partir de la informacin de las hojas de ruta, balanceados de lnea
de ensamble y planos. La hoja de ruta especifica la secuencia de fabricacin de cada componente de un
producto. La secuencia de los pasos requeridos para fabricar un componente es prctica y da cierta flexibilidad. Un paso puede hacerse antes o despus de otro, dependiendo de ciertas condiciones. Cuando
sea hacedero, hay que modificar la secuencia de los pasos de modo que corresponda a la disposicin fsica, por que esto solamente requiere de can1bio en la documentacin. Pero si la secuencia de las opera-

52

CAPTULO 5

ciones no puede ser modificada y el diagrama de flujo muestra regresos, pudiera ser necesario mover
equipo. Nuestro objetivo ser hacer un componente de calidad de la manera ms econmica y eficaz.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA LA ELABORACIN

DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
Paso 1: El diagrama de flujo se inicia con una disposicin fsica actual o propuesta a escala.
Paso 2: A partir de la hoja de ruta, se traza cada paso en la fabricacin de cada uno de los componentes y se conectan con una lnea de color u otro mtodo para distinguirlos.
Paso 3: Una vez fabricados los componentes, se reunirn en una secuencia especfica en la lnea de ensamble. La posicin de la lnea de ensamble quedar determinada por el sitio de donde provienen los componentes. En la lnea de ensamble, todas las lneas de flujo se renen y recorren de
manera unificada hacia el empaque, el almacn y el embarque.

Un diagrama de flujo bien concebido ser la mejor tcnica para organizar la disposicin fsica de una
planta.
A menudo se trazan las lneas de los diagramas de flujo en hojas transparentes de plstico con la disposicin fsica de la planta. Las lneas de flujo se pueden dibujar con una crayola y en aquellas plantas
que tengan grandes cantidades de componentes diferentes se pueden agrupar por clases. No hace falta
un producto grande para que la disposicin en la planta de los departamentos de fabricacin se parezca
a un plato de espagueti . Con varias hojas de plstico superpuestas simplificar el anlisis.
Un tcnico industrial novato aprender mucho sobre la creacin de un diagrama de flujo, y uno experimentado siempre encontrar manera~ de mejorar el flujo del material. Los ahorros en esta etapa del
anlisis de mtodos pueden ser substanciales, y esa es la razn por la que iniciamos con un flujo general de Jos materiales.

NOTAS SOBRE LOS EJEMPLOS

Las notas que se muestran en la figura 5-1 provienen de una planta de manufactura de un asador de gas
para carnes. El mtodo actual (diagrama superior) muestra que el flujo se m1cia en la parte inferior de la
disposicin fsica y que fluye hacia arriba hasta los almacenes y el taller de prensas. El mtodo propuesto (diagrama inferior) muestra la recepcin de la fundicin del asador de gas en la puerta trasera, almacenado en el trailer hasta que se requiera para la produccin. La prensa se movi a la puerta trasera, con
lo que se elimin una gran cantidad de recorridos y manejos.
El diagrama de flujo trabaja bien junto con un diagrama de operaciones. Continuamos nuestro ejemplo en la figura 5-3a y b.

EL DIAGRAMA DE OPERACIONES
El diagrama de operaciones (vase la figura 5-2) tiene un crculo por cada operacin requerida para fabricar cada uno de los componentes, para armar el ensamble final y para empacar el producto terminado. Estn incluidos todos los pasos de la produccin, todas las tareas y todos los componentes.
Los diagramas de operaciones muestran la introduccin de las materias primas en la parte superior
del diagrama, sobre una lnea horizontal.

TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

<P; .

Manija

Tue1ca

Limpiar
y rebabe;ir

Vlvula

2:0

~Fundicin
3.33

200
5.0

1000
1.0

500

Fundicin

53

200
50

Limpiar

1000
1.00

Fresar
costados

60.0

100

1Q

extremos,

perk1ar

ybarrenar
con m..ca
Tornear

hesar
ranura

75.0 supe1ficie
20 W3
superi01 del

barreno y
machuelear

Diagrama de operaciones-fbrica de vlvulas hidrulicas

FIGURA 5-2 Diagrama de operaciones de una fbrica de vlvulas hidrulicas ejemplo
completo.

Ejemplo

Explicacin

1.600 - 4,250 (2)

Nmero de parte (cuntos de este componente se necesitan)

Nombre del componente

Vstago

El nmero de componentes determrnar el tamao y la complejidad del diagrama de operaciones.

Debajo de la lnea de materias primas se dibujar una lnea vertical conectando los crculos (un paso
en la fabricacin de dicha materia prima en componentes terminados) .

Explicacin

Ejemplo
Torno
Cortar a la
medida

100

Frezar ranura

250

10

4
Perforar barreno

500

Operacin

Piezas/hora

Descripcin

Horas/ 1, 000

/,6 hrs.

/Total de horas para

fabricar 1,000 piezas

CAPITULO 5

54

Una vez trazados los pasos de fabricacin de cada uno de los componentes, stos se unen en el ensamble. Por lo general, el piimer componente con que se inicia el ensamble se muestra en el extremo derecho
de la pgina. El segundo se muestra a Ja izquierda de ste, etc., en direccin de derecha a izquierda.
EJEMPLO:

Componente 4

Componente 3

Subensamble del
componente 4 al 3

Componente 2

Componente 1

Ensamble de los componentes

1 y 2 y de los subensambles
de los componentes 3 y 4

Algunos componentes no requieren pasos de fabiicacin y se conocen como comprados. Los componentes comprados se introducen sobre la operacin en la cual se van a utilizar.
EJEMPLO:

Cinta de 48" /6

Cartn maestro 1/6

Empaque

250
4.0

En esta operacin vamos a colocar seis productos en un cartn maestro y a cerrarlo con cinta.
El diagrama de operacin ofrece mucha informacin en una pgina. Las mateiias piimas, las compras, la secuencia de fabiicacin, la secuencia de ensamble, las necesidades de equipo, los estndares de
tiempo, incluso una breve descripcin de la disfuncin de la planta, de los costos de mano de obra y del
programa de planta: todo ello se puede deducir del diagrama de operaciones. No es de extraarse que los
ingenieros industriales los consideren una de sus herramientas favoritas.
El diagrama de operaciones es diferente para cada uno de los productos, por Jo que una fom1a estndar no resulta prctica. El crculo se acepta de manera universal como smbolo para las operaciones; de
ah el origen del nombre del diagrama. Hay ms convenciones en el diagrama de las operaciones que en
el diagramado de los flujos, pero los diseadores no deben ser demasiado rgidos en su manera de pensar.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA PREPARAR

UN DIAGRAMA DE OPERACIONES
Paso 1: Identifique los componentes que se van a manufacturar y aquellos que se van a adquiiir completos.

. -:.AS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

55

?aso 2: Determine las operaciones y la secuencia requeridas para fabricar cada componente.
Paso 3: Determine la secuencia de ensamble, tanto de componentes comprados como fabricados.
Paso 4: Encuentre el componente bsico, el que inicia el proceso de ensamble. Colquelo en una lnea

horizontal en la parte superior derecha de la pgina. En una lnea vertical que se extiende hacia
abajo desde el lado derecho de la lnea horizontal, coloque un crculo para cada una de las operaciones. Empezando con la primera operacin, antelas todas hasta llegar a la ltima.
Paso 5: Coloque el segundo componente a la izquierda del primero, el tercero a la izquierda del segundo y as sucesivamente hasta que todos los componentes manufacturados estn anotados en la

parte superior de la pgina en su orden inverso de ensamble. Todos los pasos de fabricacin se
listan a continuacin de los componentes, con un crculo para representar cada una de las operaciones.
Paso 6: Dibuje una lnea horizontal desde la parte inferior de la ltima operacin del segundo componente hasta la primera parte justo debajo de su operacin final de fabricacin y arriba de la pri-

mera operacin de ensamble. Dependiendo de cuntos componentes se renen en el primer

ensamble, los componentes tercero, cuarto, etc., se vern en la lnea vertical del primer componente, pero siempre arriba del crculo de esta operacin de ensamble.
Paso 7: Introduzca todas las partes compradas en lneas horizontales arriba del crculo de operacin de

ensamble donde se colocan en el ensamble.

Paso 8: Indique los estndares de tiempo, los nmeros de la operacin y las descripciones de las mismas al lado y dentro del crculo.
Paso 9: Sume el total de las horas por 1,000 unidades y coloque esta cifra en la parte inferior derecha

bajo el ltimo ensamble de operacin de empaque.

Algunos componentes fluirn juntos antes de llegar a la lnea de ensamble, por lo que acaso sea necesario unirlos por soldadura o ensamblar una bolsa de componentes. Esto se conoce como subensamble y se trata de la misma manera que el ensamble principal, excepto que se realiza antes de que los
componentes lleguen a la lnea vertical de la parte superior derecha de la pgina. El empaque en bolsas
es un buen ejemplo: en general todos los componentes son comprados y se pueden colocar en el extremo inferior izquierdo de su diagrama de operaciones, como sigue:

Este subensamble empaca seis tuercas, pernos y arandelas en una bolsa

de plstico.

001 - 1990
Bolsa de plstico
142 - 1580
Perno

159-1440
Tuercas

190 - 1500
Arandelas

Empaque

333
3.0
3.0

A la lnea de ensamble

56

CAPTULO 5

DIAGRAMA DE PROCESOS
El diagrama de procesos (vase las figuras 5-3a a 5-3c) muestra todo el manejo, inspeccin, operaciones, almacenaje y retrasos que ocurren con cada componente conforme se mueve por la planta del departameuto de recepcin al de embarques.
Se emplean smbolos convencionales para describir los paso~ del proceso (tabla 5-2). Estos smbolos
han sido aceptados por todas las organizaciones profesionales que rcali1.an estudios de tiempos y movi mientos.

FRED MEYERS YASOCIADOS

0

[8J MTODO ACTUAL

MTODO PROPUESTO

DIAGRAMA DE PROCESOS

FECHA:--5L6__ PGINAJ_DE_.

DESCRIPCIN DE LA PARTE :

2,000 UNIDADES/TURNO
FUNDICIN DE ASADOR 75102

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN DE RECEPCIN A EMBARQUES

RESUMEN

., .,
NUM

lif.'.'
8
9
10

11
12
13
14
15
16
17

>.:t.M

FT.

PASO DETALLES DEL PROCESO

1
2
3
4
5
6
7

RECEPCIN DESCARGAR
Al ITOTRAN,PlRTF
MOVER AL ALMACN

FT.
TARIMA

1si.~.

MONTA

CARGAS

fSTAN
TERIA

MOVERA LA MQUINA

','O'fTA
CARGAS

ESPERA EN LA MQUINA
PERFORAR
ESPERAR
MOVER A PINTURA
ESPERAR
COLOCAR EN BANDA
TRllhl(DnRTll~nRI\

A PINTURA

MONTACARGAS

AMANO
BANDA

TRANSP.

COLGAR EN LNEA
LIMPIAR - PINTAR - HORNEAR BANDA
TRMSP.
DESCARGAR
APILAR
MOVER AALMACENAMIENTO

~iHl?O

11iLV

_'\1::1~ .IR
f~l_i>Q__

FT.

ANLISIS
DIAGRAMA DE
POR QUF
CUANDO
FLUJO ADJUNTO
QUltN
QUt
(IMPORTANTE)
DNDE
CMO
ESTUDIADO POR: F. MEYERS
$7.00 POR HR.

~"'"'/l:o/.i~J;
f;t ~~ #rl/,~t?~~g~~;t~7
rJJ'..f;&t':S"'~ 'f--g,

ALMACENAMI ENTO

ALMACENAR PARA LINEA

D;

w:MPO

AMA~

Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
ODDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv
Ot>DDv

CLCULOS
DETIEMPO/COSTO

120 31 .0025 2 MIN/TARIMA

125' 120 23 .0016 2.5 MIN/TARIMA
30 DiAsA IJ.00 CADA UNA

40,00

625' 120 55 .0039 12.5 MINITARIMA

30 MINUTOS
532 .0372 188 POR HORA
62 .0043 30 MINUTOS
200' 120

3 .0002 4.0 MINUTOS

INV. $
595 .0417 336 POR HORA

FREE

10'

298 .0209 336 POR HORA

400'

IND. FREE
298 .0209 336 POR HORA
298 .0209 336 POR HORA

20'

298 .0209 336 POR HORA

INV. $

FIGURA 5-3A Diagrama de procesos: registro de todo lo que sucede con cada componente mientras se mueve por la planta.

PASO DETALLES DEL(.:;:'ro) MTOOO

18
19
20
21
22

23
24
25
26
27

28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42

c:F!/l&:>&fa:?fi
;"""' 1~'/;!''"j;Ju,
<4y{fi~4-w
CALCULOS
~# #/.
csm/// /eDE TIEMPO/COSTO
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv
ODDv

~'<-~

A BANDA TRANSPORTADORA

AMANO

20'

ALINEA DE EMPAQUE
EMPACAR tN CAJA'
lF (ARTN
ALMACN

BANDA
TRANSP.

20'

400 .0280 260 POR HORA

FRED MEYERS YASOCIADOS

k8] MTODO PROPUESTO

MTODO ACTUAL
DESCRIPC IN DE LA PARTE:
FUNDICIONES

400 .0280 260 POR HORA

BANDA
TRANSP.

LIBRE

FIGURA 5-3B Diagrama de procesos: mtodo actual

(continuacin).

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN:

PREPARAR FUNDICIN PARA EMPAQUE

RESUMEN
O OPERACIONES
D TRANSPORTE
D INSPECCIONES
D

Ktl""'"'

-...

A IUAL
NUM

TIEMPO

8
9

2452
779

PASO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

PRO U
A
"'"'
N"M TIEMPO NUM TIEMPO

\J Al MAC ENMlll>NTQ\ 2
DISTANCIA RECORRIDA 1420

Fl

DETALLES DEL PROCESO

240

AMANO

MOVER PUNZADORA
PUNZONAR PERFORACON
VFNTANA

BANDA
TRANSP.

COLGAR
MOVER A PINTURA
EMPAQUE

1315

4
7

3
2
Fl 1180

1137
779

Fl

ANLISIS
DIAGRAMA DE
CUANDO
POR QU
FLUJO ADJUNTO
QUIN
QUt
(IMPORTANTE)
DNDE
CMO
ESTUDIADO POR: F. MEYERS

CLCULOS
~'<-''Jltllr/i~
g' ~,/} f ;;"/1ffe'J<t~~f~l~lc
ij"$ s'"\.,,,~~j, DETIEMPO/COSTO

DESCARGAR

FIGURA
U1

DIAGRAMA DE PROCESOS

FECHA:_5.L6L2Q<; PGINA _l_ DEJ_.

ELEVA
DOR

OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv
OODDv

31 00217
40'

$ 7.00/hr. sin costo

34.3
642 .04494
321 .00225

200'

LIBRE
321 .00225

.0516

5-3c Diagrama de procesos: mejora de las figuras 5-3a y b.

58

CAPTULO 5
Tabla 5-2 Smbolos del diagrama de procesos.
SMBOLO

D
e)
V

DESCR IPCIN

IN DICA

Circulo

Operacin

SIGNIFICADO
Ejecucin de un trabajo en una parte de
un producto

Cuadrado

Inspeccin

Utilizado para trabajo de control de calidad

Flecha

Transporte

Utilizado al mover material

Tringu lo

Almacenamiento

Utilizado para almacenamiento a

largo plazo

D grande

Retraso

Utilizado cuando lo almacenado es inferior

a un contenedor

El diagrama de procesos se presta a un formulario estndar. Un formulario correctamente diseado

guiar al diseador al hacer preguntas para cada paso (formulamos estas preguntas antes, en la seccin
titulada "Frmula de reduccin de costos" de la pgina 48, a la que lo remitimos).
Al final del lihro se ha incluido un formulario en blanco de diagrama de procesos para que usted lo
use en el futuro. En las figuras 5-3a a 5-3c se incluyen ejemplos de un estudio terminado, antes y despus. Valas y estdielas. Intente visualizar lo que le sucede con ese componente. Ha dado con las respuestas de todas sus preguntas? El diagrama de procesos comunica la misma informacin que el
diagrama de fiujo.

NOTAS SOBRE LOS EJEMPLOS

Las figuras 5-3a y 5-3b muestran el mtodo actual de producir una pieza fundida para un asador de carbn vegetal. En el proceso hay 21 pasos. La figura 5-3c muestra el mtodo propuesto para la produccin
del mismo componente, pero con slo seis pasos. Hemos eliminado 15 pasos, cuatro operaciones, dos
retrasos, dos almacenamientos y siete transportes. Los transportes que quedan se hacen por banda transportadora, sin mano de obra. La figura 5-1 muestra los diagramas de flujo para la produccin de asadores de carbn (mtodos actual y propuesto), y las figuras 5-3a a 5-3c los diagramas de proceso para los
mismos componentes.
El diagrama de flujo es la imagen y el diagrama de procesos, el texto. A menudo se utilizan ambas tcnicas juntas para presentar a la gerencia un mtodo propuesto. En los ejemplos, la idea propuesta ahorr
ms de 26,000 dlares en lo que refiere a este solo componente, y haba otros cuatro que ahorraban prcticamente la misma cantidad. Cada componente de un producto necesita estudiarse igual que ste, porque
incluso la manufactura de los componentes ms pequeos puede ser mejorada. En este estudio haba casi 100 com~onentes diferentes. La em\,)resa fabricante de los asadores ahorr 250,000 dlares al ao con
un gasto de 325,000, es decir, un rendimiento sobre la inversin del 77%._l..a empresa.recuper s~ 'inversin en menos de 16 meses. Estudie los ejemplos antes y despus y vea s1 puede seguir los camb10s.

TtCNICAS PARA EL DISEO DE MtTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMtTODOS

59

DESCRIPCIN PASO A PASO PARA EL USO DEL DIAGRAMA

DE PROCESOS
Veamos un ejemplo paso a paso del diagrama de procesos (vase la figura 5-4).

(D. O Mtodo presente

GZJ Mtodo propuesto

Hay que marcar uno de los dos recuadros. Una buena prctica de ingeniera industrial es registrar
siempre el mtodo actual, de manera que se le pueda comparar el mtodo mejorado (propuesto). Ser necesario costear los mtodos actual y propuesto a fin de justificar su proposicin, especialmente si hay que
incurrir en costos. Una buena idea es registrar y comunicar los dlares ahorrados en costos.

@ Fecha _ _ Pgina _ _ de _ _

FRED MEYERS yASOCIADOS

0 MTODO ACTUAl( J 1J MTODO PROPUESTO

DESCRIPCIN DE LA PATZI E:

DESCRIPCIN D[ LA OPFRACION:
RESUMEN

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DIAGRAMA DE PROCESOS

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ANLISIS

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CMO

DIAGRAMA DEe
FLUJO ADJUNTO
(IMPORTANTE)

ESTUDIADO POR:

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5-4 Diagrama de
procesos: formulario paso
a paso.

FIGURA

60

CAPTULO 5

Ponga siempre la fecha a su trabajo. Nuestro trabajo se guarda aos, y algn da usted querr:1 saber
cundo hizo esa obra de arte. Los nmeros de las pginas son importantes en trabajos grandes, a fin de
mantenerlas en un orden adecuado.

Descripcin del componente

sta probablemente es la infomrncin de mayor importancia del formulario. Cualquier otra cosa ser
intil si no registramos el nmero del componente. Cada diagrama de procesos es para un solo componente, por lo que uno debe ser especfico. La descripcin del componente tambin incluye nombre y especificaciones. Resultara til adjuntar un plano al diagrama de procesos.
@. Descripcin de la operacin
En este recuadro registrar los lmites del estudio (por ejemplo, de recepcin hasta ensamble). Tambin, cualquier informacin miscelnea se coloca aqu.
Resumen
El resumen slo se utiliza para la solucin propuesta. Se registra un conteo de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenamiento respecto al mtodo actual y el propuesto y se calculan las
diferencias (ahorros).
Se calculan las distancias recorridas en ambos mtodos y se obtiene la diferencia. Los estndares de
tiempo en minutos o en horas se resumen y se calculan las diferencias. Esta informacin es la razn misma por la cual hicimos el trabajo del di::igrama de procesos actual y propuesto; es la informacin de reduccin de costos. Regresaremos al paso 5 despus del paso 15.
Anlisis
Las preguntas por qu, qu, dnde, cundo, cmo y quin se formulan en cada uno de los pasos (ren glones) del diagrama de procesos, y por qu es la primera. Si no tenemos un buen por qu, podemos eliminar este paso del diagrama y ahorrar el 100% de este costo. Cuestionar cada paso es la manera de
llegar al mtodo propuesto. Con estas preguntas, intentamos:
l. Eliminar todos los pasos que sea posible, porque esto es lo que produce los ahorros ms grandes.
Sin embargo, si no podemos hacerlo, intentamos

2. Combinar los pasos, para distribuir el costo y posiblemente eliminar pasos intermedios. Por ejemplo, si se combinan dos operaciones se pueden eliminar retrasos y transportes. Si los transportes
se combinan, muchos componentes se pueden manejar como si fueran uno solo. Ahora bien, si no
podemos eliminar ni combinar, quizs podamos
3. Cambiar la secuencia de las operaciones para mejorar el flujo del producto y ahorrar muchos metros de recorrido.
Como puede ver, la fase de anlisis del diagrama de procesos.le da significado y propsito al proceso. Regresaremos al paso 6 despus del paso 15.

0.

Diagrama de flujo adjunto (importante)

El diagrama de proceso se emplea junto con el diagrama de flujo. Ambos pueden utilizar los mismos
smbolos. El diagrama de proceso son las palabras y nmeros, en tanto que el diagrama de flujo es la

..

TCNICAS PARA EL DISEO DE METODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

61

imagen. Los mtodos presente.~ y propuestos en ambas tcnicas deben relatar una misma historia; deben
estar de acuerdo.
Su nombre aparece en la seccin'marcada "estudiado por". Sintase orgulloso y ponga su firma aqu.
@. Detalles del proceso

Cada rengln del diagrama de proceso de flujo tiene un nmero, adelante y atrs. Un diagrama sirve
para 42 pasos. Cada paso es totalmente independiente y aparte. Una descripcin de lo que ocurre en cada paso ayuda a que el analista formule sus preguntas. Con el mnimo posible de palabras, describa lo
que est ocurriendo. Esta columna nunca se deja vaca.
Mtodo
El mtodo por lo general se refiere a la forma en que fue transportado el material (monta cargas, carro de mano, banda transportadora, a mano, etc.) pero tambin podran indicarse aqu los mtodos de almacenamiento.
@).Smbolos
Aqu se anotan todos los smbolos de diagrama de proceso. El analista deber clasificar cada paso y
sombrear el smbolo para indicar a todos a qu se refiere el paso.

Recorrido en pies

Este paso se utiliza slo junto con el smbolo del transporte. La suma de esta columna es la distancia
recorrida con este mtodo. Esta columna es una de las mejores indicaciones de la productividad.
@.Cantidad
La cantidad se refiere a muchas cosas:
a. Operaciones. Las piezas por hora se registraran aqu.
b. Transporte. Cuntas piezas se moveran a la vez.
c. Inspeccin. Cuntas piezas por hora, si se hace segn un estndar de tiempo, o la frecuencia de
inspeccin.
d. Retrasos. Cuntas piezas hay en un contenedor. Esto nos indicar lo largo del retraso.
e. Almacenamiento. Cuntas piezas por unidad de almacenamiento.
Todos los costos se reducirn a un costo unitario, es decir, un costo por mil unidades, por lo que es
importante saber cuntas piezas se mueven a la vez.
@. Tiempo en horas por unidad (0.00001)

Este paso es para el costeo de la mano de obra. Los almacenamientos y los retrasos se costearn de
otra manera: por costos de llevar inventario. Esta columna se utilizar slo para operaciones, transporte e inspeccin. El tiempo por unidad se calcula de dos formas:
a. A partir de los estndares de tiempo por piezas por hora, digamos 250 piezas por hora, divida una
hora entre 250 piezas por hora y obtendr 0.00400 horas por unidad. En nuestro diagrama de procesos, colocaremos 400 en la columna de tiempo, sabiendo que el decimal siempre estar en el
quinto sitio.

CAPTULO 5

62

b. El tiempo de manejo de material para cambiar una tina de componentes en una estacin de trabajo con un transporte de mano es de un 1.000 minutos, y tenemos 200 componentes en dicha tina.
Cuntas horas por unidad es nuestro estndar de tiempo?
1.000 minutos por contenedor
= 0.005 minutos por parte.
200 partes por contenedor

------~-----

0.005 minutos por parte

= 0.00008 horas por componente.
60 minutos por hora

------~~--

@.Costo por unidad

Las horas por unidad multiplicadas por una tasa de mano de obra por hora es igual al costo por unidad. Por ejemplo, considere los dos problemas anteriores ahora con una tarifa de mano de obra de 15 dlares por hora:
a. 0.00400
b. 0.00008

15.00 =a $0.06 dlares por unidad.

15.00 =a $0.0012 dlares por unidad.

El costo por unidad es la espina dorsal del diagrama de procesos. Estamos buscando una forma mejorada, por lo que el mejor mtodo ser el que tenga el procedimiento general ms econmico.
@. Clculos de tiempo/costo
Los tcnicos estn obligados a calcular los costos de muchas cosas diferentes, y la forma en que lo
hacen suele extraviarse. Este espacio se provee para registrar las frmulas creadas para determinar los
costos, de manera que no haya que generarlas una y otra vez.

De vuelta a Resumen

Una vez completos todos los pasos del diagrama de procesos del mtodo actual, se completa el resumen de esta manera:
a. Se cuentan todas las operaciones, transportes, etc.
b. Se suma el tiempo unitario para todos los pasos.
c. Se suma la distancia recorrida.

Regreso a Anlisis

Una vez que se haya registrado y costeado el mtodo actual, se inicia la bsqueda de un mtodo mejor. No es apropiado iniciar la fase de anlisis en tanto no se haya registrado completo el mtodo presente. Durante la fase de anlisis se desarrolla el mtodo propuesto, y el ingeniero industrial recorre el
proceso una y otra vez. La figura 5-3c es un diagrama de proceso mejorado para la carcaza del asador
de gas de las figuras 5-3a y 5-3b. Cunto se ahorr?
Recuerda lo que se dijo en un captulo anterior respecto a que la gente de xito hace lo que otros no
quieren hacer? Trabajar con empeo es una de esas cosas. No hay una manera fcil de dar con el mejor
mtodo ni de convencer a la gerencia, ms que con esfuerzo y las tcnicas comprobadas y seguras de Jos
estudios de tiempos y movimientos. El diagrama de procesos es una de las mejores tcnicas y de mayor
aplicacin.

TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

63

DIAGRAMA DE PROCESOS DE FLUJO

El diagrama de procesos de flujo (v.ase la figura 5-5) combina el diagrama de operaciones y el de proceso. El diagrama de operaciones utilizaba slo un smbolo: el crculo, es decir, el smbolo de operacin.
El diagrama de procesos de flujo utiliza los cinco smbolos del diagrama de procesos. Otra diferencia es
que los componentes comprados se tratan como si fueran manufacturados. No hay un formulario estndar para el diagrama de procesos de flujo.
El diagrama de procesos de flujo es la ms completa de todas la tcnicas. Al terminar, el tcnico sabr ms sobre la operacin de la planta que cualquier otra persona.

P ROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA PREPARAR

UN DIAGRAMA DE PROCESOS DE FLUJO
Paso 1: Inicie con un diagrama de operaciones.
Paso 2: Complete el diagrama de procesos de cada componente.
Paso 3: Combine el diagrama de operaciones con el diagrama de procesos, incluyendo todos los componentes comprados.

D IAGRAMA DE CARGA DE LAS CELDAS D E TRABAJO

El diagrama de carga de las celdas de trabajo se distingue de las tcnicas anteriores en que no corresponde a un componente o producto completo, sino que podra referirse a slo algunas operaciones. Es posible que al final tengamos un componente completo, pero no es tal el objetivo de una celda de trabajo. Por
ejemplo, podemos fundir o forjar un componente en algn otro sitio, maquinarlo en una celda y cromarlo en una tercera rea. Una vez que determinemos lo que va a hacer la celda, necesitamos realizar un
estudio de micromovimientos de todas las operaciones, como se ver en el captulo 6.
Una celda de trabajo es un conjunto del equipo requerido para fabricar un solo componente complicado. Este equipo se coloca en crculo alrededor de uno o varios operadores. La figura 5-6 muestra una
disposicin fsica habitual de los centros de trabajo. El operador (con mucha frecuencia uno solo) toma
un componente de la canasta de entrada y lo pasa alrededor del crculo del equipo, que por lo general
est formado por mquinas automticas que slo necesitan ser cargadas, activadas y descargadas. Una
vez que la mquina est cargada y activada, el operador pasa el componente que acaba de ser terminado en la primera mquina a la segunda, de donde retira la pieza anterior y carga la siguiente. Este proceso contina por toda la celda: se toman los componentes de cada mquina, se le colocan componentes
nuevos y se activa hasta llegar a la ltima mquina, donde el ltimo componente se retira, inspecciona
y coloca en la canasta de piezas terminadas. Las celdas de trabajo estn proliferando a gran velocidad,
ya que eliminan todo almacenamiento entre operaciones, la mayor parte del tiempo de recorrido entre
operaciones y retrasos necesarios en espera de la siguiente mquina; con esto se consiguen reducciones
de costos, de trabajo en proceso (inventarios ms reducidos) y de manufactura en el tiempo del proceso.
El concepto de celda de trabajo considera de la mayor importancia el tiempo y el trabajo de los operadores que el uso de las mquinas.
Los diagramas de carga de las celdas de trabajo son diagramas especiales de operaciones que se utilizan en las situaciones en las que hay muchas mquinas (vase la figura 5-7 para un ejemplo). Los dia-

FIGURA

5-5 Diagrama de proceso de flujo: muestra del flujo de todos los componentes en la planta.

TCNICAS PARA EL DISFO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

Taladro nmero 1,
cuatro perforaciones

65

Taladro nmero 2,
cuatro perforaciones

Cajas ocho
perforaciones

Machuelado de
ocho perforaciones

Rimado de ocho
perforaciones

Este ejemplo muestra cinco mquinas operadas en crculo ms

los recipientes de entrada y de salida. Hay siete elementos
de trabajo para este operador (vase el diagrama de carga
de Ja celda de trabajo, figura 5-7).

FIGURA

5-6 Disposicin fsica de la celda de trabajo.

gramas de carga de celdas de trabajo exhiben el tiempo del operador, el de mquina y el de recorrido requeridos para operar una celda y producir un componente por ciclo usando muchas mquinas. El resultado muestra el tiempo total del ciclo, el aprovechamiento del operador y la utilizacin de la mquina. Por
su carcter grfico, los diagramas de carga de celdas de trabajo pem1iten descubrir problemas y efectuar
mejoras en la operacin al cargar adecuadamente al operador u operadores y las mquinas.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA PREPARAR

UN DIAGRAMA DE CARGA DE CELDA DE TRABAJO
Los nmeros circulados en este anlisis corresponden a los de la figura 5-8.
G). Secuencia de operacin. Se trata solamente de una secuencia numrica de dos pasos. Un buen
procedimiento utiliza nmeros que dejan abierta la posibilidad de ampliarse, por ejemplo, 2, 4, 6,
8, o bien 5, 10, 15, 20. Esto permitir la insercin de nuevas operaciones entre las actuales sin
necesidad de volver a numerar todo.
@. Descripcin de la operacin. Comprende el nombre de las mquinas y la descripcin de las operaciones que se llevan a cabo. Debe ser lo suficientemente descriptiva para comunicar a otros lo
que se ejecuta, de manera que puedan seguir la secuencia de las operaciones.

Para 3 a 5. Estndares de tiempo en minutos decimales. Estos tiempos fueron calculados mediante tcnicas de estudios de tiempos, que se analizarn posteriormente.

Nombre del componente manivela

Nmero de componente 1675

Fecha

Tiempo en 0.001 minutos

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Ingeniero (su nombre)

Tiempo en 0.025 minutos

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0.574

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:Tiempo total del ciclo= 0.8 minutos + 10% de tolerancia= 0.88 mjnutos:

: : : : : : : : : : : : : : : : : : : :

----------~----------------------~----------------------~----------7-1--1--r--~-,--r-~-7-1--:--~-t-i-~--~-~-f-~--:--~-t-1-~--~-~-f-~-~--~-~-~--

: Piezas por hora = 68

----------""'----------------------~------------

----------~------- - ---

1 1 1 1 1 : 1 : 1 1 1 1 1 :

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: Horas por pieza= 0.01467 :

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FIGURA

5-7 Dia grama de ca rga de la celda de tra bajo.

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1 1 : 1 1 ,

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a.-~-~--~-lo-4--1--1--~-~-~-1

Operac in , Descripcin de la operacin :

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Manual

minuto~

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Tiempo en .__ minuto>

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1

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- - - - - - -- - ~- -- - --- - -- - - -- -- -- - - -~- -- -- - --- - ~- ----- - ---- ~- - - -- -- - -- ~ - -:--~ -~ ~- ~- -:--~ - ~ - ~- -:- -~ -~ - ~ - ~- -:-- ~ - ~ - ~ - -:- -~ - ~ - ~ - ~- -:--~ - ~ -~- -:--~ - ~-. ~1
'

FIGURA

1
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5-8 Diagrama de carga de celda de trabajo formulario paso a paso.

1
1

1
t

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'

1
t

1
1

'

1
l

1
t

'

'

'

68

CAPTULO 5

Tiempo

manual. Lapso que toma al operador cargar, descargar, inspeccionar o hacer cualquier
otra cosa que se requiera. Este tiempo est totalmente bajo control del operador.

@. Tiempo de mquina. Una vez que el operador activa la mquina, sta hace su trabajo automticamente y aqul pasa a la siguiente operacin. El tiempo de mquina se calcula mediante frmulas
de alimentacin y de velocidad, que se vern en el captulo 10. Por lo general, los tiempos de mquina quedan fuera del control del operador.

Tiempo de recorrido. Se trata del tiempo que le toma al operador pasar de una mquina u operacin a la siguiente. El estndar de tiempo para trasladarse ya ha sido determinado como de 0.005
minutos por pie (30.48 centmetros), y se puede calcular fcilmente a partir de la disposicin fsica de una estacin de trabajo. Por ejemplo, una persona promedio necesitara 0.050 minutos para moverse 10 pies (tres metros). Este dato est basado en el estndar de tiempo bsico de caminar
a razn de tres millas por hora (4.827 kilmetros), adems de una tolerancia del 25% como previsin de obstculos y cambios de direccin.

@. Grfica de tiempo acumulado de la operacin. Es el cuerpo principal del formulario. Los datos de
tiempos quedan trazados en la grfica utilizando tres smbolos estndar:
l. _ __ = una lnea continua = tiempo manual = tiempo del operador.

2. --------- = lnea punteada

3.

NVV\NVVV\

= tiempo de mquina = tiempo automtico.

=lnea en zigzag= tiempo de traslado a la siguiente operacin.

La grfica resultante expone la carga de trabajo en una escala de tiempo y sirve para balancear mejor
al operador con las mquinas. Asimi smo, el tiempo total del ciclo da como resultado un estnd ar de
tiempo. Con anlisis y un poco de imaginacin, se puede obtener una mejora.

HOJA DE RUTA
Muchos fabricantes se valen de la hoja de ruta, o de encaminamiento (tabla 5-3), para comunicar las instrucciones de encaminado (secuencia de operaciones y mquinas) a los diversos departamentos que ejecutarn el trabajo. Si nuestro producto tiene 25 componentes fabricados (piezas que fabricamos),
tendremos 25 hojas de ruta. La hoja de ruta es muy parecida al diagrama de procesos, excepto que su
objetivo son las operaciones. La hoja de ruta lista las operaciones necesarias para fabricar un componente en la secuencia de las operaciones que lo forman. A menudo acompaa una orden de componentes por
toda la planta, de una operacin a otra. La hoja de ruta indica a los operadores de la produccin lo siguiente:
l. Nmero de componente, para control.

2. Nombre del componente.

3. Cantidad de componentes necesarios.
4. Nmero de las operaciones, en secuencia.
5. Descripcin de la operacin; describe lo que se debe hacer.
6. Nmero de la mquina, en caso de que est disponible.

Tabla 5-3 Hoja de Ruta .

NOMBRE DEL COMPONENTE

CUERPO DE LA CAJA

A
-------------------- ... ------ 2
3
4

5
6

-----------

NM ERO D E PARTE 1600

-------------- --5- - -:-c-ri a-10-n-9ic(- -- ---- ---- --- ---- ---- -- ----------------1-0---:-c-ri a-10-acFi- ------- ------ --------- - -------------------- - ---------- -- - -- ----------------- ------------15
: hacer mue~cas en las esquinas

--------------"i- --:- -Pe; forar -cuatro barrenos

--- --- is- --:- i=rlar-ci5-P"a-ta5-c-ria5- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

8
9

-: :::: :-: ::::~:~::

1: i=?!~~r: ?~ R:t~~ J~~~~~::::::::::::::::::::::
35

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

CANTIDAD 1000

Horas por pieza

Nmero de la operacin: Operacin y herramienta

- - - - - - - - - - - - - - - - - :- Des_c_rCrci- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

10

--- - ------------

FECHA 10/22/XX

Cizalla
Cizalla
Prensa
Prensa

----------------

Prensa h1drul1ca

Prensa hidrulica

-- - - - -- -- - -- - - - - - -- -.. - -- -- - - -- ---- - -- - -- - -- - - -- - - -- - -- - --- --- - ---

12

--~----------------

- - --1------ ----- ------55 :

0.00083
0.0025

1200

--- ------- ----,-2- -:- -- -- ---- ---466- - - - -- - - - - -- _,_ - - - - - - - - - - - - - - 65 :

300
-------------55 -:- ----------366- 250
--------------55 :-250

--

o 00333
o- 00333
-- -0.004
0.004

- - - - - - - - - - - - - - - - - -r- - - - - - - - - - - - - - - - -

40

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------------------~----------------

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-------------------- ~ ---------------------------------------------------------------~-------------- ----------------------- - ----- -

---------------- -------- ----- -- ---1----------------- ----------------

-- - - -- - -- - -- -- - - -- - - .. - -- - -- - -- - - - - - - - - - - - ---- - - - - ---- - -- - - - - - - - --

- - -- -- -- - - - -- -- -

-- ;- - -- -- -----------;-- ------ --- --- - - ------------------ - --- - --- -____________________ ,, ___________________________________________ _

'

-------------------- ,. --------------------------------------------

- -- -- - - - -- - - - - -- --1-- - - -- - -- - - -- - - - -

- -- - - - - - - -- - -- - -

CAPTULO -

70
7. Descripcin de la mquina.
8. Instrumental o herramientas de trabajo.
9. Estndares de tiempo para operaciones y puestas en marcha.

En una hoja de ruta, una operacin puede ser una celda de trabajo. Es preciso someter todas las operaciones a un estudio de rnicromovimientos. El diagrama de procesos contiene esta in:fomrncin y mucho ms. La razn para incluir hojas de ruta es que son de amplio uso y pueden ser una fuente de
informacin para quien se encarga de Jos mtodos.

BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE

El propsito de la tcnica de balanceo de la lnea de ensamble es:
l. Igualar la carga de trabajo entre ensambladores.

2. Identificar la operacin cuello de botella.

3. Establecer la velocidad de la lnea de ensamble.
4. Determinar el nmero de estaciones de trabajo.

5. Determinar el costo por mano de obra de ensamble y empaque.

6. Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador.

7. Ayudar en la disposicin fsica de la planta.

8. Reducir el costo de produccin.

Tabla 5-4 Balanceo inicial de la lnea de ensamble.

ESTNDAR

ESTACIONES

DE TIEMPO

NMERO

REDONDEO

TIEMPO

% DE

HORAS POR

PIEZAS

PROMEDIO

CARGA

UNIDAD

POR HORA
180

SSSA1

.306

1.77

.153

92

.00557

SSA1

.291

1.68

.146

87

.OOSS/

180

SSA2

.260

1.50

.130

78

.00557

180

SA1

.356

2.06

.119

71

.00834

120

A1

.310

1.79

.15 5

93

.00557

180

A2

.S~S

3.20

.139

83

.01112

90

A3

.250

1.44

.125

75

.00557

180

SA2

.415

2.40

.138

83

.00834

120

SA3

.250

1.44

.125

75

.00557

180

P.O.

.501

2.90

.167

100

.00834

120

Total

3.494

25

.06950

Valor "R" = .173 minutos = ritmo de la lnea, es decir, tiempo takt.

*Nmero de estaciones= estndar de tiempo+ el valor "R". Esta planta quiere fabricar 2,000 unidades por da al 70%.

TECNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

71

La tcnica de balanceo de la lnea de ensamble se apoya en el diagrama de operaciones (figura 5-2) y

en el ritmo de la planta (valor R) calculado en el captulo anterior (vase la nota 2 al pie de la pgina 29).
El objetivo del balanceo de la lnea de ensamble es dar a cada openidor, en la medida de lo posible,
la misma cantidad de trabajo . Esto slo se consigue dividiendo las tareas en los movimientos bsicos con
que se efectan todos los elementos del trabajo y reuniendo las tareas en trabajos con prcticamente la
misma duracin. La estacin o estaciones de trabajo con necesidades ms grandes de tiempo se conocen
como estacin del 100% y son las que limitan el caudal de produccin de la lnea de ensamble. Si un ingeniero industrial desea mejorar la lnea de ensamble (reduccin de costos), se concentrar en dicha estacin. Reduzca la estacin del 100% de nuestro ejemplo en 1% y ahorrar el equivalente a 0.25
personas, un factor multiplicador de 25 a 1.
En la tabla 5-4 aparece un ejemplo de un problema de balanceo de ensamble para el caso de la caja
de herramientas.
SA3 podra extraerse de la lnea de ensamble y manejarse completamente por separado de la lnea
principal, con lo que ahorraramos dinero. SA3 .250 = 250 piezas por hora y .00417 horas cada una. Si
se balancea, el estndar sera de 180 piezas por hora y .0057 horas cada una.

.00557
.00417
.00140
500,000
700
$
15.00

costo balanceado
costo por separado
ahorro horas/unidad
unidades por ao
horas por ao
por hora

$10,500.00

ahorros por ao

Esto se conoce como el costo del balanceo. En este caso resulta demasiado elevado.
Los subensambles que se pueden sacar de la lnea deben:
1. Estar mal cargados. Mientras estn cargados en un menor porcentaje, es ms deseable que se haga en subensamble. Por ejemplo, una carga del 60% en el balanceo de la lnea de ensamble indicara una prdida de tiempo del 40% . Si sacamos esta tarea de la lnea de ensamble (no ligada a
otros operadores), nos ahorraramos el 40% del costo.
2. Ser componentes pequeos fcilmente apilablcs y almacenables.
3. Ser de fcil movimiento. El costo de transporte y de inventarios aumentar, pero debido a una mejor utilizacin de la mano de obra, el costo total deber disminuir.
Un subensamble en el formulario del balanceo de lnea de ensamble se vera como sigue:

SA3

ESTNDAR

ESTACIONES

DE TIEMPO

NMERO

.250

144

REDONDEO

1.44

TIEMPO

CARGA

HORAS POR

UNIDADES

PROMEDIO

PORCENTUAL

UNIDAD

POR HORA

2.50

Sub

.00417

240

Volvamos a la tabla 5-4 y SA3. Nos hemos ahorrado mucho, pero podemos hacer lo mismo con
SA 1? No, porque se trata de un componente grande que no se apila, almacena, ni mueve con facilidad.

CAPTULO 5

72

El balanceo de Ja lnea de ensamble de la tabla 5-4 no est bien hecho debido a las bajas cargas porcentuales. Es posible una mejora (localice la estacin del 100%). Si agregamos un cuarto empacador, eliminaremos la estacin del 100% en P.O. Ahora la nueva estacin del cuello de botella al 100% es Al
(93%). Al agregar esta persona, ahorramos el 7% de 25 personas, es decir 1.75, e incrementamos la carga porcentual de todos los miembros de la lnea de ensamble (excepto P.O.). Ahora podemos combinar
Al y A2 para reducir an ms el 100%. La mejor respuesta a un problema de balanceo de lnea de ensamble es el menor nmero total de horas por unidad. Si agregamos una persona, su tiempo aparecer
en las horas totales. Intente mejorar el balanceo de la lnea de ensamble de la caja de herramientas y vea
su efecto en las lneas de ensamble de las figuras 5-9 y 5-10.
Notas sobre el balanceo de la lnea de ensamble (tabla 5-4):
l. La estacin de trabajo ms ocupada es P.O. Tiene .167 minutos de trabajo por empacador. La es-

tacin que le sigue es A 1, con .155 minutos de trabajo. En cuanto localizamos la estacin de trabajo ms ocupada, la identificamos como la estacin del 100% y comunicamos que este estndar
de tiempo es el nico que se utilizar en esta lnea en adelante. Todas la dems estaciones estn limitadas a 360 piezas por hora. Aunque las otras trabajen ms aprisa, la estacin del 100% limita
el caudal de produccin de toda la lnea de ensamble.
2. .06950 horas es el total requerido para ensamblar totalmente una caja de herramientas. La tarifa
por hora de la mano de obra promedio, multiplicada por .06950 horas por unidad, nos da el costo
de mano de obra por ensamble y empaque. De nuevo, mientras menor sea este costo, mejor ser
el balanceo de la lnea.
El balanceo de la lnea es una herramienta importante en muchos aspectos de la ingeniera industrial y
es una de las principales tcnicas aplicadas a la disposicin fsica de las lneas de ensamble. El reverso del
formulario de balanceo de lneas de ensamble est diseado para incluir un esbozo de su disposicin fsica. Busque los ejemplos en las figuras 5-9 y 5-10. Ve la fonna en que concuerdan con la tabla 5-4?
El trabajo de empaque se considera de la misma manera que el trabajo de ensamble por lo que se refiere al balanceo de la lnea. Muchas otras tareas se pueden llevar a cabo en o cerca de la lnea de ensamble, pero se consideran subensambles y no se balancean directamente con la lnea, ya que es posible
almacenar los subcnsambles. Los estndares de tiempo de stos se calculan por separado.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR

EL FORMULARIO DE BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE
Refirase al formulario de balanceo de la lnea de ensamble de la figura 5-11.

G). Nmero de producto. Aqu se escribe el nmero del dibujo del producto o de su parte.
(D. Fecha. La fecha completa de esta solucin.

Por el ingeniero industrial. Nombre del tcnico que hace el balanceo de la lnea de ensamble: usted.

@. Descripcin del producto. Nombre del producto que se ensambla.

Nmero de unidades requeridas por tumo. La cantidad de produccin requerida por tumo, dada al
tcnico por el departamento de ventas. El objetivo del tcnico es acercarse lo ms posible a esta
cantidad sin quedarse corto.

BRAZO DE 18" SOBRESALIENDO

HACIA EL OPERADOR
4 DE DIMETRO (OPERADO
CON EL PIE)

LIMPIEZA
y
PINTURA

PASILLO

NOTA: ESPACIO DEL OPERADOR, 36" X 36"

PAS ILLO

~-1

11-------1

ALMACN DE PARTES TERMINADAS

1000 JUEGOS DE PARTES DE CAJA
2000 JUEGOS DE PARTES DE CHAROLA
FIGURA

5-9 Disposicin fsica de la lnea de subensambles por so ld adura de puntos.

74

CAPTULO 5

PARA
PINTURA
MONTACARGAS
BOLSA
DE

COMPONENTES

PASILLO
NOTA: ESPACIO DE OPERADOR-3'X 3'

FIGURA

5-10 Lnea de ensamble y empaque .

Valor R. Ritmo de la planta analizado en el captulo 3, pero este recuadro est diseado para una
planta especfica con la siguiente experiencia:
a. Sus productos han operado a una eficiencia del 85%.
b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70% durante el primer ao.
c. Se agregan tolerancias del 11 % a cada estndar. El valor R de esta planta se calcula dividiendo 300 o 365 minutos entre el nmero de unidades por tumo (Paso (D). El resultado es el rit
mo de la planta: el valor R.

(j). Nmero. ste es el nmero de secuencia de la operacin. Los nmeros de operacin nos dan un
mtodo simple y til de referimos a una tarea especfica.

Operacin/Descripcin. Unas cuantas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se hace
en esta estacin de trabajo. Las palabras claves son los nombres de los componentes y las funciones de las tareas.

Valor R. El valor R es calculado en el recuadro va detrs de cada operacin. El ritmo de la

planta es el objetivo de cada estacin de trabajo, y al colocar el valor R en cada uno de los renglones se mantiene dicha meta bien especificada.

'"
TCNICAS PARA EL DISENO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

FRED MEYERS YASOCIADOS

75

BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE

NM. DE PRODUm.li,)..___ 1 DESCRIPCIN DFL PRODUCTO()

1 CLCULO DEL
PRODUCTOACTUAL= JGIMINUlOS
= R
FECHA
2
.
VALOR "R"
6
UNIOA~~~~:STURNO
POR EL l.E.
1 NUM. DE UNIDADES REQUERIDAS PORTURNQ
NUEVO PRODUCTO= UNIDADlSRE:PORTURNO = R
TIEMPO
BALANCEO DE BALANCEO EN
NM.DE
% DE LINEAENHRS
TIEMPO
VALOR R
PIEZAS POR
OPERACIN/DESCRIPCIN
No.
DEL CICLO ESTACIONES PROMEDIO
POR 1000
DEL CICLO CARGA
HORA ~

-(3J

--

~ -

QO) (11)

@ @ @

@
FIGURA

5-11 Formulario de balanceo de la lnea de ensamble paso a paso.

@. Tiempo del ciclo. El tiempo del ciclo es el estndar de tiempo establecido combinando los ele-

mentos de trabajo en tareas. Nuestra meta es el valor R, pero esta cifra especfica rara vez se
alcanza. El tiempo del ciclo se puede modificar mudando un elemento de trabajo de una tarea a
otra, pero los elementos de trabajo representan una proporcin importante de la mayor parte de
los trabajos. Se puede reducir el tiempo del ciclo con equipo ms rpido o con mtodos ms
inteligentes, y es una buena herramienta de reduccin de costos.
@. Nmero de estaciones. Esta cifra se calcula dividiendo el valor R entre el tiempo del ciclo @
y se redondea. Si el nmero de estaciones se redondea al entero inferior, no se lograr la meta (nmero de unidades por turno) Por razones de costo, la gerencia puede redondear de esta manera el nmero de estaciones de trabajo, pero con ello sabr que la meta no se lograr sin tiempo
extraordinario, etc. Como quiera que sea, es decisin de la gerencia y no de los tcnicos. Si el nmero de estaciones de trabajo se redondea al entero inferior, dicha estacin de trabajo se convertir en el cuello de botella, la restriccin, la estacin ms lenta, es decir, la estacin del 100%.
@. Tiempo promedio del ciclo. El tiempo promedio del ciclo se calcula dividiendo el tiempo del ciclo @ entre el nmero de estaciones de trabajo @. Es la velocidad a la cual la estacin de trabajo produce componentes. Si el tiempo del ciclo de un trabajo es de un minuto y se requieren
cuatro mquinas, el tiempo promedio del ciclo ser de 0.250 minutos (1.0000 dividido entre 4 =
0.250), es decir, que un componente saldr de cada una de las cuatro mquinas cada 0.250 minu-

CAPTULO 5

76

tos. El mejor balanceo de lnea sera que todas las estaciones tuvieran en promedio el mismo tiempo del ciclo, pero esto jams ocurre. Una meta ms real es hacer que se acerque lo ms posible.
Con el tiempo promedio del ciclo se detenninar la carga de trabajo porcentual de cada estacin,
que es el siguiente paso.
@. Carga porcentual. La carga porcentual indica la ocupacin de cada estacin en comparacin con
la ms ocupada. La cifra ms elevada de la columna de tiempo del ciclo promedio @corresponde
a la estacin ms ocupada y, por lo tanto. se conoce como la estacin del 100%. En la columna
de carga porcentual se escribe 100%. Ahora. para comparar todas las dems estaciones con esta
estacin se divide el tiempo promedio de sta entre los promedios de aqullas y se multiplica el
resultado por 100. Esto nos dar la carga porcentual de cada estacin. La carga porcentual es la
indicacin de dnde se necesita trabajo o dnde sern ms fructferos los esfuerzos de reduccin
de costo. Si la estacin del 100% se puede reducir en 1%. ahorraremos esa cantidad en cada estacin de trabajo de la lnea.
Por ejemplo, para calcular la carga porcentual, volvamos al ejemplo de la tabla 5-4. Los tiempos
del ciclo promedio fueron .153, .1 46, .130, .119, .155, .139, .125, .138, .125, y .167. La revisin de
estos tiempos del ciclo promedio nos revela que .167 es el nmero ms grande y se designa como
la estacin de trabajo del 100%. Es buena prctica circular el .167 y el 100% para no olvidar cul
es la estacin de mayor importancia de la lnea y que ningn otro estndar de tiempo tiene significado. Ahora que se ha identificado la estacin del 100%, se detennina la carga porcentual de todas
las dems estaciones de trabajo dividiendo entre .167 los dems tiempos del ciclo promedio:

Operacin

SSSAl
SSAl
SSA2
etc.

.153 dividido entre .167

.146 dividido entre .167
.130 dividido entre .167

92%
87%
78%

Dnde colocar el supervisor a la persona ms rpida? En la operacin de empaque final (P. 0.).
Dnde buscar el tcnico industrial una mejora o una reduccin en costo? En la operacin de
P.O., que es la estacin con una carga del 100%.
Un buen balanceo har que todas las estaciones de trabajo queden en el intervalo del 90 al
100%. Una estacin de trabajo con menos del 90% es un buen pretexto para el ausentismo. Una
persona nueva tambin puede ser colocada en esa estacin sin correr el riesgo de que toda la lnea se atrase.
@. Horas/por unidad . Las horas por unidad producidas se calculan con la mayor facilidad dividiendo
el tiempo del ciclo promedio del 100% (el que est circulado en el balanceo de lnea) entre 60 mi-

nutos por hora:

.167
minutos/unidad
-- - - - - =. 00278 horas /um.dad
60 minutos/hora

El estndar de tiempo de .167 es para una persona, por lo que si se ocupan dos personas en una
operacin, se requerirn dos veces .00278 horas por unidad.
2 personas = .00557 horas / unidad
3 personas = .00834 horas / unidad
4 personas = .01112 horas /unidad

TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS

77

Del mismo modo, como verificacin de calidad, si se multiplica el nmero de operadores de la lnea de ensamble por .00278 horas por unidad, se obtendrn las horas totales para la fabricacin
de una unidad. En nuestro prnblema de la caja de herramientas, .06950 horas de mano de obra (25
x .00278 = .06950) ser el tiempo necesario para ensamblar cada caja de herramientas. Otro elemento lgico es que todos los miembros de una lnea de ensamble deben trabajar al mismo ritmo.
La persona con menos trabajo no puede hacer ms que lo que le llega ni puede hacer una pieza
ms que el siguiente operador.
@.Piezas/hora. Las piezas por hora es l /X de las horas/unidad, o uno dividido entre las horas por
unidad. Observe en el ejemplo de la tabla 5-4 que todas las estaciones producen 360 piezas. La
estacin Al tiene dos operadores que producen, cada uno, 180 piezas por hora para un total de
360 piezas por hora.

@ Horas totales/unidad. Las horas totales por unidad es el nmero de horas que resulta de sumar todas las operaciones. Las horas por unidad de un operador multiplicadas por el nmero total de
operadores en la lnea es tambin igual a las horas totales por unidad. El total de la columna @
es el total de operadores.
El balanceo de la lnea de ensamble es tema del captulo 14. Para un estudio ms detallado del balanceo de la lnea de ensamble es necesario que comprendamos cmo se establecieron los estndares
de tiempo. Los estudios de micromovimientos son una parte importante del balanceo de las lneas de
ensamble, por lo que suspenderemos otros estudios del balanceo de las lneas de ensamble hasta haber
estudiado la preparacin de los estndares de tiempo, con lo que nuestro estudio tendr mayor signifi-'
cado. El balanceo de la lnea de ensamble es una tcnica de tanta importancia en los estudios de tiempos y movimientos que volveremos a ella con ms informacin y complejidad (vase el captulo 14).

CONCLUSIN
El punto de vista de los estudios de movimientos contempla primero la operacin completa debido a que:
1. Identifica todos los pasos requeridos para fabricar un producto y le da al tcnico un plan de accin.
2. Los ahorros en costo en el nivel general tienden a ser mayores que los ahorros al nivel de cada
operacin.
3. Es necesario para formular preguntas de mayor importancia, como la disposicin fsica de la planta, la estimacin de los costos y la programacin.
Una vez que el diseo general de mtodos est completo, el ingeniero industrial se concentra en las
operaciones en lo particular y las mejora.

PREGUNTAS
l. Por qu iniciamos nuestros estudios de mtodos con una visin panormica?
2. Describa los diagramas de flujo, los de operaciones, los de procesos y los de procesos de flujo.
Cundo aplicara cada una de estas tcnicas?

78

CAPTULO 5

3. Cul es la razn de mayor importancia para acudir a cualquiera de estas tcnicas?

4. Describa el uso de la frmula de reduccin de cmto.
S. Qu es el trfico cruzado y los regresos? Cul es nuestrn actitud hacia ellos?
6. Por qu es importante la distancia recorrida?
7. ,Cules son los cinco smbolos del diagrama de proceso? D ejemplos.
8. Elabore un diagrama de procesos de flujo para la planta de la vlvula hidruli ca que se muestra
en la figura 5-2.
9. Qu es una celda de trabajo?
10. Qu es el balanceo de la lnea de cnsamblc'1

CAPTULO 6

Tcnicas de estudio
de micromovimientos:
anlisis de las operaciones

Las tcnicas de los estudios de movimiento que fueron analizadas en el captulo anterior identificaron
las operaciones necesarias para Ja elaboracin de un producto y nos dieron los lineamientos para nuestro estudio de los micromovimientos (vase, por ejemplo, el diagrama de operaciones de la figura 5-2).
Dijimos que el captulo 5 es una vista panormica, es decir, un estudio de los macromovimientos, ya que
abarca todas las operaciones. En este captulo estamos interesados en las operaciones individuales. Las
tcnicas nos dejan comprender hasta el ms mnimo detalle de cada operacin, de manera que podamos
efectuar mejoras pequeas. Los trabajos adoptan cualquier forma concebible:
l. Individuos que trabajan solos, con herramientas y dispositivos de mano simples.

2. Individuos que trabajan en una mquina (llamados operador/mquina).

3. Individuos que trabajan en muchas mquinas (conocidos como celdas multimquina); algunas veces es el mismo tipo de mquina y otras son diferentes. Una persona operando varios tipos de mquinas es un ejemplo de una celda de trabajo.
4. Grupos de personas trabajando juntas (conocidos como cuadrillas, celds o ensamble y empaque).
Pero todos tienen mucho en comn. La mitad de todo trabajo humano es alcanzar y mover cosas; la
otra mitad es un pequeo grupo de movimientos corporales, por ejemplo sujetar, caminar y colocar. Los
pioneros de los estudios de movimientos concibieron estndares de tiempo predeterminados para todos
los movimientos del cuerpo. Basta preparar un diseo de estacin de trabajo y un patrn de movimientos para analizarlos y determinar cuanto tiempo tardarn. Cada uno de los cuatro tipos de trabajo anotados
se analiza de la misma manera. El trabajo ms complicado es simplemente una serie ms grande de elementos simples. Primero, subdivida la tarea en sus elementos de trabajo y a continuacin analice cada uno.
79

80

CAPTULO 6

Los dos primeros tipos de trabajo son los ms tradicionales y comunes y les dedicaremos ms espacio (los captulos 6 al 8). Los dos ltimos tambin son muy importantes, tanto, que son el tema del captulo 14. Las tcnicas que se estudian en el captulo 6 exigen estndares de tiempo, pero esperaremos
hasta el captulo 8 para aprender a establecerlos.
Las tcnicas de anlisis de las operaciones, economa de los movimientos, diseo de estaciones de
trabajo, patrones de movimiento y sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS) nos permitirn disear una estacin y un mtodo de trabajo para lograr el costo de produccin ms bajo. No hay
ningn lmite a las posibilidades de reduccin de costos. Con las herramientas correctas, usted tambin
puede ser un campen en la reduccin de costos.
Las tcnicas del estudio de los micromovimientos que se analizan en este captulo son:
1. Diagrama y anlisis de las operaciones.

2. Diagrama operador/mquina.
3. Diagrama multimquina.
4. Diagrama de cuadrilla.
5. Diagrama de mano izquierda/mano derecha.
Estas tcnicas tienen varios factores en comn:
l. Cada una de las actividades est dividida en sus elementos. Una actividad es una unidad de produccin. Por ejemplo, si un operador manejara tres mquinas, habra cuatro actividades: un operador y
tres mquinas. En la actividad del operador tendramos varios elementos de trabajo para cada mquina,
en tanto que la actividad de la mquina slo tendra dos elementos: activa u ociosa.

2. El tiempo se mide linealmente. Se dibuja una escala descendente al costado de una actividad y se
toma una unidad de medida en minutos, por lo general .01 (una centsima). Los elementos son divididos por una lnea horizontal, que indica cunto tiempo requieren.
3. Todas las tcnicas de anlisis de operaciones pueden utilizar un mismo formulario, slo vara el
nmero de actividades. En el ejemplo anterior de cuatro actividades, necesitaramos dos formularios
estndar juntos. El diagrama de anlisis de operaciones utilizara nicamente la mitad de un formulario.
4. Todas estas tcnicas de diagramado son visuales y son buenas he1ramientas de convencimiento. La
duracin de la operacin se muestra con una escala sobre el diagrama. El mtodo actual se puede colocar a un lado del propuesto para que la eleccin sea obvia.

DIAGRAMA DE ANLISIS DE OPERACIONES

El diagrama de anlisis de las operaciones (vase la figura 6- 1) describe una actividad nica, por lo general, un operador con herramientas y equipo enteramente bajo su control. Por tanto, es el ms simple
de todos los diagramas analizados en este captulo; sin embargo, el proceso seguido es el mismo que con

TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS ANLISIS DE LAS OPERACIONES

81

FIGURA 6-1 Diagrama de anlisis de las operaciones .

Empacar dos piernas del carro

a la 1zqu1erda
NINGUNA

Obtener y ernpdCar id barra de a

Mnda tran~ortad_
or_
a _ele_v_ad_a_ _---f',,,

~<;te lado no StJo usa en el d1ag1amado de las

operaoones. excepto en estudio.;; liP antPs y
despu>

Ob1ener vempacar dos asientos de

la caja d la de1echa
L!OSO

UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

.340
.85%
COSTO

00733

HORAS POR UNIDAD

TOTAL
INSTANCIAS
INST. PROMEDIO
fAC. NIVEIADOR
TIEMPO NORMAL

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

.400
.040

DlARES POR HORA

11000

+- % DE TOLERANCIA

DIARES POR UNIDAD

0733

TIEMPO ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD

DISPOSICIN fiSICA Y PATRN DE MOVIMIENTOS

EN lA PAGINA SIGUIENTE

PIEZAS POR HORA

440
~.!l.!!111

136

el diagrama ms difcil. La nica actividad se divide en sus elementos (un elemento es una unidad de
trabajo que, de manera realista, ya no es posible dividir) y se cronometran. El mtodo de cronometraje
no es importante en esta etapa, aunque recordemos que se emplean minutos decimales.
EJEMPLO: Un operador de empaque en una lnea de ensamble necesita_empacar los componentes
siguientes en una caja de cartn que pasa sobre la lnea de ensamble:
NMERO

CANTIDAD/JUEGO

DESCRIPCIN

TIEMPO

DE PARTE

2
2

pierna

.150

barra

.065
.125

asiento

82

CAPTULO 6

La lnea de ensamble se mueve a una velocidad de .400 minutos/juego. La estacin del 100% (por lo
regular es nada ms una estacin) est totalmente cargada y tendr .400 minutos de trabajo.
El diagrama de anlisis de las operaciones mostrar esta info1macin en una escala de tiempo vertical,
en la que el tamao de cada elemento estar en proporcin directa al tiempo que toma cada elemento.

DIAGRAMA OPERADOR/MQUINA
El diagrama operador/mquina (vanse las figuras 6-2 y 6-3) es dos veces ms complicado que el de anlisis de las operaciones. El diagrama operador/mquina tiene dos actividades: operador y mquina. Tambin es mucho ms til, ya que muestra la relacin entre el operador y la mquina. Tanto sta como aqul

MUITIMAQUINA
OPRACIONES

ACTIVIDAD 2
CARGAR

.2

OCIOSO

OCIOSO

.5

MQUIN A

OCIOSO

DESCARGAR Y
VERIFICAR

UTILIZAN TOTAL
% DE UTILIZACIN
TIEMPO ESTUDIO

CICLO

COSTO
HORASPOR UNIDAD

TOTAL
INSTANCIAS
INSl PROM EDIO
FAC. ~IV EIADOR
TIEMPO NORM AL

UTILIZACIN TOTAL
% DE UT LIZAClN

.50
50

50
50

.01833

DLA ~ E S POR HORA

$10.00

DlAm POR UNIDAD

l.1833

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD
t

1O% DETOLERAN CIA

TIEMPO ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD

DISPOSICIN Fl51CA Y PATR~ DE MOVIMIENTOS

PIEZAS POR HORA
EN IA PGINA SIGUIENTE

1.000
.100
1.100

QH.ll
55

FIGURA 6-2 Diag rama operador/mquina : dos actividades juntas.

TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANLISIS DE LAS OPERACIONES

FRED MEYERS YASOC1ADOS

OPERACI N NUMERO 5

NUMERO DE PARTE 1612

~~~H:~ INGENIE;~\~DUIT~:;~~~EYERI

AC\\\J\DAD - '\

0PERAOORl~~1~~~:DEreJL~~~l~~D
MANO !ZQUIEROA/MANO DERECHA

0M ULTIMQUINA
MULTIMAQUINA

DEICRIPCI N DE LA DPERACI N
FREIA,,R CUERPO DE VLVULA EN MQUINA #16
1\tMPO tN
MINUTOS

83

6-3 Diagrama operador/mquina : una mejora

respecto a la figura 6-2

FIGURA

AC\\\J\DAD - 2

CARGAR

OCIOSO

COLOCAR
PREVIAMENTE Y
DEJAR A UN LADO

TIE MPO DE
MQUINA
(FRESAR SUPERFICIE)

OCIOSO
DESCARGAR

.60
86

UTILIZACIN TOTAL

% DE uTILIZACIN
flEMPO ESTUDIO

71
1.55
2.20
3.05

3.80
4 so
525
6.05

TOTAL
INSTANCIAS
INl. PROMEDIO
FA( NIVELADOR
TIEMPO NOR"1Al

ICLO

6 80
7 50

OCIOSO

COITO:
HORAS POR UNIDAD
DLARES POR HORA

7 50
10
.750
95%
.712

.50
71

DLARES POR UNIDAD

UTILIZACIN TOTAL

% DE UTILIZACIN

01295

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

.700

$1000

+ 11% DE TOLERANCIA

.077

11295

TIE"1PO ESTNDAR

DISPOS'ClN FlllCA Y PATRN DE

MOVIMIENTOS EN LA PGINA SIGUIENTE

777

HORAS POR UNIDAD

. o129 5

PIEZAS POR HORA

77

trabajan de manera intermitente, y el diagrama muestra lo que cada uno hace en cada momento. Cada
actividad se reduce a una serie de elementos (un elemento es una unidad de trabajo que ya no puede dividirse ms). Estos elementos de trabajo se colocan en orden descendente a un lado del diagrama; los
elementos de la otra actividad se colocan en el lado opuesto, tambin en orden descendente. Cada elemento debe estar alineado con el tiempo, de modo que los momentos simultneos se encuentran uno
frente al otro.

Notas sobre la figura 6-2 (mtodo actual)

La actividad L es el operador (lado izquierdo) y la actividad 2 es la mqu ina (lado derecho) . El primer
elemento del operador es el elemento de cargar y el primer elemento de la mquina es un elemento ocio-

84

CAP[TULO 6

so. Estos dos elementos terminan cuando el operador oprime el botn de arranque para activar la mquina. En este momento, el operador inicia el elemento ocioso, en tanto que la mquina inicia su elemento
de trabajo. Cuando la mquina deja de cortar, termina su elemento de trabajo; al mismo tiempo, cesa el
elemento ocioso del operador. Esto tambin inicia los ltimos elementos: el operador descarga la mquina y coloca el componente a un lado y la mquina sigue ociosa. Estos elementos concluyen cuando el
operador deja el componente terminado y se dirige por el siguiente, lo que inicia todo el proceso de nuevo. Ambas actividades tardaron 1.00 minuto y, en realidad, solamente trabajaron el 50% del tiempo. Es
una forma eficaz de aprovechar los recursos de nuestra empresa, personas y maquinaria? No, no lo cs.

Notas sobre la figura 6-3 (mtodo propuesto)

ste es el mismo trabajo de Ja figura 6-2, pero durante el elemento mquina de la actividad de la mquina, el operador coloc de antemano y puso a un lado el componente tem1inado. Compare el mtodo actual y el mtodo propuesto. Ve la mejora? Tiene alguna duda de cul es el mejor procedimiento? Si
cada ao se produjeran un milln de estos componentes, cul sera el ahorro?

Mtodo actual

$.1833 por unidad

.1833

Mtodo propuesto

$.1295 por unidad

.1295

Ahorro

$.0538 por unidad

.0538

Multiplicado por 1,000,000 unidades al ao, es igual a $53,800 dlares al ao

Procedimiento paso a paso para producir los diagramas de anlisis de las operaciones de este captulo
Tomemos la figura 6-4 como ejemplo de un diagrama de multiactividad.

Paso

CD:

Identifique el problema. Diagrama de anlisis de las operaciones, de operador/mquina, de

cuadrilla, de multimquina o de mano izquierda/mano derecha. Las nicas diferencias son el
nmero y la clase de las actividades. Los ejemplos de este captulo ayudarn a identificar cul
es la tcnica conveniente para cada tarea. Una vez identificado el problema, ponga la marca
en el cuadro apropiado.

Paso

0:

Nmero de operacin. Las operaciones que se requieren para la manufactura de cualquier

componente se numeran para su identificacin. Los nmeros de las operaciones pueden ser los
que escoja el diseador del sistema, pero por lo general el primer nmero de la operacin es
05, seguido por 10, 15, 20, etc. Algunos componentes necesitarn ms de 20 operaciones, pero para stos pueden asignarse nmeros divisibles entre 5. El sistema de saltarse nmeros permite la expansin de las operaciones, si se requiere una nueva entre, por ejemplo, 15 y 20, ya
que esta operacin adicional se puede numerar como 17 o 18, a su eleccin.

Paso: Nmero de parte. Todo producto est formado por componentes. Para llevar el control de estos
componentes, a cada uno se le asigna un nmero de parte. Hay muchas tcnicas para establacer nmeros de parte, y la mayora de las empresas tratan de que estos nmeros sean significativos y tiles. Un sistema provechoso es el de ocho dgitos: XXXX = XXXX. Los primeros

'

TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIM IENTOS: ANLISIS DE LAS OPERACIONES

MUi.TIMQUINA

OPERACIONES

85

FIGURA 6-4 Diagrama de multiactividad : formulario paso a

paso.

(9)

(9)

UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

DLARES POR HORA

(6)

+_%DE TOLERANCIA

DLARES POR UNIDAD

TIEMPO ESTNDAR

HORAS POR UNIDAD

HORAS POR UNIDAD

DISPOSICIN FISICA Y PATRN DE

u >,!OVIMIENTOS EN PGINA SIGUIENTE zs

PIEZAS POR HDRA

@)
@
@
@
@

cuatro dgitos identifican el producto terminado, en tanto que los ltimos cuatro sealan el
componente. Adems, los ltimos cuatro dgitos pueden identificar grupos de componentes, de
la forma
9XXX

Empaques

8XXX

Plsticos

7XXX

Pinturas

6XXX

Piezas de lmina de metal

5XXX

Fundiciones,
etctera.

Todo trabajo de ingeniera industrial que se efecte en cualquier componente deber llevar un nmero de parte y un nmero de operacin; de lo contrario, el trabajo no tendr utilidad. Despus de un
breve periodo, el ingeniero muy ocupado ya no recordar para qu se haba hecho el trabajo.

86

CAPTULO 6

Paso

Fecha. Incluya siempre fecha en su trabajo, sin olvidar el ao. Su trabajo se va a conservar durante aos, y estudios subsecuentes se compararn con los anteriores. Cmo sabr cul es la
secuencia de los estudios si no tienen la fecha?

Paso

Hora. La hora puede influir en el estudio. Por ejemplo, acaso una mquina o proceso funcione mejor (o peor) en las maanas, antes de calentarse. Quiz usted no sabe lo anterior en el
momento .de su estudio, de modo que, por las dudas, anote la hora del estudio.

Paso @: "Por EL INGENIERO INDUSTRIAL" (LE.) se refiere a sus servicios profesionales. En este
espacio colocar su nombre como analista, especialista o ingeniero. Un estudio sin nombre no
tiene ningn valor.
Paso

0:

Descripcin de Ja operacin. La descripcin de la operacin deber ser tan completa como sea
posible. Debe ser capaz de comunicar lo que ocurre con suficiente detalle para que la siguiente generacin de ingenieros comprenda lo que usted hizo. Todo tcnico industrial veterano pas
por un periodo en que no entenda lo que se haba hecho haca seis meses por falta de una descripcin de la operacin. No ahorre tiempo siendo descuidado e incompleto; hgalo bien desde
el principio; hgalo ahora.

Paso @: Nombre de la actividad. La actividad es el centro del diagrama. El nombre de la actividad es

el de la descripcin del puesto o el de la mquina. Bajo cada nombre de actividad se listan los
elementos de trabajo en el orden exacto en que se ejecutan. El tamao de los elementos depender del tiempo necesario. Cuanto ms tiempo se requiera, mayor deber ser el tamao del elemento. El tiempo se mide en la escala lineal al costado de cada una de las actividades. En el
centro aparece el tiempo acumulado. El tiempo se determina con cualquiera de las tcnicas
que veremos ms adelante; por ahora, no se preocupe.
Paso

Utilizacin total, % de utilizacin. Este punto comprende dos elemeptos de informacin. Primero, la utilizacin total consiste en saber durante cunto tiempo estuvo en funciones esta actividad, sin incluir el tiempo ocioso. La segunda parte de la informacin es la utilizacin
porcentual, que indica el grado al que se aprovecha la actividad (operador o mquina). El porcentaje de utilizacin se calcula dividiendo la utilizacin total de la actividad entre su tiempo
total. En la figura 6-2, por ejemplo,

loo X

.5 minutos de trabajo total

d
. . .,
- - - - - - - - " - - - - - = 5001
-10
e utI 1izac1on
1.0 minutos de tiempo total

Paso @: Tiempo normal total en minutos por unidad. El tiempo normal total es lo que tarda cada actividad en completar un ciclo e incluye tiempo de trabajo y ocioso. El tiempo normal total ser
el mismo para todas las actividades de una operacin. En la figura 6-2 del diagrama de operador/mquina, el tiempo normal total fue de 1.00 minutos.
Paso @: +_% de tolerancia. Las tolerancias son los tiempos que agregamos al tiempo normal para hacer ms reales nuestros estndares. Las toler.ancias comprenden tiempo para uso personal, fatiga (rupturas) y retrasos inevitables. Las analizaremos en el captulo de estudios
de tiempos (captulo 9), pero hasta entonces utilizaremos tolerancias del 10%, ya que son
las ms comunes. As, como tenemos una tolerancia del 10%, aqu se anotar el 10% del
tiempo normal total, en minutos por unidad. En nuestro ejemplo, el 10% de 1.00 minuto es
.10 minutos.

TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANLISIS DE LAS OPERACIONES

87

Paso@: Tiempo estndar. Se trata del tiempo normal ms la tolerancia. La diferencia entre tiempo normal y tiempo estndar es la tolerancia.
Paso@: Horas por unidad. Las horas por unidad se calculan dividiendo el tiempo estndar entre 60 minutos/hora. En nuestro ejemplo,
1.10 minutos/unidad
h
.d d
= .01833 oras /um a
60 minutos/hora
Multiplique .01833 horas por unidad por 1,000 unidades para determinar las horas por 1,000 unidades, es decir, 18.33 horas por 1,000. Las horas por 1,000 unidades dan una cifra ms significativa que
las horas por unidad.
.01833 horas por unidad

o bien
18.33 horas por 1,000

Cul tiene mayor significado para usted?

Paso@: Piezas por hora. Las piezas por hora se calculan dividiendo las horas por unidad entre 1, o las
horas /1,000 entre 1,000. En nuestro ejemplo,
.
h ora
_ l
= 55 piezas/
01833

1,000
.
/h ora
_ = 55 piezas
18 33

Pso @: Horas por unidad. ste es el mismo nmero que se calcul en el paso 13 y es el primer ingrediente del costo.
Paso @: Dlares por hora. Los dlares por hora se refieren a la tarifa de la mano de obra del operador
en dlares/hora. Esto puede ser ms complicado de lo que se muestra en la figura 6-3, pero un
mtodo til es la tarifa de mano de obra promedio departamental ms la tasa de beneficios sociales. Todos los salarios de los empleados de un depaJtamento se suman y se dividen entre el
nmero de empleados para obtener la tarifa horaria promedio. El costo de los beneficios de los
empleados, como vacaciones, feriados y seguro, se calculan por base anual y se convierten a
un porcentaje de la tarifa horaria; 33.3% es una cifra comn de los beneficios sociales. Si
nuestra tarifa promedio horaria es de 15.00 dlares/hora, los beneficios sociales (15.00 x
33.33%) es igual a 5.00 dlares, para un costo total de 20.00 por hora.
Paso@: Dlares por unidad. Los dlares por unidad son el costo por mano de obra de una unidad. Para
calcularlos, multiplique (paso 15 x paso 16) horas por unidad por dlares por hora. Esto se puede complicar si hay ms de un operador; en ese caso, el costo se duplicar. Los dlares por unidad es nuestra medida de deseabilidad. Deseamos que esta medida sea lo ms baja posible.
Paso @: Ciclos de estudios de tiempo. El bloque de ciclos de estudios de tiempo es un pequeo formulario de estudios de tiempo que deja al analista un espacio para verificar su trabajo. Hay 12
bloques en los cuales se colocan las lecturas tomadas en los estudios de tiempo con cronmetro. Cuando el operador termina una unidad, el tcnico industrial pondr en funcionamiento el
cronmetro y registrar el tiempo de terminacin de los siguientes 12 componentes. El cronmetro puede dejarse en operacin (estudio de tiempo continuo) o restablacerse cada vez que
se opera un componente (estudio de tiempo independiente). Estas dos tcnicas se analizan en
el captulo de estudios de tiempo (captulo 9).

88

CAPTULO 6

Paso@: Total. En un estudio de tiempo continuo, el total es la ltima lectura: el tiempo total de ejecucin de los 12 componentes. En el estudio de tiempo independiente, cada lectura es el tiempo
de un componente; por lo tanto, el tcnico tendr que sumar las 12 lecturas para calcularlo.
Paso@ : Ocurrencias. Aqu se asienta el nmero de ocurrencias o ciclos. Si el tcnico estudi los 12 ciclos, entonces la cifra es 12. Pero si en el estudio de tiempos analiz menos de los 12 ciclos,
ser el nmero de ciclos el que se anote en este cuadro.
Paso@ : Ocurrencia promedio. La ocurrencia promedio es el tiempo promedio por componente. Se
calcula dividiendo el tiempo total (paso 19) entre las ocurrencias (paso 20). El tiempo promedio por ocurrencia es simplemente el promedio aritmtico de los ciclos revisados.
Paso @: Factor nivelador. El factor nivelador es un tema complicado que se analizar exhaustivamente en el captulo 9. Por ahora, su mejor definicin es la opinin del tcnico de estudios de tiempo sobre la velocidad o ritmo del operador, o bien, en trminos ms sencillos, la rapidez con
que trabaja el operador. Lo normal es un desempeo del 100%, por lo que, si alguien trabaja
menos de lo norma l, registraramos un factor nivelador inferior a 100. Un operador que trabaje ms rpidamente que lo normal se nivelara por encima del 100% (en el paso 23 se muestra un ejemplo).
Paso @: Tiempo normal. El tiempo normal se calcula dividiendo el tiempo de la ocurrencia promedio
(paso 21) entre el factor nivelador (paso 22).

EJEMPLOS:
OCUR RENCIA PROMEDIO

FACTOR NIVELADOR

TIEMPO NORMAL EN MINUTOS

1.00

120%

1.20

1.00

80

0.80

1.00

100

1.00

Observe que al apli car el fac tor nivelador surge una gran diferencia en comparacin con el
tiempo normal, por lo que un anali sta de estudios de tiempo necesita mucha prctica para hacer la nivelacin. Es preciso comparar el tiempo normal del paso 23 con el tiempo normal total del paso 10. Si se acerca mucho, el analista tendr la confianza en que este estndar de
tiempo es bueno.
Paso@: Disposicin fsica: un plano de planta de la disposicin fsica de la estacin de trabajo es muy
importante para una descripcin completa de la operacin (paso 7). El captulo 7 analiza la disposicin fsica de las estaciones de trabajo, por lo que su anlisis se pospondr hasta entonces.
Paso@: Patrn de movimientos. La trayectoria que efectan las manos en el proceso de elaborar un
componente. El patrn de movimientos es la tcnica moderna que ha reemplazado al ciclgrafo mostrado en el captulo 2. Es tambin uno de los principales temas del captulo 7, por lo
que posponemos su tratamiento hasta entonces.

El diagrama operador/mquina es el ms popular de los diagramas de multiactividad, pero todos son

similares. En los diagramas siguientes slo analizaremos las desviaciones de los procedimientos mencionados bajo el encabezado "Desviaciones en los procedimientos".

89

TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANLISIS DE LAS OPERAC IONES

Diagrama de cuadrilla
Se emplea un diagrama de cuadrilla (vase la figura 6-5) cuando se mezclan actividades de dos o ms
personas que trabajan juntas. Un diagrama de cuadrilla de un equipo de dos personas se vera de manera muy similar a un diagrama operador/mquina. Cuando se trata de dos o ms operadores, se necesitan
ms columnas que las que aparecen en el formulario estndar, para lo que se adhieren dos o ms pginas una al lado de la otra, con tantas columnas como se requieran, segn se puede observar en la figura

FRED MEYERS YA

~UMfRODEOPERACIN 99

ACTIVIDAD
.14

UNA
PERSONA

ACTIVIDAD

RETI RAR CARRO LLENO

COLOCAR CARRO VACIO

MOVER

OCIOSO

APILAR 7

ENDEREZAR 7

OCIOSO
7 POR NIVEL
14

ACTIVIDAD
ENDEREZAR

APILAR6CONT.

EXTRAER JU EGO TERMINADO

DE LA LINEA Y PILA #1 SOBRE
EL CARRO (10 POR CARRO)

OCIOSO

QUITAR YAPILAR# 2
PILA 8

ENDEREZAR 8

OCIOSO
MOVER CARRO LLENO
ALALMActN

QUITAR YAPILAR# 3

OCIOSO
PILA9

OPOR CARRO

EN DEREZAR 9

OCIOSO
OCIOSO
PILA 10

QUITAR YAPILAR# 4

ENDEREZAR 10
OCIOSO
QUITAR YAPILAR# S

OCIOSO
OCIOSO

OCIOSO
PILA 1
QUITAR YAPILAR# 6

ENDEREZAR 1

OCIOSO

OCIOSO
PILA 2
REGRESAR CON
CARROVACIO

QUITAR YAPILAR# 7

ENDEREZAR 2
OCIOSO

OCIOSO
PILAJ

ENDEREZAR 3
QUITAR YAPILAR# 8
OCIOSO

OCIOSO

PILA 4
ENDEREZAR 4

QUITAR YAPILAR# 9
OCIOSO
OCIOSO

PILAS
ENDEREZAR S

OCIOSO

QUITAR Y APILAR# 10

OCIOSO
QUITAR CARRO LLENO

OCIOSO

PILA6
ENDEREZAR 6

CONTINUADO
UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

1.71
90.S

UTILIZACIN TOTAL
% OE UTILIZACIN

NOTAS SOBRE EL COSTO Y ESTANDAR:

1 SE DEBEN RETIRAR 273 CONJUNTOS DE SUBE Y BAJA DE LA LINEA POR HORA
DEBIDO A QUE tSA ES LA VELOCIDAD OE LA LINEA DE ENSAMBLE.
2 LAS HORAS POR UNIDAO OEBEN SER MULTIPLICADAS POR SEIS OPERADORES.

1.71
90.S
COSTO
HORAS POR UNIDAD ~
OLARES POR HORA

DLARES POR UNIDAD~

*PARA LAS 6 PERSONAS
1

~&\i?~ 1l~ri~s[vt1~2~1~~ SIGUIENTE

CONTINUADO
UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN
TIEMPO NORMAL TOTAL
EN MINUTOS POR UNIDAD

200

+10% DE TOLERANCIA

020

TIEMPO ESTNDAR

.220

HORAS POR UNIDAD

02200

PIE2AS POR HORA

273

FIGURA 6-5 Ejemplo: diagrama de cuadrilla. Estas personas forman un equipo. Hay alguna manera de mejora r el ba lanceo del tra bajo?

90

CAPTULO 6

6-5. Todos los diagramas de multiactividad tienen tiempos ociosos. Nuestra meta es nnimiL:arlos y dctenninar el tamao adecuado de la cua drill a.

Desviaciones en los procedimientos

1. Las horas por unidad son mltiplos del tiempo de un operador. Tome el nmero de operadores que
trabajan juntos multiplicado por las horas por unidad de una persona.

2. Las piezas por hora se calculan de las horas por unidad de una persona, igual que en el caso del
diagrama operador/mquina.
3. El costo debe corresponder al tamao de toda la cuadrilla, por lo que las horas por unidad deben
reflejar a todos los operadores.

NOTAS RESPECTO A LA FIGURA 6 5

Los juegos del sube y baja estn empacados en cajas de 10 ft (3.05 metros) de largo, 18 in de ancho y
8 in de altura (45.7 x 20.3 centmetros) y pesan 125 lb (56.7 kilos). Los juegos de sube y baja terminados deben ser retirados continuamente de la lnea de empaque, apilados sobre carros de mano (con el
concurso de dos personas por su peso y longitud), rodados hasta su ubicacin de almacenamiento y vueltos a apilar sobre el piso hasta una altura de 12 ft (3.65 metros). Estas actividades son:
l. Dos personas retiran los juegos y los apilan sobre los carros.

2. Los carros son rodados hacia las pilas de almacenamiento y e traen vacos de regreso.
3. Dos personas quitan los juegos de un carro y se los entregan a un apilador.
4. La persona de la parte superior de la pila endereza los juegos para alinearlos y afianzar cada nivel.
La gran pregunta

e~:

cuntos operadores de carros de rodillos necesitamos?

Informacin del estudio de tiempos

1. Los juegos salen de Ja produccin a un ri1mo de cinco por minuto. Los operadores estn ocupados
el 70% del tiempo. Los juegos se apilan en 10 piezas por carro. 10 juegos pesan 1,250 lb (567 kilos) ms el peso del carro.

2. Un can-o puede ser rodado hasta el almacn y de regreso en 1.6 minutos.

3. Los juegos se pueden apilar en .18 minutos por juego o menos, dependiendo de la altura de la pila.
4. Una vez que las cajas estn colocadas en una pila, una tercera persona las endereza y alinea en .10
minutos por caja.

DIAGRAMA MULT IMQUINA

Se utiliza un diagrama multimquina cuando se le pide a un trabajador que opere ms de una mquina
(vase la figura 6-6). Cuntas mquinas puede operar una persona? El diagrama multimquina lo revela. Se ampla el diagrama operador/mquina de manera que cada una de las mquinas tenga su colum-

91

fCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANLISIS DE LAS OPERACIONES

MTODO AC TUAL

ACTIVIDAD

MAQI NA#l

OCIOSO

r~ 1~ ~;;i

FNOPERJ\ON

ACTIVIDAD

MAOlJINAt2

DS
10

op

IS
-------------<0,,-------------<~

fR

lO

'e

.lS
.JD

35
40
E~lAKC:iAR,

A UN LADU

YVOLYERACARGAR

MQUINA#3

- - - -- - - --E-

50
SS
60
6S

OCIOSO

op

E
R

;;--

1. 10

op
E

R
A

85

90

1.05

__,QQ_____
~

IS
80

- - - - - - - + 1.00- - . - -- - ------<=-

UTILIZACINTOTAL
%DEUTlllZACIN

10
1

8S
90
95

OCIOSO

SS
60
6S

'o N

80

so

E
E
R

)S

op

JO

__ _j
_ 80_

'oN

45

UTILIZACI"IJOTAL
<,; cUTl'IZACIN

NOTAS SOBRE LOS CLCULOS ESTNDAR YDE COSTO:

1. UN TRABAJADOR OPERA LA5 TRES MQUINAS.

2. CADA MQUINA TIENE UN Tl~MPO DE CICLO DE UN MINUTO Y ESPERAMOS 55

------- ------CQlfNUA
UllLIZACINTOlAL _.8_ _
%JEU11LIZACIN ~
COSTO

9S
1.00

1.0S
1. 10

'oN

--------------CONTINUA

.80
UT!UZAUNTOTAL
80
%0EUTIUZArtN
TIEMPONORMAlIDTAL

l=t=t==1 ~~E~P~~~6~~ ~ :~;~:~~~~~ \~

PIEZAS DE CADA MQUINA.

3 lAS HORAS POR UNIDAD RESULTANTES DE 55 UNIDADES POR HORA DEBEN
DIVIDIRSE ENTRE LAS MAQUINAS (ES IGUAL EN ESTE CASO).

DLARES POR UNIDAD -1JlfilL_

TIEMPOElNDAR

D!SPOSICINFfSICAYPATRNDE
HOAASPOl\1'1'l0AD
MOJIMIENTOS EN PGINA SIGU1EN rt PltZAS POP-m~.~

1.::

oa6 .
55.'\l,i.:X.~

6-6 Ejemplo: diagrama multimquina. Las tres mqu inas son iguales y hacen el mismo trabajo . Es posible tener otros componentes y mquinas. De qu manera se mejorara este mtodo?
FIGURA

na. Cuanto ms largo sea el ciclo, ms mquinas podr operar una persona. El diagrama multimquina
tiene una apaiiencia muy similar al diagrama de cuadrilla. En el ejemplo (figura 6-6), cuntas mquinas podra operar nuestro operador?

Desviaciones en los procedimientos (pasos 2 y 3)

1. Son posibles ms de una pieza y de una operacin. Asegrese de incluir todos los nmeros de
componentes y de operaciones.
2. El tiempo normal total (paso 10) ser el mismo para cada actividad. El tiempo normal total es el
tiempo del operador; cuando ste opera tres mquinas, el tiempo debe distribuirse entre las mquinas en proporcin a los tiempos de ciclo. Esta distribucin se efecta dividiendo las horas por
unidad (paso 13) entre el nmero de mquinas . Las horas por unidad se pueden multiplicar por el
porcentaje del tiempo productivo del operador requeiido para cada una de las mquinas.

DIAGRAMA MANO IZQUIERDA/MANO DERECHA

El diagrama mano izquierda/mano derecha (vase la figura 6-7) es muy distinto de los diagramas anteriores, ya que es slo para un operador. Tambin es diferente del diagrama de las operaciones porque trata las manos corno si fueran una actividad. La actividad de cada mano se divide en elementos y se anota
en una columna adyacente a la otra mano, alineada en todo momento exactamente una frente a la otra.
Este diagrama es til para mostrar el tiempo ocioso de cualquiera de las manos. Cuando una mano est

92

CAPfTULO 6

FRED MEYERS YASOCIADOS"

NU~.~rno DE OPERACI"l

NUMERO l!E PIE/A J5(1U

HCHA 4.JU-u
9 a.m
POR fL l"IGH;IERO 'tJDUSTRIAL Mu Tulllt
JO
fllRAL

ACTIVIDAD

Mano izquierda

ACTIVIDAD

Mano derecha

Tomar colocarel ernoenu

Obtener y ensamblarla mnsulay2arandelas

Tomaryerisamblarlamnsulay2am1delas

Obtener y ensamblar 2torniilo!i, hacerlosgirar8veces

TomaryeTisamblar2tuercas,hacergirar8vueltas

Dejarau1lado.inidad1erminada

De)raunladalaunKiaricorrple!a

UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

.34
100

.30
100

FIGURA 6-7 Diagrama de mano izquierda/mano derec ha

de ejemplo para el ensamble
de dos abrazaderas de sil enciador.

UTILIZACN TOTAL
% DE UTILIZACIN

TIHIPO NORMAL TOTAL

CDS TO
HORAS POR UNIDAD ____,QQfil_ EN MINUTOS POR UNIDAD
$7.50
+10% DETOLERANCIA
9LARES POR HORA
DLARES POR UNIDAD
$.023
TIEMPO ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD
DISPOSICIN FISICA Y PATRN DE
MOVIMIENTOS EN PGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA

.170
.017
187
.O O312
321

ociosa o funge como dispositivo (cuando sujeta un componente), este tiempo se muestra como un espacio en blanco y se conoce como "bandido manco". Las operaciones con una sola mano son ineficaces y
deben ser eliminadas. El diagrama de mano izquierda/mano derecha dar las tasas de utilizacin de ambas manos. Es imposible la utilizacin completa (100%) de ambas manos, pero si un tcnico es creativo
puede acercarse a un aprovechamiento pleno. No hay desviaciones en lo que se refiere al procedimiento estndar del diagrama operador/mquina. El formulario PTSS del captulo 8 ha sido desan-ollado para mejorar el formulario de la mano izquierda/mano derecha.

EJEMPLO: Ensamblar perno en U

La figura 6-8 es una fotografa de la estacin de trabajo y un dibujo del producto (es el reverso de la fi gura 6-7) que ayudan al tcnico a describir la operacin.

PREGUNTAS
l. Cul es el uso ms comn del diagrama de multiactividad?

2. Por qu no se utiliza ms el diagrama de mano izquierda/mano derecha?

TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANLISIS DE LAS OPERACIONES

DJ SEO DE LA ESTACI N DE TRABAU(j.
:1 ~~ P~~ i c i6~ F: sjc : : ~ r1 .;__:_~:

::::::

93

FIGURA 6-8 Diseo de esta cin de trabajo en el reverso del formulario de los estudios de tiempo .

iuERCA.

..........

A.R.~m ~ L~ ~E

.cr.ERf.E.

3. Revise los clculos de reduccin de costos de las figuras 6-2 y 6-3 para un milln de unidades al

ao.
4. Qu es una actividad? Cuntas actividades hay cuando dos operadores operan cinco mquinas?
5. Cuando un solo operador opera cinco mquinas y cada una de ellas produce 200 piezas por hora,

cules son los estndares?

___ piezas por hora
___ horas por pieza
6. Cuando 10 personas trabajan juntas en un trabajo de cuadrilla, y producen 500 unidades por hora
por las que cada una gana 10 dlares por hora, cul es el costo de una unidad?

7. Realice un diagrama de mano izquierda/mano derecha de su proyecto. Comprelo con su PTSS

despus de estudiar el captulo 8.

CA PTU LO 7

Estudios de movimientos:
El diseo de la estacin
de trabajo

~n este captu!o-_ el diseo de la estacin de trabajo se analiza desde Ja perspectiva de los estudios de
tiempos Y _mov1m1ento.s, y n.o desde el punto de vista de la ingeniera de manufactura, lo que incluira
~ons1derac10n~s ~e res1stenc1~ y de potencia. Estamos interesados en las consideraciones de esfuerzos y
tI.empo~ ,de.! diseno: E~t~ capitulo no p.retende. ser el punto final del diseo de las estaciones de trabajo,
smo .m~s bien ~l pn~c1p10 de .Jos estud10s de tiempos y movimientos. No se pueden efectuar estudios de
mo~1Illlentos m .de t1e'.11pos s1 no hay un diseo de la estacin de trabajo. En algunos casos, estaremos
obligados a elegir equipo y deternrinar fsicamente los requisitos de una estacin de trabajo. En esos casos, desem11eamos el traba~o de la ingenieria de manufactura, \o que exige otra capacitacin u otra experiencia. Algunas empresas tienen una persona responsable de todo lo que se necesita para iniciar la
fabricacin de un nuevo producto. Dicha persona estara obligada a disear las estaciones de trabajo, as
como a establecer los estndares de tiempo para entregar un nmero especfico de productos al da. Este proyecto incluira una fecha de inicio de Ja produccin y la gerencia esperara que el ingeniero cumpliera con los plazos e hiciera todo lo que fuera necesario para iniciar el nuevo producto.
Muchas de las tcnicas anteriores requeran el diseo de la estacin de trabajo. Este diseo es un dibujo de Ja estacin de trabajo, por lo comn a vista de pjaro, incluyendo equipo, materiales y espacio
del operador. El diseo de las estaciones de trabajo ha sido actividad de ingenieros y tcnicos industriales durante ya ms de un siglo. En todo este tiempo, Ja profesin ha adquirido una nocin de Jos principios de economa de los movimientos que todos los nuevos tcnic'os deben aprender y aplicar. Cuando
se aplican correctamente estos principios a las estaciones de trabajo y a su diseo, el resultado es un patrn de movimientos ms eficaz.

94

95

ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEO DE LA ESTAC IN DE TRABAJO

Este captulo se divide en tres secciones :

Diseo de la e,tacin de trabajo.
Principios de la economa de los movimientos.
Patrones de movimientos.

DISEO DE LA ESTA CIN DE TRABAJO

La primera pregunta que se hace un diseador de una nueva estacin de trabajo es por dnde empezar? La respuesta es muy simple: por cualquier sitio. Independientemente de donde emprenda su diseo de la estacin, surgir otra idea que har obsoleto el punto de partida. Dnde empezar depende mucho
de lo que se va a llevar a cabo en la estacin de trabajo. La forma ms econmica de entrar en produccin es la mejor regla para el punto ele partida, y la forma ms econmica significa justo eso: mquinas,
equipos y estaciones ele trabajo ms sencillas. Cualquier mejora ele este mtodo ms econmico deber
estar justificada por los ahorros. As, usted tiene la libertad ele empezar en cualquier sitio y acto seguido
perfeccionar el primer mtodo.
Nuestro primer ejemplo ele estacin ele trabajo es una estacin ele ensamble simple ele la abrazadera
de silenciador, que se muestra en la figura 7-1. El equipo ms sencillo sera una mesa ele trabajo ele 36
in x 36 in x 42 in (91.5 x 91.5 x 106.6 centmetros) con los componentes colocados en la parte superior.

D D MEYE'DS
YASOCIAJ)_QS_--'-'
H~OJA DE DATOS DE LA DISPOSICI
F'l\LU
1\
_
MAQUI NMIA Y 8 UI PO
f)

DESCRIPCI N DF 1A MAQUINAR IA Y EQUIPO:

MESA DE ENSAMBLE CON DOI DISPOSITIVOS

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN
ENSAMBLAR /\BRAZADERA DEL SILENCIADOR,) ALA VEZ

FIGURA

7-1 Ensamble de la abrazadera del silenciador.

N F SICA DE

H: CHA

411 O/XX

CAPTULO 7

96
La siguiente informacin debe incluirse en el diseo (vase la figura 7-2):
1. Mesa de trabajo.

2. Materiales de llegada (perno, abrazadera, arandela y tuercas; debe considerarse empaque y cantidad).
3. Material de salida (producto terminado).
4. Espacio y acceso del operador al c4uipo.
5. Ubicacin de desperdicios y rechazos.
6. Dispositivos y herramientas.
7. Escala del dibujo.
Un dibujo tridimensional mostrara mucha ms informacin, y un tcnico con talento lo intentara (el
costeo y la mejora de este diseo de estacin de trabajo se hace en el captulo 8, donde volveremos a este trabajo).
Nuestro segundo ejemplo de diseo de estacin de trabajo es una operacin de mquina (vase la figura 7-3). Las necesidades de diseo de la estacin son las mismas que en la lista anterior, aunque se
agregar el equipo (mquinas, dispositivos y aditamentos).

FIGURA 7-2 Disposicin fsica

de la estacin de trabajo.

Escala = !f" = I'

D
e
s
p
e
r
d

Tuercas y
arandelas
Pernos
en U

c
i
o

Salida

R
e
c
h
a

jArregloj

o
s

Operador

Salida

ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEO DE LA ESTACIN DE TRAB/\JO

DlSEtHlEE-STAC-lN DFFRABAJ8

~ : : : ~ : : : : : : : : : : :ol~~O~l~l~N)(s1~~P~T:R~N:o:E ~90~1F~fo5: :E~9Ay;~~ ~~~~ ~: : ~

FIGURA

97

7-3 Operacin de m-

quina .

. . . . . . . . . . . . ,....---....-- .........
.............. .
............................
. . . . . .. . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . ... ...
~~~

TARIMA

MESA

~~~

7~\3....

~8~4.8

PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS

Los ingenieros y tcnicos industriales establecen continuamente lineamientos para diseos eficientes y
eficaces de las estaciones de trabajo. Estos lineamientos han sido recopilados y se conocen como los
princi pios de la economa de movimientos, que se han convertido en parle de todo libro de estudios de
tiempos y movimientos. Los principios se utilizan a menudo juntos y de manera creativa. El nico lmite a un mejor diseo de una estacin de trabajo es la creatividad del tcnico.
Eficacia es hacer las cosas correctas (el trabajo) y eficiencia es hacerlas bien (el mtodo), por lo que
eficacia y eficiencia significan hacer bien las cosas correctas. Es importante considerar en primer trmino a la eficacia, porque hacer un trabajo innecesario es malo, pero hacer eficiente un trabajo intil es el
peor de los pecados. La eficiencia, es decir, hacer las cosas bien, es la meta en los estudios de tiempos
y movimientos.
Para todo trabajo debern considerarse los principios de la economa de movimientos. Algunas veces,
y por buenas razones, cabe infringir estos principios. Estas infracciones y sus razones debern anotarse para referencia futura. Tendr usted que defenderse de todo tcnico nuevo, y lo mejor es estar preparado.

CAPTULO 7

98
Movimientos de las manos

Las manos deben operar con movimientos de tipo espejo (vase la figura 6-4). Los movimientos deben
iniciarse y detenerse simultneamente, moverse en direcciones opuestas y trabajar en todo momento.
Si las manos buscan dos piezas al mismo tiempo, las tinas deben estar colocadas a igual distancia del
rea de trabajo y a la misma distancia de la lnea central de Ja estacin. Para disear una estacin de trabajo normal, el tcnico deber colocar todas las piezas y herramientas entre un alcance normal y uno mximo, tratando de que sean lo ms corto posibles (vase la figura 7-5).
Una sola mano que busca una pieza deja sin responder la pregunta qu hace la otra mano? Es un reto mantener ambas manos trabajando en todo momento. Se puede conseguir con mayor facilidad haciendo dos piezas a la vez (una con la mano izquierda y la otra con la derecha). Sujetar unas piezas con una
mano mientras se ensamblan otras es hacer mal uso de la mano que sujeta. Se dice que el dispositivo
ms costoso del mundo es la mano humana (vase la figura 7-6). En el diseo de las estaciones de trabajo no pensamos en personas diestras o zurdas, a menos que se utilicen herramientas manuales. Entonces pensamos que todo mundo es diestro.

Tipos bsicos de movimientos

Movimientos balsticos Se crean movimientos balsticos al poner en movimiento un conjunto de
msculos sin tratar de suspenderlos mediante otros msculos. Buenos ejemplos son lanzar una pieza a
una tina o presionar el botn de pnico de una mquina. Deben alentarse los movimientos balsticos.

r - - - - 14- - -- - -- 17 "
CAJA) ADICIONALES
CAJN SUPERIOR

24"

~ DISPOSITIVO

' ~ AGUJERO(

(suJETALAs1sAGRAAL)
INSERTAR LA ESPIGA

PARA DEJARQUECAIGAN \
LAS UNIDADES TERM1NAD4

FIGURA 7-4 Disee las estaciones de trabajo para foment ar los patrones de movim ient o
de tipo especu lar.

99

ESTUD IOS DE MOVIMIENTOS : EL DISENO DE LA ESTACIN DE TRABAJO

Alcance
mximo
Alcance
mximo
Alcance
normal

FIGURA

Alcance
normal

7-5 Alcance norma l y alcance mximo.

Movimientos controlados o restringidos Los movimientos controlados o restringidos son lo

opuesto a los movimientos balsticos y requieren de mayor control, especialmente al final del movimiento. La colocacin cuidadosa de piezas es un ejemplo de movimiento controlado. La mejor justificacin para los movimientos controlados son las consideraciones de seguridad y calidad; pero si se
encuentran maneras de reemplazarlos con movimientos balsticos, es posible conseguir una reduccin
de costo.
Movimientos continuos Los movimientos continuos son curvos y ms naturales. Cuando el cuerpo tiene que cambiar de direccin, reduce la velocidad y realiza dos movimientos por separado. Si la
direccin se modifica menos de 120, se requieren dos movimientos. Alcanzar el interior de una caja

FIGURA 7-6 El dispositivo

ms caro: la mano humana.

100

CAPTULO 7

de piezas que est sobre fa mesa es un ejemplo de dos movimientos: uno para alcanzar el borde de la
caja y otro para introducir la mano. Si la caja fuera colocada en ngulo, se utilizara un solo movimiento (ms adelante volveremos a este principio, cuando estudiemos la gravedad).

Localizacin de piezas y herramientas

Escoja un lugar fijo para todo y tngalo tan cerca del punto de uso como sea posible. Disponer de un lugar fijo para todas las piezas y herramientas ayuda a la formacin de hbitos y acelera el proceso de
aprendizaje. Alguna vez ha necesitado un par de tijeras y no las ha encontrado donde se supona que
estaban? Cul fue su eficiencia en los siguientes minutos? Su caja de accesorios de trabajo de un herramentista est organizada de manera que sabe dnde est cada herramienta y puede tomarla sin mirar. Tal
deber ser nuestra meta en todas las estaciones de trabajo que diseemos.
La necesidad de colocar las piezas necesarias tan cerca del punto de uso como sea posible se har evidente en el siguiente captulo. Por ahora digamos simplemente que cuanto ms lejos tenga que desplazarse para obtener algo, ms trabajo le costar. Se requiere creatividad para minimizar los alcances.
Podemos poner las piezas en diferentes niveles; por ejemplo, en vez de colocar una hi lera de piezas en
la parte superior de la estacin de trabajo, quizs sera mejor tres hileras de piezas, una sobre la otra
(vase la figura 2-2). Podemos colgar las herramientas con contrapesos sobre la estacin de trabajo (vase la figura 7-7). Podemos servirnos de bandas transportadoras para meter y sacar las piezas de la estacin de trabajo.

Libere las manos tanto como pueda

Como dijimos, la mano es el dispositivo ms costoso que puede ocupar un diseador, por lo que debemos proporcionar otros medios de sujetar las piezas. Los aditamentos y dispositivos estn diseados para sujetar las piezas de manera que los operadores puedan valerse de ambas manos (vase la figura 7-8).
f1GURA 7-7 Contrapeso: sita de antemano
la herramienta cerca del punto de uso.

ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS : EL DISEO DF LA ESTACIN DE TRABAJO

101

Se pueden disefiar dispositivos de control accionados con el pie para operar equipo, de forma que las
manos queden libres para el trabajo. Las bandas transportadoras pueden hacer pasar las piezas frente a
los operadores para que no tengan que tomar o dejar de lado la unidad base (vase la figura 7-9). Tambin se emplean mesas redondas elctricas para mover las piezas frente a un operador.
Los dispositivos pueden ser elctricos, neumticos, hidrulicos o manuales. Pueden cerrarse con muy
poca presin o con toneladas y tener cualquier forma, segn lo necesite la pieza. Se puede colocar una
tuerca hexagonal en una perforacin de forma hexagonal de modo que no necesite sujecin, pero que
quedar fme debido a la pieza y la forma del dispositivo. El diseo de dispositivos es fcil, y para ello
solamente hace falta conocer las piezas y los procesos necesarios. Muchos proveedores de herramientas
le suministraran con gusto los materiales para construir dispositivos.

Aproveche la gravedad
La gravedad es energa gratuita, aprovchela. La gravedad puede acercar las piezas. Si se coloca un plano inclinado en la parte inferior de los recipientes de las piezas, stas se deslizarn hacia la parte delantera. La administracin de la produccin nos autorin a evitar todo gasto, y el aprovechamiento de la
gravedad lo puede hacer. Por ejemplo, piense en una caja de 24 in x 12 in x 6 in (61 x 31 x 15.2 centmetros) descansando plana sobre una mesa. La pieza promedio dentro de dicha caja (la nica pieza en
la que est interesado el diseador) est a 12 in (31 centmetros) hacia atrs, 6 in (15.2 centmetros) a un
lado, y 3 in (7.6 centmetros) hacia abajo del centro exacto de la caja. Si tomamos un cartn de desperdicio de 2 in x 4 in (5 x 10 centmetros) y lo colocamos bajo la parte trasera de la caja para levantarla
de cuatro a cinco pulgadas (10 a 12.7 centmetros), las piezas se deslizarn hacia la parte delantera conFIGURA 7-8 Los dispositivos y aditamentos liberan las manos para un trabajo ms til.

102

CAPTULO 7
FIGURA 7-9 Las bandas transportadoras meten y sacan materiales de las estaciones de trabajo.

forme se vayan utilizando (vase la figura 7-10). Hemos reducido el alcance de 12 a tres pulgadas (de
31 a 7.6 centmetros) contando desde borde delantero de la caja, una reduccin significativa en costo.
Las cajas grandes con piezas se pueden meter y sacar de las estaciones de trabajo mediante rodillos
de gravedad y ruedas de patines. Entre las estaciones, las piezas se pueden mover sobre rampas de gravedad hechas de lminas de metal, plstico e incluso de madera.
La gravedad tambin sirve para retirar las piezas terminadas de las estaciones de trabajo. Se ahorra
tiempo y espacio en la estacin de trabajo si se dejan caer las piezas en toboganes que las aparten del lugar (vase la figura 7-8). Los toboganes pueden retirar las piezas de la troqueladora, alejndolas del troquel sin ayuda del operador, mediante chorros de aire o barredoras mecnicas, o bien se hace que la
pieza siguiente empuje desde el troquel la pieza terminada.

ES fUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEO DE: LA ESTACIN DE TRABAJO

FIGURA

103

7-10 La gravedad mover o acercar las piezas al punto de uso.

En todas partes hay usos potenciales de la gravedad. Intente aprovecharla en sus diseos tanlo como
sea posible.

Consideraciones de los operadores: ergonoma

A los operadores eficientes debe permitrseles trabajar a la altura correcta, con sillas cmodas, luz suficiente y un espacio adecuado para llevar a cabo sus tareas. La altura de trabajo correcta es la del codo
(vanse las figuras 7-11 a la 7-13). Con el antebrazo paralelo al piso y el brazo en sentido vertical, mida la altura del codo al piso; sta es la altura de trabajo. Un puesto debe estar diseado para trabajar senFIGURA 7-11 Una altura
equivocada de trabajo
crear problemas.

CAPTULO 7

104

7-12 Una altura

adecuada de trabajo
producir menos fatiga.
FIGURA

tado o de pie, pero la altura dd codo debe mantenerse igual. Esto requerir que el diseador calcule la
altura de trabajo estando de pie y proporcione una silla que se ajuste a dicha altura.
La silla tendr que ser ajustable. Dado que la altura de trabajo depende del individuo, para una operacin eficiente las sillas y mesas tendrn que ser ajustables. La silla tambin debe ser cmoda (vase la
figura 7-14), lo que en general significa que le d apoyo a la espalda. Asimismo, un aro para los pies da
comodidad. Sillas cmodas y la opcin de sentarse o estar de pie le dan al operador la posibilidad de recuperarse mientras trabaja. El resultado final es ms caudal de produccin y menos fatiga.
Quizs la iluminacin normal de un departamento de manufactura no sea la conveniente, por lo que
deber suministrarse iluminacin adicional con dispositivos parecidos a las lmparas de escritorio (vase la figura 7-15). El problema es dnde colocar esta iluminacin. El mejor lugar es sobre el trabajo y
ligeramente hacia atrs para que no se creen sombras. Con frecuencia, la iluminacin se instala frente al
trabajo, pero esto produce brillos por reflexin. Las luces auxiliares deben ser colocadas a la izquierda o
la derecha del trabajo.

FIGURA 7-13 Disee la

estacin para laborar
sentado o de pie, pero
mantenga constante la
altura de trabajo.

ESTUDIO S Dt MOVIMIENTOS: EL DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO

105

FIGURA 7-14 Las sillas deben ser ajustables y cmodas (cortesa de Toledo Furniture).

FIGURA

7-15 Una iluminacin adecuada y bien colocada re-

ducir la fatiga.

106

CAPTULO 7

El espacio para el operador ser de 3 ft x 3 ft (90 X 90 centmetros), a menos que la estacin de trabajo sea ms ancha. Tres pies de separacin del pasillo es un espacio adecuado por razones de seguridad, y
otros Lres pies de lado a lado pemliten que las piezas se coloquen cmodamente cerca del operador. Si dos
personas estn trabajando espalda con espalda, entonces lo adecuado es cinco pies (1.5 metros) entre estaciones. Si las mquinas necesitan mantenimiento y limpieza, debe dejarse alrededor un acceso de dos
pies (60 centmetros). Los equipos mviles deben colocarse en esta rea de acceso, si es necesario para
una operacin eficiente. ste es el campo de la ergonoma y hacen falta ms estudios en el rea.

PATRONES DE MOVIMIENTOS
Un patrn de movimiento es la trayectoria recorrida por ambas manos en el proceso de fabricar una pieza o un par de piezas (si se hacen dos a la vez). La trayectoria de cada mano debe ser continua y formar
un lazo completo. Es muy parecido a un programa de cmputo. Un patrn de movimientos es tambin un
plano del mtodo de trabajo y una lista de materiales para un estndar de tiempo. Esta segunda definicin mostrar su utilidad en el captulo 8, cuando tratemos los sistemas de estndares de tiempo predeterminados (PTSS). Antes de aplicar los PTSS es preciso contar con los diseos, las estaciones de trabajo
y los patrones de movimientos, ya que estos ltimos (que se trazan sobre el esbozo de la disposicin fsica de la estacin de trabajo), son el plano del mtodo de trabajo y la lista de materiales para el estndar de tiempo.
El diseo de la estacin de trabajo debe estar terminado antes de trazar el patrn de movimientos. El
primer patrn de movimientos se dibuja sobre la estacin de trabajo y luego se vuelve a trazar en una

F1GURA 7-16 Estacin de trabajo y patrn de movimientos para el tablero

perforado: seis pulgadas (6.25 centmetros) de la ubicacin promedio de las
espigas al agujero promedio.

107

ESTUDIOS DE MOVIM IENTOS: EL DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO

Mano izquierda

Mano derecha

Perno

Perno

en U

en U

12"

FIGURA

7-17 Patrn de movimientos para la abrazadera de cabl e.

pgina aparte para permitir un anlisis. Para un mismo trabajo, el patrn de movimientos y el trazo de
ciclgrafo se veran idnticos. Los ciclgrafos son buenos pero demasiado costosos de producir (vase
la fi gura 2-2).
Todo trabajo consta de elementos. Un elemento es una parte indivisible del trabajo, Jo que general mente comprende un alcance, una sujecin, un movimiento y una alineacin o posicin. En pocas palabras, un elemento es el acto de tomar una pieza o herramienta y hacer algo con ella.
En las figuras 7-16 y 7-17 se muestran ejemplos de patrones de movimientos. Observe que en la figura 7- 16 slo hay un lazo para cada mano. Se trata de un trabajo de un elemento. En la figura 7-17 hay
tres lazos por cada mano; se trata por lo tanto de un trabajo de tres elementos. Los elementos son importantes en el establecimiento de los estndares de tiempo.

CAPTULO 7

108

Antes de establecer un es-tndar de tiempo predeterminado hay que preparar diseos de las estaciones
de trabajo que apliquen los principios de la economa de los movimientos, as como el patrn de movimientos resultante. El reverso del formulario PTSS tiene un sitio para estos dos datos. El captulo 8 est dedicado a establecer el estndar de tiempo de las estaciones de trabajo que diseamos en este
captulo. Una vez establecidos los estndares de tiempo, se calculan costos y con ellos se compararn todas las mejoras futuras al trabajo.

PREGUNTAS
l. Qu comprende un diseo de estacin de trabajo?
2. Cul es la regla fundamental de las estaciones de trabajo nuevas en cuanto al costo?
3. Dnde se inicia el diseo de una estacin de trabajo?

4. Cules son los principios de la economa de los movimientos que se relacionan con:
a. el movimiento de las manos?

b. los tipos bsicos de movimientos?

c. la ubicacin de piezas y herramientas?
d. liberar las manos para el trabajo?

e. el aprovechamiento de la gravedad?
f. las consideraciones del operador?
5. Qu es un patrn de movimientos?
6. Para qu sirve un patrn de movimientos?

7. Disee la estacin de trabajo para su pwycctP semestral.

8. Dibuje el patrn de movimientos para

~u

proyecto.

9. Escriba un resumen de cmo aplic los principios de la economa de

yecto.

lo~

movimientos en su pro-

CAPTULO 8

Sistema de estndares
de tiempo predeterminados

INTRODUCCIN
El diseo de las estaciones y el establecimiento de 10s patrones de movimientos son los dos primeros pasos del sistema de estndares de tiempo predetenninados (PTSS). Una vez completos estos pasos, se ne
cesita un estndar de tiempo por las muchas razones analizadas en el captulo 3, pero en esta primera
etapa de diseo el costeo del mtodo e~ lo que tiene mayor importancia. En el captulo 7 preguntamos
dnde empezar, y la respuesta fue en cualquier sitio, dado que el primer diseo nunca ser el mejor; simplemente es un punto de partida para la optimizacin. Compararemos todos los diseos siguientes con el
primero, y su medida de viabilidad ser su costo.
El PTSS es una tcnica moderna de establecimiento de estndares de tiempos y movimientos. Todo
trabajo se ha reducido a sus movimientos bsicos y cada movimiento ha quedado limitado a una duracin especfica. Con el PTSS describimos el mtodo en funcin de los movimientos bsicos que se requieren para llevar a cabo la operacin; entonces, buscamos el tiempo de cada movimiento en una tabla
y lo anotamos en el formulario PTSS. Totalizamos cada elemento de trabajo y sumamos tambin los
tiempos de los elementos para descubrir al tiempo necesario para el todo el trabajo.
La ms provechosa utilizacin del PTSS es antes de que se inicie la produccin. Pinselo: se cre un
nuevo producto y le pidieron a usted que disee una lnea de produccin para fabricar 2,000 unidades
por turno . No hay mquinas, estaciones de ensamble ni operadores que estudiar. Cmo establecera estndares de tiempo, de forma que sepa cuntas mquinas adquirir o construir, cuntas personas ocupar y
cunto costar el producto? La respuesta est en la tcnica del PTSS. Todas las estaciones de trabajo
nuevas empiezan como una idea en la cabeza del tcnico. El PTSS le permite evaluar y mejorar sus ideas
de mtodos.

109

110

CAPTULO 8

El PTSS es la mejor herramienta del experto en eficiencia. Puede:

l. Detenninar el mtodo mejor.

2. Establecer el estndar de tiempo.

3. Ayudar a reunir datos estndares (vase el captulo 10).
4. Calcular el costo de la mano de obra.

5. Ayudar a justificar un mejor herramental.

6. Ayudar a seleccionar la mejor mquina para el trabajo.
7. Auxiliar en la capacitacin del operador en el mejor mtodo.
8. Fomentar la conciencia en los movimientos y los costos entre supervisores, ingenieros y empleados.
9. Dirimir diferencia5 en cuanto a los estndares de tiempo.
El patrn de movimientos es nuestro plano para el PTSS. Cada lnea de un patrn es o bien un alcance o bien un movimiento. Estaciones ms grandes pueden valerse de movimientos corporales, pero no
tendran un buen diseo (analizaremos los movimientos corporales ms adelante). Al tenninar un alcance tenemos las sujeciones, que se muestran como puntos grandes en el patrn de movimientos. Al terminar un movimiento hay alineaciones/posiciones, liberaciones y a veces otra sujecin. Tambin stos se
muestran como puntos grandes en el patrn de movimientos. Un patrn de movimientos bien definido
facilita el PTSS. El tiempo invertido en la preparacin del patrn de movimientos ahorrar el doble de
tiempo en anlisis y elaboracin del PTSS.
El patrn de movimientos es nuestra lista de materiales para un estndar de tiempo. El patrn de movimientos terminado consiste en las lneas que representan alcances y movimientos, adems de puntos
grandes que simbolizan alineaciones, posiciones y sujeciones. Estas lneas y puntos forman la secuencia
de los movimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo. Cuando a cada movimiento le asignamos
un tiempo, al final tenemos un estndar de tiempo.
Analizaremos el PTSS como sigue:
l. Revisin de la tabla y definicin de los trminos.
2. Formulario.

3. Procedimiento de 13 pasos.
4. Problemas de ejemplo.

TABLA PTSS
La tabla PTSS (vase la figura 8-1) es la fuente de los estndares de tiempo para todos los movimientos.
El lado izquierdo corresponde a los estndares de tiempo en milsimas de minuto (.001). El punto decimal se ha omitido; sin embargo, si somos constantes y hacemos todo el trabajo en milsimas de minuto, no tendremos ningn problema, en el momento apropiado, para escribir de nuevo el punto donde le
corresponda.
En el lado derecho est la tabla de elaboracin del patrn de movimientos (que nos indica cules son
los movimientos que no se pueden hacer simultneamente). En el lado inferior derecho aparece la definicin de los trminos. Nuestro anlisis se inicia con la definicin de cada uno y con un anlisis de qu es
lo que hace que vare el tiempo. Cuando se estudian estos trminos es necesario tener la tabla a la mano.

"

SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMI NADO S

FRE:D MEYERS yASOCIADOS

111

ESTANDARESDETIEMPOPREDETERMINADOS
TIEMPO NORMAL EN .001 MINUTOS

ALCANCES Y MOVIMIENTOS EN R O M TAELA DE ELAEORACIN DE PATRONES DE MOVIMIENTO

'\

2" /.001'+ .003 MXIMO 48"

+ 25% POR CADA 1O# SOBRE 5

SUJECIONES - G
G SUJECIN DE CONTACTO
G1 PIEZAS GRANDES DE 1" O MAS
G2 PIEZAS MEDIANAS DE 1/4 A 1

AP1
M
10
A
1 N AP1
1
I O
10
1
3 o
AP2
2
6 1
IO

G3 PIEZAS PEQUEAS MENORES DE 1/4"

G4 RESUJECIN

RL LIBERACIN

POSICIONAMIENTOS
AP1 MENOS DE 114"
AP2 MENOS DE 1/32"

MANO DERECHA

IO

AP3 10
1:

1 Gl
+ I(\
E
Y ALINEACIONES R G2 10
. 10
D
5 A
10
G3
10
.10

AP3 MENOS DE 1/64"

20

POSICIONAMIENTOS Y ALINEACIONES
SF FUERZA ESTTICA

EF FIJACIN DE LA VISTA

ET RECORRIDO DEL OJO

FM MOVIMIENTO DEL PI E

2
1

2
2

'

-2

CDIGO 1
CDIGO 2

2
2

AP3

-l

'

2
2

2
2

-l

G2
-

-l
-

Gl

-2

2
1

2
2

'1

2
1

G3

2
2

2
2

ler. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO

lo MOVIMIENTO 112 VALOR

ler. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO

l o. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO

ler. MOVIMlENTO VALOR COMPLETO

10

AP2

CDIGO

MAS UN R1 o M2
lo. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO

CDIGO

MSUN ET

LM MOVIMIENTO DE LA PIERNA IGUAL QUE EN ALCANCE

B INCLINARSE DOBLANDO LAS RODILLAS

15

AB ENDEREZARSE DESDE RODILLAS DOBLADAS

15

S INCLINARSE AL PISO

30

AS ENDEREZARSE DESDE LA INCLINACIN AL PISO 30

T1 GIRAR MOVIENDO UN PIE

10

T2 GIRAR CON DOS PIES

20

ST SENTARSE O DE PIE
ST SENTARSE O DE PIE

20

W-P CAMINAR PASOS

10
METAS:
ELIMI NAR
COMBINAR
CAMBIAR LA SECUENC IA
REDUCIR VALOR

FIGURA

ler. MOVIMENTO VALOR COMPLE TO

lo. MQVMIENTO VALOR COMPLETO

EL MOVIMIENTO BSICO EMPLEADO PARA:

ALCANCE MOVER LA MANO AUN DESTINO
MOVER. MOVER U' OBJETO AUN DESTINO
SUJETAR: OBTENER SUFICIENTE CONTROL PARA LLEVAR ACABO
ELSIGUIENTE MOVIMIENTO
LLEVAR ACABO EL SIGUIENTE MOVIMIENTO
ALINEACIN/POSICIN ALINEACIN ORIENTAR YCONECl.e
EL OBJETO CON OTRO
CONECTAR EL OBJETO CON OTRO
FUERZA ESTTICA: EJERCER FUERZA SIN MOVIMIENTO
LIBERAR: SOLTAR EL CONTROL
FIJACIN DE 010: ENFOCAR LOSOJOSY DETERMINAR CIERTAS
CARACTERISTICAS FCILMENTE DISTINGUIBLESENUN
DIMETRO DE 16"
IDEM
IDEM
RECORRIDO DEL OJO: DESPLAZAMIENTO DE LOS OXJS

8-1 Tabla PTSS : tiempos de cada movim iento.

Alcanzar: smbolo R {del trmino reach)

Alcanzar es el movimiento bsico utilizado para mover la mano a una ubicacin o destino; por ejemplo,
alcanzar un componente o una herramienta. Podemos cargar una herramienta (un lpiz), pero si lo que
nos interesa es tomar otro componente o herramienta, el movimiento se conoce como un alcance. La mayor parte de las veces la mano estar vaca.
La causa de las variaciones de la duracin es lgica: cuanto ms lejos tenga uno que extenderse para
alcanzar algo, ms tiempo tardar. En un an lisis cinematogrfico del trabajo, se descubri que la mano
se mueve 2 in (5 cm) en 1/1,000 de minuto. Las pelc ulas del trabajo se tomaron a 1,000 cuadros por minuto. Cuando se observan a una velocidad de un cuadro por segundo, se aprecia en la pantalla la mano
movindose en incrementos de 2 in. Al principio o al final del alcance se requiere tiempo para acelerar
y desacelerar, aproximadamente .002 minutos cada uno. Si eliminara cualesquiera de estas aceleraciones
o desaceleraciones, se ahorrara .002 minutos.

112

CAPITULO 8

La fmmla de alcance es 2 in por .00 l ms .003 minutos, hasta 48 in (122 cm). Despus de 48 in, el
cuerpo se inclina al mismo tiempo que se mueve la mano, originando un movimiento compuesto que
ahorra tiempo pero cansa al operador. Los alcances mayores de 36 in (91.4 cm) son muy fatigosos y deben eliminarse.
EJEMPLOS:

CDIGO

ALCANCE

TIEMPOS EN

.001

EXPLICACIN

1+7 + 003

1.

R1

1"

2.

R15

15"

11

3.

R36

36"

21

36 + 2 + .003

4.

R50

50"

27

48 + 2 + .003

15 +- 2 + .003

'Nunca divida .001 .

La nica complicacin que se agrega es que cuando el alcance empieza o termina un movimiento, se
resta .002 minutos a cada uno.
EJEMPLOS;

CDIGO

ALCANCE

TIEMPOS EN

.001

EXPLICACIN

5.

R10m

10"

1 + 2 + .003 - .002

6.

mR20

20"

11

20 + 2 + .003 - .002

La "m'' minscula al final del alcance indica la terminacin en movimiento. El ejemplo 5 seala un
alcance de JO in (25.4 cm) que termina en movimiento, en tanto que el ejemplo 6 empieza en movimiento y alcanza 20 in (50.8 cm). A menos que se indique Jo contrario, los alcances empiezan y terminan con
un paro. La mayor parte de nuestros alcances (95%) sern como los ejemplos 1 al 4. Cada vez que la
mano cambie de direccin a mximo 120, la mano llegar a un paro.
La mano alcanza con un movimiento curvo, pero todas las mediciones se efectan como si los movimientos fueran rectos, pues as se facilita mucho la medicin de distancias en la estacin de trabajo o en
su plano. Basta medir de punto a punto.

Mover: smbolo M
Mover el movimiento bsico para desplazar un objeto a una ubicacin o destino. Mover un componente
de la tina al dispositivo o una herramienta de la mesa adonde se requiera son ejemplos de movimiento.
Hay tres razones de que vare Ja duracin de un movimiento:
l. Distancia medida en pulgadas (in) .

2. P1incipio y final del movimiento.

3. Peso o fuerza requerida.

113

SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

Las dos primeras causas de las variaciones de la duracin del movimiento son exactamente las mismas que de los alcances. De hecho, si el artculo que se mueve pesa menos de cinco libras (2.3 kg), el
tiempo es exactamente el mismo par~ alcances y movimientos.
Para los artculos (herramientas o componentes) que pesen ms de cinco libras, agregamos 25% ms
tiempo por cada 10 libras (4.53 kg) en exceso. Si se emplean ambas manos, el peso se divide entre dos.

LIBRAS

DE TIEMPO AD ICIO NAL

5-15
15-25

25

25-35

75

35-45
45-55

100

50

125

EJEMPLOS:

SMBOLO

MOVIMIENTO EN PULGADAS Y LIBRAS

TIEMPO EN

1.

M18

18"

12

2.

M6m

6"

.001

EXPLICACIN

18/2 + .003
6/2 + .003 - .002

3.

M20-20#

20"-20#

20

(20/2 + 003) 150%

4.

M17-50#/2

17"- 25#

21

(17/21.003)175%

5.

M11-7#

11 " 7#

12

(11/2 + .003) 125%

Nota: Cuando el peso es un factor, no se hacen ajustes para el principio y final de movimiento.

Los alcances y los movimientos representan el 50% de todo trabajo controlado por los operadores. En
este punto se pueden establecer estndares de tiempo para el 50% de todo el trabajo. Intente estos ejemplos:

MANO IZQUIERDA

TIEMPO

MANO DERECHA

R16

R12

M1 7

M15

R15m

R15m

mM21

mM21

M5-50/2

M5-50/2

M50

M50

R36

M24

Sujeciones: smbolo G (del trmino grasp)

La sujecin es el movimiento bsico de control de un objeto para llevar a cabo el siguiente movimiento. Despus de un alcance a una herramienta o a un componente, debemos tener suficiente control para
moverlo al punto de uso. Hay cinco tipos de sujeciones.

114

CAPTU LO 8

Sujecin de contacto: smbolo G. Una sujecin de contacto no requiere que se cierren los dedos :
consiste simplemente en tocar algo en el extremo de un alcance. DesliLar una hoja de papel antes de alzarla del escritorio es un ejemplo de sujecin de contacto. ste es el movimiento ms rpido de todo el
PTSS: .001 minutos. Cuando algo debe ser movido sin tener que levantarlo, se utiliza una sujecin de
contacto.
Sujecin de componentes grandes: smbolo G1. Esta sujecin sirve para tomar algo que mida
por lo menos 1 in (2.5 cm) en el punto de sujecin. El tiempo es el necesario para que los dedos separen un componente de los dems, se cierren los dedos sobre l y se aplique suficiente presin para controlarlo.
Sujecin de componentes medianos: smbolo G2. Con esta forma de sujecin se toman componentes de entre 114 y 1 in (0.63 a 2.5 cm) en el punto de sujecin. El tiempo de una G2 incluye los
mismos movimientos que G 1, pero dma ms, porque los componentes ms pequeos son ms difciles
de manejar que los grandes.
Sujecin de componentes pequeos: smbolo G3. Esta sujecin se utiliza para tornar componentes inferiores a 114 in (0.63 cm) en el punto de sujecin. El tiempo de una G3 es el mayor de todas
las sujeciones, por sus dimensiones tan pequeas. Las 03 incluyen el tiempo para buscar, separar, cerrar
los dedos y aplicar presin para tomar un componente o herramienta (piense por ejemplo en tomar una
espiga recta).
Las G 1, 02 y 03 son las sujeciones normales utilizadas en el trabaj o. Todas incluyen tiempo para
separar los componentes. Si esta separacin pudiera suprimirse, se eliminaran 2/3 partes del tiempo,
y entonces Gl = 1, G2 = 2 y G3 = 3. Cuando una herramienta o un componente est solo, se ase en
menos tiempo. ste es un punto fino, y el fracaso o la incapacidad de disear una estacin y mtodos
de forma que el operador no tenga que separar herramientas o componentes no influir en su desempeo.
Volver a sujetar: smbolo G4. Las resujeciones ocurren en muchas situaciones y se conocen como
elementos fortuitos. Un hecho fortuito se define como un suceso accidental; en el PTSS, un G4 es el
tiempo adicional permitido para un hecho fortuito.
Su primer uso es el que indica su nombre: volver a sujetar un componente cuyo control se perdi; por
ejemplo un destornillador, que al llegar a 180, no puede ser girado ms a mano hasta que s~ vuelve a
sujetar. Una llave no puede ser girada ms de 180 sin volverla a sujetar y lo mismo ocurre con una tuerca. Si una tuerca se atornilla en un perno de tres vueltas, se necesitarn seis resujeciones .
El segundo uso para la G4 consiste en colocar el objeto en la palma de la mano y tomarlo de ah.
Cuando se toma ms de un componente de una caja, el primero deber colocarse en la palma de la mano para liberar los dedos y tomar el segundo. Si se requieren cuatro componentes, habr cuatro G 1, G2
o G3 y tres G4. El ltimo componente se quedar entre los dedos, ser llevado hacia el dispositivo y se
utilizar. Cuando se necesite el segundo componente, se retira de la palma de la mano y se pone otra vez
en la punta de los dedos, para usarlo. Por lo comn habr una colocacin y un retiro de la palma de la
mano. Las herramientas tambin se colocan y se retiran de la palma. Piense en un lpiz que debe usar
en todos los ciclos. Podra conservarlo en la mano, incluso si los dedos se necesitaran para algo ms;
cuando no es necesario se queda en la palma y cuando hace falta se pasa a los dedos.

11 5

SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

El tercer uso de G4 es el elemento fortuito. Si los componentes son muy pequeos (menos de '4" [0.4
milmetros]) o muy grandes (ms de 10 libras [4.5 kg]), frgiles, resbalosos o peligrosos, es posible que
se necesite ms tien:ipo. Cualquier sujecin, alineamiento o posicin en alguna de estas situaciones requiere un G4 para cada caso.

Liberacin: smbolo RL (del trmino re/ease)

La liberacin ocurre cuando se abandona el control. Al dejar una herramienta concluye el uso un componente; cuando un producto terminado se deja a un lado, el elemento final es una liberacin. La liberacin no tiene valor de tiempo. Sus funciones slo son descriptivas. Si por razones de seguridad, calidad
u otras, surge alguna situacin en la que usted piense que se requiere tiempo para liberacin, agregue un
G4. La clave para obtener buenos estndares de tiempo es ser realistas y aplicar el sentido comn.

Alineacin y po sici n : smbolo AP

La alineacin es el movimiento bsico requerido para colocar un objeto en un punto o en una lnea. La
posicin es el movimiento bsico requerido para alinear y encajar un objeto en otro. Alineacin y posicin son dos movimientos necesarios para hacer algo con los componentes que tenemos en las manos.
Los valores de tiempo son muy similares, por lo que en el PTSS se combinan. La posicin incluye solamente 1 in de acoplamiento; por eso, si hace falta un acoplamiento de 6 in (15.2 cm), al AP seguira
un M5. Hay tres tipos de AP.

AP1. APl es una alineacin o posicin con una tolerancia de menos de t in (0.63 cm). Si una alineacin puede quedar dentro de t in, se utiliza API. Si las dimensiones de los dos componentes de una posicin tienen una diferencia de tino menos, se emplea un APl. Si la tolerancia es de ms de t in, no se
precisa AP y al final de un movimiento slo es necesaria una liberacin.
AP2. AP2 es lo mismo que APl, slo que con tolerancias ms estrictas, de f2 in (0.8 milmetros) para
alineaciones y posiciones. Si una espiga y una perforacin tuvieran una diferencia de f2 in o menos, se
tratara de un AP2.
AP3. AP3 es lo mismo que APl y AP2, pero con tolerancias aun ms rigurosas de f. in (0.4 milmetros) o menos. No hay nada menor que el AP3.
La tolerancia de posiciones se mide en el punto de acoplamiento, como se observa en la figura 8-2,
que es un ejemplo de un AP3 y tomar .020. El punto de acoplamiento es donde la parte superior del
FIGURA 8-2 Colocacin de la
espiga en la perforacin.

Bloque

000
1/2 .. -+ .005"

~----._J_
Espiga

11/2" Dia. ~ :~"

t

116

CAPTULO 8
FIGURA

8-3

Punto de
acoplamiento

bloque entra en contacto con el borde de ataque de la espiga al ser acoplada. Para reducir el costo, hay
que disear de nuevo la espiga para agregar un chafln o una caja (como en la figura 8-3). Un chafln o
una caja de-hin (0.8 milmetros) reducir el acoplamiento anterior a un AP2 y eliminar .010 minutos,
lo que da un ahorro del 50%. Ahora bien, si achaflanamos y hacemos una caja de i in (3.2 milmetros)
en cada uno, la tolerancia en el punto de acoplamiento ser de t in (0.63 cm), lo que da como resultado
un API. El tiempo se reduce a .005 minutos.
APl y AP2 no son demasiado costosos, pero AP3 pierde mucho tiempo y debe ser eliminado. El rediseo de los productos puede eliminar los AP3 reduciendo su clasificacin, pero el diseo de herramental y
dispositivos suprime totalmente los APl, AP2 y AP3. Deje que una prensa haga la colocacin. Esto es
especialmente cierto en el caso de los AP3. Las alineaciones han sido eliminadas casi por completo mediante dispositivos. Si en la parte central de una placa de acero se requiere una perforacin, la tolerancia es de apenas .001 in (0.0254 milmetros). El diseador de herramientas proporcionar un dispositivo
con dos espigas traseras y una lateral. El operador levantar el componente del dispositivo contra las dos
espigas traseras y lo mover unas cuantas pulgadas a un lado hasta llegar a la tercera espiga. Ahora el
trabajo est localizado y no se utiliz ningn AP, sino movimicn1os simples. En seguida, el operador alcama los dos botones palmares que activan la mquina.

Fuerza esttica: smbolo SF (del trmino static force)

Una fucr7a c~ttica es el impulso bsico que no comprende ningn movimiento, sino la aplicacin de
presin. La fuerza esttica consis te en apretar o aflojar el elemento. Si el mtodo requiere de una tuerca
o de un perno o de un tornillo apretados, los G4 que se requieren para apretarlo deben estar seguidos por
un SF. Si se ha de aflojar un perno, una fuerza esttica antecede a los G4. Las fuerzas estticas ~e utili zan para cortar alambre, unir componentes y aflojar llaves (la lista crecer con la experiencia). La fuer
La esttica se caracteriza por una hesitacin, o falta de movimiento que toma un tiempo, que hay que
tener en consideracin mediante un SF.

Fijacin de la vista: smbolo EF (del trmino eye fixation)

La fijacin de Ja vista es el movimiento bsico para enfocar los ojos sobre un objeto e identificar ciertas
caractersticas distinguibles en un dimetro de 16 in (40.6 cm). En general, otros movimientos anulan el
tiempo para la fijacin de la vista, de modo que slo se incluye cuando las manos se detienen para que
los ojos observen algo que no se vera si manos y objeto estuvieran en movimiento. Las fijaciones de la
vista son poco comunes en trabajos de produccin y comunes en trabajos de inspeccin. El nuevo especialista deber tener el cuidado de omitirlas cuando no se requieran. Los ojos siempre estn en actividad
y lo ven prcticamente todo sin tener que detener las manos. La mejor prueba para saber cundo considerar una fijacin de la vista es hacer esta pregunta: "Tiene que detenerse la mano del operador para

SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

117

ver esto?" La fijacin de la vista es una bandera roja para un ingeniero industrial en jefe, por lo que el
especialista debe estar preparado a explicar por qu la indic.

Recorrido del ojo: smbolo ET (del trmino eye travel)

El recorrido del ojo es el movimiento bsico requerido para desplazar los ojos de una posicin a otra. Es
necesario cuando se requiere ms de una fijacin de la vista y la distancia entre una y otra excede las 16
in (40.6 cm). Las mismas precauciones recomendadas para la fijacin de la vista son vlidas para los recorridos del ojo: slo con.vienen cuando todo lo dems se detiene. El recorrido del ojo forma parte de la
tabla de elaboracin del patrn de movimientos y se analiza posteriormente en este captulo.
La fijacin y Jos recorridos del ojo son elementos de inspeccin. Si el procedimiento de control de calidad requiere verificar esto y aquello, el tcnico cuenta el nmero de elementos que debe verificar e incluye tantos EF ms el recorrido entre los mismos, si es que tales elementos se encuentran a ms de 16
in de distancia.

Movimientos del cuerpo

Hay 12 movimientos del cuerpo. Nuestra actitud hacia los movimientos del cuerpo es negativa y debemos eliminarlos. Muchos puestos incluyen movimientos del cuerpo, por lo que el mtodo actual tendra
que considerarlos para establecer los estndares, pero el mtodo propuesto los eliminara y ahorrara mucho dinero. Los movimientos del cuerpo se utilizan por pares y as se analizan aqu.

Movimiento del pie (FM, de foot motion) y movimiento de la pierna (LM, de leg motion). El movimiento bsico del pie es el que lo hace girar sobre el taln, en tanto que el de la pierna
es el que la hace girar sobre la rodilla o la cadera. Ambos se miden en pulgadas y se calculan igual que
los alcances y movimientos. El del pie es un movimiento til y eficiente del cuerpo, siempre y cuando
las distancias sean mnimas. Los movimientos de la pierna deben ser eliminados o, por lo menos, reducidos a movimientos del pie. Los microinterruptores pueden ser activados con un movimiento del pie de
1 in (2.5 cm) y su costo se justifica fcilmente. La presin del pedal de la gasolina (acelerador) en un
automvil es un movimiento del pie, en tanto que el movimiento del pedal del freno es un movimiento
de la pierna. Algunas personas mantienen en todo momento el pie sobre el pedal del freno mientras manejan (cree usted que son ingenieros industriales?).
Inclinarse (B, de bend) y enderezarse de una inclinacin (AB, de arise from bend). Una
inclinacin consiste en extenderse hacia abajo (casi al nivel de la rodilla) para tomar un componente o
una herramienta. Una vez a este nivel, el operador tomar o dejar un componente o herramienta y se enderezar. La inclinacin y el acto de levantarse mueven las manos aproximadamente 24 in (61 cm), lo que
toma .015 minutos; por lo tanto, inclinarse y levantarse ocupan .015 minutos. Inclinar el cuerpo hasta las
rodillas varias veces por minuto fatigar rpidamente al trabajador. Por esta razn, estas actividades deben eliminarse. Los componentes que llegan a una estacin de trabajo en tinas de taller de 4 x 4 pies (1.2
X 1.2 m) requerirn un movimiento de inclinacin para tomar el componente promedio (uno en la mitad
exacta de la tina). Una mejora de los mtodos llevara los componentes a la estacin de trabajo en una
banda transportadora al nivel de la cintura, lo que eliminara los actos de inclinarse y enderezarse, es decir, dara un ahorro de .030 minutos.

118

CAPTULO 8

Siempre se toma la colocacin del componente promedio, porque slo est permitido tener un costo
o estndar por operacin. En una tina, los componentes de la parte superior sern ms rpidos y los del
fondo ms lentos, pero el de la parte media es el del tiempo promedio. Por ello el PTSS es mejor que un
estudio de tiempos.

Inclinarse (S, de stoop) y erguirse (AS, de arise from stoop). Inclinarse es el movimiento
bsico para extenderse hacia abajo hasta casi los tobillos y erguirse es volverse a enderezar. Cuando hay
que tomar del piso componentes o herramientas , hay que inclinarse y erguirse. Inclinarse es extremadamente fatigoso y debe ser eliminado. La respuesta es llevar los componentes a la estacin de trabajo en
dispositivos elevados de manejo de materiales, cuyo costo quedar pagado por la reduccin en tiempo
resultado de la mejora. Inclinarse es el alcance mximo (48 in [1.22 m]) ms el 10% por fatiga.
Girar: smbolo T1 o T2 (del trmino turning). Girar es el movimiento bsico de desplazar un
pie un ngulo de 110. Si un operador debe de girar de lado, desplaza un pie, y esto se conoce como
un Tl (desplazamiento de un pie). Si el operador debe darse vuelta, debe desplazar los dos pies, lo que
se denomina un T2. Las estaciones de trabajo que exigen que los operadores giren no estn diseadas
correctamente y ofrecen oportunidades de reducir el costo. Un T2 mueve el componente 34 in (85.3 cm)
en un tiempo de .020 minutos. Adems, tambin requiere dos pasos cuyo tiempo es de .020 minutos.
Sentarse y pararse: Smbolo ST (de los trminos sit and stand}. Los movimientos de sentarse y pararse se refieren a una silla de taller (con una altura de asiento aproximada de 36 in [9 l.4 cm]). Ningn diseador de estaci0n de trabajo deber preparar un puesto en el que la persona tenga que levantarse
y sentarse de nuevo durante un mismo ciclo, aunque quizs alguien lo haya hecho en el pasado. sta es la
nica razn para saber cunto tiempo toma sentarse y pararse. Para reducir la fatiga, todas las estaciones
deben permitir que el empleado trabaje alternativamente sentado y de pie, pero esto no significa que se
levante y se siente durante un mismo ciclo. Normalmente, no se asigna ningn tiempo para que el operador, por comodidad, cambie de posicin. Ese tiempo est incluido en la adicin de la tolerancia (analizada en el captulo 9).
Caminar: Smbolo W_F, W_P (del trmino walking). Caminar se puede medir en pies (smbolo F) o en pasos (smbolo P); por lo tanto, WlOF se lee, caminar 10 pies y W5P se lee caminar cinco pasos. WlOF es igual a 10 x .004 minutos, es decir, .040 minuto~, y W5P es igual a 5 x 10, es decir, .050
minutos. Los estndares de tiempo de caminar se basan en el estndar universalmente aceptado de 264
pies por minuto (80.45 m) o 3 llllllas por hora (4.8 km), redondeado, ya que no subdividimos .001 ( 2 ~ 4
= .00378 minutos). Un paso es igual a 30 in (76.2 cm).
Una modalidad especial de caminar, que tiene el smbolo W_FO, o W_PO, es el desplazamiento por
una estacin de trabajo que tiene obstculos o un movimiento lateral (llamado un deslizamiento) que
tarda aproximadamente 25% ms tiempo. Cada pie tomar .005 minutos, y cada paso .013 minutos. Caminar no forma parte del diseo de una estacin de trabajo eficiente, pero las celdas de trabajo que requieran que los operadores muevan un componente en un crculo de mquinas consideran el caminar de
lado como parte sustancial del puesto. Caminar de lado tres pasos hacia la siguiente mquina se escribe
como W3PO y tarda .039 minutos en ejecutarse. Si se tratara de dos pasos, slo tomara .026 minutos,
lo que dara por resultado un ahorro de .013 minutos por ciclo, es decir, un ahorro de 3.60 dlares diarios para siempre. De esto es de lo que trata el estudio de los micromovimientos.

119

SISTEMAS DF ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

EJEMPLO: Establezca un estndar de tiempo para el trabajo que se ilustra en la figura 7-16. Usted
est listo ya para establecer su primer estndar.
RESPUESTA:
MANO IZQUIERDA

TIEMPO

MANO DERECHA

R6

G2

M6

M6

AP1

-2

AP1

29

FRECUENCIA

R6

G2

15

.435

+ 10% de tolerancia

.044

Tiempo estndar

.479

Piezas/hora

125

Horas/pieza

.00800

Notas: Cada uno de los movimientos mencionados coloca dos espigas en el tablero. Para colocar 30 espigas deberemos efectuar los movimientos descritos 15 veces.
Dos espigas en .029 minutos x 15 ciclos= .435 minutos.
(quizs se pregunte por qu ocupamos dos renglones para G2; ms adelante le daremos la respuesta).

TABLA DE ELABORACIN DEL PATRN DE MOVIMIENTOS

El lado superior derecho de la tabla PTSS se conoce como tabla de elaboracin del patrn de movimientos. Indica lo que es posible y lo que no es posible hacer simultneamente. Los alcances y movimientos
pueden efectuarse dos a la vez para tener el mismo costo en tiempo de alcance o movimiento, y no aparecen en la tabla; los smbolos que no se incluyen se pueden hacer dos a la vez. Slo se anotan alineaciones, posiciones y sujeciones. Cada vez que el mtodo de trabajo le pide al operador que lleve a cabo
dos alineaciones, posic10nes o sujeciones simultneas, tendremos que buscar en la tabla de elaboracin
de patrones de movimiento para guiarnos.
La tabla de elaboracin de patrones de movimiento est organizada como un mapa de kilometraje. La
interseccin de dos movimientos es un recuadro con dos nmeros de cdigo. El nmero superior se utiliza cuando las mano~ trabajan a menos de 1O in (25.4 cm) una de la otra (por ejemplo, tomando un componente con cada mano del mismo recipiente). Se toma el nmero mferior cuando las manos trabajan a
ms de 1O in de separacin. En este caso se requiere ms tiempo y la tabla de elaboracin de patrones
de movimiento indica cunto ms.
Hasta este punto, todas las cifras de la tabla PTSS se han dado en .001 minutos. La tabla de elaboracin del patrn de movimientos est en cdigo. Su utilizan cuatro cdigos.

Cdigo 1: Primer movimiento valor completo, segundo movimiento medio valor

Si los movimientos no aparecen en el diagrama o en el recuadro no aparece un nmero, ambos se podrn
hacer simultneamente; en el formulario apareceran en un mismo rengln: un cdigo 1 aparecera en dos
renglones. Por ejemplo, sujetar dos componentes grandes con las manos a una distancia inferior a 10 in.

CAPTULO 8

120
MANO IZQUIERDA

TIEMPO

G1

Sujetar componente

MANO DERECHA

G1

Sujetar co mponente

El tiempo no aparece en el misma rengln porque no ocmTe en el mismo instante. Tambin observe
que la mitad de tres es dos, ya que no dividimos .001 minutos.

Cdigo 2: Primer movimiento valor completo ms segundo movimiento valor

completo
Este cdigo requiere que cada mano trabaje por separado. Por ejemplo, colocar dos componentes en perforaciones alejadas ms de 10 in.
MANO IZQUIERDA
AP2

TIEMPO

MANO DERECHA

10
10

AP2

Observe que cualquiera de las manos puede empezar; el patrn de movimiento le indicar lo que hace cada una y el sentido comn es la nica gua sobre cual trabaja primero. Normalmente, no tiene ninguna importancia.

Cdigo 3: Primer movimiento valor completo ms un alcance de 2 in

o un movimiento de 2 in ms otro movimiento de valor completo
Una vez que hemos sujetado un componente pequeo en una mano, la otra debe terminar su alcance al
otro componente; por lo tanto, se tratar de un alcance de 2 in seguido por una segunda sujecin. Por
ejemplo, sujetar componentes pequeos a ms de 10 in (25.4 cm) de distancia.
MANO IZQUIERDA
G3

TIEMPO

MANO DERECHA

9
4

R2

G3

Como otro ejemplo, si se ensamblan dos componentes el segundo movimiento estar precedido por
un M2.
MANO IZQUIERDA
AP3

TIEMPO

MANO DERECHA

20

M2

20

AP3

El R2 o M2 aparece justo al terminar el alcance o movimiento. Cuando el siguiente movimiento es

una sujecin, se utiliza un R2. Cuando se trata de una alineacin o posicionamiento, se utiliza un M2.
Ambos movimientos tienen el mismo valor de tiempo (.004).

SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

121

Cdigo 4: Primer movimiento valor completo ms un recorrido de ojo ms un segundo movimiento de valor completo
Cuando se llevan a cabo dos movimientos complicados al mismo tiempo y el primero se concluye, los
ojos deben moverse antes de llevar a cabo el segundo. El cdigo 4 se utiliza siempre que hay una distancia mayor de 10 in; por lo tanto, es la cifra inferior del recuadro. Por ejemplo, sujetar un componente pequeo y colocar un ajuste apretado de ms de 1O in.
MANO IZQUIERDA

TIEMPO

MANO DERECHA

G3

ET

10

ET

20

AP3

Advierta que las manos no tienen que hacer lo mismo, pero no pueden hacer un G3 y un AP3 al mismo tiempo.
Ahora que se han dado las definiciones, as como las instrucciones para su uso, se necesita prctica.
El formulario PTSS fue concebido para ayudar al especialista a desarrollar el mtodo y el estndar. El
siguiente paso para la comprensin del PTSS es entender el formulario.

EL FORMULARIO
La figura 8-4 muestra un formulario PTSS con cifras circuladas en cada recuadro. En esta seccin, describiremos lo que tiene que ponerse en cada recuadro. En una seccin anterior analizamos detalladamente gran parte de la informacin que se pide en el recuadro superior: nmero de componente, nmero de
operacin, etc. Repase ese anfis, ya que no ,e repetir.

(D. A Nmero de operacin

(D. B Nmero de parte

Se necesitan tanto el nmero de operacin como el de parte para identificar el trabajo especfico que
se examina. Si se omite cualqui era de estos nmeros, el estudio no tendr valor.

CD.

A Fecha

CD.

B Hora

La fecha, incluyendo ao, es importante para llevar el control de la secuencia de los mtodos. Los estudios de PTSS suelen conservarse durante aos y es importante saber su antigedad para estudios posteriores.

Por el ingeniero industrial

Al especialista industrial se le dar comnmente el ttulo de ingeniero industrial en su compaa. En

este rec uadro se anota su nombre.
@. Descripcin de la operacin

Se trata de una descripcin breve pero exacta del trabajo que se realiza en esta estacin. Son importantes palabras claves como ensamblar; soldar; fresar; empacar; etctera.

CAPTULO 8

122
FIGURA 8-4 Formulario PTSS:
el formulario paso a paso.

FREDMEYER1 YASOi ADOS

ANLISIS DE ESTNDARES DE TIEMPO

PREDETERMINADOS
NUM. DE OPFRACl<NIJA\ 1NM. DE PARTE UBI DESCRIPCIN DE LA OPERACIN
'9 HORA: l2Bl
FECHA: 12Al
tJ
POR EL INGThllERO INDUSTRIAL
ITifMPOllfl
MANU
MANO
DESCRIPCIN-MANO IZQUIERDA FREC. IZO. TIEMPO DER. FREC. DESCRIPCIN-MANO DERECHA ELEMENID

(5)

<.V

<.V

(2)

(9)

-~

TIEMPO ESTUDIO CICLO

COSTO

+_ % TOLERANCIA

TIEMPO ESTNDAR

(2)

@
@r@

HORAS POR UNIDAD

(13)

PIEZAS POR HORA

@)

DLARES POR HORA

1]81

TOTAL
INSTANCIAS
INST PROMEDIO
J\_C. UiVEl.DOR
TIEMPO NORlv'AI

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

HORAS POR UNIDAD

DLARES POR UNIDAD

-=:i

(OTRA PGINA)

Descripcin mano izquierda o mano derecha

Aqu aparece la descripcin del movimiento. Los elementos han sido reducidos a los ms simples y
ser fcil hacer una descripcin de una pequea fraccin del trabajo. Esta descripcin es importante para comprender el f01mulario.

Frecuencia

La frecuencia aparece tanto en el lado de la mano izquierda como en el de la mano derecha del formulario. Esta columna es extremadamente til y le ahorrar tiempo. La frecuencia pregunta cuntas veces desea usted llevar a cabo este movimiento. Por ejemplo. si es necesario hacer girar una tuerca ocho
revoluciones, se necesitarn J 6 04. En lugar de escribir l 6-04 uno despus del otro, se coloca un 16 en
la columna de frecuencia y se multiplica por el valor de tiempo correspondiente a un 04. El total (64) se
coloca en la columna de tiempo. En otras ocasiones, un elemento puede estar repetido. En lugar de volver a escribir todo el elemento, el especialista slo tiene que colocar un 2 en la columna de frecuencia de

123

SISTEMAS DE ESTANDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

mano derecha al lado del tiempo total del elemento y a continuacin multiplicar el tiempo total del elemento por esa cifra y escribir el total en la columna del tiempo del elemento Quiz un elemento de
inspeccin no se repita en todo:ii los ciclos. En este caso, calculamos el tiempo total requerido para inspeccionar una pieza y lo dividimos entre la frecuencia de inspeccin del departamento de control de calidad: 1/10 significa que se inspecciona una de cada 10 piezas; por lo tanto, se anota l/lO en el estndar de
tiempo. Este razonamiento se aplica al manejo de materiales, limpieza, carga de piezas. etctera.

0.

Mano izquierda, mano derecha

Las columnas de mano izquierda y mano derecha son para smbolos. Estos smbolos son significativos y reducen el nmero de palabras necesarias de la columna de descripcin. Ml6-50/2 significa mover 16 in (40.6 cm) un objeto de 50 libras (22.7 kg) con las dos manos, por lo que ya no es necesario que
esto formar parte de la descripcin. Lo que se requiere en la descripcin es el nombre de la pieza que se
mueve y su destino. Un G3 significa tomar una pieza pequea, pero falta el nombre de la pieza.

Tiempo
Solamente hay una columna para el tiempo, ya que muchos movimientos se pueden hacer dos a la vez
tuno con cada mano). Si los movimientos son demasiado complicados para ello, se toman dos renglones. La tabla de elaboracin de patrones de movimiento ser nuestra gua para decidir qu es demasiado complicado para hacerlo de manera simultnea. El tiempo aparece en .001 minutos, pero en esta
columna se omite el punto decimal por razones de simplicidad. Todas los renglones representan un momento en el tiempo; si dos movimientos no se pueden ejecutar simultneamente, no hay que anotarlos
en un mismo rengln. Los tiempos de los movimientos se totalizan para todos y cada uno de los elementos bajo el ltimo movimiento. Una liberacin es un buen punto de terminacin.
EJEMPLO:

DESCRIPCIN
MANO IZQ.

MANO
FREC.

IZQUIERDA

MANO
TIEMPO

DERECHA

FREC.

DESCRIPCIN

TIEMPO DEL

MANO DER.

ELEMENTO

Obtener refuerzos

y empacar piezas #1 y 2
A la pieza #1
Sujetar 2

R48

27

G2

12

Volver a sujetar primero

G4

A la caja

M24

En la caja

RL

A la pieza #2

R2

12

G2

G4

Sujetar primero

M24

A la caja

RL

En la caja

15
78

R48

Sujetar 2

.078

Tiempo del elemento

Este tiempo es el total de todos los movimientos de uno de los elementos del trabajo. El nmero de
elementos es igual al nmero de piernas que aparece en un patrn de movimientos. Por lo general, un
elemento incluye un alcance, una sujecin, un movimiento, una alineacin con sujecin y una liberacin
de cada mano. Los tiempos de los movimientos para todos stoo se totalizan en la columna de tiempo.

124

CAPTULO 8

Nuestro ejemplo anterior incluy hacer dos veces este elemento, por lo que se coloca dos veces en la columna del tiempo del elemento. Hasta ahora, no se haba requerido poner punto decimal; de aqu en adelante se coloca en el tercer sitio desde la derecha; por ejemplo, 1.307.
@). Tiempo total normal
El tiempo total normal es simplemente el total de los tiempos de los elementos. Si se tratara de tres
elementos, habra tres tiempos de elementos. Estos elementos se suman para obtener el tiempo total normal. El tiempo normal se define como el tiempo necesario para que una persona efecte una tarea especfica a un ritmo normal. En el tiempo normal no hay tolerancias.

+_

% e tolerancia

En el captulo 9, nuestros anlisis permitirn un 10% de tolerancia. Las tolerancias son el tiempo adicional que se concede a cada ciclo para tomar en consideracin fatiga, necesidades personales y retrasos
inevitables. Aqu se coloca el 10% de la cifra anterior (tiempo normal total).
@. Tiempo estndar
El tiempo estndar es el tiempo normal @)ms las tolerancias @.

Horas/unidad
Las horas por unidad son igual al tiempo estndar @ dividido entre 60 minutos por hora.
@. Piezas/hora
Las piezas por hora son igual a 1 dividido entre las horas por unidad @. y @ son llx uno del otro, es
decir, son recprocos.
EJEMPLOS:

@)
TIEMPO NORMAL

+ 10%

DE TOLERANCIA

@
TIE MPO ESTNDAR

HORAS POR UNIDAD

PIEZAS POR HORA

0.200

.020

0.22

.00367

273

0.520

.052

0.572

.00953

105

0.725

.073

0.798

.01330

75

1.000

.100

1.100

.01833

55

@. Horas /unidad

Esto es lo mismo que @(que ahora servir para el costeo).

@. Dlares/hora
sta es la tarifa de la paga del operador. Lo ms frecuente es que se trate de la tarifa promedio de un departamento. La tarifa de la mano de obra con carga significa que sta comprende ya las prestaciones.
@. Dlares/unidad
Los dlares por unidad es el costo de la mano de obra de una unidad de produccin de acuerdo con
el mtodo descrito. Los dlares por unidad se emplean para comparar mtodos.

SISTEMAS DE: ESTNDARE:S DE TIEMPO PREDETERMINADOS

125

@. Ciclo de estudio de tiempos

El ciclo de estudio de tiempos es. un pequeo fonnulario de estudio de tiempos. Se ha previsto espacio para 12 ciclos (el estudio de tiempos se anali n en el captulo 9). Lo que aqu deseamos es comparar el tiempo normal con @), el tiempo normal total. El especialista industrial puede sentirse tranquilo si
el tiempo normal del estudio de tiempos coincide con el tiempo normal del PTSS. Sin embargo, a menudo no es sino hasta meses despus de que se haya establecido un estndar PTSS que la estacin de tra
bajo est lista para un estudio de tiempos. Con todo, cuando est disponib le deber efectuarse un estudio
de tiempos.
@. Disposicin fsica
No se puede establecer un estndar de tiempos sin una disposicin fsica. La disposicin fsica de la
estacin de trabajo se hace primero, y para este propsito se ha asignado una gran rea en el reverso del
formulario PTSS (en el captulo 7 analizamos el diseo de la estacin de trabajo).

Patrn de movimientos

El patrn de movimientos es el segundo paso del PTSS. Una vez concluida la disposicin fsica de la
estacin de trabajo, se traza un patrn de movimientos, que es el plano para el mtodo PTSS as como
la lista de materiales para el estndar de tiempos.
Esta lista de 20 partidas es una referencia para saber lo que se debe incluir en cada recuadro. Consltela cuando no est seguro de lo que hace falta. El procedimiento paso a paso que se analizar a continuacin le ayudar a entender el formulario PTSS.

PROCEDIMIENTO DE 13 PASOS PARA

DESARROLLAR UN ESTUDIO PTSS
Paso 1: Seleccione una operacin para su estudio.
Un nuevo producto o bien una solicitud de la gerencia o de un miembro de la industria que tiene
una idea para reducir costos son fuentes posibles de proyectos de estudio. Siempre hay oportunidades
de estudiar un trabajo.
Paso 2: Rena los datos.
Los datos necesarios para el diseo de una estacin de trabajo son los planos, lista de materiales y
volumen de produccin. El especialista tiene que comprender cul es el trabajo que debe realizar. Durante la etapa de diseo del proceso de un nuevo producto, es preciso elaborar hojas de ruta para cada componente y determinar la secuencia de ensamble y de empaque. Cada una de estas operaciones
(segn se muestran en un diagrama de operaciones) exige un diseo de la estacin de trabajo. Cuanta ms informacin tenga el diseador, mejor trabajo har.
Paso 3: Disposicin fsica de la estacin de trabajo.
En el captulo 7 analizamos la disposicin fsica de la estacin de trabajo. No se puede hacer nada hasta no haber terminado este paso. Si la disposicin fsica de la estacin de trabajo se modifica,
el resultado ser un nuevo estndar de tiempo.
Paso 4: Establezca un patrn de movimientos.
En el captulo 7 analizamos el diseo del patrn de movimientos. ste se muestra en la disposicin fsica de la estacin y se convierte en el plano del anlisis del estudio de movimientos.

126

CAPTU LO 8

Mano izquierda

FIGURA 8-5 Patrn de

movimientos: trabajo
de tres elementos.

Mano derecha

Perno
en U

Perno
en U

12"

Paso 5: Divida el trabajo en sus movimientos ms sencillos.

El patrn de movimientos preparado en el paso 4 es el plano (vase las figuras 8-5 y 8-6). El patrn que aparece en la figura 8-5 es para el ensamble de dos pernos en "U''. Se ha dividido el trabajo en tres elementos (en tres lazos). Observe que el ciclgrafo (mostrado en la figura 8-6) se ve justo
igual a un patrn de movimientos. Este ciclgrafo corresponde a un trabajo de sei~ elementos.
!'aso 6: Divida el trabajo en elementos.
El patrn de movimientos que aparece en la figura 8 5 tiene tres elemento~. Observe los tres lazos
de cada mano. Cada la.lo es una parte. Dado que ambas manos trabajan simultneamente, se trata de
un trabajo de tres elementos. Un elemento de trabajo no puede ser distribuido t>ntre varios operadores. Si esto fuera una fraccin de un ensamble ms grande, se podra tomar una parte (o elemento) de
un trabajador para drselo a otro, conforme se necesite cambiar el volumen del caudal de produccin.
Cada elemento se anota como subtotal en el formulario PTSS y se traslada a la columna del tiempo
del elemento con el punto decimal correctamente colocado a tres posiciones.

FIGURA 8-6 Ciclgrafo: trabajo de

seis elementos .

SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

127

Paso 7: Calcule las tolerancias.

Las tolerancias son el tiempo agregado al estndar para tomar en consideracin descansos, tiempo
personal y retrasos inevitables. Una tolerancia caracterstica es del 10% en adicin al tiempo de contenido de trabajo. Por ahora, agregamos al tiempo normal como tolerancia el 10% constante. En el
captulo 9 analizaremos las tolerancias con mayor detalle.
Paso 8: Calcule el estndar de tiempo.
Un estndar de tiempo est formado por tres cifras:

1. Tiempo estndm: Tiempo normal ms tolerancias es igual al tiempo estndar en minutos.

2. Horas por unidad. Las horas por unidad es el tiempo estndar en minutos dividido entre 60
minutos por hora. Este estndar siempre se expresa con cinco decimales (.00001 de hora).
Dado que este nmero no tiene mucho significado, a menudo se manejan horas por 1,000
unidades. En ese caso, se tornan dos decimales - 0.01 horas por 1,000.
3. Piezas por hora. Se divide el nmero uno entre las horas por unidad para calcular las piezas por hora. sta es la cifra en la cual se piensa por lo regular al hablar de estndares de
tiempo.
Paso 9: Calcule el costo.
Las horas por unidad multiplicadas por la tarifa horaria del operador es igual al costo unitario de
la mano de obra. Este costo sirve para comparar todas las mejoras de los mtodos futuros.
Paso 10: Haga una comparacin de estudios de tiempo.
Cuando ya se encuentra la estacin de trabajo. se puede llevar a cabo un estudio de tiempos con
cronmetro y compararlo con el estndar de tiempo del PTSS. El estudio de tiempo es tema del captul o 9, pero el formulario de tiempo PTSS incluye del lado izquierdo inferior un pequeo formulario
de este punto. Cuando el tiempo normal del PTSS concuerda con el tiempo normal con cronmetro,
el especialista puede confiar en que el estndar de tiempo es correcto. Si no concuerdan, el espec ialista buscar problemas pasados por lo alto. ya sea en el estudio de tiempo o en el PTSS.
Paso 11: Mejore para reducir costos.
Una vez concluidos los 10 pasos, tenemos un mtodo y un costo. Siempre hay una manera meJor.
por lo que el especialista, en busca de un mtodo perfeccionado. tratar de:
l. Eliminar movimientos.

2. Combinar movimientos.
3. Modificar la secuencia de los movimientos.
4. Reducir la calidad de los movimientos a otros que tornen menos tiempo.
5. Justificar el nuevo equipo.
6. Justificar mejores

herramienta~.

aditamentos y dispositivos.

Paso 12: Seleccione el mejor mtodo.

El mejor mtodo es el que tiene el costo unitario ms bajo tomando en consideracin todos los costos. Los equipos costosos y rpidos slo se justifican si se piden grandes cantidades del producto. Las
producciones de alto volumen defienden un herramental de costo elevado, pero las de bajo volumen
slo toleran un herramental mnimo y un bajo costo de maquinado.

128

CAPTULO 8

El costo del mtodo propuesto se resta del costo del mtodo actual y el resultado se multiplica por
la produccin anual planeada. ste es el ahorro anual, que entonces se divide entre el costo de Ja nueva proposicin, Jo que da como resultado el rendimiento sobre la inversin (ROi). Un ROi aceptable
vara del 25% (recuperacin en cuatro aos) hasta el 100% (recuperacin en un ao), dependiendo de
las ventas y las polticas de la empresa. Seguramente un ROi del 100% ser aprobado.
Paso 13: Haga pblicos el mtodo y el tiempo estndar aprobados.
La empresa debe te'ner un sistema para comunicar el mtodo y el estndar a quienes lo necesitan.
El mtodo y el estndar aprobados sern los que todos utilizarn hasta que sean modificados oficialmente.

PROBLEMAS DE EJEMPLO (FIGURAS 87 A 8-10)

La operacin 2010 sobre la lnea de empaque del juego de sube y baja requiere que el operador empaque tres partes diferentes que se listan en el reverso del ejemplo. La disposicin fsica de Ja estacin de
trabajo muestra que el operador se inclina en tinas para recuperar componentes. El patrn de movimientos es para ambas manos. Es un mtodo deficiente y a continuacin se da uno mejor (vase las figura 8-7 y 8-8 para el mtodo antiguo y 8-9 y 8-10 para el nuevo).
Estudie con atencin los dos ejemplos. Esta planta necesita producir 300,000 juegos de sube y baja
al ao. Cunto le ahorrar a Ja empresa el cambio propuesto?
El mtodo actual (figuras 8-7 y 8-8) requiere 30 operadores en la lnea de ensamble; cada uno cuesta .0458 dlares por juego de sube y baja, para un costo total de 1.375 dlares cada uno. El mtodo propuesto (figuras 8-9 y 8-10) slo ocupa 15 trabajadores, ya que cada uno empaca el doble de componentes
que con el mtodo anterior. Cada uno cuesta .0272 dlares por juego de sube y baja, para un costo total
de .408 dlares. El ahorro es de 1.375 - .408 x 300,000 juegos por ao, es decir 290, 100.00 dlares anuales. Esta cifra pagara su salario durante un ao o dos.
Qu mtodo obliga a los trabajadores a esforzarse ms? Aun cuando el mtodo propuesto hace que
cada empleado empaque dos veces ms componentes y juegos por da (368 en comparacin con 218),
es mas cmodo desde el punto de vista fsico, porque Jos operadores no tienen que inclinarse en las tinas y enderezarse cargando una pieza pesada. El mtodo propuesto es mejor desde cualquier ngulo.

PREGUNTAS
l. Qu har para usted PTSS?
2. Cules son las definiciones de cada movimiento?
3. Qu es lo que hace que vare Ja duracin de alcances, movimientos, sujeciones y alineaciones
/posicionamientos?
4. Qu es una tabla de elaboracin del patrn de movimientos?
5. Cmo eliminamos AP3?
6. Cul es Ja actitud hacia los movimientos del cuerpo expresada en este captulo?
7. Cmo llenamos Ja columna de frecuencia en el formulario PTSS?

FRED MEYER_SJ' ASOCIADOS

ANusi\~~6n~~~~6gsETIEMPo

NUM. DEOPERACIN 2010lNM DE PARTE

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN
HORA:
Empaque las partes# 1, 3, y 6
POR [ L INGENIERO INDUSTRIAL: MEYERS
DEL
~CRIPCIN-MANO IZQUIERDA ~ REC. - ~~~O TIEMPO MD~~O FREC. DESCRIPCIN-MANO DERECHA TIEMPO
ELEMENTO
FECl:L~ : 10/19/XX

Emoague la Qartes # 1,_2 por ;gparado

- 10 - Tl
40 W10F

Tomar nmero 1

M36

Mover a caia

RL

Camina 1Opies

15

Inclinarse

G2

Tomar #1

15

AB

Enderezarse

21
---

M36

Moverse a la caia

RL

Moverse a la caia

G2

Mover a caia

Gira hacia la tzau ierda

113

.113

Emoaaue las oartes # 3 v 6 = 2 # 3 V 1 #6

.
G2

Tomar 1 #3
-

M12

RL

20

T2

15
3

B
GJ

2
15
20

AB
W2P

FIGURA

En fa tina #3
Tomar #3

Enderezarse
Paso lateral 1Oveces

15

En la tina #6

G1

_ Tornar Qieza

- -

15

AB

Levantarse

20

T2

9
---

M12

Girar
Mover las partes a la caja

RL

137
TIEMPO ESTUDIO CICLO
2.70
1.55
.30
1.80
3.00
.58
2.10
.91
2.40
1.21
3.00
TOTAL
10
INSTANCIAS
.300
INST. PROMEDIO
FAC NIVElAuOR
85
TIEMPO NORMAL
.255

Girar

DLARES POR HORA

DLARES POR UNIDAD

.137

COSTO
HORAS POR UNIDAD

A la caj a

.00458
10
.0430

#DE PERSONAS EN LA LNEA $1.375

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

.250

+ 10% TOLERANCIA

.025

TIEMPO ESTNDAR

.275

HORAS POR UNIDAD

PIEZAS POR HORA

~ 4 sa
218

8-7 PTSS, mtodo actual: tres ti nas de componentes (anlisis de mtodos y de tiem-

pos).
129

Jl3

...
....
.
PATRN
. . . .DE.MOVIMIE.NTOS
......

. . . . . .

BANDA
TRANSPORTADORA

. B~NQA . .
TRANSPORTADORA

3'

T[NJ\ #1

6'

Jll\[A #3.

. 4'

.Tl~A

tf2 .

.
.
. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . ..
. . .
BSQUEDA DE UN MEJOR MTODO ELIMINAR-COMBINAR-CAMBIAR LA SECUENCIA- SIMPLIFICAR
~

FIGURA 8-8 Reverso del PTSS, Mtodo actual: disposicin fsica y patrn de movimientos de
la estacin de trabajo.

130

FREDMEYERl YASOCIADOS

ANALISIS DE ESTANDARES DE TIEMPO

PREDETERMINADOS
I DESCRIPCIN DE LA OPERACIN
Empaque 2 de cada pa1te #1, 2, 3, 4 y 1 de cada parte #5 y 6.

ifM. DF OPFRACIN 20101 N(JM DF PARTE

FECHA: 10/19/XX
HORA:
POR EL INGENIERO INDUSTRIAL: MEYERS
TIEMPO MANO FREC. DESCRIPCIN-MANO DERECHA TIEMPODtl
DESCRIPCIN-MANO IZQUIERDA FREC. MANO
ElfMENTO
IZO.
DER.
Obtener refuerzos y errpacar r artes# 1 y2

-1

A oarte nmero 1
2

Suietar 2

R48

27

G2

12
1

R1

G2

G4

G4

Volver suietar orimero

A caia

M24

En caia

RL

A oarte #2

12

>-

R48

~v~r _suietar

15 ~M24. ----RL

Suietar dos
orimero

_A CaJ

En caa

--

.078

78
Emoaaue de la olanta #3 v 4.
A_Qglsa
Suietar dos bolsas

R12

9 .._R12

G1

A ta_pa
2

G1

Suietar dos taoas

G4

G4

Volver a suietar primera tapa

A caa

M12

M12

A caa

En caia

R6

9
---

RL

En caia

Volver a sujetar orimero

.-

/
.034

34
Em oacar oarte # 5 v 6 1de cae a una
A #5

A caia

R24

15

G1

3
3

G1

M24

15

M24

RL
TIEMPO ESTUDIO CICLO
.15
.75
1.35
.50
.90
1.50
.45
1.05
.60
1.20
TOTAL
1.50
INSTANCIAS
10
INST. PROMEDIO
.150
FAC. NIVELADOR
95%
TIEMPO NORMAL .143
FIGURA

R24

DLARES POR HORA

DLARES POR UNIDAD

Sujetar #6
A caja

RL

COSTO
HORAS POR UNIDAD

A #6

.00272
$10.00
$ .0272

#de personas en la lnea =X 15

$ .408

.036
TIEMPO NORMAL TOTAL
EN MINUTOS POR UNIDAD

.148

+ 10% TOLERANCIA

.015

TIEMPO ESTANDAR

.163

HORAS POR UNIDAD

~QQ212

PIEZAS POR HORA

368

8-9 Formulario PTSS: Mtodo de empaque propuesto y anl isi s de tiempos .

131

 Pni DE rviov1MiErns

....
....

PARTES 3 Y 4

BANDA
TIMN5FOR-
ADOR

24

BAND
TRANSH>R-
MADORA

11

PAlffE.S
1y 2

. .

~4'\

..

PJ\RTf:S ~ Y.6

euscAR u MEJR. MErOoO EL1M1NAR-CoMeiNR:cAM1AR sEC:uENC1A-siMPL1F1c.AR

FIGURA 8-10 Formulario PTSS: reverso de la disposicin de la estacin de trabajo y patrn
de movimientos para el mtodo de empaque propuesto.

132

SISTEMAS DE ESTANDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS

133

8. Cules son las convenciones de los decimales?

9. Por qu dividimos el trabajo en elementos? Qu es un elemento?
10. Cules son los 13 pasos en el procedimiento del PTSS?

11. Complete un estudio del PTSS para su proyecto de semestre. Se necesitan por lo menos cuatro
elementos y .250 minutos. Calcule el subtotal de cada elemento.
12. Escriba un PTSS para el patrn de movimientos de la figura 8-11. Tome uno de cada parte.

G2

G2

9"

9"

Gl

Gl

36"

36"

AP2 todos

AP2 todos

1+1-----~1 5 in de distancia

- -- -FIGURA

11" - - - -

8-11 Patrn de movimientos para la pregunta 12.

CAPTULO 9

Estudio de tiempos
con cronmetro

INTRODUCCIN
El estudio de tiempos con cronmetro es la tcnica ms comn para establecer los estndares de tiempo
en el rea de manufactura. El e<:.tndar de tiempo es el elemento ms importante de infonnaciu de manufactura y a menudo el estudio de tiempos por cronmetro es el nico mtodo aceptable tanto para la
gerencia como para los trabajadores. El estudio de tiempos con cronmetro fue concebido en 1880 por
Frederick W. Taylor y fue la primera tcnica utilizada para establecer estndares de tiempo de ingenie1ia. En razn de su larga historia, muchas empresas han negociado el estudio de tiempos con cronmetro en sus contratos colectivos. Quiz este estudio no e<; la mejor tcnica para establecer un estndar de
tiempo, pero acaso sea aquella en la que todos estn de acuerdo. La mayora de los srndicatos conoce las
opiniones de la gerencia y la necesidad que tiene de estndares de tiempo, y lo han aceptado como un
hecho de la vida. Los sindicatos tambin han elaborado programas de estudio de tiempos y han capacitado personal en esos estudios. No hay un verdadero conflicto si quien estudia los tiempos pertenece al
sindicato o a la empresa: ambos aplican las mismas bases cientficas. Surgen diferencias, pero se resuelven fci lmente entre personas que saben lo que hacen y cuya meta es ser justas. Los ms de 100 aos de
estudios de tiempos con cronmetro los han arraigado profundamente como la tcnica convencional para el establecimiento de estndares de tiempo.
El estudio de tiempos con cronmetro es un trabajo difcil slo por las actitudes negativas de algunos
empleados. El tcnico de estudios ele tiempos est bajo la presin tanto del sindicato como de Ja gerencia. Hay algo de humor en el enunciado siguiente, pero tambtn un poco de verdad:
Si los tcnicos de estudios de tiempos definen los estndares de tiempo con demasiado rigor, los sindicatos se disgustan con ellos. Si los establecen con demasiada holgura, la gerencia se disgusta con ellos. Si los estndares de
tiempo son perfectos, todo el mundo se disgusta con ellos.

134

135

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

La defensa del tcnico en estudios de tiempos es que no conoce ms que una forma de establecer un
estndar de tiempo: la correcta. La forma correcta es justa y equitativa para todos. Lo que todo el mundo quiere es tener un buen estndar de tiempo.
Los nuevos ingenieros industriales no ven favorablemente el estudio de tiempos como un paso en su
carrera debido a las opiniones negativas que expresan al respecto muchos miembros de produccin. En
detrimento de todos los consumidores, el estudio de tiempos tiene una mala imagen pblica . Sin embargo, los estndares de tiempo son una necesidad y sin ellos no lograramos operar con xito una organizacin industrial. El concepto de manufactura gil o flexible ha infundido una nueva vida al estudio de
los tiempos. La manufactura gil recluta a todos los que participan en una operacin para eliminar los
desperdicios, y una de las mejores herramientas para medir los costos y beneficios de una nueva idea o
mejora es la tcnica de los estudios de tiempos. El profesional moderno de los estudios de tiempos suele ser un empleado alerta, ascendido del taller y capacitado en la tcnica. Despus ser el maestro de los
estudios de tiempos de otros integrantes de la fuerza de trabajo de la empresa. Son necesarios aproximadamente dos das para capacitar a un trabajador en el estudio de tiempos; la experiencia en el puesto es
la que lo hace diestro. El encargado de los estudios de tiempos que ensea a los dems multiplica su eficacia. Los nuevos ingenieros industriales deberan saber cmo llevar a cabo estudios de tiempos para
poder capacitar a otros, porque esta necesidad se presentar frecuentemente.
La figura 9-1 muestra la cartula de un cronmetro tanto en segundos como en minutos decimales.
En los estudios de tiempos se cuentan minutos decimales, ya que las matemticas son ms fciles. El minuto se divide igual que las monedas y no en segundos. Las descripciones matemticas de los dos mtodos se expresan en base 100 y base 60, respectivamente, de modo que 15 segundos es igual a .25 ruin.
(es decir 25 centavos). Quienes se inician en los estudios de tiempos comprenden esta idea y sus ventajas con gran rapidez. El cronmetro mecnico que se muestra en la figura 9-1 se lee en .01 de minuto
(centsimas), en tanto que en el sistema PTSS y en los cronmetros digitales el tiempo se lleva en .001
de minuto (milsimas). Una vez que empezamos a extender los datos, tomamos este tercer decimal. Los
cronmetros digitales estn reemplazando rpidamente a los mecnicos, por lo que este punto y los problemas de aprender a leerlos en funcionamiento quedarn eliminados con el uso del cronmetro digital.
Veremos ms sobre este tema cuando hablemos de los tipos de cronmetros.
FIGURA 9-1 Ca rtula de
cronmetro: minutos y segundos decimales

55

50
1

11'

"""'

.,

""'

!,,, ,.,.,!
,2
,)

136

CAPfTULO 9

Independientemente del tipo de cronmetro que utilice, necesitar practicar las lecturas y los registros
de los tiempos finales. En el saln de clase, puede golpear un ohjeto de metal contra una superficie dura y hacer que los estudiantes lean el cronmetro. D 10 golpes rtmicos y haga que resten la lectura anterior de la actual, lo que dar a los asistentes su primera experiencia en los estudios de tiempos. La
comparacin de los resultados de todos mostrar con qu exactitud leen el cronmetro. No tardan mucho en aprender a leer cualquier tipo de cronmetro, incluso cuando est operando.
Este captulo est organizado como sigue:
Herramientas del estudio de tiempos con cronmetro.
Procedimientos del estudio de tiempos paso a paso.
Valoracin, nivelacin y normalizacin.
Tolerancias y elementos extraos.
Prcticas de estudios de tiempos y relaciones laborales.
Estudio de tiempos de ciclo largo.
Estudio de tiempos vertical.
A fin de eliminar las redundancias, vuelva a revisar las secciones Qu es un estndar de tiempo? del
captulo 3 y Estudio de tiempos con cronmetro del captulo 4. Son dos temas de impo11ancia y debe
comprenderlos antes de seguir adelante.
El procedimiento de los estudios de tiempos de este captulo se inicia con un diseo de estacin de
trabajo estandarizado y un operador hbil y bien capacitado. Ambas situaciones han sido analizadas en
captulos anteriores; un estudio de tiempos sin las dos condiciones es intil.

HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

CON CRONMETRO
Dado que cumplen un papel muy importante, conviene conocer las herramientas del estudio de tiempos
con cronmetro incluso antes de que abordemos la tcnica. Las herramientas que se analizan en este captulo son las siguientes:
l. Cronmetros.

a. Continuos.
b. Que regresan.
c. De tres vistas.
d. Medicin de tiempos de mtodos.
e. Digitales.
f. Computadora.

2. Tablas para sujetar cronmetro y papel.

3. Cmaras de video.
4. Tacmetros.

137

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

5. Calculadoras.
6. Formularios.
a. Continuos.
b. De restablecimiento rpido.
c. De ciclo largo.

Cronmetros
Los seis tipos de cronmetro que se revisan a continuacin siguen en uso hoy da. Pero si pueden elegir, los novatos en los estudios de tiempos escogern un cronmetro digital. Los anlisis de los cronmetros mecnicos son de importancia, porque quizs su empresa decida qu cronmetro utilizar. Nosotros
pensamos que el estudio de los primeros cuatro cronmetros es ms bien una leccin de historia. Las tcnicas de estudios de tiempos pueden emplear cronmetros mecnicos, digitales y computadoras, pero la
precisin aumenta con los digitales y todava ms con las computadoras.

Cronmetro mecnico continuo El cronmetro continuo (que aparece en la figura 9-2) es el que
se usa en la aplicacin de la tcnica de estudios de tiempos continuos. Esta tcnica se puede llevar a cabo con cualquier tipo de cronmetro, pero el cronmetro continuo est diseado especficamente para este fin. La tcnica de estudios de tiempos continuos requiere iniciar el cronmetro cuando el operador
termina un componente y dejarlo andar hasta que el estudio est completo. Mientras el cronmetro funciona, el encargado del estudio de tiempos Jo lee al final de cada uno de Jos elementos y anota el tiempo en el formulario de estudios de tiempos continuos. Esta tcnica registra todo lo que ocurre durante el
periodo de estudio. No es posible ocultar nada, ya que todo el tiempo debe ser controlado.

FIGURA 9-2 Cronmetro mecnico

continuo (cortesa de Meylan Corporation).

CAPTULO 9

138

El cronmetro mecnico continuo tiene dos cartulas (vase la figura 9-2). La cartula grande se divide en centsimas de minuto (.01 ); una revolucin de la aguja comprende un minuto. La pequea cartula
registra hasta 30 min. El cronmetro se detiene al oprimir el botn; si se oprime por segunda vez, se restablece en cero el cronmetro y se requiere una tercera presin para arrancarlo de nuevo. Tres presiones
del botn consumen tiempo y debern hacerse una vez por cada estudio.
Cuando las lecturas estn completas deben hacerse las extensiones del estudio. Dado que los elementos finales son los nicos registrados, cada lectura debe restarse de la anterior para calcular el
tiempo del elemento. Esta resta toma tiempo y es la parte ms indeseable del estudio de tiempos continuos.
El estudio de tiempos continuos es la tcnica preferida de los sindicatos, ya que todo lo que ocurre
durante el estudio se registra y queda abierto para su discusin. Se dice que esta tcnica tiene integridad.
El tiempo y la naturaleza de todos los elementos extraos quedan registrados, y para incluirlos o excluirlos es preciso tomar una decisin (en una seccin posterior tocaremos los elementos extraos).

Cronmetro mecnico de restablecimiento rpido La segunda de las dos tcnicas bsicas del
estudio de tiempos es la de restablecimiento rpido. El cronmetro mecnico de restablecimiento rpido (vase la figura 9-3) est diseado especficamente para esta tcnica. Este cronmetro tambin sirve para la tcnica de tiempos continuos, pero el cronmetro continuo no puede ser utilizado en los
estudios de tiempos de restablecimiento rpido, porque necesita tres presiones del botn para volver a
funcionar. Los cronmetros digitales se prestan tanto a los estudios continuos como a los de restablecimiento rpido.
La tcnica de estudios de tiempos de restablecimiento rpido es ms fcil y ms sencilla que el estudio de tiempos continuos. Cada vez que termina un elemento, el especialista lee el cronmetro y de in-

FIGURA 9-3 Cronmetro de restablecimiento

rpido (cortesa de Lafayette lnstrument
Company) .

. '\

'#,

-2r

90 27
-.?Q

30
}"

"

18

10 .

G ..

. ,.

ttht .st,,;.T

139

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRON METRO

mediato lo restablece en cero, con lo que vuelve a iniciar y toma automticamente el tiempo del siguiente elemento. El especialista registra la lectura con toda tranquilidad durante el siguiente elemento. La
ventaja del restablecimiento rpido es que cada lectura registrada es el tiempo elemental (no hace falta
restar). Es una gran ventaja para el especialista industrial, pero el hecho de que no sea posible verificar
el trabajo de ste, hace que lo rechace la mayor parte de los sindicatos. Se dice que el cronmetro de restablecimiento rpido no tiene integridad.
El botn del cronmetro de restablecimiento rpido lo restablece cada vez que se oprime. Este cronmetro tambin tiene una pequea palanca que lo activa y desactiva, esto es, un dispositivo til cuando ocurren interrupciones; el tcnico de estudios de tiempos puede desactivarlo hasta que el operador
vuelva a su puesto. Pero de nuevo hay Ja posibilidad de errores o controversias. La tcnica de restablecimiento rpido sigue siendo una forma til de verificar los estudios de tiempos y para los estudios rpidos.
Estudios de tiempos con tres cronmetros La tcnica de estudios de tiempos con tres cronmetros es mejor que las dos anteriores. En una tabla se colocan tres cronmetros continuos. Recuerde que
la primera vez que se oprime el botn se detiene el cronmetro, la segunda vez se restablece y la tercera se vuelve a activar. La tabla tiene un cronmetro en cada etapa (vase la figura 9-4). Cuando el operador termina un elemento de trabajo, el tcnico de estudios de tiempos tira de una palanca comn, que
oprime los tres botones. Uno de los cronmetros se detiene, de manera que se pueda leer, el segundo se
FIGURA 9-4 Mtodos de estudio de tiempos con tres cronmetros (cortesa de Meylan
corporation).

140

CAPTULO 9

vuelve a activar para tomar el elemento actual y el tercew se restablece en cero y se queda en guardia
para tomar el tiempo al elemento siguiente. El especialista puede leer el cronmetro mientras est detenido. Da como resultado una lectura de calidad superior, pero la principal ventaja de la tcnica de tres
cronmetros es que no hay que restar para calcular tiempos elementales.
Las desventajas de la tcnica de tres cronmetros son el costo del equipo y la falta de una auditora:
el especialista puede omitir elementos sin que nadie lo sepa.

Cronmetro para la medicin de los tiempos de mtodos Cuando el sistema estndar de

tiempos predeterminados es MTM, se aplica la tcnica de estudios de tiempos a Ja medicin de tiempos de mtodos (MTM). La MTM fue ideada en los aos cuarenta y fue uno de los primeros sistemas
de estndares de tiempo predeterminados. Hoy da, en cualquier nacin industrializada hay captulos o
secciones activas de a,ociaciones MTM. La MTM es el sistema decano, pero la asociacin lo mantiene actualizado. La MTM es un sistema registrado y la asociacin patrocina cursos de 80 horas en varias de sus tcnicas. Otorga un reconocimiento al aprobar sus programas y muchas empresas exigen
que sus especialistas industriales lo obtengan. La nica manera de obtener uno es asistiendo a las escuelas de la asociacin. Las grandes empresas tienen instructores y curso<> de MTM en sus propias instalaciones.
El cronmetro MTM (vase la figura 9-5) mide el tiempo en cienmilsimas de hora (.00001 ), es decir, en un TMU (unidad de medicin del tiempo). La manecilla del cronmetro gira una revolucin en
.001 de horas (3.6 segundos). Es la misma unidad de tiempo que el sistema MTM y su fin es reducir los
clculos matemticos. Es eficiente, pero pocas personas comprenden lo que sucede, por lo que crea ms
desconfianza entre los ingenieros y especialistas industriales.

FIGURA 9-5 Cronmetro MTM: lee en

TMU (Cortesa de Meylan Corporation) .

14 1

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

La manecilla del cronmetro de horas decimales se mueve mucho ms agrisa que uno de minutos de
eimales. Al observar por primera vez la operacin de un cronmetro MTM, el especialista puede pensar

que funciona mal.

Cronmetros digitales y electrnicos Los cronmetros digitales y electrnicos se presentan en

todos los estilos y tipos y la mayor prute se prestan a muchas de las tcnicas de estudios de tiempos. Algunos de los modelos cuentan con memoria (vase la figura 9-6a). El modelo 19 de Meylan Corporation
es un cronmetro decimal de nueve memorias con capacidad de cronometrar en minutos, segundos y horas . En este modelo se pueden recuperar las ltimas nueve lecturas. Lo encontr de tanta utilidad que
ahora uso el modelo 795 MC de Meylan Corporation (figura 9-6b), que puede almacenar ms de 500 lecturas , lo que mejora la precisin debido a la capacidad de estudiar los tiempos con tres decimales (.001 ).
El modelo 795 MC tiene un despliegue contmuo y un tiempo de restablecimiento rpido. Si el especialista efecta un estudio de tiempos continuos con este cronmetro digital , puede anc)tar los tiempos de
terminacin y, ya en su escritorio, anotar los tiempos de los elementos tomndolos de la memoria del
instrumento. Esto elimina la necesidad de restar, adems de que el encargado del estudio puede verificar
las lecturas registradas. As, mejorar la calidad de los estndares de tiempo, el trabajo de los estudios
de tiempos ser ms fcil y se reducir el costo de efectuarlos.
Algunos cronmetros digitales (vase la figura 9-6c) tienen una sola lectura; normalmente se despliega el tiempo transcurrido. Cuando se sujeta al botn de lectura, se despliega el tiempo del elemento, lo
que permite usar el cronmetro como continuo o como de restablecimiento rpido. Si transcurre tiempo entre elementos se pueden anotar ambas cifras, lo que elimina la necesidad de restar los tiempos de
stos.
Las figuras 9-7 y 9-8 son ejemplos de cronmetros digitales insertados en tablas para estudios de
tiempos. El Sunlite (despliegue en L.C.D.) se puede utilizar bajo luz brillante.

, ~ t '

'<L AD

~2050

,..
--

...

FIGURA 9-6 (a) Cronmetro decimal de nueve memorias. (b) Cronmetro decimal de 500 memorias
(co rtesa de Meylan Corporation). (c) Cronmetro dig ital (cortesa de Faehr Electron ic Timers, lnc.).

CAPTULO 9

142

CRONMETRO INDUSTRIAL

CRONMETRO SUNLITE
Indicador de batera

Indicador de batera
Controles
fuera de la
vista sobre

Despliegues L.E.D.
FIGURA

9-7

v 9-8

Despliegues L.C.D.

Cronmetros digitales (cortesa de Faehr Electronic Timers, lnc.).

Los cronmetros digitales son electrnicos y necesitan recargarse. El mantenimiento de la carga es

importante.
Para estudios de tiempos sirven tanto como continuos como de restablecimiento rpido.
Computadoras. Las computadoras se pueden programar para realizar estudios de tiempo5. Se venden
varios programas de estudios de tiempos en microcomputadora, as como hardware construido especialmente.
Los recolectores de datos manuales se llevan al piso de la planta, donde se efecta el estudio de tiempos (vanse las figuras 9-9 y 9- IO). Para las extensiones del estudio de tiempos, el recolector de datos
Datamyte 1000 se conecta a una terminal de computadora. Las operaciones matemticas son totalmente
automticas. Una vez definidos los elementos finales e iniciado el estudio de tiempos, el tcnico slo necesita oprimir un botn del recolector para registrar el tiempo. La precisin mejora mucho.
La figura 9-10 muestra el RateSetterrM, un sistema computarizado de estudios de tiempos asistidos de
Faehr Electronic Timers Inc. El cronmetro RateSetter registra y almacena las observaciones del estudio
de tiempos conforme se efectan. Posteriormente, los datos se transfieren a una PC compatible con IBM
para el trabajo de oficina del estudio. El experto queda libre de los tediosos y tardos clculos, JJara hacer ms estudios y anlisis. Estos sistemas automatizados reducirn el costo de los estudios de tiempos
e incrementarn la calidad de los estndares de tiempo. Las operaciones matemticas de los sistemas manuales de los estudios de tiempos pueden ser agotadoras, pclr lo que la automatizacin de estas tareas
mejorar la calidad de nuestros estndares de tiempo.
Resumen de cronmetros y tcnicas de estudios de tiempos La tcnica de estudios de tiempos continuos es la de uso ms amplio debido a su integridad, y el cronmetro continuo es el que se usa
con mayor frecuencia. Se usan tanto los cronmetros mecnicos como los digitales, pero estos ltimos

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

143
FIGURA 9-9 Estudios de tiempos por computadora: recolector de datos manual, llevado al piso de la planta (cortesa de Datamytc).

se emplean cada vez con ms frecuencia. Los cronmetros de restablecimiento rpido se pueden utilizar
para hacer estudios de tiempos continuos, pero se pueden manipular y no tienen la integridad del cronmetro continuo. La integridad es de gran importancia para el encargado del estudio de tiempos, de modo que tenemos que hacer todo lo que est a nuestro alcance para imponer normas ticas elevadas en la
operacin. Jams conseguiremos que algunos veteranos de los estudios de tiempos abandonen sus cronmetros mecnicos, y algunos contratos sindicales exigen su uso. Pero los cronmetros digitales mejorarn la precisin de los estndares de tiempo. La extensin computarizada de los datos de los estudios
de tiempos tambin aumenta la calidad.

Tablas
Las tablas para los estudios de tiempos van desde las baratas de clip hasta las digitaes con varios cronmetros, pero todas tienen el mismo objetivo: sujetar el equipo para facilitar su manejo. Si se utiliza
una tabla de clip simple, el cronmetro debe tomarse con la misma mano. No es imposible, pero tampoco es cmodo (vase la figura 9-1 I ).
Las tablas para los estudios de tiempos continuos y de restablecimiento. rpido cuentan con un sujetador para el cronmetro y un clip para los formularios. El sujetador del cronmetro es reversible, para
especialistas zurdos. Por razones de comodidad, Ja tabla sigue el contorno del brazo Y el estmago.
Hay tablas con inserciones para sujetar los tres cronmetros y la palanca comn con que se oprimen
los tres botones al mismo tiempo. Tambin tienen clips y contornos, pero las tablas para zurdos se fabrican sobre pedido (vase la figura 9-4).
Por lo general las tablas digitales tienen Jos cronmetros incorporados. Son comunes los despliegues
de dos cronmetros. Estas tablas son muy costosas (vase la figura 9-7).
El estudio de los tiempos por computadora no necesita tabla, sino un teclado para capturar datos.

144

CAPTULO 9

Estos controles
estn en el
costado de la caja.

=-~

F1GURA

9-10 Cronmetro electrnico RateSetter (cortesa de Faehr Electronic Ti-

mers, lnc.) .

Cmara de video
Una de las mejores herramientas recientes para el estudio y registro de mtodos y estndares de tiempo
es la cmara de video. La descripcin de la operacin es una parte importante del estudio de tiempos. El
estndar slo es vlido en ciertas circunstancias; si algo cambia, es preciso modificarlo. Cuando se efecta un cambio en un estndar de tiempo, a menudo reclaman los sindicatos debido a que la descripcin
de la operacin no fue registrada con suficiente claridad. La mayor parte de los sindicatos incluyen un
enunciado como el siguiente:
Ningn estndar (tasa) de tiempo ser modificado a menos que haya una alteracin en la mquina, el herramental,
el material, el mtodo o las condiciones de trabajo, que genere un cambio superior al 5 %.

La grabacin en video de algunos minutos de la operacin de una estacin de trabajo solamente cuesta algunos centavos. Qu mejor medio para registrar exactamente lo que examin el tcnico de estudios
de tiempos que filmarlo?
La cmara tambin sirve para grabar una operacin y revisarla con el objeto de analizar y mejorar los
mtodos. Esto se conoce como estudios de micromovimientos. La cinta puede ser corrida a velocidad

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

145
FIGURA 9-11 Tabla de estudios de
tiempos de un cronmetro (cortesa
de Meylan Corporation) .

lenta o acelerada, o detenerse. Se puede reproducir de nuevo para poder observar cada mano a la vez. La
cmara de video es una gran herramienta para mejorar los mtodo~.
El tercer uso de la grabacin en video consiste en utilizarla como cronmetro. Muchas cmaras tienen
contadores integrados. El tiempo de inicio se resta del tiempo final y el resultado es el tiempo del elemento o ciclo. Adems, el tcnico puede estudiar el tiempo de una cinta en Ja comodidad de su oficina. Imagnese un tcnico industrial corporativo que visita una planta remota con una cmara de video. Una cinta
(que tiene un precio bajo) puede contener 50 operaciones o ms; el experto puede grabar toda la planta y
volver a las oficinas centrales para analizarla (mtodos y estndares). En slo una visita, la empresa ahorrar suficiente dinero en gastos de viaje para pagar el equipo, adems de que tendr el mejor registro de
los mtodos actuales. Todo departamento de estudios de tiempos debe tener una cmara de video.

Tacmetro
Con el tacmetro se determinan las velocidades de las mquinas y las bandas transportadoras. En el tacmetro se coloca un aditamento de punto central que se sita en el centro de la flecha giratoria, del
mandril o del eje. Se registra el nmero de revoluciones por minuto (RPM) en el formulario del estudio
de tiempos, como parte de la descripcin de la operacin. El aditamento de punto central puede ser
reemplazado por una rueda de 4 in de dimetro, para convertir las RPM en pies por minuto (FPM, por
sus siglas en ingls; vase la figura 9-12). Cuando la rueda se coloca contra una banda transportadora en
movimiento, la indicacin aparecer FPM. Esta informacin tambin es parte importante de la descrip-

146

CAPTULO 9
FIGURA 9-12 Tacmetro: registros
de RPM y en pies por minuto (cortesa de Meylan Corporation).

cin de la operacin. El tacmetro es una herramienta importante de los estudios de tiempos y movimientos y sin l la informacin que recibe el tcnico es imperfecta.

Calculadora
Al ingeniero industrial no hay que hacerle hincapi en la impo1tancia y el uso de la calculadora, aunque
no estn de ms alguno5 comentarios. Los estudios de tiempos requieren numerosas operaciones matemticas y no se puede exagerar la precisin. La calculadora acelera el proceso y hace que los resultados
sean ms precisos.
Se recomienda una caracterstica especial para los estudios de tiempos: la funcin 1/X. La funcin l/X
es l dividido entre otra cifra; as, las horas por unidad y las unidades por hora son l/X recprocamente.
Las operaciones matemticas resultan mucho ms fciles y rpidas (y los formularios de estudio de tiempos estn diseados para economizar operaciones). El botn 1/X ser una de sus funciones favoritas en
cuanto aprenda su importancia y uso. Alguna vez ha invertido una divisin (o sea el denominador entre el numerador)? Si lo vuelve a hacer, simplemente oprima el botn 1/X y todo solucionado. Es mucho
ms fcil que hacer de nuevo todos los clculos.

Formularios
Los formularios son la parte ms complicada del aprendizaje de los estudios de tiempos: estn diseados para guiar al tcnico en el procedimiento correcto. La seccin siguiente es una gua paso a paso para efectuar un estudio de tiempos con cronmetro utilizando un formulario.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONM ETRO

147

PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS

Y EL FORMULARIO PASO A PASO
El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a 10 pasos. El formulario respectivo est diseado para ayudar al especialista a ejecutar tales pasos en la secuencia adecuada (la figura 9-13 muestra
un formulario de estudios de tiempos en blanco, con nmeros circulados). Esta seccin est organizada
de acuerdo con la siguiente secuencia de 10 pasos:
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso

1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.

2: Hacer acopio de la infonnacin sobre el trabajo.
3: Dividir el trabajo en elementos.
4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
5: Hacer la extensin del estudio de tiempos.
6: Determinar el nmero de ciclos por cronometrar.
7: Calificar, nivelar y normalizar el desempeo del operador.
8: Aplicar tolerancias.
9: Verificar la lgica.
JO: Publicar el estndar de tiempos.

FRED MEYERS YASOCIADOS

DESCRIPCIN DE LA OPERACIOti_ ( J)

HOJA Dt TRABAJO Dr tsTUDIOS Ot ntMPOS

CON REGRESO
CONTINUO

NMERO DE PAITT9 NM. DE OPERACIN jDIBUJO NM. f'411 NOM. DEIAMQUINA 1NMERO DE LA MQUINA--

vi

D1

c-11

TsY

ALIMEN.YVEL.
\.'")
M
CICLO DE lA QLllNAtj}

DEICRIPCrNDf El!ME~TO

lECTLAA;

'

i,~ lrE~PO

'lo

u x~ PR8~E

~~---+--+-+-+--+--+----+-+---+--4'/

NOTAS:

ELEMENTOS EXTRAOS

!.

X 1

.2

:~

INGENIERO(JJ)

(J4JFECHA ___

.5
.6
.7

.8

APROBADO POR(J5J

FECHA: _!_/_

0
0

CALIDAD ACEPTADA'
,sEvER1F1c1A
SEGURIDAD'
DAJUSlECORRECTO
NOTAS
DE MQUINA' @

~H~ORA:.:.:-~~~-~-"'""-~-'-~~~~~~=--i

(jj)
mlR~m

!66

J'

NOM. DEL OPERAOORI MESES EbLEL PDfSTO 1 DEPARTAMEN!G.. I HERRAM18'JTA

(7)1
(8)
(Y)INMERO
DESCRIPCIN DELA PIEZA - ESPECIFICACIONES DE LO"S MATERIALES

.9
1.D

'FECUflA

JJl!Ji_ 'IA'liJ

lf@OO

!.
X

MSAl"O

I~

Clctos
@
2

ll

42

N~R

_@______

MINUTOS TOTAlEI
AlES
TOlERANCIA+ __ 29 _ %
MINUTOSESTNDAR
~
HORAS POR UNIDAD
_ _;::_ Qi) _.
UNIDADES POR HORA
~

~~ rA-L-REV-E~-0~~~~~~--;

1~~ DISPO~CIN Fl~CA DE LA ES'tl\CIN l)HRABAJO

169 ESBOZO DEL PRODUCTO @
\!5!!

CAPTULO 9

148

En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El nmero circulado se refiere al recuadro del formulario. El formulario est diseado tanto para las tcnicas de estudio de tiempos continuos como de restablecimiento rpido. Todo es exactamente igual a excepcin del recuadro 16.
Paso 1: Seleccione el trabajo que se va a estudiar. Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de
todas partes:
l. Los sindicatos pueden impugnar los estndares de tiempo y solicitar un nuevo estudio.

2. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desempeo de sus subordinados,
pueden solicitar un nuevo estudio.
3. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estndar.
4. Quizs se hayan aadido nuevos trabajos a la planta.
5. A veces se introducen nuevos productos que req uieren sus propios estndares de tiempo.
6. Cualquiera puede mejorar los mtodos, lo que hace necesario un nuevo estndar de tiempo.
7. Los programas de reduccin de costo pueden requerir nuevos estndares: nueva maquinaria, herramientas, materiales, mtodos, etctera.
Una vez determinada la razn para el estudio de un trabajo, el tcnico de estudios de tiempos
puede encontrar que hay varias personas que realizan el mismo trabajo. Con cul de ellas har el
estudio de tiempos? La mejor respuesta es elegir dos o tres; pero a quienes a usted no le interesa
hacer el estudio de tiempos son:
l. Al ms rpido. Los otros empleados pueden pensar que les va a pedir que aceleren el ritmo. Desde luego que usted puede hacer un buen trabajo de establecimiento de un estndar de tiempo con
aquel operario, pero no querr crear problemas personales entre los empleados.

2. Al ms lento. Independientemente de cmo clasifique usted el trabajo y de lo bueno que sea el estndar de tiempo, los empleados se preguntarn cmo lleg a ese clculo.
3. Empleados con actitudes negativas que afectarn su desempeo durante el estudio . Si puede soslayar un problema potencial, hgalo.

La persona o personas cuyos tiempos estudiar, deben tener la antigedad suficiente en el puesto para haber llegado a ser operadores calificados y bien capacitados. Por esta razn, en el formulario del estudio de tiempos se han incluido los puntos (j) y @:
(j). Nombre del operador.

Meses en el trabajo.
El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.
Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada la siguiente informacin:

0 Nmero de parte.
. Nmero de operacin.
0. Nmero de plano.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

149

Nombre de la mquina: nombre genrico como prensa, soldadora, tomo, taladro. etctera.
Nmero de la mquina: una mquina especifica, con velocidades y alimentaciones especficas.
Departamento: el lugar donde est localizada la mquina (puede ser un nmero o un nombre).
PasD

2: Recabar informacin sobre el trabajo.

Una vez identificado el trabajo. el especialista debe reunir informacin con el propsito de comprender lo que debe llevarse a cabo. La informacin es la siguiente:
G) . Descripcin de la operacin: una descripcin completa de lo que se debe hacer.

Numero de pl ano: remite a un esquema que muestra

elemento~

como los siguientes:

a.

@y@: Descripcin del componente y especificacin de Jos materiales (de ser necesario,
en el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para un esbozo del producto).

b.

@ Nmero del henamental y tamao de henamicntas como dispositivos, tamao de broca, etctera.

c.

@Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tamao de los componentes y

de las especificaciones de lo~ materiales que se indican en los planos; deben registrarse.

@ . A 1 revisar la estacin de trabajo y antes de iniciar el estudio de tiempos. el especialista debe

verificar lo siguiente:

./ Est bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la calidad del producto es elevada. El operador verifica los componentes en el programa adecuado? Los estndares de
tiempo de produccin de desperdicio no tienen valor alguno .
./ Se ha verificado la seguridad? Si no estn todos los dispositivos de seguridad en su lugar, el
especialista estara perdiendo el tiempo al establecer un estndar para un mtodo incorrecto .
./ Es correcta la puesta en marcha? ste es el momento para ver que el mtodo apropiado,
las herramientas y el equipo estn en su sitio. Estn colocados correctamente materiales
y herramientas? Hay movimientos o elementos innecesarios que se estn ejecutando?
Si algo est mal, deber corregirse antes de emprender el estudio de tiempos. Si hay que volver
a capacitar al operador, el estudio de tiempos deber ser pospuesto hasta entonces.
@. Una parte importante del acopio de la informacin es la disposicin fsica de la estacin de
trabajo. En el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para la disposicin fsica de la estacin de trabajo, pero quizs no sea necesario si sta ya se encuentra en algn
formulario anterior (formularios de multiactividad). La disposicin fsica de la estacin de trabajo es una de las mejores maneras de describir la operacin. Repase el captulo 7, relativo al
diseo de las estaciones de trabajo, para ver lo que debe incluir la disposicin fsica de una
estacin de trabajo.

Paso 3: Divida el trabajo en sus elementos.

En el captulo 8 se analizan los elementos como unidades de trabajo indivisibles. sta no es una
definicin til en los estudios de tiempos, dado que la operacin puede ser demasiado rpida para

150

CAPTULO 9

hacer los estudios. Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeos como sea posible, pero no menores a .030 min.
El elemento debe ser lo ms descriptib le posible. Los elementos deben estar en la secuencia
exigida por los mtodos y deben ser tan pequeos como resulte prctico.
Principios de divisin . elemental

1. Es mejor que haya demasiados elementos que muy pocos.

2. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no menores a .030 minutos. Los elementos que tengan ms de .200 minutos deben ser examinados para ver si aceptan una subdivisin
adicional.
3. Los elementos que terminan con algn sonido son ms fciles de cronometrar, puesto que la vista
puede fijarse en el cronmetro mientras el odo est atento al sonido.
4. Hay que separar los elementos constantes de los variables para mostrar un tiempo ms verdadero.
5. Separe los elementos controlados por la mquina de los controlados por el operador, de manera
que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo.
6. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de terminacin deben ser reconocibles y de fcil descripcin. Si la descripcin del elemento no es clara, deber reconsiderar
la descripcin o la divisin.
7. La descripcin del elemento describe el trabajo completo y los puntos de terminacin estn marcados claramente.
8. Los elementos extraos deben listarse en el orden y en el momento en que ocurren.
Las razones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes:
1. Facilita la descripcin del trabajo.
2. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El tcnico de estudios de tiempos ser capaz de calificar o evaluar mejor al operador. Los elementos controlados por la mquina sern constantes y
valorados al 100 % , en tanto que el operador puede ser ms o menos eficiente en las diversas secciones del trabajo.
3. La divisin del trabajo en elementos pennite trasladar una parte a otro operador. Esto se conoce
como balanceo de la lnea.
4. Los datos estndar pueden ser ms precisos y de aplicacin ms universal con elementos ms pequeos. Todo trabajo est conformado por elementos comunes. Despus de varios estudios de
tiempos, el especialista elabora frmulas o grficas para eliminar la necesidad de tales estudios.
Los datos estndar son la meta de todos los departamentos de estudios de tiempos.
En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los elementos:
@. # de elemento. Se trata de un nmero en secuencia que resulta til cuando se cronometran
ms de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez todos los elementos, simplemente haga referencia al nmero del elemento.

151

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

@. Descripcin del elemento. Hgala tan completa como sea posible. Los puntos de terminacin
deben ser claros.
@. Elementos extraos. Estos elementos extraos deben ser eliminados del estudio, pero no deseamos ocultar nada; por lo tanto, es necesaria una razn para descartar ese tiempo. Los elementos extraos se marcan con un asterisco (*) en el cuerpo del estudio y se remiten a este
recuadro.
Paso 4: Efecte el estudio de tiempos propiamente dicho:
ste es el corazn del estudio de tiempos con cronmetro. El recuadro 16 en el formulario paso
a paso sirve para registrar el tiempo de cada uno de los elementos. El fo1mulario tiene espacio para ocho elementos (ocho renglones) y 10 ciclos (columnas) para 80 lecturas. La mayor parte de los
estudios solamente tendrn de tres a cuatro elementos, por lo que en una hoja hay espacio para 20
ciclos. Este formulario se puede utilizar para estudios de restablecimiento rpido o continuos.
El estudio de tiempos continuo es la tcnica ms deseable para los estudios de tiempos. El cronmetro se deja en operacin durante la duracin del estudio y se registran los tiempos de terminacin de los elementos detrs de la "R" de lectura.

Ejemplo continuo

R
Cargar y sujetar

16

.83

1.50

2.17

2.83

.56

1.23

1.90

2.57

3.23

.66

1.33

2.01

2.67

3.32

E
R

Operar la mquina

E
R

Descargar y dejar a un lado E

Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco partes en un tiempo total
de 3.32 minutos. En el paso 5 calculamos los tiempo elementales, pero en este instante todava seguimos en la planta recolectando datos.
Los estudios de restablecimiento rpido le permiten al tcnico leer el cronmetro y restablecerlo a cero inmediatamente para cronometrar el siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio
se muestra a continuacin, empleando la tcnica de restablecimiento rpido.
Ejemplo de restablecimiento rpido

.16

.17

.17

.16

.16

.40

.40

.40

.40

.40

.10

.10

.11

.10

.09

R
Cargar y sujetar

E
R

Operar mquina

E
R

Descargar y dejar a un lado E

152

CAPTULO 9

Observe que el tiempo elemental (E) ya est calculado. Observe el tiempo de cargar y sujetar: los
tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a la vista. Esta misma informacin aparecer en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requerir mucha aritmtica. En la tcnica de estudios de tiempos de restablecimiento rpido, con la hilera
"R" se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor
detalle cuando veamos las secciones de calificacin, nivelacin y normalizacin).
Paso 5: Extensin del estudio de tiempos.

Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo. El mtodo continuo tiene un paso de ms en comparacin con el de restablecimiento rpido, por lo que nos concentraremos en el mtodo continuo. Despus de una breve descripcin de los pasos, se le dar a
usted un problema de ejemplo de extensin (vase la figura 9- 17 de la pgina 160) .

. Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiempo de terminacin y el principio de este elemento. La sustraccin del tiempo de inicio del
tiempo de terminacin nos da el tiempo del elemento.
@ . Total/ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algunos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Estos elementos se circulan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras .
Los ciclos son el nmero de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo total.
@. Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo total entre el nmero de ciclos. En nuestro ltimo ejemplo transcurrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de mquina.
@. % R. La calificacin porcentual se refiere en nuestra opinin a la rapidez con que se desenvuelve el operador. La calificacin dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio
es igual al tiempo normal.

Tiempo promedio x

o/o de calificacin
= tiempo normal.
100

Ms adelante analizaremos detalladamente la calificacin.

@. Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal
trabajando a ritmo cmodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica tambin en el paso @.
@. Frecuencia. La frecuencia indica cuntas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar
1,000 partes de la estacin de trabajo, trasladar la tina vaca al otro lado de la estacin y traerla llena con 1,000 partes nuevas, slo ocurrira una vez en 1,000 ciclos (111,000) . Si el control de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 1O, en esta columna
se colocara fo. El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace
dos piezas a la vez; entonces se anota~. Si lo que debe ir en la columna es t, se puede dejar vaca.

@ . Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multiplicando la frecuencia pcr
el tiempo normal.
..

CAPTULO 9

152

Observe que el tiempo elemental (E) ya est calculado. Observe el tiempo de cargar y sujetar; los
tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a Ja vista. Esta misma informacin aparecer en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requeri
r mucha aritmtica. En la tcnica de estudios de tiempos de restablecimiento rpido, con la hilera
"R" se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor
detalle cuando veamos las secciones de calificacin, nivelacin y normalizacin).
Paso 5 : Extensin del estudio de tiempos.

Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo. El mtodo continuo tiene un paso de ms en comparacin con el de restablecimiento rpido, por lo que nos concentraremos en el mtodo continuo. Despus de una breve descripcin de los pasos, se le dar a
usted un problema de ejemplo de extensin (vase la figura 9- 17 de la pgina 160).

Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiem
po de terminacin y el principio de este elemento. La sustraccin del tiempo de inicio del
tiempo de terminacin nos da el tiempo del elemento.
@. Total/ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algunos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Estos elementos se cirrn lan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras.
Los ciclos son el nmero de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo total.
@ . Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo total entre el nmero de ciclos. En nuestro ltimo ejemplo transcurrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de mquina.
@. % R. La calificacin porcentual se refiere en nuestra opinin a Ja rapidez con que se desenvuelve el operador. La calificacin dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio
es igual al tiempo normal.

Tiempo promedio X

% de calificacin

100

= tiempo normal.

Ms adelante analizaremos detalladamente la calificacin.

@ . Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal
trabajando a ritmo cmodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica tambin en el paso @.

. Frecuencia. La frecuencia indica cuntas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar
1,000 partes de la estacin de trabajo, trasladar la tina vaca al otro lado de la estacin y traerla llena con 1,000 partes nuevas, slo ocurrira una vez en 1,000 ciclos (111,000). Si el control de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta columna
se colocara fo. El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace
dos piezas a la vez; entonces se anota !. Si lo que debe ir en la columna es t, se puede dejar vaca.
@ . Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcu la multiplicando la frecuencia por
~
el tiempo normal.

153

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

EJEMPLO:
FRECUENCIA

TIEMPO NORMAi

TIEMPO NORMAL
UN ITAR IO

minutos
minutos
.050 minutos
.050 minutos

1.160

1/1,000

.001

0.400

V.
VV-

1/1 o

.040

o 100
0.050

1/2
1/1

Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad de produccin. Nadie
desea un estndar para parejas, y mezclar la frecuencia de las unidades nos llevar a malos estndares de tiempo. Aqu hay que tener cuidado.
Paso 6: Determine el nmero de ciclos a cronometrar.

La precisin del estudio de tiempos depende del nmero de ciclos cronometrados. Cuantos ms
ciclos se estudien, ms preciso ser el estudio. Prcticamente en todo el trabajo de estudio de tiempos se propone una precisin de 5%, con un nivel de confianza del 95%, por lo que la pregunta
es cuntos ciclos hay que estudiar para llegar a este grado de precisin?
Las grficas y las tablas son ms fciles y costeables que las fnnulas. Las grficas y las tablas
(vase Ja figura 9-14 y la tabla 9- 1, respectivamente) de este libro se basan en la fnnula siguiente:
N=

JN =_J!i_

Ad2x

4R 2

o bien

Tabla 9-1 Nmero de ciclos por cronometrar

para una precisin de 95% a 5% .
NO. DE CICLOS
RANGO= R

POR CRONOMETRAR

0.1

0.2

0.3

15

0.4

27

0.5

42

0.6

61

0.7

83

0.8

108

0.9

138

1.0

169

Notas:

1. Si es aceptable una precisin del 10%, divida el nmero de ciclos entre 4.

2. Un resultado superior a 169 significa que cronometr a un operador poco diestro,

que sus lecturas no son correctas o que sus elementos son demasiado pequeos.

80025 75540

3 Esta grfica est impresa en la parte inferior de los formularios de estudios de

tiempos de este libro.

154

CICLOS REQUERIDOS

CICLOS REQUERIDOS
700

c
c
L
o
s

150

o
s
N

100

500

400

c
E
s

300

A 200
R

600

50

o
s

0L-..e::::'-"--_

~2

_l__--1.._
~4

100

___ ______j

~6

OB

1.2

0.5

FACTOR
~

Serie1

----f-

Serie2

SERIE 1 CICLOS N = 10. SERIE 2 CICLOS N = 20

FIGURA

1.5

2.5

FACTOR

SERIE 1 CICLOS N

Serie1

Serie2

=1O, SERIE 2 CICLOS N =20

9-14
N =Nmero de ciclos del estudio de tiempos.
R =Rango de la muestra de observaciones (valor ms alto de los datos elementales

menos el valor ms bajo).

A =Precisin requerida (5% o 10%) (debe hacerse la extensin como un decimal

.05 o .10, etctera).

d 2 = Constante utilizada para estimar la desviacin estndar de una muestra. Es una

funcin del tamao de la muestra. Debe obtenerse de una tabla estadstica.

= Promedio aritmtico; suma de las observaciones dividida entre su nmero.

EJEMPLO: Confianza del 95% precisin 5%

Lecturas .08, .07, .09, .10, .07, .11, .08, .07

Rango = .11 - .07 = .04
Precisin requerida = .05
d 2 = 3.078
x = .82/10 = .082
2

4(.04)
- (.05) (3.078) 2 (.082) 2

N-

40. l8 o 40

155

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

EJEMPLO:

Todos los datos son los mismos, excepto la precisin (A)= 10% (.l).
N-

4 C.0 4 )2
= 10.01o10
(.1) (3.078)2(.082) 2
2

Si para nuestros datos de estudios de tiempos una precisin de 10% es un estndar de calidad
aceptable, se requiere la cuarta parte de los ciclos (40 en lugar de 10).
La figura 9-14 muestra dos grficas como ejemplo de cuntos ciclos se deben cronometrar.
Estas dos grficas se basan en diez o veinte cl_clos cronometrados iniciales. Calcule el rango (R)
y el promedio aritmtico :X . Divida R entre x para obtener el factor. Busque el factor en una de
las grficas: en la de la izquierda si el factor es inferior a 1.0, y en la de Ja derecha si es superior a 1.0. Las grficas indican cuntos ciclos se deben cronometrar para lograr una precisin del
5%. Divida este nmero entre 4, si una precisin del 10% es adecuada.
El nmero de ciclos para hacer un estudio de tiempos es una medida de la confianza que tenemos en el estndar de tiempo que estamos estableciendo. El estndar es muy parecido al promedio de un bateador o un bolichista. Al principio de la temporada, un juego bueno o malo
puede modificar considerablemente el promedio. Sin embargo, al final de la temporada un juego bueno o malo tendr muy poco efecto sobre el promedio. Tomamos suficientes lecturas de ciclos para aseguramos que un ciclo bueno o malo no influya el promedio. Tendremos entonces la
confianza que nuestro estndar de tiempo es alcanzable y que se trata de una medida justa de lo
que puede hacer el operador.
Los siguientes recuadros del formulario del estudio de tiempos sirven para calcular el nmero de ciclos necesarios.
@. El rango.
@. R/x es decir, el factor.
@. El ms alto.
@. La tabla de factores.

El procedimiento para determinar el nmero de ciclos que se debe cronometrar es como sigue:
l. Haga un estudio de tiempos de 10 ciclos para trabajos que tengan menos de 2 minutos de du-

racin, y de cinco ciclos para trabajos que duren ms de 2 minutos.

2. Determine el rango (R) @ de los tiempos de los elementos del trabajo. El rango es el tiempo elemental ms alto, menos el menor. Cuanto menor sea este rango, menos ciclos se necesitarn para alcanzar el nivel de precisin.
3. El tiempo promedio ya ha sido determinado en la columna @del estudio; :X es el smbolo del
promedio aritmtico.
Un ejemplo de un elemento de un trabajo es: .08, .09, .08, .08, .07, .08, .08, . 1O, .08, .09. El
total de esos tiempos de elementos es .83; el nmero de ti~mpos elementales es de 10; por lo
tanto, el tiempo promedio es igual a .083 minutos. El rango (R) es .10 - .07 = .03.

156

CAPTULO 9

4. Determine el factor R!x @;

x = .083, y Rlx = .36.

R/x

es el rango dividido entre el tiempo promedio R = .03,

5. Determine el nmero necesario de ciclos. El punto @del fonnulario es una lista de los factores ms comunes. El nmero .36 de la tabla est al 60% del rango entre .3 y .4. Sesenta por
ciento de la diferencia entre 27 y 15 ciclos es 7.2 ciclos; por lo que ser necesario cronometrar
23 ciclos (7.2 + 15 = 22.2). Para tener un estudio de tiempos de 95% 5% de precisin, el especialista deber regresar al trabajo y medir otros 13 ciclos (vase la tabla 9-1). Son posibles
factores en exceso de 1.0, como lo muestran las grficas de la figura 9-14, pero el costo sera
muy elevado. Seguramente algo est mal si usted tiene un factor en exceso de 1.0 (quiz el
operador o quien realiza el estudio carecen de experiencia).

Distribucin normal
El nmero de ciclos que se debe cronometrar se basa en las leyes de la probabilidad, como lo aclara la
curva de distribucin normal. Si reuniramos datos de cualquier caracterstica de un grupo grande de individuos o midiramos cierto aspecto de un nmero grande de componentes y a continuacin trazramos
la frecuencia de cada observacin, la distribucin resultante adoptara la forma de una curva simtrica
en forma de campana. Esta distribucin se conoce como distribucin normal o de Gauss y es de gran
importancia en cualquier estudio estadstico. Aunque hay muchas otras formas de distribucin, la mayor
parte de los fenmenos de la naturaleza y la industria exhiben una distribucin normal o bien una que se
acerca tanto a la nonnal que se les aplican las leyes de la probabilidad.
Es fcil comprender las distnbuciones normales. En esos casos, la mayor parte de los valores estn
agrupados alrededor de un valor central o promedio. Conforme difieren de este valor promedio y el tamao de la diferencia aumenta, se reduce su frecuencia u ocurrencia. Visualice un empleado que necesita en promedio 15 minutos para ejecutar una tarea. Sabemos por experiencia que algunas veces
demorar un poco ms y otras se tardar un poco menos. Sin embargo, rara vez tomar mucho menos o
mucho ms del tiempo promedio. Al cabo de un periodo muy prolongado, tendr una cantidad aproxi madamente igual de lecturas muy bajas y muy altas, pero no muchas.

Desviacin estndar
En cualquier distribucin nonnal, el promedio indica el valor central (alrededor del que se agrupan la
mayor parte de los datos) pero no qu tan variables o distribuidos estn. Imagine dos grupos de empicados que ejecutan la misma tarea (vase la figura 9-15). Un grupo est formado por miembros con la misma capacitacin y experiencia que, en cambio, en los empleados del segundo grupo son variadas. Aunque
el tiempo promedio por empleado de ambos grupos pudiera ser el mismo (digamos, 30 minutos), los tiempos individuales del primer grupo podran estar en un rango de 25 a 35 minutos y los del segundo grupo
de 10 a 50 minutos. Dira usted que ambas distribuciones son iguales? Naturalmente que no. Ambas son
normales y tienen el mismo promedio, pero no tienen la misma dispersin o variabilidad. La cifra que
indica el grado de variabilidad o de dispersin de una poblacin se conoce como desviacin estndar y
se simboliza con una s. Cuanto mayor sea la variabilidad, es decir la dispersin de los datos, mayor ser la desviacin estndar.

157

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

9-15 Curva de distribucin

normal.

FIGURA

1000

+
800

600

400

200

o
o

10

20
-Serie1

30

-+-

40

50

60

Serie 2

EMPLEADOS DIESTROS/ NO DIESTROS

Existe una relacin definida e interesante entre la variabilidad de los datos, medida de acuerdo con la
desviacin estndar, y la frecuencia u ocurrencia de los valores de cualquier distribucin. Dados el promedio y la desviacin estndar, s, aproximadamente el 68.26% de todas las mediciones de cualquier distribucin normal quedarn localizadas entre el promedio ls (vase la figura 9-16). Si el promedio se
extiende a 2s a ambos lados (es decir, a un promedio de2s), entonces quedan incluidos el 95.45% de
todos los datos. Finalmente, el rea encerrada por el promedio 3s incluir aproximadamente el 99.73%
de todos los datos .
Paso 7: Califique, nivele y normalice el desempeo del operador.

@% de calificacin o evaluacin es la opinin del especialista respecto al desempeo del

operador. Calificacin, nivelacin y normalizacin quieren decir lo mismo, y a partir de ese
punto utilizaremos el trmino calificacin. La calificacin es el aspecto ms discutido de los estudios de tiempos y movimientos y, por dicha razn, es el tema de mayor importancia de este
captulo (se analiza con detalle posteriormente) .
Tiempo promedio x

calificacin
= tiempo normal
100

,.

158

CAPTULO 9

400~-------------~

300 > - - - - - - -+--

-T-- - -- - - - <

100

95.45%

o
o

10

40

30

20

50

60

99.73%
~

FIGURA

Sene1

9-16 Curva de desviacin estndar.

Paso 8: Aplique tolerancias @.

Se agregan tolerancias al estudio de tiempos para hacer prctico el estndar de tiempo.

Tiempo normal total + tolerancias = tiempo estndar

Hay varios mtodos para aplicar tolerancias y varios tipos de tolerancias; ms adelante las analizaremos detalladamente.
Paso 9: Revise la lgica.

Una vez hechas las extensiones del estudio de tiempos, se verifica la lgica de dos maneras:
l. El tiempo promedio @ debe parecerse a los tiempos elementales. Si se cometi algn error
en las sumas, la prueba de la lgica nos ahorrar una equivcacin. Los errores ms frecuentes se cometen con los decimales. Tenga cuidado de no caer en ellos, pues se ven mal:
el 1,000% de los errores resulta de poner el punto decimal solamente un lugar, por lo que
es muy importante ser consistente en la colocacin de los puntos decimales:

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

159

a. Lea los cronmetros en dos decimales: .01.

b. A partir de los tiempos promedios, utilice tres decimales: .001.
c. Las horas por unidad tienen cinco decimales: .00001.
2. La segunda prueba lgica es el tiempo normal total de una unidad. Durante su estudio, usted
cronometr un nmero especfico de componentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10
ciclos en 7.5 minutos (7.5 fue la ltima lectura de la dcima columna). El tiempo promedio
debe ser de alrededor de .75 minutos para cada uno. Se acerca al tiempo normal total? De
no ser as, hay un error importante. Advertencia: no olvide que si el operador est produciendo dos a la vez, fabrica dos veces ms componentes.
Paso JO: Haga pblico el estndar de tiempo.
Se requieren tres cifras para comunicar un estndar de tiempo:
1. Minutos decimales: @.
2. Horas por unidad: @.
3. Piezas por hora:@.
Empezando con los minutos estndar, dividir@ entre 60 minutos por hora, nos da horas por
unidad@: las piezas por hora@ es 1/x de@ (divida uno entre las horas por unidad).
Toda empresa tiene un mtodo para registrar la informacin de estndares de tiempo. En el
captulo 3 se mostr una hoja de operaciones para una fbrica de vlvulas hidrulicas. Es posible anotar los estndares de tiempo en dicha hoja (repase la figura 3-1). La hoja de ruta de
produccin es otra herramienta usual para la comunicacin del estndar de tiempo. La computadora es el mtodo ms comn de almacenar y comunicar a todos cul es el estndar de tiempo de cada trabajo.
Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del estudio de tiempos:

@ Ingeniero. Aqu pone su nombre el especialista del estudio de tiempos.

@ Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene ningn valor.
@ Aprobado por. Aqu firma el jefe de ingenieros o el gerente aprobando su trabajo. Usted jams llena este cuadro.
En la figura 9-17 se encuentra un problema de ejemplo. Los datos estn reunidos, el trabajo se ha dividido en sus elementos y se ha hecho el estudio de tiempos. Es necesario que usted haga las extensiones del estudio y establezca un estndar de tiempos. Se trata de un estudio
de tiempos continuos, como debe ser obvio porque los tiempos son mayores. Las extensiones
se iniciarn con la resta de las lecturas de los elementos a .fin de encontrar los tiempos elementales.

CAP-IU LO 9

160

FRED MEYERS YASOCIADOS

DESCRIPCIN DE lA OPERACI~

N~~~RR~f~RTE

1 NM.

CNSAMBLAR PARTES 2 & 4, ATORNILLAR A MQUINA Y FIJAR. INSPECCIONAR

D~ mRACIN 1DIBU),?c~-~~~n

1 NOM.

DE LAMAQUINAj NMERO

NOM. DEL OPERADOR! MESES EN El PUt!>T 1 DEPARTAMENTO 1 HERRAMIENTA

MEYERS
5
ENSAMBLE
"i'1urnn
ESPFCIFI( ACIONFS DE LOS MATlRIAI ES
DESCRIPCIN DE 1A PIEZA

El<lli~~IPCIN DE ELEMENTO

71

LECTURAS

'>

T b.

1
~
71 2.08 48

M61

COLOCAR
TORNILLO

R 15
E
R 28
E
R 32
E
R
E
R
E

46

79

13

43

82

14

53

82

59

94

27

66

95

28

66

96 406

62

92

30

69

98

41

69C 99 4.09

INSPECCIONAR
CARGAR
TORNILLOS

93

NOTAS:

ELEMENTOS EXTRAOS

100

I/

110

X1
.2
3
4
.1

FECHA _1_1 ..

FECHA

~EMllJ

NffiMAL FRfCUfNC.A

I/

/_!_

.6

.7
.8
,9

1.0

NOf>S

.R - 90

1/
/
/

D
D
D

NINGUNA

100
125

E
R
E

APROBADO POR

77 3.07

3.83

INGENIERO

AUMENYVEL.

_tjORA_
~llEMPO
PROME
rn e
DIO

ENSAMBLE

1.07 38

DE~ MQUINA

CICLO DE LA MQUINA

41

PRENSAR

@CON REGRESO
CONTINUO

HOJA 0[ TRABAJO 0[ [ITUDIOI 0[ Tl[\1POI

CICLOS

y
y
y,
y,

,CALIDADACEPTADAl
,SE VEKIFll LA
SEGURIDAD'
,AJUSTE rDRRFCTO
DE MQUINA>

Tit~ro

l'fWl!l

RmiJ

l/<a
/
1/
I/

27
42

MINu-os TOTALES NORMALES

TOlERA'ICIA +______ 10%
MINUTOS ESTAtlDAR
HORAS POR LN DAD
UNIDADES POR HORA

83

Al REVERSO

2
7

IS
61

108
138
169

x MASAllU
v

---------- --
---

DISPO~CIN FISICA DE lA ESTACIN DE TRABl\JO

ESBOZO DEL PRODUC10

F1GURA 9-17 Problema de estudio de tiempos: tcnica continua (respuesta en la pgina 40)

CALIFICACIN, NIVELACIN Y NORMALIZACIN

La cal ifi cacin o evaluacin es el proceso de ajustar el tiempo que tarda un operador, al que le COITespondera a un operador normal. El especialista industrial debe comprender los estndares industriales de
lo que es normal. La calificacin del operador comprende cuatro factores:

..

l. Destreza.

2. Consistencia.

3. Condiciones de trabajo.
4. Esfuerzo (el ms importante).
Tres de estos factores se toman en consideracin de otras maneras y tienen poco efecto sobre la calificacin. Nuestra principal preocupacin ser el esfuerzo.
l. Destreza. El efecto de la destreza queda minimizado al cronometrar solamente personas hbiles.
Los operadores deben estar totalmente capacitados en su calificacin de trabajo antes que se les haga un

ESTUDIO DE TI EMPOS CON CRONMETRO

161

estudio de tiempos. Un soldador debe estar calificado para que pueda ser considerado sujeto de un estudio de tiempos. Podran requerirse dos aos de capacitacin para convertirse en soldador; adems, dicho soldador debe haber ocupado el puesto durante por lo menos dos semanas para desempearlo bien.
Los hbitos de los patrones de movimiento deben estar bien asimilados para que el operador no tenga
que pensar en qu sigue y dnde est localizado todo. Operadores muy diestros hacen que el trabajo parezca fcil, y el especialista industrial debe dejar que esta habilidad influya la calificacin. Por otra parte, si un operador carece de destreza (por ejemplo, si deja caer cosas, no sincroniza las manos y titubea),
el especialista deber posponer el estudio o localizar a otro operario.
2. Consistencia . La consistencia es la indicacin ms importante de la destreza. Un operador es consistente cuando ejecuta los elementos del trabajo en un mismo tiempo ciclo tras ciclo. El tcnico de estudios de tiempos empieza a anticipar cul es el punto final mientras ve el cronmetro y escucha el punto
de terminacin. Se dice que el operador es como una mquina. Se utiliza la consistencia para determinar el nmero de ciclos. Un operador consistente solamente necesita ejecutar algunos componentes para que se conozca el tiempo de ciclo con precisin. La habilidad del operador debe resultar evidente para
el tcnico de estudios de tiempos y la calificacin que le asigne debe ser elevada. Cuando hay falta de
consistencia, el especialista debe tomar muchos ms ciclos para ser aceptablemente preciso. Esta falta
de consistencia tiende a influir de manera negativa en la opinin del especialista y la calificacin del
operador, y lo mejor es estudiar a otra persona. Es ms divertido calificar y trabajar con operadores de
gran habilidad.
3. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo pueden afectar el desempeo de un operador.
A principios del siglo XX era un problema mucho mayor que hoy; pero si a los empleados se les pide
que trabajen en entornos calientes, fros, polvorientos o ruidosos, su desempeo menguar. Estas malas
condiciones de trabajo se pueden eliminar si se demuestra cul es el costo verdadero. Hoy da, la forma
de tomar en consideracin las malas condiciones de trabajo es incrementar las tolerancias (analizadas
posteriormente). Si en el desempeo de sus obligaciones se les pide a los operadores que levanten materiales pesados, se puede agregar como tolerancia 25% ms tiempo al estndar. Las condiciones de trabajo no forman parte de la calificacin moderna.
4. Esfuerzo. El esfuerzo es el factor de mayor importancia en la calificacin. El esfuerzo es la velocidad del operador, es decir su ritmo, y se mide segn el operador normal, trabajando al 100%. Se define una calificacin de desempeo del 100% como:
a. Caminar 264 pies (80.5 metros) en 1.000 minutos, es decir a tres millas (4.8 kilmetros) por hora.
b. Repartir 52 cartas en cuatro pilas sobre una mesa de 30 x 30 in (76.2 x 76.2 cm) en .500 minutos.
c. Ensamblar 30 espigas

de~,,

x 2" (0.1 x 5.8 cm) en un tablero perforado en .435 minutos.

Se aprecia fcilmente el esfuerzo al caminar. Caminar a velocidades inferiores al 100% es incmodo

para la mayora; desplazarse al 120% requiere un sentido de urgencia que indica un mayor esfuerzo.
La psicologa ha sido generosa con el tcnico de estudios de tiempos. La tendencia normal de las personas que estn en observacin es acelerar. Ser observadas las pone nerviosas, y la energa nerviosa se
convierte en el cuerpo en un ritmo ms rpido. El tcnico de estudios de tiempos corre el riesgo frecuente
de calificar en exceso el 100%. Cuando un operador trabaja al 120%, el especialista tiene la experiencia
placentera de decirle: "Usted es rpido, le tendr que dar 20% ms tiempo para que una persona normal
pueda ejecutar el trabajo". Es divertido decirlo y ocurre a menudo.

CAPTULO 9

162

Cuando haga la calificacin, debe estar atento al ritmo normal. Esto requiere de prctica constante de
su parte. Los experimentos de la seccin siguiente lo ayudarn a mantener precisas sus calificaciones.
El PTSS parte de la nocin de normalidad de los estndares de la industria. Se llega a una calificacin resumida haciendo un estudio de tiempos de un trabajo ya comprobado por el PTSS. Una buena tcnica de aprendizaje utilizada en muchas empresas es hacer que los nuevos especialistas realicen estudios
de tiempos de trabajos ya estudiados y que comparen sus estndares de tiempo con los estndares conocidos. Otra buena experiencia de aprendizaje es cronometrar a varias personas en un mismo trabajo. El
esfuerzo y la habilidad son las nicas diferencias en el tiempo, por lo que una calificacin correcta deber indicar que todos los tiempos normales son iguales.
Muchas empresas utilizan cintas de calificacin de estudios de tiempos desarrolladas por asociaciones industriales y organizaciones profesionales:
l. Society for the Advancement of Management (SAM).

2. Tampa Manufacturing Institute.

3. Ralph Bames and Associates.
4. Faehr Electronic Timers, Inc.
Todos estos grupos producen pelculas de calificacin de estudios de tiempos. La revista Industrial
Engineering Solutions tambin es una buena fuente.

ESTNDARES AL 100% Y EXPERIMENTOS

Los especialistas industriales pueden adiestrarse como buenos calificadores efectuando algunos experimentos sencillos.

Caminar un tramo de 50 pies

,.

Delimite un tramo de 50 pies (17.4 metros) con una lnea de <manque y una de terminacin. Con un cronmetro en la mano, sitese aproximadamente 10 pies (tres metros) atrs de la lnea de arranque e inicie el recorrido. Cuando cruce esta lnea (ya a Ja velocidad de crucero) accione el cronmetro. Mantenga
el mismo ritmo hasta que cruce la lnea de terminacin y entonces detenga el cronmetro. Reduzca la
velocidad y detngase. Ahora lea el cronmetro. Tomemos como ejemplo . 18 minutos.
Qu tan rpido fue el recorrido? El tiempo debi haber sido .19 minutos (el estndar). El estndar
de tiempo para caminar ha sido aceptado universalmente en tres millas (4.8 kilmetros) por hora.
_3_m_il_la_s_.p._o_r_h_o_r_a_x_52_8_0---'-p_ie_s_lllll_l_la = 264 pies/minutos.
60 minutos/hora
50 pies
.
= .19 mmutos
264 pies/minutos
--~

[estndar de tiempo para 50 pies]

Observe que solamente se han tomado dos decimales al leer el cronmetro.

% de desempeo =

estndar de tiempo
tiempo real

= -19- = 106%
.18

163

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

Cul es el desempeo porcentual para lo siguiente?

TIEMPO ESTNDAR

TIEMPO DE CRONME}RO (REAL)

.24

.19

.16

.19

.28

.19

.11

.19

.20

.19

DE DESEMPEO

Una prueba lgica consiste en preguntarse si camin usted ms aprisa (ms del 100%) o ms lentamente (menos del 100%) que lo normal?
Practique recorriendo el tramo de 50 pies primero al 100%. Despus, intente al 120%, 80%, y 60%.
Observe lo difcil que es caminar a menos del 100%. Observe la sensacin de urgencia al llegar al 120%.
Caminar es un buen primer estudio para calificar. Prcticamente cualquiera es un caminador hbil,
por lo que todo lo que se califica es el esfuerzo. Algunas personas son altas y tienen piernas largas, en
tanto que otras son bajas y tienen piernas cortas. Es justo tener un solo estndar para todas? La respuesta no tiene que ver con la justicia, sino slo con el hecho de que un estndar es todo lo que se puede utilizar. Estara dispuesto un cliente a pagar ms porque este trabajo lo desempea una persona de baja
estatura? No. Slo se puede cargar un costo y slo se puede aplicar un estndar de tiempo. La persona
"promedio" debe ser el parmetro de todos los estudios de tiempos. La tabla 9-2 muestra los tiempos y
porcentajes para recorrer un tramo de 50 pies.

Repartir cincuenta y dos cartas en cuatro pilas iguales sobre una mesa
en .500 minutos
Prepare un lugar para repartir cartas. Se utiliz una mesa de juego cuadrada de 30 pulgadas (76.2 cm),
pero puede tomar cualquier rea de por lo menos ese tamao. Un buen inicio sera arrancar un cronmetro y colocarlo frente al sujeto, quien a continuacin reparte una carta cada .01 minutos. Cuando termina de repartir las 52 cartas, han transcurrido .52 minutos. Cul es su desempeo?
Desempeo =

estndar de tiempo
tiempo real

= -50
- = 96%
.52

Tabla 9-2 Calificacin: porcentajes y tiempos para recorrer un tramo

de 50 pies.
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

o/o

TIEMPO

.09

211

.15

127

.21

90

.27

70

.33

58

.10

190

.16

119

.22

86

.28

68

.34

56

.35

54

.11

173

.17

112

.23

83

.29

66

.12

158

.18

106

.24

79

.30

63

.13

146

.19

100

.25

76

.31

61

.14

136

.20

95

.26

73

.32

59

CAPTULO 9

164

Noventa y seis por ciento est cerca del 100% y si hubiera acelerado un poco, el resultado hubiera sido
100%. Repartir cartas es algo que todos hacemos muy bien. Pruebe de nuevo. Reparta al 100% unas
cuantas veces, despus al J 20%, al 80%, etc. Observe a otras personas y estime su calificacin sin cronmetro. Verifquese usted mismo con un cronmetro, pero no permita que esto afecte su estimacin de
la calificacin.
Cules son los desempeos porcentuales para lo siguiente?
TIEMPO DE REPARTO

% DE DESEMPEO

ESTNDAR
.50

.40
.45
.55
.60

.50
.50
.50

Trate de repartir las cartas tan rpido como pueda sin desorganizar las pilas. Trate de repartir las cartas tan lentamente como pueda sin detenerse entre cada carta. Probablemente el rango ser una relacin
de 1:2, es decir, que el tiempo ms lento ser el doble que el ms rpido.
Repartir cartas es un buen experimento de capacitacin para calificar, porque es muy parecido a un trabajo simple de ensamble. Los alcances y los movimientos representan la mitad de todo el trabajo y son
las nicas acciones que puede calificar un tcnico. La reparticin de cartas est formada de alcances y de
movimientos. La tabla 9-3 muestra los tiempos y porcentajes de repartir 52 cartas en 4 pilas iguales.
Tabla 9-3 Calificacin: porcentajes y tiempos
de repartir 52 cartas (cuatro pilas iguales).
%

TIEMPO

TIEMPO

.25

200

.46

109

.67

75

.26

192

.47

106

.68

74

72

TIEMPO

.27

185

.48

104

.69

.28

179

.49

102

.70

71

.29

172

.50

100

.71

70

.30

167

.51

98

.72

69

.31

161

.52

96

.73

68

.32

156

.53

94

.74

68

.33

152

67

147

93
91

.75

.34

.54
.55

.76

66

89
88

.77

65

.78

64

.35

143

.56

.36

139

.57

.37
.38

135

.58

86

.79

63

132

.59

85

.80

63
62

.39
.40

128

.60

83

.81

125

.61

.82

61

122

.62

.83

60

.84

60

.85

59

.41
.42

119

.63

82
81
79

.43

116

.64

78

.44

114

.65

77

.86

58

.45

111

.66

76

.87

57

165

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRON M ETRO

FIGURA

9-18 1. El tablero perforado es de

7" x 8" in (17.8 x 20.3 cm) con cinco hileras de seis perforaciones de i" in (0.1 cm)
de dimetro. Las perforaciones tienen un
avel lanado en uno de los lados.
2. Las 30 esp igas tienen i" in de dimetro,
2:i in (7 cm) de largo y un chafln en un
extremo.
3. Ensamble 30 espigas utilizando las dos
manos con el chafln mirando hacia arriba
en .435 minutos.

Ensamble 30 espigas en un tablero perforado en .435 minutos utilizando

el mtodo de dos manos
El ensamble del experimento del tablero perforado ha existido desde hace 100 aos, por lo menos. El
tiempo PTSS es de .435 minutos. Las dos manos trabajan simultneamente, por lo que se requieren 15
grupos de movimientos. El experimento del tablero perforado es realista y similar al trabajo de produccin.
Ha sido utilizado para seleccionar nuevos empleados. La figura 9-18 es una imagen del trabajo de ensamble de un tablero perforado de 30 espigas, y Ja tabla 9-4 muestra los tiempos y porcentajes para ensamblar
dicho tablero.
Cul sera el desempeo porcentual de los siguientes tiempos del tablero perforado?

TIEMPO DE CRONMETRO EN MINUTOS

1.

ESTNDAR

o/o

DE DESEMPEO

.32

.40

3.

.50

4.

.45

Calificar no es una ciencia exacta. El tcnico o especialista industrial deber buscar una precisin del
5%, y ya es valiosa una precisin del 10%. Al hacer Ja calificacin, redondee siempre al 5% ms cercano (80, 85, 90, 95, etc.). Cualquier otra cosa sera una presuncin de tener ms habilidad de Ja que en
realidad poseemos.

CAPTULO 9

166
Tabla 9-4 Calificaciones: porcentajes y tiempos para el ensamble del tablero perforado (30 espigas, dos manos).
TIEM PO

.27
.28
.29
.30
.31
.32
.33

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

161
155
150
145
140

.39
.40

112
109
106

S1
.52

85

.63
.64
.65

69
68

.66
.67
.68
69

66
65
64

136
132
128

.34
.35
.36
.37

124
12 1
118

.38

114

.41
.42
43
.44
.45
.46
.47
.48
49
.50

84
82
81

104
101

.53
54
.55

99
97
ge;

.56
57
.58

93
91
89
87

.59
.60
.61

78
7G
75
74
73
71

.62

70

79

.70
.71

.n

67

63
62
61

.73

60
60

.74

59

FORMULARIO DE CAPACITACIN
DEL CALIFICADOR DE ESTUDIOS
DE TIEMPOS
El formulario de capacitacin del calificador de estudios de tiempos es un auxiliar para que el tcnico de
estudios de tiempos mejore su capacidad de calificar. Fue ideado para indicar los problemas del tcnico
y sealar las direcciones de las mejoras. El siguiente procedimiento paso a paso se emplea junto con el
formulario , que tiene nmeros circulados (vase la figura 9-19). El procedimiento paso a paso le indicar al tcnico exactamente la forma de utilizar el formulario. Los experimentos que se acaban de analizar
(caminar, repartir cartas y el tablero perforado) o las pelculas de cal ificacin sirven para probar la capacidad de calificacin del especialista, en tanto que con este formulario se demuestra la capacidad del especialista de calificar el desempeo de cualquier operacin. Se necesitan tres ejemplos de calificacin
que se comparan con el tiempo real.

..

PROCEDIMIENTO PASO A PASO

PARA LLENAR EL FORMULARIO
DE CAPACITACIN DEL CALIFICADOR DE
ESTUDIOS DE TIEMPOS
G). Nombre. Su nombre -la persona que hace la calificacin- se coloca aqu. Este formulario es una
medida de la capacidad del calificador, por lo que se concentra en quien hace la calificacin.
Q). Fecha. La fecha completa de la prueba.

Tarea. Caminar,

repartir cartas, tablero perforado, nombre o nmero de la pelcula o ttulo del

puesto. Qu trabajo observ usted?

.
167

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONME RO

FRED MEYERS YASOCIADOS

fORMULARIO Dt CAPACITACIN DE CALlflCADOR DE ESTUDIO DE TIEMPOS

1 ~--
NOMBRE:_~0_

FECHA:

TRAZO DE LAS CALIFICACIONES

TAREA:

CALIFICACIONES
OBSERV. SU CAUFI- TIEMPO TIEMPO CALIFICA- Cf!ml
NUM
CACIN
REAl ESTNDAR CINREAl

2
3

\4 \5) (6

( 7)

160

l/ / )I'

150

!/I/ Y.)'
/. l ) l ' Y /

/ / Yl)' /
I/ / -Yl/I/

140

\8)

V/ YY V
V/ y y V

130

V>

5
6

110
u
<(

:::

8
9

V>

V>

CALIFICACIONES

90

TOTAL

___!l!1!

V/ YIY V
V/ YYI/
V/. Y Y /
I/ /. Y-IY /
Vv Y..YI/

60

/!/l/Y/

IV'v /
40

50

60

EJEMPLO DE ESTNDARES DE CALIFICACIN

CAMINAR 50 h =A .19 MINUTOS, REPARTIR 52 CARTAS EN 4 PILAS= .50 MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO = .42 MINUTOS

FIGURA

'

'

1// IY'.VV
50 l/Y YI/
40

VI/ /.YV

V/ IY'.IY V

1/ / ""rvl/

80

#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 5%_x 10=

SE APRUEBA CON 70%

IY /

X / YY-X

I/ ~"'( IYI/
IVI/ 15 V
V/ IY '>-4

70

#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6AL 10%_x 5~

100

:::>

10

(/,, / ) '

,.,

zo 120

70

80 90 100 110 120 130 140 150 160

CALIFICACIONES REALES

9-19 Formulario paso a paso de capacitacin del calificador de estudios de

tiempos.

@. Su calificacin. Hay 1O renglones en esta columna, uno para cada calificacin. Considere el ejemplo completo de caminar en la figura 9-20. Cuando se observa a 1O personas (una por una) caminando en un tramo de 50 pies (15.2 metros), la calificacin de cada una se coloca en dicha
columna, la cual se completa antes de hacer cualquier otro trabajo.

Tiempo real. Mientras observa a cada persona recorrer el tramo de 50 pies, el especialista debe
cronometrarlas. El tiempo se registra en esta columna. Es el tiempo real que se requiere para recorrer dicho tramo. No deje que la medida del cronmetro influya en su calificacin.

Tiempo estndar. El tiempo estndar es:

a. Caminar = .19 minutos.
b. Repartir cartas

= .500 minutos.

c. Tablero perforado = .435 minutos.

d. Las pelculas le dirn las calificaciones reales (D.
El tiempo estndar es el tiempo que tardara una persona hbil trabajando a ritmo normal. Ser
igual en cada observacin, siempre que la tarea sea la misma.

CAPTULO 9

168

FRED MEYERS YASOCIADOS

TRAZO DE LAS CALIFICACIONES

NOMBRE: F. MEYERS
FECHA: 10113/XX TAR EA:

CAMINAR

SU CALIFI
CACIN

160-.

CALIFICACIONES
OBIERV.
NUM.

FORMULARIO DE CAPACITACIN DE CALIFICADOR DE ESTUDIO DE TIEMPOS

.L;.-

150

flEMPO TIEMPO CALIFICA lFEPJ:Nrn

REAL ESTNDAR CIN REAL

140
110 .18 .19 106 +4
100
o
130
158 +18 *
5120- 90 .20
95
z
120 .16
119 +1
o
110
u
90 .20
95 -5
<{
~
100 .19
100 o
100
80 .23
83 -3
~
u
90
75 .25
76 -1
--_125 .7[ _ _ _!__19 6_ =>

- 2 f -100 f - .19
3 - 140 .12
4

5
6

7
8

9
-

10

V>

LLI

,..,( Jj

L. I 1( )

k:'.'. _y ~

Vl

V>

CALIFICACIONES

SE APRUEBA CON 70%

TOTAL

VI/'. Y::;lf" 1/

80

80

85 %

..

f-

>----

\ 1''11 lj '1 111

1/1/ r lY V

----

/i/ ~v i/
I / / lYl>' V
60
VI/'. -)"h.YI/
V/ y Y' IV

50

40

*DESEMPEOS MUY ELEVADOS O MUY

MALOS SON DIFCILES DE CALIFICAR

->--

I/ /1'>' y /

70

#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6AL 10%...Lx 5=.i_

~~ ~k' -

V
I/ /.
: /~ .Ty V
/,1. IYY'I/
I/ / Yl>' V
VI/'. I vl/
V/ IYY/

--

~-

--f-

LL

#DE CALIFICACIDNES DENTRO DEI S%J lx 10=

I/ /Y
V/. .>':;y
V/ YY'!/
V / YY V
.;(y
1/ ...- I"
/I/
V/. y-,,"?"
/_; ,,.. ./ V

~~ IV

40

~/

50

~- -f-

f-1

60

EJEMPLO DE ESTNDARES DE CALIFICACIN

CAMINAR SO ft =A .19 MINUTOS, REPARTIR S2 CARTAS EN 4 PllAS =.SO MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO= .42 MINUTOS

70

80 90 100 110 120 130 140 150 160

CALIFICACIONES REALES

FIGURA 9-20 Formulario de capacitacin del calificador de estudios de tiempos: ejemplo completo de caminar.

(i). Calificacin real. La calificacin real es

tiempo estndar
l'fi . ,
h\
{,;\
= ca 1 cac10n rea1 0
'-V tiempo real
La calificacin real es la respuesta correcta que busca el especialista.
@. Diferencia:

calificacin real

0- su calificacin @

o bien
su calificacin @ - calificacin real

= diferencia

= diferencia

(no importa si en exceso o defecto)

Calificaciones dentro del 5% ___ x 10 = ___ .

Las calificaciones con una diferencia del 5 % o menos son perfectas y para efectos de puntuacin obtienen 10 puntos cada una. Si un especialista calific las 10 observaciones dentro de 5%
dar una puntuacin de 100 (10 x 10 = 100).

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

169

@. Calificaciones dentro del 6% al 10% _ _ _ x 5 =

Las calificaciones con una diferencia de menos del 10% , pero ms del 5%, son buenas y
merecen cinco puntos en la escala de calificacin. Si un especialista valor las 10 observaciones
del 6% al 10%, el resultado ser una calificacin del 50% (10 x 5 - 50). Cincuenta por ciento no
es gran cosa, pero cero por ciento es an peor. Como se puede observar, las valoraciones que tienen una diferencia en exceso del 10% no reciben ningn punto de calificacin.

@ Total _ _ _ %.
El porcentaje total se calcula sumando los resultados de + @ = @. Igual que en el caso de
las calificaciones en la escuela, 60% pasa, 70% = C, 80% =By 90% =A. Un especialista que realice un estudio de tiempos y movimientos debe mantener en una calificacin del 80% o superior
a su habilidad de valorar.
Es preciso hacer un comentaiio acerca de lo que significa el signo de la calificacin. El le
da al especialista una ventaja en la calificacin; un error de +JO por ciento puede estar compensado por uno de - \ IJ por Cien'to y e\ \o\a\ segun as\emiC\ 1:-C\Tiel:-\C\. \\'?.;\'A ti\J<,,\'\\\~a.~ ~t \S.Jf}lt~~?\\
los errores si el especialista est centrado desde el principio.
@. Grfica de la calificacin (holgada) arriba de la lnea.
El trazo de la calificacin le permite al especialista ver su capacidad de calificacin. El especialista toma cada par de calificaciones (su calificacin 0 y la calificacin real 0) y los traza sobre
una lnea. Su calificacin 0 se coloca en el eje vertical y la calificacin real 0 en el horizontal.
Donde los dos puntos se intersecan en la grfica, se coloca una X. El rea @ de Ja grfica indica
que el especialista tiene demasiada holgura o que califica demasiado elevado. Si muchas de las calificaciones son demasiado elevadas, el especialista debe reducir conscientemente la calificacin.

@ Grfica de la calificacin. (apretada) bajo la lnea.

Los puntos trazados bajo la lnea indican que el especialista califica demasiado bajo o con demasiado rigor. Muchas calificaciones en esta rea indicaran que hay que aumentar las calificaciones.

@ Entre la lnea del 10 %

Es una buena calificacin; no elevada pero buena.

@. Entre la lnea de 5%
Es la lnea de meta. Al calificar, la lnea es 5% y una calificacin en ese porcentaje es excelente. sta es la meta de todas nuestras calificaciones.
Una vez que se han trazado todos los puntos, conecte las X con una lnea (vase el ejemplo de
la figura 9-20.)
Ajuste sus razonamientos, de ser necesaiio, y vulvalo a hacer. Su calificacin tiene que ser del
80% o superior.
La figura 9-21 es una lista de diez bases fundamentales de la calificacin del ritmo proporcionada por el Tampa Manufacturing lnstitute. La figura 9-21 es el reverso del formulario de capacitacin del calificador de estudios de tiempos de la figura 9-21.

TOLERANCIAS
Las tolerancias son tiempo aadido al tiempo normal para hacer que el estndar sea prctico y alcanzable. Ningn gerente o supervisor espera que sus empleados trabajen todos los minutos de cada hora.

170

CAPTULO 9

l. Personas sanas con buen estado de nimo dan un desempeo del 100% en trabajos bien estandarizados. En el caso de la paga de incentivos, los que tienen un buen desempeo por lo general trabajan en ritmos del 115% al 135%, dependiendo de los trabajos y de los individuos.
2. Para la mayor parte de los individuos, es incmodo trabajar a u11 ritmo muy por debajo del 100% y
es extremadamente cansado operar durante periodos sostenidos de tiempo a ritmos inferiores al
75%; nuestros reflejos estn organizados para moverse con mayor rapidez.
3. Una baja eficiencia en una tarea bien estandarinda es resultado de detenciones frecuentes en el trabajo, "distracciones" por diversas razones. Especficamente, una produccin inferior a la normal rara vez obedece a la incapacidad de trabajar a un ritmo normal.
4. Algunos estndares del 100% l. Caminar a 3 mph o 264 ft por minuto.
2. Repartir cartas en 4 pilas en .5 minutos.
3. Llenar el tablero perforado en .435 minutos.
5. Muy rara vez se encuentra en Ja industria un desempeo verdadero que exceda del 140%.
6. Cuando un operador muestra de continuo una eficiencia extremadamente elevada, por lo general es una
seal de que el mtodo ha sido modificado o que el estndar estaba equivocado desde el principio.
7. El ritmo de trabajo de un operador durante un estudio de tiempos no afecta el estndar final. Su
tiempo real se multiplica por Ja regla de desempeo para dar un estndar de trabajo que sea justo
para todos los empleados.
8. Dado que los empleados sanos pueden variar con facilidad el ritmo del trabajo aproximadamente del
80% al 130% -un rango del 50%- deben aceptarse inexactitudes razonables en el establecimiento de estndares.
9. Generalmente los capataces ineficaces se oponen a los estndares de los puestos; en cambio, los buenos supervisores ayudan co11 sinceridad en el esfuerza de establecer estndares, pues se dan cuenta de que esta informacin es su mejor herramienta de planeacin y control.
10. Los mtodos influyen ms en la produccin que en el ritmo de trabajo. No se deje nunca absorber
por la rapidez o lentitud con que "parece" moverse un operador hasta el punto de no considerar si
aplica el mtodo correcto.
FIGURA 9-21 Diez bases fundamenta les de la cal ificacin del ritmo (cortesa de Tampa Manufacturing lnstitute).

Qu es lo que debemos esperar del empleado? sta es la pregunta que se hizo Frederick W. Taylor hace ms de 100 aos. Esperara que el empleado trabajara 30 minutos cada hora? Y qu piensa de 40
minutos? Y de 50 minutos? Esta seccin le ayudar al especialista a responder la pregunta de Taylor.

Tipos de tolerancias
Las tolerancias se clasifican en tres categoras:
1. Personales.

2. Por fatiga.
3. Retrasos.

171

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

Tolerancia personal La tolerancia personal es aquel tiempo que se concede a un empleado para cuestiones personales como:
a. Platicar con sus compaeros sobre temas que no conciernen al trabajo.
b. Ir a Jos sanitarios.
c. Beber.
d. Cualquier otra razn controlada por el operador para no trabajar.
Los empleados necesitan tiempo personal y ningn gerente debe irritarse por los lapsos razonables
dedicados a esta actividad. El tiempo personal apropiado se ha definido como aproximadamente un 5%
del da de trabajo, es decir, 24 minutos al da.
Tolerancia por fatiga La tolerancia por fatiga es el tiempo que se concede a un empleado para que
se recupere del cansancio. Se da a los empleados en fonna de detenciones en el trabajo conocidas como
descansos. Los descansos ocurren a diversos intervalos y son de diversas duraciones, pero todas tienen
por objeto permitir que los empleados se recuperen de la fatiga laboral. En la actualidad, la mayora de
los empleados hace trabajos de poca carga fsica, pero la fatiga mental tambin es intensa. Si un empleado
aplica menos de 10 lb (5 kg) de esfuerzo durante la realizacin de su trabajo, entonces es normal una tolerancia por fatiga del 5%. Se acepta un incremento del 5% en la tolerancia por fatiga por cada aumento de
10 lb en el esfuerzo del empleado (vase la figura 9-22).

CURVA DE FATIGA

FIGURA 9-22 Curva de tolerancia por fatiga: % de tolerancias por libras de fuerza.

% DE TOLERANCIAS/FUERZA EN LIBRAS

1
D
E

o
L

E
R
A
N

35
30

A 25
G
R 20
E
G 15
A

10
e R
s
1

10

20

30

40

so

60

70

--7
LIBRAS DE FUERZA
1. 5% ES LA TOLERANCIA POR FATIGA MINIMA
2. 5% DE INCREMENTO EN LAS TOLERANCIAS POR FATIGA POR
CADA 1OLIBRAS DE FUERZA DE AUMENTO ARRIBA DE LAS
10 PRIMERAS
3. FUERZA ES EL PESO DEL COMPONENTE SI SE LEVANTA

CAPTULO 9

172
EJEMPLO:

Un empleado debe levantar un componente que pesa 50 lb (25 kg).

La tolerancia por fatiga es 50 - 10 + 10 = 4.0 unidades de 10 lb.
5% + (4 x 5) = 25% tolerancia
EXPLICACIN DEL EJEMPLO:

La tolerancia por fatiga bsica es del 5% y se agrega una tolerancia por fatiga adicional del 5% por
cada 1O lb de fuerza requeridas en exceso de 1O lb. 50 lb son 40 ms que la cifra bsica. 40 lb es
igual a 4 unidades de peso en exceso (10 lb es una unidad). 4 unidades x 5% = 20% de fatiga en
exceso. 20% + 5% bsico es igual a 25% de tolerancia por fatiga.
El peso debe ser levantado todos los minutos. Si la frecuencia fuera de 5 minutos, habra que
dividir las 50 lb entre 5.
5% + (t X 5) = 9.0%
La tolerancia por fatiga bsica sigue siendo del 5%. Cuando slo se levanta un objeto de 50 lb
cada 5 minutos, nicamente se considera una quinta parte del peso excedente. 40 lb es 4 unidades
de peso, por lo que:
4 unidades x 5
.
.
= 4% tolerancia por fatiga en exceso.
5
5% bsico + 4% exceso es igual a 9% tolerancia por fatiga.
Ahora se debe calcular la duracin de los descansos. La tolerancia por fatiga del 5% normal se interpreta como dos descansos de 12 minutos, uno a media maana y otro a meda tarde, o una combinacin
de ambas que sume 24 minutos. El cinco por ciento de los 480 minutos de la jornada de ocho horas es
igual a 24 minutos.
Tolerancias del 17 por ciento sern iguales a 82 minutos por da . De qu manera se dividirn estos
82 minutos en lo que se refiere a la frecuencia y la duracin de los descansos? Sugiero que se le den 11
minutos cada hora, excepto la hora antes del almuerzo. Siete descansos de 11 minutos es igual a 77 min,
ms 5 min. de limpieza al final del tumo. Observe que un trabajo pesado como el que analizamos aqu
cansar al trabajador ms pronto que uno ligero o mental y que no slo estn justificados los descansos
mayores, sino que tambin incrementarn la produccin. Los descansos permiten que los empleados se
recuperen, por Jo que cuando regresan a su trabajo su ritmo de produccin es ms elevado de lo que hubiera sido sin descansar. El descanso se paga solo.
1. 5% es la tolerancia mnima por fatiga.
2. 5% de tolerancias por fatiga por cada 1Olb de fuerza sobre 1Olb primeras. La fuerza es el peso de
la pieza si se levanta.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

173

Tolerancias por retrasos Las tolerancias por retrasos se consideran inevitables porque estn fuera
del control del operador. Algo ocurre que impide que el operador trabaje. La razn debe conocerse y hay
que registrar el costo para justificarlo. Entre los ejemplos de retrasos inevitables se encuentran:
l. Esperar instrucciones o tareas .

2. Esperar material o equipo de manejo de materiales.

3. Ruptura o mantenimiento de mquinas.
4. Instruccin a otros (capacitacin de nuevos empleados).
5. Asistencia a juntas, en caso de estar autorizado.
6. Esperar la puesta en marcha. Debe alentarse a los operadores para que pongan en marcha sus propias mquinas. Una puesta en marcha est completa cuando control de calidad lo aprueba.
7. Lesiones o asistencia con primeros auxilios.
8. Trabajo sindical.
9. Repeticin de trabajos por problemas de calidad (no por culpa del operador).
10. Trabajo que no es estndar (mquina equivocada u otros problemas).
11. Afilar herramientas.
12. Nuevos trabajos cuyo tiempo an no ha sido estudiado.
El desempeo del operador no debe ser penalizado por problemas fuera de su control (los retrasos que
estn en sus manos se conocen como tiempo personal y no se toman en consideracin aqu).
Hay tres mtodos para registrar y controlar lo~ retrasos inevitables:
l. Agregar al estndar tolerancias por retrasos.
2. Hacer un estudio de tiempos de los retrasos y agregarlos al estndar de tiempo.
3. Cargar el tiempo a una cuenta indirecta (vase el captulo 12 para un anlisis ms detallado).
La meta del estudio de tiempos es eliminar las tolerancias por retrasos. Para lograrlo se estudian los
tiempos del retraso y se agregan al estndar de tiempo. Sin embargo, algunos retrasos son tan complejos que negociar una tolerancia con el operador ahorrar tiempo y dinero a la empresa. Por ejemplo, suponga que le pregunta: Cunto tiempo pasa al da limpiando la mquina? El operador contestar
siempre: "Bueno, depende". Entonces deber preguntar algo as como:
Cul es el tiempo ms largo?
Cul es el tiempo ms corto?
Piensa usted que 15 min. son un buen promedio?
Si el operador est de acuerdo en que 15 min. por da es una buena cifra, el especialista calcular una
tolerancia por retraso como sigue:
15 minutos de limpieza = %
3
480 minutos/tumo

174

CAPTULO 9

Se agregar un 3% de tolerancia a la tolerancia personal del 5% ms una tolerancia por fatiga del 5%,
para dar una tolerancia total del 13%.
En general los retrasos inevitables se pueden eliminar o anticipar. Se pueden establecer estndares de
tiempo en forma de datos estndares y agregarlos a los estudios de tiempos para compensar al operador.
Un retraso inevitable es un elemento extrao, como se analizar posteriormente. Estos retrasos inevitables, que no pueden ser previstos, requieren que el operador los cargue en su tiempo a una cuenta indirecta (por ejemplo de juntas, lesiones, ruptura de mquinas o repeticin de trabajos). Los supervisores
tendrn que aprobar todos los cargos indirectos y el tiempo debe ser superior a 6 min. para que tenga alguna importancia estadstica. Al trabajador no se le debe penalizar por la falta de planeacin de parte de
la gerencia, pero hay que avisar al supervisor con tanta antelacin como sea posible. Acaso lo adecuado
sea reasignar el trabajo.
Una advertencia final sobre las tolerancias por retraso: no ponga usted nada en el estndar de tiempo
que no lo deje vivir tranquilo, pues es muy difcil sacarlo del estndar una vez incluido. La mayor parte de las empresas han eliminado las tolerancias de retraso, pero permiten a los operadores que marquen
su salida para cualquier cosa que no est cubierta especficamente por el estndar de tiempo.
Las tolerancias personales por fatiga y por retraso se suman y la tolerancia total se agrega al tiempo
normal:
Tiempo normal + tolerancia = tiempo estndar.

Mtodos de aplicar las tolerancias

Las tolerancias se suman de cuatro maneras. Los formularios de este texto siguen slo uno de los mtodos, pero hay muy buenas razones para acudir a los dems. Cada empresa tiene su propio formulario y
procedimiento de estudio de tiempos. El formulario indica cul es el mtodo que se emplea para aplicar
las tolerancias. T,os cuatro mtodos se presentan aqu por orden de facilidad de aplicacin.

Mtodo 1: 18.5 horas por 1,000 Este mtodo es el ms sencillo de todos y reduce las operaciones
matemticas. Tambin se basa en una tolerancia constante; en este caso, del 10%.
Si un trabajo requiere J.000 min. de tiempo normal, cuntas piezas por hora se pueden producir? A
la tasa de una por minuto, sern 60 por hora, pero queremos ser prcticos y agregar una tolerancia del
10 %. El diez por ciento de 60 es seis, por lo que un estndar de tiempo apropiado sera de 54 piezas por
hora. Cuntas horas necesitaramos para producir l,000 unidades a la tasa de 54 piezas por hora? Mil
dividido entre 54 es igual a 18.5 horas por 1,000, que es el nombre de este mtodo. Se requieren tres cifras para expresar un estndar de tiempo:
Minutos decimales = 1.000
= 18.5
Horas por 1,000
Piezas por hora
= 54
Todos los estndares de tiempo inician con un minuto decimal, por lo que si nuestro siguiente estndar es de .5 min, las horas por 1,000 sern iguales a .5 x 18.5 = 9.25 horas por 1,000 y las piezas por
hora sern l/x, es decir 108 piezas por hora. Pruebe los siguientes ejemplos:

175

ESTU DIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

MI NUTOS NOR M ALES

HORAS/1, 0 0 0

1/x

PIEZA POR HO RA

18.5
0.250

4.625

216

0.333
0.750
1.459
2.015

Observe que no se hacen clculos para sumar tolerancias; todo est ya incluido en el 18.5.
Cuntas seran las horas por 1,000 en el caso de tolerancias del 15%?

Mtodo 2: Tolerancia constante agregada al tiempo normal total El mtodo 2 es el que

usamos en este libro y es la tcnica ms comn de la industria. Cada departamento o planta tiene una
nica tasa de tolerancia. La tolerancia promedio est entre 10% y 15%. Debe incluirse una explicacin
de lo que conforma la tolerancia, como la que sigue a continuacin:
Tiempo personal
Dos descansos de 10 min.
Tiempo de limpieza
Tolerancias totales

=24 min.
=20min.
= 4min.
=48 min.

48 minutos
= %
11
480 - 48 minutos
Para obtener el tiempo estndar se agrega un once por ciento al tiempo normal, es decir 111 %, multiplicado por el tiempo normal es igual al tiempo estndar.
1.000 + .11 = 1.110 minutos.
1.000 x 11 1%= 1. 110 minutos.
El formulario de estudios de tiempos indicar cul fue el clculo efectuado.

Mtodo 3: Tcnicas de tolerancias elementales La teora que funda esta tcnica es que cada
elemento de un trabaj o puede tener diferentes tolerancias, como el ejemplo que se da en seguida:

TIEM PO
DESCRI PCI N

NORMAL DE

DEL ELE M ENTO

LA UNI DAD

TOLERANCIA

TIEMPO EST NDAR

1. Cargar la mquina

.250

15%

.288

2. Tiempo de mquina

.400

.420

3. Descargar la mquina

.175

10

.193

CAPTULO 9

176

Observe que la tolerancia de cada elemento es diferente. El elemento 1 est controlado por el operador
y tiene que ver con una pieza pesada, por lo que se incluy ms tolerancia. El el~mento 2 es.de mquina y el operador simplemente est a un lado: no se aadi fatiga. El elemento 3 tiene una fatiga normal
del 5% , ms un 5% de tolerancia personal.
La ventaja evidente de este mtodo es que se obtienen mejores estndares de tiempo elementales. La
desventaja es que hay que hacer ms operaciones matemticas. Habra que disear de nuevo el formulario de estudios de tiempos para aceptar este mtodo; as, como en el caso de todas las tolerancias, indicara qu tcnica a utilizar.

Mtodo 4: Tcnica de tolerancias elementales PF&D Como en el mtodo 3, la tolerancia se

aplica a cada uno de los elementos. Este mtodo muestra la forma exacta en que se estableci la tolerancia. Esta tcnica es la ms completa de todas.
EJEMPLO:

TIEMPO
DESCRIPCIN

NORMAL DE

DEL ELEMENTO

LA UNIDAD

TOLERANCIAS

o/o

TIEMPO

TOTAL

ESTNDAR

1. Cargar la mquina

.250

10

15

.288

2. Operar la mquina

.400

.420

3. Descargar la mquina

.1 75

10

.193

Esta tcnica de tolerancias exige mucho tiempo y esfuerzo. Es muy descriptiva, pero demasiado costosa
para la mayor parte de las empresas.
Las tolerancias son una parte importante del estndar de tiempo. Tolerancias bien establecidas ayudarn en la mejora continua de la calidad de la vida laboral. Si un trabajo tiene aspectos indeseables que
no aparecen en el ciclo, las tolerancias debern reflejar dicho carcter de indeseable. De esta manera, habr dinero para justificar el cambio necesario. Una tasa bsica del 10% aplicada a toda la planta sigue
siendo muy deseable, pero se pueden sumar tolerancias segn se requiera. Los formularios de este libro
permiten un margen de tolerancias.
Las tolerancias se negocian, en tanto que los elementos extraos son estndares de tiempo por s mismos. Es mejor efectuar un estudio de tiempos, pero es ms rpido establecer tolerancias.

ELEMENTOS EXTRAOS
Los elementos extraos son cualquier elemento del trabajo no planeado por el especialista del estudio de
tiempos. Pueden ser absolutamente necesarios, pero no ocurren en todos los ciclos y quizs no se conocan al establecer el estndar de tiempo. Hay dos tipos bsicos de elementos extraos:
1. Productivos.

2. Improductivos.

177

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

Elementos extraos productivos

Los elementos extraos productivos son trabajos necesarios que deben ser ejecutados o la operacin se
detiene. Algunos ejemplos son: '
1. Limpiar la mquina de virutas o rebabas.

2. Cargar piezas en un alimentador.

3. Sacar de la estacin de trabajo el material temli.nado y meter el nuevo.
4. Cambiar de he1rnmientas.
5. Poner alambre en rollo para soldar en la soldadora.

Estos ejemplos pueden ser considerados como retrasos inevitables, de modo que al hacer su estudio
de tiempos los eliminamos como retrasos. La tabla 9-5 muestra un ejemplo de elementos extraos productivos.
Haga la extensin de este estudio. Reste el tiempo anterior de cada tiempo, como siempre, pero tenga cuidado. Cundo limpiamos la mquina? Entre 1.50 y 2.40, es decir, .90 min. de tiempo de limpieza.
Cundo inspeccionamos el componente? Durante el cuarto ciclo, entre 3.57 y 3.89, es decir, .32 min. de
tiempo de inspeccin. Una vez calculado el tiempo de ciclo del elemento, debe detenninarse la frecuenCia. Cuntas piezas se trabajan antes que la mquina necesite limpieza? Esto se analizar con el operador. Cuntas piezas se maquinan antes que verifiquemos un componente? Los procedimientos de
control de calidad nos lo indicarn.
. .
, .
90 minutos
.
= .003 mmutos por parte.
L1mp1ar maquma =
300 partes
Inspeccionar =

32 minutos
.
= .032 mmutos por parte.
10 partes

Estos tiempos se agregan al tiempo normal total igual que cualquier otro elemento de trabajo.
Un estudio de tiempos quiz no le d al especialista suficiente informacin para establecer un estndar de tiempos de buena calidad para estos elementos extraos. Sin embargo, con suficientes estudios de
tiempos estos tiempos de elementos extraos acabarn por tener sentido.

Tabla 9-5
DESCRIPCIONES

DESCRIPCIN DEL ELEMENTO

1. cargar la mquina

.16

.83

1.50

3.17

4.15

2. Tiempo de mquina

.56

1.23

2.90

3.57

4.55

3. Descargar

.66

1.33

3.01

3.99

4.64

4. Limpiar mquina
5. lnspecionar componentes

2.40
3.89

178

CAPTULO 9

Elementos extraos improductivos

Los elementos extraos improductivos se eliminan del estudio de tiempos. Un elemento extrao improductivo es un error que no debe formar parte de la operacin; por ejemplo:
l. Dejar caer o manipular una pieza.

2. Dejar de trabajar para hablar con el tcnico de estudios de tiempos.

3. Amarrarse el zapato.
4. El tcnico de estudios de tiempos no obtuvo una buena lectura.
La verdadera pregunta es si debe formar parte del estndar. El estudio de tiempos continuo requiere
que el tcnico registre todo lo que ocurre durante el estudio, pero no todo debe quedar incluido en el estndar de tiempo. Cuando ocurre algo fuera de lo comn durante un estudio de tiempos, el tcnico pone
un asterisco (*) al lado del punto de terminacin y lo describe en el recuadro de elementos extraos @.
Una vez calculado el estudio de tiempos, se circula el elemento extrao que se va a descartar. Al circular el tiempo malo del elemento, queda resaltado, pero no eliminado.
Otro punto en relacin con los elementos extraos: si el operador ejecuta un elemento extrao productivo pero el tcnico del estudio de tiempos no se da cuenta a tiempo para registrar el punto de terminacin del elemento anterior, no hay ningn problema. El tcnico introduce el siguiente punto de
terminacin normal, marca su lectura con un asterisco y descarta dicha lectura, ya que contiene tiempo
de trabajo y tiempo del elemento extrao. Nuestro objetivo es establecer un buen estndar de tiempo para un trabajo, por lo que hay que descartar cualquier elemento que nos aleje de esa meta. Es importante
dar una explicacin en el recuadro de elementos extraos @.

ESTUDIO DE TIEMPOS DE CICLO LARGO

La hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo sirve para lo siguiente:
l. Tiempo de ciclo largo: 15 min. o ms.

2. Secuencia no uniforme de los elementos.

3. Estudios de desempeo de ocho horas.

En los trabajos de ciclos largos, muchos elementos extraos tienden a formar parte del estudio y la
secuencia no es siempre la misma. Estos problemas pueden dar malos resultados si se usa un formulario
para estudios de continuo y de restablecimiento rpido.
Las figuras 9-23 y 9-24 muestran dos partes de un estudio de tiempos de ocho horas. Los datos fueron reunidos en ocho pginas de la hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo y resumidos en
la grfica. Este estudio de ejemplo se tom de una lnea de enlatado de aceite de un litro. El propsito
del estudio fue determinar y eliminar las razones para el paro de la lnea. En una hora se deben llenar y
empacar 24,000 latas de un litro: 24 por caja. Un millar de cajas por hora es el potencial de la lnea, pero el resultado promedio era de 3,500 cajas por tumo de ocho horas. El estudio de tiempos de ocho horas revel 72 paros en un tumo. Cada paro fue registrado y cronometrado y se registr su razn. Una vez

'

179

ESTUDIO DE TI EMPOS CON CRONMETRO

FRED MEYERS YASOCIADOS

HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO

DE TIEMPO DE CICLO l ARGO

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN: Cuatro personas (ca~ador, mquina,

cartones, descarqador) Enlatado automtico de la lnea e cuartos de oaln
#1 - - 300 LATAS/Minuto
MQUINA, HfRRAMIENTAS, DISPOSITIVOS:
MATfRIAl: Aceite para motor de cualquier viscosidad
LECFINAL TIEMPO
TIEMPO
DESCRIPCIN DEL ELEMENTO
DELCRON- DEL ELE- % NORMAi
R
Inici 7:00 AM termin 3:30 PM
METRO .__McNTO_>-----

NM. DE PARTE --6i!l!fillillt

N(IM. DE OPERACIN___\jilfiL
FECHA/HORA
10/10/XX
POR El ING. IND. ____Mfl'fil_

f l fMENTO

1
2

7:05

Arranque de turno - Sin produccin

5.0

7:06

Operacin
,____
-

1.0

Parada a1 operador se le olvid algo

Operacin

No hay tapas

7:16 2

Operacin

7-19

1:07
->--

7:14
1

f -- -

100

2!2

o
100

6.5
---

21

70

1.05

24

3!2

100

3.5

,,

110

11

100

3 75

Verificar temperatura
Operacin

Caja trabada en formador

25

10

Operacin

28

11

lat defectuos

29

12

lr aba en entarimador Tarrma defectuosa

31

720

5!2

1.0
---

1'2

,,

- 5.0 -

1'2

100

33

13

Operacin

14

Caja defectuosa en formador

J-33

15

Operacin

7:41

16

Caja defectuosa en formador

7:41 2

l
1

120

.9

110

2-2

100

130

100

7.J

'

140

.7

9-23 Estudio de
tiempos de ciclo largo:
pgina uno de ocho.

FIGURA

.65

17

Operacin

7:51

9l

100

9.5

18

Caja defectuosa en formador

7:54

120

3.6

19

Operacin

7-56

100

2.0

20

No hay tapas en la mquina

sool

4 2!

---

identificados y costeados los problemas, se encontraron y se pusieron en prctica soluciones accesibles.

Las mejoras resultantes son inmediatas y financieramente significativas.

INSTRUCCIONES PASO A PASO PARA PREPARAR LA HOJA

DE TRABAJO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE CICLO LARGO
Vase la figura 9-25 para un ejemplo de la hoja de trabajo.

CD- Nm. de parte. Este nmero identifica la parte que se estudia.

0- Nm. de operacin. Seala la operacin especfica sobre la parte que se estudia.
Fecha/hora. Aqu se pone la fecha y la hora en que se inici el estudio.
@.Por el ingeniero industrial. Aqu se pone el nombre del tcnico responsable del estudio de tiempos.

CAPTULO 9

180

FIGURA 9-24 Anlisis grfico

de un estudio de tiempos de
ocho horas.

ANLISIS DEL TIEMPO PERDIDO EN LA LNEA DE CUARTOS DE GALN

MIERCLES 7/16/99 TURNO DIURNO
CDIGO DE CAUSAS '

HORAS

7AM

12

8AM 1 1

9 10

1l~I11:Kl1M11111 11l~I1111111 11 11 11I~11 11~1111111 1

2

10

3 8 3

6 13 4

13 3

~1 1 1 1 1~ 1 ~
1 1 1~ 1 1~ 1 1 1 1 1W
1 N~~~W
1
11 11N
1 1 1 1M~
1 1 11
1

10AM

~111 1 1R111lfl11M111~~ 11M111111~11111111~1~1

2

9AM

13

2 10

~111W111~1111W111~111~111111~I111111~~ 1111111M11111111
L

14

11AM 1 1111111
2

CAMBIO

2,,

A~\rEI

2 13

r111P?IW~1111111111M11111~111r1111~M1M1

10

ME61~D!A 1~1Wr111111M11111111~111111~111111111111111 r1111111111111

10

10

1 11

K?;ll R1f4frfrl

2PM

M 1111111111111111 1 1111111

13 10

811

3PM

2 & 10

10

111111~111~IM11111f11 11R111111 fl ITI TJT~

1PM

12

8 8

10

11~k<i1ll{?i1111 1 1 1 111 I~ l~I r111 !>A

MINUTOS-----

M~ ~

1 1 1 1 1 1 1 1 I~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 j 1 1 1 1 1 1 1 1 1 j 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1o

20

30

40

50

60

Descripcin de la operacin. Es necesaria una descripcin detallada de la operacin que se ejecuta para comunicar a las generaciones futuras de operadores, gerentes y tcnicos lo que se haca
cuando se estableci el estndar.

Mquinas. Herramientas y dispositivos. Aqu se anota cualquier mquina, herramienta o dispositivo.

(!).Material. La especificacin del material puede tener algn efecto sobre las alimentaciones y velocidades de las mquinas, por lo que esta informacin es importante. Los planos de las partes son
deseables y se pueden adjuntar al estudio.
#Elemento. El nmero del elemento es simplemente un nmero en secuencia y se utiliza como
referencia.
Descripcin del elemento. La descripcin del elemento en el estudio de tiempos de ciclo largo
puede ser extensa, pero es importante saber lo que comprende el estndar de tiempo. Hay que ser

181

ESTUDIO DE TI EMPOS CON CRONMETRO

FRED MEYERS YASOCIADOS

NM . DE PAPcr J)
NM. DE OPE'' rf,{, o l
FECHA/HORA ( 3 ) :.:::--POR EL ING. '1.irl. 4 )
ELE MENTC

DFSCRIPC H )N DE LA OPE~N :
MQUINA , HERRAMIENTAS, DISPc63'ir1vos :

DESCRIPCTN DEL

MATE RIAI(:7)

ELF.MEN'

r:tf

FI J,l<J!,IEMP

CPO~

MEI'RO

(8)

9-25 Hoja de trabajo

de estud io de ciclo largo: formulario paso a paso.

HOJA DE TRABAJO DEL E S' FIGURA

DE 'l'IF.MPO DE CICLO Ll

(10)

JEL El E~R
MEN'rO

(11) (12)

TIEMP
NORMAi

@
@

tan detallados como sea posible e incluir tamao, nmero de piezas, peso y cualquier unidad de
medicin que sea la razn de que el tiempo vare. Una buena regla es "no tenga demasiada informacin".
@ Lectura final del cronmetro. Como en todos los estudios de tiempos, el tiempo final es el nico

que se registra. Se aplica la tcnica de estudios de tiempos continuos.

@ Tiempo del elemento. Reste el tiempo anterior de cada lectura del cronmetro para calcular el

tiempo del elemento. Es el tiempo que se necesit para ejecutar este elemento de trabajo.
@. % R. La calificacin o valoracin porcentual es la opinin del especialista de la velocidad o el ritmo del operador. La velocidad del operador puede cambiar el tiempo requerido de manera significativa. Siempre debemos calificar al operador en cada uno de los elementos de trabajo.

182

CAP[TULO 9

@ Tiempo normal:
Tiempo del elemento

--

100

X %

= t1empo norma1

ste es el tiempo que debe tomar una persona promedio trabajando a un ritmo cmodo.
@. Tiempo normal total. A pesar que este recuadro no tiene ttulo, aqu es donde debe aparecer. La

razn por la cual el tiempo normal total no aparece en la parte inferior del formulario es que el
estudio de tiempos de ciclo largo consta de muchas pginas de hojas de trabajo y la ltima es la
nica que necesita el recuadro del tiempo normal total. Es la misma ubicacin y son las mismas
operaciones matemticas del estudio anterior de tiempos y de los formularios PTSS.
@. Tiempo estndar. El tiempo normal ms tolerancias es igual al tiempo estndar.

@.Horas por unidad. El tiempo estndar dividido entre 60 min. es igual a horas por unidad.
@.Piezas por hora. Las piezas por hora es l/x de las horas por unidad, es decir, se divide uno entre
las horas por unidad.

FORMULARIO V PROBLEMA DE ESTUDIO DE TIEMPOS VERTICAL

El formulario de estudio de tiempo~ vertical est girado 90 en comparacin con el formulario horizontal del que hasta ahora hemos venido hablando. El procedimiento y los resultados obtenidos del uso del
formulario de estudio de tiempos vertical son iguales al fonnulario horizontal. La nica diferencia importante del formulario vertical es que los elementos se listan en filas en la parte superior y los ciclos hacia abajo en renglones. Notar que las extensiones se efectan en la parte inferior, en lugar de al lado
derecho de la pgina. Quienes se valen de este formulario dicen que es mucho ms lgico, pero su empresa decidir qu formulario se emplea y usted debe saber manejar formularios tanto verticales como
horizontales. Este libro se ha limitado al formulario horizontal debido a que es el de ms amplio uso. El
fonnulario y el problema de estudio de tiempos vertical que aqu se incluyen le darn a usted la confianza de que podr trabajar con cualquier formulario que la empresa seleccione.
El formulario de ejemplo que aparece en la figura 9-26 muestra un estudio de tiempos en el que ya
se han reunido todos los datos pero es necesario completar las extensiones. La inspeccin se efecta cada dcima pieza; hay 1,000 piezas en cada tina de componentes. Extienda el estudio y haga que el tiempo estndar total sea igual a .994 min. Los tiempos estndares por elementos son 1, .198, 2, .440, 3, .222,
4, .133 y 5, .001. Las piezas por hora sern iguales a 60. En la parte trasera del libro, en las respuestas
a las preguntas del captulo 9, encontrar un estudio terminado.

PRCTICAS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS V RELACIONES CON

LOS EMPLEADOS
Las prcticas de estudios de tiempos y las relaciones con los empleados se pueden resumir en una lista
de prcticas y actitudes que se han establecido a lo largo de los aos para fomentar y mejorar la imagen
del tcnico de estudios de tiempos y mejorar los resultados.

~
s

Cargar
mquina

Operar

Descargar

Inspeccionar

Manejo de
material

.] 5

.55

.80

.94

1.34

1.61

1.77

2.17

3.52

3.67

4.07

5.24

5.39

5.79

6.50*

3.27

5.00

V- / 1/1/1/1/-/ 1/
al

Tiempo
promedio

Calificacin %

120

100

80

130

60

Tiempo
normal
Tolerancias
(agregar !0%)
Tiempo
estndar

Tie mpo estndar to al=

*Eliminar.

FIGURA

9-26 Forma y problema del estudio de tiempos vertical.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

183

CAPTULO 9

184

1. Siempre que reste la lectura anterior del cronmetro de cada lectura de cronmetro hgalo con tinta roja. El tiempo elemental es de mayor importancia que la lectura del cronmetro y la extensin del estudio en rojo lo har resaltar. Slo las restas necesitan estar en rojo.
2. Mantngase de pie mientras hace un estudio de tiempos. Sentarse o recargarse da la impresin de
una actitud perezosa, improductiva. El tcnico de estudios de tiempos debe ser un lder en la mejora de la
productividad y es importante que presente la actitud correcta.
3. Hable con el operador. El operador es el experto en el trabajo al que le hace el estudio de tiempos;
por lo tanto, es la fuente de gran parte de la informacin que usted necesita. Hacer preguntas muestra
respeto, y eso es lo que todos queremos. No hay sitio en nuestra profesin para tcnicos de estudios de
tiempos que no platiquen con las personas. Quizs sean tmidos, pero los empleados los tomarn por presumidos.
4. Sea optimista en cuanto a sus estndares de tiempo. Si usted no cree en ellos, quin lo har? Y si
permite que surjan dudas sobre sus estndares de tiempo, no sern tan tiles. Es necesario que aproveche todas las oportunidades para convencer a los dems de la exactitud de sus estndares y defenderlos
con rapidez. De ser necesario, repita de inmediato el estudio dudoso. No puede haber ninguna excusa para no conseguir un estndar de tiempo.
5. Pida la autorizacin del supervisor para entrar en su rea. El rea del supervisor es como su hogar, y usted no entrara a la casa de nadie sin permiso. El empleado trabaja para el supervisor, pero no
el tcnico de estudios de tiempos. Si algo necesita modificarse, pdale al supervisor que d las instrucc10nes.
6. Intente tranquilizar al operador. Explquele lo que va a hacer y por qu. Quiz el operador tenga una actitud negativa hacia el estudio de tiempos, y es tarea de usted proyectarse como persona honesta.
7. Sea una persona honesta. El objetivo de un buen tcnico de estudios de tiempos es establecer estndares de tiempo justos y equitativos. Nada debe interferir con esta meta. Dgale a los operadores que
es honesto y que no hara nada deliberadamente que les pudiera daar.
8. Sea amigable y positivo. La actitud negativa de algn empleado no deber influir en usted. Haga
que sea un reto ganarse inclusive al empleado ms reticente. Probablemente se sinti herido alguna vez
por causa de un estudio de tiempos, pero usted puede corregir esos errores.
9. Qudese de pie en un punto desde donde pueda observar lo que hace el operador, pero mantngase alejado de mquinas en movimiento o componentes que salgan despedidos. Nunca se oculte mientras
hace el estudio de tiempos. Ocultarse no es profesional.
10. Nunca cambie el estndar de tiempo sin una buena razn; si hace una modificacin:
a. Debe ser de ms del 5%
b. Debe comunicar a los empleados la razn y el monto del cambio.
Esta lista est en crecimiento constante. Si usted piensa que hay algo que deba incluirse aqu, comprtalo por favor.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO

185

PREGUNTAS
l. El estudio de tiempos con. cronmetro slo se aprende hacindolo. Identifique y haga un estudio
de tiempos de dos operaciones de produccin aplicando todo lo que aprendi en el captulo.
2. Por qu el estudio de tiempos con cronmetro es el mtodo ms popular para establecer los estndares de tiempo?
3. Por qu el estudio de tiempos es un buen puesto de entrada para un ingeniero industrial?
4. Cules son los seis diferentes cronmetros y cules son sus ventajas? Qu cronmetro utilizaremos y por qu?

5. Cules son los usos de una cmara de video en los estudios de tiempos y movimientos?
6. Cules son los diez pasos del procedimiento del estudio de tiempos?

7. A quin le haramos un estudio de tiempos y a quin no?

8. Qu es lo que debe verificar el especialista antes de iniciar un estudio de tiempos y por qu?

9. Cules son los ocho principios de la divisin por elementos?

10. Cules son las cuatro razones para dividir un trabajo en sus elementos?

11. Cmo se utiliza la columna de frecuencia@? (Refirase a la figura 9-13).

12. Determine el nmero de ciclos necesarios para cada uno de los elementos de su estudio de tiempos de la pregunta l.
13. Qu es calificacin, nivelacin y normalizacin?
14. Qu son las tolerancias?
15. Qu es lo que queremos decir por "verificar la lgica", y por qu es importante hacerlo?
16. Cules son los cuatro factores de la calificacin o valoracin y qu importancia tiene cada uno
de ellos?
17. Cules son los estndares comunes que definen un desempeo del 100 %?
18. Verifique con la tabla 9-4 sus clculos de desempeo de la pgina 165.
19. Qu es el formulario de capacitacin del calificador?

20. Cules son las tres clases de tolerancia? D un ejemplo y una tolerancia porcentual caracterstica de cada una de ellas.
21. De qu manera influye un peso excesivo en la tolerancia?
22. Cmo aplicamos las tolerancias?

23. Qu es un elemento extrao?

24. Cmo manejamos los elementos extraos?
25. Haga un estudio de tiempos de dos proyectos. Muestre todo lo necesario para un estudio de tiempos apropiado. Utilice el mtodo de estudios de tiempos continuo.
26. Complete el estudio de tiempos de las figuras 9-17 y 9-26.

CAPTULO 1 O

Datos estndares

DEFINICIN
Los datos estndares son un catlogo de estndares de tiempo elementales formado a partir de una base
de datos reunida al cabo de aos de estudios de tiempos y movimientos. El nombre o nmero de las mquinas y la descripcin de los trabajos organizan el catlogo de estndares de tiempo. Cuando se disea
un nuevo componente y se identifican los pasos de fabricacin, el encargado de los estudios de tiempos
busca la mquina en el catlogo. La pgina correspondiente le indica lo que hace que varen los tiempos, de manera que pueda tomar medidas a partir del plano del nuevo componente y as determinar el
tiempo para el nuevo trabajo.
Cada trabajo consta de varios elementos, por lo que para cada uno de ellos se desarrollan varios tiempos elementales. Una de las razones principales para la divisin de un trabajo en elementos al estudiarlo,
como se dijo en el captulo 8, es el desarrollo de datos estndares. El tiempo de cada elemento vara por
sus propias razones. Algunos elementos son constantes y sus tiempos no varan de manera alguna; otros
no lo son y sus tiempos variarn en funcin de cierto parmetro como el tamao o peso. Algunos elementos son controlados por la mquina y no requieren calificacin; otros ms son controlados por el operador,
lo que requiere calificacin. Por lo tanto, los tiempos de los datos estndares sern ms precisos cuando se
hayan dividido en elementos. Cuantos ms elementos, tanto rus precisos sern los datos estndares.
Los tiempos de datos estndares se refieren a elementos completos, en tanto que el PTSS est formado por datos de tiempo para una divisin ms pequea del trabajo: los movimientos bsicos. Determinar
un tiempo elemental con el PTSS o un estudio de tiempos puede tomar hasta 30 min., en tanto que utilizando datos estndar el mismo estndar puede establecerse en 2 min. El PTSS y los estudios de tiempo sirven para desarrollar datos estndar.
186

DATOS ESTNDARES

187

Debe hacerse una distincin entre el establecimiento de datos estndares y su aplicacin. El establecimiento de datos estndares es la investigacin de lo que hace que vare el tiempo en un trabajo, as como la formulacin de una tcnica de comunicacin para que los comprendan Jodas las generj!ciones
futuras de expertos en estudios de tiempos. ste es un trabajo de estudios de tiempos de muy elevado nivel, en tanto que cualquier oficinista capacitado puede aplicar los datos. Nuestro objetivo es establecer
estndares de tiempo tan precisa y rpidamente como sea posible.

VENTAJAS
Las ventajas de los estndares de tiempo tomados de datos estndar son las siguientes:
l. Se seleccionan de un libro de estndares. Toma aproximadamente 2 min. elegir un estndar, com-

2.

3.

4.

5.

6.

7.

parado con los casi 30 min. por estndar utilizando tcnicas de PTSS o de tiempos con cronmetro.
Son ms precisos que cualquier otra tcnica de estndar de tiempo, porque los estudios de tiempo
individuales se comparan con todos los dems estudios de tiempo de la misma mquina o centro
de trabajo y las diferencias se promedian para que todos los estndares sean uniformes.
La consistencia es otra forma de decir que el estndar es justo. Los estndares de tiempo tomados
de datos estndares son ms consistentes que cualquier otra tcnica de estndares de tiempo, dado
que las diferencias individuales entre trabajos se allanan en curvas, frmulas y grficas. Durante
los estudios de tiempos pueden variar las calificaciones y las lecturas de los cronmetros, lo que
crea errores pequeos ( 5% ), pero que genera lo que los empleados identifican como trabajos
buenos o malos, segn resulte que los estndares de tiempo sean fciles o difciles de lograr. La
calificacin o valoracin y la lectura de cronmetros quedan eliminados. Los datos estndar suavizan todas estas diferencias.
Los estndares de tiempo se pueden establecer antes del inicio de la produccin. Cuando los departamentos de ingeniera y de comercializacin desarrollan un nuevo modelo, se Je pide a manufactura que costee el producto antes que se apruebe la fabricacin. Este costeo requiere como base
un plan detallado de manufactura que comprende el diseo de la estacin de trabajo, el flujo de los
materiales y los estndares de tiempo. De qu otra manera sabramos cuntas mquinas comprar
o cuntas personas contratar?
Los estndares de tiempo para trabajos de corta duracin se pueden establecer de manera econmica. Dado que podemos establecer estndares de tiempo con tanta rapidez, podemos permitimos
establecer estndares de tiempo para trabajos que eran demasiado pequeos para ser comprendidos econmicamente por Jos estndares. Un buen ejemplo es un trabajo que slo se presenta una
vez al mes y que apenas dura una hora. Una cobertura del cien por ciento de los estndares de
tiempo tambin es una medida del desempeo en ingeniera industrial, por lo que deseamos cubrir
tantos trabajos como sea posible.
Los datos estndar reducen la necesidad de estudios de tiempos. Los estudios con cronmetro son
costosos y pueden crear algunos problemas en las relaciones con los empleados. Los datos estndares pueden minimizar ambas desventajas.
Los estndares de tiempo son ms fciles de explicar y de ajustar, de ser necesario. Los empleados probablemente saben mejor que un ingeniero industrial qu hace que vare el tiempo de un trabajo a otro. Cuando se establecen estndares de tiempo partiendo de datos estndar, el nuevo
estndar puede ser explicado fcilmente al operador, ya que es similar a algn otro trabajo que ya
haya efect~ado en la estacin.

188

CAPTULO 10

8. El costo de la aplicacin de estndares de tiempo se reduce de manera importante. Los estndares

de tiempo tomados de datos estndares son fciles, rpidos y precisos, lo que da como resultado
un costo inferior para los estndares.
9. De ser necesario, los ajustes se hacen con rapidez. Un diagrama se puede ajustar hacia arriba o hacia abajo de determinado porcentaje y as cambiar todos los trabajos de dicha mquina. Un elemento de datos estndar puede estar holgado o muy justo, pero as pasar con todos los trabajos y
ser posible corregirlos mediante un cambio menor en la pendiente de una lnea o en el ajuste de
una frmula.

MTODOS DE COMUNICAR ESTNDARES

DE TIEMPO PARTIENDO DE DATOS ESTNDAR
Los estndares de tiempo se pueden presentar de muchas maneras, y ste es el tema principal de este captulo. El desarrollo de datos estndar es la principal tarea en los estudios de tiempos y movimientos, de
modo que debe ser el objetivo de todo departamento de ingeniera industrial. El establecimiento de datos estndar es muy parecido al trabajo del detective. La tarea es investigar lo que hace que el tiempo
cambie. Cuanto mejor haya dividido el especialista el trabajo en elementos durante la fase de estudio de
tiempo, ms fcil ser el establecimiento de datos estndar.
Los siguientes mtodos de comunicar datos estndar se analizan en este captulo:
Grficas.
Tablas.
Frmulas.
Hojas de trabajo.
Alimentaciones y velocidades de mquinas.

CiRFICAS
En el captulo 4 (figura 4-5) se muestran unas grficas y una hoja de trabajo. Repase ese ejemplo antes
de continuar.
El estudio de tiempos que se muestra en la figura 10-1 es un ejemplo para saln de clase que muestra la
forma en que se crea una grfica de datos estndares. El primer paso es hacer estudios de tiempos (o PTSS)
de suficientes trabajos diferentes de una estacin con el objeto de determinar lo que hace que el tiempo vare. El estudio de tiempos de la figura 10- l tiene tres elementos de caminar (diferentes distancias) y tres
elementos de contar cartas (diferentes cantidades). La figura 10-2 muestra la forma en que los tres puntos
de datos se ven en una grfica. Observe la lnea recta perfecta. Esta lnea recta no es normal, debido a pequeos errores en la calificacin o en la lectura del cronmetro. Por esta razn, debern efectuarse muchos
estudios de tiempos (puntos de datos): mientras ms estudios de tiempos, mayor ser la precisin.
Una vez trazadas las grficas, el especialista puede consultarlas y buscar el nmero de pasos o de cartas la siguiente vez que se necesite el estndar de tiempo para un nuevo elemento de caminar o de contar
cartas. Recorrer la grfica hacia la lnea estndar y a continuacin horizontalmente, hacia la lnea de
tiempo. Dicha cifra es el tiempo normal del nuevo trabajo. Nunca tendr que hacer un nuevo estudio
de tiempos que tenga que ver con con tar cartas o caminar, a menos que el nuevo trabajo se salga del lmite de las grficas.

189

DATOS ESTNDARES

FRED MEYERS YASOCIADOS

DESCRIPCINDELA OPERACINJ

NUME~iRf PARTE 1 NUM

[jf

~RESTABLECIMIENTO RPIDO

HOJA DE TRABAJO DE ETUDIO DE TIUIPO

CONTINUO

Caminar (w) en pasos (p) distribuir cartas (c)

R~FRACIN DIBU~~,\"A,

C8'J 1 CAi IDAO ACFPTAllA'

C8'J 1SEVERlflC lA
NINGUNA
. C8'J SFGURIDAD'
AJUSTE CORRECTO

NOM8~~\N~QUINAI NMERo,~u'~1t1fOUINA

NOM. DEL OPERADOR! MESFS EN EL PUF STO DtPl\RTAMENTO HERRAMIENTA

. ALIMtN.YVEL.
MEYERS
S
tNSAMBLE
NMERO NINGUNA
NITTAS: DE MQUINA'
DESCRIPCIN DE LA PIF7A
ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES
- -- CICLO DE LA MQUINA
HORA
Cartas de juego ordinarias
Recubiertas de plstico
]f\fl';
TIEMPO % ll!MllJ
R
<5 PROME R \llll.W FRElllEl.Cl.\ trn#I IWQ T MIALTO
#Df
,----, LECTUKAS
T
.J._
10
v
5
6
B
9
LNWOO
FlfMFNTO DESCRIPCIN DE ELrMENTD
" eY
64
47
19 99 54 12 89
5 OJ 60
R 05
1 W5P
105
.048
.01
.217
.046
.048
[
0> .04 .04 05 04 05 25 05 04 05

e15e

W10P

e loe

W15P

ese

---

Ji-----1.-- _}7 _

33 J13 68 26 4.03 61
F 13 .13 14 14 14 14 14 14
87 41 22 78 l4 1/ 70
~ 27
E .09 .10 .08 09 .10 .08 .09 .09
R 3ll_ 96 74 32 88 44 21 80
.09 33 .10 10 10 .09 10
E
R 52 1.09 ]fq 46 JO) 59 35 91
E .14 .13 .15 .14 .14 .15 .14 .13
R 58 15 94 so 7 64 42 99
F .06 .06 .05 .06 05 01 07 .06

R
E
R

17 7'
14 .14
76 87
.09 .08
36 93
.10 .11
50 6.07
.14 14
55 H
os .07

*Detencin para platic~r

* De1 caer el juego de cartas

l'.Jtoo 138

115

159

1%o

.089

105

.093

I~ .100

115

.115

_140

100

.140

.058

120

.070

1;z
1:%o
1/
1/
R

NOTAS

ELE.MENTOS EXTRAOS

Este estudio de tiempo para ser

utililado e1 datos estndares.

INGENIERO Fred Meyers

FECHA: l_____'!!,

,)

APROBADO POR

FECHA: l_l!il'&i

8
.9
1D

--

h
y:
y,
/

.159

Ol 14'

.093

02 22'

.115 .02 .200

.140 .02 .143
.070 .02 .286

~
.6

y,
y

7
42
61
83
108
138
169

MNGTCS TOTALES NOR~Alf ____jfL_

TOLER~~CIA, ___ Jl__ %
069
--.6-94MINL ros E\ TAN DAR
HORAS POR UNIDAD
~
U~IDADES

POR HORA

AL REVERSO
DISPOSICIN FISICA DE GA ESTACIN DFTRABAJO
ESBOZO DEL PRDDUClO

FIGURA 10-1 Estudio de tiempo de datos estndares: t res el ementos de camin ar y

tres de contar cartas.

TABLAS
Cualquier cosa que se pueda comunicar con grficas puede ser convertida en tablas. Cuando se requiere
que personas sin capacitacin utilicen datos estndar, la tabla es el mejor mtodo porque es fci l de manejar. Tome las grficas de la figura 10-2 y cree una tabla para la distribucin de cartas y para caminar,
como sigue:

NMERO DE PASOS O CARTAS

5
10

15

CAMINAR EN PASOS

DISTR IBUIR CARTAS

.050
.095
.140

.070
.1 15
.160

Es importante no expandir la tabla ms all de los datos recolectados, pero caminar y distribuir cartas se presta a una misma lgica. Podemos ampliar la tabla de caminar para incluir todos los pasos por-

190
+

CAPTULO 10

+ + +

+++...1..++
+ + + + + +

+ + + + + +
+ + + + + ......
+ +
.15
+++tE+
++++g .13

++++ ~ +

++++~ . 1 1
al

++++ E +
+ +
.09
+ +
+ o +
o.
+ + + + E .07

++++ ~ +
+ + + + + .05
+ + + + 1 +
+ + + + + 03
+ + + +

+ 1 ft 1 1 1 1 -t
+ + + + + + + + + + +
+ + +
+ + + +
+ + + +
+ +
+ + + +
+ +
. + + +
+t-l+++t-+++
+ + + + + + + + + +
+ + + + +
+ + + + + +
+ + + + + + t + + + +
+ + + + + + + + +
+ + + + + + +
+ + + + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + + + + + +
+++++++
+ + + + +
T + + t
t
+ + +
+ + + j + + + + + +
+ ++++++
+ + + + + + + + + + + + + + +
+ + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + ..... + +
+ + + + +
+ + + + + + 1 1- + + + + + + +
+ + + + + + + + + +
++++++
+ + + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + + + +
+ + 1- -1 j .
+ + + + + ~
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + -+- + + +

+ t 1
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +

+ /-

+
+
+
+

+ + +
+ + +
+ + +

+ -/-

+
+ +
+ + + +
+ + + +

+ +
~

+
+
+
+
+

+
+
+
+
- +
+
+ +
+ +
+ +

FIGURA 10-2 Grficas de

datos estndares : (a) caminar en pasos, trazada a
partir de la figura 10-1. (B)
contar cartas, trazada a
partir de la figura 10-1.

+ +
t- +
+ +
+ +
+ +
+ +
1- +
+ +
+ +
+ +

+ +
10

15

20

Distancia en pasos

a
+ + + + + +.16
+ + -+ + + t- +
+ + + + +. 14
++++++

+ + + + +.E .12

+++++ ~+
+++++ f.10
+ + + + +as +
+ + + + + .08
+++++ C: +

+ + + + + ~.06
+ + + + +~ +
+ + + + + +. 04
+ + + + + + +
+ + + + + +. 02
......++++++
+++ ++ ++
+ + + + + + +
+ + + + + + +

+ +
+ + + + + + + + + + + + + +
+ + -+ + t + + + + +
t- + +
+
+ + + + + + + + + +
+ + +
++ +++++
+ + + + + + +
+ + +

+ + + +

+ + +

+ + + + + + + +

+ + + + + + +
+ + + + + + + +
+ + + + + + + +
+ + + + + + + + + +
++++++++++++++
+ + + + + + + + + + + +

+ + + + + +
+++++
+ + + +
++ +

++++++-+++++++++++

+
+ +
+ +
+ +

+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + +

+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +

+
+
+
+
+
+
+

+
+
+
+
+
+
+

+
+
+
+
+
+

+ + + + + +
+ + + + +
+ + + + +
+ + + + +

+
+
+
+
+ + + + + +
+ + + + + + +
+ + + + + + + +
+
+
+
+

+ + + + 5 + + + + 1o + + + + 15 + + + + 20 + + + + +
+ + + + + + + + 4 Nmero de cartas. + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + +

que, una vez que hemos empezado, el tiempo por paso ser constante, excepto por efectos de la fatiga, que
se toma en consideracin al prever tolerancias (si usted se acuerda del PTSS del captulo 8, el tiempo
predeterminado para caminar un paso era de .010 min.). Un puado de cartas, o por lo menos un mazo,
se puede distribuir antes de que necesitemos volver a tomar uno nuevo, por lo que podemos extender la
seccin de cartas de la tabla por lo menos hasta 52 cartas.
En la siguiente seccin (frmulas) se emplea la tabla de conteo de cartas y caminar en pasos. Como
mnimo se necesitan tres tiempos elementales para el planteo de las frmulas; los dos elementos de contar cartas y caminar en pasos se utilizan todos los das.

DATOS ESTNDARES

191

Las tablas deben usarse cuando se incluyen numerosos trabajos bajo un solo encabezado pero no tienen nada en comn . El manejo de materiales lo ilustra. La tabla 10-1 es un ejemplo de datos estndar de
manejo de materiales. Las tablas se utilizan en los departamentos de servicio de las agencias automotri ces para estimar el trabajo que hay que realizar sobre automviles. Este libro de estndares de tiempo se
conoce como el manual de tasas fijas. El Means Construction Cuide es otro catlogo de datos, que se aprovecha en la industria de la construccin. Usted puede buscar cada parte listada en los planos de la construccin y consultar el Means Construction Cuide para saber cuntas horas por unidad requiere cada
parte. La figura 10-3 es una pgina del Means Construction Cuide. Cuando usted rene todos los tiempos, obtiene las horas de mano de obra por especialidad. La estimacin de costos para la construccin es
mucho ms precisa cuando se consulta este catlogo de estndares de tiempo. Todo departamento de ingeniera industrial debera esforzarse para tener los mismos resultados de los estndares de tiempo que
la industria de la construccin.

FRMULAS
Las frmulas son el mejor medio de comunicar los datos estndar, especialmente si cuenta con una computadora. En los datos estndar se utilizan muchos tipos de frmulas: de lnea recta, lnea curva y frmulas especiales que podemos crear. La frmula de la lnea recta es la que se utiliza con mayor
frecuencia. Vase la figura 10-4. La frmula de una lnea recta es:
y = a +bx

y = eje vertical, mide el tiempo. En el ejemplo de la distribucin de cartas, se mide en milsimas de un

minuto (.001 min.).
a = interseccin con y (donde la lnea cruza el eje de las y). a es el tiempo requerido para iniciar y terminar. Este tiempo es necesario aun cuando no se haga ningn trabajo. En nuestro ejemplo de distribucin de cartas, es el tiempo necesario para tomar el juego de cartas y colocar las restantes de
regreso a Ja mesa.
h = pendiente de la lnea, es decir, el tiempo por unidad de trabajo. En nuestro ejemplo de distribucin
de cartas, es el tiempo por cada una de las cartas distri buidas.
x = eje horizontal, es decir, el eje de las unidades de trabajo. En el ejemplo de la distribucin de cartas.
es el nmero de cartas.
EJEMPLO:

Cunto tiempo tomar contar 25 cartas?

x =
y =
a=
b=

25 cartas
tiempo desconocido
.025 min.
.009 rnin.

Por lo tanto,
y= .025 + .009(25)y = .250 min.

Tabla 10-1 Datos estndar

PUESTA EN MARCHA O PREPARACIN Y MANEJO DE MATERIALES
TIEMPO EN

.001

M IN. NORMALES

(LOS DATOS QUE SIGUEN SON SLO ALGUNOS DE LOS MILES DISPONIBLES)
1. Marcar la tarjeta de tiempo al entrar y al salir, obtener plano, hoja de proceso,
restablecer el contador, recibir instrucciones
2. Ms caminar al y del vestidor, el su pervisor y el reloj de tiempo
3. Ajustar calibre ajustable
4. Poner en marcha troqueladora
15 min.
30 min.
60 min.
5. Tomar y poner a un lado herramienta de mano
.060
Pequea
Grande
.078
6. Aflojar o apretar tuercas o pernos
Con llave Allen
Con llave espaola o de caja 1/21/2+
Apretar con los dedos
7. Tomar y ensamblar a mano tuerca o perno
De la mesa de herramientas a la mquina
De la bancada de la mquina
8. Quitar y poner a un lado tuerca y perno
A la mesa de herramientas
A la bancada de la mquina
9. Tomar y poner a un lado punzones, troqueles, calibres, etc.
Desde y hacia la mesa de herramientas
Desde y hacia estanteras sobre la mquina
Desde y hacia estantera de almacenamiento
1O. Sacar carga de tina de material de una estacin de trabajo, mover tina vaca al otro
lado, traer nueva tina de material (montacargas, carrito de mano o gato de mano)
11. Mover caja de componentes hacia una estacin de trabajo a mano
12. Empacar componentes en caja
Una a la vez, partes grandes
Dos a la vez, partes medianas
Por parte adicional de la misma tina
13. Formar caja de cartn y
Encintar, manual
Engrapar, cuatro grapas
Coser, tres sitios
14. Tomar tarima cargada (tiempo de elevacin nicamente)
Manual, mecnico
Manual, hidrulico
Elctrico
15. Colocar el transporte para toma r las tarimas
Manual
Elctrico
16. Mover la carga
Manual
Elctrico
17 . Dejar trineo cargado
Manual, mecnico
Manual, hidrulico
Elctrico

192

2.700
0.004/pie
2.340

0.084
0.132
0.192
0.078
0.480
0.258
0.318
0.204
0.192
0.234
1.320
1.000
0.500
0.150
0.050/parte
0.01 O/parte
0.150
0.100
O.OSO
0.075
0.126
0.402
0.162
0.258
0.090
0.003/pie
0.004/pie
0.084
0.192
0.066

CARPINTERA DE ACABADOS EXTERIORES

HORAS DE MANO DE OBRA

TIPO

Recubrimiento lateral, traslape angosto sobre cha fl n

3 O por 100 pies cuadrados

Recubrimiento lateral, traslape ancho sobrP chafln

2.5 por 100 pies cuadrados

2.25 por 100 pies cuadrados
5.0 por 100 pies cuadrados

Recubrimiento lateral, natural

Tejas, sobre las paredes
Papel de construrnn sobre las paredes
Cornisa
Moldura
Aislamiento en cimentacin
Tabln de esquina
Persianas
Columnas del porche
Pasamanos del porche
E>calones del porche, juego de 4
Puerta, individual exterior
Puerta, individual exterior, ma1co
Puerta, individual exterior, decoracin
Puerta, individual exterior, colgar
Puerta, ind1v1dual exterior, herrera
Puerta, doble exterior
Puerta, doble exterior, marco
Puerta, doble exterior, decoracin
Puerta, doble exterior, colgar
Puerta, doble exterior, herrera
Ventana, individual
Marco
Decoracin
Colgar, de dos partes
Herrera
Ventana, doble
Marco
Decoracin
Colgar, de cuatro partes
Herrera
Ventana, triple
Marco
Decoracin
Colgar, de seis partes
Herrera
Puerta de tela metlica
Ventanas de tela metlica

0.8 por 100 pies cuadrado>

6.0 a 12.0 por cada 100 pies linE>ales
6.0 por 100 pies lineales
5.0 por 100 pies lineales
4.0 por 100 pies lineales
1.5 por par
1.5 cada una
50 por 100 pies lineales
10 por juego
6.0 completa
2.0 cada una
1.0 cada una
1.5 cada una
1.5 cada una
9.5 completa
3.0 cada una
1.5 cada una
2.5 cada una
2.5 cada una
5.0 completa
1.0 cada una
1.0 cada una
1.5 cada una
1.5 cada una
7.5 completa
1.5 cada una
1.5 cada una
2.5 cada una

,e

2.0 cada una

1O.O completa
2.5 cada una
2.0 cada una
3.0 cada una
2.5 cada una
2.5 cada una
1.0 cada una

Incluya andamios donde sean requeridos.

FIGURA

10-3 Means Construction Guide (seccin de carpintera).

193

194

CAPTULO 10

FIGURA

10-4 Componentes de la grfica de la lnea recta.

La computadora es alimentada con el nmero del elemento correspondiente a contar cartas; entonces
los estndares de tiempo a y b se asignan a dicho elemento. Cuando se necesita un nuevo estndar, se
recupera el nmero del elemento y se teclea la cantidad x; la respuesta aparecer de inmediato. Los estndares de tiempo para un producto totalmente nuevo se pueden establecer en una fraccin del tiempo
requerido por otro sistema. El listado por computadora de los estndares se vera similar al siguiente:

NMERO DE TRABAJO

0025
0067
0100

DESCRIPCIN DEL TRABAJO

UNIDAD DE TRABAJO

.002
.02fi
.12 5

.009
009
.080

Caminar

Pasos

Distribuir cartas

Cartas

empacar con autoadherente

Longitud en pulgadas

etc.

Para utilizar estos datos, un oficinista teclea el nmero del trabajo as como la cantidad de trabajo y
obtiene como resultado un estndar de tiempo. Todos los dems clculos quedan dentro del programa de
la computadora.
Ahora es preciso hacer el clculo de las variables (a y b). Tanto a como b pueden ser estimadas a partir de una grfica, pero las frmulas son mucho ms precisas. Utilicemos los ejemplos del conteo de cartas y de caminar. Las grficas de contar cartas y de caminar sirven para estimar a y b (cuando
terminemos el clculo con las frmulas, compare su estimacin con la respuesta matemtica). Muchos
buenos datos estndar de tiempo para a y b han sido estimados a partir de grficas.
La frmula para ajustar una lnea a un conjunto de datos se conoce como anlisis de regresin. Se utilizan las coordenadas de x y de y para calcular las variables a y b. Los datos de x y de y provienen de
estudios de tiempos, en este ejemplo, de la figura 10-1.

195

DATOS ESTNDARES

Una tabla de conteo de cartas y de caminar se vera como sigue (de nuevo basada en el estudio de
tiempos):
CAMINAR

TIEMPO NORMAL

TIEMPO NORMAL

(EN PASOS)

EN MINUTOS

CONTAR CARTAS

.048
.093
.1 40

5
10
15

(EN MINUTOS)

y
.070
.115
.159

5
10
15

Las ecuaciones de regresin lineal para a y de b son:

(fa 2 )(Ly) - ~(L.:ry)
a=
N(L\:2) - (fa)2

b _ N(Lxy) - fa(Ltl
- NC'Lx 2 ) - (fa) 2

De los datos de la tabla precedente, se ve que es necesario ampliarlos.

Caminar

x2

xy

1
2

5
10

15.

:E

30

.281

25
100
225
350

.24

.2.

.048
.093
.140

.93
2.10
3.27

La sustitucin nos da lo siguiente:

a=

350(.281) - 30(3.27)
2
3(350) _ (30)

= .002 mm.

b = 3(3.27) - 30(.281) = .00 9 min.

2

3(350) - (30)

Por lo tanto, la interseccin con el eje y es .002 min. y el tiempo unitario por paso es de .009 min. El
tiempo requerido para caminar 20 pasos es y= a + bx. La a y la b son ahora constantes que valen .002
y .009, respectivamente. La a es la interseccin con el eje de las y, el tiempo de aceleracin y desaceleracin, y bes el tiempo por paso. Por lo que y= .002 + .009 (20) = .182 min. para caminar veinte pasos.
Conteo de Cartas

1
2

5
10

.2.

15.

:E

30

y
.070
.115
.159
.344

x2

xy

25
100

.350
1.150
2.385
3.885

225
350

196

CAPTULO 10

350(.344) _:: 30(3.885)

3(350) - (30) 2

b - 3(3.885) - 30(.344)

3(350) - (30) 2

120.4 - 116.55
1050 - 900
11.655 - 10.32
1050 - 900

3.85 = 026 .
mrn.
150

= 1.335 = .009 min.

150

Por lo tanto, el conteo de las cartas se inicia al tomar el mazo, lo que demora .026 min. En estos .026
min . est incluido dejar el mazo despus de haber repartido. La distribucin de cartas toma .009 min. por
carta. Cunto tiempo se requerira para contar 25 cartas?
y=a + bx
y= .026 + .009(25)
y= .251 minutos para contar 25 cartas.

No resulta esto ms fcil que los estudios de tiempos? Una vez calculados a y b, la respuesta es s.
La calidad de intercambiables de las grficas, tablas y frmulas debera ser evidente. Se puede aplicar cualquiera de las tcnicas, pero para un conjunto particular de circunstancias una ser mejor que otra.

HOJAS DE TRABAJO
Aunque las hojas de trabajo adoptan muchas formas, en general parecen frmulas largas. La hoja de trabajo para una tarea puede tener muchos elementos de trabajo, tanto constantes como variables. La hoja
de trabajo tiene espacios en blanco que deben ser llenados para las variables; las constantes y los elementos estndares ya estn impresos. La parte inferior de la hoja es igual al formulario PTSS o al de estudios de tiempos, dado que tambin se calcula el tiempo normal, las tolerancias, las horas por unidad y
las piezas por hora. Las ventajas de una hoja de trabajo son:
l. Cualquier oficinista puede establecer estndares. Simplemente llenamos los espacios vacos tomando los datos de los planos o de las listas de materiales.

2. Los estndares se pueden establecer antes del inicio de la produccin.

3. Se pueden manej ar muchas variables.
4. Los elementos constantes ya aparecen impresos en el formulario.
5. Todos los elementos estn listados, por lo que nada se omite.
6. Cada hoja de trabajo puede colocarse en una hoja de clculo de computadora. Con slo algunos
cambios en un estndar de tiempo anterior se establece uno nuevo. Tambin podemos colocar muchos estndares de trabajo similares en la misma pgina (lo que ayudar al personal de la fbrica
a comprender por qu cambia el tiempo).
El sistema de datos estndares con hoja de trabajo es fcil de utilizar y es una tcnica valiosa.
La figura 10.5 es la hoja de trabajo de datos estndar de un fabricante de juegos de sube y baja, para
establecer los estndares de tiempo de las bolsas para herrajes. Cada juego requiere un conjunto diferente de herrajes, pero hay muchas similitudes. Un oficinista con experiencia llen este formulario en
menos de 5 min. y la empresa supo cul era el precio por mano de obra de la nueva bolsa para herrajes.

197

DATOS ESTNDARES

Nombre del conjunto PARRILLA

Nmero de modelo 1660

Nm. de partes diferentes 1~

Fecha 2-16-XX

Nm. de partes individuales 105

Nombre del tcnico _ _ _ _ __

Nm . de cadenas

Folleto de instruccin nm. 1660-1200

1660-1250

Nmero de parte de la bolsa 1660-1 550

# elemento; descripcin de la operacin

Tiempo normal en minutos

0.52

1. Obtener la bolsa, abrirla y colocarla en el embudo

2. Empacar las partes

15 x.018=

a. # partes diferentes
b. # partes individuales:
Partes pequeas de!" o menos de espesor
Partes medianas de i" a!" de espesor
Partes grandes de f' y ms

c. #cadenas
d. #pginas o de folletos

50 X .011 =
30 X .008 =
25 X .005 =
-= X .075 =
2_ X .025 =

3. Quitar la bolsa doble, engrapa ria y hacerla a un lado

.110

4. Tiempo normal total

5. Ms 10% de tolerancia (NT x 1.1 O)

6. Horas por bolsa

= lnea

5 + 60 min./hora

7. Bolsas por hora 1/x de 6

*Haga que el resultado de la respuesta sea 39 bolsas por hora

FIGURA

10-5 Hoja de trabajo de datos estndares: operacin de empaque de partes

Esta hoja de trabajo puede ser terminada como tarea en casa. Los nmeros en negritas provienen de la
lista de partes. Esta planta produce columpios sube y bajas y asadores de gas. Todos los aos se disean
ms de 100 diferentes bolsas de componentes. Uno de sus clientes, Sears, requiere que la empresa fije
su costo para todo el ao antes de iniciar la produccin. El precio queda incluido en el catlogo y no se
permiten cambios. Qu tan importante es tener un buen estndar de tiempo? Un en-or de un dlar en la
estimacin del costo equivale a incluir en el paquete un billete de un dlar. Debido a los gastos generales, cometer un error de un dlar en la mano de obra es lo mismo que incluir en el paquete tres dlares.

VELOCIDADES V ALIMENTACIONES DE MQUINA

Tiempo de ciclo constante
Algunas mquinas (por ejemplo, las troqueladoras mecnicas) tienen tiempos de ciclo constantes. Un especialista en estudios de tiempo mantiene apretado el botn de disparo del ciclo y cronometra 10 ciclos
para obtener un tiempo promedio. Ese tiempo se registra en la hoja de tiempo de ciclo de la mquina para referencia futura. El tiempo de ciclo tambin pude ser una parte constante de una hoja de trabajo, como se hace en el PTSS. El tiempo de ciclo constante es el estndar de tiempo ms fcil de establecer y
usar.

CAPTULO 10

198

Tabla 10-2 Datos estndar para una soldadura en filete horizontal de electrodo de -A",
mediante un proceso de soldadura de arco de metal con gas de bixido de carbono
y un electrodo compuesto de acero (una de 75 pginas).
---TAMAO
DE LA
SOLDADURA

NM.

TAMAO

DE

DE L

ALAM -

MINUTOS

BRE/FT

POR PULG.

PASA-

ELEC-

TACIN

DEPOSICIN

DE SOL-

DAS

TRODO

(PULG./MIN.)

(PIES)

DADURA

VOLTS

120
120
120
120
120
120
120

.031
060
.088
.204
.345

.034
.075

24-36
24-36
24-36
24-36
24-36
24 36

350
400
400
47 5
400
450

60

24-36

400

16

32

Is

1-2

t
i
!
i
i

#
ALIMEN-

3
3

1-2

.2.

-32
32

.562
.834

.103
.225
.399
.593
.966

RECORR IDO

DE

AMPS (PULG./MIN.) SOLDADURA

36
24
15
20
14

.017
.028
.042
.067
.15
.213
.375

Tasas de alimentacin constantes

Otras mquinas (por ejemplo, las de soldadura) tienen al imentaciones de tasa constante. La tabla 10-2,
proporcionada por un fabricante de equipo de soldadura, le indica a quien establece estndares la tasa de
alimentacin.
Si necesitamos un estndar de tiempo para una soldadura de 18 in de largo (45.7 cm) del tipo que se
muestra en la figura 10-6, vamos a esta pgina del libro de datos estndares (vase la tabla 10-2) y buscamos el tamao de la soldadura, mismo que ha sido especificado por ingeniera. Buscamos una soldadura de filete de t in (0.63 cm). A la mitad de la tabla se muestra en 24 in (61 cm) por minuto, es decir,
.042 minutos por pulgada, por lo que .042 multiplicado por 18 in= .756 min. (18 in+ 24 in por minuto
= .750 min.). La pequea diferencia en los tiempos obedece al redondeo, pero ambos son correctos porque son simplemente para el tiempo de soldadura. El tiempo dedicado a ir y venir de la soldadura y cualquier manejo de material deber ser establecido con la tcnica de estndares de tiempo PTSS.

FIGURA

10-6 Ejemplo de soldaduras de filete.

199

DATOS ESTNDARES

Alimentaciones y velocidades variables

Las velocidades y alimentaciones qe las mquinas cortadoras de viruta corno tomos, taladros y fresadoras dependen de:
1. El material que se corta.
2. El tipo de herramienta utilizada.
Las velocidades y alimentaciones de todas las mquinas mencionadas estn determinadas cientficamente para minimizar el costo. La fuente informacin sobre velocidades y alimentaciones es el Machinery 's Handbook, publicado por Industrial Press (Nueva York, N.Y.). Otras fuentes de informacin sobre
velocidades y alimentaciones son los fabricantes de herramientas y de maquinaria. Algunos fabricantes
le proporcionan a los especialistas reglas de clculo y tablas de velocidades y alimentaciones laminadas
en plstico. En las tablas 10-3 y 10-4 se dan algunos ejemplos.
Las velocidades y alimentaciones son la base del tiempo de operacin de la mquina. El estndar de
tiempo incluye el tiempo de operacin de la mquina y el tiempo de cargar y descargar, mismo que es
controlado por el operador. Sera necesario un estudio de tiempos para determinar el tiempo de carga y
descarga; despus de efectuar suficientes estudios, se podran desarrollar tablas de datos estndar.
Las velocidades se especifican en pies por minuto. Si se requiere una velocidad de 500 ft (152.4 m)
por minuto, un punto ubicado sobre el dimetro de la herramienta o del componente debe recorrer o moverse a dicha velocidad. Por ejemplo, si en un tomo se coloca una barra de 2 in (5.08 cm) de dimetro,
un punto sobre la circunferencia necesitara moverse a una velocidad de 500 pies por minuto. Una broca
de 2 in tambin tendra que mover un punto de su circunferencia a 500 pies por minuto. Un componente
o una herramienta de 2 in de dimetro tiene una circunferencia de un poco ms de 6 m (15.24 cm, rtD),
y la mquina tendra que girar estas seis pulgadas (medio pie) 1,000 veces por minuto para girar 500 pies
por minuto. sta es la lgica de las RPM (revoluciones por minuto). La frmula es:
(1) RPM =

velocidad
rtD

Tabla 10-3 Alimentaciones y velocidades de corte para metales comunes.

MATERIAL
DE TRABAJO
Aluminio
Latn

DUREZA

ACERO DE ALTA VELO- CARBURO CEMENTADO

ALIM./INSER.

(BHN)

CIDAD (PIES POR MIN.)

(PIES POR MIN.)

(INN./REV.)

60-100
120-220

300-800
200--400

1000-2000
500-800

.010-.030
.010-.040

220-

65-130

200--400

.010-.050

110220-

50-80
60-100

250-350
300-600

015-.050
.010-.025

229240200-250
120-200

50-80
40-70
40-70
30-80

225--400
150-250
150-350
100-300

.005-012
.003-.010
.010-.030
002-.004

Bronce
Endurecido
Acero fundido gris
ASTM 20
Acero al bajo carbono
Aleacin de acero al
medio carbono 4140
Acero al alto carbono
Acero Aisil 8620
Acero inoxidable

200

CAPTULO 10

Tabla 10-4 Tabla de alimentaciones: brocas de acero de alta velocidad (condiciones promedio; alimentacin en pulgadas por revolucin).
DIMETRO DE LA BROCA

l!

.013

01 5

.016

.022

.026

.030

.-

Alu minio y aleaciones

.003

.005

.006

.008

.010

Latn y broce (blando)

.004

.007

010

.014

018

Hierro fundido

004

.006

.009

.012

.016

.020

.025

.028

Acero (bajo carbono)

.003

.005

.007

.010

.014

.016

.022

.025

Acero (medio carbono)

.003

.005

.006

.010

.014

.016

.022

.025

Acero (aleacin )

003

.004

.005

.006

.010

.012

.014

.016

Acero (para herramientas)

.003

.004

.006

.009

.012

.014

.016

.020

La regla general para ut1l1zar la alimentacin de brocas es:

DIMETRO DE LA BROCA

i y menos

ALI MENTACIN POR REVOLUCIN

.001 a .002

lat

.002 a .004

-!a!
1a 1

.004

1 y ms largo

.015 a .025

a .008

.008 a .015

La velocidad est en pies por minuto. Multiplique por 12 para obtener pulgadas por minuto. Se requieren tres frmulas para calcular un estndar de tiempo a partir de alimentaciones y velocidades:
(l) RPM = velocidad
nD

,
d

.d
longitud o profundidad de corte
(2) N umero e revo1uc1ones requen as =
d
.
.,
tasa e ahmentac1on
(3) Tiem

= (2) Nmero de revoluciones

(1) RPM

EJEMPLO: Una parte de 2 in con una velocidad de 500 pies por minuto. Las 2 in provienen del
plano y los 500 pies por minuto del Machinery Handbook.

RPM = 500 x 12 = 955 RPM

7t(2)

Este resultado se aproxima a nuestro ejemplo lgico.

Las tasas de alimentacin se dan en pulgadas de avance por revolucin de la herramienta o de la parte. Una tasa de avance de .002 significa avanzar la herramienta dos milsimas de una pulgada cada vez
que gira una revolucin. En nuestra respuesta a la frmula de RPM anterior, esa herramienta se movera
a .002 x 955 = 1.91 in por minuto. Si furamos a tornear una pieza de 2 in o barrenar una perforacin

DATOS ESTNDARES

201

de 2 in de profundidad, se requerira aproximadamente un minuto. De nuevo. es un procedimiento lgico, pero para mayor precisin y velocidad se necesita la frmula del nmero de revoluciones.
(2) Nmero de revoluciones necesarias =# rcv.
(2 ) # rcv. = longitud o profundidad de corte
tasa de alimentacin

2"
(2) # rcv. = - - = 1,000 revoluciones
.002
El tiempo requerido para girar 1,000 revoluciones cuando la velocidad de la herramienta es de 955
RPM es un poco ms de un minuto. La frmula es:
.
# rev.(2)
(3) T1cmpo =
RPM(l)
.
(3) T1empo =

1,000 rev.
955 rev./min.

1.047 minutos.

Veamos algunos ejemplos concretos.

Torno: Cunto tiempo se requeria para tornear el componente mostrado en la figura 10-7 en un torno?
(1) RPM =

35

0x

12

nlt

= 892 RPM

Seamos realistas. La mquina podr operar a 800 o 900 RPM, pero no a 892, por lo que utilizaremos
900RPM.

6"

(2) # rev. = - - = 4,000 rev .

.00 15
(3) Tiempo=

~~~0

= 4.444 ruin.

An se requiere el tiempo de carga y de descarga, pero 4.444 min. es el tiempo de corte de la mquina. La profundidad de corte pudiera requerir dos pasadas.

T
o

n
o

FIGURA

M
a

a- dimetro
Barra en bruto

10-7

Alimentaciones= .0015 pulg/rev.

Velocidades = 350 pies/min.

CAPfTL.,LO 10

202
.15

500

FIGURA

10-8

12

Taladro: Los taladros son un poco ms complicados debido al efecto que tiene la punta de la broca sobre la longitud del corte. Las dimensiones de la punta son de alrededor de .4 veces el dimetro de la broca. Una broca de media pulgada tendra una punta de .2 in (.4 x .5 = .2). Cunto tiempo tomar perforar
un barreno de i in a travs de un componente de 2 in, con una velocidad de 500 pies por minuto y una
tasa de alimentacin de .0025? (Vase la figura 10.8.)
12
5
(1) RPM = 00 ~
= 5,096 RPM
1t 8

Redondeando para la capacidad real de Ja mquina = 5,000 RPM.

(2) # rev.

= 2 + 15 = 860 revoluciones .
.0025

(3) Tiempo=

5~ggO = .172 minutos.

De nuevo, deber determinarse con alguna otra tcnica el tiempo de cargar y descargar, porque los
tiempos de la mquina son slo de corte y el tiempo de la mquina es .172 min.

Fresadoras y brochadoras
Las fresadoras son las ms difciles de las tres mquinas bsicas con arranque de viruta debido a:
1. El exceso de recorrido.
2. El nmero de dientes.

FIGURA

Fresadora

Bancada-

6" Dimetro
8 dientes

10-9

203

DATOS ESTNDARES

En lo que se refiere al exceso de recorrido, el dimetro de la fresadora puede ser bastante grande y
hay que agregarlo a la longitud del corte si la mquina est cortando a travs de la pieza. Una mitad del
dimetro correspondera a cortar a travs de la pieza, pero un corte trasero a menudo deja una superficie
desigual bajo la mitad trasera del cortador. Si el acabado superficial es importante, todo el cortador debe pasar a travs de la pieza.
Un cortador puede tener uno, cuatro, ocho, 16 o 32 dientes (algunos tienen 64), cada uno con una tasa propia de alimentacin.

EJEMPLO: Cunto tiempo tomara fresar la superficie de una cabeza de cilindros fabricada en
hierro fundido a una velocidad de 225 y a una tasa de alimentacin de .0025? (Vase la figura
10-9.)

(1) RPM =
(2) # rev. =

225

7t6

12

= 143 RPM, pero 150 RPM estn disponibles

24+6
= 1,500
.0025 X 8

(3) Tiempo=

i~~O = 10.000 min.

Los estndares de tiempo que surgen de los datos estndar aparecen en tiempo normal. Posteriormente deben agregarse las tolerancias.
Los datos estndar son el mejor mtodo de establecer estndares de tiempo. Toda empresa debera establecer datos estndar, y un buen sitio para empezar es una mquina sencilla muy empleada en la empresa. Una empresa de juguetes tena una operacin de envoltura con plstico autoadherente en todas las
lneas de empaques. Haba establecido estndares durante aos en el trabajo de envoltura mediante el
PTSS y estudios de tiempos. Los datos estndar resultantes se desarrollaron en menos de un da y redujeron a algo menos de un minuto el tiempo de establecimiento de estndares de una tarea que duraba 45 min. Esta reduccin en el costo del establecimiento de tiempos es comn. En cualquier planta de
manufactura el ingeniero industrial tiene que resolver un nmero ilimitado de problemas, por lo que no
haga una carrera en los estudios de tiempo. Los datos estndar lo sacarn del negocio de los estudios
de tiempo.

PREGUNTAS
l. Defina datos estndar.

2. Cules son las ventajas de los datos estndar?

3. Cules son los cinco mtodos de comunicacin de datos estndar? Cul es la ventaja de cada
uno?

CAPTULO 10

204
4. Calcule a y b para lo siguiente:.

TAMAO

TIEMPO

49"

98

55"

1.1 o

75"
104"

1.50
1.80

115"

2.30

Nota: Uno de los datos tiene un error. Antes de calcular

a y b, trace primero la grfica y elimine el error.

S. Cul sera el estndar de tiempo para una parte de 100 in? Utilice las cifras que calcul para a y
b en la pregunta 4.

6. Cul es el tiempo requerido para trabajar (en el torno) una pieza de media pulgada de dimetro,
en una longitud de 3 in? Las velocidades y alimentaciones son 250 pies por minuto y .001 in por
revolucin.

7. Qu cambiara si la pieza de la pregunta 6 correspondiera a un taladro o una fresadora?

8. Complete el ejemplo de la hoja de trabajo de la figura 10-5.

CA PT U LO 11

Muestreo del trabajo

E1

muestro del trabajo, en la televisin (calificaciones o "ratings" Nielsen), en los sondeos polticos (encuestas Gallup); las estadsticas de desempleo son muestreos aleatorios y, como tales, estn cientficamente basados en las mismas teoras o leyes de la probabilidad. El muestreo del trabajo es el proceso de
observar al azar el desenvolvimiento de los empleados para determinar cmo aprovechan su tiempo.
Quienquiera que alguna vez ha trabajado con otros ha hecho un muestreo del trabajo. Las opiniones que
uno se forma sobre la tica laboral de los compaeros o la productividad se basan en observaciones al
azar. Con stas se llega a la conclusin de que determinada persona es un "caballo de tiro" o "un haragn". Los supervisores hacen todo el tiempo un muestreo del trabajo de sus empleados. Estos muestreos
informales podran ser mucho ms cientficos y justos, si se realizaran correctamente. La ciencia y tcnica del muestreo del trabajo es el tema de este captulo.
El muestro del trabajo se divide en tres tcnicas:
l. Estudios de razones o proporciones elementales.
2. Estudios de muestreo del desempeo.
3. Estudios de establecimiento de estndares de tiempo.

Cada tcnica es ms complicada que la anterior y se deben aprender en esta secuencia. Cada una es
tambin una herramienta til por s sola. Un estudio de establecimiento de estndares de tiempo se apoya en estudios de razones elementales y de muestreo de desempeo.

ESTUDIO DE RAZONES O PROPORCIONES ELEMENTALES

La tarea principal del trabajador (la que hace la mayor parte del tiempo) define el ttulo de su puesto. Pero muchas otras actividades (productivas e improductivas) tambin ocupan tiempo. Cada unidad debe ser
medida y comparada con el tiempo total. sta es la razn entre los elementos. Un estudio de razones elementales determinar cul es el porcentaje del tiempo que requiere cada elemento del trabajo.

205

CAP[TULO 11

206

Divisin elemental y estimacin de razones

Cuando se inicia un estudio de razones elementales, deben listarse los elementos del trabajo y estimarse
las razones. Queremos detem1inar las razones elementales, por lo que esta primera estimacin no es ms
que una conjetura ms o menos informada. Se hacen algunas observaciones rpidas antes de iniciar el
estudio para calcular estas razones, pero las estimaciones sirven para determinar la cantidad de observaciones que hay que hacer para llegar a un nivel especfico de confianza y exactitud. Veamos un ejemplo
de una lista de los elementos de un trabajo de mecnico y las razones elementales estimadas:

NMERO

DESCRIPCIN DEL

RAZN DEL

DE ELEMENTO

ELEMENTO

ELEMENTO

Cargar y descargar

20%

Productivo

Tiempo de mquina

35

Productivo

Puesta en marcha

15

Cambio de herramientas

Inspecci n

Productivo (en la tolerancia por retraso)

6
7

Manejo de materiales

Productivo (en la tolerancia por retraso)

Lejos y ocioso

14
Total

Product ivo
Productivo (en la tolerancia por retraso)

Improductivo (10% en tolerancias)

100

Las tolerancias totales sern el 26% del tiempo total. El porcentaje del tiempo productivo ser el 35%
de las tolerancias, calculado como sigue:
26% + 100% - 26% = 35%
Este estudio de razones elementales correspondera a una persona, un departamento con muchas personas o a toda una planta: no hay ninguna diferencia respecto a cuntas personas estn incluidas en el
estudio, slo es importante el nmero de observaciones totales. El porcentaje ms pequeo (4% en este
caso) determinar el numero total de observaciones que hacen falta para determinado grado de confianza y exactitud, dado que los porcentajes ms grandes necesitan menos muestras. Antes de analizar cuntas observaciones se requieren, debemos definir exactitud y nivel de confianza.

Exactitud
La exactitud mide qu tanto se acerca nuestra razn a la razn real de un elemento. Una exactitud de
5% (nuestra meta normal de exactitud) indica que la razn est dentro del 5% del verdadero tiempo del
elemento. Si la razn verdadera de una tarea al trabajo total es del 25%, una exactitud de 5% permitira que el observador registrara cualquier razn entre el 23.75% y el 26.25% (1.25) y estar dentro de la
tolerancia por exactitud. Una razn elemental del 10%, con una meta de exactitud de 5%, es igual a un
rango del 9.5% al 10.5%. Aun cuando la meta normal de exactitud sea del 5%, el 10% es una meta ms
econmica o prctica y en muchas ocasiones es aceptable. Es ms caro establecer algunos tiempos pequeos e improductivos que lo que pudiramos ahorrar, por lo que una exactitud del 10 % es bastante
buena. Ms adelante analizaremos cunto ahorraremos al reducir nuestra exactitud.

MUESTREO DEL TRABAJO

207

Nivel de confianza
El nivel de confianza se refiere a qu tan seguro (confiado) quiere estar quien realiza el muestreo del trabajo sobre las razones resultantes. Al principio de un estudio se requieren estimaciones; estn basadas en
muy poca informacin y su grado de confianza es poco. Pero conforme se recolectan datos, nuestra con
fianza crece. Con ms observaciones hechas todos los das, las razones son ms uniformes y aumenta
nuestra confianza. Al principio del estudio, la pregunta es cuntas observaciones necesitamos para lograr un nivel especfico de confianza? Un nivel de confianza del 95% indica que nuestras razones son
exactas (dentro de un rango del 5%) el 95% de las veces. El 5% restante seremos imprecisos en un sentido (por exceso) o en el otro (por debajo), pero no por mucho.
En resumen, la profesin de la ingeniera industrial se siente confiada con 5% del objetivo el 95%
de las veces. Podemos producir estndares de tiempo con una exactitud de 1 % el 99% de las veces. pero seran demasiados costosos. La tabla 11 - l muestra Ja exactitud de los niveles de confianza y la cantidad requerida de observaciones. La tabla nos ayudar a comprender el costo de la exactitud y la confianza
cuando analicemos el tema posteriormente.

Muestra
Una muestra es una observacin de un operador una vez. La observacin de 100 operadores una vez cada uno es exactamente lo mismo que la observacin de un operador 100 veces en cuanto que producen
100 muestras. El muestreo del trabajo consiste en observar wficientes empleados las veces suficientes
para reunir las muestras necesarias para obtener la exactitud y la confianza previstas en el estudio. La
observacin del operador debe hacerse a primera vista y en momentos elegidos al azar sin ninguna planeacin previa. La ciencia del muestreo se basa en la teora de que una muestra aleatoria tiende a exhibir las mismas caractersticas de toda la poblacin. Entonces, el muestreo del trabajo de un operador ser
un indicador de cmo aprovecha su da. Una muestra nica no lo conseguir, pero muchas muestras s.
La tabla 11-1 es una lista de tamaos de muestras. Necesitamos algunas definiciones ms antes de que
podamos trabajar con esta importante tabla.

Aleatoriedad
La aleatoriedad es un requisito del muestreo. El tiempo exacto de una observacin debe ser totalmente
al azar (basado slo en la casualidad) o se perdern Ja exactitud y la confianza del estudio. Al azar se
opone la rutina, que es predecible, y ambas arruinan el estudio. La aleatoriedad puede generarse de muchas maneras, por ejemplo:
1. Tablas de nmeros aleatorios.
2. Botn de calculadora de nmeros aleatorios.
3. Sacando nmeros de un sombrero.
4. Los ltimos cuatro dgitos de los nmeros telefnicos del directorio.
Si hoy necesitamos hacer diez recorridos por el departamento, elegimos con nmeros aleatorios el
tiempo de inicio de cada uno. Si tomamos muestreos todo el da, lteramos la secuencia de Jos recorridos al azar. Es importante evitar incluir predecibilidad en nuestro estudio.

Tabla 11-1 Tamao de las muestras

00

CUNTAS MUESTRAS SE REQUIEREN?

90%

p
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
15
20
25
30
35
40
45
50

55
60
65
70
75
80
85
90
95
99

95%

DE CONFIANZA

99%

DE CONFIANZA

DE CONFIANZA

Z= 1.645

Z= 1.960

Z= 2.575

NIVEL DE EXACTITUD

NIVEL DE EXACTITUD

NIVEL DE EXACTITUD

1%
2,678,965
1,325,952
874,948
649,446
514,145
423,944
359,515
311, 193
273,609
243,542
153,341
108,241
81,181
63,141
50,255
40,590
33,074
27,060
22, 140
18,040
14,571
11,597
9,020
6,765
4,775
3,007
1,424
273

5%
107,159
53,038
34,998
25,978
20,566
16,958
14,381
12,448
10,944
9,742
6,134
4,330
3,247
2,526
2,010
1,624
1,323
1,082
886
722
583
464
361
271
191
120
57
11

10%
26,790
13,260
8,749
6,494
5,141
4,239
3,595
3, 112
2,736
2,435
1,533
1,082
812
631
503
406
331
271
221
180
146
116
90
68
48
30
14
3

pb
1

2
3
4

5
6
7
8
9
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
99

1%
3,803, 184
1,882,384
1,242, 117
921,984
729,904
601,851
510,384
441,784
388,428
345,744
217,691
153,664
115,248
89,637
71,344
57,624
46,953
38,416
31,431
25,611
20,686
16,464
12,805
9,604
6,779
4,268
2,022
388

5%
152,127
75,295
49,685
36,897
29, 196
24,074
20,415
17,671
15,537
13,830
8,708
6,147
4,610
3,585
2,854
2,305
1,878
1,537
1,257
1,024
827
659
512
384
271
171
81
16

10%
38,032
18,824
12,421
9,220
7,299
6,019
5, 104
4,418
3,884
3,457
2,177
1,537
1, 152
896
713
576
470
384
314
256
207
165
128
96
68
43
20
4

p
2
3
4

5
6
7
8
9
10
15
20
25
30
35
40
45
50

55
60
65
70
75
80
85
90
95
99

La mayor parte de los estudios de muestreo del trabajo utilizan un nivel de confianza del 95% y una exactitud del 5%. Una muestra es una observacin .

bp = porcentaje del total que representa este elemento.

1%
6,564,319
3,249,006
2, 143,902
1,591,350
1,259,819
1,038,798
880,926
762,522
670,430
596,756
375,735
265,225
198,919
154,715
123,140
99,459
81,041
66,306
54,251
44,204
35,703
28,417
22,102
16,577
11,701
7,367
3,490
670

5%
262,573
129,960
85,756
63,654
50,393
41,552
35,237
30,501
26,817
23,870
15,029
10,609
7,957
6, 189
4,926
3,978
3,242
2,652
2, 170
1,768
1,428
1, 137
884
663
468
295
140
27

10%
65,643
32,490
21,439
15,914
12,598
10,388
8,809
7,625
6,704
5,968
3,757
2,652
1,989
1,547
1,231
995
810
663
543
442
357
284
221
166
117
74
35
7

209

MUESTREO DEL TRABAJO

Tamao de la muestra: nmero de observaciones

El tamao de la muestra, que es el nmero de observaciones requeridas para alcanzar la exactitud y confianza que deseamos, se determina con una combinacin de exactitud, confianza y porcentaje de elementos tomados de la tabla 11-1 . Esta tabla fue elaborada con la frmula siguiente:
N- z2(l -p)
- (P)(A 2 )
N = nmero de observaciones necesarias.
Z =nmero de desviaciones estndar requeridas para cada nivel de confianza (se pueden encontrar en
cualquier libro de estadstica).

NIVEL DE CONFIANZA

99.5

3.25

99.0

2.575

95.0

1.960

90.0

1.645

80.0

1.245

75.0

1.151

En la mayor parte de los estudios de tiempo se utiliza un nivel de confianza del 95%, As, Z para el 95%
es 1.96.
p = porcentaje del tiempo total en que los empleados ejecutan un elemento del trabajo.
P =porcentaje elemental. Un trabajo puede tener varios elementos, pero slo se considera el ms pequeo de la operacin. Antes listamos siete elementos, uno de los cuales fue manejo de materiales. El
manejo de materiales representaba el 4% del da del mecnico y el tiempo de mquina era el 25% del
da. Todos los elementos deben sumar 100%, que es la contabilidad completa de las actividades
del da. Por esta razn, a menudo tenemos un elemento miscelneo.
A = exactitud deseada. La mayor parte del tiempo, el estudio utiliza una exactitud del 5%
EJEMPLO:

Cuntas observaciones tendremos que hacer para nuestro ejemplo de una exactitud del 5% y una
confianza del 95% en un trabajo que slo representa el 4% del da de trabajo?
N=?

z = 1.96
N = (l. 96 )(l - .04)
.04(.05)

P=.04

A=.05

36,897 observaciones

Verifique la tabla 11-1: 95% 5% para un trabajo del 4%. Su respuesta fue de 36,897 observaciones? Consulte en la tabla un trabajo del 5% (inspeccin): se necesitan 29, 196 observaciones. Se utiliza
slo el porcentaje del elemento ms pequeo, porque las cifras mayores requerirn menos observacio-

210

CAPITULO 11

nes. Efectuar 36.897 observaciones suena a mucho trahajo, pero si usted tiene una planta con 100 em
pleados, slo necesitara 369 recorridos por la planta de 10 minutos cada uno, es decir, seis recorridos
por hora y 48 recorridos por da. Cada da reunira 4,800 observaciones, as que se trata de menos de
ocho das de trabajo. Si nos damos un mes (22 das de trabajo) para ejecutar esta tarea, necesitaramos
dedicar aproximadamente el 36% de nuestro tiempo a este proyecto. Esto es alrededor de tres horas por
da: 18 recorridos. Con este clculo disearemos posteriormente un programa aleatorio.
El tcnico nuevo a menudo pregunta por qu 5%. 95% de las veces? La respuesta est en el costo
de la calidad. Un gerente no informado puede solicitar estndares del 99% 1%. De la tabla del tamao de las muestras (tabla 11-1) se desprende que una razn elemental (P) 1% requerira 6,564,319 observaciones. A un ritmo de 800 observaciones por hora (un buen ritmo para un estudio en toda la planta),
haran falta 8,205 horas del tiempo de quien haga el muestreo del trabajo. Si la tasa de un encuestador
de trabajo es de 20 dlares por hora, el estudio costara 164,100.00 dlares. Un estudio del 95% 5%,
en un trabajo del 2% requerira nicamente 75,295 muestras cuyos datos se tomaran en 94 horas; el costo sera de apenas 1,880.00 dlares. En este caso, el costo de la calidad adicional sera de prcticamente 162,220 dlares. Realmente necesitamos ser tan exactos? Seamos ms realistas y conscientes de los
costos.

Probabilidad y distribucin normal

El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad. Repase las curvas de distribucin normal
del captulo 9 (figuras 9-15 y 9-16). La curva de distribucin normal describe las leyes de la probabilidad. Por ejemplo, un soldador que se ocupa de una tarea tiene los tiempos de los ciclos (el tiempo para
elaborar una pieza) que se muestran en la figura 11 -1. Conjuntamos los tiempos en grupos de tiempos de
ciclos de 0.03 minutos. Tambin se anota el nmero de veces que el soldador produjo una parte en estas
categoras de tiempo y se traza una grfica de frecuencia. El porcentaje de frecuencia es la probabilidad
de que la siguiente pieza tarde en producirse ese tiempo o ser producida dentro de un conjunto de tiempos. Por ejemplo, hay una posibilidad del 85% que la siguiente pieza producida quede dentro del rango
de tiempo de 0.93 a 1.07 minutos. Las probabilidades de que una observacin sea inferior a 0.93 o su
perior a 10.7 son de 7.3% cada una. Cuanto ms observaciones tengamos, ms preciso ser nuestro promedio estimado y ms cercano al promedio verdadero o real.
Una explicacin probada y verdadera de la teora de la probabilidad, lanzar un par de dados. se origina en la industria del juego. La pregunta es cules son las probabilidades de que saquemos un nmero en particular? De la figura 11 -2 se desprende que un 7 se consigue con seis tiros diferentes y un 2 con
slo uno. Slo se pueden tirar 36 combinaciones en total, por lo que la probabilidad de lanzar un 2 es
una en 36, es decir 2.78%. Las probabilidades de tirar un 7 son seis en 36, es decir 16.67%. Quin tiene ms probabilidades de xito? El 7, naturalmente.

Procedimiento paso a paso para un estudio de retraso de razones elementales

Paso
Paso
Paso
Paso
Paso

1: Identi~qu~ ~ sujeto.
2: Establezca el propsito y la meta del estudio.
3: Identifique los elementos.
4: Estime los porcentajes de razn de los elementos.
5: Determine el nivel de exactitud y confianza.

211

MUESTREO DEL TRABAJO

A

11
12

Nmero de obscrvacione<,

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

20
18
16
14
12
10

Serie 1

8
6
4

21

24
25

o..+!--.....
minutos

26
27
28
29
30
31

32

~s!~ .?P~~~<!_o_r_e~o_<!_i:cj~~ ~~~ p_i~~~ ~~_e}!~~!?<? _<!_e_ Q._8_7_ ~} ~ !.~ _n__n_u!<?~- ___ :____________ ~ __________

Hay una probabilidad del 24.4% que la siguiente pieza tarde entre 0.99 y 1.01 minutos.

El tiem o estndar normal sera de 1.00 minutos.

Hay ~a-probabfli<laci del 61 o/~ q~e-Ia -sig~fe"~ pi~;; i"a";-de -e-tie o:96 y-).4-ri"Jftiiitos~ ---; ----------Hay ~a-P"rb~bili<l3ci del 85o/~ q~e-1a-sig~fe"~ pi~;; !a";-cte-~-n-tie o~93 y-fo.7-ri1iriii18~ ---:- ---------~a:~~~.)~:~?~~:~~ ~~~q ~~~i?:~s: ~ };~~ ~~?~?~.: ::: ::: ::::::: :[:: :: :::: :::[:::::: :: :::

FIGURA

11-1 Frecuencia de los tiempos de ciclos de un trabajo de soldadura.

Paso 6: Determine el nmero de observaciones necesarias para alcanzar las metas de calidad.
Paso 7: Programe las observaciones.
Paso 8: Hable con todos los participantes.
Paso 9: Rena los datos.
Paso JO: Resuma y enuncie las conclusiones.

Veremos cinco casos para ilustrar el procedimiento citado. Una conclusin de los estudios de retraso
de razones es que algunos casos requerirn un estudio continuado buscando los estndares que arroje el
muestreo del trabajo. Analizaremos en la ltima seccin del captulo.

Caso 1: El sujeto de este caso es (l) una empresa aceitera con una mquina de enlatado de un litro que
podra producir 1,000 cajas por hora; sin embargo slo fabrica 3,500 cajas por tumo. La meta (2) es

212

CAP[TULO 11
A

Nmero de dados

Nmero de manera ,

De 36

1:------3;;

Por ciento: Porc. acumul.

--

::: ::::

2
~.?~~
?~~~~:
3 - - - - - - - - - - - - -3- ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ J~ ~ -~ -~ ~~ - -~.?6J'~ _:_ - 834%
. - - - - - - - -- - 4
4
8.33% :
16.67%
3 :
36
5
5 ::_:::: ::::::::~J ::: -::~~
~
~~~~
6 - - - - - - - - - - - ' -
5 :
36 13.89% :
41.67%
- - - - - - - - - - -- 7 - - - - - - - - - - -- -7- ::::::::::::::~:J::::::~~ l.67% '
58.34%
5 :
36 !?~
]]:ii~:
8 -------- - ----~ ---------------4
:- ----11.1 1% :
83.34%
9 -------------~

!O ___________ J.Q
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

:i!}) ::: :::??:

::: :::
36 :
~~~~~~~~~~~~~~~~]~~~~~~~~ ::~~ ::: :::9i~:

JI
97.22%
2:
36
-----------------------------,------- 5.56% :
12
1 '
36 --2.78% _:_ -- -1oo~ooo/20.00%

frGURA

G
'
'

----------- ~- ----

--

'
'
'

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----: ::::::t :: :::::: ::

0.65 :

0.95

-------r--

-- -- ----

'
-------1..--

--------

'

- - - - - - - - r - -

- - - - - - - -

- - - - - - - - - - -~ - -

'

1.,.~F~~
r-----

10.00%

~:

:: ::

1::::::

22
23
24
25
26
27
28

[-----

1_::: __
0.00%

'------

1-----11-2 ?robabilidad de lanzar nmeros en dos dados.

identificar los problemas y su extensin. Los elementos (3) son trabajo, ociosa (causado por operador),
puesta en marcha y cambios, manejo de materiales, control de calidad, mantenimiento y material defectuoso . Despus de una ojeada inicial a la operacin, se estim que los porcentajes de las razanes (4) eran
30% 20% 15% 5% 5% 5% 12% y 8% respectivamente. El nivel de exactitud ser de 5% y el nivel de
confianza (5) del 95%. El nmero de observaciones (6) se basar en el elemento del 5% (el ms pequeo). Buscaremos en la tabla 11 -1 bajo la columna de 5%, 95% de confianza y a continuacin en la columna P el elemento del 5%. Encontramos que se requieren 29,196 observaciones. Vemos que el 10%
slo requiere 7,299 observaciones, y dado que nuestra meta es nicamente un estudio preliminar, empezaremos con este trabajo de tamao ms modesto. La programacin de las observaciones (7) se llevar
a cabo con un zumbador de muestreo aleatorio, que nos dar 250 muestras por hora. (sta es slo una
manera de programar; investigaremos otras formas en ejemplos posteriores). Es necesario que hablemos
con todos los participantes (8) de nuestro estudio:
l. El supervisor y Jos empleados deben comprometerse con el propsito y la mera del estudio. Sisa-

ben cul es el diseo del estudio y los problemas que queremos resolver, colaborarn. El estudio
puede requerir que los trabajadores ayuden en el registro de los conteos de la produccin, las ausencias, las reasignaciones y otras entradas de datos.

213

MUESTREO DEL TRABAJO

2. Debe infonnarse al supervisor y a los empleados que se espera que estn ociosos el 10% del tiempo debido a tolerancias personales, por fatiga y por retraso..
3. Debe consultarse al departamento de nmina para recabar el nmero de horas del estudio. El periodo de e.tudio debe ser el mismo que el de nmina.
Nos ubicaremos en el rea de la mquina. Cuando el zumbador suene, reuniremos y pondremos (9)
una marca bajo el nombre del elemento apropiado correspondiente a esta observacin. Un total de 7,299
observaciones divididas entre 250 observaciones por hora tomar 30 horas de nuestro tiempo. El resultado del estudio se ver como se aprecia en la tabla 11 -2.
Caso 2: El sujeto (1) es un montacargas que parece estar sobrecargado. El supervisor ha pedido a la
gerencia que se adquiera otro. Una buena administracin pide datos concretos antes de tomar una decisin costosa y ha solicitado su ayuda. La meta (2) es saber qu tan ocupados estn el montacargas y el
conductor. Es necesario que veamos la forma en que el montacargas y su conductor ocupan el da. Los
elementos (3) de este estudio sern conducir cargado, conducir vaco, y ocioso. Estimamos las razanes
como 40%, 40% y 20% respectivamente. Con una exactitud (4) de 5% y un nivel de confianza (5) del
95%, buscamos en la tabla 11-1 el nmero de observaciones (6). Bajo la P del 20%, descubrimos que
hacen falta 6,147 observaciones. Quizs necesitemos ayuda para ese trabajo, a fin de hacerlo en un lapso razonablemente breve. Con cuatro tomadores de muestras (que a la vez desempeen otros trabajos de

Tabla 11-2 Resultados del estudio de muestreo del trabajo de la lnea de enlatado de
aceite.
A

Elementos

Nm. de observaciones

Razn

Horas

Trabajo

2500

33 .78%

67.57

Ociosa

1500

20.27

40.54

Puesta en marcha

800

10.81

21.62

Manejo de material

450

6.08

12.16

Control de calidad

300

4.05

8.11

Mantenimiento

550

7.43

14.86

Material defectuoso

1300

17.57

35. 14

Total

7400

100.00

200.00

Horas totales trabajadas 200 horas

11

Preguntas:

12

1. Cmo vamos a incrementar el aprovechamiento de la mquina?

13

2. El 20% de tiempo ocioso es excesivo. De qu manera puede reducirse?

14

3. Por qu necesitamos detener la mquina para control de calidad,

15
16

manejo de materiales, mantenimiento?

4. Cmo podemos evitar que llegue material defectuoso a la mquina?
't-

CAPTULO 11

214

ingeniera o de administracin), podramos hacer cada uno 50 observaciones diarias. Una observacin
consiste en ver el montacargas y su conductor una vez. Si cuatro observadores toman 50 muestras por
da, reuniremos 200 y nuestro estudio tardar 31 das. Programaremos observaciones aleatorias (7) utilizando un generador de nmeros aleatorios. Muchas calculadoras tienen una funcin de nmeros aleatorios que, al ser accionada , mostrar un nmero aleatorio de tres o cuatro dgitos. Es necesaiio que
decidamos qu par de dgitos vamos a elegir y no cambiar de opinin. No debemos tardar ms de cinco
minutos en encontrar el montacargas y un instante para registrar la observacin, por lo que necesitamos
dividir el da en incrementos de 5 minutos (96 en un da de ocho horas). Si las 7 A.M. es 1, entonces 12
sera las ocho A.M., 14, las 8: 10, etctera.
Ahora copiamos los 50 primeros nmeros aleatorios de nuestra calculadora, los convertimos a la hora del da y los ponemos en orden cronolgico. ste es el programa del observador. Cada observador debe determinar su programa y efectuar sus observaciones de manera independiente. Cuando terminemos
un da de acopio de datos (nueve), tendremos algo parecido a lo siguiente:

MUESTREO DEL TRABAJO

MARTES, ENERO

28,

o/o

XX

TOTAL

HJ N-IJ 1ti-\ ;;.. fNi 114'. l'H-lttt-\

72

37.5

63

32.8

57

29.7

192

100.0

MONTACARGAS

'tt+lmltt+ 'ttl-l--tmll

40% transporte cargado

f'H..I_

40% transporte vaco

-1{.... til-l ti-!{. i1f+. ll 1

\-\-+< tt+\ M tltl AA TI!-\ ttt\ lli\

Mi+ ti{.\_ \'\-\.\ \tl-l
H-W. ntt-- !I- \I

'l'N

20% ocioso

Total

ttt+ ti{,\

Las marcas de lpiz se conocen como cuentas, y hay una por cada observacin. En esta fecha hemos
reunido slo 192 observaciones. Cada da agregaremos los totales del da a los totales anteriores y llevaremos una contabilidad continua de las razones. Conforme avanzamos, se ir reduciendo la volatilidad
de las razones cambiantes hasta que las fluctuaciones sean inferiores al 5%. Emprenderemos as el camino hacia nuestra meta y cada da subsecuente nos sentiremos ms cmodos y tendremos ms confianza. En conclusin (10), si las razones finales se parecen a nuestros primeros datos del da, el supervisor
no contratar un nuevo conductor. Asimismo, debemos buscar la manera de reducir el elemento de conducir vaco programando al conductor para que transporte de regreso material de devolucin, basura o
desperdicios.

Caso 3: El sujeto (1) es el departamento de seleccin y suministro de herramientas. La meta (2) es saber si es necesario agregar despachadores en las ventanillas. Los empleados se han estado quejando de
que esperan demasiado para que los atiendan. En este caso, slo averiguamos cuntos trabajadores se forman en espera de que los despachadores los atiendan. Nuestros elementos (3) sern el nmero de personas en lnea (0,1, 2, 3, 4, 5, 6). No nos parece que vaya a haber ms de cuatro personas esperando, pero
nada nos cuesta estar preparados. Los porcentajes ( razanes) (4) que esperamos encontrar son 25%, 35%,
20%, 9% y 1% respectivamente. Decidimos que una exactitud del 10% con un nivel de confianza del
90% (5) ser nuestra meta de calidad, para una P del 15% o mayor. Por lo tanto, se necesitarn 1,533

215

MUESTREO DEL TRABAJO

observaciones (6). El cuarto de herramientas est afuera de nuestra oficina, por lo que planeamos observarlo 100 veces al da durante 16 das . Nos valdremos del directorio 1<'l efnico y los ltimos tres nmeros del generador de nmeros aleatorios para nuestro programa (7) de observaciones. Dado que
podemos observar la operacin de manera instantnea, aprovecharemos todos los minutos de la jornada
de ocho horas (480 minutos) como momentos de observacin potencial. Recolectaremos (9) los primeros 100 nmeros telefnicos entre O y 480 los pondremos en orden y ste ser nuestro programa. Efectuaremos nuestras 1,533 observaciones y las resumiremos como sigue:

MUESTREO DEL TRABAJO CUATRO HERRAMIENTAS, 11 /18/XX A 12/1 O/XX

NMERO ESPERANDO EN
LA VENTANA DE HERRAMIENTAS

PROMEDIO

NMERO DE
OBSERVACIONES

o/o

DEL TOTAL

PONDERADO

350

22.8

625

40.8

625

250

16.3

500

225

14.7

675

75

4.9

300

0.5

1,533

100.0

Total

40
2140+1533 =1 .4

En conclusin ( 10), hay 1.4 personas esperando herramientas o suministros. Podramos agregar u:1
despachador que surtiera herramientas para eliminar a esta persona de la lnea de espera, pero jams la
reduciremos a cero porque los trabajadores siempre necesitarn herramientas y suministros, a menos que
usted modifique el procedimiento de proveer de dichos artculos a los empleados. Agregar un nuevo despachador a las herramientas se pagara por s mismo.
Caso 4: El sujeto (1) es el hecho de que el gerente de mantenimiento debe establecer una estacin satlite en un rea remota que requerir mucho mantenimiento. El gerente piensa que sus empleados pierden demasiado tiempo en trasladarse, y que podran destinarlo mejor trabajando en las mquinas. Ya ha
determinado que el rea necesita una y media personas de mantenimiento. La meta (2) es determinar si
el ahorro de tiempo es suficiente para justificar el gasto de mover parte del mantenimiento a esta rea.
Los elementos (3) en que estamos interesados son mantenimiento, caminar y ociosos o alejados. Estimamos que las razanes (4) sern 60%, 20%, y 20% respectivamente. El P del 20%, con una exactitud del
10% y un nivel de confianza del 95%, requerir de 1,537 observacio.nes (6). Tenemos 15 trabajadores
de mantenimiento y nos tomar 15 minutos en recorrer el rea para localizarlos a todos. Podemos hacer
60 observaciones por hora, por lo que el programa (7) para este trabajo nos tomar 26 das. Utilizaremos
la tcnica de trayectorias aleatorias para garantizar que el muestreo sea al azar. Cuando nos dedicamos
de tiempo completo a un muestreo, podemos variar nuestra trayectoria de recorrido por la planta. Cuando terminemos con el primer recorrido, vamos a cualquier otra parte e iniciamos el muestreo de nuevo.
Mantendremos la aleatoriedad siempre que modifiquemos nuestra trayectoria sin ningn plan predeterminado. ste es el muestreo del trabajo ms arduo, el de tiempo completo.

CAPTULO 11

216
RESULTADOS DEL MUESTREO DE MANTENIMIENTO SATLITE
ELEMENTOS
Mantenimiento
Caminar
Ocioso
Total

NMERO DE OBSERVACIONES

o/o

875
355
307
1,537

(8)

DEL TOTAL

(9)

HORAS

1,601

57
23
20

646
561
2,808

100

En un mes, 15 empleados de mantenimiento dedicaron 646 horas a caminar de uno a otro trabajos,
herramientas. materiales y en sus propias reas de trabajo. Prcticamente cualquier cosa que hagamos
reducir esta cifra. El plan de instalar un rea satlite no es ms que una opcin, pero basta para empezar. Despus de efectuar los camb10s. concluimos (10) que necesitamos hacer de nuevo el muestreo del
trabajo para saber si hemos incrementado las horas de trabajo en mantenimiento.
Caso 5: ste es el estudio de retraso de razn ms frecuente. El sujeto (1) es una planta de 200 personas y nuestra meta (2) es conocer su eficiencia. Digamos que queremos emprender un programa de estudios y movimientos. Qu potencial tenemos? Los elementos (3) estn trabajando o sin trabajar y el
porcentaje de razn estimada (4) de los dos elementos es 60% y 40%, respectivamente. Esto es lo que
esperamos encontrar en una planta sin estndares de tiempo. El estudio inicial tendr una exactitud de
5%, y un nivel de confianza (5) del 95%. Con el P ms pequeo del 40%, una exactitud del 5% y un nivel de confianza del 95%, en la tabla 11 -1 vemos que es necesario efectuar 2,305 observaciones (6). Para programar las observaciones (7) vamos a recorrer la planta 24 veces y a hacer 200 observaciones por
viaje o recorrido (200 personas). Cada recorrido nos tomar media hora, por lo que se trata de una jornada y media de trabajo. Tenemos otras cosas que hacer, por lo que realizaremos el estudio a lo largo de la
semana y emprenderemos cinco recorridos al da. Para garantizar la aleatoriedad de nuestras observaciones, dividimos el da en incrementos de media hora, los anotamos en una hoja (un tiempo por hoja), las
doblamos, los metemos en un sombrero y sacaremos cinco, que desplegamos para anotar los cinco tiempos en un formulario de muestreo. Hable con todos los participantes (8) para que sepan qu hace usted.
Para recolectar los datos (9) hacemos nuestros cinco recorridos por la planta y registramos en funciones y sin trabajar colocando una marca en el elemento sobre la hoja de recoleccin de datos, como
sigue:

ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO (NUESTRA PLANTA) SEMANA QUE TERMINA

ELEMENTO

NMERO DE OBSERVACIONES

En funciones
Sin trabajar
Totales

(Sobre las hojas diarias, esta zona estara llena de marcas)

TOTAL

11 /19/XX

HORAS

1,375

58

4,611

1,000

42

3,339

2,375

100

7,950

Cuando terminamos el primer da de observaciones, resumimos y enunciamos nuestras conclusiones

(10). Cada da elevamos el nivel de confianza. Es muy comn que los resultados del primer da estn
muy cerca del informe final, pero es necesario tener todas las observaciones para garantizar la calidad.

217

MUESTREO DEL TRABAJO

Nuestro estudio muestra que los empleados de la planta trabajan nicamente el 58% del tiempo. Con una
tolerancia del 10%, sera un desempeo de 63.8% de la mano de obra. Con un programa de control del desempeo, la planta podra trabajar con un desempeo del 85%, lo que representa un incremento del 33.2%
(85% - 63.8/63.8) un desempeo del 85% comprende tolerancias del 10%, por lo que si decidiramos tomar las muestras de esta planta mediante un sistema de control del desempeo (que se ver en el siguiente captulo), revelaramos el 77.3% de elementos en funciones (77.3 x 110% = 85%). Nuestro
estudio mostr nicamente 4,611 horas de trabajo por semana. Si incrementamos esta cifra hasta el
77.3%, aumentaremos las horas trabajadas a 6,145 por semana, lo que representar un ahorro de 1,534
horas semanales por 52 semanas, igual a 79,768 horas, a 14 dlares por hora promedio de tasa, es igual
a 1,116,752 dlares de ahorro anual. Podemos ahorrar ms de un milln de dlares al ao instituyendo
un sistema de control de desempeo, que requiere estndares de tiempo. Abordaremos este programa en
el captulo siguiente.

ESTUDIOS DE MUESTREO DE DESEMPEO

El muestreo de desempeo requiere observar al operador para calificarlo. La calificacin o valoracin
fue un tema de importancia cuando nos ocupamos del estudio de tiempos con cronmetro, y esto es
exactamente lo que se debe hacer en el muestreo de desempeo. La observacin de un operador ocurre
en un momento, y es en ese momento cuando el observador debe juzgar la velocidad y ritmo de aqul.
Tal velocidad y ritmo varan segn el trabajador, y aun este mismo exhibe diferencias de un instante
al otro. Para el muestreo del trabajo, el muestreo del desempeo perfecciona y hace ms precisas las razones.
Por ejemplo, para una operacin de empaque en bolsa se cuenta con cinco estaciones de trabajo independientes. Luego de un estudio de razones elementales, la operacin se divide en cuatro elementos:

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN

OBSERVACIN

60
1. Empaque de bolsa

70

80

90

100

(o/o)

110

120

130

140

lf

2. Cargar las tolvas

3. Alejado
4. Ocioso

Los elementos 1 y 2 son productivos y se califican colocando una marca bajo el encabezado del porcentaje apropiado. Son normales incrementos del 10% la mayor parte de las calificaciones aparece entre
el 70% y 130%. Los elementos 3 y 4 son improductivos y por lo tanto no pueden ser calificados. El procedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en los estudios de razones elementales hasta el paso 10, que aqu es el ltimo. Los datos de este ejemplo de empaque de bolsas se resumen en la tabla 11-3.
A medida que se resume el trabajo diario y se agrega a los totales anteriores, las razones se acercan
ms a la exactitud y nivel de confianza que se pretenden. Durante el estudio de un mes de estas cinco
estaciones de empaque, se contemplaron 825 horas de mano de obra. Cuntas horas se dedicaron a cada uno de los elementos del trabajo?

'

''

N
.....

00

Tabla 11-3
MUESTREO DEL TRABAJO

EMPAQUE EN BOLSA

VIERN ES,

18

DE FEBRERO, XX

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

140%

TOTAL

5
3

10
7

15
12

20
18

15
15

8
8.8

6
7.2

2
2.6

1.4

82
75

2
1.6

5
4.5

3
3

2
2.2

12

A. Empaque en bolsas
Nmero de observaciones
Observaciones niveladas

B. Cargar tolvas
Nm. de observaciones
Observaciones nivela das

c.

Alejado, improductivo

13
12. 5

D Ocioso, improductivo

20

82 + 13 + 7 + 70 = 122
75/122 - 61.5
A. Razn de empaque de bolsa
B. Cargar tolvas
125/122=10.25%
C. Alcjdo
7/122=5.75%
D. Ocioso
20/122 = 16.4%
% productivo
75+ 12 .5/122=71.7
Calificacin promedio del empaque de bolsas
75/87 = 91.5
Cal1f1caC1n promedio de cargar tolvas
12.5/13 =96.2 %
Observaciones totales

Las observaciones niveladas son comparables al tiempo normal (porcentaje por nmero de observaciones)

219

MUESTREO DEL TRABAJO

HORAS

EXPLICACIN

Empaque de bolsas

61.50

507.38

(.615 x 825 horas)

Cargar tolvas

10.25

84 .56

(. 1025 x 825 horas)

Alejado

5.75

47.114

(.0575 x 825 horas)

Ocioso

16.40

135.30

(. 1640 x 82 5 horas)

93 .9

774 68

Prdida de eficiencia

6.1

50.32
825

100

Qu pasa si durante estas 825 horas laborables los trabajadores empacaron 35,392 bolsas? Se ha llevado a cabo un estudio de tiempos y es posible establecer un estndar de tiempo.
Horas utilizadas
= 507.38 + 84.56 horas
Bolsas empacadas
35,392 bolsas

1
=. 01673 horaslb osa

+ 10% de tolerancia .00167

Tiempo estndar
Bolsas/hora

.01840
54

ESTUDIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE

TIEMPO
El muestreo del trabajo sirve tambin para establecer con exactitud y rapidez estndan;s de tiempo. Los
estudios para el establecimiento de estndares de tiempo se valen de todas las tcnicas de muestreo del
trabajo y son su fin ltimo.
El procedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en el estudio de razones elementales y de
muestreo de desempeo. Los datos adicionales que se necesitan son las unidades producidas y las tolerancias. El sistema de desarrollo de estndares de tiempo se inicia despus de completar las otras dos
tcnicas.

Ta bla 11-4
NMERO DEL

DESCRIPCIN

NMERO DE

ELEMENTO

DEL TRABAJO

OBSERVACIONES

y poleas

20,000

RELACIN EN

%b

40

HORAS e

Montador de ejes

Soldador

5,000

Electricista

2,500

192

Reparacin de mquinas

8,500

17

653

1,536
384

Carpintero

2,000

154

Caminar

4,000

307

Alejado

3,000

230

Ocioso

5,000
Total

50,000

384

100

3,840

Nmero de observaciones resultantes durante un periodo de un mes

bo de relacin es el nmero de observaciones de un elemento dividido entre las observaciones totales (20,000/50,000 ~ 40%).
'Horas: las horas totales para el estudio de un mes se tomaron de las nminas (3,480 horas).

220

CAPTULO 11

Tabla 11-5

CD

HORAS POR
NMERO DEL
ELEMENTO

HORAS

ORDEN DE

ORDEN DE

ORDEN

TRABAJO

DE TRABAJO

TRABAJO
MS

15%

POR HORA

1,536

825

1.86

2.14

384

475

0.81

0.93

0.47
1.08

192

150

1.28

1.47

0.68

653

55

11.87

13 65

0.07

154

30

5. 13

5.90

0.17

Tabla 11-6 Ejemplo: Hoja de recoleccin de datos para el muestreo del trabajo:
observaciones del muestreo del trabajo
HORARIO DEL MUESTREO

9:10

//

11

JI

//

Corte con troquel

Rolar extremo interior
Engrapar fibra de vidrio
Rolar
Nylon
Manejo de materiales
Tirar del mandril

""

Denylon
Perforar

Ensamblar
Empaque
Total productivo

+H+-I

+!#- 11

tff-1-

1/1/

11

11

ti

!/

//
(/({

Hff-

1/1/

11

ffl- I

Hff. (((

Platicar
Lejos
Total improductivo

/(

11

f/ I
11

1fH-

11

/
rH-1

1/

J(

111

Sin actividad
Caminar

//

//

TOTAL

11

11

!/

11 :30

///

Cortar

Rooar y limpiar

9:50

f/

Rectificacin sin centros

Serigrafa

10:10

8:15

tHI- 11

111
fil

tHI- Hll tH#-

tff-/-

-fH../-

(/(

/{//

11

11

( 11

/JI

(/

/I /

//1

"'

11 I

Observaciones totales

41

43

45

45

44

% de desempeo

68%

70

67%

67

52

218
65%
5

+5% de tolerancia

70%

MUESTREO DEL TRABAJO

221

EJEM PLO: Un departamento de mantenimiento fue sujeto de un muestreo del trabajo para establecer estndares de tiempo a un nivel de 95% 5% en trabajos con una (P) de razn elemental del
3%. Se reunieron los datos resultantes y se resumieron en la tabla 11-4.

Si el 40% del mantenimiento es montaje de ejes y poleas, entonces el departamento de mantenimiento dedic 1,536 horas a estos trabajos de montaje (40% x 3,840) = 1,536 horas). Esto da 100% de puro
trabajo: ningn tiempo ocioso.
Aqu terminan los estudios de razones elementales y los de muestreo de desempeo. Ahora se agregaran los conteos de produccin y las tolerancias. La tabla 11-5 muestra cmo haremos la extensin de
los datos de la tabla 11-4 para crear los estndares de tiempo.
G). Estas cifras se refieren a los nmeros de los elementos de la tabla 11-4. Slo los elementos productivos tienen tiempos estndares.
(D. Las horas se calcularon en la tabla 11-4.

Se reunieron los conteos de rdenes de trabajo y el supervisor de mantenimiento los entreg al especialista industrial.
Se calculan las horas por rdenes de trabajo dividiendo las horas
bajo

entre las rdenes de tra-

Ms 15% de tolerancia. Una decisin de la gerencia incluy 5% de la razn del 8% de caminar

dentro de la tolerancia junto con 10% de tiempo personal y por fatiga, lo que dio una tolerancia
de 15% por tiempo personal, de fatiga y de retrasos. El 115 por ciento multiplicado por las horas
por orden de trabajo es igual al tiempo estndar
rdenes de trabajo por hora. Las rdenes de trabajo por hora son el l/x de las horas estndares
; o bien, divida 1 entre las horas estndar En un mes se puede hacer un muestreo del trabajo de toda la planta y establecer los estndares de tiempo. El tamao de la planta determinar el
nmero de observadores, pero con ningn otro sistema se puede asentar un sistema estndar de
tiempo al nivel de toda la planta total ms ap1isa que con el muestreo del trabajo. La tabla 11-6
muestra la hoja diaiia de recoleccin de datos y la 11-7 el resumen del estudio despus de un mes.
Observe que se establecieron estndares de tiempo para todos los trabajos y que los totales incluyen el total de la hora de trabajo para el costeo de la mano de obra. ste es el uso final del muestreo del trabajo.

Tabla 11 -7 Resumen de los datos del muestreo del trabajo despus de un mes y estndares de tiempo.
B

Nmero de observaciones

% total

Horas

Nmero de

1 Operaciones
2 Cortar con troquel

500

unidades producidas

3.55

70.92

7,500

Horas por

+ 10 %

unidad

de tolerancias

0.00946

0.01040

H
Unidad
por hora

96.1

3 Enrolla r parte interna

800

5.67

113.48

7,500

0.01513

0.01664

60.1

4 Engrapar

600

4.26

85.11

7,500

0.01135

0.01248

80.1

5 Enrollar

800

5.67

113.48

7,500

0.01513

0.01664

60.1

6 Nylon

500

3.55

70.92

7,500

0.00946

0.01040

96.1

900

6.38

127.66

7,500

0.01702

0.01872

53.4

1,600

11.35

226.95

7,500

0.03026

0.03329

30.0

9 De nylon

800

5.67

113.48

7,500

0.01513

0.01664

60.1

10 Perforar

200

1.42

28.37

7,500

0.00378

0.00416

240.3

11

200

1.42

28.37

7,500

0.00378

0.00416

240.3

900

6.38

127.66

7,500

0.01702

0.01872

53.4

1,900

13.48

269.50

7,500

0.03593

0.03953

25.3

700

4.96

99.29

7,500

0.01324

0.01456

68.7

15 Ensamble

2,800

19.86

397 .16

1,500

0.26478

0.29125

3.4

16 Em paque

900

6.38

127.66

1,500

0.08511

0.09362

10.7

14,100

100.00

1,500

1.33333

1.46667

7 Manejo de material
8 Tirar del mandril

Cortar

12 Rectificacin sin cent rps

13 Serig rafa
14 Rociar y limpiar

17 Total

2000

223

MUESTREO DEL TRABA.JO

PREGUNTAS
l. Qu es el muestreo del trabajo?

2. Cules son las tres tcnicas de muestreo del trabajo y en qu difieren ?

3. Qu es una razn elemental y cmo se estima?
4. Defina estos tnninos en el contexto del muestreo del trabajo:
a. Nivel de confianza

"

b. Exactitud
c. Muestra
d. A leatoriedad
e. Tamao de la muestra
f. Probabilidad

g. Distribucin normal
5. Cules son los di ez pasos de un programa de muestreo del trabajo?
6. ,Cmo mejora el muestreo del desempeo las razones elementales?
7. Determine es el estndar de tiempo de lo siguiente:
TRABAJO

NMERO DE OBSERVACIONES

1
2
3
Ocioso

5,000
10,000
20,000
15,000

Total

50,000

HORAS

UNIDADES PRODUCIDAS

2,900
8,800
25,000

100%

4,250

Agregue el 10% de tolerancia. Cul es Ja eficiencia?

CAPTULO 12

Sistemas de control
del desempeo

La aplicacin de estudios de tiempos y movimientos que afecta a ms personas es el sistema de control

de desempeo. Un sistema de control del desempeo es muy subjetivo, ya que juzga a los empleados y
por esta razn recibe ms atencin que cualquier otro uso de estndares de tiempo. Nuestro estudio de
los sistemas de control del desempeo se divide en tres secciones:
l. Las funciones de cualquier sistema de control.

2. El sistema de estndares de opinin experta.

3. El sistema de tarjetas de tiempo.

LAS FUNCIONES DE CUALQUIER SISTEMA DE CONTROL

Los controles de calidad, inventarios, produccin, costos, asistencias y desempeo requieren las mismas
funciones:
1. Planeacin o establecimiento de metas.
2. Comparacin del resultado real con la meta.
3. Llevar un control de los resultados.
4. Informe sobre las variaciones.
5. Correccin.

224

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO

225

Si estas funciones no se llevan a cabo correctamente, no habr sistema de control. La exposicin siguiente est destinada a que usted adquiera un conocimiento de lo que precisa cada uno de los pasos de
cualquier sistema de control.

Planeacin o establecimiento de metas

Qu es lo que queremos lograr? En cualquier sistema de control deben establecerse metas; y, lo que es
ms importante, stas deben ser medibles y asequibles. Las tcnicas de planeacin de los sistemas de
control del desempeo son los mtodos de establecimiento de estndares de tiempo que se estudian en
este libro:
l. PTSS.

2. Cronmetro.
3. Datos estndares.
4. Muestreo del trabajo.
5. Opinin de expertos (que se ver en este captulo).
Adems de estas tcnicas de planeacin y establecimiento de metas, los gerentes de la operacin a
controlarse deben tener en mente una meta aceptable de desempeo:
1. Con estndares de tiempo y un sistema de control de desempeo establecidos, el desempeo promedio es del 85%, y no el 100%. Una expectativa mucho mayor al 85% no es prctica y las po~ibilida
des de cumplirla son escasas; por lo tanto, la planeacin y el establecimiento de metas deben incluir
estndares y expectativas razonables.
2. Los operadores que reciben incentivos trabajan a un desempeo del 120 %. Al planear los requerimientos de mano de obra, debe contemplarse el 120% y no el 100%, de otro modo, habr demasiados
operadores con muy poco trabajo en qu ocuparse.
Sin metas (o estndares) estamos sin direccin y nos resulta imposible desenvolver nuestras posibilidades.

Comparacin del resultado real con la meta

La segunda funcin de cualquier sistema de control es comparar los resultados reales con los planeados.
Un sistema de control de calidad nos pedira que midiramos un producto (resultados reales) y lo comparramos con un plan (meta o estndar). Si los resultados estn dentro del margen de tolerancia, el producto se da por bueno. Los sistemas de control de desempeo hacen exactamente lo mismo.
Un trabajador producir cierta cantidad de unidades en determinado periodo de tiempo. Esta cifra se
compara con las unidades que pide el estndar de tiempo. El resultado es un porcentaje de desempeo.
Para elaborar un informe cotidiano de desempeo se acumulan todos los trabajos que efecte el operador durante un da y se comparan. Los datos de este operador se renen con los datos de los dems operadores para mostrar los desempeos de supervisin departamental, por tumo y de la planta para cada
da, semana, mes y ao.

..

226

CAPTULO 12

Registro de los resultados

El registro tambin podra llamarse graficacin, pues consiste en trazar los resultados sobre una lnea horizontal de tiempo. En un sistema de control de costos, la lnea de la meta son los desembolsos planeados por periodo. Los desembolsos reales se trazan sobre esta meta de cada periodo, de modo que
cualquier observador casual aprecia la forma en que se lleva a cabo el plan. No hay ningn periodo de
importancia, pero es importante la tendencia (es decir, la direccin).
En los sistemas de control de desempeo, cada semana se trazan los porcentajes de desempeo y de
indirectos. La tendencia del porcentaje de desempeo (productividad) debe ser ascendente. en tanto que
el de indirectos debe mantenerse horizontal o reducirse. Las tendencias son lo que importa. El porcentaje de indirectos son las horas indirectas divididas entre las horas totales.

Informe sobre las variaciones

Cuando un desempeo real no llega a las metas (expectativas), hay una variacin respecto al estndar.
En un sistema de control de la asistencia, a los empleados se les pem1ite faltar dos veces al mes sin ser
reprendidos, pero si exceden esta cifra hay una variacin y el departamento de nminas genenuia un informe. ste es un informe de variacin. En un sistema de control de la produccin, si una pieza est retrasada cuatro horas segn su programa, se pone en la lista de seguimiento (otro informe de variacin).
Prcticamente todos los resultados reales sern distintos a las metas. Lo que importa es la magnitud de
estas variaciones. Cuanto mayor sea la variacin, mayor ser el problema. Los gerentes debern atacar
primero los problemas (variaciones) ms grandes, y resolverlos.
En un sistema de control del desempeo, se renen los trabajos con desempeos inferiores al 70% o
superiores al 130%. y se anotan en un informe de variacin. Cada trabajo del informe se convierte en un
proyecto y hay que determinar las razones de las variaciones. Cada una puede ser asignada a una persona para su investigacin y accin correctiva.

Accin correctiva
La resolucin de los problemas y la puesta en prctica de estas soluciones es la razn de la existencia de
los sistemas de control. La accin correctiva hace que todo marche. Hable con el compaero que tiene
un problema de asistencia y encuentre una solucin aceptable, tanto para l como para el supervisor:
ajuste la mquina para que la calidad vuelva al estndar, siga un pedido de compra si el nivel del material es inferior al objetivo, trabaje tiempo extraordinario si est atrasado y encuentre la solucin de los
problemas que causan un mal desempeo. La accin correctiva en los sistemas de control de desempeo ataen a situaciones muy variadas:
l. Problemas de mantenimiento de mquinas.
2. Problemas de materiales.
3. Problemas de administracin como falta de tareas o carencia de instrucciones.
4. Malos estndares de tiempo.
5. Poco esfuerzo del operador.
Los sistemas de control del desempeo presentan los problemas a un escrutinio pblico y los resuelven. Cuando faltan estos sistemas, los operadores saben que a la gerencia no le importa la productividad
y los supervisores no quieren que los molesten con problemas.

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO

227

Los sistemas de control del desempeo elevan 42% la productividad de los departamentos de las
plantas. Para lograrlo se toman acciones correctivas. Una reduccin del 42% en el costo de mano de obra
directa es un ahorro significafivo, pero no hay una manera fcil de conseguirlo. Los sistemas de control
de desempeo son un trabajo duro, pero trabajo duro es lo que hacen las personas de xito.

SISTEMAS DE ESTNDARES DE OPININ DE EXPERTOS

Otro mtodo para establecer estndares de tiempo es la tcnica de la opinin experta. El experto es aquel
que tiene una gran cmulo de experiencia con la que puede estimar el trabajo solicitado en su rea de
conocimientos con una precisin aceptable. Si yo le pregunto cunto tarda en conducir hasta la casa
de sus padres, usted har una estimacin precisa. La prxima vez que los visite tardar un poco ms o
menos, pero lo ms probable es que el promedio sea correcto. Yo puedo hacer una estimacin por usted
calculando un promedio de 80 kilmetros por hora, pero no conozco los pequeos pueblos del camino,
las zonas de construccin, las paradas para caf, etc., que interrumpen el recorrido, por lo que mi estndar (estndares de ingeniera) no ser tan bueno como el suyo.
Muchos ingenieros, gerentes de mantenimiento, gerentes de oficina y otras personas que no trabajan
con mquinas dicen: "Ustedes no pueden establecer estndares de tiempo en mi trabajo". Tienen razn:
nosotros no podemos; pero ellos s. El departamento de mantenimiento es un buen ejemplo. Como tcnico industrial, usted ha diseado una nueva estacin de trabajo para reducir costos. Antes de calcular el
rendimiento sobre la inversin de la reduccin de costos, debe estimarse el costo. Usted lleva los dibujos al supervisor de mantenimiento y le pregunta cunto costar. Deber estimarse el costo de materiales y de la mano de obra, pero por ahora estamos hablando nicamente de sta. El supervisor de
mantenimiento revisa el trabajo, lo compara mentalmente con otros trabajos que ha visto y se concentra
en la estimacin. Entonces, divide los trabajos grandes en pequeos y estima sus costos. Escribe las estimaciones en rdenes de trabajo y se las da a usted para su aprobacin. Tambin ser necesaria la aprobacin de los niveles gerenciales superiores, pero una vez aprobadas las rdenes de trabajo, se
devolvern al supervisor de mantenimiento para que las programe y concluya. ste agregar el trabajo a
la lista de pendientes, ordenar el material y programar a los trabajadores.

LISTA DE TRABAJOS PENDIENTES

Cada departamento de servicio mantiene una lista de trabajos que an no han sido terminados: los trabajos pendientes; y el total estimado en horas de todos los trabajos son las horas de Jos trabajos pendientes (vase la tabla 12-1). El sistema de control de la lista de trabajos pendientes, con Ja incorporacin de
los estndares de opinin de expertos, sirve para cualquier trabajo de servicio; como por ejemplo, las
funciones de ingeniera, de mantenimiento y de oficina. Se necesita una lista de trabajos pendientes para tener tiempo de planear y programar en forma eficiente. La administracin y el gerente de departamento deciden cul es Ja lista aceptable de trabajos pendientes (nmero de das trabajados) y el gerente
se ocupa de todos ellos.
Los trabajos de mantenimiento pendientes se anotan en la lista y se estiman. A medida que se concluyen, se registran en su columna respectiva la fecha y hora de terminacin. Cuando llegan nuevos trabajos, se estiman y agregan a la lista de pendientes. Al final de la semana se totalizan las horas de los
trabajos pendientes y se registran en la grfica de control. Este departamento de mantenimiento tiene
10 trabajadores.

228

CAPTULO 12
Tabla 12-1 Lista de trabajos pendientes de mantenimiento (pasos CD
procedimiento paso a paso de la seccin 2 de este captulo).

y del

TRABAJO

FECHA

DESCRIPCIN

HORAS

FECHA DE

HORAS

NMERO.

DE RECEPCIN

DEL TRABAJO

REQUERIDAS

TERMINACIN

REALES

101

11-15-XX

Reconstruir montacargas

16

11-25-XX

15

102

11-18-XX

Construir jaula de seguridad

12

11-24-XX

13

40

103

12-1-XX

Construir oficina del supervisor

104

12-3-XX

Montar sistema de bandas

105

12-10-XX

Reparar mquina 12y

transportadoras

132
24

#1576-05
106

12-12-XX

Construir estacin de trabajo

10

#1576-10
107

12-12-XX

Construir estacin de trabajo

# 1576-15
108

12-12-XX

Construir estacin de trabajo

15

#1576-20
109

12-12-XX

Construir estacin de trabajo

#1576-25
110

12-13-XX

Etc

50 trabajos ms

Mover mquina 64
Horas totales

2
1,324

Diez veces 40 horas por semana significa que el mantenimiento dispone de 400 horas semanales. No
todos los trabajos estn entre los pendientes.
l. En el pasado, el mantenimiento de emergencia ha representado el 10% del tiempo de mantenimiento, por lo que todava quedan disponibles 360 horas.

2. El mantenimiento de rutina o programado se calendariza igual que el programa de produccin. En

un programa rutinario, una de las cuadrillas dedica tiempo completo a aceitar, cambiar focos, etctera.
3. El mantenimiento normal dispone de 320 horas por semana. Cuntas semanas de trabajos pendientes piensa la administracin que son apropiadas? Digamos, tres semanas. Tres semanas multiplicadas por 320 horas semanales es igual a 960 horas de trabajos pendientes. Qu deber hacer el gerente
de mantenimiento?
Del total de la lista de trabajos pendientes de cada semana (tabla 12-1) se traza una grfica de control
de trabajos pendientes (figura 12-1). La lnea de la tendencia es importante.

Procedimiento paso a paso para desarrollar un sistema de control de trabajos

pendientes.
Paso (D. Anote todos los trabajos que no se han terminado en el departamento. Escriba primero los ms
antiguos.

229

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO

1,800
~

1,500

Q;

1,324 -

-a
eQ;
c.

1,200

ro

-"

:;

Lnea de meta:
paso 3 del
procedimiento
descrito

Q;

-a

~
~

900

600

300
11/1

11/8

11/15

11/22

11/29

12/6

12/13

12/20

12/27

1/4

1/11

Semana que empieza

FIGURA

12-1 Grfica para control de trabajos pendientes.

Paso Estime el tiempo requerido para cada trabajo y smelos todos. sta es la lista inicial de trabajos pendientes.
Paso Establezca una meta de horas de trabajos pendientes. Se necesita una cantidad suficiente de
trabajos pendientes para efectuar una planeacin y programacin eficiente (vase la figura 121, paso@).
Paso @. Establezca una grfica y un diagrama de control. Trace los trabajos pendientes mensuales
(vase la figura 12-1, paso@).
Paso Cada semana se agregan trabajos a los pendientes y se estiman los tiempos requeridos. Al final de la semana se totalizan las horas totales aadidas y se incluyen en el diagrama de control de trabajos pendientes (vase la tabla 12-2).
Paso

Cada semana se totalizan los trabajos terminados y se registran en el diagrama de control de

trabajos pendientes (vase la tabla 12-2).

Paso (f). Al final de cada semana, las horas de los nuevos trabajos se agregan a las horas iniciales de
los trabajos pendientes y se restan las horas de los terminados; lo que da como resultado las
Tabla 12-2 Grfica para control de trabajos pendientes: informe de variaciones
SEMANA
QUE
EMPIEZA

11/1
11/8
11/15
11/22
11/29

HORAS DE

HORAS FINALES

DE TRABAJOS

HORAS

TRABAJOS

DE TRABAJOS

EN EL

PENDIENTES

AGREGADAS

TERMINADOS

PENDIENTES

CAMBIO

HORAS INICIALES

890
980
1,000
1, 125
1, 150
1,200
1,324

12/6
12/13
12/20

Nota: ? = llenar y trazar en la grfica (Figura 12-1).

'"

400
360
460
375
450
444
380

310
340
335
350
400
320
340

VARIACIN

980
1,000
1, 125
1, 150
1,200
1,324

90
20
125
25
50
124

230

CAPTULO 12
horas finales de los trabajos pendientes. Esta cifra se registra en la grfica para control de trabajos pendientes y se vaca como las hora~ de trabajm pendientes iniciales correspondientes a
la semana siguiente.

Paso @. Las horas de los trabajos pendientes iniciales se restan de las horas de los trabajos te1minados,
lo que da como resultado el cambio o variacin. La tabla 12-2 es un ejemplo de un informe de
variacin.
a. A una variacin positiva significa que la lista de trabajos pendientes est creciendo y que
acaso haya que emprender algn tipo de accin.
b. Una variacin negativa significa que la lista se est encogiendo y que quizs se necesiten
otras acciones.

Paso

Accin correctiva:
a. Si la tendencia de la lista de pendientes es a aumentar, como es el caso en la tabla 12-2,
quizs sea necesario agregar personal.
b. Si la tendencia de la lista de pendientes se reduce por lo menos en 40 hors a la semana,
tal vez haya que reducir el personal.
c. Si la lista de pendientes fuera plana pero demasiado elevada, convendra instituir un tiempo extraordinario, contratar eventuales o encargar el trabajo afuera.
d. Si la lista de trabajos pendientes fuera plana pero demasiado reducida, se corregira esta situacin prestando personal a otros departamentos, aprovechando para darles vacaciones o
enviando a cursos de capacitacin a los empleados.

SISTEMA DE TARJETAS DE TIEMPO

El sistema de control del desempeo de la mayor parte de la industria se basa en la tarjeta de tiempo individual. Las operaciones matemticas y la organizacin de los formularios para los informes departamentales, de tumos y dt: dcst:mpeo de planta (cotidianos, semanarios, mensuales y anuales) se disean
de acuerdo con la tarjeta de tiempo diaria de Jos empleados. La tarjeta de tiempo tiene una forma diferente de la tarjeta semanal de nmina y se perfora al llegar y al salir de la planta. La tarjeta de tiempo slo se utiliza para el control de desempeo. La tabla 12-3 es un ejemplo de una tarjeta de tiempo llena.

Procedimiento paso a paso para el clculo de la tarjeta de tiempo

El operador llena los pasos

CD a (D. Los pasos

a @se completan en el procesamiento de datos.

Paso G). Nombre: Aqu se pone el nombre del operador. En sistemas grandes o de computadora, puede
anotarse tambin un nmero de operador, pero para tener buenas relaciones con los empleados siempre se escriben sus nombres.
Paso@. Fecha. La fecha de ejecucin del trabajo. Como siempre, deber ponerse la fecha completa.
Paso Departamento. Cada empleado est asignado a un departamento. Todos los empleados de cada departamento se suman en el informe de desempeo departamental. Si un operador trabaja
en dos departamentos durante algn da, se usan dos tarjetas de tiempo. A menudo se anotan
nmeros en vez del nombre de los departamentos.

231

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO

Tabla 12-3 Ejemplo de tarjeta de tiempo.

Turno 7 A.M. a 3:30 P.M.
Almuerzo 11 A.M. a 11 :30
NOMBRE DEL

A.M.

CD

OPERADOR: MARA

FECHA:

12/13/xx

DEPARTAMENTO: PRENSAS

TIEMPO DE

TRABAJO

OPER.

TIEMPO

PIEZAS

REALES

GANADAS

SALIDA

NM.

NM.

ESTNDAR

PROD.

HORAS

HORAS

7:00

8:45

1660

10

100

200

1.75

2.00

144

8.45

10:15

1700

15

167

250

1.50

1.50

100

10:15

12.15

1660

15

850

1,500

1.50

1.76

117

12:15

1:00

Reunin

1:00

2:06

1750

15

45

55

1.10

1.22

111

2:06

3:30

1800

10

750

TIEMPO DE
ENTRADA

.75
1,000

Total

Paso

TIEMPO
INDIRECTO

1.40

1.33

95

7.25

7.81

108

@
@

.75

. Hora de entrada, hora de salida. Cabe instalar un reloj marcador, pero la prctica es hacer que
los operadores escriban Ja hora. Se prefieren horas decimales (seis minutos es .1 de hora). Los
sistemas bien concebidos tienen slo una columna para la hora de entrada; el tiempo de entrada de un trabajo es el tiempo de salida del anterior. Esto elimina vacos de tiempos que son
imposibles de averiguar una vez que el operador se va a su casa.

Paso

. Nmero de trabajo y nmero de operador. Al hacer que el operador anote el nmero de trabajo y de la operacin nos aseguramos de que sabe cul es el estndar de tiempo correcto. La informacin se toma de una hoja de ruta volante o de instrucciones de operacin de la oficina y
el escritorio del supervisor: los sistemas de procesamiento de datos tambin deben acudir a estos nmeros para verificar el estndar de tiempo. El operador debe saber lo que se espera, o de
lo contrario no tendremos un sistema de control de desempeo.

Paso

Estndar de tiempo. El estndar de tiempo es el estndar de tiempo de ingeniera en piezas por

hora. A veces se utilizan horas por unidad o por mil unidades, pero para el operador es ms fcil utilizar piezas por hora.

Paso (j). Piezas producidas. Aqu se anota el nmero de unidades fabricadas durante la corrida de trabajo. La cifra puede provenir de un contador montado sobre la mquina o estacin de trabajo
o puede estar predeterminado por la cuenta de los recipientes estndar. La piezas producidas
siempre deben ser piezas buenas. No se aceptan desechos o desperdicios en las cifras ni en la
eficiencia de la produccin.

El operador debe llenar toda la informacin hasta este punto. El sistema de control del desempeo debe hacer una auditora de la informacin, como lo hara cualquier buen sistema de administracin.
Paso

Horas reales. Las horas reales son el nmero de horas de reloj que el operador realmente dedica al trabajo. Matemticamente, la suma de las horas reales ser el tiempo de terminacin
menos el tiempo de inicio. Un da normal tiene ocho horas; el total de horas reales debe ser de
ocho (ms a este respecto en el paso @).

232

CAPTULO 12

Paso Horas ganadas. Las horas ganadas son la cantidad de trabajo efectuado por los empleados en
relacin con el estndar de tiempo. Para calcularlas, se dividen las piezas producidas (paso @)
entre el estndar de tiempo (paso 0).
Paso @. Porcentaje. El porcentaje del desempeo es la relacin entre horas reales y horas ganadas. Si el
operador gan ms horas que las reales, el porcentaje del desempeo rebasar el 100%. Si fueron menos, el desempeo porcentual ser inferior al 100%. El porcentaje del desempeo se
calcula dividiendo las horas ganadas (paso ) entre las horas reales (paso @).
Paso @. Horas indirectas. Las horas indirectas son las trabajadas que no estn cubiertas por el estndar
de tiempo. Se llevan aparte de las horas de mano de obra. Las horas indirectas no son horas reales ni ganadas, pero se registran en esta columna. Las horas de mano de obra indirecta deben
ser controladas mediante un cdigo de motivos. Cada cargo de mano de obra indirecta tiene
un nmero de cdigo de motivos, y el tiempo se totaliza y resume por nmero de cdigo. Veamos un ejemplo de nmero de cdigo de motivos:
01 Mantenimiento
02 Calidad
03 Seguridad
04 Manejo de materiales
05 Limpieza
06 Puesta en marcha
07 Retrabajo
08 Miscelneos
El nmero de cdigos indirectos puede ser grande. Cada causa de mano de obra indirecta debe quedar controlada para que no sobrevenga una inflacin. Lograr un desempeo del 100%
resultara fcil si la produccin se realizara mientras se hace el cargo a un cdigo indirecto. En
las plantas bien administradas, la mano de obra indirecta es inferior al 20% de la mano de obra
total.
Paso @. Totales . Horas totales reales, el total de la columna se divide entre las horas ganadas totales (paso ) para calcular el desempeo porcentual total (paso @). La nica manera de calcular este desempeo (ya sea trabajo, persona, departamento, planta, da, o ao) es dividir las
horas ganadas totales entre las reales.
Paso @. Horas indirectas totales. Esta cifra se suma a las horas reales totales para saber cuntas horas
totales se pagaron (las horas indirectas totales se analizarn ms adelante).
Paso @. Las horas de la tarjeta de tiempo se comparan con las de nmina: las dos cifras deben ser igua- "
les. Este proceso se conoce como justificacin de la tarjeta de tiempo y las horas de nmina.
El @es un paso adicional a la tabla 12-3. Las horas totales actuales de@ deben coincidir con
las de la nmina. Recuerde que la nmina es otro sistema.
La figura 12-2 muestra ejemplos de informes diarios de desempeo . El procedimiento paso a paso que
corresponde a la figura 12-2 indica la forma de calcular el desempeo departamental.

233

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO

Informe diario de desPmpPo

Ensamble

Informe diario de desempeo

Departamento de pintura

Informe diario de desempeo

Fecha 12113/xxxx

Nombre del supervisor

Nombre del

Horas

Horas

operador

totales

ganadas

Mary

7.75

7.81

Fred

8.0
1.25

9.25
1 50

116
120

Bob

Lynn

8.0
725
8.0

Tommi
Pat
Bill

Dale

r- r -

Cdigos indirectos

%
108

Jim

Departamento de prensas

01

02

03

05

06

r- r -

07

.75

4
6

.75

.75
2

2.25

r- r-

6.75 84
8
100

%
9

.75

125
110
150

08

.75

10.0
8.00
12.0

04

.75

9
100
~

Dee
liJl Total

8
47.75

6
54.56

75
114

(fJ

4.25

.75 2.25 24.25

34 @

FIGURA 12-2 Sistema de control del desempeo: informes diarios depart amentales, uno
por ca da departamento, ms uno para el total de la pl anta.

Procedimiento paso a paso para un informe

del desempeo departamental (diario)
Paso G). Informe de desempeo diario. Departamento. Lo que se pide es un informe del desempeo por
departamento y un resumen para todos los departamentos. Si la planta tiene diez departamentos y 200 personas, entonces habr 11 informes de desempeo diarios: uno por cada supervisor
de departamento y uno para el gerente de produccin de la planta. El informe de desempeo de
la planta ser como el de la figura 12-2, excepto que el nombre de los supervisores va donde
aparece el de los empleados.
Paso Fecha. La fecha en que se llev a cabo el trabajo.
Paso Nombre del supervisor. El informe de desempeo del departamento mide el desempeo del supervisor. El desempeo de productividad es una de las dos medidas pnncipales de administracin de la produccin, aunque hay muchas ms.
Paso

. Nombre del operador. El tomador de tiempo lleva informes de desempeo diarios preimpresos
con los nombres de los operadores. As, colocar las tarjetas de tiempo por nombre y transferir la informacin correspondiente a las columnas @, , @, y @ a Ja forma departamental diaria.

Paso Horas reales

Paso Horas ganadas
Paso

0.

Porcentaje

Estas tres columnas se transfieren de los totales

de la tarjeta de tiempo al informe de desempeo
diario tal como estn.

CAPTULO 12

234
Paso

Cdigos indirectos. A la derecha del nombre de los operadores se codifica el tiempo indirecto
cargado a las tarjetas individuales de tiempo.

Paso 1:: Aqu se pone la suma de las horas indirectas de cada individuo.
Paso @ . Porcentaje. Las horas indirectas porcentuales se calculan dividiendo las horas indirectas entre
las horas totales trabajadas (horas reales directas ms horas indirectas totales).
Paso @. Total. Se totaliza cada columna, excepto las dos columnas porcentuales.

a. % Directo: se calcula el paso (j) dividiendo las horas ganadas entre las horas reales.
b. % Indirecto: se calcula el paso @ dividiendo las horas indirectas entre las horas directas
ms las horas indirectas.
Los informes de desempeo diario de operadores y supervisores son buenos indicadores de cmo les
fue durante el da. Un buen registro de trabajo se elabora a partir de muchos das buenos.

Informes del desempeo semanal

Los informes del desempeo semanal (vase la tabla 12-4) son exactamente los mismos que los informes diarios, excepto que los das de la semana reemplazan al nombre del operador y los totales diarios
se colocan en cada rengln. Observe en la tabla 12-4 que la informacin correspondiente al lunes
12/13/XXXX se ha vaciado en la parte inferior del informe de desempeo diario de la figura 12-2. No se
ha hecho ningn cambio. Al final de la semana, se totaliza cada columna excepto las dos de porcentajes
(igual que en el caso del informe diario). El porcentaje de mano de obra directa e indirecta se calcula de
la misma manera que en el informe del desempeo diario. Observe que coinciden exactamente las columnas de las figuras 12-2 con las de la tabla 12-4.
Habr el mismo nmero de informes semanarios, mensuales y anuales que de informes diarios. El
tiempo necesario para calcular a mano cualquiera de estos informes es slo un par de minutos por periodo de tiempo, pues todo lo que se requiere es transferir informacin.
Tabla 12-4 sistema de control del desempeo: informes de desempeo semanales, uno
para cada departamento ms uno para el total de la planta
INFORMES DEL DESEMPEO SEMANAL
SEMANA QUE TERMINA:

12/18/XX

DEPARTAMENTO PRENSAS

NOMBRE DEL SUPERVISOR: DALE

CDIGOS INDIRECTOS

HORAS

HORAS

DA

REALES

GANADAS

01

02

Lunes

47.75

54.56

114

Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado/domingo
Total

03

04

05

06

07

08

4.25

.75

2.25

%
24.25

34

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPl:O

235

El infonne mensual tendr las fechas de terminacin semanarias en lugar de los das de la semana. El
informe anual tendr meses en lugar de das de Ja semana. Todo lo dems es lo mismo. En un infonne
anual se encuentran 12 meses de informacin en una hoja tamao carta por departamento. Esta informacin es valiosa al planear los presupuestos del ao siguiente.

Seguimiento
Para la gerencia ser til una grfica del desempeo semanal. Si algo bueno o malo est pasando con la
productividad, el seguimiento lo resaltar. Deber hacerse el seguimiento de tres tipos de informacin
(vase la figura 12-3); los datos para el seguimiento provienen de la tabla 12-5.
1. Porcentaje del desempeo.
2. Porcentaje de indirectos.
3. Caudal de resultados por hora de mano de obra.
Los porcentajes se pueden medir del lado izquierdo de una grfica, y en el derecho los resultados por
hora de mano de obra. Los resultados o productos por hora de mano de obra son una buena verificacin
de la precisin porcentual del desempeo. Ambos deben aumentar o disminuir al mismo tiempo si los
estndares de tiempo tienen algn significado.

Informes de variaciones
Una vez calculado el informe del desempeo diario de tiempo se pueden devolver las tarjetas al operador. Si su desempeo no es normal, el supervisor hablar con l para averiguar lo que ocurre. El objetivo
es corregir problemas. El operador es la mejor fuente de informacin, pero debe notificar al supervisor
cuando tenga problemas. A menudo, el operador s mforma de algn problema al supervisor, pero ste
olvida asignar su solucin a alguien . Los supervisores a menudo estn bombardeados por problemas que
vienen de muchas partes y es fcil olvidar algunos.
Tambin se emplean programas de computadora para resaltar las variaciones que estn ms all de los
lmites aceptables. Se deben establecer estos lmites y se listarn las variaciones que los rebasan. Por ejemplo, cualquier trabajo inferior al 70% o superior al 130% del desempeo necesita revisin. Si la computadora lista las variaciones en orden de magnitud, los peores problemas quedarn al principio de la fta.

Accin correctiva
La razn de la informacin sobre las variaciones es identificar los problemas para corregirlos o eliminarlos. Cada una de las variaciones se convierte en un proyecto que se asigna a un ingeniero encargado. El
ingeniero de proyecto ser la persona que est ms capacitada para resolver el problema; por ejemplo:
1. El especialista industrial.
2. El supervisor.
3. El encargado de mantenimiento.
4. El operador.
5. El gerente de herramientas, etctera.

CAPTU LO 12

236
Tabla 12-5 Ejemplo: informe del desempeo real.
Crain Enterprises, lnc.
Informe de desempeo de planta
SEMANA QUE TERMINA/PORCENTAJE DE EFICIENCIA
EMPLE ADO

02

MAR

09

MAR

16

MAR

23

MAR

30

MA R

07

A BR

14 ABR

21

ABR

28

ABR

Ba1ley

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

Ba1rd

77

Cook

52
73

99
95
95

78
83
107

99
94

Cross

90
63
95

VAC

84
47
85

Curley

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

97
53
92
63

Dover

N/A

Goins

107
85
140
111
66
66
74
87

116
118
107
120
98
65
93
111
100
124
111
130
95
130
105

196
128
74
115
94
65
95
82

87
115
83
108
87
84
101
84

160
120
100
11 2
107
103
120
90

104
56
91
46
112
128
112
140
118
93
116
103

N/A

N/A

N/A

N/A

116
131
123
69
130
97

115
115
129
97
98

113
121
126
91
131
108

119
129
150
127
132
110

111
108
11 5
90
101
120
82
86
119
101
131
104
130
100

110
90
95
66
140
99
102
118
100
91
127
91
87
123
101
10g
99
128
103

69

57

59

62

66

67

66

Polley

VAC

Stigall

N/A

Taylor

112
85
107
87

128
105
107
137
106
68
75
100
95
128
141
135
104
131
104

75

75

Goins
Hannan
lsom
Jones
Kennedy
Marrs
Monan

Taylor
Wilson
Total de la planta:

71)

N/A

Horas directas
en po rcentua les

Se necesita un sistema de control del proyecto. El aspecto de mayor importancia del sistema es motivar al ingeniero de proyecto para que haga el trabajo. La lista de proyecto deber ser distribuida todas
las semanas a todos los ingenieros y gerentes y al gerente general.

Conclusin
Un sistema de control y del desempeo bien diseado y operado puede ahorrar miles de dlares a la semana. La productividad de la planta crecer en un promedio de 42%, y los costos se reducirn de manera proporcional. Las empresas de manufactura y de distribucin no pueden permitirse el lujo de no tener
sistemas de control del desempeo. La tabla 12-6 y la figura 12-3 muestran informes del desempeo y
diagramas para control reales.

SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEM PEO

237

PORCENTAJE DE EFICIENCIA

0 5 MAY

12 MAY

19 MAY

26 MAY

N/A

N/A

N/A

103
90
87
104

100
89
82
118
115
116
132
140
103
107
97
112
123
113
118
130
122

104
81
121
115
127
128
125
142
104
124
119
114
121
120
120
118
127
139
121
70

N/A

110
99
128
99
101
VAC

82
104
114
N/A

131
100
121
104
57

N/A

112
58
150
140
130

.....
~

N/A

N/A

N/A

69

85

95

Cerrado

97

113

127
91
106
118
123
124
138
110
108
117
109
69
106
114
128
122
119

150
119
112
123

73
118
103

N/A

N/A

N/A

Cerrado

N/A

N/A

114
104

N/A

N/A

Cerrado

N/A

N/A

102

Cerrado

LOA

LOA

LOA

131
96
96
130
117
108
123
81
97
11 o
121
121

112
122
104
130
11 o
108
137
86
85
130
113
135
118
133
113
73

117

104
108
96
121
117
147
98
107
130
88
91
118
106
112
122
133
114
65

107
123
114
119
110
123

122
109
132
113
116
136

119
134
127
107
109
144
83
107
126
124
114
107
138
121
60

VAC

115
62

VAC

138
112
65

23 JU N

3 0 JUN

VAC

110
135
111
80
104
98
VAC

118
LOA

93
117
112
106
74

Crain Enterprises, 1ne .

Plan ta
cerrada

80

"-

50
40
30

o Desempeo sema nal

20

Porcentaje de horas d irectas

10
o ~~~~~~~,___.__.__.___._~..___..__.__.___._~..__..___._-"--'

02 Ma r

14 JUL 2 1 JUL

09 JUN

VAC

16 JUN

07

02 JUN

Efi ciencia de la planta

Cerrado a l 21 de julio

FIGURA 12-3 Ejemplo: grfica de desempeo rea l (mismos datos

que en la t abla 12-5).

JUL

Cerrado
Cerrado
Cerrado
Cerrado
Cerrado
Cerrado

N/A

N/A

Cerrado
Cerrado

114
136

Cerrado

IND

Cerrado

94
102
122
125
118
142
116
76

108
137
93
119
107
104
123
111
145
120
69

Cerrado
Cerrado
Cerrado
Cerrado
Cerrado

CAP[TULO 12

238

PREGUNTAS
l. Por qu se le da tanta atencin al sistema de control del desempeo?
2. Cules son las cinco funciones de cualquier sistema de control?

3. Cules son las expectativas adecuadas sobre la productividad?

4. Qu porcentaje de desempeo lograra usted si le dice al operador que un desempeo del 85%

es aceptable?
5. Qu es un estndar de opinin de experto?
6. Quin aprovecha los estndares de opinin de experto?

7. Qu es una lista de trabajos pendientes? Por qu la necesitamos? Qu tamao debe tener?

8. Cules son los nueve pasos de un sistema de control por lista de trabajos pendientes?
9. Cul es el porcentaje de desempeo del problema de la tarjeta de tiempo que se muestra en la
tabla 12-6?
10. Cul es la relacin entre las tarjetas de tiempo y los informes diario, semanal y anual de desempeo?

Tabla 12-6 Problema de tarjeta de tiempo.

Turno de 7 A.M. a 3:30 P.M.
Almuerzo 11 A.M. a 11 :30 A.M.
TIEMPO DE

NM. DEL

NM. DE

ESTNDAR

PIEZAS

HORAS

HORAS

PORCENTAJE

ENTRADA/SALIDA

PUESTO

OPERADOR

DE TIEMPO

PRODUCIDAS

REALES

GANADAS

DE DESEMPEO

125
1,200
45
300

300
2,000
120
600

7:00
9:00
1045
2:00

1600
1610
1500
1700

20
25
15
25

CAPTULO 13

\,

Sistemas de pago de salarios

E1

pago de los salarios es una medida de valor; por lo tanto, tiene mayor importancia de lo que la mera
cuestin econmica indicara. La jerarqua de necesidades de Maslow (que estudiaremos detalladamente
ms adelante; vase la figura 13-1) muestra que, en el cuarto nivel, estamos motivados por la necesidad
de reputacin, respeto de nosotros mismos, logros, reconocimiento, retos, responsabilidad, competencia y
un trabajo desafiante. La escala de pagos refuerza muchos de estos motivadores. Los planes de pago por
incentivos se basan en estos motivadores y son una parte importante del anlisis de este captulo. Los trabajadores se clasifican por hora o por salario y exentos o no exentos. Se les paga por hora, semana, mes
o pieza y pueden ganar cantidades adicionales por bonificaciones, comisiones y reparto de utilidades.
Este captulo se basa en el sistema para control de desempeo del captulo anterior y en los estndares
de tiempo desarrollados a travs de todo el libro. Hasta ahora hemos fijado las metas e informado sobre
el porcentaje de desempeo, pero cunto le pagaremos a los trabajadores? Hay tres maneras de pagarles:
1. Salarios: pagados por hora, semana o mes.
2. Incentivos y comisiones (incluyendo tiempo libre).
3. Bonificaciones y reparto de utilidades.

SALARIOS: HORARIO, SEMANAL O MENSUAL

Cunto vale cada posicin (puesto) por hora, semana o mes? Cada puesto tiene sus requisitos de nivel
acadmico, experiencia en el trabajo, responsabilidad y otros factores. A fin de pagar equitativamente estas diferencias, utilizamos un programa de evaluacin de puestos. Para saber cunto valen los puestos,
hay que evaluarlos. Cada posicin gana un valor en puntos: cuanto ms elevado sea el puntaje ms complejo es el puesto. Los grupos de puestos con un puntaje similar forman una clasificacin. Una vez que
239

240

CAPTULO 13

sabemos cul es el valor relativo de esta clasificacin de puestos, se utiliza una encuesta de sueldos y salarios de la zona. La gerencia podra decidir en qu percentil de salarios competir su empresa, en la tasa promedio, por encima de ella, o incluso por debajo de la misma. Pero una vez determinado el
percentil, con l se establecen las tasas. Se puede especificar un escalafn de salarios para tomar en consideracin la antigedad y experiencia en el puesto.

Exentos y no exentos
La categora de empleados exentos es la de aquellos que estn dispensados de cumplir con las leyes laborales. Supervisores, ingenieros y gerentes estn en esta clasificacin y no tienen ninguna proteccin
legal. Los empleados no exentos cobrarn horas extra por el trabajo extraordinario despus de la jornada de ocho horas diarias y 40 a la semana; se les paga por lo menos el salario mnimo, y no pueden ser
discriminados por raza, religin, sexo, origen, nacionalidad o edad. Los empleados exentos estn sujetos a un sueldo y a menudo se les paga una suma fija por semana o por mes, independientemente de
cuntas horas trabajen. Los empleados no exentos cobran por hora o un sueldo, pero se les remunera el
tiempo extraordinario calculado en horas.
Se ha calculado una tasa de pago para cada puesto, y la ley exige que todo trabajador no exento tenga una tarjeta de tiempo. Las horas de la tarjeta, multiplicadas por la tasa horaria, dan la paga semanal.
Esta frmula es correcta para los empleados no exentos asalariados o contratados por hora. A los empleados exentos se les paga de manera automtica hasta que se termina su contrato.

Trabajo diario medido

Un sistema de trabajo diario medido es el del control de desempeo basado en tarjetas y en estndares
de tiempo. La tarjeta de tiempo no tiene nada que ver con la nmina, a menos que se utilice en combinacin con un sistema de incentivos. El trabajo diario medido sirve para medir y controlar la productividad y generar grandes ahorros en mano de obra. Aproximadamente del 75% al 85% de todos los
empleados de fbrica poseen tarjetas de tiempo de tareas para un trabajo diario medido. Este trabajo es
indispensable para instaurar un sistema de incentivos y fue ilustrado en el captulo 12 como el sistema
para control de desempeo.

Trabajo diario
El trmino trabajo diario se refiere al del empleado a quien se le paga por hora, semana, o mes. El trabajo diario no tiene clculos de estndares de tiempo ni desempeo. De hecho, los sistemas de paga de
trabajo diario no son ningn sistema.

Dependencias del gobierno norteamericano que reglamentan e influyen en las

polticas de sueldos y salarios
(En cada pas hay ministerios u oficinas que regulan las polticas de sueldos y salarios de acuerdo con
sus estatutos y constituciones. Se recomienda que el lector busque en su localidad la informacin que
aplique en su pas).
1. Wages and hours division, Department of Labor: determina el salario mnimo, el tiempo extraordinario, etctera.

SISTE:MAS Df:: PAGO DE SALARIOS

241

2. National Labor Relations Board: reglamenta las polticas laborales.

3. Equal Employment Opportunity Commission: investiga las denuncias de discriminacin.

Tcnica de evaluacin de puestos

La evaluacin de puestos para el establecimiento de sueldos y salarios es el proceso de determinar el valor de cada puesto de una empresa y compararlo con todos los dems. El propsito es establecer niveles
de sueldos y salarios para todos los empleados.
Durante la Segunda Guerra Mundial, las siguientes organizaciones colaboraron para formular un mtodo justo y equitativo de determinar sueldos y salarios en Estados Unidos:
l . Asociacin Nacional de la Industria Elctrica.
2. Asociacin Nacional del Comercio de Metales.
3. General Electric Company.
4. Westinghouse Electric Company.
5. U.S. Steel.
Los resultados de su trabajo son similares a los factores y valores en puntos que se muestran en la tabla 13-1. Sera til hacer una descripcin de cada grado para hacer la asignacin apropiada de puntos para cada uno de los factores, pero eso es tema de un curso ms avanzado.
El especialista que efecte las evaluaciones deber tener la informacin siguiente:
l. Una buena comprensin de todos Jos puestos.
2. Un buen conocimiento de la empresa.

Tabla 13-1 Sistema de puntos de sueldos y salarios.

GRADOS Y VALORES EN PUNTOS
FACTORES

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Experiencia necesaria en el trabajo

Conocimientos

y capacitacin esenciales

Iniciativa e inventiva
Habilidad analtica
Requerimientos de personalidad
Responsabilidad de supervisin
Responsabilidad por prdidas
Aplicacin fsica
Aplicacin mental

y visual

Condiciones de trabajo
Destreza
Carcter de supervisin requerido
Responsabilidad para asuntos confidenciales

22
14
14
30
20
5
10
10
5
10
60
10
5

44

66
42
42
50
40
15
30
30
15
30
180
30
15

88
56
56
60
50
20
40
40
20
40
240
40
20

110
70
70
70
60
25

120
90

28
28
40
30
10
20
20
10

20
120
20
10

so
50
25
50
50
25

242

CAPTULO 13

3. Orientacin de la direccin general.

a. Nmero de clasificaciones de salarios.
b. Meta del percentil de salarios de la empresa.
4. Una encuesta de sueldos y salario<; de la zona.
Una vez armado con esta informacin, puede utilizar la siguiente gua de seis pasos al efectuar una
evaluacin del puesto.

Pasos para evaluar un puiesto

l. Liste todos los puestos que va a evaluar en una sola hoja. Haga 14 copias de la lista: una para cada factor y una para totales.

2. Asigne el valor numrico para cada puesto, un factor a la vez. Esto le permitir concentrarse en la
experiencia laboral requerida para cada puesto, con lo que en parte har una clasificacin y un
agrupamiento de puestos. Recorra los trece factores, pero haga cada uno de los puestos de factor
en factor.
3. Una vez evaluados todos los factores de todos los puestos, totalice en la decimocuarta copia de la
lista de puestos las cifras de cada puesto. Cuanto ms alta sea la puntuacin, ms complejo ser el
puesto.
4. Liste todos los puestos empezando con el valor en puntos ms elevado hasta finalizar con el valor
en puntos ms bajo.
5. Agrupe los puestos en clases de pago, dependiendo de cuntos rangos haya recomendado la administracin. Por ejemplo, algunas empresas slo tienen cuatro tasas salariales y otras tienen tantas
como empleados. Lo mejor es tener las menos posibles a fin de eliminar la competencia excesiva
y las transferencias entre puestos.
6. Compare su tasa salarial con la correspondiente de la localidad y recomiende un plan de sueldos
y salarios.
Para terminar, hagamos algunas advertencias al efectuar las evaluaciones de los puestos:
l. No piense en quienes ocupan ahora los puestos. sino nicamente en su contenido.

2. Vea que sus grupos de pago sean lgicos. Despus de totalizar los puntos de cada puesto, listamos
puestos y puntos en orden decreciente. Localice los saltos entre los totales y tome los puntos medios como los lmites entre clases de pago. Un punto no debe ser la diferencia entre dos clases de
pago, porque no somos tan precisos. Por ejemplo, si los puntos totales para varios puestos fueran
300, 299, 297, 280, 279, 277, 275, escogeramos 288 como punto de separacin entre las clases de

pago 1y2.
3. No haga pblicas las evaluaciones o tendr que pasar el resto de su carrera justificando su posicin.
4. Si la administracin recomienda 10 escalas salariales pero sera mejor nueve u 11, hgaselo saber.

SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS

243

SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMISIONES

Los sistemas de incentivos sen tan antiguos como la humanidad, y funcionan, puesto que satisfacen las
necesidades jerrquicas de Maslow de supervivencia, reconocimiento y gratificacin del ego. No se utilizan con mucha frecuencia porque requieren mucho trabajo, pero los ahorros pueden llegar a ser espectaculares. Es comn un incremento del 41 % en la productividad cuando se pasa de un sistema de control
de desempeo a uno de incentivos. En una planta de 100 personas, este incremento equivale a tener 41
empleados ms y puede dar a la empresa una gran ventaja competitiva. Por lo general, significa ms negocios y ms empleados. Nosotros creemos en Jos planes de incentivos.
Un sistema de incentivos bien diseado conseguir:
1. Reducir el costo unitario.
2. Incrementar el uso del equipo.
3. Fomentar el espritu de equipo.
4. Incrementar Ja paga de Jos empleados por sus mayores esfuerzos.
5. Mejorar la satisfaccin laboral.
6. Reconocer a empleados extraordinarios.
7. Crear una fuerza trabajo consciente de los costos y los movimientos.
La jerarqua de necesidades de Maslow explica mucho respecto a lo que necesitamos y queremos de
la vida. Maslow dice que luchamos hasta satisfacer nuestras necesidades de nivel inferior y nos esforzamos por las necesidades de niveles superiores. Es importante comprenderlo en la industria, para que consigamos de nuestra fuerza de trabajo una participacin de mucha calidad. La pirmide de la figura 13-1
ilustra las ideas de Maslow. Maslow dice que es necesario satisfacer primero las necesidades fisiolgicas para ocupamos de las necesidades de seguridad, las que a su vez deben quedar satisfechas antes que
nos afanemos por necesidades sociales. Se ha dicho que para los miembros de la industria estos tres niveles inferiores de necesidades son factores de mantenimiento, no motivadores. Deben quedar satisfechos antes que podamos concentramos en las dos categoras superiores de necesidades. Los incentivos
estimulan las necesidades de ego de la categora D, que es el cuarto nivel. La gerencia quisiera que todos los empleados estuviesen en la etapa de autorrealizacin y se supervisaran ellos mismos.
Todo gerente ha visto lo que ocurre cuando un empleado se preocupa por su trabajo; al cabo, lo ascienden o recibe otro tipo de reconocimientos y premios. Piense lo que pasara si todos los trabajadores
de la planta se interesaran por su trabajo. Un plan de salarios con incentivos hara eso.
La National Science Foundation encontr que cuando la paga de los trabajadores est vinculada a su
desempeo, se elevan la motivacin para trabajar y la productividad, y es ms probable que los empleados estn ms satisfechos de su trabajo.
Un estudio de Mitchell Fein en 400 plantas en Estados Unidos descubri que los sistemas de incentivos aumentaban el desempeo 42.9 % en comparacin con los sistemas de trabajo diario medido y
63.8% respecto a las plantas sin ningn estndar.
Los administradores estadounidenses creen en incentivos para gerentes. El 89% de las empresas de
manufactura tienen planes de bonificacin para sus ejecutivos, los cuales ganan un promedio de 48%
ms de su paga bsica. Todava de mayor importancia es que estas empresas obtienen en promedio
43.6% ms utilidades antes de impuestos. Y aun as solamente el 26% de la mano de obra de aquel pas
est sujeta a incentivos.

'
CAPTULO 13

244
E
Necesidades de
autonealizacin

E-1 Realizacin personal

E-2 Realizacin del potencial
E-3 Liberacin de la creatividad
E-4 Mayor aprovechamiento de las propias capacidades
E-5 Mxima confianza personal

D
Necesidades
delego

D-1 Reputacin
D-2 Respeto de s mismo
D-3 Logros
D-4 Reconocimiento
D-5 Retos
D-6 Responsabilidad
D-7 Competencia
D-8 Trabajo desafiante

c
Necesidades
sociales

C-1 Estatus del puesto

C-2 Disfrute del trabajo
C-3 Compaeros y colegas
C-4 Conocimiento de las metas del grupo

B
Necesidades
de seguridad

B-1 Seguridad en el puesto

B-2 Tranquilidad mental
B-3 Derechos de antigedad

A-1 Paga adecuada para alimentos, abrigo, descanso y recreo

A-2 Comodidad fsica en el puesto y en casa

Necesidades
fisiolgicas

FIGURA

13-1 Jera rqua de las necesidades de Maslow.

Las gerencias de ventas ofrecen incentivos ms que cualquier otra rea de los negocios. Estos incentivos se conocen como comisiones. En general, los vendedores reciben un salario mnimo como base
ms un porcentaje de sus ventas. Los incentivos por comisiones de ventas han tenido mucho xito y nadie pensara en eliminarlos; as, por qu los gerentes rechazan el que Jos incentivos funcionarn en las
operaciones?
Un estudio estadstico realizado en 1976 por el Bureau of Labor sobre 1,711 contratos sindicales (7.6
millones de trabajadores), mostr que 1,504 tenan estndares de tiempo (5.5 millones de trabajadores)
y 476 tenan incentivos.

SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS

245

Tipos de sistemas de incentivos

Los incentivos adoptan muchas formas:
J. Porcentaje de ventas (comisin).

2. Destajos y tasas diferenciales por pieza (trabajo a destajo de Taylor).

3. Planes de horas ganadas y plan de horas estndar.
4. Tiempo libre pagado.
S. Reparto de productividad, Improshare y Scanlon.

6. Sistema de sugerencias.
7. Reparto de utilidades, sistemas de bonificacin.
Ms adelante detallaremos cada uno de estos planes, incluyendo sus ventajas y desventajas. Hay un
plan de incentivos para cada situacin.

Metas
El diseo de los sistemas de incentivos debe iniciarse con una buena lista de metas y propsitos para que
todos comprendan por qu se instituyen. Las metas de un sistema de incentivos son:
l. Reducir costos (debe ser el primero y el de mayor importancia).

2. Incrementar la productividad: producir ms con menos.

3. Aumentar las ganancias de los empleados.
4. Fomentar la moral de los empleados.
S. Mejorar las relaciones entre el sindicato y la gerencia.

6. Reducir retrasos y tiempos de espera.

7. Mejorar el servicio al cliente.
8. Hacer conciencia de movimientos y costos.
9. Reducir la necesidad y la forma de la supervisin.
10. Incrementar el uso de plantas y mquinas.

Filosofas
Las filosofas nos dicen cmo queremos que funcione el sistema y sirven como lineamientos para nuevos anlisis futuros y para resolver los problemas. Por ejemplo:
l. Nadie ser despedido por el establecimiento de un sistema de incentivos.

2. Ms paga por ms esfuerzo; el-120% es lo normal.

3. No se gana ningn crdito por producir rechazos o desperdicios.

'
CAPTULO 13

246

4. Slo se gana ms por el trabjo que supera el estndar. No hay paga promedio para este trabajo.
5. No se modificar ningn estndar de tiempo a menos que el puesto cambie y haya que actualizar
el estndar.
6. Las quejas sern atendidas a la mayor brevedad.
7. Los ingresos aumentados de los empleados son buenos en razn de los ahorros en los gastos generales y los beneficios sociales.

Problemas potenciales
Hay varios problemas con los cuales debe uno estar atento cuando establezca cualquier sistema de incentivos. Es preciso comprenderlos a fin de evitar errores en el diseo de un sistema nuevo:
1. Se necesitan tcnicos de tiempos y movimientos para establecer y mantener estndares de tiempo
y para investigar los problemas. Este costo puede ser del 1 al 3% de la cuadrilla de produccin que
se cubre.
2. Los estndares de tiempo que no se mantengan actualizados conllevarn un costo incrementado.
3. Las quejas sindicales se incrementarn. Va a suceder, as que est preparado.
4. La gerencia debe aportar mayor esfuerzo, trabajo y costo en:
a. Control de calidad.
b. Control de la produccin.
5. Si los estndares de tiempo son demasiado estrictos, los empleados perdern motivacin. Las ganancias promedio son del 120%, todos los miembros de Ja planta debe tener la oportunidad de ganar una bonificacin del 20%.
Estos problemas deben reconocerse y comunicarse a la direccin para que se formulen expectativas
realistas. Estos problemas no tendrn un costo ni cercano al potencial de ahmTo de un sistema de incentivos, pero si la direccin se sorprende por cualesquiera de los problemas adicionales, el especialista estar en dificultades.

LOS DOS TIPOS DE INCENTIVOS: SISTEMAS DE INCENTIVOS

INDIVIDUAL Y DE GRUPO
Los sistemas de incentivos individuales tienen en la industria una historia ms larga que los de grupo o
por equipo. Estos ltimos coinciden con los postulados de la manufactura gil, que promueve el trabajo
en equipo y la cooperacin y paga por la reduccin de costos. Hay cabida para los dos tipos, pero el ingeniero industrial necesita saber dnde y cundo aplicar cada uno. La gerencia puede tener ideas diferentes sobre qu sistema de incentivos prefiere y usted debe estar' en condiciones de comunicar las
ventajas y desventajas de cada sistema.
Los sistemas de incentivos individuales funcionan cuando no hay ninguna conexin entre los operadores. Cuando dos o ms empleados estn vinculados en celdas de trabajo (en sistemas de tirar del control de produccin, en lneas de ensamble, en mquinas con mltiples operadores o en algn otro trabajo

SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS

247

en equipo, en el que el esfuerzo individual depende de otros), deber seguirse un sistema de incentivos
por equipos o grupos. Se han instaurado planes de incentivos por equipo en plantas completas con el fin
de promover la cooperacin Jf el trabajo en equipo. Aqu el prnpsito es dar a los empleados una posicin de igual responsabilidad y prerros que la gerencia.
La organizacin de la manufactura moderna est cambiando la disposicin fsica por proceso (que
agrupa a todos los equipos sirrlares) por una disposicin por producto (en la que quiz un artculo se
fabrica y ensambla totalmente en una sola rea). fato cambia la necesidad de los incentivos individua
les por los de grupos. La reduccin en costos de recorrido (mover) y de tener inventarios, as como la
simplificacin de los procesos de manufactura favorece mucho este nuevo proceso de disposicin fsica de
planta (orientada al producto) y postura de operacin. Hay que agrupar cuidadosamente a los equipos
de manera que tengan el control de su dcstmo. Una lnea de productos o un producto debe ser indepcn
diente de otros para dar al grupo algn control. Ahora analinrcmos cada tipn de incentivos.

Sistemas de incentivos individuales

Los incentivos individuales son grande~ motivadores y es ms fcil convencer a Jos empleados de sus
bondades que de los incentivos por equipo. Los empicados ~icntcn que tienen ms control sobre su~ ganancias cuando estn sujetos a programas de incrntivos individualc". La siguiente lista y anlisis de los
sistemas de incentivos individuales est limitada a los ms popularc'\ y sencillos. Se trata de un tema que
se ampla y el especialista debe estar al da en cuanto a sn desarrollo.

Comisiones Las corrsiones se utilizan mucho en las ventas. Los vendedores reciben como sueldo un
porcentaje del valor de Jo vendido. Tienen un salario mnimo, conocido como base, pero ste (si en efecto se entrega) no los sostendra en ningn nivel deseado. Si el vendedor quiere tener un mejor estilo de
vida, debe salir y trabajar. La mayor parte de los vendedores no lo desearan de alguna otra forma, y sabemos que los vendedores de cualquier organi.rncin son los que ms ganan. En general, los gerentes estn conscientes de la presin que imponen a los vendedores para que produzcan (y algunos sienten
envidia de sus elevadas remuneraciones) pero nadie sugerira eliminar las comisiones porque ganen ms
de Jo que cuestan.
Ciertas industrias como la editorial y la del cine, as como Jos inventos. entregan una clase de corrsin conocida como regalas. En este caso, un esfuerzo individual puede producir un ingreso adicional.
El empleado recibe una corrsin que depende del xito de la rrsin. Las regalas son efectivas porque
es grande la motivacin para triunfar. Los siguientes son ejemplos de comisiones o regalas:
a. Contadores y abogados que ganan un porcentaje de las horas facturables.
b. Un peluquero que gana un porcentaje de sus ingresos brutos en la peluquera donde trabaja.
c. Un mediero que retiene un porcentaje de la cosecha.
d. Quienquiera que recibe un porcentaje de los ingresos que le genera a la empresa por un servicio,
con el fin de motivarlo para que se esfuerce ms y gane ms dinero.

Destajos Un sistema de incentivos por destajo es aquel en el cual un empleado gana determinada cantidad por cada unidad producida. En las granjas, el pizcador gana dctcrrrnada cantidad en efectivo por
kilo, caja o bol sa. La tripulacin de un pesquero gana segn los kilos de pescado. Si estos trabajadores
no producen nada, no ganan nada. En la manufactura, a los empleados se les garantiza una tasa por ho-

"

248

CAP[TULO 13

ra, pero tambin se les paga un preio unitario por cada pieza que producen. Si sus ganancias por incentivos son superiores a su garanta, se les otorga esta bonificacin.
Con el destajo simple, una vez que se alcanzan las piezas estndar por hora, las ganancias se incrementan a la tasa unitaria:
Tasa unitaria=

(salario) $12.00/hora
(estndar) 100 piezas/hora

= $.12 por unidad

Por ejemplo, si en ocho horas un empleado produjera 1,050 unidades, ganara 126.00 dlares (. J 2 x
1,050) ese da. Jams ganara menos de 96.00 dlares (8 x $12.00), que es la tasa bsica, por lo que hoy
gan una bonificacin de 30 dlares.
Cada pieza tiene una tasa unitaria. Esto era un problema antes de las computadoras, porque cuando
la tasa bsica cambiaba, todas las tasas unitarias se modificaban. Por lo tanto, la gerencia ide el concepto de ajuste de costo de la vida (COLA, por sus siglas en ingls). La paga por incentivos se sostuvo
en funcin de las tasas bsicas originales, y al final del periodo de paga se agregaba el COLA. Despus
de muchos aos, el COLA crece y Ja tasa bsica se qued como una parte tan pequea de la parte horaria que ya no motiva a los trabajadores a trabajar ms duro. El incentivo (motivacin) para trabajar se
hace cada vez menor conforme crece COLA. Un ejemplo es una tasa bsica de 5.50 dlares la hora ms
6.00 dlares por hora por el COLA. El incentivo slo se basa en la tasa por hora de 5.50 (y no en 11.50)
y es aproximadamente la mitad de lo que debera ser.

Tasa de destajo diferencial Esta tasa de destajo diferencial aplica dos conceptos:
l. Para la produccin de hasta el 100%, una tasa unitaria ms pequea; por ejemplo, .50 de dlar por
unidad.
2. Para la produccin que supera el 100%, una tasa unitaria ms elevada, como por ejemplo .75 de
dlar por unidad.
Por ejemplo, un trabajador de produccin fabrica 190 unidades y otro 240 unidades. El primer estndar es de 24 por hora, por lo que el 100% es 192 por da. La primera persona ganara 95.00 dlare~ a la
tasa de bonificacin de .50 cada una, por lo que se le dara la tasa horaria garantizada de 12.00 dlares
por hora, es decir, 96.00 dlares. Al segundo trabajador se le paga 96.00 dlares por las primeras 192
unidades y .75 por cada una de las 48 (bono de 36.00 dlares) que superan el 100%, para un total diario
de 132 dlares. Este plan de incentivos tiende a ser ms efica7 como motivador que el destajo simple,
pero nunca alcanz la popularidad de ste por lo complicado del clculo de Ja tasa de paga.

Plan Taylor de destajo mltiple El plan de Taylor consista en desalentar a los que se desempeaban mal y al mismo tiempo atraer y conservar a los que lo hacan bien. No se daba ningn salario mnimo y slo se pagaba el 50 por ciento de la tasa unitaria hasta que se 19graba el l 00%. A los trabajadores
que operaban a ms del 100% de desempeo se les pagaba a una tasa del 125% de la unitaria. Esta gran
disparidad generaba un fuerte incentivo para producir ms del 100%. Los empleados dbiles o marginales abandonaban rpidamente la empresa.
Hoy da este plan no sera aceptable, pero sigue siendo muy interesante. Por ejemplo, dos empleados
ejecutan el mismo trabajo. Uno produce 1,000 unidades y el otro l,500. El estndar es de 100 unidades

249

SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS

la hora. Las tasas por incentivos seran de .06 de dlar por unidad para la produccin inferior al 100% y
de .15 por unidad para Ja produccin superior a ese porcentaje. Estas cantidades se basan en una tasa base horaria de 12 dlares por JOO unidades por hora= .12 de dlar por unidad. Al primer trabajador se le
pagaran 60 dlares (.06 x 1,000 unidades) y al segundo 225 dlares ($.15 x 1,500 unidades). El 50%
adicional de trabajo del segundo operador le hizo ganar aproximadamente cuatro veces ms. ste es un
verdadero incentivo por producir ms del 100%.

Plan de horas ganadas o de horas estndar Estos dos planes de incentivos son uno mismo y
ambos siguen siendo los ms populares en la manufactura actual. El plan de horas ganadas se basa en el
sistema para control de desempeo que fue analizado en el captulo 12. Las horas ganadas (horas por
unidad) por el nmero de unidades producidas, ms las horas indirectas (horas no de tareas cubiertas
por estndares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de salario del empleado es igual a la paga
del da. Por ejemplo, un empleado produjo 800 unidades en un trabajo que tena un estndar de tiempo de
100 unidades por hora, y dedic las dos ltimas horas a limpiar el taller. As, gan ocho horas de trabajo de produccin (800 entre 100 unidades por hora es igual a ocho horas ganadas) ms dos horas de
tiempo por trabajo indirecto, para una paga total de 10 horas. Independientemente de cul sea la tasa salarial, ganar 10 horas de paga por el trabajo de ese da.
Estos planes garantizan que Jos empleados jams ganarn menos que la tasa bsica y que obtendrn,
por todo punto porcentual que supere el 100%, una bonificacin del 1%: 125% ameritar una bonificacin del 25%, aun cuando este porcentaje nunca entre dentro del clculo. No se ganan incentivos por
tiempo ocupado fuera del estndar (limpieza, manejo de materiales, espera, etc.) pero tampoco hay penalizacin. Los empleados aprenden pronto que la nica manera de ganar un incentivo es quedarse en
trabajos que tengan estndares de tiempo.
EJEMPLO: Un empleado dedica siete horas a un trabajo con un estndar de tiempo de 250 por hora.
Produce 2,000 unidades y pasa una hora en mantenimiento preventivo. A la tasa de 12.00 dlares
la hora, cunto gan?

2,000 producido
250 estndar

= 8 horas ganadas

Ms una hora de mantenimiento= nueve horas de paga

Salario actual del empleado = $12/hora
$108.00/da
8 horas ganadas
% de desempeo=
= 114%
7 horas reales
Repase el problema de la tarjeta de tiempo del captulo 12 (tabla 12-6). Merece este empleado una
bonificacin? La respuesta aparece en la parte trasera del libro, en la respuesta nmero 9 del captulo J 2.
El sistema para control de desempeo descrito en ese captulo es la tcnica que ms se utiliza para pagar sueldos con incentivos.

Tiempo libre con paga Quizs la empresa no necesita producir ms, y en vez de despedir a parte de
los trabajadores y pagar una bonificacin a los dems, permite que los empleados se vayan a su casa una

CAP[TULO 13

250

ve7 alcanzada la meta. Esta fue la tcnica que aplic una empresa petrolera que haba producido dos millones de galones de lubricante, empacados en latas de un litro que tenan una frmula equivocada. El
aceite fue retirado y enviado a un almacn recin rentado. donde se vaciaron las cajas y el aceite de las
latas. Luego fue devuelto a la refinera en carros tanque; las cajas se desecharon y las latas se vendieron como metal de desperdicio. Se dise, construy y equip una lnea de produccin cuyo estndar se
estableci en 2,000 cajas por tumo. Al cabo de un mes, el promedio era de 1,200 cajas por turno y el
mejor da llegaba a las 1,500 cajas. El tcnico estaba totalmente seguro de que 2,000 cajas era un buen
estndar y convenci a la gerencia de instituir por primera vez en la empresa un sistema de incentivos.
El tcnico trabaj con la cuadrilla el primer da del programa y se produjeron 2,000 unidades en siete
horas y media. La cuadrilla se fue a casa temprano y el supervisor y el tcnico hicieron la limpieza. La
cuadrilla aprendi que podan alcanzar el estndar. A partir de ese da, la cuadrilla terminaba temprano
y limpiaba la planta. Antes del fin del proyecto, los empleados se iban a su casa dos horas antes, recibiendo la paga correspondiente a ocho horas. La empresa obtuvo un incremento del 42% de produccin,
y los empleados ganaron dos horas de paga adicional sin tener que trabajarlas. Todos pueden ganar si el
sistema es bueno.

Sistemas de incentivos por grupo

Los planes de reparto de la productividad son asociaciones de sindicato y gerencia para repartir o compartir cualquier ahorro producido por trabajar con mayor inteligencia y entusiasmo. Los planes de reparto de la productividad son planes de grupo y promueven el trabajo en equipo. Todos participan en la
bonificacin del incentivo -personal por hora, asalariado, exento, no exento, de oficina, artesanos, etc.y pueden compartir en igualdad de trminos. Hay muchos planes, pero solamente veremos dos:

lmproshare de Mitchell Fein and Associates Esta empresa mide la productividad del ao anterior con las cifras comunes de los resultados por hora de mano de obra. Esto se conoce como periodo
base. Cualquier mejora sobre el periodo base se comparte en proporciones iguales. El 50 por ciento de
los ahorros se divide entre los empleados y el otro 50 se queda en la empresa para reducir c0stos o precios, o para aumentar las utilidades.
Un ejemplo de esa tcnica es una planta para la fabricacin de cubculos de fibra de vidrio para regadera y tina, que produca 100 unidades al da con 50 empleados en total. La nica persona que no estaba incluida en esta cifra era el gerente de la planta. Todos saban que ms de 100 unidades representaban
un da bueno, y menos, uno malo. La medida de la productividad eran las horas por unidad:
50 empleados x 8 horas/da
100 unidades

4 horas/unidades

La vspera del inicio del programa de incentivos se dijo a los empleados que cualquier cosa que hicieran para reducir las horas por unidad se compartira con ellos en partes iguales. Se les dijo tambin
que el estndar no cambiara a menos de que se requiriera un desemblso de ms de 10,000 dlares para mejoras en la productividad y que entonces slo se alterara el 80% del cambio normal. El 20% que
se quedaba en el estndar permitira a los empleados compartir la mejora; pero la empresa necesitaba esa
reduccin del costo para mantenerse competitiva.
He aqu las ventajas de Improshare:

251

SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS

l. Se establecen los estndares en relacin con el estado de la produccin actual, no con estndares
de ingeniera.

2. Los ahorros pueden iniciarse de inmediato.

3. Todos participan; todos estn en el mismo equipo.
4. Todos reciben la misma bonificacin, que nicamente se basa en el nmero de horas trabajadas.
S. Los empleados se convierten en socios de la compaa en cuanto a ganancias por productividad.

6. Improshare se basa rucamente en resultados de calidad.

7. El programa es fcil de instalar y mantener.

8. Un empleado de produccin puede efectuar los clculos.
Los clculos son fciles, como se aprecia en la tabla 13-2.
Complete el viernes, el sbado y saque los totales. Cunto se llevan los empleados a su casa por hora? Los clculos matemticos se explican como sigue:
l. Se cuentan las unidades producidas como partes terminadas y se pasan al almacn. Slo entran al
almacn unidades buenas; si un cliente rechaza una, se resta hasta que sea retrabajada y enviada otra vez
al almacn corno unidad de primera calidad. La empresa obtuvo una gran mejora en costo al eliminar la
calidad de segunda (no era realmente calidad de pn mera).

2. Las horas estndar por unidad son siempre las mismas.

3. Las horas ganadas son iguales a las unidades producidas multiplicadas por las horas estndar por
unidad (lnea 1 x lnea 2).
4. Las horas de reloj son las horas reales de la tarjeta de tiempo. Si los 50 empleados trabajaron ocho
horas, entonces se pagarn 400 horas. Un tomador de tiempo puede dar esta cifra, ya que es una de las
estadsticas que se llevan con mayor cuidado en la industria.
S. Horas de bonificacin. Si las horas de reloj son menores a las horas ganadas, se gana una bonificacin. Las cifras negativas no necesitan la extensin matemtica, porque no se gana ninguna bonificacin y no se va a restar paga (lnea 5 = lnea 3 - lnea 4).
Tabla 13-2 Plan de incentivos semanal de la planta de Rockville .
LUN.

MAR .

MIR .

JUE.

VIE .

1. Unidades producidas

100

110

100

110

115

2 x horas estndares/unidad

3. = horas ganadas

400

440

400

440

4. - horas de reloj

408

400

384

384

40

16

56

5. = horas de bonificacin
6.

50%

7. x tasa promedio de mano de obra

8. =bono del empleado $

7.00

20

28

7.00

7.00

7.00

140

56

196

.35

.15

.51

9. Divi di do entre horas de reloj =

valor del bono/hora

SB./DOM .

TOTAL

Ninguna

37 6

16

7.00

7.00

7.00

252

CAPTULO 13

6. El 50% de las horas de bonificacin son bonificaciones a empleados (50% de la lnea 5

bonificacin).

= horas de

7. Para calcular mensualmente Ja tasa promedio de mano de obra se suman todas las tasas de salario
horario de base y se dividen entre el nmero de empleados. La tasa no es ms que el promedio aritmtico de los salarios horarios. Es constante por lo menos durante un mes y no cambia mucho.
8. La bonificacin de los empleados es igual a las horas de bonificacin (lnea 5) multiplicadas por
Ja tasa de salarios promedio (lnea 7). ste es el dinero que se va a repartir entre todos los empleados.
Para hacer que todos sean socios iguales en el plan de incentivos, las horas trabajadas sern la nica razn de que vare el bono.
9. El bono por hora es igual al bono del empleado (lnea 8) dividido entre las horas de reloj (lnea 3).
El decimal en dos sitios representa centavos (.35 = 35 centavos).
El potencial de Improshare es extraordinario. Formar equipos y compartir ideas son claves para obtener ganancias elevadas. La direccin de una planta que se valga del sistema Improshare deja de ser quien
presiona y controla y se convierte en quien resuelve problemas y pone en prctica las ideas. Improshare es
un sistema en el que todos ganan. Improshare nos conduce a formular varias preguntas interesantes:

1. Quin paga el tiempo extraordinario para mantenimiento?

2. Quin decide si reemplazamos o no al empleado que se retira?
3. Qu pasa si la direccin no pone en prctica nuestras sugerencias?
4. Qu hacemos con una persona que no trabaja al parejo de los dems?

Plan Scanlon El plan Scanlon, que es el ms antiguo pues fue concebido por Joe Scanlon en 1929,
tambin comparte la productividad por grupos y hace participar a la fuerza de trabajo en los esfuerzos
de reduccin de costos. Para que funcione, es preciso contar con tres factores:
1. Pago de bonificaciones.
2. Identificacin con los problemas de la empresa.
3. Participacin de los empleados.
Igual que Improshare, el plan Scanlon empieza con una medicin de la productividad; en este caso,
se trata de la relacin base:

.,
, b
costo de nmina de todos los involucrados
R e1ac1on o razon ase =
valor de la produccin generada

Como ejemplo, digamos que una empresa de 110 trabajadores tiene una nmina semanal de 44,000
dlares y una venta semanal de 550,000 dlares.
R 1 .,
, b
44,000
e ac1on o razon ase = 0,000
55

= .08

SIS TEMAS DE PAGO DE SALARIOS

253

La relacin ha sido de 8% durante varios meses. Si esta semana la nmina fue de 42,500 dlares y
produjimos 600,000 dlares de productos, el presupuesto de mano de obra debera haber sido de 48,000
dlares (8% de 600,000). Ht:>mos usado slo 42.500 dlares, un ahorro de 5,500. Estos ahorros sern
compartidos con los empleados de acuerdo con algn esquema. como el de partes iguales de lmproshare; por lo tanto, cada empleado recibir una parte de los 2,750.00 dlares.* Cualqui er mtodo de compartir debe ser justo para todos, y el nmero de horas trabajadas parecera el mejor. Si la nmina dice
que la semana pasada se trabaj durante 6,071 horas, entonces la parte de los empleados de la bonificacin se dividir entre esta cifra.
Dlares de bonificacin = $2,750.00 = $.45/hora
horas trabajadas
6,071
Cada empleado recibir .45 dlares por cada hora trabajada la semana pasada.
Deben ser frecuentes las reuniones de los crculos de calidad o de los empleados con la gerencia. Las
reuniones generarn ideas para mejorar la eficiencia de la produccin. Los ahorros que produzcan estas
ideas sern compartidos por todos los empleados. Es preciso que la empresa ofrezca programas continuos de capacitacin para comunicar sus necesidades y problemas.
El plan Scanlon se puede ampliar de modo que abarque el concepto de costo de los productos vendidos. Asimismo, cualquier material, suministros u otros gastos generales son un buen candidato para la
reduccin de costos. Esto convertira a cada empleado en un gerente.
Por ejemplo, una empresa de fabricacin de trailers de Kentucky puso en marcha un plan de incentivos por equipos que tuvo mucho xito. La empresa estandariz una de sus lneas de productos para adoptar en la planta una disposicin fsica del tipo de celda justo a tiempo. La planta fue diseada para
producir ocho trailers de plataforma para carretera, pero le cost trabajo alcanzar su ritmo. El propietario instituy un plan simple de incentivos: pagar una bonificacin de .50 dlar por hora para cada trailer
producido aparte de los cinco trailers del da. Seis trailcrs al da hacan ganar a los empleados 4.00 dlares ms todos los das; siete les daban 8.00 dlares y ocho$ 12.00. Pero an haba problemas para producir de manera continua ocho trailers al da, por lo que contrataron un asesor de ingeniera industtial
que formulara un plan para alcanzar su mela. Despus de estudiar todas las celdas, el ingeniero encontr que la planta no estaba bien balanceada. Algunas celdas tenan ms de una hora de trabajo y otras
aproximadamente media hora. Despus de balancear la planta y dar a todos de 40 a 45 minutos de trabajo, se estableci una nueva meta y un programa para nueve trailers por da.
El primer da del nuevo programa slo se produjeron siete trailers, pero el segundo se fabricaron los
nueve media hora antes del cambio del tumo, lo mismo que los tres das siguientes. La primera semana
del nuevo programa se produjeron en total 43 trailers. Se les pag a los empleados una bonificacin de
72.00 dlares por semana y 144.00 dlares de bono a los tres supervisores. Debido a los problemas normales, demoraron alrededor de dos meses en hacerlo en forma constante. El suministro de materiales, el
mantenimiento de las mquinas y las ausencias seguan dando das malos, pero estos problemas se encaraban y se redujo de manera importante el tiempo extraordinario. La tasa promedio horaria de los empleados se increment ms de 1.65 dlares por hora y la empresa funciona bien. Ahora puede dividir
los gastos generales fijos entre ocho y medio trailers en vez de cinco, lo que representa una reduccin
del 70% en los costos.

*$2,750.00 es el 50% de los ahorros totales de 5,500 dlares.

254

CAPTULO 13

Sistemas de sugerencias
Las sugerencias formaban parte de los dos sistemas de incentivos anteriores, pero pueden solicitarse en
cualquier plan. Los sistemas de sugerencias pueden representar la totalidad del plan de incentivos o ser
una parte de un plan de incentivos individuales. Un sistema caracterstico de sugerencias dir: "La empresa le pagar al empleado cuya sugerencia haya sido aceptada la mitad de los ahorros de un ao", lo que
puede ser una suma considerable de dinero. Hay muchas variantes, pero el 50% de los ahorros del p1imer
ao es normal. Los ahorros grandes pueden pagarse en tres entregas: primer pago a la aceptacin de la gerencia, segundo a la puesta en prctica y tercero a los seis meses, si la sugerencia realmente ahorr la cantidad que se dijo. Este esquema de pagos permite que el empleado distribuya sus pasivos por impuestos.
Los sistemas de sugerencias ofrecen incentivos por las ideas creativas. Si un empleado tiene una idea
que ahorra tiempo y esfuerzo, qu motivacin tiene para darla a conocer? En un plan de incentivos, el
empleado puede ganar ms si se guarda la idea para l. Si no hay un plan de incentivos, la idea slo le
servir a la empresa: reducir costos y ahorrar puestos; pero esto no tiene mucho significado para el empleado.
Algunos buenos sistemas de sugerencias se han basado en premios fijos de 10, 25 y 100 dlares. Estos sistemas descansan ms en el reconocimiento que en la remuneracin econmica.
Son muchos los sistemas de sugerencias, pero no todos se consideran buenos. El xito se mide por el
nmero de sugerencias que se someten a consideracin e implantan. Una razn de la escasez de sugerencias es que los empleados de produccin, incluyendo supervisores, son reacios a escribir cualquier
cosa. La empresa debe animar a los empleados a llevar sus ideas a quien tenga la facilidad de redactar.
Si la gerencia rechaza la idea de un trabajador, debe tener mucho cuidado en explicarle por qu. Hay
que hacer todos los esfuerzos por implantar las sugerencias de los empleados. Cualesquiera ideas parecidas o iguales debern ponerse en prctica; de lo contrario, los empleados se desanimarn.
A los ganadores de premios por reducciones en los costos se les debe preguntar si desean que su buena fortuna se haga pblica. A muchos empleados les preocupan las presiones sociales que surgen de colaborar con la gerencia. Quizs slo quieran infonnar a sus amigos ms cercanos.

Bonificaciones y reparto de utilidades

Las bonificaciones y el reparto de utilidades se pagan en forma anual o semestral y estn ligados al desempeo de la empresa. Las bonificaciones se pueden entregar cuando un departamento excede su meta
y no puede afectar las utilidades. La manufactura es un buen ejemplo: digamos que sus desempeos alcanzan tasas extremadamente eficientes que exceden todos los anteriores, pero las condiciones econmicas obligaron a una reduccin en el precio de producto, lo que dio por resultado menos utilidades. Hay
que castigar a la manufactura por haberlo hecho tan bien? La mayora opinara que no, y el resultado es
un sistema de bonificaciones. La mayor parte de los sistemas de bonificacin estn ligados a objetivos
especficos.
Las empresas reservan una parte de sus utilidades para repartirlas entre los empleados elegibles segn
un salario base o una clasificacin de puesto. La distribucin de las utilidades se puede hacer en forma
trimestral, anual o quizs incluso se pospone hasta el retiro. La des'ventaja principal de las bonificaciones y el reparto de utilidades es el tiempo transcunido entre el esfuerzo y el premio.
Las bonificaciones y el reparto de utilidades incrementan la moral de los empleados, reducen la rotacin de personal, reducen las quejas y fomentan la sensacin de ser parte de la empresa, pero ninguno de
estos sistemas es un incentivo para una mayor productividad. El empleado ve sus esfuerzos demasiado
alejados del resultado. Las empresas pequeas tienen ms xito con estos sistemas que las grandes.

SISTE MAS DE PAGO DE SALARIOS

255

A Jos sindicatos no les gustan los sistemas de incentivos individuales, que promueven la competencia entre empleados y premian la productividad individual. Prefieren planes generales para toda la planta y que se apliquen por igual a todos los trabajadores, como las bonificaciones y el reparto de utilidades
(en Jo personal, me disgusta premiar a las personas improductivas).
En una reunin del Profit Sharing Council of America, el seor Arthur Wood, entonces presidente del
consejo de Sears Roebuck, dijo lo siguiente:
El reparto de utilidades no es el primer paso en el establecimiento de buenas relaciones con los empleados, sino
ms bien el ltimo. Si una empresa tiene un buen programa de seleccin de empleados [ ... ], si capacita a los empleados para que pronto sean productivos en su puesto y les da la oportunidad de prepararse para nuevas responsabilidades; si les paga con justicia; si ha establecido polticas de personal que le dan al individuo seguridad contra
actos arbitrarios de supervisin; si ha demostrado su preocupacin por la moral de su organizacin [ ... ] si otorga a
sus empleados prestaciones que los protegen de los riesgos de la vida, [ .. ] entonces est lista para considerar el reparto de utilidades.

El reparto de utilidades puede ser un premio para los empleados y como tal fomentar la lealtad y elevar la moral. Si las utilidades bajan, tambin se reducirn la moral y la lealtad.

Factores distintos a la mano de obra

Los empleados influyen en el costo por muchas ms razones que su propia fuerza de trabajo. El uso de
los materiales puede afectar de manera importante a los costos. La utilizacin de las mquinas puede
costar 100 veces ms que el costo del operador. La tasa de calidad o de rechazo influye no solamente en
el costo, sino tambin en la satisfaccin del cliente y la repeticin de la venta. Si se motiva al empleado, puede ahorrar en todos estos puntos. Es posible calcular el costo actual de los materiales y establecer un programa de ahorro para compartirlo con los empleados. Cada moneda que se entregue a los
empleados devolver otra igual a la empresa si se hace una reparticin en partes iguales.
Las mquinas pueden gastar hasta 10,000 dlares por hora de costo de operacin. Si sabemos cul es
la historia de tiempos muertos, podemos elaborar un programa de ahorro y compartirlo con los empleados. La experiencia con una lnea de enlatado de litros de aceite mostr que la mquina tena una capacidad de 24,000 Jatas por hora, pero slo se empacaban 84,000 en un da promedio (tres y media horas).
Se estableci un programa de mejora del desempeo que pagara a los empleados un bono de 10% por
cada hora de operacin adicional que se pudiera extraer de la mquina. El monto mximo del bono era
de cuarenta y cinco por ciento; si los empleados conseguan por lo menos una hora de produccin adicional, la empresa se ahorraba gastos generales equivalentes a 1,000 dlares por hora.
Se puede idear un sistema de incentivos para cualquier tipo de costo. Qu esperamos?

PREGUNTAS
l. Cules son las tres maneras de pagar a los trabajadores?
2. Cul es la diferencia entre:
a. Asalariado y retribuido por hora?
b. Exento y no exento?
c. Da de trabajo y da de trabajo medido?

.,

CAP[TULO 13

256
3. Cmo se aplica un sistema de evaluacin de puestos?

4. Cules son los seis pasos de un estudio de evaluacin de puestos?

S. Qu es lo que har un sistema de incentivos?

6. Cules son los dos tipos bsicos de incentivos?

7. Qu demostr el estudio de Mitchell Fein sobre los sistemas de incentivos?

8. Qu porcentaje de la fuerza de trabajo estadounidense est bajo un sistema de paga por incentivos?
9. Revise las siete filosofas de un sistema de incentivos .

10. Qu problemas se pueden anticipar al iniciar un sistema de incentivos?

11. Por qu son importantes estos problemas para el especialista industrial?
12. Anote cuatro sistemas de incentivos individuales y descnbalos.
13. Cite tres sistemas de incentivos por grupos y descrbalos.
14. Cundo son tiles las bonificaciones y el reparto de utilidades?
15. Qu factores adems de la mano de obra se pueden incluir en los sistemas de incentivos?

CAPT U LO 14

"

Balanceo de la celda de trabajo,

de la lnea de ensamble y de la
planta

PROPSITO
La tcnica de balanceo es una aplicacin de los estndares de tiempo elementales para fines de:
1. Igualar la carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No ayuda que un empleado,
celda o departamento haga una unidad ms si los departamentos que le envan el trabajo o aquellos a los
que lo despacha no pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y departamentos estn balanceados. Para que el trabajo sea ms equitativo, podemos quitar parte del trabajo a una estacin ocupada y drselo a la que no tenga suficiente.
2. Identificar la operacin cuello de botella. El empleado celda o departamento que tenga ms trabajo
es la estacin cuello de botella y es necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estacin
requiere ms ingeniera industrial y asistencia de la supervisin que cualquiera otra. Si tenemos una persona con 10% ms de trabajo que las otras 20 de una lnea de ensamble, podemos ahorrar el equivalente de una quinta parte de un empleado por cada reduccin del 1% en el tiempo de la estacin cuello de
botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos hasta 20 veces el costo normal
de herramental. La tcnica de balanceo tambin es una buena herramienta de reduccin de costos.
3. Establecer la velocidad de la lnea de ensamble. Es necesario ajustar las velocidades de las bandas
transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si no hay bandas, se requieren programas de movimiento.

257

CAP[TULO 14

258

4. Determinar el nmero de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene ms trabajo del que puede
realizar el operario para alcanzar las metas de cantidad establl"cidas por los cliente~, deben agregarse estaciones de trabajo. Cuntas? El estndar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da esta cifra.
5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra. T,a suma de los estndares de tiempo en horas
por pieza de todas las operaciones no dar las horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa
horaria promedio de salarios nos dar el costo de mano de obra.
6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qu tan ocupados estn
en comparacin con Ja estacin cuello de botella, el tiempo takt o el ritmo de la planta.

INFORMACIN NECESARIA PARA EQUILIBRAR

UNA OPERACIN O UNA PLANTA
Las tcnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados:
l. Planos y listas de material de ingeniera del producto, que indican qu hay que hacer.
2. Los volmenes requeridos (programas) por comercializacin o control de Ja produccin nos dan la
cantidad. A partir de estos datos establecernos el ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt de
la planta.
3. Los estndares de tiempo elementales de ingeniera industrial sealan cunto tarda cada tarea.

Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt

La tasa o ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt le indican al ingeniero industrial a qu velocidad
debe operar la planta para satisfacer la demanda del cliente. Todas las mquinas y operaciones de la
planta se sincronizan con este ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad
con que la lnea de ensamble las utiliza. Takt es una expresin alemana que aqu designa el tiempo disponible de produccin dividido entre la demanda del cliente. Si los clientes demandan 120 unidades por
da y trabajaremos 480 minutos diarios, el tiempo takt ser de cuatro minutos. Es necesario que produzcamos una pieza cada cuatro minutos y cada estacin de trabajo tiene que suministrar las piezas a ese
ritmo. El valor R es similar, pero se factoriza para considerar estndares de tiempo, porcentajes de desempeo y tolerancias. Un R de .250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado
debe salir de la lnea de ensamble cada .250 minutos o, de lo contrario, la planta no fabricar las cantidades suficientes de cada producto. Todas las dems mquinas y la operacin de la planta deben producir una pieza cada .250 minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para el ensamble se
necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas deber ser de .125 minutos. Si una estacin de trabajo o una mquina tarda .4 minutos, y el valor de R es .250, cuntas mquinas se necesitaran?
.400 rnin.
.
estndar de tiempo
=
= 1. 6 estaciones
valor R
.250 min.
Si se trata de una mquina de fabricacin, sumaramos todas las fracciones de las estaciones de trabajo, redondearamos al entero siguiente y compraramos o fabricaramos ese nmero de estaciones de

BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y UE LA PLANTA

259

trabajo. En cambio, en una lnea de ensamble tendramos que redondear de inmediato al entero superior
y poner dos estaciones de trabajo. Cada estacin de trabajo tendra una carga de slo el 80% (ocupada),
pero dado que los operarios de. las estaciones anterior y posterior fabrican una pieza cada t de mmuto,
tendrn que quedarse en su estacin de trabajo todo el tiempo.

Clculo del ritmo de la planta

El balanceo de las lneas de ensamble se inicia con el clculo del ritmo de la planta. Antes de empezar
se requiere informacin de otras fuentes:
1. Los datos sobre el volumen de produccin (por ejemplo, 1,500 por tumo) provienen de comercializacin o de la gerencia de mercadeo y determinan cuntas unidades puede vender la empresa. El departamento de control de inventarios de la produccin calcula la velocidad de fabricacin. Factores como
temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitacin y de manufactura forman parte de la determinacin de volumen de produccin. El ingeniero industrial no puede hacer nada en cuanto a la disposicin fsica de la planta o al balanceo sin una estimacin del volumen de la produccin; por lo dems,
no es una buena fuente de informacin comercial.
2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Hemos adoptado esta tolerancia en todo el libro y bastar para nuestro ejemplo. Durante el da, la planta estar parada 48 minutos, es decir, el 10%.
No podemos creer que vamos a producir todos los minutos de todos los das. Cuando la lnea de ensamble se detiene por un operador, todos los operadores se paran.
3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cunto promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharemos esos conocimientos. El primer ao, las plantas de produccin operan al 70%
del estndar; normalmente se esperara 85% al continuar las operaciones. Si el ingeniero industrial disea una planta para producir a un ritmo del 100%, cules son sus probabilidades de que se cumpla con
esta meta? Muy pocas. As, el ingeniero que no haya preparado a la gerencia para que se forme expectativas razonables hara mejor en buscarse otro empleo. Los estndares se establecen en el 100%. pero Ja
produccin de primer ao solamente promedia el 70%, mientras que al continuar la produccin en el segundo ao y posteriores se puede esperar un desempeo del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al
da, necesitan10s 2,000, no el 85% de 2,000. Los clculos del ritmo de la planta son los siguientes:
480 min./tumo (8 horas X 60 minutos por hora)
- 48 minutos de tiempo perdido (10% de tolerancia en esta planta)
= 432 min. disponibles
X 75% (Desempeo previsto para el primer ao segn nuestra experiencia)
= 324 min. efectivos/tumo
+ 1,500 Unidades/tumo (produccin necesaria)
= R valor= .216 minutos/unidad (ritmo de la planta, es decir tiempo takt)
4.63 Unidades/ruin. (un min. + .216 min./unidad)

Prueba
4.63 unidades/ruin. x 432 min./tumo a 75% = 1,500 unidades/tumo

.,

CAPITULO 14

260

En este ejemplo, deben salir al final de la lnea de ensamble 4.63 piezas cada minuto. Todas las celdas y mquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro modo, no llegaremos a nuestra meta de
1,500 unidades al da. El valor Res nuestro punto de partida para el balanceo de la lnea de ensamble.
Este mismo principio es vlido en cualquier negocio. Consideremos un restaurante. Cuntos clientes puede recibir? Cuntos meseros o meseras, cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la empresa debe estar balanceada o de lo contrario habr desperdicios.

Tiem po estndar elemental

Los estndares de tiempo para cada parte o componente deben calcularse antes de combinar las partes
(elementos) en trabajos. Al disear una nueva lnea de produccin, estos tiempos se pueden calcular con
el PTSS o datos estndar. Con un valor R de .216, el ingeniero industrial combinar estos elementos en
trabajos que tendrn tiempos tan cercanos como sea posible a mltiplos de .216 minutos (.216, .432,
.648 y, el ms alto, .864). Por lo comn, debido a problemas de disposicin fsica de la lnea, cuatro operadores que hacen un mismo trabajo forman el grupo ms grande. Ms de cuatro operadores que tratan
de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente generan movimientos
muy complicados para el inventario.
Un procedimiento paso a paso para el ejemplo de balanceo de lnea que se muestra en Ja tabla 14-1 y
el formulario con nmeros circulados de la figura 14-1 ayudar a comprender la lgica y las operaciones
matemticas con que se resuelven es tos problemas. Esta solucin en particular se puede perfeccionar y
posteriormente analizaremos una mejor.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FOR

MULARIO DE BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE
Refirase al formulario de balanceo de la lnea de ensamble que se muestra en la figura 14-1.
(D . Nmero del producto. Aqu se pone el plano del producto o el nmero de paJ.1e del producto.

Tabla 14-1 Ejemplo de balanceo de lnea de ensamble.

0
NMERO DE
LA OPERACIN

TIEMPO

NMERO DE

TIEMPO PROM.

@)
o/o DE

DESCR IPCIN

HORAS/

PIEZAS/

DE LA OP.

VALOR

DEL CICLO

ESTACION ES

DEL CICLO

CA RGA

1, 000

HORA

Ensamblar

.216

.357

.179

85

7.770

10

Ensamblar

.216

.441

.147

70

1.655

.210

100

3.885

.172

82

7.770

129
86
257
29

15

Cementar

.216

.210

20

Remachar

.216

.344

25

Formar caja

de cartn

.216

.166

.166

79

3.885

25"'

30

Etiquetar

.216

.126

.126

60

3.885

2:-

35

Empacar

.216

.336

.168

80

7.770

Total

1.980

12 Personas

46.620

BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LfNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA

FRED MEYERS YASOCIADOS

261

BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE

NUM. DE PRODlfflW.-J DESCRIPCIN DEL PRODUCTO()

.1
PRODUCTOANTIGUO
l65MINUTOS
"R'
FECHA
2
C LCU~,0 ,~EL
UNIDADES REQ POR TURNO
( 3)

VALOR R
_
300 MINUTOS

POR EL l.E.
NUM. DE UNIDADES REQUERIDAS PORTURNQ
NUEVO PRODUCTO- U~IDADES REQ POR TURNO
R
%DE BAlMCED DE BAlAN CEO EN
TIEMPO NilM.DE TIEMPO
VALOR
R
LINEA
EN
HRS
PROMEDIO
PIEZAS
POR
Nm.
OPERACIN/DESCRIPCIN
DEL CICLO ESTACIONES DEL CICLO CARGA POR 1000
HORA

'f

7'./

@ @ @ @ @ @

@
Q7Jj

<ftJ
@

FtGURA

14-1 Formulario de balanceo de lnea de ensamble paso a paso.

Fecha. aqu se pone la fecha completa de esta solucin.

Por el ingeniero industrial. Nombre del tcnico que efecta el balanceo de la lnea de ensamble:
su nombre.

Descripcin del producto. Nombre del producto que se ensambla.

Nmero de unidades requeridas por tumo. Es la cantidad de produccin requerida por tumo, que
el departamento de ventas proporciona al ingeniero industrial. El objetivo del ingeniero es producir una cantidad tan cercana a la indicada como sea posible, sin quedarse corto.

Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque est destinado para cierta planta
con la siguiente experiencia.
a. Los productos antiguos se han desempeado a una eficiencia del 85%.
b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70# durante el primer ao.
c. Se agregan a cada estndar tolerancias del 11 por. ciento. El valor R en esta planta se calcula
dividiendo 300 o 365 minutos entre el nmero de unidades por tumo (paso 5) el resultado es
el ritmo de la planta: R.

CAPTULO 14

262

G). Nmero. El nmero de operain en secuencia. El mtodo de los nmeros de operacin es un medio sencillo y til para referirse a un trabajo especfico.

Descripcin de la operacin. Pocas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se realiza en
esta estacin de trabajo. Los nombres de los componentes y las funciones de los trabajos son las
palabras claves.

Valor R. El valor de R calculado en el bloque se pone a la derecha de cada operacin. El ritmo

de la planta es la meta de cada estacin de trabajo; as, anotar el valor R en cada rengln mantiene esta meta en la mira.

@) Tiempo de ciclo. Se trata del estndar de tiempo normal establecido combinando los elementos en
los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir con R, pero rara vez se alcanza esta cifra. El
tiempo de ciclo se puede modificar poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los elementos son una gran proporcin de la mayor parte de los puestos. Un equipo ms rpido o mtodos ms inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena herramienta de
reduccin de costos.
@.Nmero de estaciones. Para calcular el nmero de estaciones, se divide el tiempo de ciclo @) entre el valor R y se redondea al entero superior. Si se redondea el nmero de estaciones hacia abajo, no se lograr la meta (nmero de unidades por tumo, @). Por razones de costo, la gerencia
puede redondear el nmero de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la meta no se lograr sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisin es de la gerencia y
no del especialista. Si el nmero de estaciones de trabajo se redondea hacia abajo, esta estacin de
trabajo resultar ser el cuello de botella, la restriccin, la estacin ms lenta o la estacin del 100%.
@.Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo el tiempo de ciclo
@) entre el nmero de estaciones de trabajo @. sta es la velocidad a la que la estacin de trabajo produce partes. Si el tiempo de ciclo de un puesto es de un minuto y se requieren cuatro mquinas, el tiempo promedio de ciclo es .250 minutos (l.000 + 4 = .250), es decir, que estas mquinas
fabricarn una pieza cada .250 minutos. El mejor balanceo de lnea ser aquel en el que todas las
estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero esto no ocurre nunca. Una meta ms
realista es esforzarse por que se acerque lo ms posible. Con el tiempo promedio de ciclo se determina el porcentaje de carga de trabajo de cada estacin de trabajo, esto es, el paso siguiente.
@. % de carga. El porcentaje de la carga indica qu tan ocupada est cada estacin de trabajo en comparacin con Ja ms atareada. El nmero ms alto en Ja columna de tiempo promedio del ciclo @
es la estacin de trabajo ms ocupada, que por lo tanto se conoce como Ja estacin del 100%. Se
escribe esta cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las dems estaciones cor
sta, se divide el tiempo promedio de aqullas entre el tiempo promedio de la estacin del 100~
y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el porcentaje de carga de cada estacin. El % de carga es una indicacin de dnde se requiere ms trabajo o dnde darn mayor~
frutos los esfuerzos de reduccin de costos. Si la estacin del l00% se puede reducir en un !""
esto es lo que ahorraremos de todas las estaciones de la lnea.
EJEMPLO Clculo de % de carga:

Vuelva al ejemplo de la tabla 14-1. Los tiempos de ciclo promedios eran de .179, .147, .210 .
. 172, .166, .126 y .168. La revisin de estos tiempos de ciclo promedios nos revela que .210

BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA

263

es el nmero ms grande, lo que identifica a la estacin de trabajo del 100%. Es una buena costumbre circular el .210 y el 100% para recordar que sta es la estacin de trabajo de mayor importancia en la lnea.y que por ende ya ningn otro estndar de tiempo tiene significado. Ahora
que se ha determinado la estacin del 100%, el porcentaje de carga de todas las dems estaciones se determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las dems entre .2J O:
Operacin 05 = .179 + .21 O= 85%
10 = .147-i- .210 = 70%
20 = .172 + .210 = 82%
etctera
Dnde pondr el supervisor al trabajador ms rpido? En la operacin 15. Dnde buscar
el ingeniero industrial mejoras o reducciones de costo? En la operacin 15, la estacin del
100% de carga.
Un buen balanceo de lnea situar todas las estaciones de trabajo del 90% al 100%. Una estacin de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir el ausentismo. Un empleado
nuevo puede ser colocado en esta estacin sin que ello retrase a toda la lnea.
@. Horas/1,000. Las horas por millar de unidades producidas se calculan multiplicando el tiempo
promedio del ciclo del 100% (mismo que est circulado en el balanceo de lnea) por 18.5 (estndar establecido en el captulo 9, cuando nos ocupamos de las tolerancias; vase la pgina 174). Esta cifra (18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duracin de un minuto; aade una tolerancia
constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estndares normales estn en minutos, stos,
multiplicados por 18.5 horas/1,000/minuto son igual a las horas por 1,000 de cada trabajo.
Segn nuestro ejemplo de la tabla 14-1, .210 era la estacin del 100 por ciento .

.210 X 18.5 = 3.885 horas/l ,000

Si ms de un operario trabaja en una estacin, las horas por 1,000 se multiplican por el nmero de personas:
2 personas= 7.770 horas (dos veces el tiempo)
3 personas= l l.655 horas (tres veces el tiempo)
Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estacin del 100%, multiplicado por 18.5
horas/1,000 multiplicado por el nmero de operadores en dicha estacin, para todas las estaciones. Todas las estaciones de trabajo tendrn 3.885 horas por 1,000, o mltiplos de dicho nmero. Esto es lo que significa el balanceo de lnea: todos trabajan al mismo ritmo. La lgica de una
estacin de trabajo con tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser obvia. Otro elemento de la lgica es que todos los miembros de una lnea de ensamble deben trabajar al mismo ritmo. An as, quien tenga menos trabajo no puede hacer nada ms de lo que recibe
ni nada ms de lo que pueda hacer el operador siguiente.
@>.Piezas/horas. Las piezas por horas es llx de las horas/1,000 multiplicado por 1,000 (o bien, se dividen _horas/ 1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la tabla 14-1 que todas las estaciones

264

CAPTULO 14

producen 257 piezas. La estacin 05 tiene dos operadores: cada uno produce 129 piezas por hora
para un total de 258 piezas por hora.
@ . Horas totales/1,000. Las horas totales por 1,000 (por millar) es el nmero de horas de todas las
operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador multiplicadas por el total de operadores
de la lnea es igual tambin a las horas totales por 1,000. El total de la columna son los operadores totales.

Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios. Esta informacin provendra del departamento
de nmina, pero digamos que 7.50 dlares por hora es dicha tasa.

@.Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo, 46.62 horas multiplicado por 15 dlares/hora= 699.30 dlares por 1,000 unidades, es decir .70 dlares de cada
uno por costo de mano de obra. Cuanto ms bajo sea el costo. mejor ser el balanceo de la lnea.

@ Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de todo el ensamble
y, si se trata como cualquier otro estndar de tiempo, muestra un ejemplo de balanceo de lnea
perfecto.
En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por 1,000. El resultado
de nuestro balanceo de lnea fue 46.62: 10 horas ms. Estas 10 horas representan una posible reduccin
en costo, y lo que no se puede eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de lnea.

MEJORAS AL BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE

El final de un balanceo de lnea inicial llevar a mejoras. Para mejorar el balanceo de lnea, queremos:
1. Reducir la estacin del 100%.
a. Se agrega un operador.
b. Se reduce el costo.
2. Combinar la estacin del 100% con alguna operacin antes o despus, aunque es preciso mantener la secuencia de operaciones.
3. Combinar operaciones para eliminar algunas.
Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en la operacin 15, la estacin del 100%. Refia la tabla 14-2. El balanceo original de la lnea era de 46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balanceo de lnea tenemos un ahorro de 3.57 horas, que a la tasa de 15 dlares la hora suma 53.55 dlares por
1,000 o aproximadamente 100 dlares diarios, es decir, 25,000 al ao. ste todava no es un buen balanceo. Puede mejorarlo?

ra~e

VELOCIDAD DE LA LNEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA

Durante el primer da de produccin, alguien le preguntar a qu velocidad debe moverse la banda transportadora. Esta velocidad es una combinacin del tamao del producto y del ritmo R. La velocidad de
la banda se mide en pies por minuto; cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de Ja lnea
de ensamble a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la velocidad de la lnea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de .250 minutos es bueno: .250 minutos es cua-

BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LfNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA

265

Tabla 14-2 Ejemplo de balanceo de lnea de ensamble.

(j)

NMERO DE

DESCRIPCIN DE

OPERACIN

LA OPERACIN

@
TIEMPO

DEL CICLO

NMERO DE TIEMPO PROM.

@)
%

@)

HORAS/

PIEZAS/

1,000

HORA

ESTACIONES

DEL CICLO

DE CARGA

En>amblar

.216

.3 57

.179

100%

6.623

151

10

Ensamblar

.216

.441

.147

87

9.935

101

15

Cementar

216

.210

.105

59

6.623

151

20

Remachar

.216

.344

.172

96

6.623

151

de cartn

.216

.166

.166

93

3.312

302

30

Etiquetar

.216

126

.126

70

3.312

302

35

Empaque

.216

.336

.168

94

6.623

151

1.980

13

25

Formar caja

Total

43.051

@)

tro piezas por minuto y ste es el nmero de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la lnea
final. Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer operador hasta el ltimo, cuatro piezas por minuto ser la velocidad de todas las estaciones de trabajo. La otra informacin
necesaria es la longitud del producto terminado. Por ejemplo, un j uego de sube y baja tiene 10 pies de
largo (tres metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se necesita desplazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por minuto de velocidad de la banda. Una
pieza de dos pies (60 centmetros) a cuatro por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto. Recordar nuestro estndar de tiempo de marcha (264 pies, u 80 metros, por minuto, captulo 9) nos sirve
para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la banda.
No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la lnea estar detenida durante paradas y retrasos. Si se agregaran tolerancias, Jams lograramos un desempeo del 100%.
Al ritmo de cuatro piezas/minuto= 240 posibles por hora
.250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/l ,000 = 216 pie7as/horas
Nuestro estndar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es de 240 por hora. Las
piezas adicionales se perdern cuando la banda se detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por turno es igual a 1,728, pero slo necesitbamos 1,200 unidades por tumo. Ninguna planta opera con un desempeo del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeo promedio durante el primer ao ser
ms bien de alrededor del 70%.
70% de 1,728 unidades= 1,209 unidades/tumo
Esto es lo suficientemente aproximado?
EJEMPLOS

La figura 14-2 es un balanceo inicial de la lnea y la figura 14-3 es una mejora. Ambos ejemplos tienen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que la columna de horas por 1,000
se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio del 100% entre 60 minutos (.250/60 x 1,000 = 4.17).

266

CAPTULO 14

La figura 14-2 muestra un costo de .54 dlares cada pieza; la figura 14-3, de .42 cada una. La cantidad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahono que da la mejora del balance es de
144 dlares por turno, es decir 36,000 dlares al ao (.54 -.42 x 1,200 unidades por da x 250 das por
ao= 36,000 dlares). Observe que sacamos dos trabajadores de la lnea de ensamble, con lo que ahora se produce a un ritmo ms rpido. Con la misma facilidad pudimos haber sumado operarios para obtener un mejor balance, es decir, uno con un costo menor, de modo que esta adicin est incluida en el
nuevo costo. En este ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por turno, que son 1 1O unidades
ms que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahonar 0.12 dlares en cada una o lograr
una reduccin del 22% en el costo de la mano de obra, la gerencia opina (y es una decisin suya, no de
ingeniera industrial) que se trata de una buena decisin. Como empresa, tenemos varias opciones:
l. Insistir en las 1,200 unidades diarias.

2. Reducir el precio para motivar al departamento de ventas.

3. Gastar ms en publicidad para vender ms.

FRED MEYERS YASOCIADOS

BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE

NM. DE PRODUCTO -11Q_ DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

CLCULO DEL
Nuevo cargador de plstico
10-10-XX
FECHA
VALOR "R"
POR EL 1.1.
F. MEYERS
NM. DE UNIDS. Rl:QUERIDAS POR TURNO 1200
Nm.

OPERACIN/DESCRIPCIN

PRODUCTO ANTIGUO=

UNIDA~~; R~~Up~~ TURNO= "R"

O ROD CTO
300 MINUTOS
., .,
NUEV P U = LJNiDADb KtU.POR TURNO = R

VALOR
R

TIEMPO
DEL
CICLO

NMERO
DE ESTACIONE5

TIEMPO
PROMEDIO
DEL CICLO

PORCEN- BALAf!CEO BALANCEO

TAJE DE
DE LINEA
DE LINEA
CARGA HORAS/1000 PIEZAS/HORA

Colocar carcasa inferior en lnea y lubricar

.250

.200

200

80

4.17

240

Ensamblar partes 3,4 y 5

.250

.2 50

250

100

4.17

240

Ensamblar 6 y 7 y colocar subensamble en carcasa

.250

.305

153

61

8.34

120

Colocar seis pernos sujetando subensamble

en carcasa inferior

.250

.600

200

80

1250

80

Tomar la cubierta de ventilacin y pegarla en su sitio

en carcasa inferior

.250

.198

.198

79

4.17

240

Tomar la carcasa superior, aplicar cemento y ensamblar

a carcasa inferior

.250

.290

.145

58

8.34

120

Colocar en caja de cartn y en caja maestra en (por seis)

a un lado sobre la tarima

.250

.625

.208

83

12.50

80

54.19
EJEMPLO Y TAREA:

x $1 O.OO/hr5.
1

Mejorar este balanceo de lnea: Reducir costo

$541.90f1000

Su meta es fabricar este producto tan econmicamente comos a posible.

$. 54

FIGURA

14-2 Balanceo de la lnea de ensamble: intento inicial.

cad~ una

BALANC EO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA

FRED MEYERS YASOCIADOS

BALANCEO DE LA LNf:A DE ENSAMBLE

NM. DE PRODUCT0-11Q___ 1 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

FECHA
10 11-XX
Nuevo cargador d~ plstico
POR EL 1.1.
F. MEYERS
NM. DE UNIDS. RtQUERIDAS POR TURNO 1200
Nm.

OPERACIN/DESCRIPCIN

267

1 CLCULO

DEL
VALOR "R"

PRODIKTOAN illUO.

uN:oAJt;~~:~: TURNO ="R'

NUEVO PRODUCTO

UNIDA6~ ~~~~~TURNO ="R"

VALOR
R

TIEMPO
DEL
CICLO

NMERO
Df ESTACIONIS

llEMPO
PROMEDIO
DEL CICLO

PORCEN
TAJE DE
CARGA

BAIANCfO BALANCEO
DE LINEA
DE LINEA
HORAS/1000 PIEZAS/HORA

1& 2

Colocar carcasa inferior en la lnea, lubricar y

ensamblar partes 3, 4 y 5

.250

.450

.225

98

7.63

131

3&4

Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6 peroos

suetando e. subensamble a '.a carcasa.

25[

905

226

99

15.26

65

en la carcasa inenor

.250

198

.198

86

3.82

262

Tomar la carcasa sJperior aplicar cemento y ensamblar

para la carcasa inferior. Empacar

250

.915

229

100

15.26

65

Tomar la cubierta de ventrlacn y pegarla en su lugar

5
6&7

11

41.97
X 10.00/hr
419.7011000 o bien
1

$ .42 de dlar clu

FIGURA

14-3 Balanceo de lnea de ensamble solucin mejorada.

4. Dar por terminada la produccin antes del ao, ya que estamos produciendo 110 unidades ms
aprisa de lo planeado.
Para hacer este tema an ms complicado (y realista), Jos costos de almacenamiento se incrementarn si no movemos el producto terminado 9% ms aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total , y no
sera inteligente disminuir el costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad
sustancial.

Resumen del balanceo de lnea de ensamble

El balanceo de lnea es una herramienta importante en muchos aspectos de la administracin industrial
y es una de las ms provechosas en Jos estudios de tiempos y movimientos. Es el punto inicial para la
disposicin fsica de las lneas de ensamble. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar
la disposicin de la lnea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 14-2 a 14-4. La figura 14-4 est
elaborada a partir de datos de la figura 14-3.
El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al balanceo de las lneas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o sobre la lnea de ensamble, pero se consi-

..
268

...

....... ..

CAPITU LO 14
...

..

...

........,........---~......... ::;

+ 11 +

.5
~

CARCASAS
SUPERIORES

.-.
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~.

#7

3, 4 y 5

ENTRADA
DE
CARCASA
SUPERIOR

[)J/\[f$

::;::

CARCASA

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'O

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+

#6

#7

ESTANTERAS,
PERNOS
3, 4 y 5

: : :T~MAN6:=: id. ~~o: ~ 8ciO:ti

+5

ENTRADA
DE
SALIDA
CARCASA
SUPERIOR ..._,__..

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SUPERIOR WNSOOS ~

.___.

CARCASAS
SUPERIORES

~
CARCASA~ ~

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CARfONES E;:
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SALIDA

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~

ESTANTEqlAS,
PERNOS

_,

2
::

~
z

-'
...,

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...,

: 'S:~
+

...

+Z

F1GURA 14-4 Disposicin fsica de la lnea de ensamble resultante del balanceo de lnea de ensamble de la f igura 14-3.

deran como subensamble y no se balancean directamente con la lnea (ya que los subensambles se pueden almacenar). Sus estndares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del formulario de la lnea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de balanceo; su carga es del 100% y tiene
sus propios estndares de tiempo. El balanceo y la ingeniea industrial de lnea de ensamble son un trabajo divertido e interesante. Espero que usted tenga la oportunidad de practicarlos.

BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO

El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en manufactura durante generaciones. Pero la nueva idea consiste en combinar las celdas en cadenas que pueden ser una banda transportadora. Ms a menudo, el material se mueve manualmente de una celd~ a la siguiente, segn se requiera.
No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que proporciona la parte o
partes elabora ms para reemplazar el inventario. Este inventario en espera puede estar en un rea designada de almacenamiento de terminados (kanban) o en el rea de trabajo de manufactura de la celda. En
este caso, no se puede hacer ms trabajo en la celda hasta que se mueva el material que est a la espera.
El control de inventario de los materiales es parte importante de este concepto de celdas. Se quiere un inventario mnimo, y lo ms deseable es que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita

: .'.\LANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA

269

cambiar de componente, se requiere algo de inventario. En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de
control de inventario, de localizacin y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un
i:anban sale de la primera ceh;la, sta debe organizarse para llenar el espacio vaco.

Algunas definiciones
l. Celda. Disposicin de mquinas requerida para hacer una unidad de produccin en una secuencia

especfica alrededor de un operador u operadores. Por lo general, las mquinas se organizan en forma de U para permitir un flujo nico de la pieza.
2. Kanban. Sistema "de tirar" de control del inventario, en el que las piezas se colocan en recipientes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el material sale de una celda, debe ser
reemplazado de manera que siempre haya piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres
de prensas que tienen subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa troqueladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas veces. No podemos preparar o ajustar la mquina para cada pieza, as que almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a
acelerar los cambios.
3. Cambios. Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para producir una nueva pieza.
4. Justo a tiempo. Sistema de produccin y entrega del artculo correcto en el momento correcto en
las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando los productores anteriores terminan su
trabajo momentos antes de que la siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flujo de pieza individual.
5. Trabajo multimquina. Capacitacin de empleados para operar y mantener diferentes tipos de mquinas de produccin. Es una parte importante de las celdas de trabajo, porque un trabajador puede operar muchos tipos de mquinas.
6. Tiempo takt. Ritmo de produccin de la planta, establecido por el cliente. Si necesitamos 10 unidades por da y tenemos 480 minutos por tumo, tenemos un tiempo takt de 48 minutos.
7. Flujo de una sola pieza. Disposicin fsica en la cual las unidades de produccin fluyen por la operacin una por una, sin interrupciones, sin regresar o sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo.

Ejemplo
Un fabricante de trailers de plataforma para carretera retir uno de los vehculos ms populares de su
planta de produccin original y estableci una nueva planta de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Durante su primer ao, la planta promedi nicamente cinco trailers por da. Se contrat un asesor de ingeniera industrial que estableciera un plan para lograr la meta de diseo de ocho trailers por da. Los
resultados del proyecto se dan a continuacin:
El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para determinar su contenido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las celdas, el tamao de las cuadrillas, sus estndares de tiempo de trabajo y las horas de trabajo de cada celda para la produccin de ocho trailers. La
figura 14-5 es una grfica de barras que muestra la carga porcentual de cada celda. Estudie la tabla 14-3
y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas estn correctamente cargadas, una est sobrecargada y
ocho estn muy mal cargadas. Antes del estudio de tiempo no se conocan estas situaciones. La tabla
14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la lnea y los porcentajes de carga, respectivamente, requeridos para nueve trailers (sin agregar personal).

'

N
.....,

Tabla 14-3 Balanceo de la lnea de ensamble: ocho trailers.

A

Centro de mquina

2
3
'1
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Horas

Minutos

Horas

Porcentaje

disponibles

neces;irios

npcesarias para

de carga (columna

cuadri lla

por da

por trailer

ensamble de ::iartes

2
7

Plasma
Soldadura de vigas
Ensamble de d1s::ios1t1vos

2
8
4

)oldddura

Terminado de vigas

Fnsamble de e es
esmerilado

Lavado
Pintura
Aire

4
2
2
4

Maestra de techo
Bastidor de techo
Fabricacin de largueros
Instalacin de largueros
Elctrico

4
4
4
3

Soldaduras de los refuerzos en Z

Dis:iosicin del :iiso
Insta lacin del :iiso
Llantas
Total

en la

y_

Cantidad

Prensas

Ejes

3
3
2
59

8
16
16
16
64
37
16
8
32
16
16
32
8
32
32
32
24
8
24
24
16
472

21.86
14 S6
139.5'1
80.08

294
148.28
79 50
48 84
156.40
10996
79.84
219.76
39.93
216.40
228.28
18 1.12
147.06
3542
145.95
132.24
73.16
2652.18

- - ocho
- traile rs
3.09
10.54
19.72
11 32
4 1.55
20.96
1 1.24
6.90
22.10
15.54
11.28
31.06
5.64
30.58
32.26
25.60
20.78
5.01
20 .63
18.69
10.34
374.84

E~

columna C)

38 62
65 86
123.26
70.74
64 92
65.49
7022
86.28
69 08
97.13
70 53
97.06
70.54
95.58
10082
79.99
86.60
62.58
85.95
77.87
6462
84. 18

/'

l ll

v.

N
...

oo

N
N

oo

!::::

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oo
l

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c,Q

v.

v.

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8
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oo

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oo

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00

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o

c,Q

'

oo
oo

2fl

v.

...

oo
('.5~

o
o

Plasma

Fabricacin de

Disposicin de piso

..

------- -~------------------

------------------------

N
..._,
N

Tabla 14-4 Balanceo de la lnea de ensamble; programa de nueve trailers por da

A

N6mer0de- -

Minutos

Horas

Nmero d e

lloras

Horas

Porcentaje de

Centro de

person;is en

drspo nrbles

necesarios

necesarias

en la cuadrilla

d1spon1bles

necesarias

mquina

la cuadril la

por da

por trailer

para 8 trailers

para 9

p or da

para 9 trar lers

21.86

3 09

carga (columna
G _,_columna

e X 108%)

3 Prensa

4 Ensamble de partes

16

74.56

10.54

2.0

16

15.33

95.81

5 Plasma

16

139.54

19.72

3.0

24

22.19

92.45

6 Soldadura de viga

16

80.08

11 .3 2

2.0

16

12.73

79.58

7 Terminado de viga

64

294.00

41.55

6.0

48

46.75

97.39

8 Ensamble de dispositivos

32

148.28

20 .96

3.0

24

23 .58

98.24

9 Soldadura

16

79.50

11.24

2.0

16

12.64

79.00

10 Subensamb/e de eje

48.84

6.90

11 Eje y esmeril

32

156.40

22.10

5.0

40

16

109.96

1'i 54

2.0

16

---32.57

81.42

12 Lavado
13 Pintura

16

79.84

11.28

2.

16

12 .69

79.34

14 Aire

32

219.16

31 06

4.5

36

34.94

97.06

Por ensamble de partes y elimina un operador

Combine con eie y esmeril

14.00

87.50

15 Gua de maestra del techo

1.0

6.35

79.36

32

30.)8

4.5

36

34.41

%.58

17 Fabricacin de l;rgu eros

4
4

39 93
) 16.40

5.64

16 Bastidor riel techo

32

228.28

32 26

50

40

36.30

90.14

18 Instalacin de largueros

32

181.12

75.60

4.0

32

28.80

89.99

19 Elctrico

24

147 06

20.18

3.0

24

23 38

97.43

35.42

5.01

1.0

5.63

70.40

70 Soldadura de refuerzos en Z
21 Disposicin de piso

24

145.95

20.63

3.5

28

23.21

82.88

22 Instalacin de piso

24

132.24

18.69

3.5

28

21.03

75 .09

23 Llantas
24 Total
25

"'

e
Horas

16

73.16

10.34

2.0

16

13.64

85.25

59

472

2652 18

374.84

59.0

472

420.16

89.02

100.00%
4

90.00%

5
6
7

80.00%

8
9

70.00%

10
11

60.00%

12

13

50.00%

14
15

40.00%

16
17

30.00%

18
19

20.00%

20
21
10.00%
22
23
24

0.00%

25

N
-..J

FIGURA

14-6 Balanceo de la lnea de ensamble, porcentaje de carga: programa para nueve trailers por da.

Serie 1

CAPITULO 14

274

Tiempo 1akt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabri car nueve trailers.
Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el programa
que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.
7:00 A.M.
7: 1O A.M.
8:00 A.M.
8:50 A.M.
9:00 A.M.
9:50 A.M.
10:40 A.M.
11 :30 A.M.

___
.
___
___

___

___
___

12:50 P.M.
1:40 P.M.

___

2:40 P.M.
3:30 P.M.

___

___

___

Inicio de tumo: los supervisores cubren las ausencias.

Se inicia el trabajo en el trailer nm. 1
Se saca el trailer nm. 1 y se inicia el trailer nm. 2
Se saca el trailer nm. 2 y se inicia el traler nm. 3.
Se toman 1O minutos de descanso.
Se saca el trailer nm. 3 y se inicia el trailer nm. 4.
Se saca el trailer nm. 4 y se inicia el trailer nm. 5.
Se saca el trailer nm. 5, se inicia el trailer nm. 6 y nos vamos
a almorzar.
Se saca el trailer nm. 6 y se inicia el trailer nm. 7.
Se saca el trailer nm. 7 y se inicia el trailer nm. 8 y se toma un
descanso de 1O minutos.
Se saca el trailer nm. 8 y se inicia el trailer nm. 9.
Se saca el trailer nm. 9 y nos vamos a casa.

Podamos estar adelantados todo el da.

Si una estacin de trabajo no est lista cuando llega el momento, el jefe llena un informe de movimientos retrasados en el que explique las razones. Si no estn retrasados, no se necesitan informes. El supervisor debe estar especialmente atento en los
momentos de mover.
FIGURA

14-7 Programa dP produccin para fabricar nueve trailers por da.

La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo takt y ritmo de planta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30 minutos + 9 trailers/dfa =50 minutos.). En el extremo final de la planta, no se podr mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vaca. Si
una celda est abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervi~ores y jefes de celda
hicieron todo lo posihle para minimizar los retrasos, dado que la planta estaba sujeta a un sistema de inccnli vos y cada empleado perdera 4.00 dlares diarios por cada trailcr menos de nueve. Le tom a la
planta dos das llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros cinco das del nuevo sistema, se produjeron 43 vehculos. La figura 14-8 es un esbozo de la disposicin de esta planta de trailers.

PREGUNTAS
l. Cules son los propsitos del balanceo de la lnea de ensamble?
2. Qu informacin se requiere antes de emprender el balanceo de una lnea de ensamble?
3. Qu es un valor R?

..

Almacenes de materiales

Plasma

Vigas

Subensamble
del eje

Flujo de materiales

Terminado

Terminado

Dispositivo

Soldadura

Desbastado y
esmerilado

Aire

Horno

Pintura

Secado
Prepintura

Lavado
Lavado
final

Bastidores

Largueros

Fabricacin
dr, 1argueros

FIGURA

Elctrico

Piso

Llantas

Piso

r
Almacenes de matcrialc;

14-8 Celdas de trabajo para la manufactura de trailers.

........

IJ1

Salida

..

276

CAPTULO 14

4. Cul es tiempo de ciclo promedio de @ en la figura 14-1?

5. Qu significa porcentaje de carga en@ en la figura 14-1?

6. Qu significa 18.5?

7. Por qu se slo se emplea el estndar en la estacin del 100%?

8. Cul es el significado de las horas totales por 1.000 en @ de figura 14-1?
9. Cul es el significado del tiempo total de ciclo en @ de la figura 14-1?
10. Mejore el balanceo de lnea que aparece en la tabla 14-2.
11. Cundo deben colocarse los subensambles en la lnea de ensamble y empaque?
12. Cul debe ser la velocidad de la banda transportadora con los siguientes datos?

.162
.440
1.100

LONGITUD

VELOCIDAD DE LA BANDA

96"
24"
6"

De qu manera cambiaran los incentivos lo antes mostrado?

13. Mejore el balanceo de lnea del ejemplo de la figura 14-2. Cunto puede ahorrar?
14. Revise la disposicin fsica de la figura 14-4.
15. De qu manera se relaciona el balanceo de la lnea de ensamble con la disposicin fsica de la

lnea?

CAPTULO 15

,/
Mano de obra indirecta y estudios de tiempos y movimientos

La mano de obra directa y la mano de obra de contacto tienen un mismo significado. La mano de contacto es la mano de obra de produccin que puede relacionarse directamente (de manera razonable y uniforme) con una unidad de trabajo que se fabrica, procesa o prueba. Se refiere al trabajo que afecta a la
composicin, estado o fabricacin de un producto. Tambin se conoce como mano de obra de fbrica.
Maquinado, soldadura, ensamble y empaque son algunas de las operaciones directas caractersticas. Toda la mano de obra restante es indirecta. Vase la tabla 15-1 para una lista de clasificaciones de mano de
obra indirecta.
El nmero de personas y el costo de mano de obra indirecta se determinan de acuerdo con las proporciones entre cada clase de mano de obra indirecta y directa, tomando como base el conteo de personal real
del ao anterior. Si las prcticas del pasado son suficientemente buenas, entonces ste es un plan vlido.
Pero deberamos estar satisfechos con los costos, mtodos, procedimientos, sistemas o fuerza de trabajo
actuales? Ya hemos citado el hecho que los empleados que no estn cubiertos por estndares de tiempo,
por lo regular trabajan con un desempeo de aproximadamente el 60% (comprobable mediante muestreo
del trabajo). Es esto aceptable? No, la mano de obra indirecta es controlable, y el uso de tcnicas de estudios de tiempos y movimientos pueden hacer la diferencia en su cantidad y calidad.
Las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos que se aplican a la mano de obra directa tambin
se utilizan para la mano de obra indirecta. En este captulo, analizaremos con detalle la mano de obra indirecta y proporcionaremos ejemplos de cmo se puede influir en sus categoras mediante estudios de
tiempos y movimientos.
El ejemplo de las relaciones indirectas de la tabla 15-1 muestra qu trabajo se considera indirecto; las
relaciones representan promedios nacionales industriales. El 21 % de la mano de obra directa (210 / 1,000),
es decir, 17.4% de la totalidad de las personas (210/1,210), son indirectos. Muchos de estos trabajadores
indirectos ganan ms que los directos, con lo que los porcentajes de costo pueden ser ms elevados.

277

CAPTULO 15

278
Tabla 15-1 Anlisis de trabajo en la fbrica: Ao anterior.
CATEGORA

NMERO DE PERSONAS

PORCENTAJE

(o/o)

DE

MANO DE OBRA DIRECTA

1. Manejo y control de materiales

60

6.0

2. Control de calidad

30

3.0

3. Ingeniera de manufactura de planta industrial

14

1.4

4. Supervisin y gerencia

45

4 .5
1.7

5. Mantenimiento y herramental

17

6. Almacn y embarques

18

1.8

7. Recepcin y almacenes

0.7

8. Oficinistas de fbrica
9. Miscelnea
10. Total de indirectos

10

1.0

0.9

210

21.0

11. Mano de obra directa

1,000

79.0

12. Total

1,210

21.0

Estas relaciones sirven al preparar el presupuesto nuevo del ao siguiente. Si los negocios fueron buenos durante el ao y se contrataron ms empleados de mano de obra directa, la indirecta tambin se incrementar. Las relaciones deben conservarse, lo que significa que se mantiene un aumento o una reduccin
en estas categoras conforme se incrementa o disminuye la mano de obra directa. Las relaciones son de
gran importancia para la estimacin y control de la mano de obra, y yo no las eliminara; sin embargo, tratara de reducirlas, as como su costo. Algunas categoras indirectas de la tabla 15-1 son muy importantes
y se puede conseguir un ahorro espectacular mediante las tcnicas de tiempos y movimientos.
Los sistemas de incentivos crean otros problemas para las categoras de mano de obra indirecta.
Cuando los empleados directos trabajan 42 por ciento ms aprisa (cuando consumen 42 por ciento ms
material por unidad de tiempo y requieren 42 por ciento ms servicios), con el mismo tamao de cuadrillas indirectas, agregaremos ms personas o pondremos a los trabajadores indirectos en un sistema
de incentivos e incrementaremos su volumen de trabajo en 42% tambin? Tenemos confianza en que el
equipo de manejo de materiales pueda sustentar un incremento del 42% en la carga de trabajo? Estas
preguntas son muy difciles de contestar si no sabemos lo que los trabajadores indirectos pueden hacer.
Veamos algunas reas indirectas.

MANEJO DE MATERIALES
El trabajo de mtodos (estudio de movimientos) puede mejorar el manejo de materiales ms que cualquier otra cosa. En seguida se listan algunos puntos a tomar en consideracin:
l. Podemos eliminar algn movimiento? El diagrama de proceso o de flujo de proceso ayudar a
identificar los movimientos. Podemos hacer mejoras, como reorganizar el equipo para eliminar o
reducir movimientos.

2. Podemos automatizar movimientos? Una vez que pagamos por equipo automtico, el movimiento ya no cuesta ni ocupa mano de obra manual. El equipo moderno del manejo de materiales ha quitado peso del trabajo.

MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

279

3. Podemos combinar operaciones para eliminar el movimiento entre stas? Al colocar en una celda todo el equipo para producir una pieza, eliminamos la mayor parte de Jos movimientos entre
mquinas. sta es una parte importante de los ahorros que justifican las celdas.
4. Podemos mover ms piezas de una sola vez? Los trenes con vagones de plataforma son un buen
ejemplo de mover cientos de semitrailers con un solo motor de locomotora. Otro ejemplo de lo
anterior es tomar dos a la vez en lugar de uno. Un jeep industrial put.:de tirar de 10 trailers por la
planta de una sola vez.
5. Podemos hacer buen uso del elemento de transporte vaco de los vehculos industriales? Esto se
conoce como transporte de regreso. Trataremos siempre de cargar los transportes de regreso con
algn trabajo til, por ejemplo el retiro de contenedores vacos, el regreso de materiales o Ja eliminacin de basura.
6. Podernos manufacturar las piezas en la lnea utilizando rampas de gravedad?
7. Podemos acercar las mquinas unas a otras?
8. Estarnos utilizando el mejor dispositivo de manejo de materiales? No deseamos usar equipo ms
grande o elevar el costo mas all de Jo que necesitamos. Un ejemplo es tener un montacargas
grande, cuando sera suficiente un carro de mano.
9. Podemos manufacturar la pieza al lado de Ja lnea de ensamble para reducir el transporte?
10. Podemos disponer de un almacenamiento mvil, corno bandas transportadoras elevadas de pintura a ensamble, rampas de gravedad entre mquinas, deslizadores de patines de ruedas para mover cajas de un punto a otro o transportes motorizados para alimentar partes donde se necesitan?
Una vez que hemos reducido el manejo de materiales al mnimo que tambin sea econmicamente
factible, se pueden establecer estndares de tiempo. Cada movimiento debe ser listado (cada pieza y el
conteo del contenedor) y calculada Ja distancia (es suficiente el promedio). Se puede determinar un tiempo de recorrido en pies por minuto (recuerde que una persona camina 264 pies u 80 m por minuto) para cada pieza por equipo, as como un tiempo para maniobras <dejar, tomar). Se puede efectuar un
estudio de tiempos de cualquier trabajo miscelneo o agregar cierta tolerancia en el estndar estimado.
Cabe aplicar un ejemplo de datos estndares para los montacargas. Los montacargas se trasladan a cinco millas por hora (ocho km), que multiplicado por 5,280 pies por milla da 26,400 pies por hora (8,046
m), Jo que dividido entre 60 minutos por hora es igual a 440 pies por minuto (134 rn). Dividir un minuto entre 440 pies por minuto nos da .00227 min por pie. Un recorrido del 1,000 pies (305 m) tomara
2.27 min (1,000 x .00227).
El objetivo de los estndares de manejo de materiales no es crear informes de desempeo, sino slo
ver si el operario tiene una carga de trabajo adecuada. Los datos estndar son el estndar de tiempo ms
econmico; una vez elaborados los datos, su aplicacin es rpida. El.estndar del puesto necesita revisarse nicamente cuando cambia Ja carga de trabajo. El manejo de material no agrega nada de valor a
nuestro producto terminado y deberamos minimizar su costo.

CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad vara mucho de una empresa a otra, Jo mismo que la necesidad de personal. El tema principal de esta seccin de control de calidad son las operaciones de uso muy intensivo de la mano
de obra.

280

CAPITULO 15

l. Inspectores de lnea. Muchas lneas de ensamble tienen inspeccin asignada al final de manera
permanente. Cuentan con estaciones de trabajo, herramientas y galgas o calibres, igual que cualquier
otro operador. La mayor parte de las principales empresas de manufactura de aparatos domsticos tienen
grandes reas de trabajo al final de sus lneas de ensamble, donde de hecho ponen a funcionar los aparatos domsticos para asegurar una operacin de calidad. En caso de haber algn problema, la unidad se
saca de la lnea para su retrabajo y se vuelve a introducir frente a inspeccin para probarla de nuevo. La
tcnica de estudios de tiempos y movimientos del PTSS permite al especialista desarrollar el mtodo
ms eficiente y establecer su estndar de tiempo, igual que con cualquier otro trabajo. En las lneas de
ensamble, el inspector se balancea igual que cualqrner otro operador En muchas empresas se considera
mano de obra directa, ya que los inspectores trabajan con un producto identificable.

2. Inspectores departamentales. Un inspector depattamental recorrer el rea al azar para verificai

materiales y operaciones. El propsito es desarrollar una operacin correcta. Los inspectores departamentales pueden ser necesarios para aprobar puestas en m<u-cha, antes que el operador inicie la produccin. y pueden ser llamados a inspeccionar una pieza cada hora o registrar informacin en los diagramas
de control. Para cada elemento de trabajo deben determinarse Jos requisitos de calidad, y aplicarse tiempos elementales de inspeccin. El requerimiento total de tiempo del trabajo de contrnl de calidad es el
resultado de sumar todos los tiempos de las tareas.
1. Departamento de inspeccin. El material se pasa al departamento de inspeccin para una revisin
al 100%. ste es el mtodo de inspeccin menos productivo, pero un herramental costoso, as como calibres o galgas especiales, pudieran indic.u- este tipo de inspeccin. El estud10 de tiempos y movuruentos de este tipo de inspeccin es exactamente igual que cualquier otro trabajo de produccin en masa.

INGENIERA DE MANUFACTURA, DE PLANTA E INDUSTRIAL

Los empleados tan profesionales en ingeniera de manufactura, de planta e industrial tambin necesitan
metas; pero el ingemero industrial puede valerse de estndares de tiempo de opinin experta para establecer sus propios estndares, adems de que el sistema de lista de control de trabajos pendientes puede
controlar su carga de trabajo. En estas reas tambin son valiosas las mejoras a los mtodos. Los datos
estndar son el mtodo ms eficiente de establecimiento de estndares; por tanto, los ingenieros industriales deberan tener como meta establecer estos datos paia una cobertura cada vez ms amplia de un
rea. El nmero de estndares establecidos por hora de mano de obra es una buena indicacin de la eficiencia. En asesora har propuestas sobre un trabajo utilizando media hora por estndar de tiempo. Las
aplicaciones computarizadas de las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos proporcionan grandes ahorros de tiempo.
La ingeniera de planta se puede hacer eficiente mediante sistemas de diseo asistido por computadora (DAC [CAD, por sus siglas en ingls]) que muestran superposiciones de la disposicin fsica de la
planta de los conductos de aire y agua y los cables de energa y de computadoras; calefaccin y aire
acondicionado; iluminacin, etc. Los programas de mantenimiento preventivo por computadora nos ayudan a mantener nuestro equipo en buen estado de funcionamiento . Estos programas pueden recabar costos de reparaciones y de mantenimiento por mquinas, lo que nos sirve para justificar su reemplazo.
Para el diseo de herramientas y dispositivos, la ingeniera de manufactura puede aprovechar el diseo asistido por computadora (CAD) y la manufactura asistida por computadora (MAC [CAM, por sus
siglas en ingls]). Ya se dispone de nuevo software comercial para localizar fuentes para herramientas,
mquinas, partes de refaccin y componentes necesarios en el diseo de nuevas instalaciones.

MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

281

SUPERVISIN
La supervisin se facilita con un buen trabajo de mtodos, localizando a los supervisores cerca de sus
trabajadores y de los servicios necesarios y diseando buenos sistemas y procedimientos para el control
de sus necesidades. En manufactura es adecuada una relacin de 20 a 25 trabajadores por supervisor.
Esta relacin se reduce a 10: 1 en oficinas, ingeniera y gerencia superior. La supervisin es probablemente un rea donde los estndares de tiempo resultaran inapropiados. Las razones o relaciones son
tiles.

MANTENIMIENTO V HERRAMENTAL
No es posible tratar el mantenimiento y el herramental como conjunto. Mantenimiento y herramental se
componen de mantenimiento rutinario, ordinario y extraordinario o de emergencia. Cada clase debe ser
manejada por separado.
1. El mantenimiento rutinario a veces se conoce como mantenimiento programado, porque se hace a
intervalos especficos y sus necesidades se pueden programar. La lubricacin de la maquinaria; el cambio de cojinetes, de bulbos, de aceite lubricante y de refrigerante, y la inspeccin del equipo es una pequea lista de mantenimiento rutinario que se puede estudiar por tiempos y programar. La computadora
puede imprimir todas las maanas una lista de los trabajos de cada uno de los empleados de mantenimiento rutinario, asignndoles jornadas de ocho horas. Si un miembro de mantenimiento rutinario encuentra alguna otra cosa mal, escribir una orden de trabajo de mantenimiento ordinario o solicitar
inmediatamente ayuda de emergencia. Sin embargo, deber continuar con su siguiente tarea.

2. El mantenimiento ordinario (mantenimiento planeado) es aquel que se puede planear, programar y

terminar en un tiempo predeterminado. La construccin de nuevos elementos, la modificacin de las instalaciones o la ejecucin de reparaciones mayores entran en esta categora. En este de mantenimiento se
utilizan el sistema de estndares de tiempo de opinin experta y el de lista de control de trabajos pendientes.
3. El mantenimiento de emergencia necesita ejecutarse de inmediato. Cualquier operario calificado
ocupado en trabajos de mantenimiento ordinario puede ser sacado de su trabajo para hacer que la planta se vuelva a poner en marcha. El mantenimiento de emergencia es el ms costoso, porque el personal
est en guardia y no hay tiempo para planear. Por esta razn, el mantenimiento de emergencia debe evitarse y reemplazarse. Un buen mantenimiento e inspecciones de rutina pueden predecir rupturas que se
reparen como proyectos de mantenimiento ordinario. Un informe de desempeo de mantenimiento incluira cunto de este mantenimiento de emergencia se llev a cabo, con la meta de eliminarlo. El negocio de publicaciones prcticamente ha eliminado las rupturas al predecir y reparar los problemas
antes de que se presenten. A continuacin aparecen unos cuantos mtodos para mejorar el mantenimiento:
1. Anlisis de vibraciones.

2. Registros de temperaturas.

282

CAPTULO 15

3. Registros de mquina.
a. Tipo de reparacin.
b. Consumo de lubricante.
4. Sistemas de lubricacin automticos.
5. Instrumentacin para indicacin de flujos, temperaturas, corrientes elctricas, etctera.
6. Inventarios de partes de reemplazo con puntos de pedido y cantidades por pedir.
7. Unidades de reemplazo de instalacin rpida.
8. Equipo de respaldo.

ALMACENAMIENTO Y EMBARQUES
El almacenamiento es la custodia y entrega del producto terminado de la empresa. Se han hecho grandes adelantos en los mtodos de almacenamiento. Unos cuantos ejemplos de filosofas de almacenamiento son las siguientes:
1. Colocar una pequea cantidad de todo en una rea pequea. para reducir el tiempo de recorrido
para surtir pedidos. Localizar el almacn de respaldo cerca al rea de surtido.
2. Tener una ubicacin fija para cada producto terminado para que los surtidores memoricen la ubicacin de las piezas.
3. Colocar los productos de volumen ms elevado (ms populares) en las ubicaciones ms convenientes.
4. Disear la ubicacin de todos los productos con el fin de que estn disponibles de inmediato sin
tener que mover otros productos.
5. Colocar los productos de volumen ms elevado ms cerca de la puerta de embarque.
6. Surtir los pedidos y empacar de manera simultnea.
7. Disear todo el equipo de manejo de materiales para coordinar su operacin; por ejemplo, situar
los carritos de surtido a la misma altura que las bandas transportadoras de empaque, para que el
material del carro ruede hacia la banda transportadora.
Una empresa importante de herramientas tiene seis lneas de productos (diferentes mar1:as) y ms de
5,000 unidades de almacenamiento diferentes (UAD [SKU, por sus siglas en ingls]). L~s herramientas
se almacenaban en siete estanteras altas, de tres pies de ancho (91 cm), ordenadas por nmero de parte. Se requeran 36 hileras, espalda con espalda, de estanteras de 30 pies de profundidad (9.1 m). Quien
surta un pedido de herramientas deba pasar frente a todas las estanteras, lo que representaba un recorrido de ms de 2,100 pies (640 m). La nueva disposicin fsica coloc las herramientas en orden de popularidad y clasific cada una como elemento A, B, C o D. Los elementos A representaban el 80% del
valor de venta pero solamente el 20% de los nmeros de parte. Eran herramientas muy populares que se
movan con rapidez y se colocaron cerca de embarques. En el otro extremo de la escala, los elementos
D eran herramientas de bajo movimiento y slo representaban el 5% de las ventas pero el 40% de los
nmeros de partes. Estas herramientas se localizaron en el rea de almacenamiento ms lejana de embarques, ya que el surtidor necesitaba ir hasta all solamente para el 5% de los pedidos. Los elementos
B y C quedaron en medio. La distancia de recorrido se redujo a 350 pies (107 m); un ahorro astronmi-

283

MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

co de 1,740 pies (530.3 m) por pedido; pero para valorizarlo en dlares se necesitan estndares de tiempo. En la mayor paite de los almacenes hay tres cosas que hacen cambiar los tiempos:
1. El nmero de pedidos surtidos.
2. El nmero de renglones por pedido.
3. El nmero de elementos por rengln.

En el almacn de herramientas, el almacenista reciba un pedido desde el escritmio del supervisor y

se lo pasaba a un inspector. Ese trabajo tomaba 2 min. Entre rengln y rengln, el operador tena que escribir el nmero de elementos surtidos y caminaba a la siguiente ubicacin. Se tomaron distancias promedio para establecer un estndar de .3 min por rengln. Una vez en la ubicacin, un operador poda
surtir una unidad cada .2 min. (una unidad puede ser un receptculo, pero vienen empacados en cajas de
seis). Una tarjeta de tiempo se parecera al ejemplo de la tabla 15-2.
Veamos otro ejemplo. Un almacn de una empresa de aceite lubricante estaba organizada de acuerdo
con el sistema de clasificacin de inventarios A, B, C. Los surtidores manejaban un montacargas. La unidad de venta era la caja de aceite (vase la tabla 15-3).
Por otra parte, el embarque por lo general incluye cerrar, pesar y etiquetar recipientes, escribir en la caja el peso y nmero, y el nombre del transportista en la etiqueta de embarques; preparar la lista de embarque y cargar los transportes. Para cada una de estas funciones se podan calcular estndares de tiempo
individuales, pero una forma mucho ms sencilla era llevar una contabilidad diaria del peso que se embarcaba y dividirlo entre el total de horas de mano de obra del personal del depaitamento de embarques.
Desempeo=

480,000 lb
48 horas de mano de obra

= 10,000 libras/hora de mano de obra.

Si calculemos esto todos los das, pronto aparecer una lnea de tendencia significativa. ste es un estndar sobre el cual poda basarse un plan de incentivos 50/50. Los antecedentes de un ao proporcionaran un buen estndar de base.
Tabla 15-2 Informe diario de desempeo: surtidor nm. 12.
NMERO DEL PEDIDO

NMERO DE RENGLONES

NMERO DE PIEZAS

1.

123

25

100

2.

149

55

300
250

3.

175

28

4.

201

35

150

5.

222

15

500

6.

251

45

400

7.

300

10

Total

7 pedidos
X

Estndar

2.0 min.

.3 min.

Minutos ganados= 14 + 63.9 + 460 = 538

%
538 min_utos ganados =
112
480 minutos reales
'111)_,

600
2,300 piezas

213 renglones

.2 min./pieza

CAPTULO 15

284

Tabla 15-3 informe de desempeo diario: Almacn de aceite.

NUMERO DE PEDIDO

NMERO DE RENGLONES

NMERO DE CAJAS

MINUTOS GANADOS

167

30

250

2.

250

900

95 5

3.

950

20

400

74

4.

1295

300

56.5

otal
Estndar

15

4 pedidos

66 renglones

1,850 cajas

Multiplicado por

Multiplicado por

Multiplicado por

4 minutos/pedido= 16

1.5 minutos/rengln = 99

1 minuto/caja = 185

Minutos ganados

74

16 minutos+ 99 minutos+ 185 minutos ~ minutos ganados totales de 300

800 cajas forman una carga de transporte (16 tarimas por trailer)
Eficiencia

300 minutos ganados

480 minutos reales

62!% de desempeo

Conductores

Algunas empresas utilizan sus propios conductores. El almacn de una empresa de aceite tena 20 conductores. Un informe de desempeo del conductor se basaba en 50 millas por hora (80 km) en canelera, 25 millas por hora (40 km) en ciudad, 20 min por paradas, ms 2 min. por tarima. Se les cargaba con
una cantidad conocida de trabajo y se esperaba su regreso a una hora detenninada para su siguiente carga o para trabajo interno.
Una compaa maderera en Portland, Oregon, tena 33 transportes y conductores que entregaban la
madera. Los 33 vehculos eran cargados por cuadrillas de patio durante la noche, y a las 7:00 A.M. todos salan del patio para hacer su primera corrida. A las 10:00 A.M., estaban alineados esperando que se
cargara la siguiente corrida. Durante este tiempo de carga los conductores estaban ociosos. Una mejora
de mtodo consisti en eliminar seis conductores y utilizar sus camiones como respaldo de los dems.
Cuando un conductor regresaba de una entrega, dejaba ese camin y tomaba sin esperar el siguiente
transporte cargado en la lnea. El despachador estableci estndares de tiempo para cada conida y se fijaba un tiempo estimado de regreso (TER [ETA, por sus siglas en ingls]) al lado del nombre del conductor en el tablero de despacho. Los conductores no tenan ningn problema si llegaban tarde de vez
en cuando, pero una tardanza constante los haca sujetos de capacitacin. Esto puede sonar algo severo, pero con este sistema la empresa ahon ms de $300,000 al ao.

DEPARTAMENTO DE RECEPCIN Y ALMACN

Entre las responsabilidades de los departamentos de recepcin estn descargar transportes, escribir un informe de recepcin y verificar la entrada de todo el material en lo que se refiere a cantidad, calidad (nicamente visual) y veracidad del nmero de las partes. La recepcin es un departamento ms pequeo
que embarques, pero puede desarrollar un estndar de libras por hora de mano de obra o uno de transportes recibidos por hora de mano de obra. A veces las empresas combinan recepcin y embarques.

MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

285

La industria de transportes entrega por la maana los productos que llegan al rea y toma por la tarde los productos terminados para su embarque. Esto se conoce como embarques menores de una carga
completa (EMC [LTL, por sus siglas en ingls]) o embarque por transporte comn. Todo el flete con
menos de una carga completa para su empresa se entrega a una estacin central de la compaa de transportes de su localidad y se recoge hasta la maana siguiente. El transportista local comn cargar su material y el de otras empresas en un trailer y har sus entregas. Esta alta carga de trabajo matutino de
recepcin se combina con una elevada carga vespertina por embarques, lo que forma un departamento
coordinado de fcil equipamiento de personal. El departamento tiene como estndar libras (kilos) embarcadas por hora de mano de obra, porque todo lo que se embarque debe haber sido recibido, y a la larga
embarque y recepcin deben ser iguales.
Tanto en embarques como en recepcin se utiliza equipo comn; por lo tanto, si se combinan se pueden
necesitar menos elementos costosos de equipo de manejo de materiales. Los montacargas, las bsculas y
las puertas de plataforma son algunos ejemplos.
Las calificaciones de los empleados son similares tanto para recepcin como para embarques: atencin al detalle, operacin del equipo y responsabilidad por los activos de la empresa.
Las responsabilidades del almacn son la localizacin, custodia y entrega de los matenales de produccin a la primera operacin de produccin. Un oficinista de almacn debe resguardar el inventario de
manera que est disponible cuando sea necesario y deber traerlo cuando produccin lo requiera. Los
almacenistas deben llevar registros precisos de las ubicaciones y del inventario a la mano. Todos los movimientos de materiales deben estar autorizados para asegurar que los registros de inventarios sean correctos.
Un movimiento no autorizado de materiales puede causar una parada de planta, dado que el material
necesario no estar all, aun cuando la lista de inventario diga lo contrario.
He aqu algunas ideas de mejoras de mtodos para los almacenes:
l. Ubicaciones aleatorias. Colocar la tarima o caja en el primer espacio abierto al que llega el conductor y registrar dicha ubicacin en una boleta. Esto reduce a la mitad el tiempo de conduccin
y los requerimientos del espacio de almacenamiento.

2. Creacin de direcciones para cada ubicacin en el almacn. Cada hilera podra ser un nmero, cada localizacin de tarima a partir de la del pasillo principal podra tener una letra (A, B, C) y cada
estantera un nmero (piso 1, 2, 3, 4). La ubicacin ll-F4 sera la undcima hilera de estanteras,
la sexta ubicacin de tarimas en dicha hilera y el nivel superior. F siempre sera la sexta ubicacin
hacia atrs y 4 siempre la superior.
3. Colocacin de todos los inventarios de bajo movimiento y obsoletos en la parte trasera del almacn.
4. Uso de vehculos para pasillo angosto a fin de ahorrar espacio.
Los estndares de tiempo para almacenistas se basan en el nmero de tarimas colocadas y guardadas
y el nmero de tarimas recuperadas. Con un poco de planeacin, en cada viaje redondo se puede colocar una tarima y recuperar otra con gran eficacia. Se debe preparar una boleta de ubicacin para cada
elemento que se deja, y se debe sacar una para todo elemento retirado del almacn. Estas boletas de ubicacin se pueden recolectar y multiplicar por una hora estndar por movimiento para desarrollar una cifra de horas ganadas.
horas ganadas
Eficiencia=-----horas reales

CAPTULO 15

286

FBRICA Y OFICINAS
Muchos oficinistas de fbricas son asistentes de gerentes de fbrica muy ocupados y por lo tanto son pequeas extensiones de ellos. Sus puestos estn justificados porque ahorran tiempo al gerente para que
asuma responsabilidades de mayor importancia. No se har ningn intento de medir su desempeo, sino
slo el de su supervisor.
A otros empleados de ofiCina de fbrica se les encarga el mantenimiento de registros de actividades,
inventarios, equipos, costos, etc. Hay que determinar estas actividades as corno los tiempos de las transacciones; de lo contrario, cmo sabremos si un oficinista tiene suficiente trabajo o demasiado?
Los oficinistas de captura en computadora suelen estar controlados por sus computadoras. As, se imprimen los golpes de tecla por hora por cada da y persona. Estos son datos muy tiles, pero puestos diferentes deben tener distintas expectativas (estndart>s).

OTRAS REAS INDIRECTAS

l. Empresas de servicios.
2. Empresas mineras.
3. Hospitales.

4. Tiendas al menudeo.

5. Compaas aseguradoras.
6. Aerolneas.

7. Hoteles.
8. Restauran tes.

Todas estas reas son muy diferentes, pero tienen mucho en comn en relacin con la mano de obra
directa de las plantas de manufactura. Si tienen mucho o poco trabajo, la eficiencia del costo se reduce.
Necesitan estndares de tiempo para considerar un equipamiento de personal correcto y equilibrar el trabajo entre empleados. Necesitan controlar los costos y seguir mejorando los mtodos de trabajo.

PREGUNTAS
l. Qu son la mano de obra directa e indirecta?
2. Cmo se calculan las cifras de personal indirecto en los presupuestos?
3. Mencione ocho reas de mano de obra indirecta.
4. Mencione dos ideas de mejora de mtodos para cada categora de mano de obra indirecta.
5. Cundo utilizara estndares de tiempo por cronmetro, PTSS

ode opinin experta?

CAPTULO 16

.,

Tcnicas de administracin
del tiempo

INTRODUCCIN
La mayora de los adultos exitosos tuvieron que convertirse en buenos administradores del tiempo. Para
hacer todo lo que se espera de nosotros, hemos tenido que establecer prioridades y delegar, as como ser
muy selectivos en la manera que utilizamos nuestro recurso ms valioso, que es el tiempo. Como estudiantes, hemos experimentado el placer de llevar a cabo cantidades sobrehumanas de trabajo en periodos
limitados de tiempo cuando nos enfrentamos a exmenes, trabajo estudiantil, obligaciones familiares, etc.
Qu pasara si produjramos a este elevado nivel durante las 52 semanas del ao? Quizs ahora leparezca raro, pero las personas de xito hacen exactamente eso. Las tcnicas de administracin de tiempo
que se delinean en este captulo le ayudarn a rendir varias veces sus resultados normales . Los ingenieros industriales son expertos en eficiencia, y la mejor forma de hacer honor a su ttulo es hacerse uno
mismo eficiente. Dos verdades son importantes:
l. Si desea que algo sea hecho a tiempo, dselo a una persona ocupada. Todo gerente industrial quie-

re contar con empleados que al resolver problemas hagan las cosas.

2. Siempre hay tiempo para hacer lo que usted realmente desea hacer. Esta verdad le dice a todo el
mundo cul es su opinin sobre aquello que usted no hizo, de modo que tenga cuidado. Qu es
lo que realmente queremos comunicar cuando decimos que no tenemos tiempo?
El tiempo del ingeniero industrial es valioso, y usted tiene que saber cunto vale. Esto evitar que
ocupe su tiempo en un trabajo que no merece lo que usted le cuesta a la empresa. Saber cunto vale su
tiempo y ejecutar nicamente aquellas cosas que merecen la pena es una actitud que lo hace ms valioso y a la vez le deja ms tiempo disponible. Las tcnicas de administracin del tiempo son formas de sacarle ms provecho a la vida. Es cierto que tenemos slo 24 horas al da, pero todos hemos visto
personas que pueden hacer ms que las dems. Estas tcnicas son herramientas que le ayudan a deter-

287

288

CAPTULO 16

minar lo que es importante y a evitar que desperdicie un 1icmpo irremplazable. Hay ocho tcnicas bsicas de administracin del tiempo:
1. Sea creativo.
2. Sea selectivo.
3. Delegue.
4. Hgalo ahora.
5. Establezca estndares de tiempo para usted mismo.
6. Elimine lo innecesario.
7. Respete el tiempo de los dems.
8. No busque explicaciones racionales.

SEA CREATIVO
La creatividad consiste en encontrar nuevas formas de hacer el trabajo. La profesin de ingeniera industrial est especialmente capacitada para encontrar mejores mtodos para los dems, pero tambin deberamos pensar en nuestro propio trabajo. Algunas ideas incluyen a las siguientes:
l. Convirtase en un experto en computacin personal. Efecte todos los informes en la computadora para reducir la cantidad de proyectos de informacin rutinarios.

2. Utilice programas de hoja de clculo para estndares, estimacin de costos y reduccin de costos.
La mayor parte de los clculos matemticos son automticos y ms exactos.
3. Emplee programas de diseo asistidos por computadora para disposiciones fsicas y diseo de estaciones de trahajo.
4. Promueva el uso de datos estndar para estndares de tiempo. Son de 20 a 30 veces ms rpidos .
5. Desarrolle formularios de computadora y frmulas para el conteo, para acelerar el proceso y mejorar la calidad de su trabajo.
6. Examine los estudios de tiempo por computadora para el establecimiento de datos estndar. De
nuevo, la calidad de su trabajo mejorar.
7. Investigue la informacin de desempeo en lnea a fin de automatizar el sistema de informacin
de desempeo de la mano de obra.
8. Investigue el monitoreo o vigilancia automatizado de tiempos perdidos para vigilar el equipo en
funcin de sus problemas.
Cualquiera que sea el trabajo, para ahorrar tiempo y dinero podemos eliminar, combinar, cambiar de
secuencia o simplificar. Cuanto mas rutinario sea el trabajo, mayor es l~ posibilidad de automatizarlo.

SEA SELECTIVO
La selectividad es importante en toda rea del desempeo humano. Todo ingeniero y gerente deben tomar decisiones sobre lo que es ms importante en ese momento. Varios problemas (problemas del traba-

TCNICAS DF ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

289

jo, problemas de familia y problemas sociales) pueden presentarse simultneamente. Cul hay que resolver primero? No hay una sola regla absoluta; cada situacin es diferente, cada persona es distinta y
usted es el nico que deber hacer la eleccin. Puede pedir consejo, pero Ja eleccin real le corresponde. Los problemas se hacen ms complejos cuando se elige sin tener toda la informacin necesaria para
el establecimiento de las prioridades.
El ingeniero industrial debe saber qu es lo importante y darle prioridad a las tareas ms importantes. Saber qu es lo importante requiere comprender lo que desea un supervisor y lo que demanda el otro
trabajo. Las solicitudes del supervisor son la primera prioridad. Habr veces en que usted no est de
acuerdo; en esos casos, hable con la gerencia. Quizs no saben lo que usted hace ni lo que es importante, por lo que exponga las prioridades. Una buena relacin con la gerencia se inicia con una buena comunicacin. Dgale a su supervisor lo que piensa que har ms fcil la vida para ambos. Yo sugerira que
le dijera a su supervisor algo como esto: "Bien, lo har de inmediato, pero sabe usted qu me han pedido que haga... ? Debo dejarlo por ahora y hacer lo que me pide?" Hay que listar las rutinas y trabajos
especiales que conforman su lista de pendientes y establecer sus prioridades. Cuando se agreguen nuevos proyectos a su lista de pendientes, asegrese de comprender cul es la prioridad. Una vez listados
todos los trabajos, ejecute primero el de mayor importancia.
Tome notas en las reuniones y juntas y agregue el trabajo solicitado o prometido a su lista de pendientes. Cumpla lo que prometa y hgalo a tiempo.
Aprenda a decir que no. Le pedirn que termine tareas que usted no debe de hacer por varias razones: quizs otra persona lo podra hacer mejor, es algo de carcter social (descanso para tomar caf cuando usted no tiene el tiempo), quizs se trata de algn club en el que quieren que se inscriba o es algn
proyecto de servicio comunitario. Cuanto ms xito tenga, ms demandas caern sobre su tiempo. Nunca tendr ms de 24 horas diarias, por lo que debe ser selectivo y aprender a decir no de manera diplomtica.
Seleccionar lo que es importante y concentrarse en ese problema lo convertir en un empleado valioso. Mantener un equilibrio adecuado entre las demandas del trabajo, la familia y lo social harn de usted una persona de xito. La aplicacin de buenas tcnicas de administracin del tiempo le permitirn
sacar ms provecho de la vida.

DELEGUE
La delegacin consiste en asignar a otros parte de su trabajo. Conforme crezca su carga de trabajo, sus
empleados podrn ayudarle. En cuanto su capacidad de resolver problemas se incremente, se agregarn
ms problemas y ms responsabilidad. La gerencia premia los resultados con ms fuentes: una secretaria, un asistente, un departamento, etc. Con la adicin de la primera ayuda de tiempo parcial usted deber decidir qu es lo que va a distribuir en la forma de trabajo.
Las tareas rutinarias son las primeras que se delegan. La escritura de informes diarios, semanales y
mensuales, la recoleccin de informacin rutinaria, o proporcionar servicios rutinarios, todos ellos se
pueden delegar.
Para todos los proyectos se establecen prioridades. La designacin de prioridades ABC podra significar que las prioridades A son aquellas que usted ejecutar, en tanto que delegar las prioridades B y C
porque no son de tanta importancia.
Seleccione las llamadas y el correo. Se desperdicia mucho tiempo en llamadas telefnicas sin razn
y en correo basura, por lo que delegue en alguien el trabajo de contestar el telfono y abrir el correo. Desarrolle en esta persona la capacidad de establecer prioridades.

"

290

CAP[TULO 16

Disfrute Jo que hace. Haga lo que hace mejor y contrate personal para completar y aumentar sus habilidades. de manera que no se duplique a s mismo. Esto se conoce como formacin de un equipo.
Siempre que delega algo, usted traspasa el trabajo pero no la responsabilidad. Mantngase al tanto
mediante informes de lo que ha delegado.

HGALO AHORA
W. Clement Stone, un multimillonario autodidacta de Chicago. es conocido por haber dicho: "Hgalo
ahora''. y lo dijo en voz alta. Una aplicacin de este enunciado es: "No abandone el proyecto hasta haberlo terminado". Un ejemplo es abrir un informe y leerlo ahora. en vez de colocarlo en una charola para
leerlo de~pus. Lalo ahora. o trelo. o archvelo permanentemente. Dejar de lado las cosas (procra~tinar.
dejar para maana) es una enfermedad. Como recomienda el dcparlamcnto de tesorera: ocpese pronto
de sus impuestos y deje de preocuparse: no es tan malo. Muchos trabajos desagradables nos causan ms
dolores de cabeza y males cardacos cuando los posponemos. Hgalo ahora y deje de preocuparse.
Muchos de nosotros hemos dej ado de lado algo durante tanto tiempo que es una vergenza cuando
fin almenl e lo hacemos. Escribir. devolver algo prestado. contestar una llamada telefnica o entregar un
informe son problemas familiarc~. Hacerlo ahora es un hbito que nos ahorrar tiempo porque lo manejamos. reflexionamos y nos preocupamos del mismo ~lo un momento.

ESTABLEZCA ESTNDARES DE TIEMPO PARA S MISMO

Los estndares de tiempo son metas y cada nuevo proyecto deber ser estimado y el tiempo registrado.
Estos estndares de tiempo son estndares de opinin experta y no necesitan ser tan precisos como los
de mano de obra directa; limitarn la cantidad de tiempo otorgada a cualquier proyecto. Algunas veces
estudiamos un problema durante demasiado tiempo, y un estndar de tiempo nos indicar si debemos seguir adelante.
El sistema de control de pendientes analizados en el captulo 2 puede resultar muy til para el ingeniero industrial. Las horas de los trabajos pendientes le dicen a la gerencia cunto trabajo hay que hacer. Si
este plazo es demasiado largo. la gerencia proporcionar ayuda. La grfica de control de trabajos pendientes es la mejor manera de comunicarle en forma simple cunto trabajo estamos efectuando. El sistema de
control de trabajos pendientes ahorrar mucho ms tiempo de lo que se necesita para completar los formu larios. Los procedimientos sistemticos para la administracin son siempre mejores que los instintivos.
Las estimaciones de los estndares de tiempo son otra manera de garantizar la comunicacin entre usted y su supervisor. Acaso su supervisor pensaba en un proyecto de 15 minutos, y su estimacin de tres
das ndica la existencia de un malentendido. Se pueden ahorrar costos y salvar relaciones estableciendo
y comunicando estndares de tiempo.
El empleado de mayor importancia que tendr que controlar es usted mismo. Establezca estndares
de tiempo para su trabajo.

ELIMINE LO INNECESARIO
Saber lo que no es necesario es tan importante como saber qu es lo ms importante. Deseamos eliminar tareas insignificantes y actividades improductivas. Las tareas insignificantes son trabajos que otros

fCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

291

empleados de costo menor pueden hacer de una manera ms econmica. Las preocupaciones, recordar
errores y el exceso de planeacin son ejemplos de actividades improductivas que le hacen desperdiciar
su tiempo.
Las preocupaciones adoptan muchas formas. Problemas personales, conyugales, financieros, y de
compaeros del trabajo, as como los errores cometidos en el pasado, son todos ellos ejemplos de preocupacin que pueden ahogar incluso a los empleados de xito. Debe controlar las preocupaciones para
su propia paz mental. La mejor regla es "haga lo que pueda hacer ahora y pase de inmediato al siguiente proyecto".
Recordar problemas desagradables del pasado es tambin un ejemplo de desperdicio de tiempo y
energa y daa su actitud presente. Deje los errores atrs lo ms pronto posible. Aprenda de sus errores
y hable de ellos con su supervisor, pero no desperdicie ni un momento preocupndose sobre cmo fue
que lo hizo incorrectamente; nadie es perfecto, todos nos equivocamos y seguiremos hacindolo. Debemos intentar no cometer el mismo error dos veces. Es importante hablar con su supervisor, dgale lo mal
que se siente y pregunte si puede seguir adelante. Hacerse responsable de sus acciones es seal de madurez y todo supervisor aprecia eso.
Pensar demasiado en el futuro tambin puede ser improductivo. La planeacin es buena y necesaria,
pero planear todas las consecuencias de todas las acciones simplemente lo har ms lento. Las personas
que planean todos los detalles comenten muy pocos errores, pero tambin efectan muy poco trabajo. El
reto para todo ingeniero es saber cunta planeacin es suficiente. Llegado a cierto punto, debe detener la
planeacin y emprender la puesta en prctica.

RESPETE EL TIEMPO DE LOS DEMS

Si usted estuviera profundamente concentrado y alguien se detuviera para platicar sobre el juego de bisbol de anoche. habr perdido su concentracin. Y habr perdido mucho tiempo tratando de volver al punto en que estaba antes de la interrupcin. La convivencia es importante para una vida bien equilibrada, pero
resrvela para los momentos sociales (almuerzo, descansos, hora feliz). Los momentos antes y despus del
horario normal son buenos para socializar con su supervisor.
Cuando visite las oficinas de otro, confirme con l o con su secretaria una hora de reunin. Establezca con las secretarias algunas seales, como una puerta abierta, horas de oficinas o programas para los
momentos de reunin.
No espere que su supervisor haga su trabajo. No le enve todo. Pdale buenas instrucciones desde el
principio y someta informes completos. Si a su supervisor no le gusta algo, se lo har saber. Puede comunicarle lo que est haciendo mediante informes bien planeados del estado del proyecto. Mantenga informado a su supervisor, pero respete su tiempo.

NO D EXPLICACIONES
Dar explicaciones racionales es presentar una buena excusa por haber hecho algo equivocado. Las excusas no son productivas y son un desperdicio del tiempo de todo el mundo. Hacer algo innecesario simplemente porque usted lo hace bien, es racionalizar, lo mismo que dejar de lado algo porque alguien no
hizo lo que se supona que tena que hacer o no hacer algo que su supervisor piensa que es importante
porque usted no tiene el tiempo. No hay otra buena excusa ms que su incapacidad.

292

CAPTULO 16

Las tcnicas de administracin del tiempo le permitirn hacer ms en el mismo tiempo. Si adm inis
tra su tiempo. podr obtener ao y medio de experiencia todos los aos. Llegar ms lejos y antes que
sus compaeros, porque usted tendr ms tiempo.

PREGUNTAS
l. Cules son las ocho tcnicas bsicas de la administracin del tiempo?
2. D dos ejemplos

per~onales

de cada una de estas tcnicas bsicas.

3. ,Siempre hay tiempo para hacer lo que usted realmente

de~ea

hacer? Por qu?

CAPTULO 17

Actitudes y metas para

los ingenieros industriales

U n ingeniero industrial rc~uelve prohlcma~ y reduce co~tm. El ingeniero industrial trabaja con todos
los miembros de la orgamzacin y debe poseer habilidades de relaciones humanas. Ningn graduado de
un curso de administracin de la produccin tiene toda la informacin necesana para tratar con xito ta
ampl ia gama de problemas en la industria de hoy da. Para ayudar a los nuevos ingenieros industriales a
enfrentar estos problemas y evitar que tengan que reinventar las soluciones a problemas comunes. anali7aremos actitudes y metas en este captulo. Ensaye algunas de estas actitudes con posibles empleadores. Le har sentrrse bien averiguar que eso es Jo que buscan .
Para lograr cualquier cosa, es necesario que tengamos metas. Y para lograr las metas necesitamos actitudes conectas. Controle ~us actitudes y lograr todas su-; metas.

ACTITUDES DE UN INGENIERO INDUSTRIAL

Puedo reducir el costo de cualquier trabajo
l. Puedo eliminar lo innecesario. Eliminar "muda" (cualquier ioosto que no agrega valor a nuestro
producto).

2. Puedo combinar trabajos y eliminar movimientos, almacenamientos. retrasos y parte del tiempo de
manejo.
3. Puedo modificar la secuencia de Jos movimientos de trabajo para crear un trabajo, operacin o
planta ms eficiente.
4. Si no puedo hacer Jos tres pasos anteriores. siempre podr simplificar el trabajo para acercar las
cosas y reducir Jos elementos de trabajo para producir ms en menos tiempo, con menos esfuerzo:
siempre hay una mejor manera de hacer cualquier trabajo.

293

294

CAPTULO 1 I

El costo es el nmero uno: la consideracin de mayor importancia

La conciencia de costo es uno de los atributos de mayor importancia de un gerente, y la ingeniera industrial es el terreno de capacitacin perfecta para la administracin de la produccin. Se dice que un ingeniero que no sabe cules son las consecuencias econmicas de las decisiones no es de ningn valor
para la industria. Para asegurarnos que esto no nos incluya, adoptamos la actitud de que el costo es el
factor decisorio. Si hay cualesquiera otros factores que debamos considerar, la gerencia superior deber
tomar esas decisiones, no los nuevos ingenieros. Se concibe una idea que reducir el costo total. Los factores de decisin son una combinacin de ahorro (rendimiento) y gastos (inversin). El rendimiento sobre la inversin debe ser suficiente para impulsar a la gerencia a darle una oportunidad a su idea. Un
rendimiento del 100% sobre la inversin se pagar solo durante el p1imer ao, y el 100% es el objetivo
ms comn para trabajos de mtodos.
El ahorro (rendimiento) corresponde a los estndares de tiempo de mano de obra creados antes y despus de los estudios de tiempos y movimientos. La inversin (costo) es el costo total de implementar la
mejora de los mtodos (mquinas, instalacin, herramientas, cambios en las necesidades de servicios).
Las mejoras de mtodos ms provechosas son aquellas que reducen el costo sin ninguna inversin.

El crecimiento le da significado y propsito a la vida

La industria se hace ms complicada todos los das. Un ingeniero industrial debe estar al da en funcin
al crecimiento de su profesin y su industria. Hgase miembro de una sociedad profesional, asista a sus
conferencias anuales y lea sus publicaciones mensuales. No deje de aprender. Cuando se inicie en un
nuevo trabajo, aprender ms aprisa y ms que nunca antes. Usted debe conocer el producto, las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. Aprenda todo lo que pueda sobre su nueva compaa y no pare de aprender.

Los problemas son oportunidades; sin ellas no tendramos trabajo

La resolucin de problemas es el trabajo, y una actitud adecuada hacia los problemas ayuda al sostenimiento del ingeniero industrial y el gerente. La resolucin de problemas es tambin la forma en que el
ingeniero industrial y el gerente crecen profesionalmente. Cuantos ms problemas pueda resolver una
persona, ms depender de ella la gerencia superior para solucionar ms y mayores problemas. Los problemas mayores son las ms grandes oportunidades de mostrar a la gerencia superior de lo que usted es
capaz. Hay personas que odian y evitan los problemas, y si no pueden eludirlos, se sienten impotentes.
Hay puestos rutinarios para estos empleados, pero ninguna posicin importante de ingeniera y administracin. Su actitud respecto a los problemas har la diferencia. Aprenda a querer los problemas, porque
le dan a usted la oportunidad de hacer su mejor trabajo. Finalmente, encontrar que no hay problema alguno que sea demasiado grande.

Camino al 125%; trabajo al 110%

La mejora de la productividad y la tica del trabajo apropiada son dos actitudes que el ingeniero industrial debe proyectar en todo momento. "Haga lo que hago y como digo" es una forma fcil de hablar.
Caminar al 125% demuestra lo que usted espera de s mismo. Su ritmo de trabajo y de marcha son h-

ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGl::NIE:.ROS 1NDLJSTRIALES

295

bitos que no pasan desapercibidos. Trabajar 10% ms rpido que su competencia no es pedirse mucho y
con ello ganar cualquier carrera. Su ritmo de caminar es la caracterstica ms fcil de observar de una
tica en el trabajo, por lo que andar aprisa (125%) es una buena manera de proyectar su sentido de urgencia y su actitud hacia la tica.

Cualquier cosa que se haga de una misma manera durante ms de un ao es obsoleta

Es un trabajo difcil convencer de la necesidad de los cambios y debe hacerse continuamente. Todas las
veces que tenga la oportunidad de promover el cambio, hgalo. Las empresas no viven en un vaco. Una
compaa est en competencia con otra~ empresas de todo el mundo, y si se permite el lujo de senlirse
satisfec ha con los mtodos presentes, perder la capacidad de luchar en forma competitiva por su supervivencia. La compaa debe St'r mejor y mejor todos los das, de lo contrario empieza a morir. Una
de nuestras tareas como ingenieros indu~triales y gerentes es promover el cambio como la nica forma de
mantenerse competitivos y conservar nuestros puestos. La administracin moderna incluye a todos los
empleados en la reduccin de costos, en los esfuerzos de mejora de costos de la compaa. Esto slo
puede hacer mejor a la empresa, y nuestra tarea de impulsar el cambio se facilita.

Quien hace el trabajo sabe ms al respecto que yo

La idea opuesta no solamente es anticuada, sino que est equivocada. No podemos saber tanto sobre un
trabajo como quien lo desempea, incluso durante un breve lapso. La persona asignada al puesto probablemente ha trabajado durante mucho tiempo (ocho horas por da, semana tras semana) y ha adquirido
todo un cmulo de informacin. El ingeniero industrial que incluye las ideas de reduccin de costos del
operador resultar muchas veces ms eficaz que el ingeniero que trabaja solo. Hablar con el operador y
pedirle su opinin muestra respeto, y todos deseamos ser respetados. El concepto de manufactura gil
comprende lo anterior y fomenta la capacitacin de los empleados de produccin en reas de actitudes
y tcnicas de reduccin de costos. de manera que puedan compartir sus ideas.

Las mejores ideas se desarrollan en grupo

Una sola persona no puede saber tanto como dos. Si las personas se comunican, no hay lmites a lo que
puede hacerse. Esto se conoce como sinergia. Compartir ideas en dos direcciones lleva a mejores soluciones de las que cualquiera de nosotros pudiera haber producido. La administracin estadounidense ha
crecido con el complejo del Lone Ranger (trabajo solitario), pero el mundo de hoy es demasiado complicado para el solitario. El trabajo en equipo es la orden del da.

La educacin es parte de mi trabajo

La toma de conciencia de los movimientos y la de los costos son dos reas del conocimiento experto que
podemos compartir con otros. Si enseamos a los dems lo que hacemos, pueden utilizar estas tcnicas
y damos ideas para su revisin. Podemos responder con retroalimentacin para hacer sus ideas an mejores. Hay muchas tcnicas de ingeniera industrial que podemos compartir con los empleados. Cuanto
ms compartamos, mejor ser para la empresa.

..

296

CAP[TULO 17

Estar dispuesto y ser honesto con todos

Tener motivos ocultos y jugar doble es peligroso para las buenas relaciones. Usted puede estar en desacuerdo con las personas sin tener que ser desagradable. Puede decir "no estoy de acuerdo con esa idea"
y al mismo tiempo tocar el brazo de la persona (lo que significa "aun as me parece usted agradable").
Sea una persona honesta, dgales a los dems que usted no hara nada en el mundo que les daara, y que
as sea. Aydelos siempre que pueda.

Todos mis estndares y metas son alcanzables

Tenga confianza en sus estndares. Si usted no cree en ellos nadie ms creer. Ms adelante analizaremos la nica forma de establecer estndares de tiempo que sean justos tanto para la empresa como para
el empleado. Evite ser de mentalidad cerrada; tal vez haya cometido un error. Cuestionado respecto a un
estndar de tiempo, lo reviso con el trabajador y le pregunto si de casualidad he dejado algo fuera (que
es el error ms comn). Si no he dejado nada fuera, puedo volver a cronometrar el trabajo con la ayuda
del empleado. Inicio el cronmetro, lo dejo frente a l y dejo que lo detenga al terminar. Entonces revisamos los resultados. La mayora de las veces termina en menos del 75% del tiempo que yo contempl.
Entonces le pido que lo intente durante determinado tiempo. Si continan los problemas, regresar.

Ser paciente y comprensivo con los dems

,,:.

,.

El trabajo de estudios de tiempos y movimientos tiene una historia de antagonismo con los empleados
de la produccin. Comprenda que su opinin negativa no es personal, y que usted trabajar mejor con
ellos que su antecesor.

Si no les agrado, no me conocen

No podemos hacer que un grupo de personas nos conozca y les resultemos agradables; podemos trabajar slo con una persona a la vez. Si tenemos la actitud correcta hacia los dems y realiza su trabajo profesionalmente (con honestidad), lo aceptarn ... uno por uno. Los empleados deben conocerlo como una
persona amable y contenta.

Si los dems no comprenden mis ideas, no me estoy comunicando

Acepto la responsabilidad de la comunicacin de mis ideas, dando y recibiendo retroalimentacin. Muchas tcnicas de estudios de tiempos y movimientos ejecutan la misma funcin y comunican la misma
informacin. Con dos o tres tcnicas quizs nos comuniquemos mejor con los dems. Si acepto la responsabilidad de la comunicacin, lo intentar con mayor intensidad. El 80 por ciento de la ingeniera y
de la administracin es la promocin de las ideas, y sta es la parte ms olvidada de la educacin de la.
ingeniera industrial. Las personas de xito son aquellas que pueden vender sus ideas.

Nadie quiere saber lo bueno que es usted, sino or lo bueno que son ellos
Una conversacin ya sea con empleados o con supervisores deber dirigirse hacia ellos y no hacia usted. Ser considerado sabio y conocedor cuando escuche y aplauda los logros. Esto es especialmente
cierto respecto a los supervisores.

ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGENIEROS INDUSTRIALES

297

Las personas de xito hacen lo que otros no quieren

l. Se esfuerzan. Saben que no hay una manera fcil. Renen todos los datos antes de tornar decisiones, piden ayuda y consejo.

2. Trabajan ms horas. Puede competir con xito con personas que trabajan menos horas que usted.
Y al cabo de los aos de trabajar ms tiempo, habr acumulado una gran ventaja sobre la competencia
para un importante trabajo nuevo. El jefe ha aprendido esto y por lo general lo encuentra usted despus~
de las horas normales. El jefe es ms accesible despus de las horas nom1ales que durante el da, y el
empleado que tambin est a esas horas puede conseguir un valioso tiempo de contacto.
3. Se compromete. Ofrzcase voluntariamente para ms trabajo, sea parte de la solucin, tenga opiniones y asuma posiciones. Este compromiso con la resolucin de los problemas le pone en la lnea de
fuego, donde le pueden disparar. Esto es la crtica.
4. Aceptan la crtica. Utilice la crtica como retroalimentacin para hacerse ms fuerte y mejor. Sin
la crtica, seguimos pensando que todo est bien. No tenga miedo a la crtica y no se moleste demasiado por ello. Una buena actitud hacia la crtica facilita la vida y usted crecer. Para evitar la crtica, no
haga nada, no diga nada y no sea nada.
5. Critican a los dems. Esto es ms difcil que ser criticado, pero si usted piensa que alguien est haciendo o diciendo algo equivocado, es su responsabilidad decirlo. La correcta actitud hacia la crtica a
terceros es que si persisten, les ocasionar perjuicios y usted desea lo mejor para ellos. Personas de mayor edad, con mayor experiencia, tienen la capacidad de criticar con mucha facilidad. Nunca se debe perder de vista la actitud bsica de que la crtica se hace por ayudar. Una vez que un jefe deja de criticar a
alguien, ha tomando la decisin de eliminarlo de la organizacin. No busque la perfeccin; sea razonable y til.
6. Pueden ser agresivos. No hay sitio para la timidez en una organizacin agresiva. Le debe gustar
participar y tomar agresivamente una parte activa. Tenga y comparta opiniones, piense en voz alta y divirtase siendo creativo. Como dijo Franklin D. Roosevelt, a lo nico que debemos temer es al miedo
mismo. El miedo es no saber y no estar convencido; por lo que si aprendemos todo lo que podemos, nos
sentiremos seguros de nuestras propias ideas y el miedo desaparecer.

No esperar a que los dems entreguen los resultados

Usted no puede limitarse a pedir u ordenar algo y despus sentarse a esperar. Debe hacer un seguimiento continuo hasta que obtenga lo que necesita. La rueda que rechina es la que recibe el lubricante. No
debe echarle la culpa a los dems por no rendir; eso solamente los nios lo hacen.

Confirmar las instrucciones haciendo preguntas

Asegrese de comprender lo que se le pide. Pregunte: "Es esto lo que usted desea?", y dgalo con sus
propias palabras.

298

CAPTULO 17

Terminar todo lo que inicie, no dejar las tareas a la mitad

Es necesario llevar algn tipo de lista de verificacin de trabajos para asegurar que se terminan. Siempre hay una respuesta, por lo que no se rinda demasiado pronto.

No dir algo como si fuera un hecho, a menos que lo pueda respaldar

Una opinin debe enunciarse como una opinin.

Nunca olvidar para quin trabajo

El jefe no siempre estar en lo correcto, pero siempre ser el jefe y merece su respeto. Usted jams ganar peleando con el jefe. Quin querra trabajar con usted si tiene la reputacin de pelear? Mantenga
informado a su jefe y djele saber que sabe quin es el jefe. Encomie a su jefe con quienquiera que encuentre. Lo que el jefe desea tiene prioridad sobre lo que usted desea. El jefe es quien establece las prioridades. Nunca pase por encima o de lado del jefe; nadie respetar ni admirar su iniciativa. Conseguir
que asciendan a su jefe es la mejor manera de que lo promuevan a usted mismo, y seguir al jefe escaleras arriba puede resultar muy provechoso. Los jefes a veces se trasladan a otras empresas. Si usted lo ha
apoyado, le pedir que se una a l.

Nunca ser demasiado solemne

Un buen sentido del humor y algo de autocrtica ayudarn a su causa. Acoja a las personas con una sonrisa, sea amigable y disfrtelo. Una persona estar tan contenta como quiera estarlo; aprenda a estar contento.

Lucir y actuar como profesional

Una apariencia de persona de negocios aseada y adecuada, zapatos lustrados y un lenguaje limpio son
importantes para usted y su carrera.

METAS
Para alcanzar grandes cosas debe fijarse grandes metas. Para lograrlas, primero deber escribirlas y comprometerse a realizarlas. Si sus metas no estn por escrito no tendr metas. Cada persona debe luchar por
algo en su vida personal y profesional, y las metas personales deben corresponder con las metas profe:
sionales. Las metas profesionales deben estar alineadas con las de la empresa.
Las metas deben revisarse peridicamente para comprobar el a vanee. Las mejores son las metas cuantificables, porque el progreso puede medirse. La revisin tambin puede indicar la necesidad de corregir
las metas. Todo cambia y las metas no son una excepcin. Los estndares de tiempo son metas, de la
misma forma que un rendimiento sobre la inversin es una meta para un ingeniero y las ganancias son
una meta para el presidente de una empresa.

ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGENIEROS INDUSTRIALES

299

Algunas metas para el departamento de estudios de tiempos y movimientos

l. Establecer estndares de tiempo justos y equitativos para la empresa y los empleados. Una medida til de la satisfaccin es ~l nmero de quejas y de problemas generados en relacin con los estndares de tiempo, y una buena medicin tambin es una comparacin del desempeo de su planta con los
promedios de la rama industrial. Est en juego la imagen de su departamento de estudios de tiempos y
movimientos.

2. Tener una cobertura de estndares de tiempo completo. Una buena medida de la cobertura es el
nmero de horas de trabajo dedicadas a los estndares, dividido entre todas las horas trabajadas. El sistema de control de desempeo nos dio un resumen de todas las horas y una clasificacin del trabajo indirecto, y dividimos este total entre las horas totales trabajadas para obtener un porcentaje de la labor de
la mano de obra indirecta.
3. Promover la productividad.
% de desempeo =

horas ganadas
horas reales

Por nuestro sistema de control de desempeo analizado en el captulo 12 sabemos que se puede calcular el porcentaje de desempeo de todas las personas, departamentos, tumos y el total de la planta. Otra
tcnica til de medicin de la productividad es la de las unidades por hora de mano de obra, dlares por
hora de mano de obra, libras o toneladas por hora de mano de obra o pies de trabajo por horas de mano
de obra. stas son mediciones normales antiguas aceptadas en toda la industria, y si mejoran a la misma
velocidad que nuestro desempeo porcentual, la credibilidad de los estndares de tiempo aumentar.
4. Desarrollar una economa de movimientos y una toma de conciencia de los costos en todos sus
empleados, tanto los trabajadores como los de la gerencia. Todas las plantas deben tener un programa de
reduccin de costos y cada experto en estudios de tiempos y movimientos debe ahorrar por lo menos cinco veces su salario anual. Parte de esto es idear los mejores mtodos posibles.
5. Establecer estndares de tiempo para mano de obra indirecta. Estudiar las puestas en marcha, el
manejo de materiales, el control de calidad, los retrabajos, la distribucin, el procesamiento de datos, los
archivos, y se incluyen en los sistemas de estndares de tiempo. Extienda la influencia de los estudios
de tiempos y movimientos.
6. Preparar datos estndar. stos son ms rpi dos, ms precisos y ms fciles de explicar que cualquier otro mtodo de establecimiento de estndares de tiempo. El porcentaje de estndares establecidos
utilizando datos estndar es un buen mtodo de medir la elaboracin de stos y hace que el departamento cuente el nmero de estndares de tiempo establecidos por periodo de tiempo.
7. Ensear a los empleados y a los supervisores las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos.
El nmero de personas capacitadas al ao deber ser informado junto con la meta previamert~ establecida.

...

300

CAPTULO 17

8. Mantenerse al da sobre los adelantos en el campo asistiendo a conferencias y suscribindose a publicaciones.

9. Preparar asesores o especialistas para posiciones de supervisin. Qu otro mejor sitio para capacitar al supervisor?
10. Ampliar continuamente nuestros conocimientos de la tecnologa de la empresa y convertirse en
experto en mtodos, mquinas, tcnicas y estndares de tiempo de la manufactura.
11. Estar listo a servir siempre que se le pida y listo con la respuesta en nuestra rea de conocimientos.

PREGUNTAS
l. Revise las actitudes del especialista industrial y estdielas hasta que se sienta cmodo con ellas
(si las comprende, las incorporar a su manera de ser).
2. Mencione las metas de un ingeniero industrial.
3. Por qu deben escribirse las metas y por qu deben ser cuantificables?

Apndice A:
Formularios

CD Diagrama de multiactividad, 2 lados

0 Diagramas de procesos, 2 lados

Formulario PTSS, 2 lados

Formularios de estudios de tiempo, 2 lados
Formulario de capacitador de calificadores, 2 lados
Formularios de estudios de tiempo para ciclo largo, 2 lados

(j) Formulario de balanceo de lneas de ensamble, 2 lados

Formulario de estudios de tiempo vertical, 2 lados

Formulario de diagrama de carga de la celda de trabajo, 1 lado

Estos formularios fueron hechos para su utilizacin y usted tiene la autorizacin de reproducirlos conforme los necesite.

301

F'RED MEYERS YASOC'IADOS

1-N==ME=RO'-"ll=EO"'"Pf=RA=C=N~-"'"Nu='M=ER"'-o"-'-f"'""'y1t=ZA" "--------1
FECHA:
HORA:
POR El INGENIERO INDUSTRIAL

DIAGRAMA MULllAlTIVIDAD
0 CUADRILLA
MANO IZ UIERDA/MANO DERECHA

O OPERADOR MQUINA

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN:

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN

TOTAL
INSTANCIAS
INSl PROMEDIO
FAC NIVELADOR
TIEMPO NORMAL

302

D MULllMQUINA
OPERACIDNES

COSTO
HORAS POR UNIDAD
DLARESPOR HORA
DLARESPOR UNIDAD

TIEMPO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

+10% DE TOLERANCIA

----

TIEMPO ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD

DISPOSICIN FSICA YPATRN DE

MOVIMIENTOS EN PAGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA

DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO

. Essoio
. . DEL. .PRoourn5
. . .o.0E.LA .PIEZA.
0

...

ESCALA: - - -

303

FRED MEYERS YASOCIADOS

MTODO ACTUAL
0 MTODO PROPUESTO
DESCRIPCIN DE LA PARTE:

DIAGRAMA DE PROCESOS

FECHA:

PGINA

DE

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN :
RESUMEN

Al TUAL
TI EMPO

NM.

. u
NUM.

fl:\i\PO

_jlf'I :1jEN1 IA
TIEVPO

O TRANSPORTE
O INSPECCIONES
D RETRA\11S
'\J Al MACENAMIENTOS
DIST NCIA RECORRIDA
PASO

1
2

3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13

14
15
16
17

304

ANLISIS

NUM.

U OPERACIONES

POR QU
QU
DNDE

FT.

DETALLES DEL PROCESO

FT

FT.

CUANDO
QUIN
CMO

DIAGRAMA DE
FLUJO ADJUNTO
(1MPORTANTE)

ESTUDIADO POR:

CLCULOS
'*i;,afJ/~~Jlf#<5:
&~S ~'W f&J.11.l~~'/J"'r/;$.~~o/r_
;~ ~;flu~~~jj~ DE11EMPO/COSTO

ODD\7
ODD\7
ODD\7
ODD\7
ODD\7
OC1Dv
ODDv
ODD\7
ODD\7
D0LJD\7
ODD\7
ODD~

ODD\7
ODD\7
ODD\7
ODD\7
ODD\7

1- -

t--

PASO DETALLES DEL(,;~~'n) _MTODO

~~1rDE TIEMPO/COSTO
CALCULOS
'*r;;,o~l~~7/i_~
l!J ~~g ~"iq !IJ~</li;;;~-~
,-_'4,,ij\s_~ Cf;,;,{.s?>'''Y

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42

--

ODD\7
ODD\7
OlJDv
ODD\7
ODDv
ODD\7
ODD\7
ODDv
ODD\7
ODDv
ODDv
ODD\7
ODDv
ODDV
ODDv
ODD\7
ODD\7
OLJDv
C)DD\7
0 -00 Dv
ODDv
ODDv
ODDv
ODD\7
ODD\7

305

FRED MEYERS YASOCIADOS

ANLISIS DE ESTNDARES DE TIEMPO

PREDETERMINADOS
DESCRIPCIN DE LA OPERACIN

NM. DE OPERACIN
1NM. DE PARTE
FECHA:
HORA:
POR EL INGENIERO INDUSTRIAL
TIEMPO DEL
MANO
MANO
DESCRIPCIN-MANO IZQUIERDA FREC. IZO. TIEMPO DER. FREC. DESCRIPCIN-MANO DERECHA ELEMENTO

TIEMPO ESTUDIO CICLO

COSTO
HORAS POR UN IDAD

TIEM PO NORMAL TOTAL

EN MINUTOS POR UNIDAD

+_ % TOLERAN CIA
TOTAL
INSTANCIAS
INST. PROMEDIO
FAC. NIVELADOR
TIEMPO NORMAL

306

DLARES POR HORA

DLARES POR UNIDAD

TIEMPO ESTANDAR
HORAS POR UNIDAD
PIEZAS POR HORA

 DISPOSICIN FSICA .

ESCALA=

.,

PTR
DE MViMiETS
..........

BSQUEDA DE UN MTODO MEJOR ELIMINAR- COMBINAR- CAMBIAR SECUENCIA-SIMPLIFICAR

307

00

FREDMEYERS YASOCIADOS

ElCON REGRESO
CONTINUO

HOJA DE TRABAJO DE ESTUDIOS DE TltMPOS

DESCRIPCIN DE LA OPERACIti_i
NMERO DE PARTE NM. DE OPERACIN DIBUJO NM.
NOM. DEL OPERADOR MESES EN EL PUESTO DEPARTAMENTO

#DE
ELEMENTO

DESCRIPCIN DE ELEMENTO

'CTURAS
5
6

hll ,1'ACRn

INGENI ERO

FECHA: ___

APROBADO POR

FECHA: ___

- CICLO DE LA MAQUINA

NOTAS:

lCALIDADACEPTADA7
SE VERIFIC lA
SEGURIDAD ?
AJUSTE CORRECTO
DE MQUINA7

HORA
9

10

I~
~

TIEMPO
PROM EDIO

%
R

I/

I/
I/
1/

I/

1/

I/

1/
.B..

X .1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
1.0

I/

l/

I/

TIEMl>Q
TIEMl>Q
.B..
NORMAL FRECUENCIA ~ R/INGO X MS ALTO
lMMIO

1/

1/

NOTAS:

ELEMENTOS EXTRAOS

ALIMEN. YVEL.

--

[7

R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E

..

HERRAMIENTA

ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES

DESCRIPCIN DE LA PIE7A

D
D
D

NOM DELA MAQUINAi NMERO DE LA MAQUINA

1/

#
CICLOS

I/
2
7
15
27
42
61
83
1D8
138
169

MINUTOS TOTALES NORMALES

TOLERANCIA+------ _%
MINUTOS ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD
UNIDADES POR HORA

--------

Al REVERSO
DISPOSICIN FISICA DE lA ESVICIN DE TRABAJO
ESBOZO DEL PRODUCID

.......

DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO

J)ISfO~CIN { fSl'A.

E~CN.A .-

. . . . . . . .o. .lA . . . . .

ESBOZo Dl PRODU CT .DE

EScALA ~ - - - - -

PIEZA

309

....o

FRED MEYERS yASOCIADOS

FORMULARIO DE CAPACITACIN DE CALIFICADOR DE ESTUDIO DE TIEMPOS

NOMBRE: _ _ _ _ __ _
FECHA:

TRAZO DE LAS CALIFICACIONES

TAREA:

160

CALIFICACIONES
OBSERV
NUM.

V V lY
V V: 6)(V
1/V ty'. ty 1/
V V ~V V
1/V: V: V V
1/1/1'7V V
V V: h>'.' V V

150

SU CALIFI- TIEMPO TIEMPO CALIFICA- DlflRENCll\

CACIN
REAi
ESTNDAR CIN REAL

1
2
3

140

tJ 120
z
o 110
u

130

5
6
7
8
9

1/1/y:V 1/

V 1/V lY V
V V: 6)(V V
/ /, y, y V

<(

~ 100
-'

<(

u
l./)

90

::::>

10

l./)

CALIFICACIONES

80
70

#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 5%_x 10=_

#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6AL 10%_x 5=_
SE APRUEBA CON 70%

TOTAL _ _o/c_o

60

/
/ /
/ / y
/ .y y
Y. y /
y /
/

/
/ /
50 / y
y_ y
40
40 50

60

EJEMPLO DE ESTNDARES DE CALIFICACIN

CAMINAR 50 ft =A .19 MINUTOS, REPARTIR 52 CARTAS EN 4 PILAS = .50 MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO= .42 MINUTOS

/
/ /
/ / y
/ .X y
Y. y /
y /
/

70

/ / y y /
/ / v.. v 1/
/ / y, y /
/ y y /
y_ y /
y /
/

80 90 100 11 o 120 130 140 150 160

CALIFICACIONES REALES

FORMULARIOS

311

DIEZ PUNTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIFICACIN O VA

LORACIN DEL RITMO
1. Las personas sanas con la actitud mental correcta ejecutan fcilmente un desempeo al 100% en
puestos correctamente estandarizados. Para la paga de incentivos, los buenos ejecutantes por lo general trabajan a ritmos del 115 % al 135 %, dependiendo de los puestos y de los individuos.
2. A la mayor parte de los individuos les resulta incmodo trabajar a un rimzo muy inferior al 100%
y extremadamente cansado operar durante periodos sostenidos a ritmos inferiores al 75%; nuestros reflejos estn organizados naturalmente para movemos con mayor rapidez.
3. En un puesto correctamente estandarizado se produce una baja eficiencia al detenerse el trabajo
con frecuencia, por "distraerse" a causa de diversas razones. Especficamente, la produccin por
debajo del estndar rara vez es el resultado de la incapacidad de trabajar a un ritmo normal.
4. Algunos estndares del 100%:
l. Caminar tres millas por hora, es decir 264ft /min.

2. Distribuir cartas en cuatro montones en .5 min.

3. Llenar el tablero perforado en .435 min.
5. Muy rara vez se puede encontrar en la industria un desempeo verdadero superior al 140%.
6. Si un operador muestra constantemente eficiencias extremadamente altas, por lo general es seal
de que se ha cambiado el mtodo o que desde el principio el estndar estaba equivocado.
7. El ritmo de trabajo de un operador durante un estudio de tiempo no influye en el estndar final.
Su tiempo real se multiplica por la regla de desempeo para dar un estndar de tiempo que es justo para todos los empleados.
8. Dado que los empleados sanos pueden variar con facilidad el ritmo de trabajo aproximadamente
desde 80% hasta 130%, es decir, con una variacin del 50%, deben aceptarse imprecisiones razonables en el establecimiento de los estndares.
9. Los supervisores ineficientes por lo general se oponen a los estndares en los puestos. En cambio, los eficientes ayudan sinceramente en el esfuerzo del establecimiento de estndares, pues advierten que esta informacin es su mejor herramienta de planeacin y control.
10. Por lo general, los mtodos influyen en la produccin ms que el ritmo de trabajo. No se deje impresionar por lo rpida o lentamente que un operador se "mueve" y se olvide por ello de tomar
en consideracin si aplica el mtodo correcto.
Cortesa de Tampa Manufacturing Institute.

FRED MEYERS YASOCIADOS

HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO

DE TIEMPO DE CICLO LARGO

NM. DE PARTE
DESCRIPCIN DE LA OPERACIN:
NM. DE OPERACIN - FECHA/HORA
MQUINA, HERRAMIENTAS, DISPOSITIVOS:
POR EL ING. IND.
MATERIAL:
LEC. FINAL TIEMPO
ELEDESCRIPCIN DEL ELEMENTO
DELCRON- DEL ELEMENTO
MENTO
METRO
;

312

%
R

TIEMPO
NORMAL

....ww

FlmDMEYERS YASOCIADOS

HOJA DE DATOS DE LA DISPOSICIN FSICA DE

MAQUIN/\RIA Y EQUIPO

FECHA:

DESCRIPCIN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO:

DESCRIPCIN DE LA OPERACIN
DISEADO POR:

.
NOMBRE DE LA EMPRESA:

FOTOGRAFA

UBICACIN:
.DJ B.U)Q.

.
.

...

. . .. . .

. ..

.
.

.. .

.
. . ...
.

.
..
.

..

. .
.
.

ESCALA=
Notas de Referencia/Cambios

ESPECIFICACIONES DE MAQUINAS AL REVERSO.

FRED MEYERS YASOCIADOS

BALANCEO DE LA-LNEA DE ENSAMBLE

365 MINUTOS
NM. DE PRODUCTO _ _ DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
"R"
PRODUCTO ACTUAL
CI CULO DEL
UNIDADES REQ. POR TURNO
FECHA VALOR "R"
NUEVO PRODUCTO - ~
) OO MINUTOS
- "R"
NM. DE UNIDADES REQUERIDAS POR TURNO _ _
- UNlllADfS RtQ POR 1URNO POR Fl LE.
TIEMPO
BAlANCO DE BAlANCO fN
VALOR R Tll:MPO NM.DE PROMEDIO % DE LiNfA EN HRS PIEZAS POR
OPERACIN/DESCRIPCIN
No.
DEL CICLO ESTACIONES DEL CICLO CARGA
. HORA
PDR 1000

++++++
+

1JISPOSICIN'FSIC4
DE L41NE4
UE J!NSM1BlE
+
+ + + +
+++++++++
+++++++

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++++++++++++

+ +

+++++++++++++++++++++++++++++++++
+

...

+++++++++
"b

+, +

++++++++++++
+

+ +

+++++
+

EN BUSOUEDA DE UN MEJOR METODO ELIMIJ\'AR - COMBINAR - CAMBIAR SECUENCIA - SIMPLIFICAR

315

Formas de estudio de tiempo vertical

I~
s

~/
1

o
s

Tiempo
promedio

/ / / / / 1/1/

Calificacin%
Tiempo
normal
Tolerancias
Tiempo
estndar

Notas

316

.
Nme10 del estudio de
Hoja _ _ __ de
tiempos y movimientos _____
Nmero de parte ________
Nmero de operador _ __
Nombre de la parte - - - - - - - - - - - - - _____
___ Departamento _ __ __
Fecha _ _

El contenido de las operaciones es como

Elemento
nmero

Tiempo
asignado

sigue (descripcin de los elementos)

Duracin de la experiencia: esta operacin _________

Descripcin de la operacin------------- - Nmero de mquina - - -- - -- - - - - - - - - - - Nombre de la mquina - - - - - - - - - - - - - -- Elemento
de Ja mauina

Pie& superficialcs/mi nuto

R.P.M.

Alimentacin

l.

2
Grnpo

_________ OpcrJdor_ _________

Sustituye al estudio nmero - - - - - - - - - - - - - - -

--

--

Estado de las herramientas - - - - - - - - - - - - - - - Observador:

Aprobado por:
Diagrama

--

Razn del cambio:

TIEMPO TOTAL

Diagrama de carga de la celda de trabajo .

Fecha

Nmero de parte - - - Nomhre de la parte

Nmero de

Descripcin de

la opeiacin

la operacin

~-~~~~al

----

--

----

..

I iempo en

Mquma

Camin4_

. Tiempo en _ M inutos

~~r-t

-+

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------

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L

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1

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L __ ;

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1
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---

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11 :i

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1

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1

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'

---

-r

--+-

~
1

+-

--

~~

Ingeniero

rrnnuto~

;-

~-

--

..

Apndice B
Respuestas a los problemas

CAPTULO 1
#1pgina1
#2 pgina

#3 pgina 2: costo y calidad

#4 pgina 2: podemos reducir el costo de cualquier trabajo!, ...etctera.
#5 pgina 3
#6 pgina 3, prrafo 2: eliminar, combinar, cambiar secuencia y simplificar: eliminar es el de mayor
importancia.
#7 pgina 4: 6%, 85%, 120%
#8 pgina 4 abajo: esforzarse, trabajar ms tiempo, criticar, ser criticado y comprometerse.

CAPTULO 2
Los estudiantes deben saber lo que hicieron Taylor, Gilbreth y Mayo en relacin con los estudios de
tiempos y movimientos.

319

320

APNDICE E

CAPTULO 3
#1 pgina 22, lista de 10
#2 pgina 19
#3 pgina 20: minutos decimales, piezas/hora, y horas/pieza
#4 pgina 30: horas ganadas/horas reales = % de desempeo
#5 pgina 22: 60%, 85%, 120%
#6 a) nmero de mquinas: 480 - 48 = 432 x 75% = 324 + 3000 = .108
.284

.108 = 2.6 mquinas: comprar tres mquinas

b) costo: 60

.284 = 211 piezas/hora; l/X = .00473 x $7.50 = $.0355 cada una

c) cantidad por tumo: 211 x 8 horas x 3 mquinas x 75% de desempeo = 3798 unidades por tumf
d) .108 minutos por unidad
#8

TIEMPO ESTNDAR EN MINUTOS

0.300
2.000
0.450
0.050

PIEZAS POR HORA

HORAS POR PIEZA

200
30

.00500
.03333

133
1,200

.00750
.00083

HORAS POR

1,000

5.00
33.33
7.50
0.83

CAPTULO 4
#1 pgina 37, parte superior
#2 pgina 37: PTSS
#3 pgina 39: cronmetro
#4 pgina 45: opinin de experto
#5 pgina 43: datos estndar
#6 pgina 38: PTSS

CAPTULO 5
#1 pgina 47, prrafo 1
#2 pginas 49, 53, 56, 63
#3 pgina 47, prrafo 2
#4 pgina 48: formule seis preguntas de cada paso del proceso para buscar eliminacin, combinaci
reencaminado o simplificacin.
#5 pgina 51
#6 pgina 51
#7 pgina 58 parte superior
#8 hgalo usted mismo

32 1

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS

#9 pgina 63
#10 pgina 70 y 71

CAPTULO 6
#1 pgina 82
#2 El formulario PTSS est mejor diseado
#3 $.1833 - $.1295

1,000,000

= $53,800

#4 pgina 80, 82: siete actividades

#5 200 piezas/hora/mquina y .001 horas/pieza
#6 $.10 cada uno
#7 hgalo usted mismo

CAPTULO 7
#1 pgina 96
#2 pgina 95, prrafo 1: costo ms bajo, cualquier otra cosa debe ser justificada
#3 pgina 95, prrafo 1: en cualquier parte
#4 pginas a. 98, b. 98, c. 100, d. 100, e. 101, f. 103-106
#5 pgina 106
#6 pginas 106-107: procedimiento y planos del mtodo as como lista de materiales para el estndar
#7 }
#8
de acuerdo con su propio proyecto
#9

CAPTULO 8
# l pgina 110, lista de nueve 9

#2 pgina 111, parte derecha inferior de la tabla

#3 pginas 111-116
#4 pginas 119-121
#5 pgina 116: cambio de diseo o dispositivo
#6 pgina 117, en medio: eliminar
#7 pginas 122-123
#8 pginas 123-124, en medio: tres lugares en minutos, cinco lugares en horas
#9 pgina 126
#10 pginas 125-128
#11 de acuerdo con su propio proyecto

APNDICE B

322
#12

FORMULARIO

PTSS

Descripcin
del movimiento

Simbolo

Tiempo .001 Smbolo

Descripcin
del movimiento.

1. Elemento #!--empacar partes 1, 2, 7, y 8

~icmpo

Alcanzar partes 1 y 8

R36

Sujetar 1

Gl

Gl

Igual que la mano izq.

A las piezas 2 y 7

M9

M9

Igual que la mano izq.

Sujetar 2

G2

21

R36

Igual que la mano izq.

Igual que la mano izq.

Igual que la mano izq.

R2

Igual que la mano izq.

G2

Igual que la mano izq.

Mover a dispositivo

M36

21

Igual que la mano izq.

En dispositivo

AP2

10

Igual que la mano izq.

AP2

Igual que la mano izq.

87

Total del elemento

Elemento

0.087

2. Elemento #2---empacar partes 3 a 6

A piezas 3 y 5

R30

18

Sujetar 3

G3

Igual que la mano izq.

R30

Igual que la mano izq.

R2

Igual que la mano izq.

G3

Igual que la mano izq.

R6

Igual que la mano izq.

A piezas 4 y 5

R6

Sujetar parte 4

G3

9
9

Mover a dispositivo

r-

Total del elemento

Igual que la mano izq.

G3

Igual que la mano izq.

M30

Igual que la mano izq.

AP2

M30

18

AP2

10

Igual que la mano izq.

Igual que la mano izq.

97

0.097

Tiempo total

0.184

Ms 10% de tolerancias

0.018

Tiempo estndar

0.202

Piezas por hora

1

Horas por unidad

297
0.00337

323

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS

pgina 113
Rl6

11

R12

Ml7

12

Ml5

Rl5m

Rl5m

m M21

12

m M21

M5-~

11

M5-~

M50

27

M50 (48 in es el alcance o movimiento ms largo)

R36

21

M24

CAPTULO 9
# 1 el proyecto de un compaero de clase puede ser una buena fuente para tomar tiempos
#2 pgina 134, prrafo 1: el ms antiguo
#3 pgina 135, prrafo 1
#4 pginas 136-143

#5 pgina 144
#6 pgina 147: lista
#7 pgina 148 en medio
#8 pgina 149-Paso 2-@
#9 pgina 150-lista

#10 pgina 150 parte de abajo

#11pgina152-@
#12 pgina 153 paso 6, su proyecto
#13 pginas 160-162
#14 pginas 170-174
#15 pgina 158, paso 9
#16 pgina 160, lista
#17 pgina 161, 4 esfuerzo
#18 pgina 165- 136%, 109%, 87%, 97%
El estndar es siempre de .435 minutos
#19 pgina 166
#20 pgina a. 170 parte inferior, b. 171-173, c. 171-173, 5%, 5%, 0%
#21 pginas 171-172
#22 pginas 174-176
#23 pginas 176-178
#24 pginas 176-178
#25 los proyectos por equipo son una buena fuente para sus primeros estudios de tiempos.

.:,

FRED MEYERS YASOCIADOS

DESCRIPCIN DE LA OPERACItl_i

HOJA DE TRABAJO DE ESTUDIOS DE TIEMPOS

~CON REGRESO
CONTINUO

ENSAMBLAR PARTES 2 & 4, ATORNILLAR A MQUINA Y FIJAR INSPECCIONAR

~ CALIDADACEPTADA?
NM.
NOM. ~ER~~~QUINAI NMERO DE 5~ MQUINA
NM. D~ ~f~RACIN DIBUJO
11r:;c;n_nqc:;n
~SE VERIFIC LA
SEGURIDAD?
DEPARTAMENTO HERRAMIENTA M61 ALIMEN. YVEL.
NINGUNA
NOM. DEL OPERADOR MESES EN EL PUEST
~ AJUSTE CORRECTO
l\li'l~Ar:Rr:
ENSAMBLE
5
MEYERS
CICLO DE lA MQUINA .030 NOTAS: DE MQUINA?
ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES
DESCRIPCIN DE LA PIEZA
HORA 8:30AM.
ENSAMBLE DE SUELA DE PALO DE GOLF - MADERA Y ACERO
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
!_ MS ALTO
LECTURAS
PROME %
#DE
R NORMAL FRECUENCIA NORMAL RANGO X
DESCRIPCIN
DE
ELEMENTO
e:;
DIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
UNITARIO
ELEMENTO
71 1.07 38 77 2.08 48 77 3.07
R 9 41
ENSAMBLE
1
.084 90 .076
.076 .03
E .09 .09 .09 15' .08 .08 .10 .07 .08 .08
R 15 46 79 13 43 82 14 53 82 93
2
COLOCAR
.057 100 .057
.057 .03 .53
TORNILLO
E 06 05 08 06 05 05 06 05 05 <1m
R 28 59 94 27 66 95 28 66 96 4.06
.136 11 .150
.150 .02
PRENSAR
3
E 13 13 15 14 2] 13 14 13 14 13
g;
30 69 98 41 69 99 4.09
R 32 62
4
INSPECCIONAR E .04 .03 -.02 .03 .03 .03 13 ~ .03 .03 .03
.031 .01
.031
.031
'-....-'
R
3.83
CARGAR
5
.76 125 .950
.095 E
.76
TORNILLOS
R
E
2
3
*1
R
E
R
E
!_
#
NOT~: LA CARGA DE TORNILLOS
ELEMENTOS EXTRAOS
CICLOS
MINUTOS TOTALES NORMALES
.409
PODR A MEJORARSE PARA
X .1
2
TOLERANCIA+
10%
.041
ELIMINAR .095 MINUTOS
* 1.23 PIEZA TRABADA
.2
7
MINUTOS ESTNDAR- - 450
.3
15
.409
*2.13 SE INTENT RETRABAJAR PIEZA
AHORRO
HORAS POR UNIDAD
.00750
.4
27
.00750
-.095
---133--* 3.1 O REINICIO A PARTIR DE CARGAR TORNILLOS
UNIDADES POR HORA
.00575
314
.00175 hrs./unidad (:~ 48
+.031
X $10.00/hr.
INGENIERO Fred Meyers
83
FECHA: lQ/10/XX ~
.7
.0575 $/unidad
.8
108 AL REVERSO
.00575 horas
500,000/~r.
.9
138 DISPOSICIN FISICA DE LA ESlACIN DE TRABAJO
APROBADO POR Fred Meyers FECHA: 1.Q(]/)Q< 17 4 piezas/hora
$28,750
1.0
169 ESBOZO DEL PRODUCID

N~~~~-8ttRTE

I~"'

I~

IX

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IY,
IY,
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I/
I/

1/
1/

~D

Pregunta 26: Resuelva el problema en la Figura 9-17 en la pgina 160-,

Rcspue>ta de la l'igura 9-26-Formulario y problema de estudio de tiempo nrtical

Cargar
mquina

Operar

Descargar

1 Manejo

O. L5

0.40

0.25

0.94

1.34

1.61

O.L4

0.40

0.27

1.77

2. L7

3.52

3.27

0. 16

0.40

0.25

1.10

3.67

4.07

5.24

5.00

0.15

0.40

0.24

0.93

5.39

5.79

6.50*

0.15

0.40

0.71

Tiempo
normal
To lerancia
(agregar 10% J
Tiempo
estndar

---

j _____,

eliminar

.150

100

120

/.~Vi/
.()93

.253

.40
-

Cahficacin %

de material

-~ -----+------+-----+-- ~

Y-l/l/
Tiempo
promedio

Inspeccionar

.001

-~

1'10

80

60

.180

.400

.202

.121

.001

.018

.040

.020

.0 12

.0001

.198

.400

.222

.133

.001

Ti< mpo estndar te al

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS

= .994

325

APNDICE B

326

CAPTULO 10
#1 pgina 186
#2 pginas 187-188
#3 pgina 188 (1 - 5)
#4 pginas 191-196, a= .00094, b = .02 omtase el dato 104 in, 1.80 minutos
#5 pgina: 191: y= a+ bx; .00094 + .02 (100)

= 2.001

minutos

#6 pginas 200-201
(1) 250 x 12 = 1 911 RPM

3.14 x .5

'

3 = 3,000 rev. (3) 3,000 rev.

(2) - .001
1,911 RPM

= 1.57 min.

#7 Taladro: agregue .4 multiplicado por el dimetro (.5) a Ja longitud del corte (3.0 in). Fresa: agregue
el dimetro del cortador a la longitud del corte y multiplique el nmero de dientes del cortador por la
tasa de alimentacin, .001
#8 pgina 197: 39 bolsas por hora

CAPTULO 11
# 1 pgina 205
#2 pgina 205, Estudios de relaciones o razones elementales, estudios de muestreo del desempeo y
estudio de desarrollo de estndares de tiempo. b, pginas 205; 206; 217; 219
#3 pgina 205- 206
#4 a, b, c, d, e, f, g: 206-212
#5 pginas 210-211 lista
#6 pgina 217

#7

TRABAJO

NMERO DE
OBSERVACIONES

o/o

HORAS

NM. DE

HORAS/UNIDAD

ESTNDAR

UNIDADES

NORMAL

HORAS/UNIDAD

5,000

10

425

2,900

.14655

.16121

10,000

20

850

8,800

.09659

.10625

20,000

40

1,700

25,000

.06800

.0748

ocioso

15,000

30

1,275

Total

50,000

100
70%

4,250

+ 7% = 77% de eficiencia

327

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS

CAPTULO 12
# 1 pgina 277 parte superior

#2 pgina 224, lista

#3 pgina 225 al centro
#4 85% de 85% = 72.25%
#5 pgina 227
#6 pgina 227
#7 a. 227, b. 227, c. 228
#8 pginas 228-230
#9

HORAS REALES

2.40

120

1.7 5
2.75

1.67
2.67
2.00
8.74

95
97

=8

#10 pginas 230- 237

CAPTULO 13
#1 pgina 239
#2 pginas a. 239-240, b. 240, c. 240
#3 pgina 241
#4 pgina 242
#5 pgina 243
#6 planes individuales de incentivos, planes de grupos: pgina 246
#7 pgina 250
#8 26% pgina 243
#9 pginas 245-246

# 10 pgina 246
#11 pgina 246
#12 pginas 247-250
#13 pginas 250-253
# 14 pginas 254-255
#15 pgina 255
'\.

-12
TOTALES

HORAS GANADAS

ill
109

APNDICE B

328

CAPTULO 14
# 1 pginas 257-258
#2 pgina 258
#3 pgina 258
#4 pgina 262
#5 pgina 262
#6 pgina 263 @
#7 pgina 262@ @
#8 pgina 264
#9 pgina 264 @
#10 Cualquier mejora con horas totales por 1000 menor a 43.051 constituye una mejor disposicin
fsica
#11 pgina 268 parte superior, intente combinar la operacin #(5 y 10), (15 y 20), (25, 30 y 35)
#12 49.36, 4.54, .45 pies por minuto
#13 Ja pgina 267 es una mejora de la pgina 266
# 15 pgina 267

CAPTULO 15
# 1 pgina 277
#2 pginas 277-278 proporciones o razones
#3 pgina 278 lista en parte superior
#4 pginas 278-286
#5 Respndalo usted mismo. Aproveche sus conocimientos de cada tcnica

CAPTULO 16
#1 pgina 288, lista
#2 Hgalo usted mismo
#3 Hgalo usted mismo

CAPTULO 17
#1 Hgalo usted mismo
#2 pginas 298-299
#3 pgina 298

ndice

Accin correctiva, 226 227

Actitudes de los ingemeros industriales, 293-298
Administracin cientfica, 9-10
Alcance, 11 1-112
Aleatonedad, 207
Alimentaciones y velocidades, 199-203 '
Alineacin, 115-116
Almacn y estudios de tiempos y movimientos, 282284
Almacenes y bodegas, estudios de tiempos y
movimientos y, 284-285
Anlisis de operaciones, 80-82
Aserraderos, 202-203
Balanceo de la lnea de ensamble, 28-30, 70-77,
captulo 14
ejemplo, 70
formulario, 75
Bureau of Labor Statistics, estudio del, 244
Calculadoras, 146
Clculo
de estndares, 20
de tasas lineales, 29, 258-260
de tolerancias, 173-174
del estudio de tiempos, 20, 21, 152, 153
Calidad, 2, 149
Calidad e incentivos, 255
Calificacin, 157,160,169
Calificacin o valoracin del esfuerzo, 161
pelculas, 162
Cmara
de cine, 13
de vdeo, 144
Cambio de direccin, 112
Caminar, 118, 162-163
Capacitacin, de calificador (valuador), 166-169

formulario, 167-168
Celdas de trabajo, 63, 268-274
Ciclgrafo, 12
Ciclos
estudio de nmero de ciclos a cronnmetrar, 153156
nmero de observaciones en muestreo del trabajo,
207-210
Cobertura, meta de, 299
Color, extensiones en rojo, 184
Comisiones, 247
Comunicacin de datos estndar, 188
Comunicaciones, 296
Condiciones de trabajo, 161
Consistencia, 161
Contratos sindicales, 244
Control de calidad y estudios de tiempos y
movimientos, 279-280
Control de inventarios de produccin, 28
Controversia, 15
Costeo, 25-27
Costo del producto, 56-62
Costos de manufactura, 25-27
Creatividad, 288
Crecimiento, 294
Crtica, 297
Cronmetros
computadoras, y 142-143
continuos, 137
de tres cronmetros, 139
digitales, 141-143
MTM, 140
regreso a cero, 138
Curva de distribucin normal, 156-157
Datos estndar, 43-45, captulo 10
ejemplos, 44, 190, 192, 195, 197-200

329

330
tipos, 43, 188
ventajas, 187-188
Datos histricos, 45
Decimales
colocacin de, 20
cronmetro, en 137-143
horas, 20
minutos, 20, 135
Delegacin, 289-290
Descansos, por fatiga, 171-172
Desempeo
anticipado, 4, 24
promedio, 4
Destajo simple, 247-249
Destreza, 160-161
Desviacin estndar, 156
Diagrama de actividades, tambin llamado diagrama
de anlisis de operaciones, 80-82
Diagrama de carga de celda de trabajo, 63-68
disposicin fsica, 65
ejemplo, 66
formulario, 67
Diagrama de cuadrilla, 89-90
ejemplo, 89
Diagrama de flujo, 49-52
ejemplos, 50
Diagrama de mano izquierda/mano derecha 91-92
ejemplo, 92
Diagrama de operaciones, 53-55
ejemplo 52
Diagrama operador mquina, 82-84
ejemplo, 82-83
formulario, 85
Diagrama de procesos, 56-62
ejemplo, 56-57
formulario, 59
Diagrama de procesos de operaciones, vase
diagramas de procesos
ejemplo, 91
Diagrama de anlisis de operaciones, 80-82
ejemplo, 81
formulario, 85
Diagramas
de actividad, 80-82
de cuadrilla, 89-90
de mano izquierda/mano derecha, 91-92
de operaciones, 53-55
de operador/mquina, 82-84
de procesos, 56-62

NDICE
de proceso de flujo, 63-65
ejemplos,
multimquina, 90-91
ejemplo, 91
Dificultades encontradas en los estudios de tiempos,
246
Diseo
captulo de mtodos, 5, 6, y 8
estacin de trabajo, 94-97
tasa de destajo diferencial, 248
Diseo de estaciones de trabajo, captulo 7
ejemplos, 95-97
Dispositivos de sujecin, 100-101
Dispositivos operados con el pie, 101
Distancia recorrida, 279
Distribucin (almacenamiento), 282
Distribuir cartas, 163-164
Divisin de las operaciones en elementos, 107, 149151
Elementos
definicin de, 107, 149, 151
divisin de un trabajo en, 149-151 , 206
eliminar, 290
equipo de los estudios de tiempo y movimientos,
136-146
extraos, 176-178
no productivos, 178
productivos, 177
nmero por estudiar, 153-157
Embarques y estudios de tiempos y movimientos, 282284
Ensamble del tablero perforado, 165-166
Ensamble del perno y arandela, 95, 126
Estacin de trabajo de abrazadera de silenciador, 9596
Estndar de tiempo, 19-22
Estndares de tiempo de opinin experta, 45, 227-230
Estndares con muestreo de trabajo, 219-222
Estudio de iluminacin, 13
Estudio de la National Science Foundation, 243
Estudio de razones o relaciones en retrasos, 205-217
Estudio de tiempos de ciclo largo, 178-182
ejemplo, 179-180
formulario, 18 l
Estudio de volver a dejar, 13-14
Estudio vertical de tiempo, 182-184
problema de muestra, 183
Estudios de colocacin de tabiques, 11

331

NDICE
Estudios de movimientos, captulo 5, 6, 7 y 8
Estudios de tiempo de tres cronmetros, 139
Estudios de tiempos
definicin, 19-22
dificultad, 134
ejemplos, 20, 40-41, 179
estudio vertical de tiempo, 182-184
formulario, 147, 183
informacin de la mayor importancia, 22
problema de prctica, 160, 183
procedimientos, 147-160
tcnicas, 6, 36-46, captulos 4 y 9
Estudios de tiempos por computadora, 142-143
Estudios de tiempos y movimientos
espina dorsal de la industria, 5
historia de, captulo 2
importancia de, 16-19
necesidad de, 5
proyecto, 7
tcnicas en, captulos 4, 5, y 6
usos de, captulo 3
Experimento de traspaleo, 10
Explicacin racional, 291
Factores distintos a la mano de obra, 255
Fatiga
definicin 171
descanso para sobreponerse, 171
diagrama 171
tolerancia, 171-172
Fijacin de la vista, 116-117
Frmula de reduccin del costo, 48-49
Formularios en blanco
carga de celda de trabajo, 318
para balanceo de lneas de ensamble, 314-315
para capacitacin del calificador de estudio de
tiempos, 310-311
para diagrama de multiactividad, 302-303
para diagramas de procesos, 304-305
para estudio de tiempos vertical, 3 16-31 7
para estudios de tiempo, 308-309
para estudios de tiempo de ciclo largo, 312-313
sistema de estndares predeterminados de tiempo
306-307
Formularios paso a paso
disposicin fsica de la estacin de trabajo, 95
para anlisis de las operaciones, 85
para balanceo de lnea de ensamble, 75, 261
para capacitacin del calificador, 167

para diagrama de multiactividad, 85

para diagrama de procesos, 59
para estudios de tiempo de ciclo largo, 181
para sistemas de estudios de tiempo
predeterminados, 122
tarjeta de tiempo, 231
estudio de tiempos, 147
Frmulas
alimentaciones y velocidades, 199-203
ciclos, nmero a estudiar, 153-157
datos estndar, captulo 10
lnea recta, 191, 194-196
Fuerza esttica, 116
Funciones de cualquier sistema de control, 224-227
Ganancias por bonificaciones, 254
Gastos generales, 26-27
Gilbreath, Frank and Lillian, 11-13
Girar, 118
Grabacin en vdeo, 144
Gravedad, 101-103
Hgalo ahora, 290
Historia de los estudios de tiempos y movimientos,
captulo 2
Hoja de ruta, 68-70
ejemplo, 69
Hoja de trabajo, datos estndar, 196-197
ejemplo, 197
Horas
decimales, 20
ganadas, 30-31, 232-234
por unidad, 20
reales, 30-231
totales reales, 23 1-232
Iluminacin, 104-105
Inclinarse, 118, 205-217
Informe de control del desempeo semanal, 234
Informe diario de desempeo, 233, 234
Informes de variaciones, 226, 235
Justificacin del costo, 32
Lema, 3
Localizacin de piezas y herramientas, 100
Lgica, prueba de, 158-159
Manejo de materiales y estudios de tiempos y
movimientos, 278-279

332
Mano de obra
cobertura de estndares de la, 299
costeo de la, 26
de contacto, 277
directa, 26-77
eficiencia de la, 30, 230-237
estimacin de la, 26
informacin del desempeo de la, 230-237
Mano de obra indirecta, estudios de tiempos y
movimientos, captulo 15
Mantenimiento y estudios de tiempos y movimientos,
281-282
Mquinas
alimentaciones y velocidades, 199-203
cuntas utilizar?, 22-23
justificacin de, 34
utilizacin de, 255
Material directo, 26
Mayo, Elton, 13-15
Medida de desempeo, 230-237
Medida de Ja productividad, 30-31
Metas de los ingenieros industriales, 298-300
Methods Time Measurement (MTM), 38
Mtodos, captulos 5, 6, 7 y 8
Meylan Stop Watch Co., 137-140
Minutos efectivos, 29, 258-260
Mover, 112-113
Movimiento
de la pierna, 117
del pie, 117
Movimientos, 284-285
balsticos, 98
bsicos, 98-100
alcanzar, 111, 112
alinear/ubicar. 115, 116
fuerza esttica, 116
inclinarse, 117, 118
mover, 112, 113
movimientos del cuerpo, U 7-119
recorrido del ojo/fijacin de la vista, 116, 117
soltar, 115
stoop, 118
tomar, 113-115
continuos, 99
controlados, 99
curvos, 99, 112
de Ja mano fundamentales. Vase movimientos
bsicos, 98
del cuerpo, 117- 119

NDIC E
MTM. vase cronmetro de Methods Time
Measurement, 140
Muda, 1, 2
Muestra, 207
Muestreo del desempeo, 217-219
Muestreo del trabajo, captulo 11
Nivel de confianza, 207
Nivelacin, 160
Normalizacin, 160
Nmero de ciclos, 153-158
Operador calificado bien capacitado, 19
Operarios, cuntos?, 23-25
Paso de comparacin, 225
Patrn de movimientos, 106- 107
Pelculas, calificacin, 162
Pensamiento gil, 1
Personas de xito, 2, 4, 297
Personas sindicalizadas para estudios de tiempo, 134
Piezas por hora, 20
Plan
de horas ganadas, 249
de incentivos de tiempo libre. 249-250
de partes iguales, 250
Scanlon, 252-253
Taylor, 148-149
Planes
de incentivos por grupos, 250-255
de pago de salarios, captulo 13
Porcentaje de desempeo, 4
Posicin, 115-116
Precios, 25-27
Precisin, grado de, 153, 206
Presupuestos de personal, 34
Principio
de divisin elemental (del trabajo), 149-150
de Ja administracin cientfica, 9
de la economa de los movimientos, 97- 106
Probabilidad, 210
Problemas con Jos incentivos, 246
Programacin y estudios de tiempos y movimientos,
27-28
Promedio aritmtico, 152, 155
Proyecto, semestre, 7
PTSS 37-38, vase sistema de tiempos
predeterminados estndar
Publicacin del estndar de tiempo, 159
~

333

NDICE
Punto de acoplamiento, 115-116
Rango, 154-155
Recepcin y estudios de tiempos y movimientos, 284285
Recoleccin de datos, 211, 217
Recorrido del ojo, 116-117
Reduccin del costo, 32
Regresos, 51
Relaciones o razones, 277-278
Rendimientos sobre la inversin, 25-27
Repartir cartas, 163, 164
Reparto de utilidades, 254-255
Respeto al tiempo de los dems, 291
Retrasos
evitables o improductivos, 178
inevitables o productivos, 177
tolerancias, l 72-174
Retrasos inevitables, vase elementos extraos
productivos
Revista Industrial Engineering Solutions, 280
Ritmo de la planta, 29, 258-260
Ritmo normal, 161
Ritmo promedio, 162
Salario exento y no exento, 240
Salarios, horarios, semanales y mensuales, 239-240
Seguimiento, registro de resultados, 226, 235
Selectividad, 288-289
Sentado y de pie, l 04-1 J 8
Sillas, 104, 105
Simplificar, 48-49
Sistema
de control de pendientes, 227-230
de control, 224-227
de estndares de tiempo predetenninados, 37-38,
captulo 8
formulario, 122
tabla, 111
de incentivos, 31-32, 243-255
filosofas, 245-246
Improshare, 250-253
individuales, 246-250
metas, 245
problemas, 246
tipos, 246-255
de produccin Toyota, l
para la administracin del tiempo, captulo 16
de sugerencias, 254

'\

tarjeta de tiempo, 230-237

ejemplo, 236-238
problema, 235
Sistemas de incentivos en administracin, 243-244
Sistemas e informes de control de desempeo, 30-31,
captulo 12
Society for the Advancement of Management, 162
Soporte, 104-118
Superposiciones de plstico, 53
Tabla, 111
Tablero, estudios de tiempo, 139, 142, 143
Tabla de construccin de patrn de movimientos, 119121
Tacmetro, 145-146
Taladrar, 202
Tamao de la muestra, 209-210
diagrama, 208
Tarea especfica, 20
Tasa promedio de la mano de obra, 252
Tasa de mano de obra base, 248
Taylor, Frederick W., 9-10
Tcnica de estudios de tiempo de restablecimiento
rpido, 151-152
cronmetro, 138
Tcnica de evaluacin de puesto, 241-242
Tcnicas de estudio de tiempos con cronmetro, 38,
captulo 9
tipos de cronmetros, 137-143
Tcnicas de estudios de movimientos, 5-6, captulos 5,
6, 7 y 8
Tcnicas de estudios de tiempos, 6, 36-46, captulos 4
y9
continuos, 137, 15 1
Therblig, 13
Tiempo de corte, 199-203
fresas, 202-203
taladros, 202
tornos, 201-202
Tiempo
elemental estndar, 260
estndar, 19-20
normal total, 147, 158
normal, 152
promedio del ciclo, 152
promedio elemental, 123-124
Takt, 29, 258
Tolerancia, 158, 169-176
aplicacin de, 158, 174-176

le

[NDICE

334
clculo de, 173, 174
definicin de, 169
necesidad de, 169-170
personal, 171
por fatiga, 17 1-172
por retraso, 172-174
Tomar, sujetar, 113-115
Tomo, 201-202
Trabaje ms listo y ms duro, 3
Trabajo
a destajo, 247-249
de altura, 103- 104
de da medido, 240
de oficina, 286

de un da, 240
gerente de centro, 3
muestreo, 41 -43, captulo 11, 205
Trfico cruzado, 51
Ubicacin fija, 100
Uso de los estndares de mano de obra. 22-34
Uti li7.acin. 86
Utilizacin de materiales, 255
Valor "R", 29, 258-260
Velocidad de banda transportadora, 264-265
Velocidades y alimentaciones de corte, 199-203
Volver a tomar, 114-115
\Vomack,James, 1