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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

UNIVERSIDAD DEL ZULIA.


FACULTAD DE INGENIERÍA.
ESCUELA DE INDUSTRIAL.
ASIGNATURA: GERENCIA DE OPERACIONES.

INGENIERÍA INDUSTRIAL E
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

FEBRERO 2001
Tema:

Ingeniería Industrial e Incremento de la Productividad.


Objetivo:

Aplicar Técnicas Específicas para diseños y mejoras en los


Procesos Productivos a fin de maximizar la consecución de los
Objetivos propuestos por la Empresa.

ESQUEMA
INTRODUCCIÓN.

1.- Ingeniería Industrial.

1.1.- Definición.

2.- Productividad.
2.1.- Definición.
2.2.- Factores que afectan la productividad.

3.- Técnicas básicas de la Ingeniería Industrial a fin de


incrementar la productividad en los procesos de manufactura.

3.1.- Aseguramiento e Ingeniería de la calidad.


3.1.1.- Proceso de Mejoramiento de la calidad.
3.1.2.- Función despliegue de la calidad (QFD).
3.1.3.- Control de Calidad (QC).
3.1.4.- Serie ISO 9000 y 14000
3.1.5.- Reingeniería.
3.1.6.- Benchmarking.
3.1.7.- Control estadístico de Procesos (SPC).
3.1.8.- Administración de la Calidad Total (TQM).
3.1.9.- Determinación de los costos de la calidad.

3.2.- Cultura y Comportamiento Organizacional.


3.2.1.- Capacitación.
3.2.2.- Establecimiento de metas.
3.2.3.- Diseño de puestos.
3.2.4.- Evaluación del Desempeño.
3.2.5.- Mejoramiento del Desempeño.
3.2.6.- Incentivos Salariales.
3.2.7.- Gestión de Calidad y Recursos Humanos.

3.3.- Tecnología Avanzada.


3.3.1.- Sistemas CAD/CAM.
3.3.2.- Inteligencia Artificial.
3.3.3.- Sistemas Expertos.
3.3.4.- Sistemas de manufactura flexible.
3.3.5.- Manufactura Sincronizada.
3.3.6.-Sistemas de Manufactura Celular.

3.4.- Mejora Contínua e Integración de Sistemas de


Manufactura.
3.4.1.- Mejoramiento Contínuo.
3.4.2.- Just in Time / Kanban.
3.4.3.- Círculos de Calidad.
3.4.4.- MRP / MRP II.
3.4.5.- Control de Inventario.

3.5.- Mantenimiento Industrial.


3.5.1.- Mantenimiento Preventivo
3.5.2.- Mantenimiento Predictivo.
3.5.3.- Mantenimiento Reactivo.
3.5.4.- Mantenimiento basado en la Confiabilidad
3.5.5.- Mantenimiento Productivo Total

3.6.- Plantas Industriales.


3.6.1.- Localización de Plantas.
3.6.2.- Distribución de Plantas.
3.6.3.- Abastecimiento.
3.6.4.- Manejo de Materiales.

3.7.- Planeación Estratégica.


3.7.1.- Planeación estratégica y la Administración de
la Calidad Total.
3.7.2.- Áreas de Planeación Estratégica.

3.8. Economía Empresarial..


3.8.1. Teoría De La Utilidad Y La Preferencia
3.8.2. Teoría De La Conducta Del Consumidor.
3.8.3. Temas En La Demanda Del Consumidor.
3.8.4. Características De La Demanda De Mercado.
3.8.5. La Producción Con Un Insumo Variable
3.8.6. La Producción Y Las Proporciones Optimas De Los
Insumos: Dos Insumos Variables.
3.8.7. La Teoría Del Costo.
3.8.8. La Teoría Del Precio En Los Mercados De Competencia
Perfecta.

3.9.- Planificación.
3.9.1.- Planeación integrada Financiera.
3.9.2.- Estudio económico financiero para un proyecto.
3.9.3.- Proyectos multidisciplinarios. Ingeniería
Concurrente.
3.9.4.- Desarrollo de Redes de Proyectos.
3.9.5.- Gráficas de Gantt.
3.9.6.- Curvas de Proyectos.

3.10.- Mercadotecnia.
3.10.1. Creación del valor y la satisfacción del cliente.
3.10.2. La planificación estratégica y el proceso de
mercadotecnia
3.10.3. Mezcla De Mercadotecnia
3.10.4. Investigación De Mercados
3.10.5. Segmentación, Búsqueda Y Posicionamiento para Una
Ventaja Competitiva

3.11.- Dirección Financiera.


3.11.1. Contabilidad
3.11.2. Estimación De Costos.

3.12.- Organización del Trabajo.


3.12.1. Métodos, Estudio De Tiempos Y Pago De
Salarios.
3.12.2. Análisis De La Operación.
3.12.3. Estudios De Muestreo De Trabajo.
3.12.4. Ergonomía.
3.12.5. Higiene y Seguridad Industrial.

3.13.- Procesamiento de Materiales.


3.13.1. Ingeniería De Manufactura.

1.- INGENIERÍA INDUSTRIAL


1.1. Definición.

La Ingeniería Industrial permite incrementar la eficiencia de las


organizaciones mediante la integración y optimación de los recursos:
humanos, materiales, económicos, de información y energía en los
sistemas industriales y de servicios; así como incrementar la
productividad, calidad, servicio y rentabilidad de los sistemas de
actividad humana, para lograr una mayor competitividad, un mejor nivel
de vida y bienestar económico y social de los integrantes de los
sistemas., concentrando sus esfuerzos en la parte operativa en áreas
como: producción, mantenimiento, seguridad, abastecimiento y manejo
de materiales, distribución del producto y plantas industriales, análisis y
evaluación de proyectos, control de calidad ó en áreas operativas de
empresas de servicios.

El ingeniero industrial es el profesional que busca


sistemáticamente la mejora de todos los índices de la actividad
productiva y operativa, tanto de los bienes como de los servicios, en un
medio ambiente cambiante, globalizado y competitivo. Por ello tiene
conocimientos que le permiten planear, diseñar
y dirigir sistemas de manufactura o de servicio y obtener su adecuada
valoración técnica, comercial, económica y social. Así mismo, busca
optimar los recursos disponibles para dirigir, operar, mantener y
administrar tales
sistemas en la búsqueda de una mayor competitividad, rentabilidad,
productividad, calidad, y superación; así como asimilar, desarrollar y
adaptar la tecnología adecuada para lograr el beneficio social y
económico, así como la preservación del medio ambiente.

2. PRODUCTIVIDAD.
2.1. DEFINICIÓN
La productividad es la relación entre producción, en un periodo de
tiempo, y la cantidad de factores consumidos para obtenerla. Midiendo
la productividad se observa si se consiguen los objetivos previstos y si es
eficiente.

Ratios e índices de productividad

Factor de productividad es la división de la producción obtenida


entre la cantidad del factor consumido. La tasa de productividad global
es la productividad global para cada periodo entre 100.

2.2. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.


Los factores de productividad de una Unidad de Análisis dada, son
aquellos que afectan o determinan el valor que pueden tomar los
diferentes indicadores de productividad.

Identificados los factores de productividad de una unidad de


análisis, la tarea inmediata es determinar todos y cada uno de los
factores que la afectan, de manera que se pueda actuar sobre ellas para
mejorarla.

A nivel de la empresa se puede hacer la siguiente clasificación de


los factores de productividad:
 Factores Tecnológicos:
La tecnología puede ser definida como un paquete de conocimientos
organizados para satisfacer ciertos requerimientos específicos. Los
conocimientos son de distintas clases (científico, técnicos, empíricos)
provenientes de diversas fuentes (descubrimientos científicos, otras
tecnologías, libros, manuales, patentes, etc).
Estas tecnologías tienen entre otras, las siguientes aplicaciones
específicas dentro de las empresas:
Diseño de nuevos productos.
Rediseño de productos.
Diseño y rediseño de procesos de transformación.
Diseño y rediseño de herramientas y equipos.
Determinación de nuevos usos para los productos.
Control de los procesos de transformación.
Determinación de usos para los desechos industriales.
El conocimiento de materiales que pueden utilizarse, de los procesos
y equipos necesarios para transformar los materiales en productos
acabados, de las necesidades y limitaciones impuestas al equipo por los
materiales y también de la influencia de los equipos sobre los
materiales, constituyen los elementos fundamentales en la
determinación de los niveles de productividad de una empresa.
 Factores Técnico Organizativos:
En los factores técnico organizativos se incluyen todos lo sistemas,
métodos, normas y procedimientos que afectan la productividad de una
organización, estos son:
Sistema de planificación estratégica.
Sistema de planificación y control de producción.
Sistema de control de Inventario de materias primas, productos en
proceso y productos terminados.
Sistema de mantenimiento.
Sistema de Administración de Recurso Humano.
Sistema de Control de Calidad.
Sistema de Seguridad Industrial.
Métodos de Trabajo.
Organización de la producción y el trabajo.
Arreglo o disposición de máquinas y equipos.
 Factores Motivacionales.
Si bien el estudio de la motivación de los seres humanos en el
trabajo se viene realizando desde varias décadas, es últimamente
cuando dicho aspecto ha llegado a ser incorporado de manera explícita
en los programas de mejoramiento de la productividad.

A principios de este siglo, se introdujeron en las organizaciones una


serie de principios y técnicas desarrolladas, por lo que ahora se
denomina Teoría Clásica Administrativa e Ingeniería Industrial,
lográndose importantes mejoras en la productividad de las empresas. El
supuesto de la Teoría Clásica Administrativa era que la utilización de los
procesos administrativos racionales permitiría alcanzar la máxima
productividad organizacional. Los principios para lograr esto eran, los
siguientes:
Claridad en la definición de los canales de autoridad.
Reglas y procedimientos para coordinar las actividades de la
organización.
Desarrollo de sistemas de control.
División del trabajo.

3. TÉCNICAS BÁSICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL A FIN DE


MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.

3.1 ASEGURAMIENTO E INGENIERÍA DE LA CALIDAD

3.1.1 PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD


El proceso de mejoramiento d e la calidad es un conjunto de
etapas y actividades complementarias entre sí; que conforman para
todos los integrantes de la organización; un entorno propicio para el
mejoramiento de la calidad de sus procesos, de sus productos y
servicios. Es un proceso de cambio en pro de la calidad.
Es una nueva forma de trabajar dentro de la organización, a través
de la cual todos sus integrantes se comprometen, día a día, a conseguir
la mejora continua.

OBJETIVOS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Implantar una estrategia de dirección que unifique y oriente los


esfuerzos hacia la calidad.
Diseñar y establecer una estructura que garantice la
administración y permanencia del propósito.
Fortalecer la cultura organizacional a través de un cambio
educativo, hacia la calidad
Enfocar a toda la organización hacia los clientes; buscando
satisfacer sus necesidades y expectativas
Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los requisitos
de calidad.
Implantar procesos de análisis y prevención de problemas.
Establecer sistemas de seguimiento, comunicación y
reconocimiento a los resultados de CALIDAD

BENEFICIOS

No obstante que un proceso de mejoramiento es un plan a largo


plazo. Implantarlo significa que se obtienen mejoras desde el primer
momento ya que se traduce en un mejoramiento continuo en todo el
que hacer organizacional. Los beneficios que pueden esperarse son:

CUANTITATIVOS:
Elevación de los niveles de satisfacción de los clientes
Aumento en la participación del mercado
Disminución de costos de incumplimiento de la calidad.
Optimización de los procesos de trabajo
Incremento de la productividad Incremento de utilidades

CUALITATIVOS:

Desempeño superior en el liderazgo


Mayor compromiso de todos por la calidad
Mayor comunicación Mayor integración al trabajo en equipo
Mayor participación del personal
Mejor clima laboral

3.1.2. FUNCIÓN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (FDC).


Una técnica para la ejecución completa del diseño lógico es la
función despliegue de la calidad (FDC): La FDC es una técnica que
consiste en una serie de matrices entrelazadas que traduce las
necesidades de los clientes en características del producto y de los
procesos. En ocasiones una matriz incorpora información adicional o
integra información de una manera poco usual. La FDC ayuda a asegurar
que las necesidades del consumidor se traduzcan al diseño de productos
y al diseño del proceso

3.1.3.- CONTROL DE CALIDAD (QC).


DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD
“Control” se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir
con los estándares. Esto consiste en observar el desempeño real,
compararlo con algún estándar y después tomar medidas si el
desempeño observado es significativamente diferente del estándar. El
proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentación.

El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:


1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se
quiere regular.
2. Elegir una unidad de medida.
3. Establecer una meta para el sujeto de control.
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en
términos de la unidad de medida.
5. Medir el desempeño real.
6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta.
7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al


control de costos, al control de inventario, al control de calidad, etcétera.

Proceso Sensor Meta


1

2
5 3

Acción 4 Comparación

CICLO DE RETROALIMENTACIÓN
Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la
palabra “control” en el mundo. En muchos países europeos, con
frecuencia se usa el control en el sentido más restringido de inspección.
Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la línea y
fuera de la línea. Estos términos se refieren respectivamente a las
actividades realizadas durante y antes de la producción.

El control, un elemento de la trilogía de los procesos de calidad,


esta dirigido al cumplimiento de las metas y a las prevenciones de
cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario
al “mejoramiento” que se centra en la creación del cambio, o sea, el
cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de
calidad esporádicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas
crónicos.

Esencial en el proceso de control de calidad es el hecho de medir la


calidad: “lo que se mide, se hace”. La medición es básica para los tres
procesos de calidad: para el control de la calidad, la medición
proporciona retroalimentación y advertencias a tiempo sobre los
problemas; para la planeación de la calidad, la medición cuantifica las
necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los
procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medición puede motivar
a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayuda
en el diagnóstico de las causas.

AUTOCONTROL
De manera ideal, la planeación de la calidad para cualquier tarea
debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se
organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio
completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que sea
persona está en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto,
responsabilizarse de los resultados. El autocontrol es un concepto
universal que se aplica a un gerente general responsable de la operación
de una división de las compañías con ganancias, a un gerente de planta
responsable de que se cumpla las distintas metas establecidas, a un
técnico que maneja un reactor químico o a una cajera de banco que
atiende a los clientes.
Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las
personas:
1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por
ejemplo, las ganancias presupuestadas, la programación y la
especificación.
2. Conocimiento sobre su desempeño, por ejemplo, la ganancia
real, la tasa de entrega el grado de conformancia con las
especificaciones (esto es medición de la calidad).
3. Los medios para regular el desempeño en el caso de que no
puedan cumplir las metas. Estos medios deben incluir
siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya
sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la
conducta de esa persona.

Si se cumple todo los parámetros anteriores, se dice que la persona


se encuentra en estado de autocontrol y puede hacérsele responsable
de cualquier deficiencia en el desempeño. Si no se ha cumplido algún
parámetro, la persona no está en estado de autocontrol y, dependiendo
de la deficiencia, no puede se le puede responsabilizar.

En la practica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por


ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en
cuenta (prime criterio); la retroalimentación de datos puede ser
insuficiente, con frecuencia vaga o llega retrasada (segundo criterio); las
personas pueden no tener el conocimiento y os mecanismos de ajuste
para cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema
“controlable por la administración” (o “controlable por el sistema”); si se
tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por
completo, se trata de un problema “controlable por el trabajo”. El
concepto de autocontrol se aplicará con detalle más adelante, al
desarrollo del producto, la manufactura y las actividades administrativas
y apoyo.

El control clásico y el autocontrol son complementarios. Una


diferencias importante se refiere al tiempo. El control clásico se leva a
cabo durante la ejecución de una tarea; el autocontrol proporciona
criterios útiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una
tarea.

Kondo asegura que existe una relación entre el proceso de control,


el ciclo de “planear, hacer, verificar, actuar” (Plan, Do, Check, Actino,
PDCA) y el concepto de autocontrol.

CONTROL CLÁSICO Y AUTOCONTROL

Control Clásico Autocontrol


Conocimiento de lo que la gente
Estándares o metas
que se tiene que hacer
Medición Conocimiento del desempeño
Acción sobre la diferencia Medios para regular el proceso
Énfasis primordial antes de la
Énfasis primordial la ejecución
ejecución

Kondo observa que el desempeño del trabajador individual durante


el paso de “hacer” también se compone de un ciclo de planear, hacer,
verificar, actuar. El grado en el que se planea de manera adecuada la
tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al
trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar,
actuar, llamado con frecuencia “ciclo de Deming” se describe en Gitlow
et al.. (En este ciclo, casi siempre se usa el término “estudia” en lugar
de “verificar”.)
Observe además que el concepto de “autoinspección”, no significa
lo mismo que “autocontrol”. Autoinspección se refiere al examen del
producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea.
Ahora se puede procederá con un examen de los pasos en la
secuencia de control.

EL SUJETO DE CONTROL PARA LA CALIDAD

Existe un número muy grande de sujetos de control para la calidad.


En el nivel tecnológico, cada división de un producto –componentes,
unidades, subsistemas y sistemas- tiene características de calidad. las
condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las
instalaciones también tienen características de calidad. más sujetos de
control de calidad están impuestos por fuerzas externas: clientes,
reglamentos del gobierno y cuerpo de estandarización.

Más allá de los sujetos de control de calidad tecnológicos se


encuentran los sujetos de control de calidad administrativos. Estos son,
en esencia, metas de desempeño para las unidades de organización y
los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a
asuntos no tecnológicos como relaciones con los clientes, tendencias
financieras (por ejemplo, avances en la reducción del costo de la baja
calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad.

Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican


varios principios:
1. Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al
cliente externo, quien afecta los ingresos por ventas; de
igual importancia son los clientes internos, quienes afectan
los costos internos.
2. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente
extensos para poder evaluar el desempeño organizacional
real. Sin embargo, deben también proporcionar
advertencias sobre problemas potenciales.
3. Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas
componentes de control de calidad, es decir, la falta de
deficiencia y las características del producto. El número de
errores por cada mil líneas codificadas en una computadora
(KLOC) es importante pero el hecho de que haya cero errores
no significa que un cliente quede satisfecho con el sofware.
4. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden
identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los
empleados. Se puede preguntar a los clientes: “¿Cómo
evaluaría usted el producto o servicio que recibe de
nosotros?” Un grupo de interés de clientes puede
proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace
referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos
los empleados son fuentes de ideas, pero fuente fértil de
ideas con imaginación sobre los sujetos de control de
calidad.
5. Aquellos que van a medir poder ver los sujetos de control de
calidad como válidos, adecuados y fáciles de entender
cuando se traduce a números. Estas, sin duda, son nociones
muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante
evasivas.

CATEGORÍAS DE ASUNTOS DE CONTROL


Fabricante de artículos Un Banco
electrónicos
Calidad de los documentos Operaciones
Calidad del software Banca al menudeo
Calidad del hardware (equipo) Banca comercial
Calidad del proceso Tarjeta de crédito y tarjetas ATM
(Automatic Teller Machine)
Calidad del sistema Inversiones y finanzas
Recursos humanos
Servicios de información
Administrativos

UNIDADES DE MEDIDA

Para cuantificar es necesario crear un sistema de medición que


consiste en:
Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna
característica de calidad que permite la evaluación de esa
característica en números.
Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a
cabo la evaluación y expresar sus hallazgos en números en
términos de la unidad de medida.

Las unidades de medidas para el desempeño de un producto y un


proceso por lo general se expresan en términos tecnológicos; por
ejemplo, la la eficiencia del combustible se mide e términos de la
distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de
proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, días,
etc.) requeridos para proporcionar el servicio.

3.1.4. SERIE ISO 9000 Y 14000


ISO 9000
ISO identifica a la Organización Internacional para la
Estandarización, una federación mundial ubicada en Ginebra, Suiza,
desde 1948. En la actualidad, más de 140 países, entre los cuales se
encuentra Venezuela, están involucrados en los trabajos de la ISO, cuya
principal función es la promoción del desarrollo de estándares genéricos
que faciliten la gerencia, la manufactura, el comercio y las
comunicaciones entre todas las empresa del Mundo

ISO 9000 es la serie de estándares más reconocidos a nivel


mundial, desde 1987. Ella detalla un Sistema de Gestión de Calidad
Básico, el cual puede ser utilizado por cualquier tipo de empresa, de
cualquier sector de negocios, de cualquier tamaño, y en cualquier parte
del Mundo, con fines de gestión de calidad interno y/o la certificación
cuando se requiere probar conformidad ante los clientes.. Las empresas
tienen ahora una sola norma de requisitos: ISO 9001:2000, Sistema de
Gestión de Calidad - Requisitos. La ISO 9004:2000 es una norma que
amplia el rango del sistema de gestión de calidad de la ISO 9001:2000,
especialmente en el área de la mejora continua de la efectividad de
dicho sistema.

El registro proporciona la evidencia objetiva de que la empresa que


la recibe, ha implantado un sistema de calidad efectivo, y satisface
todos los requisitos aplicables del estándar ISO 9001:2000. El registro lo
otorga una empresa registradora, debidamente acreditada, mediante un
proceso de evaluación, compuesto:

1°) por la revisión de la documentación, y


2°) la conducción posterior de una auditoría de comprobación con el fin
de determinar si la compañía conforma con los requisitos del estándar
de certificación.

La revisión de la documentación (principalmente del MANUAL DE


CALIDAD) puede conducir a una visita preliminar a su empresa, con el fin
de que el Auditor Líder de la Registradora se cerciore de los problemas
potenciales que pudieran afectar la conducción de la auditoría de
registro.

Una vez logrado el registro (certificación es el término usado en


Venezuela) la empresa que la obtiene la debe mantener durante tres (3)
años, para lo cual el Registrador (Certificador) realizará una visita
semestral de comprobación del estado de conformidad del Sistema de
Gestión de Calidad certificado.

ISO 14000

Es la primera serie de estándares genéricos de Gerencia


Ambiental, reconocido internacionalmente. Actualmente están
aprobados los siguientes: ISO 14001 (1996): Sistemas de Gerencia
Ambiental - Especificaciones con guías para el uso, que es el único
estándar que puede usarse para el registro (o certificación como se
llama en Venezuela); los otros estándares aprobados son ISO 14010, ISO
14011 e ISO 14012, los cuales son de guía para las auditorías de los
Sistemas de Gerencia Ambiental (SGA) y para la preparación de los
Auditores de SGA.

Debido a su naturaleza genérica y a su aceptación universal, ISO


14000 tiene el potencial para afectar las prácticas de gerencia ambiental
de casi todas las empresas del Mundo. Cualquier compañía, industrial o
de servicios, con o sin fines de lucro, que impacte el ambiente necesita
conocer las bondades de la ISO 14001, la cual proporciona un marco de
referencia para que el negocio demuestre su compromiso con las
responsabilidades ambientales.

Uno de las principales ventajas de adoptar el estándar ISO 14001,


es su capacidad para ayudar a las empresas al cumplimiento de las
leyes y reglamentos ambientales vigentes y para fomentar el
mejoramiento continuo durante su aplicación. El sistema de gestión
ambiental (SGA) de ISO 14001 es un generador de beneficios
económicos porque propicia la racionalización de la energía y el uso de
matería prima para la producción. Como complemento, puede agregarse
que, las empresas que han alcanzado el registro en ISO 9000 se sentirán
bastante favorecidas al momento de adoptar el estándar ISO 14001, ya
que la estructura del SGA es muy similar a la estructura de un Sistema
de Calidad ISO 9001.

SISTEMAS DE CALIDAD SEGÚN NORMAS ISO 9000

En el complejo entorno empresarial actual, un elemento clave para


la competitividad de la empresa son los sistemas de aseguramiento de
la calidad según normas ISO 9000.

Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad por


ISO 9000 son múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes
bloques:
Mejoras en la Organización Interna y Procesos
Mejoras en el área Comercial e Imagen
Adecuación a la Tendencia Mundial

 Mejoras en la Organización Interna y Procesos:


Los sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO
9000, se ha constituido como uno de los factores básicos para la
mejora de la organización y competitividad de las empresas, con el
consecuentemente incremento de beneficios que esto implica.

ISO 9000 es sinónimo de beneficios asociados al incremento de la

productividad, a la reducción de costes y así como a la disminución


de tiempos de operaciones. A nivel interno, se consigue una
estructura de trabajo bien definida, donde se fomenta y desarrolla la
autodisciplina.

Un sistema de aseguramiento de la calidad según normas ISO

9000 es un primer paso hacia la un sistema de calidad total y la


excelencia empresarial.

 Mejoras en el área Comercial e Imagen

Un certificado de calidad según normas ISO 9000 es una


inmejorable tarjeta de presentación de la empresa para clientes
actuales y potenciales.

Los certificados por ISO 9000 aportan mejoras significativas en la

imagen comercial de la compañia, con lo que se obtienen mayores


ventas y el acceso a mercados en los que se necesita un certificado
de calidad.

 Adecuación a la Tendencia Mundial:


Las normas de calidad ISO 9000 son una normativa internacional

que actualmente están incorporando en sus organizaciones la


mayoría de las empresas.

La normativa incita a todas las empresas que se certifican según

normas ISO 9000 a que exijan a sus proveedores su certificado para


poder controlar la calidad del aprovisionamiento. Por ello, es
necesario para todas las empresas obtener el certificado de calidad
antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de
proveedor.

3.1.5. REINGENIERÍA.
Se puede decir que : “... la reingeniería de procesos es un enfoque
que como su nombre lo indica, diseña o rediseña los procesos, logrando
así que estos generen calidad, competitividad y velocidad al elaborar sus
productos, satisfaciendo las necesidades de los clientes del proceso...”

La reingeniería de procesos tiene como finalidad lograr mejoras


radicales y medibles en la gestión y resultados generados por la
organización, en el menor tiempo posible a través del rediseño de los
procesos. Esta comprende tres actividades básicas: identificar a los
clientes y sus necesidades, desarrollar un producto que satisfaga esas
necesidades y desarrollar un proceso que sea capaz de elaborar dicho
producto.

Una serie de pasos que constituyen la metodología de la


reingeniería son los que se nombran a continuación:
Elaborar la misión del proyecto.
Identificar los clientes del proyecto.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Identificar las características del producto que satisfaga a ese
cliente.
Desarrollar el nuevo proceso que será capaz de generar dicho
producto.
Identificar los controles del proceso.
Proceder a implantar el proceso.

Este proceso brinda cuatro grandes beneficios, los cuales son:


Orientación al cliente, Reducción del tiempo de implantación,
promoción del trabajo en equipo y provee documentación

¿QUE NO ES LA REINGENIERIA?
A pesar del papel destacado de la informática, reingeniería no es
lo mismo que automatización. Informatizar procesos existentes es
ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
La reingeniería no es reestructurar ni reducir, esto solo significa
hacer menos con menos, mientras que con la reingeniería significa
hacer más con menos.
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que
reorganizarla, el problema que enfrentan las compañías no provienen
de su estructura sino de sus procesos.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ésta
solo busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.
Rediseñar busca avances decisivos no mejorando procesos
existentes sino descartándolos por otros nuevos.
La reingeniería es volver a empezar, con una hoja de papel en
blanco. Es rechazar creencias populares o supuestos recibidos.
La reingeniería es un nuevo comienzo.

3.1.6. BENCHMARKING.
El Benchmarking es el proceso de buscar fuera y estudiar las
mejores prácticas internas que producen desempeño superior. Aquí se
complementa la métrica tradicional que se enfoca en un análisis de por
qué y como la práctica produce resultados excepcionales. Con este
proceso se ayuda a las empresas a comprender sus fortalezas y
debilidades. Gracias a este proceso se les brinda un mapa para mejorar.

El Benchmarking consiste en medir los procesos, productos y/o


servicios de una organización y compararlos con los mejores procesos,
productos y servicios que se puedan encontrar. Su objetivo es establecer
metas ambiciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la
comparación, así como diseñar e implantar los planes de acción para
lograr y mantener el mismo o un nivel superior de eficacia y resultados
que los alcanzados por los mejores procesos.

Por lo tanto, el benchmarking no es una acción aislada, sino un


proceso continuo que lleva a:

Una mejor comprensión de los procesos propios.

Una comparación sistemática de los procesos y prácticas


propios con los mismos procesos y prácticas dentro o fuera de la
organización, y dentro o fuera del propio sector.

Acciones de mejora que permitan a la propia organización


alcanzar y superar a las empresas con mejores procesos.

El benchmarking se puede aplicar a muchas áreas de una empresa,


tal y como queda ilustrado en la tabla siguiente:

DIFERENTES TIPOS DEL BENCHMARKING

Objetivo Descripción
Competitivo La comparación de los resultados de la organización con
uno de sus competidores.
Medición y comparación de un proceso específico con el
De proceso proceso similar de las organizaciones conocidas como las
mejores en ese proceso.
Una variación del anterior que compara una función de la
Funcional
organización con la misma función en otras organizaciones.
Una variación del benchmarking de procesos que compara
Genérico procesos similares de dos ó más organizaciones sin límite
de competencia o de tipo de industria.
La comparación de procesos dentro de organizaciones
Sectorial dentro del mismo sector, sin que tengan que ser
necesariamente competidoras.
La comparación de los atributos de funcionalidad del
Producto producto de una empresa con los atributos del producto
correspondiente de otra empresa.
Un enfoque de la planificación empresarial estratégica
basado en el estudio y adaptación de las estrategias de las
Estratégico
empresas reconocidas como las mejores en los procesos
que apoyan esas estrategias.
Una variación del benchmarking de procesos que implica la
Táctico comparación de procesos a corto plazo comparados con los
procesos a largo plazo.

Si bien no se puede destacar o considerar más importante ninguno de estos tipos de


benchmarking, en la actualidad la mayoría tienden a incluir el mismo tipo de actividades,
aunque la importancia de cada una de ellas podría ser diferente. Los elementos comunes de
las técnicas de benchmarking son básicamente los mostrados en la figura siguiente.
Paso 1. Decidir donde aplicar el Benchmarking.

Paso 2. Entender el tema sobre el que se va a realizar el


benchmarking

En el caso del benchmarking de procesos, resulta esencial para la


consecución del éxito, centrarse en el proceso. Esto suele significar que
es necesario preparar un diagrama de flujo que represente las distintas
fases del proceso, y una documentación del proceso que incluya la
métrica y los resultados cuantitativos. La cuestión es identificar cuáles
son los indicadores clave que realmente muestran el resultado de los
procesos.

La mejora de un proceso puede tener diferentes objetivos tales


como la reducción de costes, la mejora de la calidad o la reducción del
tiempo de ciclo. Sin embargo, para poder conseguir alcanzar esos
objetivos, resulta necesario disponer de cierta información acerca del
propio proceso:

Las consecuencias del proceso en términos de costes, calidad y


duración.

El alcance del proceso: dónde comienza y acaba.

La información introducida y obtenida.

Paso 3. Identificación de las empresas best in class y recogida


de datos

Uno de los puntos críticos en el proceso del benchmarking es la


identificación y selección de las empresas best in class que han de ser
estudiadas como referencias para nuestra propia empresa.

Esta fase del benchmarking implica una manera sistemática de


recoger información sobre el proceso best in class y sus indicadores.
Cuando se realiza el benchmarking de otra empresa, esta fase requiere
un acercamiento adecuado a la empresa best in class, ya que podría
haber implicaciones legales y éticas en caso de buscarse información
confidencial y delicada. Las empresas best in class no tienen por qué ser
necesariamente del mismo sector; algunas de las mejores ideas que se
pueden aplicar a la propia empresa podrían venir de un sector
totalmente distinto.

La información de las empresas best in class podría surgir de


fuentes muy diversas, aunque se pueden agrupar en dos tipos
principales:
Fuentes primarias: personas u organizaciones que realmente
generan datos (por ejemplo, los encargados de llevar a cabo el
proceso al que se está aplicando el benchmarking).

o La empresa elegida como base para el benchmarking, el


socio en el benchmarking.

o Una fuente muy productiva pero cara en términos de tiempo


y esfuerzo.

Fuentes secundarias: otras fuentes que transmiten información


que les llega de fuentes primarias:

o Incluye a proveedores, clientes y contactos profesionales.

o Algunos servicios de búsqueda clasifican y resumen la


información de las fuentes públicas de información.

Paso 4. Análisis y comparación de los resultados

Antes de cualquier otra consideración, es importante comprender


los indicadores que se han de medir y qué representan realmente.

También es necesario disponer de una métrica común para el correcto análisis de los
datos que lleguen de distintas empresas. Esto significa que los datos de las diferentes
empresas deberían basarse en los mismos criterios o deberían convertirse a un estándar
común para que resulten comparables. El modelo de este proceso de análisis (ver figura
4.3) enfatiza que los datos puros no son normalmente comparables hasta que se procesan
del modo correcto.
TÉCNICAS ESPECÍFICAS

Existen distintos tipos de benchmarking y labores implicadas en la


ejecución del ejercicio que se podrían asociar al tema en estudio.

La experiencia indica que las técnicas específicas dependerán


principalmente de los objetivos del benchmarking y podrían asimismo
depender de las labores implicadas. A ese respecto, es posible identificar
técnicas específicas útiles para los diferentes pasos del proceso de
benchmarking .

Un tema importante al aplicar el benchmarking es la posibilidad de


tener acceso a información de los centros de intercambio de información
sobre benchmarking o benchmarking clearing houses, que son
organizaciones dedicadas a la recogida de las mejores actuaciones o
best en cada campo y que disponen de datos precisos de las empresas.

PASOS DEL
TÉCNICA ESPECÍFICA
BENCHMARKING
1. Decisión sobre dónde
aplicar el benchmarking Auditorías
2. Comprensión del procesoTécnicas básicas, representación de procesos
3. Identificación y
Servicios de los centros de intercambio de
comprensión de los best in
información sobre benchmarking
class y recogida de datos.
4. Análisis y comparación
Técnicas básicas
de resultados
5. Plan de mejora para
Gestión de proyectos
superar al best in class
6. Puesta en marcha y
control de los planes deGestión de proyectos
acción
7. Mejora continua

BENEFICIOS

Establecer las metas: garantiza el establecimiento de metas de


alto nivel, aunque alcanzables, para mejorar la competitividad, dado
que surgen de procesos que se están llevando a cabo en la realidad.
El razonamiento defiende que si una empresa está obteniendo un
cierto nivel de resultados, la propia empresa también debería ser
capaz de conseguirlo, si se hacen bien las cosas.

Confianza: crea confianza en las empresas puesto que pueden


ver que es posible conseguir mejoras sustanciales.

Comprender la organización: El mero acto de tomar ciertas


medidas transmite a los que participan en la empresa una visión más
tangible de sus resultados. Ayuda a las empresas a conseguir una
mejor comprensión de sus procesos, productos o servicios, dado que
los tienen que analizar con detenimiento para descubrir las medidas
e indicadores apropiados.
Diagnóstico objetivo: uno de los beneficios del benchmarking
como estrategia de cambio es el hecho de que analiza desde fuera
los indicadores reales sobre hasta qué punto podría cambiar el
proceso en estudio. No existe ninguna otra estrategia de mejora que
haga eso específicamente. El benchmarking puede demostrar
cuantitativamente un mejor resultado de prácticas similares
basándose en métricas precisas.

Establecimiento de redes: las PYMES intercambian información y


experiencias obteniendo las ventajas de trabajar en red, con lo que
refuerzan su presencia en el mercado. Control: encontrar métricas
que resulten válidas para los procesos propios de las PYMES, en un
mercado donde la mayor parte de la información pública se basa en
los datos de las grandes empresas.

RECURSOS E IMPLICACIONES PARA LAS FUNCIONES EMPRESARIALES

Cualquier parte de la empresa se puede implicar en la aplicación


del benchmarking. La responsabilidad e implicación de distintas
funciones o áreas empresariales de la empresa en la aplicación de un
ejercicio de benchmarking dependerá de aquello que vaya a ser
sometido al benchmarking.

Si el objetivo consiste en un benchmarking estratégico, las


personas implicadas y la responsabilidad del ejercicio no serán los
mismos que si se tratara de aplicar el benchmarking a un producto
específico. Si bien cualquier función, o proceso, o producto, puede
someterse a benchmarking, sea cual sea el objeto del trabajo, debería
recibir el apoyo de la alta dirección para poder superar las barreras que
surjan durante el proyecto. La siguiente figura ilustra un caso típico en el
que se identifican quién puede estar implicado en las distintas fases del
proyecto.
Implicación de las diferentes personas en el ejercicio de benchmarking

Llevar a cabo un proyecto de benchmarking puede resultar más o


menos costoso, dependiendo de los objetivos y del enfoque que se
utilice. Puede resultar caro si se practica ad hoc con los propios recursos
y personal de la empresa o con la ayuda de consultorías especializadas
que presten sus servicios en las labores más complicadas del proceso.
La identificación de los best in class y la recogida de datos es uno de los
pasos que requiere o bien, un gran esfuerzo por parte de los empleados
de la empresa (e incluso recursos económicos para comprar información
externa) o bien el apoyo de consultores. De todas maneras, existen
alternativas más económicas o modos complementarios de llevarlo a
cabo.

Los servicios de los centros de intercambio de la información sobre


benchmarking pueden representar una alternativa menos exigente o
incluso complementaria (por ejemplo, el uso de sus servicios puede
aportar una primera ayuda del proyecto a realizar). Sin embargo, este
tipo de alternativa conseguirá un análisis de tipo estándar y pocas veces
analizará ninguno de los problemas específicos a los que se esté
enfrentando la empresa. En la actualidad se pueden suscribir estos
servicios, por unos 300 euros al año.

3.1.7- CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC).


OBJETIVO: Brindar información sobre el modo en que la
productividad y la calidad pueden mejorar continuamente por medio de
la identificación del problema.

El término control estadístico del proceso puede ser desorientador


porque muy a menudo se alude solamente a los procesos de
manufactura, siendo que sus métodos pueden ser útiles para mejorar los
resultados en otros rubros no manufactureros, como las actividades de
ventas y de personal.

IMPORTANCIA: El mejoramiento continuo de los procesos de trabajo


requiere de la identificación, medición y eliminación del desperdicio.

En el mejoramiento continuo de los procesos se identifican dos


tipos de desperdicios obvios, que no necesitan ser cuantificados para su
eliminación y los desperdicios no obvios, que están inmersos en los
procesos y de los cuales hay que conocer su magnitud y grado de
variación, para evaluar en que medida afectan la calidad del producto o
servicio.

La cuantificación de esta variación constituye el indicador que


señala hacia donde ir y en qué concentrarse para lograr e mejoramiento
continuo de los procesos de trabajo.
El control de la variación de un proceso, mediante herramientas
estadísticas, se denomina “Control Estadístico de Procesos”, el cual
contribuye a identificar las causas que generan la variación.

Todo proceso se puede predecir a partir de su control estadístico.


Se puede medir su capacidad y verificar si es necesario modificarlo o
diseñar uno nuevo.

El control Estadístico de Procesos permite determinar la estabilidad


temporal de los procesos de trabajo.

Entre las herramientas que permiten realizar este control se encuentran:

Diagrama De Pareto

Se utiliza para saber las causas del problema y se le asignan


prioridad para mejorar.

Se basa en la técnica de 80/20, según la cual el 80% de los problemas se


puede atribuir al 20% de las causas

Diagrama De Causa Efecto


Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en
las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:


El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden
contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante
ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y
organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos
podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores
comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación
causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo
importante. La siguiente figura muestra un ejemplo de diagrama Causa
– Efecto.

Cómo elaborar un diagrama de causa efecto:


1.Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de
identificarse.
2.Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central
apuntándole.
3.Usar lluvia de ideas (Brainstorming) o un enfoque racional para
identificar las posibles causas.
4.Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante
líneas de 70º.
5.Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas
inclinadas.
6.Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del
problema).
7.Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
8.Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente,
más o menos causas que las demás o con menor detalle.

Diagrama de Dispersión (Correlación)


Es una representación gráfica de la relación entre dos variables,
muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación
de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los
resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que
el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la
clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones de
causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver
la relación en un diagrama de dispersión que en una simple tabla de
números.

Cómo interpretar un diagrama de dispersión:


El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de
cuatro pasos, se elabora una teoría razonable, se obtienen los pares de
valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlación y se
estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlación más
comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta claramente con X),
correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlación
débil positiva (Y aumenta algo con X), correlación débil negativa (Y
disminuye algo con X), correlación compleja (Y parece relacionarse con X
pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e
Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el
campo de operación del proceso, perder la visión gráfica al sintetizarlo
todo en resúmenes numéricos, etc.

Cómo elaborar un diagrama de dispersión:


1.Obtener tabla de pares de valores con valores máximos y mínimos de
cada variable.
2.Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
3.Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.
4.Trazar el área emparejada usando círculos concéntricos en pares de
datos idénticos.
5.Poner título al gráfico y rotular.
6.Identificar y clasificar el modelo de correlación.
7.Comprobar los posibles fallos en el análisis.

Estratifición

Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con


características semejantes, a estos grupos se les llama: estratos.

La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de


influencia de determinados factores o variables en el resultado del
proceso.

Graficos De Control

Concepto: La variación ocurre en todos los procesos, ya sean


fenómenos naturales o invenciones humanas. Se dan dos clases de
variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso tal y como
se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa
atribuible específica). La primera es predecible (proceso bajo control),
sin embargo la segunda hace que el proceso se encuentre fuera de
control. Un gráfico de control presenta la variación total en un proceso
(aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y
mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control.
El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje
defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma
establecida. La siguiente figura muestra un ejemplo de esta gráfica.

Charting var1,var2,var3,var4,var5

0.02
0.0193924

0.016 +2s

+1s
0.012
S igm a

9.28313E-3
8E-3
-1s
4E-3
-2s

0 0

0 5 10 15 20 25

subgroup

Cómo interpretar un gráfico de control:


Los gráficos de control permiten identificar variaciones no
aleatorias. una variación no aleatoria se indica normalmente con un
punto del gráfico que queda fuera de los límites del control. No obstante,
otras situaciones también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera
de control: cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u
oscilaciones alternadas muy amplias. Cuando se presenta un hecho no
aleatorio, fuera de control, los responsables del proceso deben encontrar
una causa atribuible, respondiendo a la pregunta ¿qué ha cambiado en
el proceso para producir este hecho?.

Cómo elaborar un gráfico de control:


1.Seleccionar el objeto de control.
2.Establecer medidas.
3.Medir el proceso en intervalos regulares.
4.Contar el nº total de casos (n) y el nº total de defectos para cada
punto en el tiempo.
5.Calcular el porcentaje defectuoso.
6.Dibujar el porcentaje defectuoso.
7.Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo.
8.Calcular la desviación estándar de p.
9.Calcular los límites de control superior e inferior.
10.Dibujar una línea horizontal central indicando p para cada límite de
control.
11.Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites
de control.
12.Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.

Histogramas

Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La


naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son
difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se
utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de
validez. El error más común consiste en no utilizar la herramienta porque
se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que
necesitan o se piensa que un simple índice numérico puede proporcionar
un resumen adecuado de los datos.

Cómo interpretar los histogramas:


Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta
variación sigue cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma
es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro
desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La
explicación debe basarse en los conocimientos del equipo y en la
observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada
mediante un análisis adicional. Las pautas habituales de variación más
comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine,
sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.

Cómo elaborar un histograma:


1.Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2.Establecer el número de intervalos.
3.Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
4.Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente.
5.Construir los intervalos anotando sus límites.
6.Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
7.Dibujar y rotular el eje horizontal.
8.Dibujar y rotular el eje vertical.
9.Dibujar las barras para representar el número de datos en cada
intervalo.
10.Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales.
11.Identificar y clasificar la pauta de variación.
12.Desarrollar una explicación para esa pauta.

Hoja De Verificación

Es un método para observar los datos (de atributo o de variable) a


medida que son recolectados. Se trata de un formulario para recopilar
datos de un modo sistemático y congruente. El tipo de hoja de
verificación más común permite verificar el intervalo apropiado al cual
corresponde una observación en el momento de ser registrada. A
medida que aumenta el número de verificaciones, la distribución de los
datos se torna más evidente

Brainstorming
El brainstorming consiste en poner rápidamente en común todo
tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de generar antes de
llevar a cabo cualquier debate o emitir juicio alguno. Se cogen todas las
ideas por muy raras o irracionales que parezcan.

Cómo poner en práctica un brainstorming

1. Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debe haber


disciplina pero deben ser informales. Si es posible, elija un lugar
informal.
2. Elija un grupo de tamaño adecuado. La técnica parece funcionar
mejor con grupos de entre 5 y 7 personas.
3. Elija a un líder. El líder verifica que todo el mundo entiende lo que
se está haciendo y el porqué.
4. Defina el problema con claridad.
5. Genere tantas ideas como sea posible.
6. No permita ninguna evaluación o discusión.
7. Debe dar las mismas oportunidades de participación a todas las
personas.
8. Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedan verlas.
9. Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revísela por si
hace falta alguna aclaración, asegúrese de que todo el mundo
entiende cada elemento. En ese momento puede eliminar las
ideas duplicadas y quitar las ideas que el grupo considere que ya
no son apropiadas.
10. Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de brainstorming
dejando unos días de intervalo entre ellas. Eso da tiempo al equipo
para poder sopesar las ideas, ya que esto a menudo da lugar a
nuevas ideas en una sesión posterior.

Enfoques para el brainstorming


1. De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y la sesión
continua así hasta que todo el mundo ha tenido la oportunidad de
añadir una idea a la lista.
2. Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene una idea
habla cuando quiere.
3. Escríbalo: las ideas se escriben en vez de ser enunciadas en voz
alta, pero todo el mundo debe ser capaz de ver su idea anotada en
la lista.

3.1.8- ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM).

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es la integración de todas las funciones y


procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento
continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen.

La Calidad Total está orientada a satisfacer las necesidades del


cliente cumpliendo el producto con las características que satisfacen los
requerimientos de los clientes.

Abarca cada aspecto de la organización, por lo que se llama total.


Busca el mejoramiento continuo de los procesos, eliminar el desperdicio,
para alcanzar la excelencia en los productos y los servicios prestados;
aumentando así la productividad.

La calidad total debe venir de la gerencia y debe comprometerse


en lograr la motivación y el estímulo por parte de todos los
departamentos, buscando el consenso para resolver los problemas, a
través del trabajo en equipo, tratando de hacer las cosas cada vez
mejor. La meta de la gerencia es: “...lograr el mejoramiento continuo de
la calidad de todos los procesos de la organización, lo que
comprensiblemente aumenta la productividad total de la misma, pues se
eliminan en sucesión los desperdicios de diferentes orígenes...”

Al mejorar la calidad, se disminuyen los costos, las fallas. Las


demoras y los obstáculos, mejorando el uso del tiempo, de los
materiales y de la maquinaria en caso de estar presente en el proceso.

Se han planteado catorce pasos que se deben cumplir para lograr


la calidad total y son:
Compromiso gerencial.
Equipo de mejora de calidad.
Medir la calidad.
Costos de la evaluación de la calidad.
Crear conciencia sobre la calidad.
Acción Correctiva.
Planificación de los días cero defectos.
Entrenamiento de los supervisores.
Día de cero defectos.
Establecer metas.
Eliminar la causa de los errores.
Reconocer los logros del personal.
Pautar reuniones con los consejeros de calidad.
Iniciar de nuevo el proceso.

LAS ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD

La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo


puede ser tomada por la alta gerencia, la cual, es la decisión de
competir como una compañía de categoría mundial. La calidad total se
concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada una de las
facetas de la empresa.
La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una
compañía para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o
propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas
metas y definir los negocios en los que la compañía desea participar, el
tipo de organización económica humana que pretende ser el carácter de
la aportación económica y de otra índole que intenta hacer beneficio de
sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.

Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede


requerir las aportaciones del personal, la decisión final es en esencia una
tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario
ejecutivo.

La forma más fácil de entender el papel tan decisivo que


desempeña la calidad en la planificación estratégica consiste en
examinar los elementos que constituyen una estrategia:

Misión
Alcance del producto y el mercado
Ventaja competitiva (diferenciación)
Políticas de soporte
Objetivos
Cultura de la organización

LAS NUEVE EMES: FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA


CALIDAD DE UN PRODUCTO

MERCADOS: El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al


mercado crece de una manera explosiva. Muchos de esos productos son
el resultado de tecnologías nuevas que comprenden no solamente al
producto en sí sino también a los materiales y métodos empleados en la
manufactura

DINERO: El aumento en la competencia en muchos campos de acción


acoplada con fluctuaciones económicas mundiales ha reducido los
márgenes de ganancias. Al mismo tiempo que la automatización y la
mecanización han obligado a desembolsos de consideraciones para
nuevos equipos y procesos.

ADMINISTRACIÓN: la responsabilidad de la calidad se ha distribuido


entre varios grupos especializados. La producción debe desarrollar y
refinar los procesos que suministren la capacidad adecuada para
elaborar el producto dentro de las especificaciones de la calidad durante
el flujo del proceso que aseguren que al final el producto se encuentre
en conformidad con los requisitos de calidad pedidos..

HOMBRES: El crecimiento rápido de conocimientos étnicos y la creación


de campos totalmente nuevos, tales como la industria electrónica, han
creado gran demanda de hombres con conocimientos especializados.

MOTIVACIÓN: La creciente complejidad de llevar un producto de


calidad al mercado ha aumentado la importancia de la contribución de la
calidad por parte de cada empleado.

MATERIALES: Debido a los costos de la producción y a las exigencias


en cuanto a calidad. Los ingenieros están usando los materiales dentro
de los límites más estrechos que antes, para aplicaciones especiales.

MÁQUINAS Y MECANIZACIÓN: La demanda dentro de las compañías,


una reducción en los costos y mayor volumen de producción para
satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos ha
conducido al uso de equipo más y más complicado, que depende en
mucho de la calidad de los materiales empleados.

Una calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para el


mantenimiento de una máquina, trabajando sin interrupción con la
mejor utilización de las instalaciones. A medida que las compañías
transforman su trabajo haciéndolo más automático y más mecanizado a
fin de reducir sus costos, se hace más crítica una buena calidad que
efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización de
hombres y máquinas a valores satisfactorios.
MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN: La rápida evolución de la
tecnología computacional ha hecho posible la recolección.
Almacenamiento, retiro y manipulación de la información en una escala
nunca antes imaginada.

REQUISITOS CRECIENTES DEL PRODUCTO: Los avances en los


diseños ingenieriles que exigen un control más estrecho en los procesos
de fabricación han transformado a las cosas insignificantes ignoradas en
otros tiempos, en cosas de gran importancia potencial.
El aumento en la complejidad y los requerimientos de una actuación
prominente de todo producto han servido par hacer más relevante la
importancia de la confiabilidad y seguridad del producto

3.1.9.- DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD.

El hablar de calidad para una empresa es hablar de ahorro para la


misma, ya que es conveniente para cualquier organización invertir en
producir artículos o productos de calidad pues de éste modo tanto las
devoluciones como las pérdidas en dinero y en otros factores se verán
disminuidas notoriamente.

En una organización la CALIDAD debe de ser parte fundamental


dentro de cualquier proceso y cualquier departamento, por lo que es
aconsejable que se cuente con un programa de capacitación para los
empleados en el uso y manejo de todos y cada uno de los recursos que
integran la empresa, pues contar con gente capaz y con conocimientos
del manejo de sus instrumentos de trabajo arrojará resultados
excelentes hablando de calidad.

El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas


de ellas se mencionan los siguientes aspectos.

El costo de no tener calidad puede incluso llevar a la quiebra a una


organización, pues las pérdidas que tendrá a consecuencia pueden
llegar a ser muy grandes .

Los costos de calidad se definen de ordinario como los costos que se


pueden atribuir a la mala calidad, ya sea en acto o en potencia

El costo de no satisfacer los requisitos del cliente.... El costo de


hacer las cosas mal.

Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias


para alcanzar de un modo directo los objetivos del departamento se
consideran como el costo de la calidad.
El costo de la calidad, o "la falta de calidad", es una preocupación
importante tanto para los que crean la política nacional como para las
empresas en lo particular. En vista de que gran parte de nuestra
preocupación nacional por la competitividad parece estar enfocada en
Japón, es interesante observar que, de acuerdo con algunas
estimaciones, los costos de la calidad en las firmas de los EUA ascienden
al 25% de sus rentas, mientras que en el Japón la cifra homóloga no
llega i al 5%. Según un cálculo, el ahorro potencial que se podía obtener
con la aplicación de la administración de la calidad total (ACT) en todo el
país podría ascender a 300.000 millones de dólares.

Feigenbaum hace una estimación del 7% del producto nacional


bruto e indica que esta cifra puede ser uno de los instrumentos
disponibles para los forjadores de políticas, en la tarea de ponderar las
posibilidades de la calidad en la economía de los EUA, en relación con
las de los principales competidores del país.

El costo de la mala calidad en las firmas particulares y el potencial


de mejoramiento pueden ser asombrosos. La mala calidad puede llegar
a costar hasta el 25% del personal y los activos de una empresa
manufacturera y hasta el 40% de los de una empresa de servicios.
Según parece, hay un acuerdo general en cuanto a que esos costos
fluctúan entre el 20 y el 30% de las ventas.

Hay un potencial muy considerable para la evaluación de las


ganancias. Para darse cuenta de ese potencial, basta imaginar una
declaración de ganancias y pérdidas con una ganancia neta del 6% y
calcular después cuál sería la ganancia si se lograra reducir el
presupuesto de operación en un 20 o 30%. Si a esto se agregan los
beneficios estratégicos adicionales, dicho potencial es en verdad muy
grande.

En términos generales, los costos de la calidad se clasifican en


cuatro categorías
1. Prevención
2. Evaluación
3. Falla interna
4. Falla externa

Los costos de prevención incluyen las actividades destinadas a


suprimir y prevenir los defectos en el proceso de producción. En esto se
incluyen actividades que están enfocadas en la calidad, tales como la
planificación, las revisiones de la producción, la capacitación y el análisis
de ingeniería y cuyo propósito es garantizar que la firma no incurra en la
mala calidad. Los costos de evaluación son los que se hacen a fin de
detectar productos de mala calidad cuando éstos ya están fabricados,
pero antes se envíen a los clientes. La actividad de inspección es un
ejemplo de estos costos.

Los costos que corresponden a las fallas son lo que tienen lugar ya
sea durante el proceso de producción (falla interna) o una vez que el
producto se ha embarcado (falla externa).

Los costos que se pueden atribuir a una falla interna incluyen


aspectos tales como el tiempo ocioso de las máquinas, los materiales de
mala calidad, el desperdicio y las rectificaciones. Los costos por fallas
externas incluyen las devoluciones y descuentos, los costos de la
garantía y los costos ocultos de la insatisfacción del cliente y la pérdida
de participación en el mercado. Al reconocer la importancia relativa de
los costos a causa de fallas externas, muchas empresas se han decidido
a ampliar su perspectiva, pasando de la calidad del producto a la
satisfacción total del consumidor , como su medida clave de la calidad.

De todos esos costos, los de prevención deben tener quizá la


prioridad, porque es mucho menos caro prevenir un defecto que
corregirlo. A medida que se avanza en la serie de acontecimientos,
desde el diseño hasta la entrega, el costo de los errores aumenta en
espiral, en virtud de que los costos de las fallas se elevan y los réditos
de la inversión en medidas de prevención se acrecientan. Los analistas
de sistemas de cómputo están conscientes de esto y entienden que, con
una hora invertida en mejorar los programas o el diseño, se pueden
ahorrar hasta 10 horas de ajuste del sistema y rectificaciones del diseño

BENEFICIOS DE LOS COSTOS DEL CONTROL DE CALIDAD


Defectos
Recortes
Rectificaciones Inspección
Devoluciones Garantía
Verificación de la calidad

PREVENCIÓN EVALUACIÓN

Revisión de diseño Supervisión del proveedor


Programa Cero Defectos Inspección de recepción
Capacitación de proveedores Aceptación del producto
Evaluación del proveedores Control del proceso
Revisión de especificaciones Trabajo de inspección
Auditorías de calidad Control de calidad de la mano de
Mantenimiento preventivo obra
Cambios de ingeniería Pruebas
Responsabilidad por el producto Costos de equipo
Mayores gastos generales
FALLA EXTERNA FALLA INTERNA

Tiempo Perdido Asuntos del consumidores Cambios


Cambios de ingeniería en las compras
Exceso de inventario Servicio después del servicio
Costos de disposición Responsabilidad por el producto
Reinspección Pérdida de participación en el
mercado
Retraso en la entrega
REDUCCION
Bienes terminados
Rotación de inventario

Tiempo de preparación Espacio de almacén


Tiempo para llegar al mercado Terminación
Rotación Tiempo de gestión de
Trabajo en proceso pedidos
Muelle a botadero
RENDIMIENTO MEJORIA

Economías de escala
Rendimiento sobre activo
Programación
Rendimiento sobre inversión
Productividad
Relaciones con el proveedor
Transporte
Curva de aprendizaje

LA REGLA 1-10-100

PREVENCIÓN
CORRECCIÓN
FRACASO
Cuando la satisfacción total del cliente se adopta como definición
de un producto o servicio de calidad, se crea la necesidad de desarrollar
medidas en las cuales se incluya la perspectiva del cliente en el sistema
de medición. Esto requiere la intervención más allá del taller de
fabricación a fin de abarcar los múltiples aspectos que no están
directamente relacionados con el producto, tales como el tiempo de
entrega, la sensibilidad hacia el cliente, la precisión en la elaboración de
facturas etc.

Además esta necesidad induce a la búsqueda de la calidad y por lo


tanto implica costos por este concepto en actividades que de ordinario
no se considera susceptibles de generar tales costos. Esto cambiará a
medida que un número mayor de compañías comprendan que todas las
actividades pueden contribuir a lograr la satisfacción total del cliente.
Por lo tanto, los costos de la calidad incluyen los factores menos visibles
que subyacen en los procesos de producción más obvios. Por añadidura,
es necesario identificar los costos ocultos de la calidad en lo que se
refiere a la pérdida de oportunidades.

Lo que pasa por alto con frecuencia es el potencial no


aprovechado, en términos de mejoramiento de la productividad y de la
calidad, por el hecho de no identificar ni medir la diferencia entre el
costo real y el que se pagaría si no hubiera fallas ( a partir de metas
expresadas en partes por millón, sigma seis, cero defectos, etc.)

EL USO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL COSTO DE LA CALIDAD

La información sobre el costo de la calidad se puede usar en varias


formas:
Para identificar las oportunidades de obtener ganancias (cada
dólar ahorrado se destina a las operaciones fundamentales)

Para elaborar el presupuesto de capital y tomar otras decisiones


sobre inversión (la calidad, a diferencia de la recompensa monetaria,
es el motor de las decisiones acerca de la compra de nuevo equipo o
la eliminación del que ya no se necesita; de este modo, el equipo
para hacer rectificaciones no será necesario si las rectificaciones se
eliminan o reducen al mínimo)

Para mejorar los costos relacionados con las compras y los


proveedores

Para localizar el desperdicio en los costos fijos a causa de


actividades no solicitadas por el cliente

Para identificar los sistemas redundantes

Para saber si los costos destinados a la calidad se distribuyen en


forma apropiada

Para establecer las metas de los presupuestos y la planificación de


ganancias

Para identificar los problemas en materia de calidad

Como instrumento de administración para realizar mediciones


comparativas de las relaciones entre insumo y producto

Como un instrumento del análisis de Pareto para distinguir entre lo


poco que es vital y lo mucho que es trivial
Como instrumento estratégico de la administración para asignar
los recursos destinados a la formulación y puesta en práctica de la
estrategia.

Como una medida que permite realizar una evaluación objetiva del
desempeño

TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD

A través de la historia, los gerentes de empresas han supuesto que


la elevación de la calidad tiene que ir acompañada de un incremento de
costos; es decir, que una mejor calidad implica costos más altos. Este
punto de vista fue puesto en duda por los pioneros de la calidad. Juran
examinó la economía de la calidad y concluyó que en ella los beneficios
sobrepasan a los costos.
Feigenbaum introdujo el concepto de "control de la calidad total" y
desarrolló el principio de que la calidad es el trabajo de todos, con lo
cual amplió la definición de la misma más allá de la función
correspondiente a la manufactura.
En 1979 Crosby introdujo el concepto, hoy muy popular de que "la
calidad es gratuita". En la actualidad las opiniones, de quienes ejercen la
profesión de la administración se dividen al parecer en tres categorías.

1. MAYOR CALIDAD SIGNIFICA UN COSTO MÁS ALTO:

Los atributos de la calidad, tales como el desempeño y las


características de la misma, cuestan más en términos de mano de obra,
materiales, diseño y otros recursos caros. Los beneficios adicionales del
mejoramiento de la calidad no compensan esos egresos extra.
2. EL COSTO DE MEJORAR LA CALIDAD ES MENOR QUE LOS
AHORROS RESULTANTES:

Esta opinión fue suscrita en su forma original por Deming y es


ampliamente aceptada entre los fabricantes japoneses. Esos ahorros
provienen de la disminución del número de rectificaciones que es
necesario llevar a cabo y de la disminución del desperdicio y de otros
gastos directos relacionados con los productos defectuosos. Esto implica
el interés de las firmas de Japón por el mejoramiento continuo de los
procesos

3. LOS COSTOS DE LA CALIDAD SON AQUELLOS QUE ES


NECESARIO PAGAR POR UN MONTO SUPERIOR A LO QUE
HABRÍA SIDO EL COSTO TOTAL SI EL PRODUCTO SE HUBIERA
FABRICADO O EL SERVICIO SE HUBIERA PRESTADO EN FORMA
SATISFACTORIA DESDE LA PRIMERA VEZ.

Este es el punto de vista que suscriben los partidarios de la


filosofía de la ACT. Entre los costos no sólo se incluyen los de tipo
directo, sino también los resultantes de la pérdida de clientes, la
contracción de la participación de la firma en el mercado y los múltiples
costos ocultos y oportunidades perdidas, que no es posible identificar
por medio de los sistemas modernos de contabilidad de costos.

3.2.- CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

3.2.1.- CAPACITACIÓN.

Los administradores deben ajustar sus comunicaciones a las


necesidades de las tareas de sus receptores. Cuando la incertidumbre de
una tarea es muy alta, por ejemplo, es de suponerse que ha de
necesitarse un flujo de información más intenso a fin de mantener un
nivel comparable de desempeño. Así, el empleado que ejecuta una tarea
mecánica estandarizada y repetitiva necesita pocos elementos de
comunicación sobre ella. Pero el ingeniero que desea desarrollar un
nuevo producto precisará de sustanciales elementos de comunicación
para desempeñarse exitosamente. Esta variabilidad en las necesidades
de las tareas queda de manifiesto en la emergente tendencia a la
capacitación justo a tiempo, por medio de la cual información clave se
hace del conocimiento de los empleados en pequeños módulos, a los
que se puede acceder en el momento necesario.

Como mínimo, en muchas organizaciones se intenta acelerar la


adaptación a un país anfitrión instando a los empleando aprender el
idioma local. Se ofrece por lo tanto capacitación lingüística previa a la
asignación, y en algunos casos se conceden incluso diferenciales de
remuneración a los empleados expatriados que aprenden el idioma
local (modalidad de remuneración con base en conocimientos). La
capacidad adicional lingüística parece justificar sus costos personales y
organizacionales, dado que quienes la poseen pueden hablar con los
empleados locales en su lengua materna. El dominio del idioma del país
anfitrión contribuye en dos sentidos a la adaptación cultural. En primer
término, ayuda a evitar los malos entendidos que pueden aparecer
cuando las comunicaciones tienen que ser traducidas por un tercero. En
segundo crea una mejor impresión del expatriado como dispuesto a
invertir su tiempo y esfuerzo personal en la adaptación al entorno local.
En la actualidad la capacitación previa a la partida suele incluir
orientación sobre el entorno geográfico, costumbres, cultura y entorno
político en que vivirá el empleado.

En algunos casos, la remuneración percibida por los empleados,


viene dada en base a las habilidades para desempeñar un trabajo en
específico. Esta remuneración en base a las habilidades, también es
llamada remuneración con base a los conocimientos o remuneración por
habilidades múltiples. Esta supone la retribución de los individuos por
aquello que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo a la
escala, profundidad y tipo de actividades para las cuales demuestran
tener capacidad. Al principio trabajan sujetos a un índice salarial fijo y
van recibiendo incrementos a medida que desarrollan sus habilidades en
sus labores primarias o que aprenden a desempeñar nueva labores en
su unidad de trabajo. Algunas empresas ofrecen aumentos por cada
nueva labor aprendida; muchas otras exigen a sus empleados la
adquisición de bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede
implicar varios años. Para que el sistema opere es necesario brindar
abundante capacitación, así como establecer métodos justos para la
valuación de las labores y la certificación de los niveles de habilidad de
los empleados. En algunos sistemas de remuneración con base en las
habilidades, los supervisores evalúan los conocimientos y habilidades de
sus empleados; en otros son equipos de trabajo los progresos de cada
aprendiz.

3.2.2.- ESTABLECIMIENTO DE METAS.

El establecimiento de metas es más efectivo como instrumento de


motivación cuando está presente la totalidad de sus principales
elementos. Estos son la aceptación de las metas, la especifidad, el grado
de dificultad y la vigilancia y retroalimentación del desempeño.

Aceptación de las metas: Al igual que en el procesos de


comunicación, las metas no sólo deben ser comprendidas, sino también
aceptadas. La simple asignación de metas a los empleados, puede no
resultar en su compromiso con ellas, especialmente en el caso de metas
difíciles de cumplir. Como mínimo, los supervisores deben explicar el
propósito de las metas y la necesidad de estas. Un método más eficaz
para logra la aceptación es permitir la participación de los empleados en
el proceso de establecimiento de metas. Una declaración expresa de
intenciones de desempeño contribuye al compromiso de los empleados
con su cumplimiento.

Especifidad: Las metas deben ser lo más específicas, claras y


medibles posible para que los empleados puedan saber en un momento
dado que las han cumplido. No sirve de mucho pedirle a los empleados
que mejoren, trabajen más o “hagan mejor las cosas”, puesto que metas
de este tipo no les ofrecen un objetivo que perseguir. Metas específicas
les permitirán en cambio saber qué se proponen alcanzar y medir sus
progresos.

Grado de Dificultad: La mayoría de los empleados se esfuerzan


más cuando deben cumplir metas difíciles que cuando éstas son fáciles.
Las metas difíciles representan un reto atractivo para el impulso de
logros de muchos empleados. Aún así, las metas deben ser alcanzables,
dada la experiencia del individuo y los recursos disponibles.

Control y Retroalimentación del Desempeño: Aún si los empleados


participan en el establecimiento de metas definidas y difíciles, para
completar el proceso también son importantes otros dos pasos
estrechamente relacionados entre sí. La vigilancia del desempeño
(observación del comportamiento, inspección de los resultados o estudio
de documentos con indicadores de desempeño) brinda a los empleados
al menos sutiles indicios de que sus tares son importantes, necesarios
sus esfuerzos y sus contribuciones muy valiosas. El control acentúa su
conciencia de la importancia de sus contribuciones a la efectividad de la
organización.
Pero es posible que la simple evaluación de los resultados no sea
suficiente. Muchos empleados están ávidos de información sobre el
grado de aceptabilidad de su desempeño. Sin retroalimentación del
desempeño (el oportuno suministro de datos o juicios sobre los
resultados obtenidos en la realización de las tareas) los empleados
sentirán que trabajan en el vacío y no tendrán la menor idea de sus
éxitos. La retroalimentación del desempeño tiende a alentar un mejor
desempeño laboral, en tanto que la retroalimentación autogenerada es
un instrumento de motivación especialmente poderoso.

3.2.3.- DISEÑO DE CARGOS

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones


fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir
(contenido del cargo).
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y
procesos de trabajo).
c) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad);
es decir, la relación con su jefe.
d) A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación
con los subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargo para cumplir
requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del
ocupante del cargo. En el fondo, e diseño de los cargos representa el
modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y
organizaciones.
Por lo general, el área de administración de recursos humanos no
es responsable del diseño de los cargos en una empresa; esto
corresponde muchas veces a algún organismo de ingeniería industrial (el
cual diseña los cargos operativos) y el de organización y métodos (que
diseña los cargos de oficina), al que le compete la planeación y la
distribución de las tareas y de gran parte de la empresa. Los demás
cargos (de las áreas administrativa, financiera y mercadológica) son
diseñados generalmente por la gerencia respectiva, en un procesos
continuo de solución de problemas. Esto implica que los cargos no son
estables, estáticos ni definitivos, sino que están en evolución, innovación
y cambios continuos para adaptarse a las constantes transformaciones
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad
se observa una revolución completa en el concepto del cargo, debido a
las exigencias del mundo moderno y la globalización de la economía.
Los modelos de diseño de cargos se pueden resumir como sigue:

Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos: Es el modelo


empleado por los pioneros de la administración científica, a principios
del siglo XX. La administración científica pregonaba que solo los
métodos científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las
personas para obtener la eficiencia máxima. Los seguidores del
concepto de Taylor, que buscaba la cooperación entre la administración
y los obreros para aumentar la productividad y repartir los beneficios
entre las partes, fueron más restrictivos, y en cambio se enfocaron en
dos aspectos principales: determinar la mejor manera de desempeñar
las tareas de un cargo, y la utilización de incentivos salariales para
garantizar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo
establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo. La mejor
manera se definía mediante estudios de tiempos y movimientos que
permitían determinar el método de trabajo que debían seguir los
trabajadores. Se establecía una separación entre pensamiento
(gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el
modelo de hacer y no de pensar. El entrenamiento en el cargo se
limitaba a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las
tareas. El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las
siguientes etapas:

1.- Se parte del supuesto según el cual el hombre es solo un apéndice de


la máquina, un mero recurso productivo.
2.- En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta
en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y
rutinaria.
3.- El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de
estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo. No se
prevén cambios.
4.- El énfasis se hace en la eficiencia de las personas.

Modelo humanista de las relaciones humanas: Surgió durante el


transcurso de los años de 1930, y nace ante la oposición a la
administración científica, fue una reacción humanista contra el
mecanicismo predominante en la administración de las empresas de la
época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores
que la administración consideraba decisivos: la organización informal
relegó a la formal, el liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión
ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales remplazaron a
las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fisiológica, el
comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento de
grupo y el organigrama dio paso al sociograma. Se caracteriza también
por la existencia de mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las
personas , preocupación por el contexto del cargo, el gerente es líder,
comunicación e información y participación de los empleados en las
decisiones.

Modelo Situacional o Contingencial: Es el enfoque más amplio y


complejo; tiene en cuenta tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la ejecutará. De ahí la
denominación de situacional, porque depende de la adecuación del
diseño del cargo a esas variables.

El diseño de los cargos se fundamenta en un conjunto de


suposiciones implícitas respecto del ambiente en que se desempeñan
los cargos. Tanto el modelo clásico como el humanista señalan que los
cargos deben proyectarse para un ambiente estable y previsible: los
métodos y los procedimientos se estandarizan y se vuelven rutinarios
porque se basan en la suposición según la cual la tecnología empleada
no será superada durante el tiempo necesario para recuperar la
inversión de tiempo y esfuerzo dedicados al estudio y análisis del
trabajo. El énfasis puesto en la estabilidad de los objetivos
organizacionales, los factores ambientales y la tecnología es intencional,
puesto que la estabilidad del producto y del proceso sirve de restricción
al proyecto del cargo en los modelos clásico y humanista. Una tecnología
estable, duradera y que no cambie es fundamental para volver rutinarias
las actividades físicas e intelectuales de los ocupantes del cargo y
mantener separados el pensar y el hacer, lo cual permite que los
miembros puedan seleccionarse y entrenarse para desarrollar un
conjunto de tareas sencillas, repetitivas y estrictamente definidas. De
ahí se deriva el carácter permanente y definitivo de los cargos, típico del
diseño clásico.

En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el


diseño del cargo no se basan en la suposición de estabilidad y
permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino, que
al contrario son dinámicas y se basan en la ampliación continua del
cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad
básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo. De
este modo, el diseño situacional de cargos cambia con el desarrollo
personal del empleado y desarrollo tecnológico de la tarea. Este modelo
supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de
las personas, y, sobre todo, de los objetivos planeados conjuntamente
por el ocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea un
verdadero factor de motivación. El administrador no debe solo consultar
a los subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de
participación y reconocimiento, sino que también debe crear
mecanismos que ayuden a que la contribución de los individuos mejore
el funcionamiento del departamento. Estas necesidades dejan de ser
fines y se convierten en medios. La satisfacción de las necesidades
individuales de participación y reconocimiento es un subproducto
deseable, pero no el objetivo principal de las actividades gerenciales.
Además de la adopción de factores tecnológicos, deben tenerse en
cuenta ciertos factores psicológicos para obtener:
a) Elevada motivación intrínseca del trabajo.
b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfacción con el trabajo.
d) Reducción de las faltas al trabajo y las desvinculaciones
espontáneas.

Enriquecimiento de los Cargos: Desde hace algunas décadas, en las


empresas se afirma que la teoría Y se aplicaba mediante un estilo de
dirección basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas,
entre las que destacaba la ampliación del cargo para lograr que el
trabajo tuviera mayor significación. En vez de la superespecialización y
el confinamiento de las tareas del modelo clásico, la ampliación del
cargo requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que
las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y, en
especial, tener una idea de la contribución de su trabajo personal en las
operaciones de la organización como totalidad. Posteriormente,
Herzberg desarrolló la teoría de los dos factores de la motivación en el
trabajo y pregonó el denominado enriquecimiento del cargo como medio
principal de obtener satisfacción intrínseca del cargo, porque, en
ocasiones, el cargo es pequeño para el espíritu de muchas personas. En
otras palabras, los cargos no son suficientemente grandes para la
mayoría de las personas y es necesario redimensionarlas. La manera
más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de
los empleados es el enriquecimiento del cargo, también denominado
ampliación del cargo, que consiste en aumentar deliberada y
gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las
tareas del cargo. El crecimiento del cargo pude ser lateral u horizontal o
vertical.

Si el cargo se amplía para que el empleado cumpla una mayor


variedad de tareas, o un mayor número de operaciones, el cargo se
enriquece horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el empleado
debe involucrarse en la planeación, organización e inspección, además
de realizar su trabajo, el cargo se enriquece verticalmente.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el


enriquecimiento de los cargos mejora el desempeño y, por lo menos,
reduce la insatisfacción en el trabajo. La adaptación del cargo al
empleado permite mejorar la relación básica entre las personas y su
trabajo, incluidas nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la
organización y la cultura organizacional, y mejorar también la calidad de
la vida laboral. Lo que se espera del enriquecimiento de los cargos no es
sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados,
sino también un aumento de la productividad y una reducción de las
tasa de rotación y ausentismo del personal. En general, una experiencia
de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima
organizacional, tanto en las áreas de producción como en las oficinas:
reeducación de la jefatura y la gerencia, descentralización de la
administración de las personas, delegación de responsabilidad, mayores
oportunidades de participación entre otros.
Enfoque Motivacional en el Diseño de los Cargos: Si las dimensiones
profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres
estados psicológicos críticos en los empleados:

1.- Percepción del significado: Grado en el que el empleado experimenta


que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
2.- Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal
asumida por el empleado frente a los resultados del trabajo
desempeñado.
3.- Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado
de cómo desempeña el trabajo.

Basado en las cinco dimensiones y en los tres estados psicológicos


críticos, se desarrolló un método para implementarlo mediante el
aumento del volumen de cada característica representada por las cinco
dimensiones esenciales. La idea básica era reunirlas con los tres estados
psicológicos críticos en seis conceptos implementadores a través del
enriquecimiento de los cargos y de las recompensas individuales y
grupales. Estos conceptos son:

a) Tareas combinadas: Juntar varias tareas en una ola. En tanto el


diseño clásico de los cargos se preocupaba por fragmentar y
dividir el trabajo en tareas especializadas menores, la tendencia
actual es reunir esas partes en módulos mayores de trabajos
integrados. Este cambio aumenta la diversidad de su trabajo y la
identidad con la tarea.
b) Formación de unidades naturales de trabajo: Consiste en
identificar diversas tareas que deben ejecutarse, agruparlas en
módulos significativos y asignarlas en una persona. Una unidad
natural de trabajo reúne ciertas partes especializadas de un
proceso, lo que permite lograr una noción integral de trabajo.
c) Relaciones directas con el cliente o usuario: Establecer
comunicaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos
usuarios internos o clientes externos del servicio, así como con sus
proveedores.
d) Responsabilidad o enriquecimiento vertical: Integración vertical
que enriquece el cargo adicionando tareas más elevadas o
actividades gerenciales. Corresponde al enriquecimiento vertical
del cargo. Agrega tareas más elevadas y convierte al empleado en
una especie de gerente, ya que este recibe más autoridad
responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su
propio trabajo.
e) Apertura de canales de retroalimentación: Asignar una tarea que
permita obtener información acerca de cómo realiza el empleado
su trabajo, en lugar d la gerencia o de terceros. Casi siempre, la
apertura de canales de retroalimentación se lleva a cabo
atribuyendo al propio ocupante del cargo el control de su
desempeño y creando una tarea total y completa de la que pueda
conocer sus resultados. Esto incrementa el conocimiento de los
resultados de las actividades del trabajo.
f) Creación de grupos autónomos: Varios trabajos individuales
pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo. La
dinámica interna de los grupos proporciona mayor satisfacción,
pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a
encontrar soluciones al trabajo más eficaces que las individuales.
Equipos de Trabajo: En el diseño moderno de cargos, existe una
fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o
autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan
para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les
confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que
deben realizar. Los equipos de trabajo funcionan con procesos
participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas, y
responden por buena parte del trabajo “gerencial” de nivel superior. Uno
de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada
miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias
tareas. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzados,
y deciden la distribución del trabajo entre sí, la programación del
trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son
responsables de la calidad de trabajo grupal y del mejoramiento
continuo. En general, los atributo principales de los equipos de alto
desempeño son los siguientes:
Participación: Todos los miembros se comprometen con el
empoderamiento y la autoayuda.
Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables
del resultado logrado.
Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan los
objetivos del equipo.
Interacción: Todos los miembros se comunican en un clima
abierto y confiable.
Flexibilidad: Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el
desempeño.
Focalización: Todos los miembros se dedican a alcanzar las
expectativas puestas en el trabajo.
Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio
del equipo.
Rapidez: Todos los miembros actúan con prontitud ante los
problemas y oportunidades.

3.2.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

DEFINICIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE


DESEMPEÑO.
Un sistema de evaluación de desempeño es el conjunto de
mecanismos que permite definir el grado en que las personas
contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto
que ocupan en la organización, así como para los objetivos de la
empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional
y personal, así como para aumentar su aporte futuro.

Como herramienta de gestión, es una instancia que da


oportunidades para transmitir con claridad los objetivos de la empresa y
los estándares de desempeño individual requeridos, fortaleciendo el
compromiso con la consecución de metas.

Como herramienta de comunicación, permite una relación más


clara, fluida y transparente entre jefes y subordinados. Constituye una
oportunidad para el desarrollo continuo de las personas en un sentido
amplio, ya sea manteniendo fortalezas como revirtiendo debilidades de
desempeño mediante acciones de capacitación y otras.

Permite una mejor práctica de supervisión, facilitando el


compromiso con metas y planes, la dirección (coaching), la
retroalimentación y el reconocimiento, así como la continuidad de
comportamientos. Facilita la gestión de recursos humanos en aspectos
como detección de necesidades de capacitación, validación de criterios
de selección, otorgamiento de bonos e incentivos al desempeño, ajuste
de remuneraciones, identificación de candidatos para cargos de mayor
responsabilidad, carrera y traslados o movimientos de personal en
general.

¿QUÉ REACCIONES PROVOCA LA "EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO" O


CALIFICACIÓN DE MÉRITOS, COMO TAMBIÉN SE LA LLAMA?.

La reticencia es grande frente a la evaluación del desempeño,


aunque el grado de rechazo ha ido variando según la situación y
también en el tiempo. Hace un par de décadas la evaluación solía ser un
procedimiento de utilidad limitada destinado a distinguir entre buenos y
malos trabajadores. Hoy, se le asigna un creciente y a veces crítico
valor y se le dan diversos usos. Su creciente importancia en un
ambiente empresarial sometido a las presiones de la globalización,
cambio tecnológico y altos niveles de competitividad, no objeta para que
los evaluados y los evaluadores en su gran mayoría rechacen tales
procedimientos. Un autor lo compara con el dentista: Poca gente llega a
una cita dental con entusiasmo, pero es una necesidad y la mayoría de
nosotros la aceptamos a regañadientes. Sin embargo, al menos el
odontólogo se siente conforme con su trabajo, mientras que la
evaluación de desempeño es igualmente desagradable para el
supervisor y para el empleado. Las posiciones al respecto varían y eso
también se observa en nuestra realidad.

Rechazo / Boicot: Una foto y su comentario en un diario de


Santiago un día de Agosto de 1996, muestra cómo un grupo de
empleados del ministerio de Obras Públicas quema simbólicamente,
los papeles que norman la evaluación bajo un nuevo método a que
serán sometidos en el contexto de los programas de modernización
de dicho ministerio.
Indiferencia / Apatía: es la expresión de 'lata' que refleja la cara
del supervisor cuando tiene que llenar los formularios de la
evaluación anual de sus subordinados la noche antes de la fecha tope
de entrega al departamento de recursos humanos.

Adhesión: es el reflejo de la esperanza que vemos en los rostros


de evaluadores y evaluados durante y al término de los programas de
capacitación en que se les muestran las mejoras introducidas en los
formularios y, mediante la representación de roles, practican la mejor
forma de realizar una entrevista de retroalimentación de la
evaluación.

Entusiasmo: es lo que vemos, las menos de las veces, en los


evaluadores y evaluados cuando el sistema se introduce por vez
primera en una empresa, y la expresión "al fin tendremos un método
objetivo para..." muestra una esperanza.

¿QUÉ POTENCIALIDADES TIENE?

La "evaluación del desempeño" ampliada y direccionada


hacia un "programa" de "mejoramiento y gestión del desempeño"
(Performance Improvement Program) puede aumentar
significativamente los resultados de la empresa y la productividad y
desarrollo personal.

En Estados Unidos y el Reino Unido el 90% de las empresas utiliza


algún tipo de sistema formal de desempeño.

En Chile se estima que lo hace el 60% de las empresas con más de


100 trabajadores.
Menos son los que lo utilizan integrado, pero como componente
central de un sistema de mejoramiento y gestión de la organización.

Un estudio realizado por D. Mc Donald y S. Shield de la empresa


consultora norteamericana Hewitt Associates y el profesor A. Smith de la
Universidad de Chicago, demuestra que los programas de gestión del
desempeño mejoran notoriamente el desempeño financiero del 47% de
las compartías (de un total de 437) que lo poseen entre 1990 y 1992.
Las compañías con programas de mejoramiento del desempeño tienen
más utilidades, cash flow y valor de mercado, además de una mayor
productividad (ventas por empleado). Más aún, antes y después de
implementar estos programas, estas compañías aumentaron el valor
para más acciones en un 25% real y en 94% lograron aumentar su
productividad en promedio.

Desde una clásica crítica de Douglas Mc Gregor en el HBR de mayo-


junio de 1957 titulada: "Dudas sobre la apreciación del rendimiento",
hasta nuestros días, se recomiendan casi las mismas cosas para mejorar
la evaluación del desempeño y aprovechar sus potencialidades, dice Mc
Gregor, antes de articular sus famosos conceptos de la Teoría "X" y la
Teoría "Y": Los administradores se sienten incómodos en el "papel de
Dios". En lugar de éste, aboga por un enfoque mediante el cual el mismo
subordinado establece sus metas personales a corto plazo y hace la
evaluación de su rendimiento, enfoque en cuya consecuencia las
entrevistas con el Gerente enfocan las fuerzas y no las debilidades del
empleado y tienen menos tendencias a divagar y a entrar en el ámbito
de las personalidades.

Hoy en día, los especialistas concuerdan en que el potencial de la


evaluación está en que:
Los programas promuevan mayor compromiso e involucramiento
de los empleados en el proceso.
Entreguen a los gerentes mediciones comunes y objetivas de
desempeño.
Enfaticen el apoyo (coaching) y la retroalimentación.
Preparen métodos de entrenamiento y comunicación hechos a la
medida de sus necesidades.
Involucren a los directivos superiores en el diseño e
implementación de los programas.
Establezcan expectativas claras y buena retroalimentación. Éstas
son más importantes que el monto y tipo de compensación otorgada.

DE LA EVALUACION AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO: UN ENFOQUE


ALTERNATIVO PARA LA EMPRESA.

Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente


por sus jefes, sus pares o iguales y sus subordinados. Si bien la mayor
parte de esta evaluación es informal, no por ello deja de ser relevante.
Sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y/o
deseadas y recompensar el desempeño considerado adecuado y
competente, o castigar lo que se considera inadecuado. La informalidad,
sin embargo, plantea un primer problema, que es la falta de
sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera o no un
desempeño adecuado, inferior o superior. Al ser informal y asistemático
el sistema, así como la forma en que se evalúa, las bases y los acuerdos
pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y
desarrollo de la organización, sino de individuos particulares o grupos de
poder dentro de ella. No será un sistema de medición objetivo y
racional.
La formalidad en la evaluación del desempeño, si bien no asegura
por sí sola la racionalidad y el progreso de la empresa, parece ayudar en
esto, y es casi sinónimo de modernidad. Es muy frecuente encontrar hoy
cierto grado de formalización en las evaluaciones de desempeño al
menos en casi todas las organizaciones medianas y grandes. Y esta
tendencia va en aumento también en nuestra realidad.

Una tendencia que marca el camino hacia una nueva visión de esta
actividad, es un cambio de un tradicional enfoque interno como una
actividad gerencial más, muchas veces considerada ni siquiera de la
responsabilidad de la línea ejecutiva o de los supervisores, sino algo que
hace y/o pertenece al área o jefatura de Personal o de Recursos
Humanos, a una actividad enfocada externamente, que ayuda a la
empresa a competir mejor y obtener éxito. Se habla así cada vez más
de Mejoramiento del Desempeño, como un programa o proceso de
carácter estratégico. El carácter estratégico de la Evaluación del
Desempeño, junto a otras actividades y herramientas de administración
de recursos humanos, tiene su origen y justificación en lo que constituye
hoy un verdadero 'agotamiento de la obtención de ventajas
competitivas' a través de estrategias y políticas comerciales,
tecnológicas y financieras. Las empresas, en la mayoría de los sectores,
tienen igual o similar acceso a estos recursos y su utilización para
competir, lo que no es igualmente válido en lo referido a capacidad
organizacional y de Administración de Recursos Humanos, donde la
evaluación del desempeño es una herramienta clave y central.

Hay estudios que avalan el potencial de este enfoque. Un programa


de Mejoramiento del Desempeño (Performance Improvement Program)
puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y la
productividad del personal.
La Evaluación del Desempeño se ha considerado tradicionalmente
como una herramienta formal para medir, de forma de tener una vara
que sirva para asignar recompensas y castigos. La mayoría de las veces
son solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o de
remuneraciones. En la mayor parte de las empresas donde hay
Evaluación del Desempeño formal, se realiza como un medio para
asignar aumentos de remuneración por mérito en desempeño o para
otorgar participación diferenciada de utilidades a ejecutivos. El no dar u
otorgar estos aumentos o participaciones respecto de los pares o de un
período anterior de evaluación, es considerado un castigo. En algunas
empresas el castigo llega más allá y hasta es posible su utilización para
justificar "despidos". Está, por esto, enfocada a evaluar el desempeño
pasado, a dar reprimendas y a no otorgar aumentos de remuneración.

La nueva visión asigna diversos y múltiples propósitos a la


Evaluación del Desempeño que los autores más actuales sitúan como el
centro neurálgico de la dirección de recursos humanos, tanto en el plano
de la administración de personal como en el plano de la supervisión. En
el primer plano es, junto al manejo de las recompensas, la forma de
reforzar las competencias que le permiten a la organización tener
ventajas en sus capacidades organizacionales para competir, así como
para decidir estratégicamente sobre las recompensas y sobre el
desarrollo de los recursos humanos y de revisión sobre las decisiones de
obtención de ellos, es decir, sobre la planeación del empleo. Desde el
punto de vista de la supervisión, permite anualmente (o más
frecuentemente, según sea la periodicidad del sistema establecido)
retroalimentar a sus subordinados sobre su desempeño, ayudando a los
procesos de "conducción" (coaching) y "compromiso con metas y
estándares organizacionales", facilitando el reconocimiento, no sólo
económico, sino también psicológico y social, asegurando en mejor
forma la continuidad del desempeño superior.
El considerar la Evaluación del Desempeño como un sistema y
proceso simple, que se establece e impone una vez y luego está ahí
siempre, hace que tanto los supervisores como los subordinados
adopten generalmente una actitud ambivalente frente a ella.

Aunque muchas veces le reconozcan cierto mérito, especialmente


los supervisores, que la ven como una herramienta potencialmente útil
para mejorar el desempeño de sus subordinados en su unidad; pero que
al mismo tiempo plantea peligros respecto a la motivación de los
subordinados y a su relación con ellos. Un autor la compara con el "pago
de impuestos"; algo que los gerentes y supervisores se sienten
obligados a hacer, pero que no quieren realmente hacer. Los
subordinados, que muchas veces piden y añoran la retroalimentación
que provee la Evaluación del Desempeño para saber en que pie están
frente a la dirección, prefieren retroalimentación positiva solamente,
consistente con su autoimagen como buenos trabajadores.

La nueva tendencia en la Evaluación del Desempeño, la considera como


un sistema y un proceso complejo que se establece con el concurso de todos
sus usuarios, con una periodicidad dictada por la situación particular, y que
requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las características
que deben dominar la construcción de un sistema de evaluación del
desempeño y su utilización deben estar orientadas a considerarlo como eje
del proceso de mejoramiento organizacional.
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y LA DIRECCION DE LOS RECURSOS
HUMANOS

Estrategia/
Objetivos valores
de la Empresa

Decisiones
Remuneración De Dotación

Criterios de
Reconocimiento Selección
de incentivos Sistema de (Validación)
Evaluación del
desempeño
Comunicación
Movimientos
de Personal

Desarrollo Capacitación
Y Carrera (Necesidades)

Supervisión Y
Practicas de Dirección

Fijación Continuidad
Metas y Dirección Retroalimentación y Corrección
(Coaching) (feedback)
Planes Comportamiento
DISEÑO DE MÉODOS Y SISTEMAS DE EVALUACION.

El nuevo enfoque de la E.D. requiere primero el desarrollo de un


sistema de papeleo y procedimientos diseñados por la organización para
ser utilizados por sus gerentes y supervisores, y luego, un proceso
interpersonal mediante el cual supervisores y subordinados se
comunican e intentan influirse mutuamente.

Nos referimos primero al sistema mismo, del cual derivan muchos


de los problemas y limitaciones. El sistema en su esencia consta de
formularios y procedimientos, pero tampoco podemos olvidar que
consta también de objetivos que pretenden servir y de un sistema
administrativo más amplio del que forma parte.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Hay varias razones para realizar evaluaciones formales de


desempeño a través de un set de métodos y sistemas. Primero que
nada, las evaluaciones ofrecen información con base a la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y compensación. En segundo lugar,
ofrecen una importante oportunidad para que el supervisor y su
subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de éste relacionado
con su trabajo. La mayoría de las personas necesitan y desean
retroalimentación con respecto a su desempeño. Esto permite a su vez,
que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la
evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el
subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluación puede y
debe ser central en el proceso de planeación de carrera en la empresa,
ya que ofrece una buena oportunidad para analizar en que bases o
anclas sustenta su carrera, su empleabilidad y el valor que agrega a los
resultados de la empresa.
El profesor Michael Beer de Harvard centra el análisis de las
dificultades de la E.D. en las relaciones conflictivas entre los diversos
objetivos que persigue la organización y los individuos a través de la
E.D.

La organización entra en conflicto a través de sus dos grandes


objetivos, muchas veces contrapuestos para la E.D., la obtención de
información sobre el desempeño individual para efectos de decidir sobre
recompensas (aumentos por mérito, participación, etc.), promociones e
incluso despidos por una parte y la búsqueda de desarrollo de los
individuos mediante consejería, coaching y planeamiento de carrera. Los
individuos entran en conflicto a través de la búsqueda en el proceso de
E.D. también de objetivos contrapuestos; retroalimentación válida sobre
su desempeño para saber en qué pie están y cómo pueden
desarrollarse, y la búsqueda de recompensas que consideran
importantes y la mantención para ello de una autoimagen positiva de sí
mismo.

Mayor aún es el conflicto entre ambos objetivos organizacionales y


la búsqueda individual de autoimagen y recompensas, lo que tiende a
distorsionar casi todos los procesos de E.D. Los gerentes y supervisores
evitan tanto las altas como las bajas evaluaciones que dañan la
autoimagen y/o entregar recompensas demasiado altas o demasiado
bajas y los subordinados a todo nivel buscan afectar, diluir o complicar
el proceso distorsionando, la información o aparentando lo que no son.
La reacción más generalizada toma forma de EVITACION de la E.D. en
que los supervisores la evitan, postergan, realizan a última hora o por
cumplir. La otra es la DEFENSIVIDAD que distorsiona los resultados.
Ambas situaciones causan las tradiciones tendencias a evaluar en el
CENTRO, o dejarse llevar por el estilo RIGUROSO o BLANDO del
evaluador, junto a las características personales de los evaluadores y
sus relaciones con los evaluados.

CONFLICTOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Organizaciones Individuos

Desarrollo Personal Retroalimentación

Un buen diseño de métodos y sistemas Validación


Consejería de evaluación
sobre su debe
desempeño
balancearCoaching
y permitir correcciones a estas distorsiones
Corrección que están
Carrera
arraigadas en el conflicto entre intereses y objetivos paradójicamente
necesarios y relevantes.

PRINCIPALES MÉTODOS Y SISTEMASConflicto


DE EVALUACIÓN.
Mayor
Las técnicas o métodos de un sistema de Evaluación
Conflicto de Desempeño
Conflicto

se pueden clasificar en diversas formas:


Autoimagen
Información Para
Conflicto Reconocimiento
Comparaciones,
Recompensas (Metas) jerarquizaciones
Mayor y ordenamiento de personas
Amor Propio
Promociones entre individuos).
(comparación Recompensas

Escalas gráficas o punteadoras de rasgos personales.


Escalas de calificación basadas o ancladas en el comportamiento
de las personas.
Evaluación por objetivos y fijación de metas.
Incidentes críticos.
Ensayos, graduaciones, información global e indicadores de
gestión.
Integración o mezcla de técnicas para configurar el sistema

3.2.5. MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO.


EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO.
El proceso de mejoramiento del desempeño propiamente tal, utiliza
la evaluación formal y la combinación elegida de métodos o técnicas de
evaluación como herramienta para obtener procesos y sintetizar
información sobre el empleado y su trabajo, para, en torno a ella,
construir un proceso continuo de mejoramiento. Aquí, es crucial la
adopción por parte de la empresa de una actitud y posición frente a los
instrumentos, para que se utilicen periódicamente y regularmente la
retroalimentación de la información sobre desempeño para mejorar.

PROCESOS DE MEJORAMIENTO.
Se puede asimilar al proceso de mejoramiento continuo de los
'procesos', utilizado por los programas de Calidad (Gestión de Calidad
Total), donde mediante ciertas herramientas o técnicas de analizar y
rediseñar los procesos de negocio de la empresa. En un proceso de
mejoramiento de "Calidad", el énfasis está en mejorar el "cómo" se lleva
a cabo el trabajo, mientras que un proceso de evaluación de desempeño
se mejora el "qué". Se fijan objetivos y metas, se comparten y luego se
buscan satisfacer para evaluarse periódicamente sus resultados, así
como cumplimiento de estándares y aplicación de 'competencias' y
"capacidades" en el trabajo.

En un proceso de mejora continua, es clave tener también


instancias formales de interacción entre personas involucradas (ej: lo
círculos de calidad) sean estos grupos o pares de individuos. Es también
importante, además de buenos instrumentos para catalizar el proceso,
tener las instancias, disciplinarse en torno a ellas y saber llevar a cabo la
interacción. Un facto crítico al proceso de mejoramiento es la reunión de
grupos de mejoramiento en "calidad" y la "entrevista" de evaluación en
"Evaluación del Desempeño".
LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO.
Esta es la herramienta central mediante la cual el evaluador
entrega retroalimentación al evaluado sobre su desempeño en el
período analizado. Tiene lugar al final del período (s), a intervalos
prefijados a los más en un lapso trimestral, pero ojalá más frecuentes. La
formalidad se puede reducir a medida que nos acerquemos a una forma
de relación que se haga más frecuente y regular / natural.

La entrevista también se utiliza para generar colaboración y apoyo


del superior a su evaluado y viceversa. En esta relación mutua, se va
creando una comunidad de interés por el perfeccionamiento, el
desarrollo de los cambios, la preparación de planes para mejorar, y la
mejor forma de ir agregando valor a la empresa.

Como medio de comunicación, la entrevista es el principal vehículo,


y las reuniones intermedias o parciales que operan en forma no muy
diferente a ésta- permiten conducir el proceso de mejoramiento del
desempeño.

Una entrevista puede ser de varios tipos, asumir diversas formas y


estar compuesta por diversos elementos. En todos ellos se produce una
comunicación, en la que se aborda el análisis del ejercicio pasado, así
como se restablecen las metas y condiciones de trabajo del próximo y se
preparan las planes de mejoramiento buscado. Es en sí un instrumento
potente de motivación del personal.
El rol del entrevistador o conductor de la entrevista puede adquirir
suma importancia, ya que así pasa a ser el centro focal del proceso de
mejoramiento. También el evaluado aporta significativamente al
proceso, ya que si el conductor es abierto a las opiniones, debiera tener
muy en cuenta las series de situaciones críticas y retroalimentación
sobre su conducción que respecto a ellas recibe de parte del evaluado.

El superior debe demostrar cautela y prudencia para no crear falsas


expectativas. Debe centrarse en el comportamiento y no en los rasgos,
ni tampoco debe juzgar la personalidad del evaluado. Otra destreza
crítica que debe desarrollar el superior es la de "saber escuchar" al
subordinado activamente.

Hay muchas formas de clasificar las entrevistas de evaluación,


además de las etapas o partes en que éstas se pueden dividir para fines
descriptivos y/o correctivos. En general, se plantea la necesidad de
aplicar diferentes técnicas de entrevista según las características de los
evaluadores: defensivo, agresivo, tímido, asertivo con potencial, sin
potencial, etc. Una forma más útil de tipificar las entrevistas y qué
analizaremos a continuación es la que propone una tratadista del tema
como Norman Maier. El especialista dice que hay que usar diversos
métodos o enfoques para entrevistas con diferentes objetivos y
distingue tres: decir - vender, decir - escuchar, y resolver problemas.

El método decir - vender tiene por objetivo comunicar


evaluaciones de la forma más acuciosa posible. Se supone la justicia de
la evaluación y el superior busca a) que el subordinado sepa como lo
está haciendo; b) ganarse la aceptación de la evaluación de parte de
éste; y c) convencerlo de que siga el plan de mejoramiento que le ha
diseñado el jefe. En esta entrevista el supervisor debe estar en control
absoluto de la situación. Es el que lo habla casi todo, decide lo que el
subordinado debe nacer para mejorar el desempeño y lo persuade
respecto a la validez de su observación y evaluación.
Este método presenta peligros, pudiendo resultar en defensividad,
falta de confianza e intercambio de información no válida y mal
intencionada. Puede deteriorar las relaciones, en vez de mejorarlas,
especialmente si el superior no ha desarrollado las destrezas adecuadas
y/o cuando el subordinado recibe opiniones y puntos de vista disonantes
con el concepto de sí mismo. La motivación al cambio aquí está limitada
porque sitúa al evaluado en una posición de dependencia al no haber
contribuido al plan.

El método decir - escuchar tiene como propósito comunicarle la


evaluación al subordinado y luego dejarlo que opine al respecto. El
superior describe sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo: durante la
primera parte de la entrevista, postergando los puntos de vista no
concordantes para más adelante. La segunda parte de la entrevista se
dedica a explorar los sentimientos del subordinado respecto a la
evaluación. El supervisor así actúa como "juez", pero también escucha
los descargos y objeciones del evaluado sin contradecirlas. Al contrario
debiera muchas veces fomentar sus desacuerdos, para eliminar
sentimientos negativos. La expresión de la frustración se supone que
reduce la hostilidad que genera la retroalimentación negativa. Aquí hay
un cambio en la direccionalidad de la comunicación que deja de ser
unidireccional.

El método de solución de problemas saca al supervisor del rol de juez


y lo coloca en un rol de apoyo/facilitador. El objetivo aquí es ayudarle al
subordinado a describir sus propias deficiencias y guiarlo para que tome
la iniciativa en la elaboración de un plan conjunto de desarrollo. Se
presta más para objetivos de "Coaching" y desarrollo, donde la
evaluación es sólo indicativa y un antecedente. Se actúa bajo el
supuesto de que el evaluado logrará mejor sus afanes de mejoramiento
si su autoconocimiento y motivación para mejorar se dan en un
ambiente de comunicación abierta y de influencia mutua. Se le delega
mucho la capacidad de autocorregir su desempeño. Se pretende,
aunque el proceso es similar al de decir / escuchar -en lo que a la etapa
de escuchar se refiere- que el subordinado asuma el descubrimiento y la
exploración de soluciones alternativas a los problemas de desempeño.
Aquí hay que usar mucho la "pregunta", pero ésta no debe ser
paralizante sin sugerir el deseo de ayudarle a lograr la solución. Las
preguntas de tipo explorativo ayudan en este cometido. La entrevista
tipo solución de problemas elimina la defensividad y el evaluado estará
en mejor disposición para desarrollar su creatividad, encontrar
posibilidades de cambio en la organización y en el mismo supervisor al
practicar regularmente el método.

El método mixto resultante de los tres anteriores se presta para


usarlos separados (dos o tres entrevistas o integrados en uno, si no es
factible por tiempo). Se debiera comenzar por una entrevista
exploratoria de solución a los problemas de evaluación de desempeño,
para terminar con acuerdos y planes de desarrollo donde se negocie y
cierre utilizando la entrevista decir / escuchar / decir.

La entrevista de evaluación como otro tipo de entrevistas que se


usan en la dirección de empresas, se puede analizar por etapas:
preparación y planificación previa, el comienzo -muchas veces
determinante permite el deshielo y tranquilizar al evaluado-, el
desarrollo -en que se aprecia como crítica la capacidad de escuchar y de
mantenerse en una estructura dada a la entrevista, con la debida
flexibilidad exigida por la temática y la situación. El cierre de la
entrevista es también bastante importante, ya que permite el logro de
compromisos de cambio, recapitular, resumir y construir el proceso de
mejoramiento del desempeño.
La preparación y buen manejo de cada una de estas etapas, incluso
la elección del lugar y la documentación previa ( además de la
información recogida con los instrumentos de evaluación) son todos
aspectos que no se deben descuidar.

3.2.6 INCENTIVOS SALARIALES.

Existen varios amplios tipos de incentivos que vinculan la


remuneración con el desempeño. Los principales son los siguientes:

Monto de Producción (Pago a destajo; comisiones de ventas).


Calidad de Producción (Pago a destajo únicamente de las piezas
que cumplen la norman; comisiones solo por ventas sin deudas
incobrables).
Éxito en el cumplimiento de metas (Bonificación por la venta de
un número establecido de artículos durante un período
predeterminado).
Monto de Utilidades (Reparto de Utilidades).
Eficiencia de Costos (Reparto de Ganancias).
Habilidades de los Empleados (Remuneración con base en las
habilidades).

Quizá la medida más conocida sea la referida a la cantidad de


producción para determinar la remuneración, como se observa en las
comisiones de ventas o pago a destajo. Este supone el establecimiento
de una relación directa simple entre desempeño y retribución. Los
trabajadores que producen más, obtienen más retribuciones. A menudo
el pago se determina mediante una medida de combinación de cantidad-
calidad a fin de garantizar el mantenimiento de una alta calidad en el
producto o servicio.
En otros casos se entrega una bonificación de incentivo solo a los
empleados que alcanzan las metas establecidas. Por ejemplo, podría
otorgarse una bonificación por la venta de quince automóviles en un
mes, pero no por la venta de apenas catorce. También se pueden ofrecer
retribuciones con base en el éxito alcanzado en la obtención de
utilidades, como en el caso de los planes de reparto de utilidades. Otra
medida consiste en vincular la remuneración con la eficiencia de los
costos. Un ejemplo puede ser el reparto de ganancias. Los sistemas de
remuneración con base en las habilidades suponen la retribución a los
individuos por sus capacidades. Pero más allá del tipo de incentivo que
se utilice, su objetivo es vincular una porción del salario de un trabajado
con cierta medida del desempeño del empleado o la organización.

Las ventajas ofrecidas por los incentivos para con los empleados
se pueden resumir como sigue: Una de las mayores es que incrementan
el grado de certeza de los empleados (instrumentalidad) de que su alto
desempeño les producirá un alto desempeño les producirá una
retribución. Si se supone que el dinero posee valencia para el empleado,
entonces su motivación deberá aumentar.

Los incentivos también parecen favorables desde el punto de vista


de la teoría de la equidad. Quienes se desempeñan mejor, obtienen más
retribuciones. Este tipo de equilibrio aportaciones-resultados es
percibido como equitativo por muchas personas. Además, si una mayor
retribución es una retribución valorada, los sistemas de incentivos
también son favorables desde el punto de vista de la modificación de la
conducta. Producen una consecuencia deseable (remuneración) que
debería reforzar el comportamiento. Retribuciones como las comisiones
de ventas son a menudo inmediatas y frecuentes, lo cual es congruente
con la filosofía de la modificación de la conducta.
Otra ventaja desde el punto de vista del empleado es que los
incentivos son comparativamente objetivos. Se les puede calcular con
base en el número de piezas, unidades monetarias o criterios objetivos
similares. En comparación con las subjetivas evaluaciones de
desempeño realizadas por los supervisores, este método objetivo suele
merecer mayor aceptación por parte de los empleados.

Entre las dificultades que se pueden presentar se encuentra, que


a’un con tantas condiciones favorables en su apoyo, sería de esperar
que los trabajadores aceptaran gustosamente casi cualquier incentivo
dadas las retribuciones que puede brindar. Sin embargo, ciertas
dificultades tienden a opacar algunas de las ventajas . La posible
equidad se ve contrapesada por otros hechos que son percibidos como
inequidades. En términos de la modificación de la conducta, junto a las
consecuencias favorables de una mayor remuneración, se dan también
ciertas consecuencias desfavorables, las que tienden a reducir las
posibles ventajas del pago de incentivos. Cuando los trabajadores
realizan su análisis de costo-retribución, descubren que los costos se han
elevado junto con las retribuciones. Como resultado de ello, es probable
que el punto de equilibrio haya cambiado muy poco, si es que cambia.
Los problemas adicionales causados por el incentivo pueden eclipsar en
gran medida la ganancia económica esperada. Por ejemplo, los nuevos
empleados pueden tener dificultades para conocer el sistema;
empleados cuya energía decrece pueden experimentar un descenso en
su pago total, y algunos sindicatos pueden oponerse a la idea de los
incentivos.

También la organización puede experimentar problemas. Es difícil


establecer una base justa para el pago de incentivos con la cual motivar
un desempeño más alto entre la totalidad de los empleados sin producir
indeseables efectos laterales. Además la vigilancia de algunos sistemas
de incentivos es costosa, pues requiere de abundantes procedimientos
de regiustro. La idea clave es que los sistemas de incentivos
producen consecuencias tanto positivas como negativas en los
empleadas. Ambos tipos de consecuencias deben ser evaluadas para
evaluar la conveniencia de un sistema de incentivos. Es probable que las
consecuencias económicas sean positivas, pero la dirección de las
consecuencias psicológicas y sociales es menos segura.

Las modalidades más comúnmente empleadas por las


organizaciones para incrementar la motivación de los empleados se
pueden resumir como sigue:

Incentivos Salariales: Esta clase de incentivo ofrecen más salario a


mayor producción. El principal motivo de la existencia de incentivos
salariales es clara: casi infaliblemente dan como resultado un
incremento en la productividad y un decremento en los costos laborales
por unidad Los trabajadores en condiciones normales sin incentivos
salariales poseen la capacidad de producir más, de modo que los
incentivos salariales son un medio para liberar ese potencial. El aumento
en la productividad suele ser sustancial.

Reparto de Utilidades: Es un sistema para la distribución a los


empleados de las utilidades de las empresas, ya sea de forma inmediata
(bajo la forma de bonificaciones en efectivo) o diferidas a una fecha
posterior (mantenidas en fideicomiso bajo la forma de acciones
propiedad de los empleados). Se< le aplicó por primera vez en la
industria a comienzos de la revolución industrial, aunque su práctica no
se extendió hasta después de la Segunda Guerra Mundial. La difusión del
reparto de utilidades ha sido alentada en los Estados Unidos por las
Leyes Tributarias Federales, que permiten el diferimiento de los
impuestos al ingreso de los empleados sobre fondos colocados en planes
de pensiones de reparto de utilidades.

Reparto de Ganancias: Otro útil incentivo grupal es el reparto de


ganancias (o reparto de producción). Un plan de reparto de ganancias
es un programa en el que se establece un período histórico base de
desempeño organizacional, se miden las mejoras y se distribuyen las
ganancias entre los empleados de acuerdo con alguna fórmula. Son
ejemplo de los factores de desempeño medidos los niveles de
inventario, las horas de trabajo por unidad de producto, el uso de
materiales y abastos, y la calidad de los bienes terminados. La idea es
detectar áreas controlables por empleados y otorgarles después un
incentivo para la identificación e instrumentación de ideas que resulten
en ahorros en costos.

Remuneración con base en habilidades: En contraste con los sueldos


(que suponen la remuneración de acuerdo con el nivel de desempeño),
la remuneración con base en las habilidades (también llamada
remuneración con base en los conocimientos o remuneración por
habilidades múltiples) supone la retribución de los individuos por aquello
que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo con la escala,
profundidad y tipos de habilidades para las que demuestran tener
capacidad. Al principio trabajan sujetos a un índice salarial fijo y van
recibiendo incrementos a medida que desarrollan sus habilidades en sus
labores primarias o que aprenden a desempeñar nuevas labores en su
unidad de trabajo. Algunas compañías ofrecen aumentos por cada nueva
labor aprendida, muchas otras exigen a los empleados la adquisición de
bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios
años. Par que el sistema opere es necesario brindar abundante
capacitación, así como establecer métodos justos para la valuación de
las labores y la certificación de los niveles de habilidad de los
empleados. En algunos sistemas de remuneración con base en las
habilidades, los supervisores evalúan los conocimientos y las habilidades
de sus empleados; en otros son equipos de trabajo los que evalúan los
programas de cada aprendiz.

3.2.7- GESTIÓN DE CALIDAD Y RECURSOS HUMANOS.


Los ejecutivos de recursos humanos se enfrentan en nuestros días
a un desafío y a una oportunidad. En general, no se les ve con el mismo
aprecio que a los gerentes de línea.

Los siguientes principios de la ACT se sugiere se pongan en práctica


dentro del departamento de recursos humanos:

Calidad en el trabajo desde la primera vez


Enfoque centrado en el cliente
Enfoque estratégico y holístico para el mejoramiento
El mejoramiento continuo como una forma de vida
Respeto mutuo y trabajo en equipo

SENSIBILIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL


Los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo
que se realiza la investigación acerca de los clientes. Eso puede ayudar
a detectar las barreras y hallar solución a los problemas de servicio y el
producto, además de que hace las veces de una interfaz entre el cliente
y la compañía. Esas encuestas pueden ser útiles en la determinación de
los cambios necesarios para mejorar la calidad.

Además de los factores relacionados con el cliente, las encuestas


de empleados permiten medir.

La efectividad de la ACT
Las habilidades y conductas que requieren mejoría
La eficacia del proceso para la resolución de problemas en equipos
Los resultados de los programas de capacitación.
Las necesidades de los clientes internos.

3.3.- TECNOLOGÍA AVANZADA.

3.3.1.- SISTEMAS CAD.

CAD significa Diseño Asistido por Computador (del inglés Computer


Aided Design). Tal el nombre lo indica, CAD es todo sistema informático
destinado a asistir al diseñador en su tarea específica. El CAD atiende
prioritariamente aquellas tareas exclusivas del diseño, tales como el
dibujo técnico y la documentación del mismo, pero normalmente
permite realizar otras tareas complementarias relacionadas
principalmente con la presentación y el análisis del diseño realizado. Si
bien un sistema CAD puede adoptar infinidad de aspectos y puede
funcionar de muchas formas distintas, hay algunas particularidades que
todos comparten y que han sido adoptadas como normas.

¿Para qué sirve?

El CAD permite ordenar y procesar la información relativa a las


características de un objeto material. En el caso particular de la
arquitectura, el CAD sirve para construir un modelo análogo del edificio
o instalación. En el espacio imaginario es posible construir, con
elementos también imaginarios, la mayor parte de los componentes del
edificio; colocar cada elemento en la posición que le corresponde en
relación a los demás, caracterizar cada elemento en función de sus
propiedades intrínsecas (forma, tamaño, material, etc.) y también
caracterizarlo en sus propiedades extrínsecas (función, precio, etc.). El
propio CAD permite, a la vez, ver en la pantalla las plantas cortes o
vistas necesarios del modelo que se está construyendo y también
posibilita modificar en cualquier momento las características del mismo.
Los cambios al modelo son reflejados instantáneamente en las distintas
formas de representación, por lo que el CAD hace posible la verificación
constante de las decisiones del arquitecto, sin necesidad de rehacer una
y otra vez los dibujos. En cierto modo, el CAD evita la necesidad de
dibujar; es decir: el arquitecto decide cómo son las cosas y el CAD
muestra cómo se ven.

¿Cómo funciona?

Si bien cada sistema disponible funciona a su modo, todos


coinciden en los aspectos principales. El CAD está concebido como un
taller con las instalaciones y herramientas necesarias para la
construcción de un objeto imaginario llamado ¨modelo¨. El modelo
puede ser bidimensional o tridimensional. En arquitectura, los sistemas
CAD actuales operan sobre modelos 3D. En ese taller es posible acceder
a ¨herramientas¨ dispuestas para efectuar incorporaciones o
modificaciones al modelo. Por ejemplo, una herramienta típica es aquella
que permite incorporar un muro y normalmente funciona así: en primera
instancia se definen las propiedades específicas del muro: altura,
materiales, espesores, etc. Una vez establecidas las propiedades, y ya
operando sobre el modelo, se indica donde comienza y donde termina
un muro determinado. Una vez incorporado, el muro puede ser
modificado tanto en sus características intrínsecas (las propiedades)
como extrínsecas (efectuarle una abertura o bien corregir los puntos de
arranque y/o de llegada, etc.). Estas modificaciones son realizadas con
herramientas complementarias de la anterior. Cada una de estas
acciones es reflejada en el dibujo que el CAD efectúa para representar al
modelo. Otro conjunto de herramientas permite establecer cuáles vistas
del modelo son mostradas en la pantalla, de acuerdo a las
características del modelo y las preferencias del diseñador. Estas son
sólo algunas de las funciones de un CAD para arquitectura. Además, hay
otras que permiten crear y modificar puertas y ventanas, techos,
equipamiento, etc.; agregar cotas y textos descriptivos, rótulos y
simbología convencional, etc. Algunos sistemas CAD incorporan
herramientas que complementan a la tarea específica permitiendo crear
imágenes muy realistas del modelo e incluso animaciones, así como
también funciones que contabilizan los componentes del modelo y
emiten un reporte del cómputo en forma de base de datos.

¿Cómo se usa?

Todo CAD está diseñado con el objetivo principal de asistir al


proyectista. Quien diseña un sistema para diseño conoce las dificultades
que afronta Ud. y cuáles son las herramientas que necesita. Puesto que
actualmente existen infinidad de recursos para comunicarse con la
computadora, el programador procura implementar aquellos que
resultarán más familiares. Por ejemplo: El espacio imaginario es
representado por una grilla que Ud. puede presentar en la pantalla a
modo de superficie de apoyo de su modelo. Esa grilla puede ser
regulada en su tamaño y modulación. Si Ud. desea crear un muro,
seguramente hallará en un menú de la pantalla la instrucción ¨Muro¨ o
¨Pared¨. Eventualmente, la misma instrucción puede ser hallada en un
botón de la pantalla o en alguna combinación de teclas. Seleccionada
esa instrucción, el sistema solicitará datos necesarios para efectuar la
tarea, es decir: Cómo es y dónde se halla el muro en cuestión. Este es
apenas un ejemplo entre los muchos posibles. En un CAD para
arquitectura, las herramientas básicas que se utilizan de este modo
suelen ser las siguientes: creación y modificación de muros, aberturas,
escaleras, techos y entrepisos.
Particularidades

Es espacial, cartesiano y vectorial. Esto significa que la información,


gráfica o no, posee una ubicación determinada en un espacio imaginario
y dominado por un sistema coordenado cartesiano. De este modo, toda
información puede ser relacionada con la demás de acuerdo al lugar
geométrico que cada una ocupa. Por ejemplo: Una línea puede ser
paralela a otra, o bien pueden cruzarse o estar alineadas, de modo que
ambas líneas dan origen a diferentes significados de acuerdo a la
relación entre ellas. A la vez, cada elemento es definido por sus
propiedades geométricas y no geométricas en forma independiente del
lugar que ocupan.

Base de datos

Una base de datos es un conjunto de registros. Cada registro es el


conjunto de datos correspondientes a un único objeto. Todos los registros
de una base contienen el mismo tipo de información separada en dos o
más campos. Por ejemplo: En la base de datos del cómputo métrico por
locales de un edificio existirá un registro por cada local. En cada uno de
los registros se detallarán al menos los datos bajo los siguientes campos:
Número, Destino, Area y Perímetro.

Datos necesarios
De acuerdo a cada sistema, estos datos son requeridos de uno u
otro modo, pero generalmente se utiliza el siguiente: Para requerir los
datos que definen intrínsecamente al muro, el sistema presenta un
cuadro con espacios en blanco a llenar (¨cuadro de diálogo¨ o
¨asistente¨, según el caso); para definir la posición, el sistema muestra
el modelo en la pantalla y un elemento movil (¨cursor¨) que puede ser
controlado con el mouse. Moviendo el mouse, el cursor recorre el
espacio y pulsando el botón del mouse se indica al sistema el lugar
deseado para cada cosa.

Las soluciones CATIA/CADAM son un conjunto de productos para


aplicaciones de diseño, ingeniería y fabricación asistidos por ordenador,
soportando un desarrollo integrado de productos: desde su concepto a
su puesta en operación, pasando por su análisis y fabricación.

Las soluciones CATIA/CADAM, líderes mundiales en el mercado


CAD/CAM con más de 9.000 clientes y una cifra superior a los 100.000
puestos de trabajo, han sido desarrolladas por Dassault Systemes.

Muchas de las empresas mundiales más destacadas, entre ellas IBM,


desarrollan sus productos utilizando CATIA en instalaciones que van
desde uno o dos puestos de trabajo, a configuraciones con miles de
estaciones y empleo de técnicas avanzadas para trabajo en grupo.

Las soluciones CATIA/CADAM están formadas por más de 100


módulos, agrupados en las siguientes familias de aplicaciones:

Mecánicas.

Diseño de formas y estilización.

Fabricación.

Análisis y simulación.

Ingeniería de equipos y sistemas.

Diseño de planta y naval.

Gestión de datos de producto.

Infraestructura.
Soluciones CATIA/CADAM está soportada en las estaciones de trabajo
más populares del mercado.

Todos los productos CATIA/CADAM son comercializados directamente


por IBM y su red de Agentes Especialistas en Software de Ingeniería.

3.3.2.- INTELIGENCIA ARTIFICIAL.


Panorama de la inteligencia artificial
Los antecedentes culturales que han servido de base. Algunos de
los puntos más importantes son:

Se adopta el criterio de que la inteligencia tiene que ver


principalmente con las acciones racionales. Desde un punto de vista
ideal, un agente inteligente es aquel que emprende la mejor acción
posible en una situación dada. Se estudiará el problema de la
construcción de agentes que sean inteligentes en este sentido.

Los filósofos (desde el año 400 A.C.) permitieron el poder pensar


en IA, al concebir a la mente, con maneras diversas, como una
máquina que funciona a partir del conocimiento codificado en un
lenguaje interno y al considerar que el pensamiento servía para
determinar cuál era la acción correcta que había que emprender.

Las matemáticas proveyeron las herramientas para manipular las


severaciones de certeza lógica, así como las inciertas, de tipo
probabilista. Asi mismo, prepararon el terreno para el manejo del
razonamiento con algoritmos.

Los psicológicos reforzaron la idea de que los humanos y otros


animales podían ser considerados como máquinas para el
procesamiento de información. Los lingüistas demostraron que el uso
de un lenguaje ajusta dentro de este modelo.
La ingeniería de cómputo ofreció el dispositivo que permite hacer
realidad las aplicaciones de IA. Los programas de IA por lo general
son extensos y no funcionarían sin los grandes avances en velocidad
y memoria aportados por la industria de cómputo.

La historia de la IA ha sido testigo de ciclos de éxito, injustificado


optimismo y la consecuente desaparición de entusiasmo y apoyos
financieros. También ha habido ciclos caracterizados por la
introducción de nuevos y creativos enfoques y de un sistemático
perfeccionamiento de los mejores.

Los avances recientes logrados en la comprensión de las bases


teóricas de la inteligencia han ido aparejados con mejoras hechas en
el potencial de los sistemas reales.

Como en el presente se han ocupado de la manera adecuada de


razonar, aunque en cada caso es diferente lo que se entiende por ello.
En el caso de la lógica de primer orden, el razonamiento adecuado
significa la obtención de conclusiones a partir de premisas; si la base de
conocimientos original representa fidedignamente al mundo, entonces
las inferencias también lo representarán fielmente. En el caso de la
probabilidad, manejamos creencias, no el estado del mundo, y en este
caso "razonamiento adecuado" significa contar con creencias que
permiten a un agente actuar de manera racional. Se ha visto una gran
variedad de métodos para abordar el problema de la implantación de los
sistemas de razonamiento lógico. En este capítulo se observó algo que
parece ser un consenso: el razonamiento eficiente mediante la
probabilidad es tan reciente que solamente hay un método -las redes de
creencia-, del que existen sólo ligeras variantes. Lo más importante es lo
siguiente:
La información sobre la independencia condicional es una forma
vital y sólida de estructurar información sobre un dominio incierto.

Las redes de creencia constituyen una manera natural de


representar la información sobre la independencia condicional. Los
vínculos entre los nodos representan los aspectos cualitativos del
dominio; las tablas de probabilidad condicional representan los
aspectos cuantitativos.

Una red de creencia es una representación completa de la


distribución de probabilidad conjunta correspondiente a un dominio,
pero su tamaño es exponencialmente menor.

La inferencia en las redes de creencia implica el cálculo de


distribución de probabilidad de un conjunto de variables de consulta,
a partir de un conjunto de variables de evidencia.

Las redes de creencia pueden razonar de manera causal, por


diagnóstico, de modo combinado o de forma intercausal.

Ningún otro mecanismo de razonamiento bajo condiciones de


incertidumbre puede manejar todos los modos anteriores.

La complejidad de la inferencia en una red de creencia dependerá


de la estructura de la red. En el caso de los poliárboles (redes con una
sola conexión), el tiempo de cálculo es función lineal del tamaño de la
red.

Existen varias técnicas de inferencia que son utilizadas en las


redes de creencia general, y en todas ellas la complejidad es
exponencial en el peor de los casos. En los dominios reales, la estructura
local tiende a que las cosas sean más factibles, aunque hay que poner
atención para construir una red manejable en donde haya más de un
centenar de nodos.

También es posible utilizar técnicas de aproximación, incluida la


simulación estocástica, para obtener una estimación de las verdaderas
probabilidades haciendo menos cálculos.

Se propusieron diversos sistemas alternos para razonar en


condiciones de incertidumbre. En todos los sistemas funcionales de
verdad hay serios problemas relacionados con el razonamiento
mezclado o intercausal.

Dendral. Hace usos de heurísticas y conocimientos en química. Uso


( restringido) de búsqueda con reglas heurísticas. Mycin. Probador de
teoremas, va dividiendo una meta en submetas

3.3.3.- SISTEMAS EXPERTOS.


Un sistema experto es un programa de computadora interactivo que
contiene la experiencia, conocimiento y habilidad propios de una
persona o grupos de personas en un área particular del conocimiento
humano, creados con el fin de resolver problemas específicos en esa
área de conocimiento de manera inteligente y satisfactoria.

PARTES QUE COMPONEN UN SISTEMA EXPERTO


1. CLASIFICACION DEL CONOCIMIENTO: Una vez elegido el campo de
aplicación especifico, se debe jerarquizar el conocimiento,
estructurar sus reglas de aplicación, clasificar la reglas de datos y
definir la población de usuarios que atenderá, en base a ello se
diseña la siguiente etapa.
2. INTERFACE DEL USUARIO: Dado que el sistema esta basado en un
programa computacional y en forma general los usuarios a su vez
no se presuponen que sean aptos en el manejo de las
herramientas computacionales esta interfaz los guiara de una
manera clara a la obtención de los conocimientos, datos o ayudas
que le hizo consultar el sistema experto. Brindándole la
oportunidad de interactuar con el sistema y a pesar de maneras
titubeantes posibles propiciar el conocimiento.
3. INTERFACE DE EXPERTO: El área de aplicación tendrá un soporte
externo y una base de conocimientos y datos expandible y
actualizada por lo que esta interfaz controlara este proceso con
seguridad.
4. MOTOR DE INFERENCIA: Parte del programa encargado de
interactuar con el usuario dentro de los limites de la base del
conocimiento proporcionar las acciones, la información o la ayuda
que en cada momento se solicite. También determina las banderas
de advertencia, sugerencias, explicaciones o conexiones
necesarias para mantener el funcionamiento del sistema.
5. BASE DE CONOCIMIENTOS: Se estructura de manera algorítmica
(computacionalmente hablando) el conocimiento del área
escogida.
6. BASE DE DATOS: Se tendrán los archivos multimedia necesarios
para llevar a cabo la presentación del sistema experto.

3.3.4- SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE.


Un sistema de manufactura flexible (SMF) es un sistema integrado
de máquinas – herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo
de materiales automatizado. Debido a la versatilidad de las máquinas –
herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte
con rapidez, estos sistema son relativamente flexibles respecto al
número de tipos de piezas que pueden producir de manera simultánea y
en lotes reducidos.
Un SMF consta de varias Mmáquinas-Herramientas controladas
numéricamente por computadora (CNC)donde cada una de ellas es
capaz de realizar muchas operaciones. Cada máquina-herramienta tiene
un surtidaor de herramientas de capacidad limitada que contiene todas
las herramientas de corte necesarias para realizar la operación. Una vez
que las herramientas apropiadas se han cargado en los surtidores de
herramientas, las máquinas quedan bajo el control de la computadora.
Durante la operación del sistema, la capacidad automática de
intercambio de herramientas de cada máquina, no permite tiempo inútil
de preparación entre operaciones consecutivas o entre el uso de
herramientas consecutivas. Cuando haya necesidad de una herramienta
nueva, el surtidor de herramientas gira a su posición y el cambiador
remplaza de manera automática y en segundos, la nueva herramienta
por aquella que estaba en el mandril.

Cada tipo de pieza maquinada es determinada por varias


operaciones, donde cada operación necesita de varias herramientas de
corte.

Los SMF disponen de un sistema de materiales automatizado que


transporta las piezas de una máquina a otra y hacia adentro y fuera del
sistema. Puede tratarse de vehículos guiados automáticamente (AGV)
conducidos por alambres, de un sistema transportador o un sistema
remolcados por líneas y por lo general intercambian las plataformas con
las máquinas. En la mayoría de los casos, los acopladores entre el
sistema de manejo de materiales y la pieza son plataformas y
accesorios. Después de algunos procesos de maquinado, las piezas se
verifican con frecuencia por medio de una sonda que se intercambia por
el mandril de manera automática.
Una vez realizadas varias operaciones, con frecuencia algunas
piezas se llevan a una estación de inspección para una verificación mas
precisa y más completa de los cortes, con el objeto de ver si reúnen
todas las tolerancias

3.3.5- MANUFACTURA SINCRONIZADA.


La manufactura sincronizada puede definirse como una forma
sistemática de mover el material rápidamente y sin perturbaciones a
través de los diferentes recursos de la planta en conjunción con la
demanda del mercado.

El concepto básico de la Manufactura sincronizada es simple: debe


balancearse el flujo de materiales a través del sistema de producción, en
vez de balancear la capacidad del sistema.

Tradicionalmente los fabricantes han tratado de equilibrar la


capacidad a lo largo de una secuencia de operaciones donde se define el
tiempo de ciclo de la línea de producción de acuerdo a la demanda
prevista, se equilibra la línea determinando el número de estaciones de
trabajo necesarias y dando a cada una el mismo tiempo, es decir, se
trata de obtener la misma capacidad en todas las estaciones de trabajo.
Se ha demostrado que esta no es la mejor forma, dado que cualquier
variación normal en los tiempos de producción ocasiona inactividad o
acumulaciones de inventario.

En tal sentido, se deduce que no deben equilibrarse en el mismo


nivel las capacidades de la secuencia del proceso, sino tratar de
equilibrar el flujo del producto por el sistema, con lo cual se
desequilibran las capacidades.

OBJETIVO DE LA MANUFACTURA SINCRONIZADA


El objetivo fundamental de la manufactura sincronizada es
contribuir con la empresa a incrementar su capacidad global y a reducir
sus niveles de inventario y gastos de operación, mediante una mejor
utilización de sus recursos productivos.

BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA SINCRONIZADA


Entre los beneficios más inmediatos que ofrece la manufactura
sincronizada se encuentran:
Disminución de los inventarios.

Mejor utilización de los recursos de producción.

Tiempos de entrega más cortos.

Mejora en el servicio al cliente.

Mejora de la posición competitiva de la empresa.

3.3.6.-SISTEMAS DE MANUFACTURA CELULAR


En los sistemas de manufactura celular la producción está
organizada alrededor de una célula.

Una célula con personal está dedicada a la manufactura o


ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares. Los
operadores de una célula son multifuncionales, es decir, pueden operar
distintos tipos de máquinas. En una célula sin personal, el trabajador
multifuncional está sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico)
y un controlador centralizado de la célula.
La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las
partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos. La
tecnología de grupos es un concepto o filosofía de manufactura donde
se agrupan las partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes
de diseño, procesos, programación y planeación de uso de instalaciones.
Entonces, las partes similares forman una familia que posee
características de diseño o manufactura análogas y el procesamiento de
cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible el
logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en
términos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos
se ha convertido en partes de los cimientos de los sistemas de
producción integrados.

Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U,


al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores
multifuncionales. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del
operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula que
puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparación y empleando el
control de halar. El control de la producción no tiene necesariamente
que ser computarizado.

En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a


través de la distribución ya sea en forma de U o circular. L integración de
la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo
general una computadora que maneja los controladores de las máquinas
y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador
de la célula y después monitorialo.

Un conjunto de células independientes forman un sistema de


manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integración es solo parcial,
es decir, integración dentro de las células. Si las células están ligadas
por algún tipo de flujo de material, entonces se logra una integración
completa. Esto se llama Sistema de manufactura Celular Ligada.

3.4.- MEJORA CONTINUA E INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE


MANUFACTURA.
3.4.1.- MEJORAMIENTO CONTINUO.

¿Por qué mejora continua? Porque la mejora continua (MC)


representa una gran oportunidad perdida. Aprovechando la creatividad
de todo el personal de la organización, no solamente de un puñado de
especialistas, es posible llegar a ser mucho más innovador. Al fin y al
cabo, con cada par de manos también te dan un cerebro gratis, y no
usarlo, ¡es un desperdicio terrible!. A pesar de que quizá nunca ganen el
premio Nobel, contribuyen a impresionantes ahorros básicos: en la
reducción del desaprovechamiento, en la reducción del tiempo, en una
mayor flexibilidad, en una mayor calidad y en un mejor servicio.

La mejora continua se puede usar para obtener mejoras en


cualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo, en los costes, la
calidad, la reducción del tiempo, etc.) a través de una gran implicación
del personal.

DESCRIPCIÓN GLOBAL

En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundo busca


mejoras continuas para los productos y los servicios que ofrece y para
los métodos de producción de los mismos. Independientemente de que
esto llegue mediante un ocasional descubrimiento o innovación tipo «big
bang», o mediante mejoras y ajustes graduales más pequeños, el
cambio constante es esencial, no sólo para seguir siendo competitivo,
sino a menudo para la supervivencia del propio negocio.
Aunque este planteamiento es obvio, esta enorme fuente potencial
de innovación no se ha aprovechado en las industrias del Reino Unido
hasta hace poco tiempo. Sólo cuando los mensajes procedentes de Japón
empezaron a ser difíciles de ignorar comenzó a apreciarse que su éxito
en una amplia gama de sectores se debía, en gran medida, a que daban
un nuevo enfoque a la innovación. Además de utilizar especialistas,
como se venía haciendo tradicionalmente, las empresas japonesas
apostaron por la participación del personal en la innovación incremental
constante, un proceso denominado kaizen, pero que nosotros
conocemos mejor por el término «mejora continua» (MC).

La mejora continua (MC) es un término genérico que designa una


gama de actividades diseñadas para lograr un alto grado de implicación
del personal en la innovación. En realidad, es un término global para una
política organizativa (alta implicación) que se apoya en una gama de
herramientas específicas.

La mejora continua es un planteamiento de cambio que enfatiza la


implicación, pero subraya la innovación gradual como su característica
clave, es decir, un punto de vista que opta por un «poco y constante» en
vez de un big bang. Como se trata de un planteamiento de base, a
menudo está ligado a programas de cambio más específicos, por
ejemplo, a la reingeniería de procesos empresariales, a la gestión de
calidad total o a distintas versiones del concepto «ajustado». En cada
caso la contribución de la mejora continua consiste en mantener y
ampliar el progreso mediante una corriente regular de pequeñas
mejoras.

IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua es un proceso de innovación gradual centrada


y sostenida, que incumbe a toda la empresa. Parece muy simple, pero lo
que realmente implica es un poco más complejo. Los factores que
participan en la MC están gráficamente representados en la siguiente
figura.

Factores que participan en la mejora continua

sostenida porque la mejora continua necesita tiempo para que


tenga un gran efecto, es como desgastar una piedra con papel de lija,
más lenta que la dinamita, pero igual de segura. Por lo que el reto
consiste en garantizar que sigue avanzando...

incumbe a toda la empresa porque todo el mundo, no


solamente un puñado de especialistas, tiene el potencial creativo
para abordar los problemas y encontrar soluciones.

proceso porque la esencia de la mejora continua es un ciclo


repetitivo de aprendizaje y de resolución de problemas. Hacerlo una
vez apenas supone un cambio, pero hacerlo una y otra vez hasta que
se convierte en algo natural a la organización es donde reside su
poder.

Focalizada porque si va a tener un impacto, el esfuerzo creativo


del personal de la organización tiene que centrarse en un fin
concreto, no limitarse simplemente a mejoras aleatorias aquí y allí.
Por lo que el reto consiste en ofrecer y comunicar un marco estratégico
claro...

incremental porque los pequeños pasos importan, el cambio no


siempre tiene que ser del tipo big bang y el efecto de muchos
cambios pequeños que desgastan poco a poco un problema es mayor
que el de uno grande. Por lo que el reto consiste en creer , y
transmitir el mensaje de que los pequeños pasos importan

innovación porque la mejora continua consiste en el cambio


continuo, no en mantener el status quo. Se puede aplicar en
cualquier lugar y a cualquier tipo de problema de la organización. No
consiste en lograr y mantener estándares, aunque eso sea un buen
punto de partida, sino en ampliarlos continuamente.

Por lo que el reto es seguir cambiando y ampliando el enfoque de lo


que es y de lo que se podría hacer...

El proyecto de investigación CIRCA de la Universidad de Brighton


ha desarrollado un modelo que identifica las fases clave de el proceso de
aprendizaje, véase la siguiente figura.

Fases clave del proceso de aprendizaje


FASES DE LA EVOLUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

Se ha trabajado en un modelo formado por cinco niveles o fases de


evolución de la MC. Cada uno de esos niveles requiere su tiempo y no
hay ninguna garantía de que las organizaciones vayan a progresar hasta
alcanzar el siguiente nivel. Seguir adelante significa tener que encontrar
maneras de superar los obstáculos específicos que se asocian a las
distintas fases.

La primera fase, el nivel 1, se podría llamar «mejora continua


inconsciente». Hay poca actividad de mejora continua, caso de haber
alguna, y cuando ocurre suele ser de naturaleza aleatoria y frecuencia
ocasional. La gente ayuda de forma eficaz a solucionar problemas de vez
en cuando, por ejemplo, se aúnan esfuerzos para allanar los problemas
con un nuevo sistema o procedimiento de trabajo, o acabar con los fallos
de un nuevo producto. Pero no hay ninguna tentativa formal de movilizar
o afianzar ese tipo de actividad, y muchas organizaciones pueden
incluso limitar activamente las oportunidades de que se produzcan. La
situación normal es que no se busque la mejora continua, no se
reconozca, ni apoye, y a menudo, ni siquiera se note. No sorprende por
lo tanto, que ese tipo de cambio tenga poco impacto.

Por otra parte, el nivel 2 representa el primer intento serio de la


organización de movilizar la mejora continua. Implica establecer un
proceso formal para encontrar y solucionar los problemas según un
método estructurado y sistemático, y luego formar y animar al personal
para que lo use. Como apoyo se organizará alguna forma de
recompensa/reconocimiento con el fin de motivar y fomentar la
participación continuada. Las ideas se gestionarán a través de algún tipo
de sistema para procesar y hacer que esas ideas avancen al máximo
posible y para tratar aquéllas que no se puedan poner en práctica. Como
base de toda la organización deberá haber una infraestructura con los
mecanismos adecuados (equipos, grupos de trabajo o lo que sea)
coordinadores y algún tipo de comité de dirección que permita que se
produzca la MC y controle y ajuste sus operaciones a lo largo del tiempo.
Todo esto es imposible si no se cuenta con el apoyo de la alta dirección y
la participación de los recursos necesarios para respaldarlo.

El nivel 2 consiste en establecer el hábito de la mejora continua, al


menos en parte de la organización. Evidentemente aporta mejoras, pero
éstas pueden carecer de orientación y, a menudo se concentran en el
nivel local, teniendo un impacto mínimo en aspectos más estratégicos
de la organización. El peligro de este tipo de mejora continua es que,
una vez se ha establecido el hábito de la mejora continua, puede carecer
de objetivos claros y empezar a desvanecerse. Con el fin de mantener el
progreso hay que pasar al siguiente nivel de mejora continua, relativo a
la orientación estratégica y a la mejora sistemática.

El nivel 3 implica asociar el hábito de la mejora continua a los


objetivos estratégicos de la organización de manera que se puedan
alinear las diversas actividades de mejora al nivel local de los equipos e
individuos. Para hacer esto hay que añadir dos comportamientos clave a
los habituales, los del despliegue de la estrategia, y los de control y
medición. El despliegue de la estrategia (o política) implica comunicar la
estrategia global de la organización y dividirla en objetivos gestionables
hacia los que se pueden orientar las actividades de mejora continua de
diversas áreas. Unido a esto está la necesidad de aprender a controlar y
medir el resultado de un proceso y utilizarlo parar dirigir el ciclo de
mejora continua.

La actividad del nivel 3 representa el punto en el que la mejora


continua tiene un impacto importante sobre la filosofía de la empresa,
por ejemplo, reduciendo las frecuencias de los tiempos de producción,
los niveles de chatarra, el exceso de inventario, etc. Es especialmente
eficaz cuando va asociada a los esfuerzos por lograr certificaciones
cuantificables externas (como la ISO 9000) donde las disciplinas de
control y cuantificación ofrecen vías para eliminar la variación y
encontrar la causa raíz de los problemas. La mayoría de los «casos de
éxito» de la mejora continua se dan a este nivel, pero éste no es el final
del viaje.

Una de las limitaciones del nivel 3 de la mejora continua es que la


dirección de la actividad suele estar todavía ampliamente controlada por
la directiva y dentro de los límites prescritos. Puede haber actividades a
diversos niveles, desde personas individuales a través de pequeños
grupos, hasta equipos plurifuncionales, pero siguen estando muy
dirigidos desde fuera y reaccionan a influencias externas. Al pasar al
nivel 4 se introduce un nuevo elemento, se «da poder» a las personas o
grupos para experimentar e innovar según su propia iniciativa.

Evidentemente, esto no es un paso que se deba dar a la ligera, y


en muchas situaciones puede ser inadecuado, por ejemplo, cuando los
procedimientos establecidos son críticos para la seguridad. Pero el
principio de mejora continua «dirigida internamente» en oposición a una
actividad dirigida desde fuera, es importante ya que permite la actitud
de aprendizaje abierta que se suele asociar a científicos de investigación
profesionales y a ingenieros. Requiere un elevado grado de
entendimiento de los objetivos estratégicos globales y de compromiso
con los mismos, así como un gran nivel de formación para poder llevar a
cabo una experimentación eficaz. En este punto se pueden encontrar los
tipos de organizaciones de «aprendizaje rápido» descritos en algunos
casos prácticos de empresas innovadoras de tecnología punta, lugares
donde todo el mundo es investigador y donde los conocimientos se
comparten y se utilizan de manera amplia.

El nivel 5 es el punto final del conocimiento del viaje, una situación


en la que todo el mundo participa plenamente en la experimentación y
en la mejora de las cosas, en compartir conocimientos y en crear una
verdadera «organización que aprende». Este tipo de organizaciones no
existe, según nuestra experiencia, pero representa el ideal hacia el que
se puede dirigir el desarrollo de la mejora continua.

La siguiente tabla ilustra los elementos claves de cada fase:

NIVEL RENDIMIENTO PRACTICA


Solución de problemas aleatoria
No hay esfuerzos o estructura formal
Brotes ocasionales interrumpidos por
0. No hay
No hay impacto de la Mejora inactividad y no participación
actividad de
Continua El modo dominante de resolución de
Mejora Continua
problemas es mediante especialistas
Beneficios a corto plazo
No hay impacto estratégico
La mejora continua se produce como
resultado de los efectos de la curva de
aprendizaje asociada a un nuevo
producto o proceso concreto, y luego
vuelve a desaparecer. O es el resultado
Solo mínimos efectos locales
1. Probar las de una contribución a corto plazo, de
Algunas mejoras en los
ideas formación, por ejemplo, y causa un
ánimos y la motivación
pequeño impacto alrededor de
aquellos a los que concierne
directamente. Estos efectos suelen
tener corta vida y estar muy
localizados.
2. Mejora Efectos al nivel local . Intentos formales para crear y
Continua Actividad de mejora continua mantener la mejora continua
estructurada y cuantificable, por ejemplo, Uso de un proceso formal de solución
de problemas
Uso de la participación
Formación en herramientas básicas de
número de participantes,
mejora continua
ideas generadas, etc.. Efectos
Sistema estructurado de gestión de
cuantificables de las
sistemática ideas
actividades para proyectos
Sistema de reconocimiento
Impacto escaso o inexistente
Con frecuencia sistema paralelo a las
en la "filosofía de la empresa"
operaciones Se puede ampliar al
trabajo plurifuncional pero de tipo ad
hoc
El despliegue de la política
enlaza la actividad de los
niveles local y de proyecto a
objetivos estratégicos más
Todo lo mencionado anteriormente,
amplios El control y la
más despliegue formal de objetivos
3. Mejora medición dirigen la mejora en
estratégicos
Continua estos temas, que se puede
Control y medición de la mejora
Estratégica medir en términos de impacto
continua frente a estos objetivos
sobre la "filosofía de la
Sistema en línea
empresa" por ejemplo, en las
reducciones de costes, en las
mejoras de calidad, en el
ahorro de tiempo, etc.
Beneficios estratégicos,
Todo lo anterior, más la
incluidos los derivados de
responsabilidad de los mecanismos,
4. Innovación grandes innovaciones
programación, etc., que recae en la
Autónoma discontinuas, así como de la
unidad de resolución de problemas
solución gradual de
Altos niveles de experimentación
problemas
La mejora continua como sistema
5. La dominante
Innovación estratégica
organización que Captar y compartir automáticamente
Capacidad para desplegar una
aprende el aprendizaje
base de competencias como
(Learning Todo el mundo participa activamente
ventaja competitiva
Organisation) en el proceso de innovación gradual y
radical.
HERRAMIENTAS

Todas las fases iniciales consisten en adquirir los hábitos básicos


de la mejora continua, aprender a encontrar y solucionar problemas
sistemáticamente, usar herramientas sencillas para ayudar al proceso, y
captar algunos de los beneficios de las nuevas maneras de trabajar.

Una vez dominado lo básico, la siguiente fase implica orientar esa


capacidad de solucionar problemas hacia objetivos adecuados, lo cual
supone una gran diferencia para el negocio. Asimismo, hay que aprender
a controlar y medir el progreso logrado en la consecución de dichos
objetivos, lo que requiere la comunicación clara de la estrategia global y
su posterior desglose «despliegue de la política» en objetivos de mejora
locales con los que la gente se pueda identificar.

Asimismo, después de esa fase llega la necesidad de aprender a


expandir la mejora continua más ampliamente, como por ejemplo a
distintas funciones, nuevas áreas (por ejemplo, en el desarrollo de un
nuevo producto) e incluso a asuntos externos a la empresa, con clientes
o proveedores.

Al mismo tiempo se cambia el énfasis; al equipo ya no se le indica


en qué debe trabajar y se pasa a un cierto nivel de «autodirección» de la
mejora continua, decidiendo sobre proyectos, encontrando y aplicando
soluciones y captando y homologando las lecciones aprendidas.

Por último, en su forma más desarrollada, la mejora continua se


convierte en un rasgo clave de ese animal escurridizo que es la
«organización que aprende». Independientemente de cualquier otra
cosa, una «organización que aprende» debe ser una organización donde
todo el mundo participe en un proceso continuo consistente en
encontrar y solucionar problemas y en compartir los resultados con el fin
de consolidar una base de conocimiento competitivo.

TÉCNICAS ESPECÍFICAS

La mejora continua es un viaje largo, que implica consolidar


gradualmente competencias y capacidades dentro de la organización
para encontrar y solucionar problemas. Por lo tanto, no es sorprendente
que haya muchas técnicas diferentes que pueden ayudar a hacer posible
el proceso, y para conocerlas del todo sugerimos que consulte otras
fuentes de información adicionales. A continuación aparecen algunas
explicaciones breves de las herramientas y técnicas básicas.

Se muestran específicamente:

El ciclo de resolución de problemas.

Brainstorming.

Los diagramas de causa y efecto.

Las listas de revisión

Los diagramas de flujo.

EL CICLO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En su definición más simple, podemos considerar la mejora


continua como un ciclo que consiste en encontrar y solucionar
problemas, como el que aparece en la siguiente figura.
En la primera fase, la de identificación, la organización reconoce
que hay un problema que se debe solucionar. Puede ser una emergencia
o una dificultad menor que lleva tiempo dando la lata; puede que ni
siquiera sea un «problema» sino un experimento, un intento de
encontrar una nueva manera de hacer algo.

Sea cual sea el estímulo inicial, el hecho de encontrar un problema


pone en marcha la fase siguiente que consiste en definirlo con mayor
claridad. En ese caso, lo que suele ser necesario es separar el problema
aparente (que puede ser solo un síntoma) del problema subyacente que
hay que solucionar. Definirlo implica levantar ciertas fronteras en torno
al problema; puede ser necesario desglosar un problema en pequeños
subproblemas más abordables, es decir «atacar el problema paso a
paso». Esto puede ayudar a aclarar a quién «pertenece» el problema, y
a aclarar con ello quién debe involucrarse en su solución, si la solución
debe mantenerse a largo plazo.

Una vez analizada la naturaleza del problema, la fase siguiente


consiste en analizar vías para solucionarlo. Puede haber una única
respuesta correcta, como en los crucigramas o en la aritmética simple,
pero es mucho más probable que se trate de un problema abierto que
pueda tener diversas soluciones posibles. El reto en esta fase consiste
en realizar una exploración lo más amplia posible, quizás usando el
brainstorming u otras herramientas de trabajo en grupo, para generar
tantas soluciones potenciales como sea posible.

A continuación llega el momento de seleccionar las soluciones más


prometedoras; fundamentalmente es justo lo contrario a la fase previa,
ya que implica intentar limitar y centrarse a partir de una amplia gama
de opciones. Entonces se pone en práctica la opción elegida, y se
revisan los resultados positivos o de otro tipo. A partir de esa evaluación,
el problema puede solucionarse, o puede ser necesario iniciar otro viaje
por todo el ciclo. Incluso puede ocurrir que al solucionar un problema
salga otro a la luz.

En términos de aprendizaje, se trata fundamentalmente de un


modelo de experimentación y evaluación. Utilizando este modelo se
adquiere conocimientos sobre diferentes pasos del proceso, por ejemplo,
sobre los límites del problema al definirlo, o sobre potenciales soluciones
al explorarlo o sobre aquello que funciona o no funciona al ponerlo en
práctica. La idea es que si se capta este aprendizaje se estará mucho
mejor situado para afrontar el siguiente problema. Si se trata de una
repetición, ya se sabe cómo solucionarlo. Si es similar, se dispone de
toda una serie de posibles soluciones que merecerá la pena probar. Y
aunque se trate de algo totalmente nuevo, se sigue teniendo la
experiencia de un enfoque estructurado para la solución del problema.

BENEFICIOS

La «calidad total», la «fabricación ajustada», junto con el resto de


técnicas que se utilizan para explicar el desfase entre la productividad y
el rendimiento de las empresas japonesas comparadas con el resto del
mundo, hacen hincapié una y otra vez en el nivel de implicación de la
mayoría de los empleados en la resolución cotidiana de problemas. La
escala en la que se manifiesta esta diferencia es impresionante,
empresas como Toyota reciben anualmente alrededor de dos millones de
sugerencias, mientras que Kawasaki Engineering registra la
sorprendente cifra de siete millones, y pone en práctica la mayoría de
las mismas. (Para entender lo que esto significa debemos saber que en
1989 se calculó que la industria del automóvil de Japón tenía una media
de una sugerencia por trabajador a la semana; los datos equivalentes en
Europa hablan de 0.5 sugerencias por trabajador al año.). Esta situación
está cambiando muy rápidamente; los datos de un estudio reciente
sugieren que el 65% de las empresas consideran que la mejora continua
tiene importancia estratégica, y alrededor del 50% han instaurado algún
tipo de programa sistemático para aplicar esos conceptos. Otro 19% dice
tener un proceso muy extendido y sostenido de mejora continua en
funcionamiento, y de las empresas que utilizan la mejora continua, el
89% declara que ha repercutido en la productividad, la calidad, las
entregas o en alguna combinación de las mismas.

BENEFICIOS ESTRATÉGICOS

Cada vez está más reconocido que la mejora continua ofrece algo
más que mejoras operativas. Si los esfuerzos de la mejora continua se
pueden mantener a largo plazo, existe la oportunidad de lograr una
considerable ventaja estratégica, ya que las organizaciones pasan de
poner y mantener bajo control sus procesos, a mejorarlos y desarrollar
otros totalmente nuevos.

RECURSOS E IMPLICACIONES PARA LAS FUNCIONES EMPRESARIALES

La mejora continua es más fácil en la teoría que en la práctica. Los


primeros intentos de emular el éxito japonés a menudo llevaron a la
desilusión; las empresas creaban equipos de solución de problemas con
grandes inversiones, ofreciendo formación a todo su personal sobre
herramientas y técnicas relevantes, para darse cuenta de que al cabo de
seis meses sus programas habían perdido todo vigor. En la actualidad
está claro que introducir y arraigar los nuevos modelos de
comportamiento que forman la mejora continua requiere tiempo y
esfuerzos y no existe una fórmula mágica que lo logre de la noche a la
mañana.

Frente a este reto es necesario reflexionar sobre quién puede


participar en el proceso. Mientras que la innovación solía ser
responsabilidad de unos pocos especialistas en I+D o en la ingeniería de
producción, no hay ningún motivo para que la mayoría de la gente de la
organización no sea capaz de participar en pensar y aplicar pequeños
cambios con regularidad. Después de todo, la mayor parte de la
innovación consiste en la solución gradual de problemas, eliminando los
«defectos» del sistema o producto. Y todo el mundo en la empresa está
plenamente equipado para esta labor: «con cada par de manos, ¡te dan
un cerebro gratis!».

CUIDADO CON...

Diversos estudios sugieren que este aprendizaje se parece un poco


a subir una escalera cuya parte superior representara lograr la
capacidad plena en mejora continua. Pero quizá sea más parecido a
intentar subir una escalera mecánica de bajada, tienes que seguir
trabajando duro simplemente para mantenerte en el mismo sitio, y aún
más duro si quieres avanzar. Por este motivo, muchos programas de
mejora continua parecen perder empuje con el paso del tiempo.

Evidentemente merece la pena realizar el viaje, pero a lo largo del


camino hay obstáculos que hay que superar. Las siguientes páginas dan
ejemplos de los principales obstáculos que se pueden encontrar en el
camino de la mejora continua.
Obstáculo 1: Creer en la mejora continua

La primera barrera es la de la «mentalización», la necesidad de


creer que todo el mundo está capacitado para contribuir a solucionar los
problemas. No se debe subestimar el efecto que sobre nuestra forma de
ver a la gente ha tenido la tradicional diferenciación entre los trabajos
que necesitan «pensar» y aquéllos que requieren «hacer» en las
fábricas. Después de todo, hasta hace poco tiempo se hablaba de
cuántas «manos» se usaban en una fábrica. Estas ideas, cuyas raíces
datan de la Revolución Industrial y llegaron a su punto máximo en las
fábricas de producción en masa establecidas por Henry Ford y sus
contemporáneos, se basan en la creencia de que existe una manera de
organizar las cosas que es «la mejor». La especialización y la división de
tareas significa que la gente tiene que hacer lo que le mandan, y no
perder el tiempo jugueteando con el sistema. Este tipo de organización
funciona bien cuando el mundo exterior es estable y predecible, pero en
el entorno de fabricación actual, lo único cierto es la incertidumbre.
Ahora tenemos que cambiar nuestra manera de pensar, y movilizar cada
gota de creatividad que se pueda obtener.

Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que todo el


mundo tiene habilidades que aportar para la resolución de problemas.
Evidentemente, no todo el mundo puede contribuir al mismo nivel, pero
la mejora gradual está al alcance de cualquiera.

Es difícil hacer posible este cambio de mentalidad; a menudo


requiere conmocionar el sistema. El benchmarking, las crisis, o el darse
cuenta de que los demás lo hacen de otra forma mejor, pueden
desencadenar el cambio. Por ejemplo, la revolución de la «fabricación
ajustada» se produjo porque los grandes fabricantes de automóviles
occidentales vieron amenazada su competitividad por un enfoque
diferente (principalmente japonés) que movilizaba la capacidad de su
personal para la solución gradual de problemas. Empresas como Toyota
han recibido más de dos millones de ideas de mejora anuales durante
los últimos quince años, y han puesto en práctica una gran mayoría de
las mismas.

Obstáculo 2: Acostumbrarse a la mejora continua

La siguiente barrera que hay que eliminar es pasar de reconocer


que todo el mundo está capacitado para mejorar, a organizar esa
capacidad de manera sistemática. Es muy fácil preguntar a la gente de
vez en cuando por sus ideas, u obtener el efecto de la «curva de
aprendizaje» en torno a un nuevo equipo donde todo el mundo se une
en la solución del problema para hacer que funcione correctamente.
Pero esa resolución de problemas tan aleatoria y ocasional no es
suficiente; hay que hacer que la mejora continua sea un hábito
sistemático de la organización. La gente tiene que considerar como
parte de su trabajo encontrar problemas, analizarlos, desarrollar posibles
soluciones, ponerlas en práctica y revisar los resultados, y tienen que
asegurarse de mantener lo que han aprendido por el camino.

Para hacer posible la transición de la solución ocasional de


problemas a una mejora continua sistemática, es necesario combinar la
comprensión del porqué y el cómo (mediante formación) y la utilización
de algún tipo de ciclo de aprendizaje que ofrezca la estructura necesaria
para encontrar, solucionar, poner en práctica y revisar. La famosa rueda
de Deming -planea, haz, verifica, actúa…- es un buen ejemplo de ese
tipo de ciclo. Pero la organización también necesita establecer algún tipo
de «sistema de gestión de ideas» para asegurarse que se puede
responder a las sugerencias para mejorar las cosas, no siempre con un
«sí» inmediato, pero al menos reconociendo que se ha recibido la idea y
que se aprecia su esfuerzo por colaborar. Esto puede tener una
compensación económica, aunque cada vez hay más empresas que no
pagan por las ideas, sino que ofrecen algún tipo de reconocimiento
simbólico, como por ejemplo, donar una pequeña cantidad a una obra de
caridad concreta por cada idea sugerida.

Ante todo la clave se encuentra en la práctica; como en todo


comportamiento, al principio parece raro y poco familiar. Solamente se
convierte en un hábito cuando se practica y refuerza con regularidad.

Obstáculo 3: Hacer que cuente

Una vez establecido, un proceso de mejora continua sistemático


puede conllevar importantes beneficios en materia de reducción de
errores y desaprovechamiento y mejorando los resultados en diferentes
dimensiones. Pero a menudo, la mejora continua puede ayudar hasta un
límite, especialmente cuando ya se han abordado todos los problemas
«obvios» y acuciantes. En muchos casos se observa un notable
descenso del interés y de la actividad en la mejora continua después del
período de «luna de miel» inicial. Una explicación probable es que la
mejora continua, aunque ahora sea un hábito para la organización, no
lleva a ningún lado en concreto.

En esa fase hace falta alguna manera de enlazar la mejora


continua con los objetivos estratégicos de la empresa, de manera que
las mejoras no se hagan porque sí, sino porque se aborde algún objetivo
que resulte importante para la supervivencia y el crecimiento de la
empresa. Para que eso ocurra es necesario introducir algún tipo de
elemento de medición, si no será imposible si se ha mejorado en la
consecución de dichos objetivos, ni en qué medida.

Se puede contribuir a hacer posible un enfoque centrado en la


mejora continua adoptando algún tipo de «despliegue de política», una
manera estructurada de desglosar la estrategia global de la empresa en
objetivos específicos hacia los que pueden dirigirse los individuos y los
grupos. Las habilidades de control y medición se pueden desarrollar
mediante formación sobre gestión de procesos, y reforzarse, igual que
antes, ¡con mucha práctica!

Obstáculo 4: Difundir el término

No todos los problemas de la mejora continua se pueden


solucionar dentro de una única área; muchos requerirán la colaboración
de otras partes de la organización, o incluso de personas externas.
Aunque la mejora continua puede funcionar bien en un área de
producción, o incluso en toda la planta de producción, su impacto
siempre será limitado a menos que se encuentre alguna manera de
aplicar las ideas superando las fronteras de los departamentos y las
funciones. Encontrar maneras de solucionar conjuntamente los
problemas también puede tener el efecto secundario de romper los
muros y las barreras de la organización y ayudar a crear un flujo más
suave.

Hacer posible este movimiento hacia el exterior implica combinar


formación, desarrollar competencias de equipo entre las distintas
funciones, desarrollar medidas de procesos y adaptar herramientas y
técnicas para hacer frente a la solución de problemas entre grupos, por
ejemplo, usando gráficas de espina de pez conjuntas.

Obstáculo 5: Pasar las riendas

El siguiente reto de la mejora continua es pasar de una posición


donde los directivos dirigen el proceso, bien indirectamente o bien
directamente con su participación, su elección de proyectos, su
responsabilidad en la implantación, etcétera, a aflojar las riendas y
pasárselas a equipos autónomos o personas individuales que se auto
dirijan. Esto no es fácil y además requiere altos niveles de confianza.
Pero si no se realiza esa transferencia de poderes siempre habrá límites
a la mejora, y en cómo llevarla a cabo. Dar ese paso es muy importante
para crear el tipo de organización en la que todo el mundo es parte del
sistema de I+D.

Hacer posible que eso ocurra requiere el compromiso de la


dirección de hacerlo, algunos cambios estructurales en términos de
niveles de responsabilidad y toma de decisiones en la organización, así
como un esfuerzo de formación y desarrollo. No existe la posibilidad de
transmitir el control de la mejora continua a un equipo autodirigido, a
menos que tengan las capacidades necesarias para asumirlo.

Obstáculo 6: Aprender a aprender

El último obstáculo para subir la escalera de la mejora continua


implica pasar a asumir riesgos y experimentar. En vez de usar la mejora
continua como método para solucionar problemas, estableciendo,
manteniendo y desarrollando gradualmente estándares, la organización
necesita aprender a innovar de una manera más abierta, muy similar a
lo que ocurre en el laboratorio. Resulta obvio que demasiada
experimentación sería un desastre, pero alentar a todo el mundo a
probar nuevas cosas puede ser una importante fuente de crecimiento.
3M es una empresa famosa por sus innovaciones de productos, en la
actualidad tiene unos 60.000 en su gama y aspira a que la mitad de sus
ingresos por ventas procedan de los productos inventados durante los
últimos tres años. Son capaces de lograrlo, y han conseguido que la
empresa sea un éxito haciéndolo durante muchos años. Dado que
fomentan ese tipo de experimentación, todo el mundo puede dedicar
hasta el 15% de su tiempo experimentando, probando cosas, porque
tienen curiosidad por ver qué ocurre.
En la actualidad se habla mucho sobre la «organización que
aprende», pero en realidad, todo eso se resume en una organización en
la que la gente participa habitualmente en un ciclo de experimentación,
revisión y reflexión y captura del nuevo conocimiento generado.
3.4.3.- JUST IN TIME / KANBAN.

Fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a


muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor
de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por
conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede


reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la
calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo


para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos


problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al
mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo


bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema
más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la
orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas
tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo
exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del
tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las
estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un


caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una
orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación
convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de


trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera
estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este
proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede
advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la
estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente
estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias


de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la
precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar
las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e
ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación
una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de
trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de


información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una
subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una
corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo
en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de
fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación
indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta


el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos
precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y
repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de
artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en
los requerimientos de producción de las estaciones precedentes.
Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan
indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas
que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por


el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de
componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede
ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las
demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de


calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a
Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas
frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo
efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa
vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan
con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante
el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más
baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la


programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los
fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La
producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de
las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles
de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la
autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros
problemas de producción.
EL ESPÍRITU DE JIT

La esencia del JIT puede definirse utilizando dos expresiones que


resumen respectivamente los aspectos positivo y negativo de JIT: el
“hábito de ir mejorando” y la “eliminación de prácticas
desperdiciadoras”.

El “hábito de ir mejorando” significa que continuamente hacemos


las cosas mejor. Esto parece ser tan trivial, pero el énfasis aquí está en
“hacer” más que en “tratar de hacer”.

La segunda expresión es “eliminación de prácticas


desperdiciadoras”. Desafortunadamente existe una considerable
diferencia entre las actividades que se desarrollan bajo la bandera de
minimizar costos y las que se realizan para eliminar desperdicios. En
algunas empresas un buen punto de partida para la eliminación de
prácticas desperdiciadoras puede ser reducir el departamento de costos
en sí. JIT se refiere más a hacer; no hay una “teoría de Justo a Tiempo”.
El aspecto más tangible de la filosofía JIT está en las cantidades
bajas de material en los inventarios involucrados. La relación entre
reducción de inventario y eliminación de prácticas desperdiciadoras
surge de la siguiente manera: en el JIT el inventario es considerado
como un mal necesario, los inventarios de protección, que se mantienen
como amortiguadores para cubrir la variabilidad del margen de tiempo
para reabastecimiento o de la demanda, se consideran como
desperdiciadores. Si este punto de vista es aceptado, se deduce
entonces que para JIT es vital la eliminación de prácticas
desperdiciadoras que hacen necesario el inventario. Se deduce
entonces que para JIT es vital la eliminación de prácticas
desperdiciadoras que hacen necesario el inventario. Un taller mecánico,
por ejemplo, es a menudo un lugar idóneo para prácticas
desperdiciadoras, y un negocio propicio donde utilizar JIT. Para muchos
de nosotros, el que “las cosas lleguen según se vayan necesitando”, es
un ideal más que un objetivo de logro inmediato.

TRABAJAR CON JIT

Trabajar con Justo a Tiempo significa identificar y eliminar


progresivamente las prácticas desperdiciadoras que hacen que
mantengamos un inventario. Hay dos aspectos en este esfuerzo. En
primer lugar, generalmente significa reforzar lo que estamos haciendo
en la actualidad. Muchas de nuestras operaciones se caracterizan por
tener pronósticos optimistas, márgenes generosos de tiempo de
reabastecimiento, tamaños inconsistentes de lotes, demoras en atender
necesidades reales y procedimientos definidos vagamente: trabajar con
JIT significa un control más estricto de éstas y otras áreas relacionadas.

Trabajar con JIT es repensar y cambiar la forma en que hacemos


las cosas. Significa un nuevo modus operandi para revelar nuestros
verdadero problemas, de manera tal que nos veamos obligados a hacer
algo al respecto. En este punto es donde podemos aprender de los
estudios de casos JIT: si no imitarlos, podemos por lo menos descubrir
con ellos los tipos de iniciativas que podrían funcionar.

3.4.4. CÍRCULOS DE CALIDAD

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear


conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los
miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que
afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo,
proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

DEFINICIONES
Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se
reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar
y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de
trabajo.
Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de
empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su
dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con
sus labores cotidianas.
Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de
empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se
reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de
aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas
con problemas vinculados a sus trabajos.
El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla
actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un
mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como
parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa,
autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del
taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de
todos los miembros.
Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y
que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo,
para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen


que los propios trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la
integración y el involucramiento del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo


erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y
crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de


trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma
relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno
de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier
problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del
ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo
comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres
meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:


Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el
mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere
tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y
a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de
un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del
mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es


fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de
acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización
empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un
periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro


subprocesos.

1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para


mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta
etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer
todos los problemas, en listados correspondientes a su área de
trabajo - es importante detectar todos los problemas que son
percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su
orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den
su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación
del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el
cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los
datos para precisar el problema con orientación hacia su solución.
Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor
solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un
plan de acción correctiva o de mejoramiento.

2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la


solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados
con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción
correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la
Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles,
involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo
se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba,
se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más
viable.

3) Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan


de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del
Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles
superiores y en su caso de las áreas involucradas.

4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la


organización. Esta parte es muy importante ya que permite
constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar
adecuaciones de mejora.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.


Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden
participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número
ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la
semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de
trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus
integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor,
quien a su vez es también integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este
no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto
quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los
miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la
decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas
hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales
alejados del área de trabajo.
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para
participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo,
como continua durante su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el
problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por
votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en
esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es
necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un
problema y decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben
comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o
externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro
del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente
presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes
normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de
la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para
comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los
Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que
de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo
y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos
permanentemente en operación, procurando siempre su
mejoramiento.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se


requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o
etapas:

Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.


Establecer la organización necesaria para la administración de los
Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada
de coordinar su introducción y operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos
de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del
negocio.
Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de
la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de
trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de
los Círculos de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder


de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al
sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con
el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la
función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea


como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los
empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los
métodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo


departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres
Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender
adecuadamente y se aprenderá de éstos.
LA OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos


etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes


identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la
gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y
documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes


escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las
evalúan y deciden - por lo general después de dos o tres reuniones- si
puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran
un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor
brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida,
ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen
resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor


del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.
Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar
acciones para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los
directivos o gerentes.
Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una
mejora constante.
Organización de los Círculos de Calidad.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos
de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su
instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos
determinantes del Éxito del programa:
- El Comité de Dirección.
- La Oficina de los Círculos de Calidad.

CONSOLIDACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente


establecidos cuando:

Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.


Son permanentes.
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles
medios de la gerencia.
La organización en general se dedica al estudio permanente
de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la
productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.
Aplica un sistema de incentivos que reconoce la
participación de los empleados en los Círculos de Calidad.
Simplifica los procedimientos para la aplicación de las
propuestas aprobadas.
Lleva el seguimiento y control.
Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad.
El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad
otorgándoles reconocimiento y facilitándoles los recursos
necesarios para su operación.
CONTRIBUCIONES DE LOS CÍRCULOS

Número de presentaciones hechas a la gerencia.


Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de
propuestas presentadas por cada Círculo).
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas
aceptadas por la gerencia).

RESULTADOS EMPRESARIALES

Cambio en el porcentaje de producción.


Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados
por el programa.
Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que
puedan atribuirse a la participación en los Círculos de Calidad.
El proceso de los Círculos de Calidad.
Su trabajo.
Ellos mismos.
Sus compañeros de trabajo.
Sus supervisores.
Sus superiores en general.
La empresa en general.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse
en los boletines de la empresa o fijar en los tableros, de tal manera que
los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la
gerencia como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los
avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

ENFOQUES PARTICIPATIVOS A LA RESPONSABILIDAD CIRCULOS DE


CALIDAD, CALIDAD DE LA VIDA EN EL TRABAJO (CVT) Y OTROS
ENFOQUES PRINCIPALES.

Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos


de empleados, se discutirán ahora tres áreas en particular.

Círculos de calidad
Calidad de vida en el trabajo
Otros enfoques principales

CÍRCULOS DE CALIDAD: Una de las formas más extendidas de


participación de grupos de empleados es el círculo de calidad. Un círculo
de calidad es un grupo de empleados normalmente de un área de la
planta y de la actividad de la compañía y usualmente pequeños que se
reúnen periódicamente una hora a la semana para propósitos prácticos
como:

Señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de


calidad, pero también de productividad, seguridad, relaciones de
trabajo, costos, almacenes etc.
Para realzar la comunicación entre empleados y administradores.
Una de las características únicas del círculo de calidad, entre los
varios conceptos del compromiso del empleado, es el énfasis estructural
sobre la solución organizada de los puntos y problemas relevantes de la
planta y compañía. Uno de los factores principales en la actividad del
círculo de calidad es el entrenamiento de los participantes del círculo en
estas técnicas de análisis y síntesis.

El grupo de calidad normalmente incluye de 8 a 12 personas, cuya


participación en normalmente voluntaria, con un líder de grupo. También
cada grupo puede llegar a tener un facilitador, este entrenará al líder y a
los miembros en las técnicas de solución de problemas, actuando
algunas veces como consultor técnico y en ayudar al grupo durante los
periodos difíciles.

Típicamente el programa de círculo de calidad para una planta


será guiado por un comité gobernante, cuyos miembros pueden ser de 5
a 15 personas, este comité gobernante puede incluir personal o
administración de planta, mercadotecnia etc. así como círculos de
líderes y empleados de producción y oficinas. En cualquier caso , la
organización del comité gobernante debe salir de la administración de la
planta.

Este comité gobernante es el mecanismo administrativo de la


planta y compañía para la orientación sobre el programa del círculo de
calidad y normalmente trata con áreas como la identificación de
objetivos generales del círculo de calidad.

Una característica principal de los círculos de calidad es que


están estructurados normalmente para dirigir su atención sobre los
problemas de la planta y compañía de una forma organizada. Los líderes
del círculo de calidad serán entrenados para la identificación de los
aspectos de la planta y los problemas que requieren atención y en cómo
pueden dirigir esta atención con efectividad.

El valor de los círculos de calidad es mucho menos dependiente de


la mecánica de formas particulares de estructuración organizacional que
sobre la efectividad con que estas prácticas de motivación humana,
comportamiento, estadística, orientadas a problemas y otras prácticas
que se presentan e implementan.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Por muchos años, varias formas


diferentes de programas han reunido a empleados con supervisores y
administradores de forma que todos puedan considerar métodos y
medios mejorados para manejar las mejoras de la calidad de vida en el
trabajo. Uno de los primeros de estos programas fue el de Joseph
Scanlon, un oficial de sindicato importante y posteriormente un
catedrático en el Massachusetts Institute of Technology, en lo que se ha
llamado el Plan Scanlon.

Una de las formas más amplias y recientemente reconocidas del


programa en sí ha sido descrita como la calidad de la vida en el trabajo
y se basa sobre principios de que la responsabilidad hacia la calidad
resulta más natural donde los trabajadores están íntimamente
involucrados en las decisiones que afectan a sus trabajos.

Las actividades de la CVT han tomado muchas formas variadas en


compañías diferentes; a los trabajadores puede pedírseles que ayuden a
diseñar sus propias líneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los
equipos de producción pueden ser responsables de la elección y
entrenamiento de nuevos miembros del equipo sin una supervisión
directa de la administración, pueden asumir atrás responsabilidades
tradicionales y mano de obra y hasta pueden evaluar su propio
desempeño.

Algunas compañías con programas de CVT proporcionan


rutinariamente a sus trabajadores de la clase de información
considerada antes como de asunto exclusivo de la administración y de
los accionistas, tales como metas estratégicas e índice de producción.
Otras compañías aún alientan y proporcionan fondos dedicados a la
educación avanzada para los empleados, tanto dentro de la planta como
en colegios y universidades cercanos; algunas compañías han instituido
políticas para promover fuertemente desde sus rangos. Cualesquiera
sean las actividades específicas, el enfoque de la CVT asume la
perspectiva del trabajador individual con respecto a sus habilidades,
potencial y sentimientos sobre su trabajo y promueve un reconocimiento
significativo para el trabajador como individuo.

OTROS ENFOQUES IMPORTANTES: El logro de la conciencia de


calidad y de la responsabilidad para la calidad dependen del entusiasmo
y cooperación generalizada genuinas del empleado en toda la planta de
la compañías en las actividades planeadas para el control total de la
calidad. Ha habido una amplia variedad de programas participativos
diferentes, así como de enfoques para lograr un espíritu de conciencia
de calidad en las plantas y compañías además de los círculos de calidad
y CVT. Entre los programas de motivación que han recibido mayor
atención están los Consejos de Calidad de Empleados, el enfoque de
Cero-Defectos, Programas de Sugerencias del Empleado, Administración
por Objetivos, Fijación de la meta de calidad así como un aspecto
completo de esfuerzos de enriquecimiento de la tarea conocidos bajo
títulos reforma del trabajo reestructuración del trabajo, sistemas
sociotécnicos y otros. Estos programas, junto con muchas formas
adicionales, han sido efectivos en ciertas situaciones en determinadas
plantas.
Los enfoques participativos para el aliento de la responsabilidad de
calidad en muchas plantas y compañías han probado su valor durante
los años. La clave para la efectividad ha sido la elección de aquel
enfoque participativo y de aquel programa de compromiso de la
compañía específica.

En realidad una de las tareas básicas en el establecimiento de una


responsabilidad total genuina en toda la planta hacia la calidad, es la
confección del programa particular para un compromiso del empleado
que se ajuste a la planta y compañía, evitando cuidadosamente una
actividad copiada de otra planta y compañía sólo porque está disponible
rápidamente y se puede empacar de inmediato.

La función de relaciones con empleados de la planta y compañía


juega un papel principal hoy en la creación y mantenimiento de estas
actividades en el programa de control total de calidad de la planta de
forma que pueden ser sólidas y efectivas.

3.4.5- MRP / MRP II.


La planeación de requerimientos de materiales es un sistema que
emite órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y
materias primas, mediante la programación apropiada en el tiempo de
colocación de órdenes.
Toma la salida del programa maestro, la combina con información
de los registros de inventario y los registros de la estructura del producto
y determina un programa de tiempo y cantidades para cada artículo. La
idea básica es tener los materiales correctos en el lugar y el momento
correcto.
El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los
requerimientos de componentes y materia prima por etapas.

Los tres insumos más importantes de un sistema MRP son el


programa maestro de producción, los registros del estado del inventario
y la lista de materiales.

La planeación de recursos de manufactura ,es decir, el sistema


MRP II puede verse como un método para la planeación efectiva de
todos los recursos de una organización de manufactura.

Es un sistema de planeación, programación y control basado en


computadoras. Proporciona a la administración una herramienta para
planear y controlar sus actividades de manufactura y las operaciones de
apoyo, obteniendo un nivel más alto de satisfacción del cliente y
reduciendo, al mismo tiempo, los costos.

Puede decirse que un sistema MRP II tiene tres componentes


principales: planeación administrativa, planeación de operaciones y
ejecución de operaciones.

3.4.6- CONTROL DE INVENTARIO.

UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
El sistema de Control de Inventarios que se desarrolla en un medio
ambiente del mudo real tiene las siguientes características:
Artículos Múltiples.
Demanda estocástica.
Tiempo de entrega estocástico.

Este sistema de control se puede usar para inventario con


demanda independiente o dependiente, o para inventarios de materia
prima o de productos terminados. Los objetivos de este sistema de
control son:
Minimizar el costo, sinónimo de minimizar la inversión en
inventario.,
Maximizar la satisfacción del cliente, sinónimo de maximizar
el nivel de servicio.

Maximizar el servicio a cualquier costo no presenta dificultad. Es mas


difícil hacerlo con un costo mínimo. Un sistema de control de inventario
debe tomar en cuenta tres decisiones de inventario básicas:
Decisiones de variedad: qué ordenar?.
Decisiones de cantidad: Cuánto ordenar?.
Decisiones de tiempo: Cuándo ordenar?.

Estas decisiones se aplican a sistemas de uno o múltiples artículos.


En los sistemas de artículos múltiples se ha logrado tomar decisiones
para muchos artículos. Primero se analiza el principio en que se basa el
sistema de control de inventario y después se describen sus
componentes y su operación

El principio fundamental es un trueque entre la inversión y el control.


Es el resultado de combinar el concepto ABC con la tasa de surtido.

Se usará el siguiente razonamiento. Para artículos de poco valor


(grupo C):
Comprar un alto nivel de servicio (Tasa de surtido) no es costoso.
Invertir en inventario de Seguridad.
Relajar el control; los artículos se controlan en masa.

Un artículo “C” puede tener un valor bajo en uso anual monetario,


pero puede tener un costo por faltantes altos.
Para artículos de valor alto (Grupo A):
Comprar un alto nivel de servicio es costoso.
Reducir la inversión e inventario de seguridad.
Estrechar el control; los artículos se controlan de manera
individual.
Algunos artículos del grupo B caen en medio, y su control se parece
al del grupo C.

3.5.- MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.


3.5.1.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo es una inspección periódica para


detectar condiciones que pudieran causar descomposturas, paros de
producción o pérdida en detrimento de la función combinada con
mantenimiento para controlar, eliminar o evitar tales condiciones en sus
primeras etapas. En otras palabras el mantenimiento preventivo es
rápida detección y tratamiento de las anormalidades del equipo antes
de que causen defectos o pérdidas. Es medicina preventiva para el
equipo.

El mantenimiento preventivo consiste en dos actividades básicas;


inspección periódica y restauración planeada del deterioro basadas en
los resultados de inspecciones. La rutina de mantenimiento diario se
considera como mantenimiento preventivo.

Aquí se analiza las actividades planeadas de plazo intermedio y


largo conducidas por el departamento de mantenimiento: seleccionando
estándares de mantenimiento, preparando y ejecutando planes de
mantenimiento, manteniendo los registros de mantenimiento,
actividades de restauración. Cubre los subsistemas como control de
partes, control de lubricación y control del presupuesto de
mantenimiento.

3.5.2.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO.


El mantenimiento correctivo son reparaciones que ameritan
detener el proceso de producción de una máquina. Estas reparaciones
pueden tener diferentes orígenes, dos de las más importantes son:

Reparaciones surgidas por el mantenimiento preventivo o


predictivo como consecuencia de la detección de una falla parcial o
intermitente. Estas reparaciones se programan para ser realizadas en
las horas que más le convengan a la gerencia de producción.
Reparaciones derivadas de una ocurrencia de una falla total
imprevista. Estas reparaciones tienen que efectuarse, por lo general,
de emergencia, ya que originan interrupciones no previstas en la
producción.

3.5.3.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

El mantenimiento predictivo es aquel programado y planificado en


base a un análisis técnico, antes de que ocurra la falla, nos permiten
determinar las condiciones reales en que se encuentra un equipo sin
detener su operación y de esta forma detectar fallas incipientes; para
ello se utilizan instrumentos y técnicas modernas para determinar el
momento óptimo de efectuar un ajuste o reparación.

Es mucho más ambicioso que el mantenimiento preventivo y es


definitiva, una modalidad muy avanzada de este.

El mantenimiento predictivo en maquinarias rotativas se basa en


la observación directa de la condición de la máquina, en lugar de
efectuar inspecciones periódicas pre programadas, las cuales es
necesario parar la máquina y todas las consecuencias que trae con ello.

La filosofía del mantenimiento predictivo apunta a la medición en


forma directa y permanente la condición de una máquina rotativa. Así se
puede lograr que la máquina siga funcionando más allá de un lapso de
tiempo preestablecido según un cronograma, aumentando el
rendimiento y la eficiencia de la planta.

Además, se presenta la posibilidad de la detección precoz de fallas


potenciales, lo que según sea el caso, operar la máquina en un régimen
menos exigentes durante un período de servicio, evitándose la pérdida
del producto que en ese lapso estuviese en proceso.

Los beneficios esperados de la aplicación del mantenimiento


predictivo son:

Aumento en la disponibilidad de los equipos


Disminución de costos de penalización al evitar fallas
catastróficas.
Disminución de costos de mantenimiento.

Cuando vamos a establecer un programa de mantenimiento


predictivo debemos considerar los siguientes factores:

Riesgos
Si los equipos son manejados con materiales peligrosos tales como
líquidos altamente inflamables o venenosos; ésta condición de
monitoreo deberá ser muy cerrada. Similarmente, si un equipo falla y
representa riesgos para el personal que labora, tales como voladura de
un álabe de un rotor por ejemplo, el monitoreo será efectuado
frecuentemente.

Probabilidad De Falla
Ocurre en equipos que operan sobre sus límites de diseño o que
son empleados para otras condiciones de operación, es notable que
estos equipos sean monitoreados frecuentemente para dar señales de
alarma y se prestan a ser atendidos de prioridad inmediata. En algunos
casos se puede operar dicho equipo forzándolo, sabiendo que la
deficiencia de ste, es susceptible a falla. Es aquí donde han de tomarse
decisiones a la hora de monitorear un equipo en estas condiciones.

Costos Y Efectos Generados De Un Paro O Falla Inesperados


Se justifica el mantenimiento predictivo, si los costos tanto de
reposición de equipos como los costos de reparación son elevados, es
por tanto necesario el establecimiento de rutas y un sistema de
monitoreo continuo para recolectar información de signos de vibración.

3.5.4.- MANTENIMIENTO REACTIVO

El objetivo de este tipo de mantenimiento se basa en restituir las


condiciones apropiadas a la máquina o equipo que ha fallado. El énfasis
esta colocado en la mantenibilidad del equipo o máquina y en la
disponibilidad de sus partes o repuestos. La destreza disponible para
retornar el equipo al servicio en la menor cantidad de tiempo es
recompensada. El riesgo esta en que la rotura de la maquina suceda en
tiempo impredecible y no esperado. Las pérdidas se manifiestan en
costos de reparaciones repetitivos. Uno de los resultados de esto es la
desconfianza en la capacidad de la planta y los efectos que dicha
desconfianza tiene sobre los clientes, servicios, calidad y beneficios.
3.5.5.- MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD

Este tipo de mantenimiento es la integración equilibrada de las


estrategias de los mantenimientos preventivo, predictivo y proactivo que
enfatiza la eliminación de los paros de máquinas por averías,
controlando los costos de mantenimiento y las pérdidas de producción.
El programa de este tipo de mantenimiento se basa en la recolección de
datos precisos de las fallas de equipos y el análisis de los mismos. El
foco o centro de este mantenimiento es la reducción de costos de la
planta y de la pérdida de los costos de procesos de mantenimiento. El
objetivo del programa de Mantenimiento Centrado por la Confiabilidad
es maximizar la disponibilidad de los equipos de la planta para producir
un producto de calidad a través de la confiabilidad del equipamiento y al
mismo tiempo disminuir los costos de mantenimiento y de producción.
3.5.6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. (TPM)

El TPM se originó y se desarrolló en Japón, por la necesidad de


mejorar la gestión de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la
que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos.
Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos
relacionados con los equipos, más tarde los departamentos de
administración y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron.

El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de


empresas en Estados unidos, Europa, Asia y América Latina.

ORIGEN DEL TPM

En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser


competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:

1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora


en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de
conformidad

2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos


eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta

3. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT,
Just in Time o el justo a tiempo.
Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de
otra manera todos y cada uno enfocaban su atención en una o más de
las llamadas “5 M”:

1. Mano de obra

2. Medio ambiente

3. Materia Prima

4. Métodos

5. Máquinas

Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las


cinco “M”, las máquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este
aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permitió que sus
sistemas alcanzarán el máximo de su potencial. Es aquí donde entra en
escena un nuevo método que toma en cuenta a las “5 M” y ofrece
maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, así
nace el TPM cuyas siglas en español significan Mantenimiento Productivo
Total.

MISIÓN DEL TPM

La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico,


sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un
rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como
producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y
herramientas como se ilustra en la siguiente figura
OBJETIVO DEL TPM

“Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por


medio de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los
empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”.

DEFINICIÓN DEL TPM

Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas


productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los
departamentos con la participación de todo el personal en pequeños
grupos.

DEFINICIÓN DE PÉRDIDAS

Pérdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si


tenemos una eficacia de un 92%, existe todavía un 8% de perdida que
puede ser mejorado, en otras palabras una pérdida es una oportunidad
de optimizar el proceso.

PEQUEÑOS GRUPOS
En este proceso la organización se organiza en pequeños grupos
de 5 a 6 personas máximo donde existe un líder que es cabeza de un
grupo y miembro del siguiente.

En la figura anterior, se puede apreciar como toda la organización


está involucrada en la aplicación del TPM, este tipo de distribución
permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada
donde la información sube y baja a través de la estructura piramidal del
organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluación y control
del proceso.

PILARES

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que
entender que este se sustenta en 8 pilares (ver figura 4).
Como muestra la figura anterior, el TPM se sustenta sobre 8 pilares
que a su vez se sustentan sobre la gente.

MEJORA FOCALIZADA

Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas


ocasionadas con el proceso productivo”

Las perdidas pueden ser:

 De los equipos:

Fallas en los equipos principales

Cambios y ajustes no programados

Fallas de equipos auxiliares

Ocio y paradas menores

Reducción de Velocidad
Defectos en el proceso

Arranque

 Recurso humano:

Gerenciales

Movimientos

Arreglo/ acomodo

Falta de sistemas automáticos

Seguimientos y corrección

 Proceso Productivo:

De los recursos de producción

De los tiempos de carga del equipo

Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las perdidas se pueden


clasificar en perdidas del equipo, recursos humanos y proceso
productivo, subdividiéndose cada una en 8, 5 y 3 pérdidas
respectivamente sumando las famosas 16 pérdidas que se busca
eliminar en el TPM.

Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar


algunas posibles causas de las pérdidas en los equipos, muchas veces
ocurre que las máquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen
programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de
observar y corregir estas fallas aceptan estas pérdidas; cuando debería
ocurrir todo lo contrario los equipos deberían funcionar bien desde la
primera vez y siempre.

Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la


siguiente manera:

10% Mano de obra

30% Administración

60% Producción

Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que al


reducir las perdidas en el área de producción se reducirán más de la
mitad de las perdidas.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del


usuario u operador”

Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de


sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a
tiempo fallas potenciales”

La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa


diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este
modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario
cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide
su equipo además ¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la
posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el
operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el equipo que
cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier varianza en el
proceso habitual de su equipo.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:

Contaminación por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas

Desplazamientos

Errores en la manipulación

Con sólo instruir al operario en:

Limpiar

Lubricar

Revisar

MANTENIMIENTO PLANEADO

Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones


optimas”

Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas


para construir y mejorar continuamente el proceso”

La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario


diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, números y
colores específicos dentro de la máquina de forma que cuando el
mecánico venga a reparar la máquina va directo a la falla y la elimina

Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es


bastante eficaz ya que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y
visualizar la falla.
CAPACITACIÓN

Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los


empleados”.

Definición: Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza


mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son
la misma gente de la empresa, sólo hay que buscar asesoría externa
cuando las circunstancias lo requieran.

CONTROL INICIAL

Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar


los costos de su mantenimiento”.

Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se


adquieren máquinas nuevas.

MEJORAMIENTO PARA LA CALIDAD

Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y


equipo cero defectos”.

La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de


una máquina cero defectos, y esto ultimo sólo se logra con la continua
búsqueda de una mejora y optimización del equipo.
TPM EN LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO

Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y


aumentar la eficiencia”.

El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en


compras, en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su
trabajo a tiempo

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

T Total Participación de sus miembros

P Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por


personas)

M Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda


de nuevos

Significado de las siglas del TPM para los departamentos de apoyo

SEGURIDAD HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE

Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un


ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”.

Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea


confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el
ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así
como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución
de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
BENEFICIOS

Según su experiencia el ponente argumenta que en un año se


recupera la inversión realizada al implantar este sistema y en 4 el ahorro
producido permite invertir los recursos en otros proyectos. Aunque estos
resultados no se ven de la noche a la mañana y son el producto de un
trabajo hecho día a día pero llegar a la meta de “cero perdidas” es
posible y una vez alcanzada hay que iniciar la búsqueda de otras
pérdidas para eliminarlas, en otras palabras estos beneficios sólo se
logran con el mejoramiento continuo.

Es importante destacar que la implantación del TPM, contribuye a


la reducción de los costos, a realizar las entregas a tiempo, a que el
empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del
trabajador ya que este participa activamente en u trabajo en equipo y
aporta sugerencias.

3.6.- PLANTAS INDUSTRIALES.


3.6.1.- LOCALIZACIÓN DE PLANTAS.

DEFINICIÓN.
La localización de plantas se refiere a la ubicación dentro de un
área geográfica, de una región, o bien sea de un lugar específico de
todos aquellos elementos que componen, ya sea una unidad o todo un
complejo industrial
IMPORTANCIA
La localización de la planta se debe planear cuidadosamente, ya
que es costoso y desagradable cambiarla después.
Una de las decisiones de costo y beneficio más importante a largo
plazo tanto para las compañías industriales como para las de servicio
es justamente la localización.
Las interrogantes más relevantes al momento de tomar esta
decisión son: ¿Qué se quiere?, ¿Qué está disponible?, Qué es lo más
adecuado? Y ¿Qué tipo de compañía se está considerando?

FACTORES DE INLUENCIA EN LA LOCALIZACIÓN


Factores Primarios
Suministro de Materia Prima.
Disponibilidad de suministro actual y futuro.
Uso de sustitutos.
Distancia
Mercados.
Demanda contra distancia.
Aumento o disminución.
Almacenaje requerido.
Competencia, presente o futura.
Suministro de Energía y Combustible.
Disponibilidad de electricidad y varios tipos de combustible.
Reservas futuras.
Costos.
Suministro de Agua.
Calidad- Temperatura- Análisis químico- Análisis bacteriológico.
Cantidad.
Seguridad de suministro.
Costos.
Condiciones climáticas.
Inversión requerida para construcciones.
Condiciones de temperatura y humedad.
Huracanes, etc.
Factores Específicos
Transporte.
Disponibilidad de servicios existentes y proyectados.
Carreteras, autopistas, vias férreas, etc.
Marítima y fluvial.
Tuberías, gases y líquidos.
Aire: Transporte de personal.
Asuntos laborales.
Facilidad de mano de obra experta.
Relaciones laborales.
Estabilidad de salarios.
Colocación de desperdicios (Waste disposal).
Leyes existentes que regulen el bote de desperdicios.
Facilidades públicas.
Posibilidad de contaminación atmosférica.
Costo de los terrenos.
Existencia de servicios diversos.
Facilidad de obtención de mano de obra.
Accesibilidad

TIPOS DE LOCALIZACIÓN
Localización dentro de un Área Geográfica
La especificación de objetivos implica la determinación de la
información importante (¿ Qué producto se hará y en qué cantidades?
¿ Cuantos trabajadores y de qué tipo? ¿cuánto espacio se necesita?).

Se deben seleccionar los objetivos y asignarles pesos relativos. Los


objetivos típicos son bajo costo de suministro de material, bajo costro de
distribución del producto, bajo costo de la mano de obra, suministro
adecuado de trabajo, provisión de servicios generales adecuadas, clima
agradable y escasa reglamentación.

Localización dentro de una Región


Las tendencias actuales se orientan hacia la ubicación de las
unidades industriales en zonas rurales, a instancia de las urbanas, esto
se debe a:
Mejoramiento de la movilidad del capital.
Cambios de la organización industrial, especialmente el desarrollo
de plantas subsidiarias para productos maduros.
Cambios en el transporte y la comunicación que han reducido el
inconveniente de las distancias.

Localización dentro de un Lugar Específico


Al seleccionar un lugar específico se debe considerar:
Localización.
Características del lugar.
Servicios.
Costos.
Intangibles.

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN:
Expansión reflejada.
Expansión centralizada.
Expansión descentralizada.
Expansión de columna vertebral.

RIESGOS EN LA LOCALIZACIÓN DE UN NUEVO LUGAR


Los principales riesgos en los que se incurre al momento de
realizar la localización de un nuevo lugar son:
Errores en la especificación de necesidades.
Malentendidos en las relaciones de costo.
Errores en la estimación de los impuestos.
Sobreestimación de la oferta de mano de obra.
Estimación inadecuada del costo de mano de obra.
Errores en la identificación del uso local de la tierra y los patrones
de crecimiento.
Adquisición del lugar inadecuado.
Subestimación de la idoneidad de los servicios de apoyo.
Omitir la consideración de la calidad de vida.
Selección prematura de un lugar específico.

MÉTODOS DE LOCALIZACIÓN

Método De Clasificación De Factores


PASOS PARA SU REALIZACIÓN:
Desarrollo de un listado de factores relevantes.
Asignar un peso a cda factor para reflejar su importancia.
Desarrollar una escala para cada factor.
Hacer que la administración clasifique cada localidad para cada
factor y totalizar la clasificación para cada localidad.
Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor y totalizar
la calificación para cada localidad.
Hacer una recomendación basada en la maxima calificación en
puntaje, considerando los resultados de sistemas cuantitativos.

Análisis del punto de equilibrio de la localización


Los pasos a seguir para la realización de este método son:
Determinar los costos fijos y variables para cada localidad.
Graficar los costos para cada localidad en el eje vertical y el
volumen anual en el eje horizontal.
Seleccionar la localidad que tiene el menor costo total para el
volumen de producción esperado.
Método del Centro de Gravedad:

Es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización


de un centro de distribución que minimice los costos de distribución.

El método tiene en cuenta la localización de los clientes, el


volumen de artículos transportados y los costos de transporte, para
encontrar la mejor localización del centro de distribución.

Para realizar este método se deben situar las localizaciones


posibles en un eje de coordenadas, esto puede hacerse de una manera
sencilla dibujando una cuadricula en un mapa.

 d ix Wi  d iy Wi
CX  i
Cy  i

 Wi  Wi
Donde,
Cx= Coordenada X del centro de Gravedad.
Cy= Coordenada Y del centro de Gravedad.
dix= coordenada X de la localización i.
Wi= volumen de artículos transportados a (o desde) la localización i.

Modelo de Transportación

El objetivo de este modelo es determinar el mejor patrón de


embarque desde varios puntos de suministro (fuentes) a varios puntos
de demanda (destinos), a fin de reducir los costos de la producción total
y de transportación.

3.6.2.- DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS.

DEFINICIÓN.
Implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta
ordenación incluye, tanto los espacios necesarios párale movimiento del
material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal del
taller.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS.


El producto(tipo y variedad) y cantidades a producir.

Máquinas, equipos auxiliares y herramientas.

Naturaleza del proceso de fabricación.

Tiempo del ciclo de trabajo.

Métodos de manejo y costos asociados.

Sistemas de alimentación e instalaciones auxiliares y de servicio,


entre otros.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.

Distribución por producto.

Distribución por proceso.

Distribución por posición fija.

Distribución por grupo.

Células de producción

PROCEDIMIENTOS DEL DISEÑO DEL PROCESO.


Obtener los datos necesarios.

Análisis de las partes.

Construir una hoja de la lista de trabajo.


Combinación de unidades de proceso en operaciones de
fabricación.
Establecer la hoja de producción.

Construcción de diagramas de operación de proceso.

Cálculo del número de máquinas sin operadores.

Planear los lugares de trabajo.

CAPACIDAD DE PLANTA.
La determinación del número de máquinas. Define la capacidad de la
planta en cada una de sus operaciones y en parte las necesidades de
espacio.

FACTORES INFLUYENTES EN EL CÁLCULO DE LA DETERMINACIÓN DEL


NÚMERO DE MÁQUINAS.

La Eficiencia.

H = Horas estándares/ Horas reales.


Horas estándar: Tiempo en el que se debe hacer determinada cantidad
de unidades a velocidad estándar.
Horas estándar = Producción (unidades)
Velocidad estándar (unidades/hr)
Velocidad estándar: oscila entre 75% y 85% de la velocidad teórica de la
máquina).
El desperdicio o producto rechazado.

La disponibilidad de los equipos.

El ausentismo laboral.

El volumen de producción.

El tiempo disponible.

El tiempo estándar.
3.6.3.- FUNCIÓN DE ALMACENAJE.
La función de almacenaje puede considerarse como un grupo de
actividades correlacionadas, comprende el complejo de operaciones que
tienen por objeto el ocuparse de los materiales que la empresa mueve,
conserva y manipula para la consecución de sus fines productivos y
comerciales.

Tal función incluye:


Recepción

Control

Clasificación

Distribución o expedición de materiales y productos.

La función del Almacenaje como parte de otra más compleja llamada


Control de Materiales.
Control Operativo: Se refiere esencialmente a los movimientos
físicos de las mercancías y cuyo objeto es el mantenimiento de los
stocks a los niveles deseados.
Control Contable: Que registre y lleve cuenta de los movimientos
de inventario desde el momento de la recepción de los materiales
hasta el de la expedición de los clientes

IMPORTANCIA DEL ALMACENAMIENTO.


Políticas de ventas

Naturaleza de la empresa

Tamaño físico y operacional

Políticas de compras

Programas de producción
Políticas y programas de mantenimiento

Comportamiento de la economía nacional

Sistema de distribución.

UN BUEN SISTEMA DE ALMACENAMIENTO REDUCE:


El deterioro

La obsolescencia

Los extravíos

Los accidentes laborales

Retrasos en los ciclos de producción

Retrasos en los ciclos de distribución

La insatisfacción del mercado

La duplicidad de esfuerzos

Los costos de producción y distribución

Desde el punto de vista de la técnica de conservación de los


materiales, las instalaciones pueden ser:
Patios

Caneyes

Barracas

Silos

Almacenes

o Corrientes
o Modificados
o Con aire acondicionado
o Especiales.

ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DEL ALMACÉN


Recepción: Custodia y protección e todos los materiales y géneros
de reposición – materiales en bruto, semimanufacturados y
materiales en compra – para la recepción y para la manutención.
Reposición de materiales: Mediante pedidos regulares para la
sección de producción y otras.
Mantenimiento: De los registros de almacén que son necesarios.

Control: De los materiales producidos y almacenados para ser


empleados en ulterior producción.
Conservación: Hasta el momento necesario, de grandes
provisiones de materia prima adquiridos aun precio favorable para un
consumo futuro.
Cuidado: De los materiales en curso de elaboración y de materias
primas, almacenados a objeto de estacionarlo o disponerlos para uso
futuro.
Mantenimiento: De los almacenes ordenados y limpios.

FACTORES A CONSIDERAR AL DISEÑAR UN ALMACÉN


Tamaño y disponibilidad de espacio ((disponible y/o requerido)

Naturaleza y localización del espacio

Características del edificio (existente o planeado)

Equipo de manejo de materiales (existente o propuesto)

Áreas auxiliares existentes o requeridas (equipos de seguridad,


oficina, pasillo)
Propiedades de los materiales (físicas, químicas, etc)

Demanda de los renglones

Similitud de artículos.

FACTORES QUE AFECTAN LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO.


Niveles de inventarios
Sistemas de manejo de materiales

Sistemas de almacenamiento

Cantidad y calidad del personal

Controles y procesamiento del trabajo

Métodos de trabajo

Aprovechamiento del espacio cúbico

Ubicación del almacén

Relación con el resto del sistema.

3.6.4.- MANEJO DE MATERIALES.

DEFINICIÓN DEL MANEJO DE MATERIALES.


Es la movilización de cualquier tipo de material o producto de un
lugar a otro dentro o fuera de los confines de las instalaciones físicas,
mediante el uso de algún sistema manual, mecánico o automático.
IMPORTANCIA DEL MANEJO DE MATERIALES.
Específicamente, la importancia del manejo de materiales se ve
reflejada cuando mediante la implantación de un buen sistema de
manejo, se alcanza toda una serie de beneficios de índole económico,
social, moral, productivo, etc., tales como:
Reducción de Costos: Aún cuando la implantación de un sistema
de manejo de materiales representa una inversión, la oportunidad
que brinda para reducir los costos de producción es mucho mayor,
generando un beneficio significativo, esto se ve claramente en el
hecho de que al introducir equipos de manejo, el tiempo del resto del
trabajo se reduce.
Aumento de la Productividad: Al implementar sistemas de manejo
de materiales adecuados, el tiempo de movilización del material o
producto de un lugar de trabajo a otro se reduce, lo cual implica en
algunos casos un aumenta en el volumen de producción, por otra
parte la efectividad del operador aumenta, debido a que puede
dedicarse a las actividades relacionadas con el procesamiento de los
materiales.
Mayor Seguridad: La utilización de adecuados sistemas de manejo,
reducen en su mayoría los riesgos laborales.
Mejor Flujo de Materiales: El material fluye a través de la planta
con mayor facilidad en forma ordenada siempre y cuando, además de
la implementación del sistema de manejo lo permita la distribución
en planta.

DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES.


Se define como una serie de elementos de equipos o dispositivos
relacionados, diseñados para trabajar en sucesión con el traslado,
almacenamiento y control de los materiales en un proceso o actividad
logística.

Tipos de Sistemas de Manejo de Materiales.


A. Sistema Manual: Significa el uso de métodos de manejo manual,
debido a la naturaleza de las operaciones, tales como volumen
bajo, amplia variedad, fragilidad extrema, etc. Tales situaciones
implicarían normalmente, que cualquier otra cosa diferente al
sistema manual sería indeseable o antieconómico.
B. Sistema Mecánico: Implican un volumen en incremento y/o
normalización del producto y, en consecuencia, el uso de equipo
mecanizado más complejo, sofisticado, a medida que la situación
lo exija.

ANÁLISIS DEL MANEJO DE MATERIALES.


Los elementos influyentes en el análisis del problema son los que
conforman la conocida llave PQRST, relacionados con:
A. El producto o material: Es importante conocer qué material o
producto será movido a fin de establecer categorías o
clasificaciones de estos, que de sus características dependerá la
forma de transporte que deba utilizarse.
B. Cantidad- Volumen: Se debe fijar la cantidad que se va a mover,
bien sea por unidad de tiempo o por viaje, y la forma en que se
debe hacer, dependiendo de las características del material.
C. Ruta – Secuencia: Es necesario conocer el origen y el destino del
material a fin de determinar la ruta más corta posible que deberá
seguir el movimiento.
D. Servicios de Soporte: Al igual que cualquier otra actividad, el
manejo de materiales requiere de algunos servicios, como por
ejemplo; recepción, despacho, almacenamiento, personal de
mantenimiento, etc., que contribuyen a optimizar o por lo menos
mejorar el manejo.
E. Tiempo: El sistema de manejo a emplear también depende de la
frecuencia con que se ejecuten los movimientos, a mayor
intensidad de flujo más completo y el equipo de manejo

3.7.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

3.7.1.-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD


TOTAL

PUNTOS DE CONVERGENCIA

La visión del gobierno como entidad política y las que


particularmente puedan tener las diversas áreas operativas y de servicio
dentro de su ámbito de influencia hacia la ciudadanía en general, deben
estar, necesariamente referidas a una serie de áreas clave que definen
el quehacer del propio gobierno, como son, entre otras: a.) Los aspectos
demográficos y sociológicos de los ciudadanos, b.) El ambiente
económico de la entidad, por zonas y actividades preponderantes, c.) El
ambiente competitivo nacional y global de la entidad, d.) Los niveles de
integración del sector empresarial hacia la promoción de las inversiones,
e.) El ambiente político, legal y de seguridad pública, f.) Los aspectos
tecnológicos, educativos y culturales de los ciudadanos entre otros de
igual importancia.

Luego de un análisis completo de la información desarrollada como


resultado de las evaluaciones internas y externas, es necesario elaborar
una serie de hipótesis que sirvan como base a los planes y acciones. Las
hipótesis pueden abarcar puntos como: la competencia política en
períodos de elecciones, la regulación gubernamental en apoyo a la
ciudadanía que requiere de menos trabas burocráticas entre otras. En
ese sentido, las demandas de un servicio de calidad por parte de los
ciudadanos se incrementan de manera sustancial, y los avances
tecnológicos, representarán una oportunidad única para incrementar la
eficiencia, pero a un considerable costo inicial.

Con base en lo antes planeado, y las estimaciones e hipótesis que


se establezcan, el grupo promotor de la ACT, dentro de la Secretaría de
Hacienda Pública y Tesorería, necesitará realizar la transición de una
Planeación Estratégica a una Planeación Institucional, determinando o
promoviendo las respuestas a una serie de interrogantes que tienen que
ver con el enfoque de planeación estratégica como las que se plantean a
continuación:

¿ Cómo se pueden definir y explotar las fortalezas y cómo se


pueden remediar o minimizar las debilidades de las áreas de servicios
a los ciudadanos ?.
¿ Cuáles son los factores críticos del éxito (FCE) -Critical Sucess
Factors, (CSF)- dentro de la actividad recaudadora ?.

¿ Cuáles serían los principales planes de contingencia si algunas de


las hipótesis básicas fuesen erróneas.

¿ Cuáles serán los objetivos a mediano plazo (de 3 a 5 años) y


cuáles serían los objetivos anuales con miras a avanzar hacia los
objetivos de mediano plazo.

¿Cómo debe medirse el éxito de la gestión recaudatoria ?, es decir:


¿Cuáles serían los indicadores críticos del éxito ?.

¿Cómo se financiarían las actividades de recaudación y control con


el fin de llevar a cabo el plan estratégico propuesto, sin perder de
vista la optimización y/o reducción del gasto público ?.

Una vez determinados éstos puntos, se está en posibilidades de


trazar un plan institucional, orientado a lograr la visión planteada,
tomando en cuenta la comprensión del ambiente externo y que
considere, además, las fortalezas y limitaciones inherentes del propio
sistema.

Entrelazar la calidad dentro del proceso de planeación, nos lleva a


la necesidad de responder a lo siguiente: ¿Cómo podríamos entrelazar la
calidad dentro del proceso de planeación como apoyo a la ACT ? Y lo que
es más importante aún, ¿cómo podría utilizarse la ACT para respaldar las
metas y objetivos del plan Institucional?. En este inciso se describirá
brevemente cómo transformar la planeación tradicional en una
planeación de la calidad para obtener resultados de calidad.

El entrelazamiento de éstos dos importantes conceptos, la Calidad


Total y la Planeación Estratégica, no significa que se estén inventando
nuevamente los principios de la planeación a los que se ha hecho
referencia, pero sí señalar que a los responsables de la Hacienda Pública
Estatal, les corresponde construir, ajustar y realizar todo el plan con
base en un análisis actualizado, completo y continuo sobre las
necesidades y puntos de vista respecto a la calidad del servicio que
tienen los contribuyentes fiscales. Debe reconocerse claramente, y sin
vacilaciones, que satisfacer las necesidades de los contribuyentes es el
factor más importante en la búsqueda de una ventaja competitiva de
largo plazo. En consecuencia, el plan debe contener dosis flexibles de los
objetivos y medidas orientadas a los ciudadanos.

La Planeación de Calidad también debe seguir el principio de


Pareto/ (comúnmente conocido como la regla del 80/20), ya que dentro
del contexto de la planeación de la calidad, éste principio nos indica que
entre todos los objetivos que se puedan elegir para realizar las
actividades institucionales, existen unos "pocos vitales" que tendrán un
impacto proporcionalmente mayor sobre la capacidad para lograr la
visión. Estos pocos objetivos vitales deben aislarse de los triviales para
una mejor asignación de recursos. talento y energía hacia los elementos
que marcan la verdadera diferencia.

Con mucho, un número considerable de planes corporativos que se


elaboran eficientemente, identifican demasiados objetivos y planes de
apoyo, y, como resultado, el plan se presenta en centenares de páginas.
Nadie puede saber qué en verdad es lo importante y ninguna
organización puede hacer realmente un buen trabajo en el sentido de
avanzar hacia la realización de su plan si éste contiene demasiados
objetivos. La competencia por los recursos para realizar el plan se
convertirá, en sí, en una carga que ninguna organización podría
sobrellevar con éxito. Por último, los recursos se malgastarán a medida
que la organización busca un enfoque directo hacia el logro de los
objetivos de calidad.

Por el contrario, una vez establecida una visión con base en los
análisis interno y externo ya mencionados, es recomendable que la
organización defina alrededor de sólo cuatro o cinco áreas principales
como objetivo para un período de 3 a 5 años. Estos objetivos principales
deben establecerse ampliamente pero no hasta el extremo de ser tan
extensos y vagos que carezcan de significado. En todos los planes de
una organización orientada hacia la calidad, debe existir un objetivo
principal: Mejorar significativamente las percepciones o puntos de vista
que los clientes (los contribuyentes) tienen sobre los servicios del
gobierno. Otros objetivos serían la suficiencia interna, el desempeño de
los servidores públicos, la satisfacción de las necesidades de los
empleados, el desarrollo de nuevos áreas de oportunidad de desarrollo
profesional, entre otros.

Una vez identificados esos "pocos objetivos vitales", la


organización debe elegir sólo los tres o cuatro objetivos a corto plazo
que desea enfatizar durante los próximos uno a dos años para cada una
de sus principales áreas de objetivo a largo plazo. Por tanto, si elige
cuatro áreas de mediano plazo, no deberá tener más de 12 a 16
objetivos de corto plazo en su plan institucional. Asimismo, una vez que
haya identificado tres o cuatro objetivos de corto plazo para cada una de
las áreas objetivo de mediano plazo, necesitará establecer uno o dos
indicadores para cada uno de estos objetivos. Los indicadores serán las
áreas críticas de desempeño que se considerarán en forma regular con
el fin de determinar si el desempeño coincide con lo planeado o no. Es
posible trazar un plan en menos de 15 o 20 páginas, aunque se incluyan
en el mismo sus hipótesis subyacentes, así como un resumen de las
evaluaciones internas y externas que respalden los supuestos.
La Planeación de la Calidad Total en las organizaciones , ya sean
éstas de carácter empresarial o bien de servicios institucionales como
los que presta el gobierno, debe analizarse a todos los niveles, con el fin
de que su aplicación sea de carácter integral.

A un nivel micro, los equipos de trabajo establecidos desarrollarán


ideas para mejorar los procesos internos que suministran servicios que
se orienten a la satisfacción de las expectativas del contribuyente y a los
altos niveles de eficiencia y eficacia, es decir con alta efectividad, sin
embargo, a un nivel macro, la dirección tiene que observar la totalidad
del sistema político, social y económico en el que opera, tratando de ver
el proceso con los ojos del cliente y no sólo con sus propios ojos
enfocados internamente.

Esta visión de la organización, desde el punto de vista del


contribuyente, debe enseñarnos la forma de estructurar básicamente a
las Oficinas Recaudadoras y diseñar los procesos de manera que
cualquier ciudadano que solicite los servicios al sistema no experimente
rodeos innecesarios, obstáculos en el camino o un despliegue de rutas
de servicios confusas o frustrantes. Por ejemplo, si la oficina
recaudadora está tan departamentalizada que se necesita hablar con
cuatro unidades diferentes para realizar el pago de una o varias
contribuciones, muy pronto el ciudadano se sentirá frustrado. Sin
embargo, si las medidas establecidas facilitan al contribuyente sus
tramos de gestión, en lugar se sensación de frustración, surgirá otra de
satisfacción por el servicio otorgado.

3.7.2. ÁREA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El área de planeación estratégica, ha venido desarrollando una


serie de acciones que giran en torno a:
Planear, organizar y supervisar las actividades que se gesten en el
interior y exterior de las IES, permitiendo con ello, diseñar los
escenarios, las estrategias y las políticas que coadyuven al desarrollo
y al aseguramiento de la calidad, innovación, cobertura y pertinencia
de los insumos, procesos y productos académicos.

Apoyar los programas que atiendan las necesidades inmediatas y


mediatas que sean conducentes a una planeación integral de
desarrollo de las escuelas, instancias académicas, cuerpos y áreas
disciplinares de las IES.

Establecer los mecanismos necesarios de evaluación, seguimiento


y valoración de acciones, para colaborar en la formulación de planes,
programas y proyectos a nivel estatal y regional

Establecer mecanismos de coordinación con los diferentes


sectores estatales y regionales, para generar un intercambio de
información sobre el estado y la evolución de los planes, programas y
proyectos en cada IES.

Realizar y mantener actualizado los estudios diagnósticos de la


situación que guarda el estado en relación con la educación, e
identificar el desarrollo de escenarios a mediano y largo plazo en el
ámbito nacional y estatal en educación superior, que permitan
empatar con criterios de calidad, pertinencia y cantidad de
programas académicos.

Visualizar escenarios internacionales, nacionales y estatales que


permitan establecer alternativas de acción institucional.

Diseñar la prospectiva y planeación estratégica de los programas


académicos institucionales en una competitividad nacional e
internacional.
Coparticipar en los procesos de planeación en la universidad
autónoma del estado de hidalgo, así como en las diversas comisiones
que implique acción de planteamiento.

Apoyar y coadyuvar en la estructuración de programas


académicos institucionales.

Participar en congresos, cursos, talleres y eventos que permitan


visualizar y/o generar propuestas y estrategias, así como políticas
regionales y nacionales que garanticen la competitividad nacional e
internacional.

3.7.3. ANÁLISIS FODA

Una de las herramientas más sencillas para trazar el mapa de las


señales relevantes para el cambio tecnológico es el análisis DAFO. El
término DAFO representa las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. Se trata de un método sencillo y estructurado de
explorar los principales retos a los que se enfrenta la empresa.

El paso 1 consiste en plantear la pregunta «¿cuáles son las


amenazas y las oportunidades clave en nuestro entorno actual?». Las
respuestas se pueden anotar simplemente en listas, o se pueden
agrupar en torno a temas (ver siguiente figura.
Por ejemplo, una serie habitual de grupos está representada por el
acrónimo «PEST»: factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos. Por ejemplo, una pequeña empresa del metal de Italia
podría mencionar como factores que se incluirían bajo el encabezado de
«amenazas» la nueva moneda única europea, el problema de la
creciente competencia de los antiguos estados de Europa del Este, las
dificultades para obtener mano de obra cualificada, la aparición de
nuevos materiales y el elevado coste de los créditos. Igualmente, bajo el
encabezado de «oportunidades» podría hacer una lista con las nuevas
oportunidades de mercado en el Norte de África, la boyante demanda de
aparatos sanitarios procedente de China, y la aparición de procesos de
acabado de superficies de mayor calidad y más baratos.

El paso 1 se puede ampliar al futuro estudiando cómo es posible


que esos factores se desarrollen y cambien en los próximos 5-10 años.
No hay una manera establecida de captar las amenazas y oportunidades
clave, pero evidentemente es útil trazar el mapa con personas
diferentes, de manera que se puedan aprovechar puntos de vista
diversos. De la misma forma, el nivel de información basado en hechos
puede verse limitado al principio, pero el ejercicio se puede repetir en
torno a una serie de temas más críticos usando una información más
detallada o incluso solicitada especialmente a ese efecto.

El paso 2 consiste en plantear toda una serie de preguntas


relativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en la empresa (ver
siguiente figura). Estos pueden ser su capacidad tecnológica, su
personal, su ubicación, sus accesos a mercados especializados o
preferidos, etc., y la contribución podría ser positiva o negativa.
Análisis DAFO, paso 2

A continuación, el paso 3 consiste en estudiar sistemáticamente


las cuatro celdas de la matriz formadas por estos dos tipos de
información (ver siguiente figura). En áreas donde hay muchas
oportunidades en el mercado externo y fortalezas claramente percibidas,
deberían existir verdaderas posibilidades de crecimiento y desarrollo del
negocio. Igualmente, en la celda relativa a las principales amenazas y
donde se percibe que la empresa es débil, hay que preocuparse
urgentemente de poner en marcha acciones reparadoras.

Análisis DAFO, paso 3

3.8. ECONOMÍA EMPRESARIAL.


La Economía es una ciencia social que trata de los medios
por los cuales la escasez de recursos se utiliza para satisfacer fines
competitivos. La economía se ocupa de las decisiones de asignación
tomadas por los individuos, las unidades familiares, las empresas y otros
agentes económicos, y también de la cuestión más amplia de la
asignación de recursos por la sociedad en conjunto. Los economistas
suponen con frecuencia que los consumidores tratan de maximizar su
satisfacción, mientras que los empresarios tratan de maximizar sus
beneficios.

Una de las principales metas de la economía radica en


describir, explicar y predecir la conducta de la producción, los precios,
etc., originando así una tarea secundaria: mejorar los resultados
económicos obtenidos. Otra meta de la economía es lograr entender
cómo suceden: los hechos económicos, actividades que los hombres
realizan no aisladamente, sino, como miembros de grupos humanos; los
fenómenos económicos, actos consecuentes que el hombre realiza para
satisfacer sus necesidades; y los sistemas económicos, conjunto de
actividades, que se agrupan en ramas productivas, las cuales en
conjunto forman los sectores productivos.

La Microeconomía estudia la conducta económica de los agentes


económicos individuales, principalmente de las economías domésticas y
las empresas, y de mercados e industrias específicos. Su centro de
atención son los precios y las cantidades producidas de bienes y
servicios específicos y la manera en que los mercados determinan
conjuntamente la distribución de los recursos escasos entre los millones
de usos posibles.

En ingeniería la microeconomía es de suma importancia,


principalmente en la ingeniería industrial, la cual se basa en la
optimización de los ingresos de una empresa o industria, es decir,
trabaja con la finalidad de minimizar los costos de producción, pero
obteniendo el máximo beneficio posible para la empresa, la cual actúa
como una entidad maximizadora del beneficio.

La empresa se describe a través de un conjunto de posibilidades de


producción y se supone que debe elegir el plan de producción factible
que conlleve a lograr aumentar sus beneficios. A la hora de realizar el
proceso de producción de un determinado bien o servicio, se deben
estudiar las oportunidades económicas que dicho proceso o producto
posean para garantizar el beneficio de la empresa.

TEORIA DE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR Y DE LA DEMANDA.


Hay tres grupos de agentes económicos: consumidores,
empresarios y dueños de los recursos productivos. Estos últimos
proporcionan los insumos que se necesitan para producir el conjunto de
bienes que demandan las fuerzas del mercado. A cambio del empleo de
tales recursos, sus propietarios reciben un ingreso monetario, el cual les
permite, a su vez, actuar como consumidores.

Los empresarios organizan la producción y determinan en última


instancia, la oferta de bienes y servicios en los mercados libres. Los
empresarios que organizan la producción en forma eficiente y pueden
prever acertadamente los deseos de los consumidores obtendrán un
ingreso monetario bajo la forma de beneficios. De este modo podrán
entrar también al mercado como consumidores.

Todos los que obtienen ingresos pertenecen al grupo de aquellos


agentes económicos llamados consumidores.
Quienes perciben ingresos, a menudo obtienen dinero por algún
otro medio, con lo que se colocan también en la categoría de los
consumidores.
Cada uno de estos determina la distribución de sus ingresos entre
el vasto conjunto de bienes de consumo disponibles.

La suma de estas decisiones relativas a la demanda constituye la


demanda del mercado, que es una expresión de la forma en que la
sociedad desea distribuir sus recursos.

3.8.1. TEORÍA DE LA UTILIDAD Y LA PREFERENCIA:


Cada unidad familiar se enfrenta a la tarea de gastar su limitado
ingreso en forma tal que se eleve al máximo su bienestar económico.

El esfuerzo más o menos consciente para alcanzar la satisfacción


máxima con un ingreso limitado determina la demanda individual de
bienes y servicios.

Los bienes y servicios consumidos por la unidad familiar se llaman


genéricamente bienes. Conviene pensar que los bienes proporcionan
una corriente de servicios de consumo por unidad de tiempo. Los objetos
de elección son entonces los servicios facilitados por los bienes, antes
que los bienes mismos.

Un consumidor conoce todo el conjunto de bienes y servicios que


existen en el mercado; conoce con precisión la capacidad técnica de
cada bien y servicio para satisfacer una necesidad. Además, conoce el
precio exacto de todos ellos, y sabe que estos precios no cambiarán
como resultado de sus acciones en el mercado. Por último, el
consumidor conoce con exactitud la magnitud de sus ingresos durante el
período de planteamiento.

Teoría de la Preferencia del Consumidor:


Una unidad consumidora, ya sea un individuo o una familia,
obtiene satisfacción o utilidad de los servicios facilitados por los bienes
consumidos durante un período dado. En este período dado, el individuo
o la unidad familiar consumirá una gran diversidad de bienes distintos,
lo que constituye un conjunto de bienes. Para alcanzar su objetivo –la
maximización de la satisfacción o utilidad para un nivel dado de ingreso
monetario-, la unidad consumidora debe ser capaz de ordenar distintos
conjuntos de bienes alternativos y determinar su orden de preferencia
entre ellos. Para tal fin, se supone que cada unidad consumidora puede
hacer comparaciones entre conjuntos alternativos de bienes que
satisfagan las condiciones siguientes:

i) Para dos conjuntos de bienes cualesquiera, A y B, la


unidad consumidora puede determinar cuál proporciona mayor
satisfacción. Si A proporciona más satisfacción que B, decimos que A es
preferido a B, y viceversa. Si ambos conjuntos proporcionan la misma
satisfacción, decimos que el consumidor es indiferente entre A y B.
ii) Si A es preferido a B y B es preferido a C, A es preferido a
C. La preferencia es una relación transitiva. De igual modo si A es
indiferente a B y B es indiferente a C, A es indiferente a C.
iii) Si el conjunto de bienes A es estrictamente mayor que el
conjunto de bienes B, A es preferido a B. Decimos que un conjunto de
bienes es estrictamente mayor que otro si contiene más unidades de
cada bien.

Utilidad y Preferencia:
El análisis de la conducta del consumidor se facilita grandemente
por el empleo de una función de utilidad que asigne un valor numérico o
un nivel de utilidad a los conjuntos de bienes.
Si el consumidor prefiere el conjunto A al conjunto B, la función de
utilidad debe asignar un valor numérico mayor al conjunto A que al
conjunto B, pero los valores numéricos mismos así asignados carecen de
importancia. De igual modo, si el consumidor es indiferente entre el
conjunto A y el conjunto B, la función de utilidad debe asignar el mismo
valor numérico a cada conjunto, pero el valor particular así asignado
carece de importancia. Sólo se requiere que la función de utilidad facilite
una medición ordinal, no cardinal, de la utilidad proporcionada por los
conjuntos de bienes.

La Superficie de Utilidad:
La utilidad está dada por la función: U = XY.

La Curva de Indiferencia:
El perfil de utilidad constante o curva de indiferencia constituye la
base de la moderna teoría (ordinal) de la conducta del consumidor.

Una curva de indiferencia es un conjunto de puntos o


combinaciones particulares de bienes, cada uno de los cuales produce el
mismo nivel de utilidad total, por lo que el consumidor es indiferente
entre ellos.

Todas las combinaciones situadas en la misma curva de


indiferencia son equivalentes, todas las que se encuentren en una curva
más alta son preferibles.

Tasa Marginal de Sustitución:


De acuerdo con lo que indiquen los precios del mercado, un bien
puede ser sustituido por otro en términos tales que el consumidor
permanezca igual que antes, o sea en la misma curva de indiferencia. Es
muy importante conocer la tasa a la que el consumidor acepta sustituir
un bien por otro en su esquema de consumo.

La tasa a la que está dispuesto a cambiar Y por X es:


OY1 – OY2 Y1Y2
=
OX2 – OX1 X1X2

Esta razón mide el número promedio de unidades de Y que el


consumidor acepta sacrificar para obtener una unidad más de X. O en
otras palabras, la razón mide la cantidad de Y que debe sacrificarse por
unidad adicional de X para que el consumidor permanezca en el mismo
nivel de satisfacción.

La tasa marginal de sustitución de X a cambio de Y mide el número


de unidades que deben sacrificarse por unidad adicional de X en forma
tal que se conserve un nivel constante de satisfacción. La pendiente de
una curva de indiferencia en un punto, con signo contrario, nos da la
tasa marginal de sustitución en ese punto, la cual sólo está definida para
movimientos a lo largo de una curva de indiferencia y nunca para
movimientos entre las curvas.

La convención de que las curvas de indiferencia son convexas


implica que la tasa marginal de sustitución e X a cambio de Y disminuye
a medida que se obtiene más de X y menos de Y a lo largo de una curva
de indiferencia. Por ejemplo, si un consumidor dispone de 1000 litros de
agua por semana, podrá cambiar con gusto un litro de agua por un
pedazo de pan, pero si sólo tiene un litro de agua por semana, se
resistirá a cambiar un vaso de agua por toda una panadería.

3.8.2. TEORÍA DE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR.


Maximización de la Satisfacción:
El supuesto principal en que se basa la teoría de la conducta y
demanda del consumo es: “un consumidor trata de asignar su limitado
ingreso monetario entre los bienes y servicios disponibles de tal modo
que su satisfacción se eleve al máximo. En suma, un consumidor arregla
sus compras para maximizar la satisfacción, sujeto a sus limitados
ingresos”. La utilidad de la teoría reside en el hecho de que puede
ayudarnos a entender cómo responde la demanda del consumidor ante
los cambios de precios e ingresos.

Ingreso Monetario Limitado:


Para la teoría de la conducta del consumidor, esto significa que
todos los consumidores tienen una suma máxima de dinero que pueden
gastar en un lapso dado.

El problema del consumidor es el de gastar esta cantidad en forma


que le produzca la máxima satisfacción.

Suponemos que hay dos bienes X e Y, que se adquieren en las


cantidades x e y. Todo consumidor individual se enfrenta a los precios px
y py, de X e Y respectivamente, determinados por el mercado. El
consumidor en cuestión tiene u ingreso conocido y fijo (M), para el
período que se considere. Así, pues, la suma máxima que puede gastar
en cada lapso es M, y esta suma sólo se puede gastar en los bienes X e
Y. Algebraicamente: M = xpx + ypy

Esta es la ecuación de una línea recta. Despejando y –toda vez que


se mide en el eje vertical- obtenemos:
1 px
y = M - x
py py
El primer término del lado derecho de la ecuación indica la
cantidad de Y que se puede adquirir cuando no se compra nada de X. El
segundo término del lado derecho de la ecuación es la pendiente de la
línea. A la línea se le conoce como línea de presupuesto.

La Línea de Presupuesto es el lugar geométrico de los conjuntos


de bienes que pueden comprarse si se gasta todo el ingreso monetario.
Su pendiente es la negativa de la razón de precios.

El Espacio del resupuesto es el conjunto de todos los bienes que


se pueden comprar gastando todo o parte de un ingreso dado. El
espacio del presupuesto es sólo una parte (o un subconjunto) del
espacio de los bienes.
i) Un cambio en el ingreso, cuando los precios no cambian,
se representa por un desplazamiento paralelo de la línea del
presupuesto, hacia afuera y a la derecha cuando el ingreso disminuye.
ii) Un cambio en el precio de X, cuando el precio de Y y el
ingreso permanecen constantes, se representa girando la línea del
presupuesto sobre la intercepción del eje de las ordenadas, hacia la
izquierda para aumentos de precio y hacia la derecha para una
disminución.

Principio: El punto de equilibrio del consumidor –o la elevación al


máximo de la satisfacción sujeta a un ingreso monetario limitado-
satisface la condición de que la tasa marginal de sustitución de X a
cambio de Y sea igual a la razón del precio de X al precio de Y.

La Curva de Ingreso y Consumo es el lugar geométrico de las


combinaciones de equilibrio que se producen cuando varía el nivel del
ingreso y los precios permanecen constantes. La curva de ingreso y
consumo tiene pendiente positiva en toda su extensión cuando ambos
bienes son “normales” o “superiores”.

Una Curva de Engel es una función que relaciona la cantidad que


se compra de un bien con el nivel del ingreso, cuando se logra el
equilibrio.

Las Curvas de Engel y la Elasticidad-Ingreso de la Demanda:


La elasticidad-ingreso de la demanda es el cambio proporcional del
consumo de un bien dividido por el cambio proporcional del ingreso. Está
dada por la fórmula:
dx M
Nm =
dM x

La Curva de Precio y Consumo es el lugar geométrico de las


combinaciones de equilibrio que se producen al variar la relación de
precios cuando el ingreso permanece constante. A priori no se puede
afirmar nada sobre la pendiente de esta curva.

La Curva de Demanda de un bien cualquiera relaciona las


cantidades de equilibrio que se compran a precio de mercado del bien
cuando el ingreso y los precios de otros bienes permanecen constantes.

Principio: La cantidad demandada varía inversamente con el precio


cuando el ingreso y los precios de otros bienes permanecen constantes.

La Elasticidad de la Demanda:
La elasticidad-precio de la demanda, o la elasticidad de la
demanda, es el cambio proporcional del consumo de un bien dividido por
el cambio proporcional del precio del bien. También puede determinarse
a partir de los cambios del precio y del ingreso monetario gastado en un
bien.

3.8.3. TEMAS EN LA DEMANDA DEL CONSUMIDOR.


Efectos de Sustitución y de Ingreso:
El efecto de sustitución es el cambio en la cantidad demandada
que resulta de un cambio en el precio relativo una vez que se compensa
al consumidor por el cambio de su ingreso real. O sea que es el cambio
en la cantidad demandada que genera un cambio en el precio cuando el
cambio se limita a un movimiento a lo largo de la curva de indiferencia
original dejando así constante el ingreso real.

El efecto de ingreso de un cambio en el precio de un bien es el


cambio de la cantidad demandada resultante exclusivamente de un
cambio en el ingreso real, cuando se mantienen constantes todos los
demás precios y el ingreso monetario.

Los Bienes Normales o Superiores:


Un bien normal o superior es aquel para el cual la cantidad
demandada varía directamente con el ingreso real.

Principio: Para un bien normal o superior, el efecto de ingreso


refuerza el efecto de sustitución. Una disminución del precio significa un
aumento del ingreso real y, para un bien normal o superior, esto
significa que la cantidad demandada aumentará. Pero una disminución
del precio aumenta también la cantidad demandada a causa del efecto
de sustitución, de manera que el efecto de ingreso y el de sustitución
funcionan en la misma dirección. Así pues, para un bien normal o
superior la cantidad demandada siempre varía inversamente con el
precio.
Un Bien Inferior es aquel para el cual la cantidad demandada
varía inversamente con el ingreso real; los aumentos del ingreso real
disminuyen la cantidad demandada y las disminuciones del ingreso real
aumentan la cantidad demandada de los bienes inferiores.

Los Bienes Inferiores y la Paradoja de Giffen:


La paradoja de Giffen se refiere a un bien cuya cantidad
demandada varía directamente con el precio. Todos los bienes de esta
clase son inferiores, pero no todos los bienes inferiores pertenecen a
ella. Los bienes a los cuales se aplica la paradoja de Giffen constituyen
la única excepción a la ley de la demanda.

3.8.4. CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA DE MERCADO.


El Coeficiente de la Elasticidad-Precio:
La demanda de un bien es elástica o inelástica según que el
coeficiente de la elasticidad-precio sea mayor o menor que 1. Si el
coeficiente es exactamente 1, decimos que la demanda tiene una
elasticidad-precio unitaria.

La Elasticidad Cruzada de la Demanda mide la reacción


relativa de la cantidad demandada de un bien dado ante cambios en el
precio de un bien relacionado. En otras palabras, es el cambio
proporcional de la cantidad demandada del bien X dividido por el cambio
proporcional del precio del bien Y.

La Elasticidad-Ingreso de la Demanda es la reacción relativa


de la cantidad demandada ante los cambios en el ingreso. En otras
palabras, es el cambio proporcional del ingreso nominal.
El Ingreso Marginal es el cambio del ingreso total imputable al
cambio de una unidad en la producción. El ingreso marginal se calcula
dividiendo el cambio en el ingreso total por el cambio de la producción.

La Elasticidad y el Ingreso Total:


Cuando la demanda tiene elasticidad unitaria, el ingreso
total no se ve afectado por los cambios del precio. Si la demanda es
elástica, el ingreso total varía inversamente con el precio; si la demanda
es inelástica, el ingreso total varía directamente con el precio.

La Curva de Demanda de una Empresa en Competencia Perfecta:


Para un productor que opera en un mercado perfectamente
competitivo, la demanda es una línea horizontal al nivel del precio de
equilibrio de mercado. La producción del vendedor no afecta el precio de
mercado. En este caso, las curvas de demanda y de ingreso marginal
son idénticas; la demanda es perfectamente elástica y el coeficiente de
elasticidad se aproxima al infinito.

TEORIA DE LA PRODUCCIÓN Y EL COSTO.


La producción requiere normalmente varias clases de equipo de
capital (máquinas, herramientas, líneas de transporte, edificios) y de
materias primas y productos intermedios. La teoría de la producción
analiza la forma en que el productor –dado “el estado del arte” o la
tecnología- combina varios insumos para producir una cantidad
estipulada en una forma económicamente eficiente.

3.8.5. LA PRODUCCIÓN CON UN INSUMO VARIABLE:


Los procesos de producción requieren usualmente una gran
variedad de insumos. Estos no son simplemente “trabajo”, “capital”,
“materias primas”, sino que generalmente se requieren muchos tipos
cualitativamente diferentes de cada uno de ellos para la producción.
Al analizar el proceso de producción física y los costos de
producción correspondientes es conveniente introducir una ficción
analítica: la clasificación de los insumos en fijos y variables.

Un Insumo Fijo es aquel cuya cantidad no se puede cambiar de


inmediato cuando las condiciones del mercado indican que tal cambio
sería conveniente. En realidad, ningún insumo es absolutamente fijo, por
corto que sea el período que se considere. Los edificios, las grandes
máquinas y el personal de gerencia, constituyen ejemplos de insumos
que no se pueden aumentar ni disminuir rápidamente.

Un Insumo Variable es aquel cuya cantidad se puede variar casi


al instante en que se desea variar el nivel de la producción. En esta
categoría se encuentran muchas clases de trabajo, de materias primas y
de bienes intermedios.

En relación con el establecimiento de insumos fijos y variables, los


economistas utilizan otra ficción: a corto y a largo plazo.

A corto plazo se refiere al lapso en que el insumo de uno o más


agentes productivos está fijo.

A largo plazo se define como el lapso (un horizonte de


planeamiento) en el que todos los insumos son variables. En otras
palabras, el lapso se refiere al momento en lo futuro en el que se podrán
hacer cambios en la producción para obtener las mayores ventajas para
el empresario.

Una Función de Producción es una relación (o cuadro, o


ecuación matemática) que indica la cantidad máxima de producto que
se puede obtener con un conjunto de insumos determinado, dada la
tecnología o el “estado del arte” existentes. En resumen, la función de
producción es un catálogo de posibilidades de producción.

El Producto Medio de un insumo es el producto total dividido por


la cantidad del insumo que se emplea en esa producción. Es decir, que
el producto medio es la relación producto-insumo para cada nivel de
producción y el volumen correspondiente del insumo.

El Producto Marginal de un insumo es la adición al producto


total, imputable a la adición de una unidad del insumo variable en el
proceso productivo, cuando el insumo fijo permanece constante.

Tanto el producto medio como el marginal aumentan al principio,


alcanzan un nivel máximo, y luego disminuyen. Cuando el producto
medio alcanza su nivel máximo, se iguala con el producto marginal.
Estas relaciones sólo se aplican a las funciones de producción de
proporciones variables.

Ley de los Rendimientos Marginales Físicos Decrecientes:


Principio: Cuando la cantidad de un insumo variable aumenta y la
del resto de los demás insumos (fijos) permanece constante, se alcanza
un punto más allá del cual el producto marginal disminuye. La “Ley de
los Rendimientos Decrecientes” es, una aseveración empírica acerca de
la realidad. No es un teorema derivado de un sistema axiomático; no es
una proposición lógica susceptible de prueba o refutación matemática.
Es sólo una afirmación de relaciones físicas observadas en el mundo
económico real.

3.8.6. LA PRODUCCIÓN Y LAS PROPORCIONES OPTIMAS DE LOS INSUMOS:


DOS INSUMOS VARIABLES.
Las Isocuantas de Producción:
Isocuanta es una curva en el espacio de insumos que muestra
todas las combinaciones de insumos posibles físicamente capaces de
generar un nivel dado de producción. La totalidad de la superficie de
producción de tres dimensiones se puede representar en un mapa de
isocuantas de dos dimensiones.

Cuando nos movemos a lo largo de una isocuanta, el nivel de


producto permanece constante y la razón de insumos cambia
continuamente. Un radio que parte del origen define una razón de
insumos constante. Cuando nos movemos a lo largo de este radio, el
nivel del producto cambia continuamente y la razón de insumos
permanece constante.

La Tasa Marginal de Sustitución Técnica mide el número de


unidades en que disminuye un insumo, por unidad de incremento en el
otro, para que el nivel de producción permanezca constante. La tasa
marginal de sustitución técnica del insumo X por el insumo Y en un
punto de una isocuanta es igual a la negativa de la pendiente de la
isocuanta en ese punto. También es igual a la relación del producto
marginal del insumo Y con el producto marginal del insumo X.

A medida que la mano de obra sustituye al capital a lo largo de


una isocuanta (de modo que la producción no se modifica), disminuye la
tasa marginal de sustitución técnica.

Las isocuantas deben ser convexas en todos sus puntos, a fin de


satisfacer el principio de la tasa marginal de sustitución técnica
decreciente.

La Combinación Optima de los Recursos:


Principio: Para elevar al máximo la producción con un costo
total y con los precios de los insumos dados, el productor debe adquirir
los insumos en cantidades tales que la tasa marginal de sustitución
técnica del capital por el trabajo sea igual a la razón de los precios de los
insumos (el precio del trabajo al precio del capital).

3.8.7. LA TEORÍA DEL COSTO.


Las condiciones físicas de la producción, el precio de los recursos,
y la eficiencia económica del productor, determinan conjuntamente el
costo de producción de una empresa. La función de producción nos
proporciona la información necesaria para dibujar el mapa de
isocuantas. Los precios de los recursos determinan las curvas de
isocosto. Por último, la eficiencia del empresario determina la
combinación de insumos en cualquier nivel de la producción, tratando de
igualar la tasa marginal de sustitución técnica a la razón de precios de
los insumos. Por lo tanto, cada punto de tangencia deberá determinar un
nivel de producción y el costo total correspondiente. A partir de esta
información se puede construir un cuadro, una lista o una función
matemática que relacione el costo total con el nivel de producción.

A corto plazo no todos los insumos son variables por definición.


Algunos son fijos, y el empresario no puede obtener instantáneamente la
combinación de insumos que corresponda a la eficiencia económica (es
decir, la que iguala la tasa marginal de sustitución técnica con la razón
de precios de los insumos).

El Costo Fijo Total es la suma de los costos fijos explícitos a corto


plazo y los costos implícitos en que incurre el empresario.

El Costo Variable Total es la suma de las cantidades gastadas en


cada uno de los insumos variables empleados.
A corto plazo, el Costo Total es la suma del costo variable total y
el costo fijo total.

El Costo Fijo Medio es el costo fijo total dividido por el número


de unidades producidas.

El Costo Variable Medio es el costo variable total dividido por el


número de unidades producidas.

El Costo Marginal es la adición al costo total, imputable a una


unidad adicional de producción.

LA TEORIA DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIÓN DEL MERCADO.


La demanda de un producto determina la cantidad que una
empresa puede vender a cualquier precio que escoja, o bien el precio
que puede obtener por cualquier cantidad que decida enviar al mercado.
También ayuda a determinar el tipo de estructura industrial que puede
surgir en respuesta a las condiciones del mercado: de competencia
perfecta, monopolística, etc.

Combinados, el ingreso y el costo para la empresa individual, y la


demanda y oferta para todo el mercado, determinan el precio de
mercado y la producción de la empresa y de la industria. Por tanto, estas
fuerzas determinan igualmente la asignación de recursos entre las
industrias.

3.8.8. LA TEORÍA DEL PRECIO EN LOS MERCADOS DE COMPETENCIA


PERFECTA.
La “competencia perfecta” es un concepto muy estricto que sirve
de base al modelo más importante de la conducta empresarial. No existe
una “rivalidad” entre los productores en el mercado, y los compradores
no reconocen su competencia recíproca. Es por esto por lo que, en cierto
sentido, la competencia perfecta describe un mercado en el que hay una
completa ausencia de competencia directa entre los agentes
económicos. Como concepto teórico de la economía se aparta mucho de
la idea que el empresario tiene de la competencia.

La Competencia Perfecta es el modelo económico de un


mercado que posee las características siguientes: cada agente
económico actúa como si los precios estuviesen dados, es decir, cada
uno de ellos actúa como un tomador de precios; el producto es
homogéneo; hay libre movilidad de recursos, incluida la libre entrada y
salida de las empresas productoras; y todos los agentes económicos que
intervienen en el mercado poseen un conocimiento completo y perfecto.

3.9.- PLANIFICACIÓN.

3.9.1.- PLANEACIÓN INTEGRADA FINANCIERA.


La planeación financiera expresa la forma en que se deben cumplir
los objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaración
de lo que se pretende hacer en el futuro. Casi todas las decisiones
requieren largos períodos de espera, lo que significa que se requiere
mucho más tiempo par implementarlas. En un mundo incierto, esto
requiere que las decisiones se tomen con mucha anticipación a su
puesta de práctica. Por ejemplo, si una empresa quiere construir una
fábrica en 1997, debe comenzar a identificar contratistas y
financiamiento en 1995 o incluso antes.

La planeación financiera establece pautas para el cambio y el


crecimiento en una empresa. Por lo general, centra su atención en la
“imagen global”. Ello significa que su interés se enfoca en los elementos
importantes de las políticas financieras y de inversión de una empresa,
sin examinar en detalle los elementos individuales de dichas políticas.

Para desarrollar un plan financiero explícito, la administración debe


establecer con elementos de política financiera de la empresa. Estos
elementos básicos de política en planeación financiera son:

1.- La inversión que requiere la empresa de nuevos activos. Esto


dependerá de las oportunidades de inversión que la empresa elija
implementar y es resultado de las decisiones del presupuesto de
capital de la empresa.

2.- El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la


empresa. Ello determinará la cantidad de prestamos que usará
para financiar sus inversiones en activos reales. Esta es la política
de estructura de capital de la empresa.

3.- La cantidad de efectivo que la empresa piensa que será adecuado


para pagar a los accionistas. Esta es la política de dividendos de la
empresa.

4.- La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la


empresa en forma continua. Esta es la decisión de capital de
trabajo neto de la empresa.

Las decisiones que tomo la empresa en estas cuatro áreas


afectarán de modo directo a su rentabilidad futura, a las necesidades de
financiamiento externo y a las oportunidades de crecimiento.

Las políticas de inversión y de financiamiento de la empresa


interactúan entre si y que, por ello, no se pueden considerar realmente
de forma aislada. Los tipos y las cantidades de activos que planea
comprar la empresa deben ser considerados conjuntamente con la
capacidad de la empresa de cara a obtener el capital necesario para
proveer los fondos para dichas inversiones.

La planeación financiera obliga a la corporación a pensar en


objetivos. Un objetivo que suelen buscar las empresas es el crecimiento
y casi todas ellas establecen una tasa de crecimiento explícita, para toda
la compañía, como un elemento importante de su planeación financiera
a largo plazo. A mediados de la década de los 80, el objetivo de
crecimiento declarado por IBM fue muy sencillo, pero típico (y
exageradamente optimista) igualar su crecimiento con el de la industria
de la computación, que se había proyectado en un 15% anual hasta
1995.

EL CRECIMIENTO COMO UN OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN


FINANCIERA.

El crecimiento, por sí mismo, no es una objetivo apropiado del


administrador financiero, el objetivo adecuado es incrementar el valor
del mercado del capital de los propietarios. Por supuesto que si una
empresa tiene éxito en alcanzar este objetivo, lo habitual es que
obtenga como resultado el crecimiento.

Por consiguiente, el crecimiento tal vez sea una consecuencia


deseable de una buena toma de decisiones , pero no es un fin en sí
mismo. Se estudia el crecimiento simplemente porque en el proceso de
planeación es muy común utilizar tasas de crecimiento. El crecimiento es
un medio conveniente para integrar diversos aspectos de las políticas
financieras y de inversiones de una empresa. Si se piensa en el
crecimiento como el crecimiento en el valor de mercado del capital de la
empresa, los objetivos de crecimiento y de aumento del valor de
mercado del capital de la empresa no son tan diferentes.

DIMENSIONES DE LA PLANEACION FINANCIERA.

Con fines de planeación, suele resultar útil pensar en el futuro


como integrado por un corto plazo y un largo plazo. Por lo general, el
corto plazo suele consistir en los próximos 12 meses. Sin embargo se
centrará la atención en la planeación financiera a largo plazo, que
normalmente se considera que consiste en los próximos dos a cinco
años. A esto se le denomina horizonte de planeación y es la primera
dimensión del proceso de planeación que se debe establecer.

Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos de


inversiones individuales que realizará la empresa con objeto de
determinar la inversión total requerida. De hecho, se suman las
propuestas de inversión más pequeñas de cada unidad operacional y se
consideran como un solo gran proyecto. A este proceso se le denomina
agregación. Esta es la segunda dimensión del proceso de planeación.

Una vez establecidos el horizonte de planeación y el nivel de


agregación, el plan financiero requerirá de insumos de información bajo
a forma de grupos de supuestos alternativos sobre las variables
importantes. Por ejemplo, supóngase que una compañía tiene dos
divisiones por separado : una de productos de consumo y otra de
motores de turbina de gas. El proceso de planeación financiera tal vez
requiera que cada una de las divisiones prepare tres planes de negocios
alternativos para los próximos tres años.

1.- Un caso pesimista. Este plan exigiría considerar los supuestos más
desfavorables posibles sobre los productos de la compañía y la
situación de la economía. Esta clase de planeación de desastres
enfatizaría en la capacidad de la división para soportar una fuerte
adversidad económica y requeriría considerar detalles
relacionados con reducciones de costos y considerar incluso
ventas de activos y la disolución de la empresa.

2.- El caso normal. Para este plan sería necesario considerar los
supuestos más probables sobre la compañía y la economía.

3.- El caso optimista. Se requeriría a cada división que preparara un


caso basado en los supuestos más optimistas. Pudiera incluir
nuevos productos y ampliaciones y posteriormente, detallaría el
financiamiento requerido para desarrolla la expansión.

En este ejemplo, las actividades del negocio se agregan siguiendo


las líneas divisionales, el horizonte de planeación es de tres años.

¿QUÉ PUEDE LOGRAR LA PLANEACIÓN?

Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a


examinar los diferentes escenarios que se convertirán en la base para el
plan financiero de la compañía, parece razonable preguntar qué logrará
el proceso de planeación.

INTERACCIONES. El plan financiero tiene que mostrar explícitamente


los vínculos entre las propuestas de inversión para diferentes
actividades operativas de la empresa y las opciones de financiamiento
disponibles. En otras palabras, si la empresa está planeando crecer y
realizar nuevas inversiones y proyectos, ¿dónde se obtendrá el
financiamiento para pagar ese crecimiento?
OPCIONES. El plan financiero proporciona la oportunidad para que la
empresa desarrolle, analice y compare múltiples escenarios diferentes
de una forma consistente. Puede explorarse distintas opciones de
inversión y de financiamiento y se puede evaluar su pacto sobre los
accionistas de la empresa. Se plantean interrogantes relacionadas con
futuras líneas de negocios de la empresa y se cuestionan los convenios
óptimos de financiamiento. Podrían evaluarse opciones como la
comercialización de nuevos productos el cierre de plantas.

PREVENCIÓN DE SORPRESAS. La planeación financiera debe


identificar lo que le puede suceder a la empresa si se producen
diferentes acontecimientos. En particular, debe señalar las acciones que
tomará la empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de
una forma más general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el
futuro resultan ser muy equivocados. Por consiguiente, uno de los
propósitos de la planeación financiera es evitar sorpresas y preparar
planes de contingencia.

FACTIBILIDAD Y CONSISTENCIA INTERNA. Más allá del objetivo


general de crear valor, la empresa tendrá normalmente una gran
variedad de metas específicas. Estas metas podrían expresarse en
términos de participación de mercado, rendimiento sobre el capital,
apalancamiento financiero, etc. En ocasiones, resulta difícil visualizar
los vínculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos
operativos de una empresa. El plan financiero no sólo muestra de forma
explícita estos vínculos, sino que también impone una estructura
unificada para conciliar las diferentes metas y objetivos. En otras
palabras, la planeación financiera es una forma de verificar que los
objetivos y los planes elaborados para áreas operativas específicas de
una empresa sean factibles y consistentes internamente. Con
frecuencia existirán objetivos incompatibles, de forma que para elaborar
un plan coherente, deberán modificarse las metas y los objetivos y
establecer prioridades.

Por ejemplo, la meta que podría tener una empresa es un


crecimiento del 12 % anual en las ventas por unidades. Otra meta
podría ser reducir la razón de deuda total de la empresa del 40 % al 20
% ¿son compatibles ambas metas? ¿se pueden lograr de forma
simultánea? Tal vez si o tal vez no. La planeación financiera es una forma
de determinar lo que es posible y, como consecuencia, lo que no lo es.

Es probable que el resultado más importante del proceso sea que la


planeación obligue a la administración a pensar en objetivos y a
establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional de los
negocios afirma que los planes financieros no funcionan, pero que la
planeación financiera si lo hace. El futuro es intrínsecamente
desconocido y lo que se puede hacer es establecer la dirección que se
desea seguir y realizar algunas conjeturas informadas sobre lo que se
encontrará a lo largo del camino. Si se hace un buen trabajo, no se
estará desprevenido cuando el futuro se haga partícipe.

UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA: LOS ELEMENTOS.

La mayor parte de los modelos de planeación financiera exigen


que el usuario especifique algunos supuestos sobre el futuro. Teniendo
como base estos supuestos, el modelo proporciona valores estimados
para un gran número de otras variables. Los modelos pueden variar
significativamente en su complejidad, pero casi todos tendrán los
elementos que se estudian a continuación.

PRONÓSTICO DE VENTAS. Casi todos los planes financieros requieren


un pronóstico de ventas obtenido externamente. Por ejemplo, en los
modelos que se presentan a continuación, el pronóstico de ventas será
el “conductor”, lo que significa que el usuario del modelo de planeación
proporcionará dicho valor y la mayoría de los otros valores se calcularán
con base a dicho pronóstico. Este arreglo sería habitual para muchos
tipos de negocios. La planeación se centrará en las ventas futuras
proyectadas, así como en los activos y el financiamiento necesarios para
respaldar las ventas.

El pronóstico de ventas se proporcionará frecuentemente como la


tasa de crecimiento de las ventas, en vez de cómo un monto monetario
explícito de ventas. Estos dos enfoques son esencialmente iguales, dado
que se pueden calcular las ventas proyectadas una vez que se conoce
su tasa de crecimiento. Cierto es que no es posible tener pronósticos de
ventas perfectos, ya que las ventas dependen del estado futuro, incierto,
de la economía. Para ayudar a una empresa a realizar este tipo de
proyecciones, existen empresas que se especializan en la elaboración de
proyecciones macroeconómicas y de industrias.

Se suele estar interesado en evaluar escenarios alternativos, por lo


que no es necesariamente crucial que el pronóstico de ventas sea
exacto. En requerimientos de financiamiento para diferentes niveles de
ventas posibles. No es la exactitud lo que se espera que ocurra.

ESTADOS PROFORMA. Un plan financiero tendrá un balance general,


un estado de resultados y un estado de flujos de efectivo pronosticados.
A estos se les conoce como estados pro forma o, de forma breve, como
proformas. La palabra pro forma significa literalmente “ como un asunto
de forma”. En nuestro caso, significa que los estados financiero son la
forma que utiliza para condensar los diferentes eventos que se
proyectan para el futuro. Como mínimo, un modelo de planeación
financiera proporcionará estos estados sobre la base de proyecciones de
partidas claves, como son las ventas.

En los modelos de planeación que se describen a continuación, los


proformas son el resultado que se obtiene del modelo de planeación
financiera. El usuario proporcionará una cifra de ventas y el modelo
elaborará el estado de resultados y el balance general resultantes.

REQUERIMIENTOS DE ACTIVO. El plan describirá el gasto de capital


proyectado. Como mínimo, el balance general proyectado contendrá los
cambios de los activos fijos totales y en el capital de trabajo neto. Estos
cambios son efectivamente el presupuesto de capital total de la
empresa. Por tanto, el gasto de capital propuesto en las diferentes áreas
debe conciliarse con los aumentos globales contenidos en el plan a largo
plazo.

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. El plan incluirá una sección sobre


los arreglos financieros necesarios. Esta parte del plan debe estudiar la
política de dividendos y la de endeudamiento. En ocasiones, las
empresas esperarán obtener efectivo mediante la venta de nuevas
acciones o concertando préstamos. En este caso, el plan deberá tener
en cuenta las clases de instrumentos financieros que tendrán que
venderse y cuáles son los métodos de emisión más apropiados.

LA VARIABLE DE AJUSTE FINANCIERO. Una vez que la empresa tiene


un pronóstico de ventas y un estimado del gasto necesario en activos,
suele ser necesaria cierta cantidad de nuevos financiamientos porque el
total de los activos proyectados excederá en total de los pasivos y el
capital proyectados. En otras palabras, el balance general no cuadrará.

UN MODELO SIMPLE DE PLANEACIÓN FINANCIERA.


El estudio de los modelos de la planeación a largo plazo puede
iniciarse con un modelo relativamente sencillo.

Los análisis de la planeación financiera suponen que todas las


variables están directamente vinculadas con las ventas y con las
relaciones actuales óptimas. Ello significa que todas las partes crecerán
exactamente a la misma tasa que las ventas.

LA PLANEACION FINANCIERA NO ES SOLO PREDICCIÓN.

La predicción es el resultado más probable del futuro. Los


planificadores financieros no están interesados solo en la predicción,
necesitan preocuparse de procesos poco probables tanto como de los
más probables. Si piensa en que podría ir mal en adelante, es menos
probable que ignore las señales de peligro y pueda reaccionar más
rápido ante los problemas. También la planeación financiera no intenta
minimizar riesgos. En su lugar es un proceso de decidir que riesgos
tomar y cuáles son innecesarios o no merecen la pena asumir.

Las empresas han desarrollado varias formas de mirar a esas


preguntas de “qué pasa si”. Algunas van sobre la consecuencia del plan
bajo el conjunto de circunstancias más probables y entonces emplear
análisis de sensibilidad para variar todos los supuestos al mismo tiempo.
Por ejemplo, podrían mirar lo mal que podría irle a la empresa si una
política de crecimiento agresiva coincidiera con una recesión. Otras
empresas podrían mirar a las consecuencias de cada plan de negocio
bajo un plan de escenarios posibles. Por ejemplo, un escenario podría
considerar altos tipos de interés que llevan a un enfriamiento con el
crecimiento económico mundial y unos precios menores de los bienes.
El segundo escenario podría implicar una economía doméstica boyante,
inflación alta y una moneda débil.

ENCONTRAR EL PLAN FINANCIERO ÓPTIMO.


Al final el director financiero tiene que juzgar qué plan es el mejor.
No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y
elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación
financiera, de hecho no existirá ninguno.

Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin


resolver y arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio.
Piensen en la política de dividendos.

LA PLANEACION FINANCIERA SE CENTRA EN LA VISIÓN GLOBAL.

Mucho de los gastos de capital de la empresa son propuestos por


los directores de planta. Pero las decisiones de gasto deben reflejar
también planes estratégicos diseñados por la alta dirección. Estos
planes estratégicos tratan de identificar los negocios en los que la
empresa tiene una ventaja competitiva real y cuáles de ellos deberían
ser ampliados. Procuran también identificar los negocios que se deben
vender o liquidar, así como aquellos en los que es necesario ir
desinvirtiendo paulatinamente.

La planificación estratégica implica presupuestación de capital a gran


escala. Los planificadores financieros tratan de mirar hacia la inversión
agregada por cada línea del negocio y evitar hundirse en los detalles. Por
supuesto, algunos proyectos solo suficientes grandes para tener un impacto
individual importante.
Al comienzo del proceso de planificación el personal de dirección de la
empresa puede pedir a cada división que presente tres planes de negocios
alternativos que cubran los próximos 5 años:

1.- Un plan de crecimiento agresivo con fuertes inversiones de capital y


nuevos productos, mayor cuota de participación en los
mercados existentes o entrada en nuevos mercados.

2.- Un plan de crecimiento normal en el que la división crece con sus


mercados pero no significativamente a expensa de los competidores.

3.- Un plan de reducción y especialización de diseños para minimizar los


desembolsos de capital requeridos. Esto es, planificación para tiempos
de recesión económica.

Por supuesto, los planificadores pueden examinar también las


oportunidades y costes de trasladarse de una nueva área en la que la
compañía sea capaz de explotar su capacidad actual. A menudo
recomiendan el acceso a un mercado por razones “estratégicas”, esto es, no
porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino
porque estabiliza a la empresa en el mercado y crea opciones para
posteriores inversiones positivas. En otras palabras, hay una decisión en dos
etapas. En la segunda etapa (la de seguimiento de proyecto), el directivo
financiero se enfrenta a un problema de presupuestación de capital
estándar. Pero en la primera etapa los proyectos pueden ser valiosos
primordialmente por las opciones que traen consigo. Un directivo financiero
podría valorar el valor estratégico de un proyecto de primera etapa, usando
la teoría de valoración de opciones.

A veces, hay tres o más etapas. Piensa en el progreso de una


innovación tecnológica desde su comienzo en la investigación básica de
desarrollo de producto, a la producción piloto y prueba de mercado y
finalmente la producción comercial a gran escala. La decisión de producir a
escala comercial es un problema de presupuestación de capital estándar.

La decisión de comenzar con la producción piloto y la prueba de


mercado resulta similar a la compra de una opción para producir a escala
comercial. El comprometer fondos para el desarrollo es como comprar una
opción de producción piloto y de prueba de mercado. La empresa adquiere
una opción de comprar una opción. De este modo, la inversión en
investigación en una primera fase se puede comprar con adquisición de una
opción de compra sobre una opción para comprar otra opción.

Llegando a este punto, arriesgaremos con la predicción del aumento


del uso de la teoría de valoración de opciones para análisis formales de esta
decisión de inversión secuenciales. La planeación financiera finalmente será
considerada no como una búsqueda de un único plan de inversión sino como
la gestión de una cartera de opciones poseída por la empresa. Esta cartera
consiste no en opciones de compra y venta negociadas, sino en opciones
reales (opción de compra de activos reales en términos posiblemente
favorables) o en opciones de compra de otras opciones reales como el futuro
a largo plazo de la empresa es probable que dependa de las acciones que
adquiere hoy.

3.9.2.- ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO PARA UN PROYECTO.

La parte de análisis económico pretende determinar el monto de


los recursos económicos necesarios para la realización de un proyecto,
puede ser el costo total de la operación de la planta (que abarque las
funciones de producción, administración y ventas), así como otra serie
de indicadores que servirán como base para la parte final y definitiva del
proyecto, que es la evaluación económica.
Se puede decir que el costo es un desembolso en efectivo o en
especie hecho en el pasado, en el presente, en el futuro o en forma
virtual.

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Los costos de producción se determinan con las siguientes bases:


1. Costo de materia
2. Costo de mano de obra.
3. Envases
4. Costo de energía eléctrica
5. Costo de agua
6. Combustibles
7. Control de Calidad
8. Mantenimiento
9. Cargos de depreciación y amortización
10. Otros costos: gastos por detergentes, refrigerantes, uniforme
de trabajo, dispositivos de protección para los trabajadores, etc.
11. Costos para combatir la contaminación

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
No solo significan los sueldos del gerente o directores generales;
incluye además el de los contadores, auxiliares, secretaria, así como los
gastos de oficina en general. También deben incluirse los
correspondientes cargos por depreciación y amortización.

COSTOS DE VENTAS
Su magnitud dependerá tanto del tamaño de la empresa como del
tipo de actividades que los promotores del proyecto quieran que
desarrolle ese departamento.
COSTOS FINANCIEROS
Son los interese que se deben pagar en relación con capitales
obtenidos en préstamo.

INVERSIONES
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos
fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las
actividades de la empresa, con excepción del capital de trabajo.
Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes propiedad de la
empresa, como terrenos, edificios, maquinarias, equipos, mobiliario,
vehículo de transporte, herramientas y otros. Se le llama fijo por que la
empresa no puede desprenderse fácilmente de el sin que ello ocasione
problemas a sus actividades productivas (a diferencia del activo
circulante).
Se entiende activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la
empresa necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes
de inversión, marcas, diseños industriales y comerciales, nombres
comerciales, asistencia técnica o transferencia de tecnología, gastos
preoperativos, de instalación y puesta en marcha, contratos de servicios
(como luz, teléfono, teles, agua, corriente trifásica y servicios
notariales), estudios que tiendan a mejorar en presente o en el futuro el
funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de
ingeniería, estudios de evaluación, capacitación del personal dentro o
fuera de la empresa, etc.

CAPITAL DE TRABAJO
Se define como la diferencia aritmética entre el activo circulante y
el pasivo circulante. Desde el punto de vista práctico esta representado
por el capital adicional (distinto a la inversión en activo fijo y diferido)
con que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa;
esto es hay que financiar la primera producción antes de recibir
ingresos; entonces, debe comprarse materia prima, pagar mano de obra
directa que la transforme, otorgar crédito en las primeras ventas y
contar con cierta cantidad de efectivo para sufragar los gastos diarios de
la empresa . La inversión fija y la diferida pueden recuperarse por la vía
fiscal, mediante la depreciación y la amortización, pero la inversión en
capital de trajo no puede recuperarse por este medio.
El activo circulante se compone básicamente de tres rubros:
Valores e Inversiones, que pueden ser calculados con el modelo Baumol
que es determinístico. Este supone que se pueden programar con
exactitud las fechas y las necesidades de dinero en efectivo, más una
cantidad extra como seguridad.
Inventarios, que puede ser calculado empleando un modelo llamado
lote económico, el cual se basa en la consideración de que existen
ciertos costos que aumentan mientras más inventario se tiene y existen
otros que disminuyen cuanto mayor es la cantidad existente en
inventario. El lote económico encuentra el equilibrio entre los costos que
aumentan y los que disminuyen, de manera que aplicando el modelo se
optimiza el manejo de inventarios.
Cuentas por Cobrar, se refiere a que cuando una empresa inicia sus
operaciones, normalmente dará crédito en la venta de sus primeros
productos. Las cuentas por cobrar calculan cuál es la inversión necesaria
como consecuencia de vender a crédito.

PUNTO DE EQUILIBRIO
Es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos
fijos, los costos variables y los beneficios. Es el nivel de producción en el
que los beneficios por venta son exactamente iguales a la suma de los
costos fijos y los variables; hay que mencionar que esta técnica no sirve
para evaluar la rentabilidad de la inversión, sino que sólo es una
importante referencia a tomar en cuenta. La utilidad general de esta
técnica es que es posible calcular con mucha facilidad el punto mínimo
de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas.
Se puede calcular en forma grafica de la siguiente manera:

O en forma matemática, a través de la siguiente ecuación:


CF
puntodeequilibrio 
CV
1
PxQ

EVALUACIÓN ECONOMICA
El estudio de la evaluación económica propone describir los
métodos actuales de evaluación que toman en cuenta el valor del dinero
a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor
presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y son
comparados con métodos contables de evaluación que no toman en
cuenta el valor del dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra su
aplicación es la parte final de toda la secuencia de análisis de la
factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá
hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo; se habrán
determinado un lugar óptimo para la localización del proyecto y el
tamaño más adecuado para este último, de acuerdo con las restricciones
del medio; se conocerá y dominará el proceso de producción, así como
todos los costos en que se incurrirán en la etapa productiva; además, se
habrá calculado la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto. Sin
embargo, a pesar de conocer incluso las utilidades probables del
proyecto durante los primeros cinco años de operación, aún no se habrá
demostrado que la inversión propuesta será económicamente rentable.
En este momento surge el problema sobre el método de análisis
que se emplearán para comprobar la rentabilidad económica del
proyecto.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN QUE TOMAN EN CUENTA EL VALOR DEL


DINERO A TRAVÉS DEL TIEMPO.
 Valor Presente Neto (VPN).
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos
descontados a la inversión inicial.

FNE1 FNE2 FNE3 FNE4 FNE5  VS


VPN   P     
(1  i ) (1  i ) (1  i ) (1  i ) 4
1 2 3
(1  i )5

Su mayor utilidad es:


1. Nos permite obtener los flujos netos efectivos (FNE), y que ésos
sirven para realizar la evaluación económica.
2. Se interpreta fácilmente su resultado en términos monetarios.
3. Supone una reinversión total de todas las ganancias anuales, lo
cual no sucede en la mayoría de las empresas.
4. Su valor depende exclusivamente de la i aplicada . Como está i es
la TMAR, su valor lo determina el evaluador
5. Los criterios de evaluación son: si VPN ≥ 0, acepte la inversión; si
VPN < 0, rechácela.

 Tasa interna de rendimiento (TIR).


Es la tasa de descuento por la cual el VPN es igual a cero. Es la
tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial.

FNE1 FNE2 FNE3 FNE4 FNE5  VS


P    
(1  i ) (1  i ) (1  i) (1  i ) 4
1 2 3
(1  i )5

Se le llama tasa interna de rendimiento porque supone que el


dinero que se gana año con año se reinvierte en su totalidad en el
interior de la empresa por medio de la reinversión.
El criterio de aceptación que emplea el método de la TIR es que si
es mayor a la TMAR, se acepta la inversión, es decir, si el rendimiento de
la empresa es mayor que el mínimo fijado como aceptable, la inversión
es económicamente rentable.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN QUE NO TOMAN EN CUENTA EL VALOR DEL


DINERO A TRAVÉS DEL TIEMPO.
Existen técnicas que no toman en cuenta el valor del dinero del
dinero a través del tiempo y que propiamente no están relacionados en
forma directa con el análisis de la rentabilidad económica, sino con la
evaluación financiera de la empresa.
La planeación financiera es una de las claves para el existo de una
empresa, y un buen análisis financiero detecta la fuerza y los puntos
débiles de un negocio.
El análisis de las Tasas o Razones Financieras es el método que
no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, ya que los
datos que toma para su análisis provienen de la hoja de balance general
que contiene información de la empresa en un punto en el tiempo, cuyos
datos base están tomados del estado de resultados que contiene
información sobre flujos de efectivo concentrados al finalizar el periodo.
Los cuatros tipos básicos de razones son:
1. Razones de liquidez, que mide la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones (pagos a corto plazo).
2. Tasas de apalancamiento, miden el grado en que la empresa se ha
financiado por medio de la deuda.
3. Tasas de actividad, este tipo de tasas no se deben aplicar en la
evaluación de un proyecto, ya que, como su nombre lo indica, mide la
efectividad de la actividad empresarial y cuando se realiza el estudio no
existe tal actividad.
4. Tasas de rentabilidad, es el resultado neto de un gran número de
políticas y decisiones; las tasas de este tipo revelan qué tan
efectivamente se administra la empresa.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Es el procedimiento por medio del cual se puede determinar
cuánto sé afecta (que tan sensible es) la TIR ante cambios en
determinadas variables del proyecto.
El proyecto tiene una gran cantidad de variables, como son los
costos totales, divididos como se muestra en un estado de resultados,
ingresos, volumen de producción, tasa y cantidad de financiamiento, etc.
El análisis de sensibilidad es útil para indagar cuánto varía la TIR en
relación con los cambios en ciertas variables del proyecto.

3.9.3.- PROYECTOS MULTIDISCIPLINARIOS. INGENIERÍA CONCURRENTE.

DEFINICIÓN:
La definición más universalmente aceptada es la del report R-338
de la IDA (Institute for Defense Analysis), publicado en el verano de
1986.

Define la ingeniería concurrente, como un esfuerzo sistemático


para un diseño integrado, concurrente del producto y de su
correspondiente proceso de fabricación y de servicio. Pretende que los
desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta todos los
elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseño conceptual,
hasta su disponibilidad incluyendo calidad, coste y necesidades de los
usuarios.

Así pues, la Ingeniería Concurrente persigue un estudio


sistemático, simultáneo, en el momento del desarrollo del producto, de
las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de calidad
y coste en alcanzar, de los medios y métodos de fabricación, venta y
servicio necesarios para garantizar la satisfacción del cliente en todo el
ciclo de vida del producto.

Precisa del trabajo coordinado y simultáneo de los diversos


departamentos de la empresa: Marketing, Ingeniería del Producto,
Ingeniería del Proceso, Producción, Calidad, Ventas, Mantenimiento,
Costes, etc.

Sustituye el clásico entorno de trabajo en el desarrollo y


fabricación del producto basado en un diagrama secuencial de actuación
de los distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultáneo,
en equipo, de todos a partir del mismo momento en que se inicia el
proceso.

Esta metodología de trabajo recibe otros nombres:

Ingeniería simultánea
Equipos de diseño

Desarrollo integrado de producto

Ingeniería total

De todos ellos escogemos el de Ingeniería Concurrente ya que este


concepto pone más de manifiesto un esfuerzo común, una cooperación
entre todos los agentes que intervienen.

PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE

La Ingeniería Concurrente es un nuevo enfoque, en pleno proceso de


desarrollo, que incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y
metodologías de gestión de proyectos. Algunos de ellos son:

DFF: Diseño para la función

DFM: Diseño para la fabricación

DFA: Diseño para el montaje

DFQ: Diseño para la calidad

DFMT: Diseño para el mantenimiento

Estas metodologías, y otras no citadas, pueden englobarse en dos


orientaciones principales:

Ingeniería Concurrente en relación a la Productividad


(Fabricación, coste, calidad, comercialización)

Ingeniería en relación al entorno (Ergonómica, Seguridad, Medio


Ambiente, reciclaje)
La Ingeniería Concurrente en relación a la productividad postula dos
grandes principios:

El diseño de un producto precisa tener en cuenta el mercado al


que se dirige.

El diseño de un producto debe tener en cuenta los procesos de


fabricación.

Así, en el equipo de diseño debe participar:

El Departamento de Marketing y los usuarios para asegurar que


el producto responda a las necesidades de los clientes.

El Departamento de Producción, proveedores incluidos, para


asegurar la fabricabilidad del producto.

El Departamento de Calidad para asegurar que producto y


proceso están dentro de los valores de calidad necesarios.

La Ingeniería Concurrente en relación al entorno busca mejorar el


valor, la aceptación del producto, teniendo en cuenta:

Ergonomía para facilitar la relación hombre-máquina

Diseño industrial para hacer atractivo el producto a los


usuarios.

Seguridad para evitar riesgos y daños personales.

Medio ambiente para economizar consumo de material y


energía y evitar la emisión de contaminantes.

Reciclaje para facilitar la reutilización o eliminación de los


residuos.
NECESIDADES QUE CUBRE LA INGENIERÍA CONCURRENTE

La globalización de los mercados implica una competencia cada


vez más feroz. Sólo las empresas capaces de ofrecer los productos de
mejor calidad en precio adecuado y en un tiempo más corto pueden
sobrevivir.

El reducir el tiempo de respuesta -time to market-, la adecuación


del producto a las necesidades o preferencias de los usuarios, un
mantenimiento eficaz y a poco coste y un estándar de calidad y coste
adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniería
Concurrente.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN EN LA INGENIERÍA CONCURRENTE:

La Ingeniería Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza


una gran variedad de tecnología y metodología que pueden agruparse
en cuatro líneas de actuación:

Organización

Comunicaciones

Especificación

Desarrollo de producto

ORGANIZACIÓN:

Busca la creación de equipos de trabajo multifuncionales y


pluridisciplinares para el desarrollo de un proyecto.

En general el cambio de una organización funcional jerárquica a


una estructura por equipos de trabajo requiere la utilización de técnicas
y métodos de motivación, de trabajo en equipo, de consenso en la toma
de decisiones, de delegación y asunción de responsabilidades, de
dirección, planificación y seguimiento de proyectos, de dirección de
reuniones y lo que es más difícil de conseguir, un lenguaje común que
elimine el lenguaje técnico de las diferentes especialidades.

COMUNICACIONES:

El éxito de la Ingeniería Concurrente se basa en la disponibilidad


de una misma información para los distintos componentes del equipo.

Es fundamental disponer de una base de datos del producto,


-geométrica, alfanumérica-, de fácil acceso. Los sistemas de CAD-CAE-
CAM pueden ser una buena plataforma.

Los softwares de planificación de proyectos pueden proporcionar


un buen sistema de monitorización y seguimiento, pero precisa también
que los caminos por los que circula la información sean también cortos
para que las decisiones puedan tomarse lo más rápidamente posible.
Significa el cambio de estructuras jerárquicas de muchos niveles a otras
estructuras más planas con líneas horizontales de comunicación y
decisión.

ESPECIFICACIONES:

La Ingeniería Concurrente ha ampliado el concepto de


especificación. De una relación de parámetros técnicos de diseño ha
pasado a ser un conjunto de atributos que debe tener el producto para
satisfacer las necesidades o preferencias de los clientes.

Se han desarrollado metodologías para conocer los deseos de los


consumidores -voz del cliente- y para transformar estos deseos,
expresados en su lenguaje en un conjunto de especificaciones técnicas
destinadas a satisfacerles.

El QFD (Quality Function Development), es una metodología que


en forma matricial nos permite recoger el QUÉ piden los clientes, el
CÓMO vamos a responder a estas demandas y en CUÁNTO los vamos a
satisfacer.

Esta metodología aplicada en cascada a los distintos cometidos y


lenguajes de las distintas áreas de la empresa, nos permite conocer
como interacciona entre sí y determinar posibles carencias o
duplicidades en nuestro producto como en su valoración por los clientes.

DESARROLLO DEL PRODUCTO:

En el desarrollo del producto la Ingeniería Concurrente utiliza un


gran número de metodologías para conseguir sus objetivos de
productividad, calidad, coste y funcionalidad.

A partir de la especificación del producto se inicia la búsqueda de


soluciones. Se utilizan:

Métodos convencionales: Bibliografía, patentes, competencia,


productos análogos, etc.

Métodos intuitivos: Brainstorming, DELPHI...

Métodos deductivos: Estudios sistemáticos de procesos físicos.


Desglose estructural de funciones IDEFO.

Para la valoración de las distintas variantes y selección de los más


apropiados existen diferentes métodos. Estimación cualitativa o
cuantitativa de diferentes parámetros: funciones, costes de la
innovación, riesgos, etc... pero quizás la metodología más interesante es
la del ANÁLISIS DEL VALOR y de la GUIA VDI 2225.

En el diseño de materialización del proyecto se utilizarán distintas


técnicas de análisis y simulación que incluiremos en general dentro de
los softwares de CAD-CAE.

Para conseguir su fabricación a un mínimo coste se utilizarán


técnicas de DFMA, diseño para fabricación y montaje.

Para estandarizar, tanto componentes como procesos de


fabricación se utilizará la TECNOLOGÍA DE GRUPOS.

Para asegurar la calidad, además de la simulación funcional


técnica, se construyen prototipos y bancos de ensayo en laboratorio y se
usan técnicas de pruebas aceleradas. Se utilizarán también:

El DISEÑO DE EXPERIMENTOS basado en los trabajos de G. Taguchi


para obtener diseños más robustos.

El FMECA -Failure modes anf affecte and Critical Analysis- para el


análisis sistemático de fallos potenciales de un sistema.

Para aumentar la productividad en los talleres la Ingeniería


Concurrente utiliza técnicas de simulación de procesos, de programación
de máquinas automáticas de fabricación flexible, de robotización, de
automatización de la manutención y transporte, de reducción de
tiempos muertos y de preparación -técnicas SMED-, sin olvidar las
técnicas de gestión de la producción, -planificación, monotorización,
control-, y ahorro de recursos materiales, energía, mano de obra,
espacio, etc.

3.9.4.- DESARROLLO DE REDES DE PROYECTOS.


Un proyecto se representa por una colección de nodos y arcos.
Esta representación gráfica se llama red.

Luego de determinar las especificaciones del proyecto, se


enumeran las actividades que lo componen. Cada actividad debe tener
un inicio específico y un punto de terminación. Una actividad se
representa por una flecha en una gráfica, donde la cola de la flecha es el
inicio de la actividad y la punta es su terminación. La duración de la
actividad y quizás una breve descripción se escribe arriba o debajo de la
flecha. La longitud y el ángulo de la flecha no tienen significado
particular.

El inicio y la terminación de una actividad se llama evento y se


representan con un circulo llamados nodos.

Los eventos se enumeran de manera que cada actividad tiene un


número menor en su evento de inicio que en su evento de terminación.

Las actividades se pueden relacionar. Una relación entre dos


actividades es la precedencia; una actividad no puede iniciar antes de
que la otra haya terminado, se requiere además que cada actividad
tenga un par único de eventos inicial y final, es decir, dos flechas no
pueden comenzar y terminar en los mismos nodos. Esto permite que
cada actividad quede especificada de manera única por sus eventos
correspondientes.

Una vez que se ha desarrollado un bosquejo de la red de todo el


proyecto, es necesario determinar cuánto tiempo toma efectuar cada
actividad. Al hacerlo, deben obtenerse estimaciones tan exactas como
sea posible, dentro del alcance del estudio.
3.9.5.- GRÁFICAS DE GANTT.
Es una representación gráfica pictórica de un programa cuyo
propósito es desplegar el estado de cada recurso en todo momento. El
eje x representa el tiempo y el eje y consiste en una barra horizontal
para cada trabajo. Cuando tiene que procesarse un trabajo en una
máquina, se coloca un rectángulo en la barra horizontal, que comienza
en el tiempo de inicio del trabajo y concluye en su tiempo de
terminación.

3.9.6.- CURVAS DE PROYECTOS.


La experiencia demuestra que la ejecución del proyecto no
está en una proporción directa con el tiempo que consume, sino que
tiende a seguir una relación de curva “S”. Como se muestra en la figura
de Conclusion

siguiente:
100
j e

50
P o r ce n t a

50 100
Porcentaje del tiempo transcurrido

Hasta ahora los programas de computadora contienen rutinas


para calcular el pronóstico del porcentaje de conclusión del trabajo en
cualquier momento dado suponiendo que la ejecución es una función
lineal con el tiempo transcurrido. Este método no es exacto y
proporciona una imagen desformada de los hechos. Por el contrario, la
Curva “S” indica que el porcentaje de rapidez de avance del trabajo es
más bajo al comienzo y al final de la actividad

3.10.- MERCADOTECNIA.
Según la definición de la American Management Association
(AMA), Mercadotecnia es el proceso planificar y realizar la concepción,
fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios
para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de
las organizaciones. En otras palabras, el marketing comprende todo lo
que se necesita para que un producto llegue a manos del consumidor
final después de pasar por todas las etapas anteriormente mencionadas.

3.10.1. CREACIÓN DEL VALOR Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.


La mercadotecnia moderna trata de atraer a nuevos clientes
prometiendo un valor superior, así como de conservar a los actuales
proporcionando satisfacción.

Muchas personas piensan que la mercadotecnia sólo es una


actividad de ventas o publicidad. Pero, de hecho, aquella ocurre tanto
antes como después de que la venta tiene lugar. La mercadotecnia
combina muchas actividades; investigación de mercado, desarrollo del
producto, distribución, determinación de precios, publicidad, venta
personal y otras, diseñadas para percibir, servir y satisfacer las
necesidades del cliente, al mismo tiempo que lo logran las metas
organizacionales.

La Mercadotecnia es un proceso mediante el cual los individuos y


los grupos obtienen lo que necesitan o desean por medio de la creación
y el intercambio de productos y valor con otros. Los conceptos
fundamentales mercadológicos son: necesidades, deseos y demandas;
productos; valor, satisfacción y calidad; intercambio, transacciones y
relaciones, y mercados.

La Administración de la Mercadotecnia es el análisis, la


planificación, la puesta en práctica y el control de programas diseñados
para crear, desarrollar y mantener intercambios benéficos con los
mercados meta, con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Los
mercadólogos deben ser competentes para administrar el nivel, el
momento y la composición de la demanda. La administración de la
demanda significa administrar las relaciones con los clientes. Esto
implica tanto atraer a nuevos clientes, como conservar a los clientes
actuales.

Hay cinco filosofías diferentes que pueden guiar la administración


de la mercadotecnia. El Concepto de Producción afirma que los
consumidores se inclinan por los productos que están disponibles a un
costo bajo y que la tarea de la gerencia es mejorar la eficiencia de la
producción y reducir los precios. El Concepto del Producto dice que
los clientes favorecen los artículos de calidad y que si son
suficientemente buenos, se requiere muy poco esfuerzo promocional. El
Concepto de Venta sostiene que los consumidores no comprarán el
número suficiente de productos de la compañía a menos que los
estimulen por medio de una intensa campaña de ventas y promoción. El
Concepto de Mercadotecnia afirma que una compañía obtiene una
ventaja competitiva si comprende las necesidades y deseos de un
mercado meta bien definido y si desempeña un trabajo superior al
proporcionar las satisfacciones deseadas. El Concepto de la
Mercadotecnia Social argumenta que la compañía debe generar la
satisfacción del cliente y el bienestar a largo plazo de la sociedad, ya
que son la clave para alcanzar sus metas y cumplir con sus
responsabilidades.

La mercadotecnia opera dentro de un ambiente global dinámico.


Los cambios rápidos pueden hacer que las estrategias triunfadoras de
ayer se vuelvan obsoletas.
3.10.2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE
MERCADOTECNIA:
La Planificación Estratégica es el proceso de desarrollar y
mantener un ajuste estratégico entre las metas y capacidades de la
organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.
Consiste en el desarrollo de una misión clara de la compañía, de
objetivos de apoyo de la compañía, de una cartera de negocios sólida y
de la coordinación de las estrategias funcionales.
Implica el desarrollo de una estrategia para la supervivencia y el
crecimiento a largo plazo. La mercadotecnia ayuda en la planificación
estratégica y el plan estratégico general define el papel de la
mercadotecnia en la compañía. No todas las compañías utilizan una
planificación formal, o no siempre la utilizan bien. Las compañías
desarrollan tres clases de planes: anuales, de largo alcance y
estratégicos.

Matriz de Crecimiento-Participación: es un método de


planificación de la cartera que evalúa las unidades estratégicas de
negocios de una compañía en términos de su índice de crecimiento en el
mercado y de la participación relativa de mercado. Las Unidades
Estratégicas de Negocios se clasifican como estrellas, vacas de efectivo,
interrogaciones y perros.
Matriz de Expansión del Producto-Mercado: es un
instrumento de la planificación de la cartera para la identificación de las
oportunidades de crecimiento de las compañías por medio de
penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto o de la diversificación.

3.10.3. MEZCLA DE MERCADOTECNIA:


Conjunto de instrumentos tácticos controlables de la
mercadotecnia, producto, precio, plaza (distribución) y promoción, que la
empresa mezcla para producir la respuesta que quiere en el mercado
meta.
Producto: significa la combinación de bienes y servicios que
ofrece la compañía al mercado meta.
Precio: es la cantidad de dinero que deben pagar los clientes para
obtener el producto.
Plaza (Distribución): incluye las actividades de la compañía que
ponen el producto a la disposición de los consumidores meta.
Promoción: se refiere a las actividades que comunican los
méritos del producto y persuaden a los clientes meta para que los
compren.

La compañía desea diseñar y poner en práctica la mezcla de


mercadotecnia que logre mejor sus objetivos en el mercado hacia el cual
se ha orientado. Esto implica cuatro funciones de administración de la
mercadotecnia: análisis, planificación, puesta en práctica y control.

La compañía primero desarrolla planes estratégicos promedio.


Después estos planes estratégicos a nivel de toda la compañía se
traducen en planes de mercadotecnia y otros para cada división,
producto y marca.

Por medio de su puesta en práctica, la compañía convierte sus


planes estratégicos y mercadológicos en acciones que lograrán los
objetivos estratégicos de la empresa. El control consiste en medir y
evaluar los resultados de los planes y las actividades de mercadotecnia
y emprender una acción correctiva, con el fin de asegurarse de que se
están cumpliendo los objetivos. El análisis de mercadotecnia proporciona
la información y las evaluaciones necesarias para todas las demás
actividades de esta misma área.

3.10.4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:


Diseño, recopilación, análisis e informe sistemáticos de datos y
descubrimientos pertinentes para una situación de mercadotecnia
específica a la cual se enfrenta una organización.

Investigación Exploratoria: es la investigación de mercados


para recopilar una información preliminar que ayudará a definir los
problemas y a sugerir hipótesis para sus soluciones.

Investigación Descriptiva: es la investigación de mercados para


describir mejor los problemas de mercadotecnia, las situaciones o los
mercados, como el potencial de mercado para un producto o la
demografía y las actitudes de los consumidores potenciales.

Investigación Causal: es la investigación de mercados para


poner a prueba las hipótesis acerca de las relaciones de causa-efecto.

3.10.5. SEGMENTACIÓN, BÚSQUEDA Y POSICIONAMIENTO PARA UNA


VENTAJA COMPETITIVA:
Segmentación del Mercado: es la división de un mercado en
grupos diferentes de compradores con diferentes necesidades,
características o conductas, que podrían requerir mezclas diferentes de
productos o de mercadotecnia.

Segmentación Geográfica: es la división de un mercado en


diferentes unidades geográficas, como naciones, regiones, estados,
condados, ciudades y vecindarios.
Segmentación Demográfica: es la división del mercado en grupos,
según variables demográficas como edad, sexo, tamaño de la familia,
ciclo de vida de la familia, ingreso, ocupación, educación, religión, raza y
nacionalidad.
Segmentación Psicográfica: es la división de un mercado en
diferentes grupos, según la clase social, el estilo de vida o las
características de personalidad.

Segmentación Conductual: es la división de un mercado en grupos,


con base en sus conocimientos, sus actitudes, su empleo o su respuesta
a un producto.

Orientación al Mercado: es el proceso de evaluar el atractivo de


cada segmento del mercado y la selección de uno o más segmentos del
mercado a los que va a ingresar.

Posicionamiento en el Mercado: es la formulación de un


posicionamiento competitivo para un producto y la creación de una
mezcla de mercadotecnia detallada.

3.11. DIRECCIÓN FINANCIERA.


3.11.1. CONTABILIDAD:
La contabilidad constituye un conjunto de conocimientos cuyo
objeto es el patrimonio de la empresa, tanto en su aspecto dinámico
como en el estático, entendiéndose como empresa, no sólo la unidad
operativa con fines de lucro, como las empresas industriales,
comerciales o de servicios, sino también entes no lucrativos de interés
general como son: la Nación, los Estados, las Municipalidades , los
Institutos Autónomos, las Fundaciones, las Asociaciones, etc., todos los
cuales poseen un patrimonio propio y determinado.
Este estudio del patrimonio como objeto de la contabilidad, tiene a
su vez una finalidad lógica, y es lograr una dirección apropiada del
mismo, es decir, oportuna y conveniente; en otras palabras, obtener
mayor productividad y aprovechamiento, de acuerdo con la finalidad de
la empresa, de los elementos y recursos que integran dicho patrimonio.

Para poder lograr su cometido, la contabilidad hace uso de una


serie de instrumentos propios, como son los de representación y análisis
(libros, registros, presupuestos, balances, etc.), y a su vez de
instrumentos comunes a otras ciencias, como son las estadísticas, la
representación gráfica, etc.

La Contabilidad se define como: “la ciencia que tiene como objeto


el estudio cuantitativo y cualitativo del patrimonio de la empresa, tanto
en su aspecto estático como en el dinámico, con la finalidad de lograr la
dirección apropiada de las riquezas que lo integran”.

Su función primaria consiste en obtener la información adecuada


que permite medir las variaciones del patrimonio, es decir el “cómo y
cuánto” de esas variaciones, para luego poder adentrarse e el “por qué”
de las mismas.

De esta manera se pueden resumir en dos las funciones básicas de


la contabilidad:
1. Obtener la información sobre el estado y las variaciones
significativas del patrimonio.
2. Estudiar las causas que han originado estas variaciones
para así permitir una planificación adecuada de las
acciones a seguir.

Para lograr estos objetivos la Contabilidad se vale, entre otros, de


dos estados financieros considerados como instrumentos fundamentales
de medición y análisis: uno, el Estado de Situación o Balance General,
que representa en forma estática las distintas partidas que componen el
patrimonio de la empresa para un momento dado, y el otro, el Estado de
Resultados o Demostración de Ganancias y Pérdidas, que señala el
contenido de las variaciones del patrimonio en un período determinado,
como resultado de las actividades que desarrolla la empresa (aspecto
dinámico).

La complejidad de la empresa moderna no es sólo a nivel


administrativo, sino también en la parte operativa de la misma,
fundamentalmente en las de tipo industrial. La gran empresa dedicada a
complicados procesos industriales, requiere indudablemente del auxilio
del profesional de la ingeniería, especializado precisamente en dicha
actividad productiva o de transformación. Con equipos y métodos
apropiados su productividad será mayor y por lo tanto sus beneficios lo
serán también.

El profesional de la Contabilidad está en condiciones de medir esos


resultados finales del procesos productivo, pero su preparación técnica
no le permite conocer las fases de la producción, sus características
propias y mucho menos las distintas alternativas que, dentro de un
proceso fabril, puede conllevar un ahorro en los costos de producción.

En tal sentido, el contador requiere del ingeniero industrial para:


a) Establecimiento de los sistemas de control y registro de
información contable en el proceso fabril para lo cual le servirá de base
la distribución de áreas y de procesos planificados por el ingeniero.
b) En la determinación apropiada de los costos de
producción, ya que generalmente está bajo la dirección del ingeniero la
toma de información relacionada con los mismos, como el tiempo y
material consumido, etc.
c) En la determinación del valor de los equipos de producción
y demás bienes, así como en la de los demás productos en proceso, etc.
d) En la determinación de la depreciación o pérdida de valor
de los equipos y demás bienes de producción.
e) En el control de desperdicios y demás pérdidas en la
producción.
f) En general, en todos aquellos aspectos técnicos o
especializados que se requiere para establecer el valor de un bien o el
control de un proceso.
A su vez, correspondiéndole al profesional de la contabilidad
el establecimiento de los costos de producción del artículo y al
administrados, la fijación de la política de precios a los cuales se
venderá el mismo; resulta obvio suponer el acoplamiento que esta labor
requiere con la del ingeniero industrial el que, con base a las directrices
que provengan de estas dos realidades, precio de costo y posibilidades
de venta, adoptará las medidas técnicas que permitan a la empresa un
régimen competitivo en la colocación de sus productos en el mercado.

CONTABILIDAD DE COSTOS:
La empresa industrial, aquella cuya actividad está dirigida a
transformar y producir determinados artículos, encierra en su
funcionamiento una gran complejidad. Si se compara con la empresa
comercial corriente, es decir, la que compra una mercancía a un precio
para venderla a otro superior, se observa la notable diferencia que
caracteriza sus procesos operativos. Mientras que en la empresa
comercial, al saberse fácilmente el precio por el cual se adquiere un
artículo, resulta simple fijar el precio de venta que permita un beneficio
apropiado; en la empresa industrial ocurre todo lo contrario, la
determinación del precio de costo del artículo fabricado resulta en la
mayoría de los casos bastante complejo, ya que en este costo hay que
incluir, no sólo la materia prima con que se fabrica el producto, sino
también el valor de la mano de obra directa e indirecta empleada en su
fabricación así como los demás gastos de la empresa, todos los cuales
deben ser aplicados proporcionalmente a cada unidad, para poder saber
a que precio puede venderse la misma.
Si se piensa que la mayoría de las industrias fabrican
multitud de productos de características diferentes, resulta lógico
suponer las condiciones especiales que deberá reunir la contabilidad
industrial para poder medir y controlar ese proceso. Esto ha traído
consigo esta rama especializada de la contabilidad, conocida bajo el
nombre de “Contabilidad de Costos”, en oposición a la de “Contabilidad
General o Comercial”.

ESTADOS FINANCIEROS:
Son reportes resumidos de las transacciones contables. Pueden ser
aplicables a cualquier momento y a cualquier lapso de tiempo.

Balance General (Estado de la Posición Financiera, Estado


de la Situación Financiera): es una fotografía de la posición
financiera en un instante dado. Tiene dos secciones que se compensan:
activos y capital. Los activos son los recursos económicos que se espera
que beneficien las futuras actividades. El capital son las reclamaciones
contra o los intereses en, los activos.

El contador concibe el balance general como una ecuación:


Activos = capital

El lado del capital de esta ecuación fundamental, a menudo se


divide como sigue:

Activos = Pasivos + Capital aportado por los Dueños.


Los pasivos son las obligaciones económicas de la entidad con los
que no son dueños de la misma. El capital aportado por los dueños es el
excedente de los activos sobre los pasivos.

Estado de Resultados: es un estado que mide el desempeño de


operación de la empresa igualando sus logros (ingresos obtenidos de
clientes, que comúnmente se conocen como ventas) y sus esfuerzos
(costo de artículos vendidos y otros gastos).

El balance general muestra la posición financiera en un instante


pero el estado de resultados mide el desempeño durante determinado
lapso, ya sea de un mes, un trimestre o más.

PRESUPUESTO MAESTRO:
Un Presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes
de la administración. El Presupuesto Maestro resume las actividades
planeadas de todas las subunidades de una organización: ventas,
producción, distribución y finanzas. Es un plan de negocios periódico que
incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados
financieros detallados. Incluye proyecciones de ventas, gastos, ingresos,
desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los
presupuestos maestros también se llaman Estados Proforma, un
sinónimo de estados financieros proyectados. El Presupuesto Maestro es
el presupuesto más detallado que se coordina a lo largo de toda la
organización, pero los administradores individuales también pueden
preparar presupuestos diarios o semanales detallando las labores para
ayudarse a realizar sus funciones particulares y cumplir con las metas
financieras y de operación.

3.11.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS.


Es un proceso que tiene como propósito cuantificar la inversión de
un proyecto para que su propietario y/o gerente disponga de una base
de información para tomar decisiones. El informe que se obtiene como
resultado de este proceso se denomina Estimación o Estimado de
Costos.

Las decisiones mencionadas pueden estar relacionadas con las


siguientes actividades:
Evaluar la factibilidad del proyecto.
Cuantificar las necesidades de financiamiento.
Formular el presupuesto de inversión.
Establecer los alcances y tipos de contratos que se van a utilizar
en el proyecto.
Evaluar las ofertas referentes a:
 Servicios de ingeniería.
 Equipos y materiales.
 Construcción y montaje.
 Servicios de gerencia de proyectos.
 Otros, como por ejemplo: calcular el valor de una empresa que
interesa comprar.

3.12.- ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

3.12.1. MÉTODOS, ESTUDIO DE TIEMPOS Y PAGO DE SALARIOS.


El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad. Por incremento en la productividad se entiende el
aumento en la producción por hora de trabajo.
El instrumento fundamental que origina una mayor productividad
es la utilización de métodos, el estudio de tiempos (a veces llamado
medición del trabajo) y un sistema de pago de salarios.

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio


o industria –ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento
y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Con mucha frecuencia
sólo se considera la función de producción cuando se aplican métodos,
normas o estándares y sistemas de pago de salarios.

El campo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos


comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto después de que han sido
elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería del
producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores
técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente
interrelación hombre-máquina. Una vez que se ha establecido
cabalmente un método, la responsabilidad de determinar el tiempo
requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este
trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar que se
cumplan las normas o estándares predeterminados, y que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento,
destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de
satisfacción por el trabajo que realizan.

Estas medidas incluyen también la definición del problema en


relación con el costo esperado, la descomposición del trabajo en
diversas operaciones, el análisis de cada una de estas para determinar
los procedimientos de manufactura más económicos según la
producción considerada sin perder de vista la seguridad de los
trabajadores y el interés en el trabajo, la aplicación de los tiempos
apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
método prescrito sea puesto en operación cabalmente.

INGENIERÍA DE MÉTODOS:
Los términos de análisis de operaciones, simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la
mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por
unidad. Sin embargo, la ingeniería de métodos, implica el trabajo de análisis
en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de
métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra
vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el
producto.

La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad


tecnológica. En primer lugar porque debido a la ingenierías de métodos,
el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin.

La investigación y el desarrollo que conducen a una nueva


tecnología es esencial para la ingeniería de métodos.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o


proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos debe seguir un
procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes
operaciones:
1. Selección del proyecto.
2. Obtención de los hechos.
3. Presentación de los hechos.
4. Efectuar un análisis.
5. Desarrollo del método ideal.
6. Presentación del método.
7. Implantación del método.
8. Desarrollo de un análisis de trabajo.
9. Establecimiento de estándares de tiempo.
10. Seguimiento del método.

Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un


método de operación existente, la experiencia ha demostrado que a fin
de lograr los máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento
sistemático similar al propuesto para el diseño del centro de trabajo
inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Análisis
de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la
obtención de los resultados más favorables:
1. Hacer una exploración preliminar.
2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.
3. Elaborar diagramas de procesos.
4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de
operaciones.
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
6. Comparar el método en uso con el nuevo método.
7. Presentar el método nuevo.
8. Verificar la implantación de este.
9. Corregir los tiempos.
10. Seguir la operación del nuevo método.

La ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.


La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de
procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de
trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a
introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que
permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor
inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la
ingeniería de métodos es el incremento en la utilidades de la empresa.

Medios Gráficos para el Analista de Métodos:


Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo
centro de trabajo o para mejorar uno ya en operación, es útil presentar
en forma clara y lógica la información de los hechos relacionada con el
proceso. El primer paso es reunir todos los hechos necesarios
relacionados con la operación o el proceso. Información pertinente –
como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de
operación, instalaciones, capacidad de las máquinas, materiales y
herramientas especiales-pueden tener una influencia importante en la
resolución del problema.

Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se


examinan de modo crítico, a fin de que pueda implantarse el método
más práctico, económico y eficaz.

Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el


ingeniero de métodos es el diagrama de proceso. Se define como
diagrama de proceso a una representación gráfica relativa a un proceso
industrial o administrativo.

Los diagramas de procesos proporcionan una descripción


sistemática del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de
análisis para planear la mejora del métodos. Cada miembro de la familia
de diagramas de procesos está diseñado para ayudar al analista a
formarse una imagen clara del procedimiento existente. Los formatos
estandarizados proveen el lenguaje común con el que varias personas
podrán tener juntas una representación gráfica de los problemas, con lo
que se estimula el intercambio o la polinización cruzada de las ideas. La
mayoría de los diagramas combina la visualización escrita, gráfica e
ilustrada que promueve la total participación de todos los interesados.
Finalmente, los diagramas son excelentes herramientas para la
presentación de propuestas que mejoren los métodos en todos los
niveles de la administración.

En el análisis de métodos se usan generalmente ocho tipos de


diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones
específicas. Ellos son:

1. Diagrama de Operaciones de Proceso:


Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las
operaciones, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque del producto terminado. Señala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al conjunto principal.
De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto
detalles de diseño como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los
detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.

Antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura


conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender
perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las
mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de
proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea
correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto. La
información necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir
de observación y medición directas. Es importante que los puntos de
inicio y terminación de la operación en estudio, se identifiquen
claramente.

Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos


símbolos: un círculo, para representar una operación; y un cuadrado,
que representa una inspección.

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma


intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar
algún trabajo de producción en ella. Una inspección tiene lugar cuando
la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una
norma o estándar.

El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a


visualizar en todos sus detalles en método presente, pudiendo así
vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al
analista qué efecto tendría un cambio en una operación dada sobre las
operaciones precedente y subsecuente. La sola elaboración del
diagrama de operaciones señalará diversas posibilidades de
mejoramiento al analista. No es raro lograr un 30% de reducción en el
tiempo de ejecución, utilizando los principios de análisis de operaciones
junto con el diagrama de operaciones de proceso.

Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los


componentes que entrarán en un producto y, como cada paso aparece
en su orden o secuencia cronológica apropiada, es en sí un diagrama de
la distribución ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas
de métodos, los ingenieros de distribución de equipo en la planta y otras
personas que trabajen en campos relacionados, hallarán
extremadamente útil este medio gráfico para poder efectuar nuevas
distribuciones o mejorar las existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un
método propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran
cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos
soluciones competidoras. Este importante medio:
Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales,
desplazamientos, almacenamiento y demoras comprendidas al
elaborar una pieza o efectuar un proceso.
Todos los pasos se muestran en su secuencia particular.
El diagrama muestra claramente la relación entre las piezas o
partes, y la complejidad de fabricación de cada una.
Distingue entre piezas producidas y partes compradas.
Proporciona información acerca del número de trabajadores
empleados y el tiempo requerido para realizar cada operación e
inspección.

2. Diagrama de Flujo de Proceso:


Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema
para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos
aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular.
Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto
costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Una vez expuestos estos períodos no productivos, el
analista puede proceder a su mejoramiento.

Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el


diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la
planta. En él se utilizan otros símbolos además de los empleados en el
diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se
define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto,
excepto cuando forma parte del curso normal de una operación o una
inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o
retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo
equilátero puesto sobre un vértice indica almacenamiento, o sea,
cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado.
Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo,
cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una
estación de trabajo, se utiliza el siguiente símbolo:

Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto


o material, que muestra todos los detalles de los hechos que tienen
lugar para un producto o un material; y operativo o de persona, que
muestra los detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de
operaciones.

3. Diagrama de Flujo (Recorrido):


Es una representación de la distribución de zonas y edificios, en la
que se indica la localización de todas las actividades registradas en el
diagrama de flujo de proceso.

Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar


cada actividad por símbolos que correspondan a los que aparecen en el
diagrama de flujo de proceso. La dirección del movimiento se muestra
con flechas que apuntan en la dirección del flujo o recorrido.

El diagrama de flujo se convierte en un complemento valioso de


cualquier diagrama de flujo de procesos en el que el movimiento sea un
factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos
excesivos y los congestionamientos de tráfico, al tiempo que sirve de
guía para una mejor distribución.
Cuando se piensa hacer una redistribución, se acostumbra utilizar
planos de los pisos, los edificios y los patios, dibujados a escala y
emplear plantillas de maquinaria y equipo en la misma escala.

4. Diagrama de Interrelación Hombre-Máquina:


En tanto que los diagramas de operaciones y de flujo de proceso se
usan principalmente para explorar un proceso, o serie de operaciones,
completo, l diagrama de proceso de hombre y máquina se emplea para
estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo cada vez. Este
diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de
la persona y el ciclo de operación de su máquina. Con estos hechos
claramente expuestos, existen posibilidades de una utilización completa
de los tiempos de hombre y de máquina, y un mejor equilibrio del ciclo
de trabajo.
El diagrama completo de hombre y máquina muestra claramente
las áreas en las que ocurren tantos tiempos muertos de máquina y de
hombre. Estas regiones son generalmente un buen lugar para empezar a
originar mejoras efectivas.

Un analista elaborará un diagrama de esta clase cuando su


investigación preliminar revele que el ciclo de trabajo del operario es
algo más corto que el ciclo de operación de la máquina. Después de
trazado un diagrama, el sitio más lógico para considerar posibles
mejoras es en la porción de inactividad del ciclo del operario.
Considerando el monto de este tiempo, debe investigarse la posibilidad
de asignar al trabajador la responsabilidad adicional (1) de operar una
segunda máquina durante este tiempo muerto, (2) ejecutar alguna
operación manual o de banco, en dicho período inactivo.
Los diagramas de interrelación de hombre y máquina sirven para
determinar el grado de acoplamiento de trabajo justificado con el objeto
de asegurar “un día justo de trabajo por un día justo de pago”. Son
valiosos para determinar cuánto tiempo muerto de máquina puede
utilizarse más cabalmente.

5. Diagrama de Proceso para Grupo o Cuadrilla de


Operarios:
Es, en cierto sentido, una adaptación del de hombre y máquina.
Varios procesos y máquinas son de tal magnitud que no es cuestión de
cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino de cuántos operarios
se necesitan para operar eficientemente una máquina.

El analista por lo general traza el diagrama de proceso para grupo


cuando su investigación inicial de una operación dada indica que un
número de los trabajadores mayor que el necesario está siendo utilizado
para operar una instalación o proceso. Si este fuera el caso, encontrará
que este diagrama es un medio muy útil para determinar el número
exacto de obreros necesarios para atender eficazmente una máquina o
un proceso. Una ve trazado el diagrama, las horas de tiempo muerto de
hombre pueden ser analizadas para determinar la posibilidad de utilizar
un operario para que efectúe las tareas que normalmente ejecutan dos o
más.

El diagrama de proceso para grupo ayuda a dividir el trabajo


disponible entre los miembros del grupo que opera el equipo, y
determinar así con seguridad las tareas a asignar a todos los
componentes del grupo o cuadrilla; mediante el trazo y el empleo del
diagrama, el equipo puede operarse a su capacidad, los costros de mano
de obra se reducirán, y el estado de ánimo de los obreros mejorará como
resultado de la distribución equitativa de las tareas o asignación de
trabajo.

6. Diagrama de Proceso para Operario:


Este tipo de diagrama también se conoce como: diagrama de
proceso para la mano izquierda y la derecha, y es un instrumento para el
estudio de movimientos.

Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano


derecha y la izquierda, y las relaciones entre las divisiones básicas
relativas de la ejecución del trabajo realizada por las manos. El objeto
del diagrama de proceso del operario es poner de manifiesto una
operación dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda
mejorar mediante un análisis. Generalmente no resulta práctico llevar a
cabo un estudio detallado del diagrama de proceso del operario, a
menos que se trate de una operación manual altamente repetitiva. Por
medio del análisis de movimientos del diagrama citado, se descubren
patrones de movimientos ineficientes y se notan fácilmente las
violaciones a las leyes de la economía de movimientos. Este medio
gráfico facilita el cambio de un método a fin de lograr una operación
equilibrada de ambas manos, y que se reduzcan o eliminen los
movimientos inefectivos. El resultado será un ciclo de trabajo más
regular y rítmico que ayudará a minimizar las demoras y la fatiga del
operario.

El diagrama de proceso del operario expone claramente el trabajo


efectuado por cada una de sus manos al efectuar una operación e indica
el tiempo relativo y las relaciones entre todos los movimientos
realizados por las manos. El diagrama de proceso del operario es un
medio eficaz para:
Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la
fatiga.
Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos.
Acortar la duración de los movimientos productivos.
Adiestrar a nuevos operarios en el método ideal.
Lograr que se acepte el método propuesto.

7. Diagrama PERT:
Es un medio de pronóstico para planeación y control que revela
gráficamente el camino óptimo a seguir para llegar a un objetivo
predeterminado, por lo general en términos de tiempo . A menudo el
analista de métodos puede utilizar el diagrama PERT para mejorar los
programas desde el punto de vista de la reducción de costos y/o la
satisfacción del cliente.
Al utilizar PERT para programación el analista proporciona
generalmente dos o tres estimaciones de tiempo para cada actividad:
- Estimación Optimista.
- Estimación Normal.
- Estimación Pesimista.
Con estas estimaciones se puede obtener una distribución de
probabilidad del tiempo necesario para realizar la actividad.
El tiempo mínimo necesario para llevar a cabo el proyecto total
corresponde al trayecto más largo desde el nodo inicial hasta el nodo
final. Este trayecto recibe el nombre de camino crítico y es el que
establece el tiempo mínimo del proyecto.

ESTUDIO DE TIEMPOS:
Esta técnica también se conoce como medición del trabajo y
comprende la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración
de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista
de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un
estándar: el estudio cronométrico de tiempos, recopilación
computarizada de datos, datos estándares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos
históricos.

Estudio de Tiempos con Cronómetro:


El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el
tiempo requerido por un trabajador calificado, quien trabajando a un
nivel normal de desempeño realiza una tarea dada conforme a un
método especificado. En la práctica, el estudio de tiempos incluye, por lo
general, al estudio de métodos. El ingeniero industrial (analista del
estudio de tiempos) tiene que observar los métodos mientras hace el
estudio de tiempos.

El equipo de cronometraje utilizado para hacer un estudio de


tiempos varía ampliamente.

Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y


verificable.

Hay dos formas diferentes de operar un cronómetro durante un


estudio de tiempos.

Tiempo acumulativo o continuo: en este, el reloj acumula el


tiempo. Cada lectura muestra el tiempo total transcurrido desde el
inicio del primer evento. El cronómetro se pone en marcha desde el
inicio del primer elemento y no se detiene hasta que el estudio se
completa.
Cronometraje de vuelta a cero: en este, el reloj se inicia al
comienzo del primer evento del primer ciclo. Al final de cada
elemento, el reloj muestra el tiempo para cada elemento y se regresa
a cero.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS, DE MICROMOVIMIENTOS Y DE


MEMOMOVIMIENTOS:
El estudio visual de movimientos y micromovimientos se utilizan
para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un
centro de trabajo eficiente. Estas dos técnicas se emplean junto con los
principios del análisis de la operación cuando se tiene un volumen que
justifique la mayor cantidad de estudio y análisis.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos


movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es
eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los
eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a
cabo con mayor facilidad y aumenta la tasa de producción.

El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor


amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta
importancia para justificar económicamente su empleo. Este tipo de
estudio comprende la observación cuidadosa de la operación y la
elaboración de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente
análisis del diagrama considerando las leyes de la economía de
movimientos.

Debido a su mayor costo, el método de micromovimientos resulta


generalmente práctico sólo en el caso de trabajos de mucha actividad,
cuyas duración y repetición son grandes.
El estudio de micromovimientos es la técnica más refinada que
puede emplearse en el análisis de un centro de trabajo existente. El
costo de un estudio de micromovimientos es aproximadamente cuatro
veces mayor que el del estudio visual de movimientos para la misma
operación. Se emplea el término de estudio de micromovimientos para
designar el estudio detallado de movimientos empleando las técnicas de
videograbación o de cinematografía. En tales técnicas cada toma o
impresión de película se llama cuadro y se proyectan y se estudian
independientemente primero, y luego en forma colectiva en los cuadros
sucesivos.

El concepto de la división básica de los movimientos, o therblig,


generalmente tiene mayor importancia en el estudio de
micromovimientos que en el estudio visual, ya que cualquier clase de
trabajo puede descomponerse más fácilmente en los elementos básicos
por medio del análisis de cuadro por cuadro, que en el caso de los
estudios visuales de movimientos. Es esencial que el analista sea capaz
de identificar cada therblig o división básica conforme se va ejecutando,
ya que el objeto del método de micromovimientos es descubrir todas las
posibilidades de mejorar su ejecución.

Además de ser un medio para mejora de métodos, el estudio de


micromovimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en
el adiestramiento.

El estudio de memomovimientos es otra importante técnica de


estudio de movimientos, que da mayor cantidad de detalles que el
estudio visual y menos que el estudio de micromovimientos, y tiene
aplicación en ciertas condiciones.
El estudio de memomovimientos es una técnica cinematográfica
desarrollada para analizar los principales movimientos en una operación
con el fin de mejorar métodos, definir áreas de problemas y establecer
estándares.

Con frecuencia es conveniente emplear el estudio de


memomovimientos en las siguientes áreas de trabajo:
Actividades con varios operarios.
Operaciones en varias instalaciones.
Estudios de ciclos irregulares.
Operaciones de ciclos largos.
Distribución de equipo en planta.
Películas con historias registradas.
Estudios de muestreo de trabajo.
La técnica de memomovimientos tiene aplicación en las
actividades anteriores debido a que:
Proporciona un registro más exacto que los medios visuales para el
análisis y la apreciación de la películas.
Registra sucesos relacionados con mayor exactitud que las
técnicas visuales.
Proporciona una base para la medición del trabajo, puesto que la
cámara funciona a velocidad constante.
Concentra la atención en los movimientos principales que ocurren
en un centro de trabajo.
Reduce el costo de compra y análisis de la película
aproximadamente a 6% del costo correspondiente a la filmación con
velocidad normal.

El método de memomovimientos es particularmente provechoso


en el estudio de actividades de grupos. Los puntos terminales en los
elementos correspondientes a diversos operarios dentro de un grupo y la
relación de los puntos terminales entre sí, son casi imposible de
reconocer por métodos visuales. Mediante el análisis de cuadro por
cuadro se determinan fácilmente las relaciones de los diversos
elementos de trabajo realizados por los componentes de un equipo de
personal. En consecuencia, el estudio de memomovimientos se presta
para estudios de equilibrio del trabajo de grupos o cuadrillas y
elaboración de diagramas de proceso para grupo.

Los estudios de operaciones correspondientes a instalaciones


múltiples son semejantes a los estudios de grupos desde el punto de
vista de adaptabilidad al trabajo de estudios de memomovimientos. En
este caso es deseable seguir no sólo las actividades del operario sino
también las instalaciones que atiende. Factores como demoras por
interferencias y suspensiones de trabajo en las máquinas son muy
difíciles de estudiar por medios visuales y, sin embargo, se observan
fácilmente con el procedimiento de cuadro por cuadro. Es muy difícil
estudiar por medios visuales ciclos irregulares, como el reabastecimiento
periódico de existencias, afilado de herramientas y transporte de
trabajos terminados.

La técnica de memomovimientos registra pictográficamente todos


los hechos –el método que se emplea y el tiempo transcurrido- de modo
que un análisis de los hechos se pueda llevar a cabo conveniente y
pausadamente por el análisis de cuadro por cuadro.

Se destacan los movimientos largos como traslados o viajes para


localizar y traer herramientas, materias primas y suministros diversos, y
se señalan las áreas ineficientes de la distribución del equipo. Con
frecuencia, un área que parece satisfactoria según una película ordinaria
de micromovimientos, indicará posibles zonas de mejora al emplear los
memomovimientos.
Otro uso importante de la cámara de memomovimientos está en la
preparación de estudios de muestreo de trabajo. El empleo de
memomovimientos para efectuar estudios de muestreo de trabajo
ahorra esfuerzo en la recolección de datos, puesto que sólo es necesario
retirar la película al final del período de trabajo en vez de ir
periódicamente a la escena de este para registrar los datos.

SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS:


El análisis del trabajo se refiere al procedimiento para efectuar una
evaluación cabal de cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal
forma que este pueda ser evaluado.

La evaluación de trabajos es una técnica para determinar


equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una
organización. Esta técnica es la que se emplea para establecer tasas
básicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las
metodologías de evaluación de trabajos consideran lo que un empleado
aporta al trabajo en forma de educación, experiencia y aptitudes
especiales, y lo que el trabajo requiere de él desde el punto de vista del
esfuerzo mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer
factor importante que se considera siempre en una evaluación efectiva
del trabajo.

OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS, EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y LOS SISTEMAS


DE PAGO DE SALARIOS:
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la
productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad,
permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes y/o servicios
para mayor número de personas. La capacidad para producir más con
menos dará por resultados más trabajo para más personas durante un
mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación inteligente
de los principios de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de
salarios puede haber más productores de bienes y servicios,
incrementándose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos
los consumidores. Asimismo, únicamente por medio de la aplicación de
tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social,
abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo económico a
quienes no producen.

3.12.2. ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.


Procedimiento sistemático empleado para estudiar todos los
factores que afectan el método con que se realiza una operación, para
lograr la máxima economía general. A través de este estudio, se
encuentra el mejor método disponible para llevar a cabo cada una de las
partes necesarias de una operación, y se incorporan nuevos planes de
manufactura y mantenimiento conforme se van descubriendo en el
continuo esfuerzo por hacer que cada trabajo de un paso más hacia la
automatización continua.

La primera meta del análisis de la operación es el aumento de la


producción y una mejor calidad, pero también distribuye entre todos los
trabajadores los beneficios de una producción mejorada, y ayuda a
desarrollar mejores condiciones y métodos de operación, de modo que el
trabajador pueda realizar más trabajo en la planta, efectuar una buena
actividad y aún disponer de suficiente energía para gozar de la vida.

3.12.3. ESTUDIOS DE MUESTREO DE TRABAJO.


El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar
las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades
que componen una tarea o trabajo. Los resultados del muestreo sirven
para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para
evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de
producción. El muestreo de trabajo es un método que con frecuencia
proporciona la información con mayor rapidez y a un costo
considerablemente menor que por técnicas cronométricas.

Al llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo el analista


realiza un número de observaciones comparativamente grande a
intervalos al azar. La relación del número de observaciones de un cierto
estado de actividad al número total de observaciones efectuadas, dará
aproximadamente el porcentaje de tiempo que el proceso está en ese
estado de actividad.

La exactitud de los datos determinados por muestreo de trabajo


depende del número de observaciones, y a menos que el tamaño de la
muestra sea de la magnitud suficiente, ocurrirán resultados inexactos e
incorrectos.

El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre la


obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos.
Tales ventajas son:
1. No requiere observación continua por parte de un analista
durante un período de tiempo largo.
2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye.
3. El total de horas-trabajo a emplear por el analista es
generalmente mucho menor.
4. El operario no está expuesto a largos períodos de
observación cronométricas.
5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser
estudiadas fácilmente por un solo analista.
El muestreo de trabajo con calificación de la actuación es
especialmente útil para determinar la cantidad de tiempo que puede ser
concedida por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. El
grado de estas interrupciones es un área apropiada de estudio para el
mejoramiento de la productividad.

El muestreo de trabajo computarizado llegará a ser un método


considerablemente extendido para descubrir trabajo improductivo,
asignación desequilibrada de personal, tiempo inactivo o muerto de
máquinas o instalaciones y áreas con problemas similares. También
puede ser utilizado con más intensidad para establecer estándares de
mano de obra de apoyo a producción, mantenimiento y servicios.

3.12.4.- ERGONOMÍA.
Estudio de las relaciones entre hombre, máquina y ambiente
durante una determinada actividad laboral, cuya finalidad es
proporcionar al diseñador de máquinas o ciclos de trabajo las
indicaciones necesarias para la realización de medios y ambientes que
protejan al individuo y valoren plenamente sus capacidades y aptitudes.

La ergonomía es básicamente una tecnología de aplicación


práctica e interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones
científicas, que tiene como objetivo la optimización integral de Sistemas
Hombres-Máquinas, los que estarán siempre compuestos por uno o más
seres humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o
más "máquinas" (definimos con ese término genérico a todo tipo de
herramientas, máquinas industriales propiamente dichas, vehículos,
computadoras, electrodomésticos, etc.). Al decir optimización integral
queremos significar la obtención de una estructura sistémica (y su
correspondiente comportamiento dinámico), para cada conjunto
interactuante de hombres y máquinas, que satisfaga simultánea y
convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales:

Participación: de los seres humanos en cuanto a creatividad


tecnológica, gestión, remuneración, confort y roles psicosociales.
Producción: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia
productivas del Sistema Hombres-Máquinas (en síntesis:
productividad y calidad).
Protección: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial
e higiene laboral), de los Subsistemas Máquina (siniestros, fallas,
averías, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecología, etc.).

FILOSOFÍA DE LA ERGONOMÍA :
“ En vez de que el hombre tenga que adaptarse al ambiente de
trabajo, adaptemos el ambiente de trabajo a las características y
posibilidades del hombre”.

La ergonomía evita las posiciones forzadas en el trabajo,


temperaturas extremas, ambientes contaminados, problemas de
sobreesfuerzos, etc. Con esta técnica se obtiene un trabajo más sano y
seguro, más agradable y confortable.

FACTORES QUE AFECTAN AL PROFESIONAL


Equilibrio psíquico
Medio ambiente
Vestuario y calzado
Relación con el grupo de trabajo
Entrenamiento (estado físico)
Capacidad
Tiempo (ritmo y organización del trabajo)
MECÁNICA CORPORAL

Definición : La mecánica corporal es el uso apropiado del cuerpo


humano.
Comprende las normas fundamentales que deben respetarse al realizar
la movilización o transporte de un peso, con objeto de utilizar el sistema
músculo-esquelético de forma eficaz, y evitar la fatiga innecesaria y la
aparición de lesiones en el profesional.

Generalidades
Cuando se trabaja a favor de la gravedad se facilita el movimiento.
Cuando se trabaja en contra de la fuerza de gravedad se dificulta el
movimiento.

Reglas básicas de la Mecánica Corporal :


 Mantener el cuerpo en buena alineación en todo momento. Mantener
el equilibrio. Separar los pies al levantar un peso, y orientarlos en
dirección al movimiento.
 Proteger la espalda, no doblándola nunca; usando las piernas para
moverse y levantarse. Hay que hacer el trabajo del cuerpo con los
músculos de las piernas.
 Contraer los músculos antes de utilizarlos.
 Usar al máximo el centro de gravedad.
 Tirar de un peso o rodarlo es más fácil que levantarlo.
 Hay que utilizar el peso del cuerpo, objeto para ayudar en el
movimiento.
 Adaptar el área en que se realizará la actividad, retirando objetos
que la entorpezcan.
Principios de Mecánica Corporal: Correcta manipulación de
cargas
 Espalda recta
 Buscar el equilibrio corporal
 Carga cerca del cuerpo. Superponer los centros de gravedad
 Presas consistentes
 Piernas flexionadas
 Pies separados. Uno siempre en dirección del movimiento
 Contrapeso del cuerpo
 Búsqueda y utilización de puntos de apoyo

PRINCIPIOS BÁSICOS DE MECÁNICA CORPORAL

La Gravedad
La fuerza de atracción de la Tierra sobre los seres humanos es lo
que se denomina “fuerza gravitacional biomecánica”.
Cada cuerpo tiene una multitud de partículas representadas por
pequeños vectores. La suma total es el PESO.
El punto de aplicación del peso en los cuerpos es el Centro de
Gravedad (o centro de masas).
En objetos rígidos el centro de gravedad se mueve con los objetos.
En los flexibles (cuerpo humano) el centro de gravedad no está
fijo, sino que varía continuamente, según las distintas posiciones que se
adoptan.

Línea de Gravedad
La Línea de Gravedad es aquella que, perpendicular a la superfície,
contiene el centro de gravedad.
En el hombre la línea de gravedad pasa por:
Detrás de la oreja
La región posterior de la columna cervical
La parte anterior de la columna dorsal
La parte posterior de la columna lumbar
La parte anterior de la columna sacra
Delante de la articulación del tobillo, a unos tres centímetros del
suelo

El centro de gravedad puede variar su posición según la


constitución del individuo (está más alto en hombres y en niños que en
las mujeres, ya que en ellas es mayor el peso de la mitad superior del
cuerpo). Si se modifica la postura, el centro de gravedad de nuestro
cuerpo también será modificado, variará en cada una de las diferentes
posturas que adopta el cuerpo.

Otros factores que también pueden modificarlo son la edad o los


complementos como las prótesis.

Se deberían realizar las actividades cotidianas y profesionales


intentando conservar el centro de gravedad en posición anatómica y
evitando un desplazamiento excesivo de éste, lo que llevaría a
compensaciones por parte del aparato locomotor, y a larga a
disfunciones mecánicas.

Base de sustentación
Es la zona en la que se apoya un cuerpo, y está delimitada por los
puntos de apoyo.
A mayor base de sustentación = Mayor equilibrio de un cuerpo.

Equilibrio
Se logra el equilibrio cuando las fuerzas que actúan sobre un
cuerpo se encuentran perfectamente compensadas. El cuerpo
permanece en reposo.
Un objeto se encuentra en condiciones de equilibrio estable o reposo
cuando la resultante de todas las fuerzas que actúan sobre él es igual a
cero.

- Equilibrio estable : cuando las fuerzas que actúan sobre un


cuerpo en reposo tienden a devolverle a su posición inicial
después de haberlo desplazado en contra de la gravedad.

Estabilidad : Se consigue mientras que el centro de gravedad se


sitúe por dentro del objeto, la base de sustentación sea amplia
y el centro esté lo más cercano a la base de sustentación.

- Equilibrio inestable : cuando a un cuerpo, al cual le aplicamos


un pequeño desplazamiento inicial, las fuerzas que actúan
sobre él aumentan este desplazamiento

- Inestabilidad : Se provoca cuando el centro de gravedad está


alto, la base de sustentación es pequeña y la línea de gravedad
se encuentra fuera de la base de sustentación.

- Equilibrio “oscilante” : Las oscilaciones del cuerpo hacen que la


línea de gravedad se desplace continuamente.

FACTORES DE RIESGO EN LA HIGIENE POSTURAL


Material de trabajo inadecuado
Ignorancia de conocer cual es la buena postura
Llevar pesos inadecuadamente
Estrés, fatiga, cansancio…
Obesidad
Patologías degenerativas o procesos crónicos
INDICACIONES GENERALES DE LA HIGIENE POSTURAL
1. Profilaxis = Prevención
2. Conocer el origen de las algias (dolores)
3. Seguir instrucciones médicas, fisioterápicas y rehanilitadoras.

3.12.4.- HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y


procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y metal
del trabajador , preservándolo de los riesgos de la salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el
trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de
enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente
contenido:
1.- Un plan organizado. Incluye la prestación no solo de servicios
médicos, sino también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total
o parcial, según el tamaño de la empresa.
2.- Servicios médicos adecuados: Abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario.
3.- Prevención de riesgos para la salud.
4.- Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la
salud del empleado y de la comunidad.

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente


preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para
evitar que éste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva
del trabajo. Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo
están:
Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo
en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
Estos objetivos pueden obtenerse:
Mediante la educación de los obreros, jefes, capataces, gerentes,
etc., indicándoles los peligros existentes y enseñándoles como
evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos
existentes en la fábrica.
Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que
puedan utilizarse.

La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones


de trabajo, variables que influyen de manera poderosa en el
comportamiento humano.
La seguridad e higiene en el trabajo son actividades ligadas que
repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la
moral de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de
medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para
prevenir accidentes y eliminar condiciones inseguras del ambiente, y
para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantar prácticas preventivas. Su empleo es indispensable para el
desarrollo satisfactorio del trabajo. Cada vez es mayor el número de
empresas que crean sus propios servicios de seguridad. Según el
esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad
tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que
aprovechen los recursos disponibles para prevenir los accidentes y
controlar los resultados obtenidos. Muchos servicios de seguridad no
obtienen resultados, e incluso fracasan, porque no se apoyan en
directrices básicas bien delineadas y comprendidas por la dirección de la
empresa, o porque no se desarrollan debidamente sus diversos
aspectos. El programa debe ser establecido partiendo del principio de
que la prevención de accidentes se alcanza mediante la aplicación de
medidas de seguridad adecuadas, y de que solo pueden ser bien
aplicadas mediante un trabajo en equipo. En rigor, la seguridad es una
responsabilidad de línea y una función de staff, es decir, cada jefe es
responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la
organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las
jefaturas con relación a este asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a) La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una
función de staff frente a su especialización.
b) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la
localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales
preventivos.
c) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. las
oficinas, los depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas
implicaciones afectan a toda la empresa.
d) El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo,
adaptación del trabajo al hombre, además de los factores
sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan
la seguridad al órgano de recursos humanos.
e) La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a
movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación
de técnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de
seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los
equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la
elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de
vestuario del personal, en determinadas áreas de la organización.
f) Es importante la aplicación de los siguientes principios:
Apoyo activo de la administración.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la
seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la
supervisión.
Integración de todos los empleados en el espíritu de la
seguridad.
Ampliación del programa de seguridad por fuera de la
compañía.

La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de


actividad, a saber: prevención de accidentes, prevención de robos,
prevención de incendios.

3.13.- PROCESAMIENTO DE MATERIALES.


3.13.1. INGENIERÍA DE MANUFACTURA.
Históricamente, The Society of Manufacturing Engineers (SME) ha
definido la ingeniería de manufactura como

“La especialidad de la ingeniería profesional que necesita de los


conocimientos y experiencias que sean necesarios para entender,
aplicar y controlar las normas de la ingeniería en los procesos de
manufactura, así como en los métodos de producción de materiales y
productos industriales, y que exige de la capacidad para diseñar las
prácticas de la manufactura, para investigar y diseñar herramientas,
procesos, máquinas y equipo, y para integrar las instalaciones y los
sistemas con el fin de obtener productos de calidad con un grado óptimo
de inversión”.
También ha afirmado que:
“La ingeniería involucra un alto grado de actividad creativa en la
identificación de teorías y su expansión a aplicaciones prácticas. Es en
este nivel donde se formulan los conceptos y las ideas se transforman
en actividades de diseño y de ingeniería del producto. El proceso de
manufactura comienza con el producto como proyecto y termina con la
operación final en la línea de producción; entre el diseño del producto y
la distribución está la función industrial que se llama ingeniería de
manufactura”.

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