Estudio del

TRABAJO
INGENIERíA
DE MÉTODOS
Gerente de marca: Alfonso García Bada M.
Supervisor de edición: Mateo Miguel García
Supervisor de producción: Zeferino García García
ESTUDIO DEL TRABAJO. INGENIERÍA DE MÉTODOS
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1998, respecto a la primera edición en español por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Una División de The McGraw-Hill Companies, ¡ne.
Cedro Núm. 512, Col. Atlampa
06450 México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 970-10-1697-1
6789012345 L.I .-97 09876543201
Impreso en México
Esta obra se tennin6 de
Imprimir en Enerodel 2001 en
5ervicios Utográficos
UIlrasoI. SA de C.V.
Fiscales No. 43, Col. Sifón
México D.F. 09400
Se tiraron 1,600 ejemplares
Printed in Mexico
A mi esposa Blanca Estela
A mis hijos:
MarIa y Beto
Contenido
Agradecimientos
Prólogo .
,., ,. , , o' ..
.. e .. "," ,. .. .'; ,.'... ., '. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
. XI
XIII
1. La ingeniería del trabajo o simplificación del método
1.1 Definicipnde ingeniería de trabajo o simplificación
del método ..... '... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1
1.2 Orígenes de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2
1.3 Evolución de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2
1.4 Concepto de 4
1.5 Clases de. 4
1.6 Análisis de la industria en México 5
1.7 Áreas de actividad la ingeniería de métodos 6
2. Organización de laproducción
2.1 Introducción .'......................................... 7
2,2 Productividad ..... ,;. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7
2.3 Criterios importantes para analizar la productividad 8
2.4 Productividad ynivel de vida 8
2.5 Temores al promover el aumento de la productividad. . . . . .. 9
2.6 Papel de la dirección en la coordinación de los recursos
de la empresa para el incremento de la productividad 10
2.7 Productividad en la industria 11
3. Cbndicionesdetrabajo
3.1 Generalidades .. ; .;, 17
3.2 Limpieza de los locales 18
3.3 Agüa potable e higiene 18
3.4, Orden de los locales 18
3.5 Calidad e intensidad de la luz 18
3.6 Ventilación,calefaccióri y refrigeración 21
3.7 Acondicional11ientocromático 22
Ruido y vibraciones . ; 23
3.9 Música ambiental 23
4. Estudio de los métodos de trabajo
4.1 Introducción 25
4.2 .Simplificación del trabajo .; 25
4.3 RequisitOs para simplificar el trabajo 26
VIII, CONTENIDO
4.4 Los objetivos del estudio de métodos 27
4.5 Procedimientos del estudio de métodos 27
Seleccionar el trabajo a mejorar 28
Registrar los detalles del trabajo 28
Análisis de los detalles 29
Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo 30
Aplicación del nuevo método 30
5. Diagramas de procesos
5.1 Introducción 33
5.2 Registro y análisis del proceso 34
5.3 Diagrama de proceso 34
Definición 34
Diagrama del proceso de la operación 37
5.4 Diagrama de proceso de flujo .45
Definición 45
Objetivos · 45
Identificación 45
Recomendaciones previas a la construcción del diagrama
de flujo 46
Cómo construir el diagrama de flujo 46
Diagrama de circulación 49
5.5 Análisis de las operaciones 59
Operación 59
Diagrama de proceso hombre-máquina 59
Pasos para realizarlo 59
Construcción del diagrama 60
Diagrama de proceso de grupo 61
Pasos para su construcción 63
5.6 Análisis de los movimientos 69
El diagrama bimanual 69
Guías para construcción de diagrama bimanual 70
5.7 Análisis de movimientos básicos 76
5.8 Principios de economía de movimientos 76
Aplicación y uso del cuerpo humano 78
Arreglo del área de trabajo 79
Diseño de herramientas y equipo 79
Las cinco clases generales de movimiento 79
Hoja para verificar la economía de movimientos
y reducir la fatiga 82
Diseño de plantillas y dispositivos 85
Consideraciones económicas 86
Consideraciones funcionales 86
Problemas típicos de economía de movimientos 89
6. Cómo examinar o analizar una operación
6.1 Diversas razoqes para inducir a realizar
un análisis de trabajo 99
Contenido IX
6.2 Técnicas para el análisis del trabajo 100
6.3 Análisis de valía 100
Plan de acción 107
Realización del programa 110
7. Cómo aplicar el nuevo método
7.1 Introducción 117
7.2 Consideraciones a tomar en cuenta al aplicar
un nuevo método 118
7.3 La simplificación del trabajo y las relaciones humanas 119
Habilidad 119
Capacidad para las relaciones humanas 119
Principios básicos de las relaciones humanas 120
7.4 Resistencia al cambio 120
Causas principales de la resistencia a los cambios 121
Disminución de la resistencia a los cambios 122
7.5 Cómo mantener el nuevo método 123
7.6 Normalización 123
7.7 Cómo proponer el método mejorado 123
7.8 Cómo desarrollar el método mejorado 124
7.9 Cómo implantar el método mejorado 124
7.10 Cómo mantener el método mejorado 124
7.11 Capacitación al trabajador 125
8. Distribución de la planta
8.1 Definición 129
8.2 Objetivos de una distribución de planta 130
8.3 Principales razones que justifican un estudio
de distribución de planta 130
8.4 Principios básicos para la distribución de planta 130
8.5 Tipos de distribución de planta 131
Distribucción de posición fija 131
Distribución por proceso 131
Distribución por producto 132
Grupos tecnológicos 133
8.6 Estudio de una distribución en planta 135
8.7 Planteamiento de las distribuciones parciales 136
8.8 Anteproyecto de la distribución 141
8.9 Distribución definitiva 142
9. Seguridad e higiene industrial
9.1 Introducción 145
Definición 145
9.2 Legislación 146
Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo 146
Reglamentos especiales sobre seguridad 147
9.3 Comisiones mixtas de seguridad e higiene 147
Número de comisiones requeridas 147
Requisitos para ser miembro de las comisiones 148
X .CONTENIDO
9.4 Costos asociados a los accidentes: sus causas
y su prevenCión .. '.' : 149
Costo directo de los accidentes 149
Costos indirectos de los accidentes 149
Causas de los accidentes 150
Previsión de accidentes , 152
Bibliografía general ; 157
Agradecitnientos
La DCIT, permite a sus catedráticos disfrutar de una prestación llamada año
sabático, la cual me permitió durante ese tiempo la dedicación a elaborar estos
volúmenes, espero sirvan como libro de texto en la especialidad de ingeniería
industrial, ya que se apegan a los programas de estudios autorizados.
De manera especial hago patente mi agradecimiento por su apoyo al Dr.
Carlos Alfonso Carda Ibarra, Director del Instituto Tecnológico de Puebla.
Al Líe. Héctor Cuanalo Bautista, Jefe del Centro de Cómputo; al Ing. Raúl
Muñoz Hernández y a la Tec. María del Carmen Romero Solares por sus valiosas
cooperaciones.
Alos ingenieros Pedro Obregón Zainos y Eladio López Naval, por sus valio-
sas aportaciones a esta obra.
También agradezco al joven ingeniero industrial Raúl Ramírez Reyes por
sus valiosos conocimientos computacionales y aportaciones para la elaboración
de este documento.
ROBERTO CARCÍA CRIOLLO
Prólogo
En este libro se pretende proporcionar t,m tratamiento práctico, del Estudio del
Trabajo (Estudíodellvlétodo) una forIlla compre
l1
sible.
,
.... ,. .. ·,·.••.• ·•••....•..•••........

'. . ",', " " ',,', '" "--" '¡:di',',., " "'.1, ,., ·,Vl.-, ,,1\..--,.,., .. , ;,,'.... ':."':;.:." ;iidf!J' i.,,,',,'·'¡!'!l. 1"\·',',:.,,: , ...... ,P;".,,' "
'es··lél.'·'clave
para desarrOllar una exitosa operación en todas las áreas a'e aCtivIdad empresarial,
industrial y de gobierno. Yla costeabilidad es el resultado final de la aplicación
del Estudio del Trabajo y su toma de tiempo junto con la motivación laboral,
resultante de la aplicación de modernos sistemas de retribución.
Estos medios son los factores para el mejoramiento de la productividad en una
compañía de manufactura, una planta industrial o una institución de servicio.
En este primer volumen se pretende analizar el estudio del método en nue-
ve capítulos y son:
1. La ingeniería del trabajo o simplificación del método.
2. Organización de la producción.
3. Condiciones de
4. Estudio de los métodos de trabajo.
5. Diagramas de proceso.
6. Técnicas de análisis de las operaciones.
7. Aplicación del nuevo método.
8. Distribución de planta.
9. Seguridad e higiene industrial.
Además cuenta con objetivos específicos en cada capítulo, que permitirán al
alumno de la carrera de Ingeniería ver si se ha cumplido dicho objetivo.
En algunas unidades se incluyen ejercicios que permiten ver la aplicación
directa y sencilla de estas técnicas.
Por la grgn yariedad de técnicas, fue necesario implementar. otro volumen
que abarca los capítulos sobre la medición del trabajo.
Finalmente, los dos tomos se han elaborado para auxiliar dentro de la carre-
ra de Ingeniería Industrial a maestros y alumnos, quienes pueden utilizarlos
como libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores que
impartan la carrera.
ROBERTO GARCfA CRIOLLO
"Hay hombres que luchan un día,
y son buenos;
hay hombres que luchan un año,
y son mejores;
pero hay hombres que luchan
toda la vida... .
Ésos son los imprescindibles"
B. Brecht
CAPíTULO 1
La ingeniería del trabajo
osim.plificación del m.étodo
Somos, a veces, muy audaces para planear; somos ingeniosos para diseñar bue-
nos propósítos; somos enérgicos para dar órdenes; somos a veces muy sinceros
cuando nos proponemos enmendar errores. Pero debemos reconocer que en
muchos trabajos, cuando tratamos de implantar los procedimientos, cuando te-
nemos que ser duros y perseverantes cada día y cada minuto para lograr lo que
nos hemos propuesto o lo que hemos prometido a otros, somos inconstantes,
somos inciertos, y estoes preciso que, dentro de un cambio general de mentali-
dad en México, para modernizarnos, vaya desapareciendo trayendo consigo una
mayor productividad.
1.1 DEFINICiÓN DE INGENIERíA DE TRABAJO O SIMPLIFICACiÓN DEL MÉTODO
2 cApíTULO 1
"...',
la,produchYldaq c911'los mls
rn
ps lOll)Jsllio,cpn
' ,
Esto, si entendemos el trabajo como la actividad que integra los recursos
materiales, de mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir bienes o
servicios.
La productividady los costosde
C).lélm:lo .... ""
'.' ..
Este es el objetivo final que se persigue al aplicar la ingeniería de métodos o
el estudio del trabajo en las empresas.
1.2 ORíGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
Durante siglos, la manufactura de los productos utilizados por el hombre para
su uso personal (vestido, calzado, adornos), para su casa (muebles, enseres), ca-
rruajes, etc., se hacían en trabajos de artesanía, por productores aislados o en el
seno de las familias.
Posteriormente, y ya en la Edad Media, se agrupan los artesanos en gremios,
uno por cada especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se
conservan en muchas ciudades este tipo de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios que quisieran impo-
nerles los artesanos, y de la producción que quisieran cederles, se les ocurrió
contratar artesanos, a los que entregaban las materias priInas y les pagaban por
piezas producidas, creando así las priIneras empresas industriales, ya que se
componían de un elemento promotor, organizador y capitalista y un trabajador
asalariado, siInple elaborador del producto.
1.3 EVOLUCiÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
Hacia el año 1750, con la invención de la máquina de vapor por Jaime Watt, se
inicia una nueva era en la producción industrial. Se crean entonces las priIneras
empresas industriales, en el moderno sentido de la palabra, y nace una clase de
productoreg: los obreros.
Para la gran mayoría de los empresarios de aquella época, el obrero era un
siInple servidor de la máquina a la que había sido asignado, sin prestar la menor
atención a su condición humana.
Durante muchos años, se les explotó en la jornada laboral: era común traba-
jar hasta doce horas diarias.
En 1824 se empiezan a dictar las primeras leyes para proteger a los trabaja-
dores, prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas. En 1847
se reduce a diez horas la jornada de trabajo para las mujeres y 10$ niños.
Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos indus-
triales de gran consumo, esto obligó a que las fábri<:as crecieran a diInensiones
que rebasaban la capacidad económica de un sólOpropietario. Para conseguir
La ingeniería del trabajo o simplificación del método 3
los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en las que los títulos
de propiedad están representados por acciones adquiridas, en gran parte por
persona modestas, con la única intención de obtener un mayor beneficio posible
a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industria-
les, que siguen siendo la base de la industria moderna, deshumanizó el trabajo,
convirtiendo a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletaria-
do; esta expresión adquirió pronto una acepción humillante.
Por esa época es cuando F.W. Taylor, precursor de la racionalización del traba-
jo, inicia sus famosas experiencias para é).urnentar el rendimiento de sus trabajado-
res. La mecanización del trabajo le dividirlo y simplificarlo. Por tanto,
los oficios tradieio,nales quedan sustituidos por semiautomáticas que pue-
den ser realizados por personas sinoficio. ,<
El momento era oportuno y el escenario puesto para que Taylor en
1888 hiciera culmmélrdiez anos de trabajo en la Midvale Steel Company; po-
niendo a prueba sus métodos en la administracióh. que era obliga-
ción delaaclministra<;iónentender a y sus trabajos.
A principios de este siglo, con la barata y'fáci'l de la energía eléc-
trica para un incontable número de aplicaciones y cúil. el cúmulo de invenciones
mecánicas y electrónicas, se produce una verdadera explosión de la producción
industrial (figura 1.1).
WORLD CLASS
1994 Globalización de los mercados
1990 Estandarización de normas (ISO --..-
9000, JTT, Premios de Calidad)
1969 Descenso del
hombre en la Luna
1957 La conquista
del espacio (Sputnik)
2000 1900 1800 1700 1600
1942 La era atómica ______
1908 Aplicación de
los therbligs
1888 Principios de
Taylor
1700 Aparición de la
máquina de vapor
(Watt-Stephenson)
I
1500
1500 Principio de la
ciencia moderna
(Copérnico-Galileo)

FIGURA 1.1
Curva de aceleración del
progreso técnico.
4 CAPítULO 1
1.4 CONCEPTO DE EMPRESA
Durante muchos años; se ha considerado la empresa como una creación exclusiva
del capitalismo y no se concebía empresa sin empresario, quien era, en general, a
la vez propietario y director, quedando los trabajadores reducidos al mero papel
de asalariados, con jornal fijo por horas. Yal decir empresario, entiéndase que
puede ser una persona física o bien una sociedad, representada por el gerente.
Este tipo de empresas era, por tanto, la conjugación del capital y del trabajo,
con predominio del capital en la gestión de la empresa.
Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa,c?T?
instrumentopara neficios
. .. . . ..
e. os:
Po íamos, resumiendo lo expuesto, definir la empresa industrial en un sen-
tido más amplio COmo la unidad orgánica integrada por medios materiales (ca-
pital, inmuebles, etc.), personales (directivos, técnicos y obreros) y jurídicos (que
estipula las relaciones entre los distintos elementos) para la obtención de deter-
minados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada, para su venta,
con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas.
1.5 CLASES DE EMPRESAS
Las empresas pueden clasificarse con arreglo a:
a) Su constitución jurídica.
b) Su estructura político-económica.
c) . Su magnitud.
d) Su producción.
a) Clases de empresas según su constitución jurídica
Empresas individuales: un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.
Empresas colectivas: varios propietarios, denominados socios.
• Sociedad regular colectiva: Responsabilidad ilimitada de todos los
socios.
• Sociedad comanditaria: Hay socios de responsabilidad personal ilimi-
tada y otros comanditarios de responsabilidad limitada a su aportación.
Sociedades anónimas (por acciones): Responsabilidad limitada a las
aportaciones de los accionistas.
Sociedades limitadas: No hay acciones, sino aportaciones a las que se
limita la responsabilidad. Hay dos órganos responsables: el de ges-
tión formado por los socios gestores, y el deliberante, formado por
la asamblea de socios.
La ingeniería del trabajo o simplificación del método 5
b) Clases de empresas según su estructura política-económica.
Empresas de interés público: Sus fines son servir al interés general, sin te-
ner en cuenta los beneficios.
Empresas estatales: El Estado es el empresario y funcionan igual que una
empresa privada. ¡
Empresas privadas: Son propiedad de los particulares.
Empresas mixtas: Propiedad del Estado y de-particulares.
c) Clases de empresas según su p1.agnitud.
Empresas artesanas: de 1 a 5 trabajadores.
Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores.
Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
Empresas grandes: de más de 500 trabajé.\dores.
d) Clases de empresas según su produccícm.
Empresas extractivas: mineras, pesqueras, agrícolas, etc.
Empresas básicas: acero, ácido sulfúrico, que producen materias primas
para otras industrias.
Empresas transformadoras: ya sean prodtíctoras de bienes de equipo (má-
quinas, herran:líentas), o productoras de bienes de consumo (automóviles,
etc.).,
Empresas productoras de servicios: de transporte, etc.
','
1.6 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN MÉXICO
Durante los cuatro últimos decenios, México ha tenido un fuerte desarrollo eco-
nómico en términos reales. México ha dejado de ser un país fundamentalmente
agrícola, dependiendo de la exportación de materias primas, para convertirse en
uno de economía diversificada, con una industria que ha crecido en los últimos
decenios. '
La importancia de la industrialización del país se debe a que ésta constituye
el medio por el cual podemos elevar el nivel de vida de la población; benefician-
do a las grandes masas con una situación económica más favorable. Además,
construir el detonador principal del desarrollo de nuestro país.
El sector industrial mexicano se divide en tres tipos de industrias:
a) Industrias básicas.
b) Industrias semibásicas.
c) Industrias de consumo final.
a) Industrias básicas constan de las siguientes ramas: Eléctrica, minerome-
talúrgica, petróleo, petroquímica y siderúrgica.
b)Industrias semibásicas se dividen en: Materiales para construcción, papel y
celulosa, productos químicos y textil y del vestido.
c) Industrias de consumo final son, por su parte, la automovilística, la alimen-
ticia, la de bebidas y la de línea blanca y electrónica.
6 CAPíTULO 1
1.7 ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERíA DE MÉTODOS
desartqlló ingeniería (ieniéfodpssory:
Esta área incluye el procedimiento sistemático de
sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) deUIltrabajo

.: En esta como parte importante el diseño, la creación o la se-
lección de los mejores:
a)
b)
e)
d)
e)'
. Esta par:;,
del es elTIetpqos ,'$D
, , . ", '< ,." ,gét
s
••
," , ,, ,". ¡l- .,: ;'",
BIBLIOGRAFíA
Enciclopedia Labor, Ed. Labor, España, 1970.
Lasheras, José Ma. Esteban, Tecnología de la organización industrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
Maynard, H.B., Manual de la ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977.
Reyes Ponc;e, Agustín, Administración de personal, la. y 2a. partes, Ed. Limusa.
CAPíTULO 2
Organización de la producción
"Tenemos sin duda, y cada vez más, que vivir c9n ideas, pero tenemos que
dejar de vivir desde nuestras ideas. Tenemos que 'aprender a vivir conforme a
nuestra índole, desde nuestro irrevocable destino determinado por nuestras
dotes innatas./'
José Ortega y Gasset
2.1 INTRODUCCiÓN
La productividad está en el centro de las discusiqnes económicas actuales. Pero la
idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de especificar su definición
o de,_ . n uilléricaInente.. •.. .", ..
la..empresa .es.poder
2.2 PRODUCTIVIDAD
ctividad es, el grado <;le rendi
... a ..
8 CAPíTULO 2
En nuestro caso el objetivo es la fabricación de artículos a un mejor costo, a
través del insumo, con productividad de los recursos primarios de la produc-
ción: materiales, hombres y máquinas. Sobre éstos es donde la acción del inge-
niero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de pro-
ductividad actual y en esa forma redticir los costos de producción.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productivi-
dad", veamos cómo es esto posible.
Si partimos de que
de relación,
. . .' ....

°,sea
mos
2.3 CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD
Existe una gran variedad de parámetros
jo; en especial' >'
1', '. , ic


Men
Money
Materials
Methods
Markets
Machines
Management
Manufactura
2.4 PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

."."
.•• más. mayor produc:-
•obreros, etc.), más
yma:yoresserán los benefieids'que"obtendrán.
Organización de la producción 9
Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consu-
midores. Una parte irá a los obreros, que deben ganar más cuanto más aumente
su productividad. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más con relación
a lo que inviertan y promuevan la productividad. Por otra parte, debe benefi-
ciarse al consumidor, abaratando la producción, lo que traerá como consecuencia
un aumento en la venta de los productos fabricados.
Por tanto, un aumento de la productividad logrará que los obreros, al ganar
más y disponer de más dinero, podrán gastar más elevando su nivel de vida y
ahorrar para hacer inversiones en empr,esas industriales. Las empresas, al obte-
ner mayores beneficios podrán, aún reservándose mayores utilidades, dedicar
parte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otra
parte a mejorar sus instalaciones, lo que hará aumentar aún más la productivi-
dad. Al venderse los artículos a precios más bajos, quedarán al alcance de mayor
número de consumidores que podrán adquirirlo. Con este aumento el nivel me-
dio de vida general de la población.
En resumen, '.
•.... '/ .'.

2.5 TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El gobierno, los directivos, los trabajadores y la sociedad todos son responsables
de la buena promoción de la productividad, ya qlJ.e generalmente en el proceso de
la gestión surgen temores,a las nuevas experiencias; a la disminución de em-
pleos o al desempleo y, por tanto, a las cargas de)rabajo desbalanceadas. Por
último, también existe el temor a la mala distribu.ción de las ganancias con la
mayor productividad. .
En todo esto, el gobierno tiene las siguientes funciones; propagar el concep-
to de productividad y financiar las instituciones la promuevan. Igualmente,
procurar un desarrollo económico equilibrado, a fin de sostener y aumentar el
empleo total. Asimismo, regular los precios y, en resumen, crear todo tipo de
condiciones favorables a la productividad.
Con base en lo anterior,
'dé '!:iir: "" '0' '.'
10 CAPíTULO 2
2.6 PAPEL DE LA DIRECCiÓN EN LA COORDINACiÓN DE LOS RECURSOS
DE LA EMPRESA PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La posición clave de la dirección puede apreciarse mejor por medio de un diagra-
ma (véase figura 2.1).
+
+
+
FIGURA 2.1
Posición clave de
la dirección.
Obtención de datos
Proyectar
Dirigir
Coordinar
Motivar
Producción de
==bienes o
servicios.
•• tE,'G. •.qúe•.
c;) e .• .•. ':.•.•,,'.r,' ... ,.1,',,-,'
.,', ..•. ,'
'.,' .' ,','"
"'. "En por más de

trd9sdentroQe la orgi1:rll;¡;asiol1l ,',','., ,.
El aprovechamiento eficaz, a la máxima productividad de terrenos y edifi-
cios, puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particular-
mente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliar
su superficie industriaL.
Todare.ducción del proyecto originiü que pueda llevarse a cabo antes de
adquirir el terreno o construir los edificios, representa un menor desembolso
de capital (o renta), ahorro de materiales y de instalaciones, además de ahorro
en gastos futuros de mantenimiento.
En muchas industrias el costo de las materias primas representa el 60 por
ciento o más del costo del producto terminado, el resto corresponde a la mano de
obra y a gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un
factor absolutamente fundamental para una producción u operación económica.
En este caso, es probable que sea mucho más importante que la productividad de la
mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo,
esto obliga a asegurarse de que los operarios estén debidamente capacitados yadies-
trados para evitar el trabajo defectuoso y la consecuente pérdida de material.
Organización de la producción 11
Ahora se estudiará la productividad de las instalaciones de la maquinaria,
del equipo y de la mano de obra. Considérese nuevamente la naturaleza de
qUE; ya•sed¡;;fiJ:li6e<?rno la can-
y de,


,. ..,;'

;:/;'"" ,- ":, ,'. _',',:':," :., '," ','," " ";'" .','"',)': ",,' '.,.:':' ":." ,':""',:: - ,'.: ,;': ",,'- ,,'.; ".'-,':" .,,' :'.":::"
. . .
. La hora-h¿mbre es el trabajo de un hombre enuna hora, y la hora-máquina es el
funcionamiento de una máquina durante ese lapso. El tiempo invertido por un
hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir una
cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en
la siguiente forma (figura 2.2).
FIGURA 2.2
Descomposición del
tiempo de fabricación.
Contenido de
trabajo suplementario
debido a métodos
ineficaces de producción
o de funcionamiento.
Tiempo improductivo
debido a deficiencias
de la dirección.
Tiempo improducth/o
imputable al trabajador.
Contenido básico de
trabajo del producto
o de la operación.
Contenido de
trabajo
suplementario
debido a
deficiencias en el
diseño o en la
especificación
del producto.
2.7 PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA
Este punto se verá a lo largo de todo el libro y podrá constatarse según se vayan
observando los aspectos de la productividad de los materiales, máquinas, equi-
po, herramientas, instalaciones y lllano.de.obra y,finalmente,todos

.' .'. ."
1') Es necesatiü ténérpresenté q:Uela proClhctividad no sólo se refiere a la mano
de obra. Se debe considerar, por tanto, el aumento de la productividad como un
problema consistente en sacar el máximo provecho de todos los recursos dispo-
nibles, incluyendo los materiales y maquinaria en general.
Corno introducción en el campo de la productividad en la industria, veamos
cómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo.
12 CAPíTULO 2
El tiempo invertido por un hombre y por una máquina en realizar una ope-
ración o producir una cantidad determinada de productos, puede descompo-
nerse de la manera indicada en la figura 2.3.
FIGURA 2.3
Cómo se descompone
el tiempo de fabricación.
+
Tiempo
total
de la operación
en las
condiciones
existentes
T
Contenido
del trabajo total
Tiempo
improductivo
total
1
C;ontenido básico del trabajo del
p;oducto o de la operación
Contenido de trabajo suplementario
debido a deficiencias en el diseño del
producto.
Contenido del trabajo suplementario
debido a métodos ineficaces de
producción.
Tiempo improductivo debido a deficien-
cias de la dirección.
Tiempo improductivo imputable al
trabajador.
s,onl
.'Ilí ....
ci, c'y'P;! ....... .'
productividad o el estancamiento de la
misma. En otras palabras, se logra elevar lapro-
ductividad. Veamos las célusasespecíficas de estos dos tiempos adicionales al
contenido básico del trabajo.
El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseño o
especificación del producto se debe a un diseño de producto o de sus partes que
impidan la utilización de procedimientos o métodos de fabricación más eco-
nómicos. La diversidad excesiva de productos o falta de normalización de
los componentes. La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o
por defecto y además, los componentes de un producto pueden tener un mode-
lo tal, que para darle forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva
de material, ocasionando desperdicios de material y aumento en el contenido de
trabajo.
Organización de la producción 13
El contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de pro-
ducción o funcionamiento, por su parte se debe a la utilización de tipos o tamaños
inadecuados de maquinaria, cuya capacidad es inferior a la maquinaria apro-
piada. Que si el proceso no funcione adecuadamente en las condiciones de ali-
mentación, ritmo velocidad de recorrido, temperatura, presión, etc., y si se utilizan
herramientas inadecuadas. Igualmente cuando la disposición de la fábrica,
taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, dando por resultado
pérdida de tiempo y fatiga o cuando los métodos de trabajo del operario entra-
ñan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo y energía.
El tiempo improductivo por deficiencias en la dirección tiene sus causas en
una política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto.
Asimismo, por no normalizar las partes componentes de uno o varios productos
con efecto similar. Lo mismo sucede al no respetar las indicaciones del cliente
para el diseño del producto o no evitar modificaciones de los modelos.
Por otra parte, no planificar la secuencia de operaciones y pedidos, y no
organizar adecuadamente el abastecimiento de materias primas, herramientas y
demás elementos necesarios, contribuyen en gran medida al tiempo improducti-
vo. Igualmente no conservar las instalaciones y lamaquinaria en buen estado y
permitir que funcionen en malas condiciones. Finalmente, por no crear ambien-
tes de trabajo que permitan al operario laborar en forma continua.
El tiempo improductivo imputable al trabajador se origina por ausencias,
retardos, no trabajar inmediatamente después de la entrada a laborar despacio,
o simple y sencillamente no querer hacerlo. También la falta de cuidado, lo cual
genera desechos y repetición de actividades. Sucede lo mismo por no observar
las normas de seguridad.
PROBLEMA 2.1
A una compañía fabricante de utensilios de cocina se le ha presentado el problema de
optimización de material en el corte de discos, para la fabricación de ollas de diferentes
dimensiones.
Se requiere fabricar artículos mensuales, con las siguientes características:
1. 500 ollas de 16 cm de diámetro en el fondo, y para cada una se requiere un disco de
aluminio de 17 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
2. 400 ollas de 20 cm de diámetro en el fondo. Para cada olla se requiere un disco
de aluminio de 20.scm de diámetro y 2 mm de espesor.
3. 350 ollas de 22 cm de diámetro en el fondo. Para cada una se requiere un disco de
aluminio de 22.5 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
4. 155 ollas de 24 cm de diámetro en el fondo y para cada olla se requiere un disco
de aluminio de 24 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de
longitud y 980 kg de peso.
Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la producción y se
logre un ahorro. Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg y el desperdicio
tiene un costo de $ 3.00 por kg por fúndirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio
de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.
14 CAPíTULO 2
PROBLEMA 2.2
Una fábrica de cajas de empaque se ha enfrentado a la necesidad de realizar cambios en su
planta de producción con respecto a los procesos que actualmente tiene, ya que estos han
aumentado considerablemente sus costos de producción. Se le ha encargado al ingeniero
industrial que realice un estudio profundo de productividad con el objeto de reducir costos.
El problema al que se enfrenta el ingeniero, es decidir cuál de los dos métodos es
más económico, y por cuál de ellos se obtendrá mayor cantidad de cajas a menor costo; se
tienen las siguientes condiciones:
Primer método cortar y soldar.
Segundo método cortar, doblar y soldar.
El material con el que cuenta consta de una lámina,de 55 m por 3.1 m y 3 mm de
espesor. Los costos de operación se detallan como sigue:
Por corte, $ 0.30 c/u; por los dobleces; $1.00 c/u y por la soldadura $ 0.75 c/u.
1.0 m
PROBLEMAS TíPICOS DE APLICACiÓN DEL COSTO ANUAL
Si se quiere saber el costo anual de un diezmilésimo de hora de cualquier actividad en
una organización industrial, se calcula de la siguiente manera:
Actividad anual x salario horario x 0.0001 =costo anual de 0.0001 de hora.
De la misma manera, para poder calcular la actividad anual se utiliza:
Operaciones iguales en cada pieza x número de piezas en un año = actividad anual
Cuando se desea determinar el costo anual de un centésimo de minuto se aplica la
siguiente fórmula:
Costo anual de 0.01 de minuto = actividad anual x salario horario x 0.001
60
BIBLIOGRAFíA
Organización de la producción 15
Para transformar el costo anual de un diezmilésimo de hora en el costo anual de un
centésimo de minuto o viceversa se emplean las siguientes igualdades:
Costo anual de un diezmilésimo de hora = costo anual de un centésimo de minuto x 0.6
Costo anual de un centésimo de minuto = costo anual de un de hora x ( ¡:)
EJEMPLO 1
Se tiene una producción de 20 000 piezas anuales con 3 operaciones iguales en cada pie-
za. Se paga a los obreros un salario horario'de $4.00. Se desea saber:
a) ¿Cuál es el costo anual de un 0.0001 de hora?
b) ¿Cuál es el costo anual de un 0.01 de minuto?
EJEMPLO 2
En una fábrica se tiene una actividad anual de 100 000 piezas; los obreros que laboran ahí
tienen un salario por día de $27.00. Las piezas que se elaboran tienen un tiempo concedi-
do para la operación de 0.110 horas. Se desea conocer:
a) ¿Cuál es el costo anual de 0.0001 de hora?
b) ¿Cuál es el costo anual de la operación?
EJEMPLO 3
Comparando dos empresas que efectúan la misma operación se encontró que la activi-
dad anual de la empresa es de 1 500 000 piezas. Por tanto, se desea conocer:
a) ¿Cuál es el costo anual de 0.01 minutos en una empresa que paga $24.00 por día?
b) ¿Cuál es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga $2.75 por hora?
c) ¿Qué empresa tiene el costo más alto, suponiendo que en la primera son necesarios
0.0150 horas por pieza, mientras que en la segunda sólo se emplean 0.0100 de hora?
Barde, Friederich, El estímulo de la productividad, Ed. Reverte, Barcelona, 1979.
üIT, Introducción al estudio del trabajo, 2a. ed., Lev, Ginebra 1973.
Lasheras, José Ma., Tecnología de la organización industrial, Vol I, Ed. Cedel, 1985.
CAPíTULO 3
Condiciones de trabajo
"El peldaño de una escalera no fue hecho para descansar en él, sino para que
sostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y éste coloque el otro pie el pel-
daño de más arriba."
Tomas Haxley
3.1 GENERALIDADES
,&pptimert?'
.
.
.... El <pié elobrero se encuentre enun am . Íentegrii'to, enéondiciones higiéni-
cas, sin experimentarfrío ni calor, con una iluminaciónadecuada y con el rrtenor
ruido posible,

' ,.. ....•. " .. """"" .. ',.,"
'Eas' malas condiciones de trabajo figuran entre las causas citadas de tiempo
improductivopordeiicieBciq§ de dirección. No sólo se pierde tiempo en la for-
ma descrita, sino quese origina.,una.propotción excesiva de trabajo defectuoso,
con él desperdicio dernaterialy pérdida de producéión consiguientes.
Las condiciones de trabajo dependen principalmente de la limpieza de
los locales, que se cuente con agua potable y un ambiente higiénico. El orden de los
18 CAPíTULO 3
la iluminación¡ la ventilación, calefacción y refrigeración. También se
debe tomar en cuenta el acondicionamiento cromático, el ruido y vibraciones y
la música ambiental.
3.2 LIMPIEZA DE LOS LOCALES
"ta l,a para lasaludge lostrélpajadoresy
;[11";I;)t;( "'.."" .," ."" '·'·:'ltrla: " ." ,' " , "
a todos los talleres y locales de la empresa
se mantengan en condiciones higiénicas, la basura que se acumula debe recoger-
se a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Deberán
colocarse avisos que prohíban hacerlo. Cuando sea necesario poner escupideras,
serán numerosas e higiénicas, y se limpiarán y desinfectarán debidamente por 10
menos una vez por tumo de trabajo.
Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres,
los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosas enfermedades.
3.3 AGUA POTABLE E HIGIENE
El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado y fre-
cuente de agua potable, limpiay fresca, proveniente de una fuente segura y
controlada.
3.4 ORDEN EN LOS LOCALES
El ordenfavorece la productividad y ayuda a reducir el número

En las' fábricas que producen en serie toda una operación puede quedar inte-
si lbs,materiales estánesPélrcidos en desorden.
til=1l " ""··:r9,q.pct9sseÍl1iac¡l9.q:dps a:m.ontonados en los pisos
,.•.. '. ,,::' .,' "0'
'i • :".' , ....,'.¡ ',o; ,;.,_.!,-' ,," >;. .. ';
lizarsepará reducir costos Yaumentar la productividad.
3.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ
buenaluzacelera . y efi-
sUfrirá la'vistade'los 'trabajadorés'élllmenta.-
material y disminuirá la producción.
Además de la intensidad del alumbrado, hay que tener en cuenta la calidad
de la luz, el deslumbramiento por localización de las fuentes luminosas, los con-
TABLA 3.1
Intensidad de .Ia luz generalmente recomendada
Local y clase de trabajo
Tareas que exigen máximo esfuerzo visual
Trabajos de precisión máxima que requieren una finísima distinción
de detalles, unas malas condiciones de contraste o la tarea se realizará
por periodos prolongados.
Por ejemplo:
Montajes extrafinos (talleres de joyería,
grabado, litografía).
Tareas que exigen gran esfuerto visual
Trabajos de precisión que requieren fina distinción de detalles, un
grado mediano de contraste y también la labor será por periodos
prolongados.
Por ejemplo:
Montajes finos.
Trabajos a gran velocidad y
acabado fino.
Tareas que exigen bastante esfuerzo visual
Éstas son las prolongadas que requieren una fina distinción de
detalles y un grado moderado de contraste.
Por ejemplo:
Trabajo corriente de banco de taller y
montaje; trabajo en maquinaria de taller;
acabado de piezas de finura media o grande
y el trabajo de oficina.
Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente
En estos casos, se requiere distinción moderada de detalles,
un grado normal de contraste y el trabajo se efectúa por
periodos intermitentes.
Por ejemplo:
Trabajos en máquinas automáticas;
esmerilado tosco; trabajos de mecánica
(automóviles); tablero de distribución de
procesos continuos; salas de archivo y
conferencias, embalaje y expedición.
Tareas que exigen poco esfuerzo visual
Éstas son las que se realizan en escaleras, recibidores,
cuartos de aseo y lugares de servicio y almacenamiento.
Tareas que no exigen esfuerzo visual
Los lugares para este tipo de labores son los
vestíbu.los, pasillos, pasadizos, almacenes y patios.
Basado en un cuadro publicado en Uníted States Bulletín No 297 (Washington. 1988).
Condiciones de trabajo 19
Intensidad de
iluminación en lum
200-1000
100
50
30
10
5
20 CAPíTULO 3
trastes de colores y de brillantez, el parpadeo de las lámparas y las sombras
producidas. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes:
Reducir el deslumbramiento instalando el número adecuado de fuentes de
luz para la iluminación total requerida.
Utilizar lámparas incandescentes con bulbos de material opalescentes, a fin
de disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie mayor.
Lograr una aproximación satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de
los usos empleando focos o lámparas incandescentes o bien unidades fluores-
centes de luz blanca individuales.
Eliminar toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminación en
todos los puntos de la estación de trabajo.
Emplear el alumbrado más eficiente que proporci0
l1
: la calidad
de luz deseaba en el sitio de trabajo. Por ejemplo,'·
.. '.
',. ..,......... .-, ....
, , Efectos de la ilumInación natural en una organización industrial.
200
600
800
400
Piezas
defectuosas
1200
1000
Meses
\ ....}l...
I
\
\
/
""
........,
I
\
I óe\e
C
7
,
\
,?\e1-'3
S
I
r
- _ ,'.
)<-
1\
,/
,.
.
\.
,/
--
....
../ Luz solar
./ ,,-
"
......
\
,,-
/
-
-,
./
/
--
I ,
, \
\.)
E F M A M J J A S O N O
200
100
400
600
Luz
1000
800
FIGURA 3.1
Piezas defectuosas según
la intensidad de la luz solar.
"Luz Accidentes
1000
leo'" ,
100
, .,
-",¿' ' .. .-
"
800
,
,
" 90 ,
, ,
,
\
,
"
, ,
,

600
" :
80
.........
.\..
... ... 1
400
......... ..
70
......../
,
.
...
.
Luz solar
. ' ..
200
.. ......
,-' ,
60
.
.
100 50
FIGURA 3.2 E F M A M J J A S O N O
Accidentes según la
intensidad de la luz solar. Meses
FIGURA 3.3
. Edificio industrial aprove-
chando la intensidad de la
luz solar.
Condiciones de trabajo 21
3.6 VENTILACiÓN, CALEFACCiÓN Y REFRIGERACiÓN

ypolvO' ,prp
. .. . . .. . . .... .
.' Si en fábrica existen polvos, gases o vapores, es recomendable su elimina-
ción, no sólo para crear un ambiente agradable de trabajo, sino porque según sea
su naturaleza y concentración pueden ser tóxicos y dañar seriamente la salud de
los trabajadores.
Por otro lado, pocas son las fábricas que no disponen de un sistema de cale-
facción, si se encuentran emplazados en una región fría en invierno.
La calefacción mejora el ambiente de trabajo, eliminando el frío y mante-
niendo el rendimiento de trabajo en las condiciones óptimas. Esto compensa con
grandes ventajas el gasto ocasionado por su instalación y mantenimiento.
'Las temperaturas trabajo intenso,
13 grados centígrados; en el trabajo Ín,oderaClo, i'S'grados y para el trabajo se-
la de las di
e
-
mÍI];uJ:E;., trabajo. . .
ID mejor procedimiento paralograr el ambiente atmosférico ideal para el
trabajo es el acondicionamiento'del aire. Con él se conseguirá dejar el ambiente
de trabajo a la temperatura y humedad óptima creándose la zona de confort
según lª figura 3.4.
Por medio de las instalaciones del aire acondicionado no sólo se consigue
calentar lasinstalaciones en invierno y refrigerarlo en verano, dando la hume-
dad conveniente en cada caso, se filtra y limpia el aire de impurezas e
incluso' de malos olores. Con est&s equipos se recircula el aire del local tres o
cuatro veces cada hora introduciendo del exterior un porcentaje adecuado de
aire puro, que va renovando y compensando el oxígeno perdido.

r--
Zona !emasiLo calIente
"""
........

8&1¡
r-......
8élc'_

.........
<o

'0•• '- %,


% /l} _ o/¡I' orr ........
l'
""'"-

...
ol¡ . :<?:

él "o,,!
""
.Q> '.
8&
'?8 e
Q>%_ . Ol)l,:
'-- '?(I,
'\
II
.1'.........1'-.. /0 ;,'
............

.;'
""
\.
zar demtada r
a
\
22 CAPíTULO 3
FIGURA 3.4
Zona de confort
ambiental.
24
23
22
21
20
19
e
::J
....
ro
ID
18
Q.
E
al
1-
17
16
15
14
13
12
30 40 50 60
Humedad relativa %
70
Como el equipo y la instalación resultan caros, lo recomendable es su aplica-
ción en las salas de control de aparatos, salas de aparatos de análisis, salas de
computadoras, etc.
3.7 ACONDICIONAMIENTOCROMÁTICO
Antiguamente el gris oscuro era el color más usado en los locales industriales. Aho-
ra en cambio, se ha desterrado p()rcompleto, porlornenos e
l1
sus
,;
. . .. ' .. . ''ítátr' ver e difsfui-
\irluy1t1a"a .. Y,1 .... a.,. •...
a,.. .
Por su y
fmahnente el rojo'fltera l6s 'nervIos de lbs opera!ids ycréarencillas en.rre éllos.
Por lo que es necesario profundizarse en el ambiente cromático ya que con
poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una ma-
yor productividad.
Condiciones de trabajo 23
gs ..
lqs techos •.'y estrllctuI'clS de" niarfil.o

otrolad'8i •........... l.

3.8 RUIDO Y VIBRACIONES
te arala.eficasialiéltrabajador.E.§..cau_se•.

ontroversias, conflid6spersoriálesy'otras formás de malá: conducúi'entre los
obreros, pueden ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre ellos montar las
máquinas ruidosas sobre bases elásticas. También se puede aislar eficazmente
forrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido al
grado que se desee.
El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por am-
bas cosas: Se calcula que la tolerable por el oído esde 90
qecibeles, aunque incluso con menos puede sel"'molesto a muy alta frecuencia
(ver tabla 3.2).
3.9 MÚSICA AMBIENTAL
La música siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de una manera técnica.
Industrialmente se ha utilizado la música a partir del año de 1939 en Inglate-
rra, con objeto de aliviar las pesadas jornadas de trabajo impuesto por la guerra.
El resultado fue tan bueno que en la actualidad muchas fábricas utilizan esta
técnica.
. '¡erec911üendalau


Los operarios deben saberque lamusica instcfla para nlejorarelambiente
de trabajo, ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su bienestar
y disminuyen los accidentes.
24 CAPíTULO 3
TABLA 3.2
Intensidad de los ruidosinás comunes
Efecto en el
Decibeles Clase de ruido organismo humano
O Umbral de audibilidad. Soportable
10 Ruido de hojarasca. incluso
30 Ruido de fondo en las habitaciones por la noche.
por la noche.
40 Ruido de fondo en las habitaciones. Soportable
50 Despachos y restaurantes. por el día.
55 Conversación normal.
60 Despacho con mecanógrafas.
65 Talleres con taladros, pequeñas Soportables,
prensas, etc. pero a la
70 Calles ruidosas. larga
75 Talleres con prensas medianas, metro producen
RO Tornos, silbatos de policía, gritos. fatiga.
85 Talleres con telares. Soportables
90 Claxon agudo. pero a la
95 Talleres de caldería, martillos larga
neumáticos, prensas grandes. producen
100 Sierras circulares de acero. sordera.
105 Máquinas rápidas de labrar madera,
compresores potentes.
110 Martillos neumáticos en locales Soportables
cerrados. sólo por
115 Remachadoras mecánicas. corto tiempo.
120 Avión con motor de explosión, motor.
125 Avión a reacción a 6 m de distancia.
130 Avión con varios reactores a 6 m
de distancia.
135 A partir de 135 decibeles: Insoportables.
BIBLIOGRAFíA
Alford y Bangs, Manual de la producción. UTEHA, 1953.
Barnes, Ralph M. Estudio de movimientos y tiempos. Ed. Aguilar.
Lasheras, José Ma. Tecnología de la organización industrial. Tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
Niebel, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega, 1990.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977.
CAPíTULO 4
Estudio de los tnétodosde trabajo
"Tomar riesgos es la esencia de la actividad econ(>mica de la empresa... pero,
mientras que consideramos inútil tratar de eli.niinar el riesgo y es muy discutible
el tratar de minimizarlo, sí es esencial que los riesgos que se tomen sean los
riesgos correctos, para hacer esto, sin embargo, debemos saber y entender qué
riesgos debemos tomar."
Peter Drucker
4.1 INTRODUCCiÓN
En la actualidad, el conjugar adecuadamente los recUrSOS económicos, materiales y
humanos, origina incrementos en la partiendo de las premisas
en se
'",r . .
4.2 SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO
Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la
producción era escasa y no cubría las necesidades de un número de
midores cada día más grande. Esto se debía en gran parte al método manual de
26 cAPITULO 4
@a
fj' ...;,:.,'j,",.>.. . ...... •
Todo serlllas,acl, parece a primera vista más
difícil, esto se debe él que es necesario· un cambio e111a habilidad del trabajador
hasta ue .. nuevo ritl)1o .. ,
. . '. . .' ol1'lbre énél¡ahora'v.l,iel-,:
. '.'

producción que era lento y rudimentario, laque originó que algunos hombres de
ingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción. Con el tiempo
desarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían la
habilidad para hacer un determinado artículo.
Con la invención de los nuevos métodos de producción, de hecho se simpli-
ficó el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefició todo el público, al
poder adquirir artículos en mayor cantidad y a precios bajos. El número de cen-
tros productivos se extendió, aumentando así las fuentes de trabajo y la oportu-
nidad para muchos de sentirse útiles a la sociedad.
Sin embargo, ,h.té,lIlt() e!osmétodos .deproduc<;::ión se mejoraban célda'
" .. ,
'
". . .... ..
,al' n:w l() .., dic>. se analizar cualquier trabajo
'buscall.do corno resultado la simplificaCión del mismÓ.
El uso de estas técnicas para analizar y simplificar cualquier operaCión o
proceso dado, no conocimientos o estudios elevados. Es tan sencilla su
aplicaCión que sólo con tener una habilidad analítica, complementada con un
criterio práctico y un espíritu de progreso, lograrnos ahorrar el trabajo y reduCir
el esfuerzo y la fatiga del trabajador.
':€:.' ..•.... ' ..,' ...... "".,"",
re, ue.
.. '
4.3 REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO
Un paracaídas corno la mente sólo funCiona
se mantiene abierta.

frecuentemente las cosas, en la slIDphf1caclOn del trabajO sIgmflca una de las mas
útiles de un gancho coge las ideas.
no sobre los efectos. No hay que con-
formarse con ver cómo la gente hace su trabajo; hay que analizarlo y estudiarlo
para simplificarlo. @. ..' .... ".. ' . '
Siempre será necesario trabajar sobre los hechc5$, no sobre las opiniones.
Mucha gente cree que un trabajo se hace porque desde muchos años antes "se
está haciendo así..." Esto es sólo una opinión, de ningún modo un hecho. A.l
GDi¡}ablarcorlJos operarios,acepte Pues... este... pues,
"nunca será lo correcto.\ta razón es ésta;', sfefup'ié'seráelcamino a seguir.
Estudio de los métodos de trabajo 27
EsimportélIlte propio y de
peréza mentarSólo así se ldgrarári ....••• . i ..•..

necesario para el progreso.
Se entiende por simplificación del trabajo, l/un método sistemático para la
aplicación organizadaliel sentido común con el objeto de identificar y analizar
los problemas del trabajo, desarrollar métocios más fáciles y mejores para hacer
las cosas e instalar las modificaciones
Sus características son el uso de metodología para desarrollar las inno-
vaciones. El empleo sistemático de la actitud analítica. El estímulo del sentido
común y del ingenio rel las ide.as
Así pues, ' . j.c<ídóirdeL , .
d" . .
f••;¡¡
:":.... ,:,::.-d\"" ',' _ .;
La simplificación del trabajo desarrolla el hábito del análisis crítico efectuando
con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva.
Se sirve de un método analítico que se ayuda de una serie de preguntas, de
formas y diagramas diseñados para facilitar la presentación y el análisis cuida-
doso de los hechos y que permiten recorrer gráficamente cada uno de los aspec-
tos del problema, estudiándolo punto por punto con la minuciosidad, mayor o
menor, que convenga.
4.4 LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
ar los,rr.0cesos
;ta
1 ' or otro a
además e;';
'< .",.' " .•...•.. '. .•.. ....•• .
IguaIffiente, aumentar la seguri'dád ycrear mejores condiciones de trabajo, a
fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores. ¿Por
qué insistir tanto en el perfeccionamiento de los métodos de trabajo?
desapercibidos .durante mu-
"&0 sólo se percibían cuando

4.5 PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
Se estableció que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplifica-
ción busca las innovaciones deducidas analíticamente por medio de un método
sistemático de ataque.
28 CAPíTULO 4
Seleccionar el trabajo a mejorar
Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la
empresa, la primera cuestión que debe resolverse es con qué criterio debe selec-
cionarse el trabajo a estudiar.
"
•• Los primeros trabajos cuyo método debe
Lb más peligrosos en los que se
acer os más y más llevaderos.
. . . . se debe dar
'....•.. ,"" ...eslillJ.:'\..
que las mejoras que se introduzcan, por pequeñas que sean, serán
más interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros traba-
jos ........(,.,. "'.
pues por poca economía
que se consiga en cada uno, se
Y"'..d..•ent.ro.•.'de.. los. tr.. a ..ba.. j.o .. s repetidos, s¡':de .' .. sa.'e.' ,.·.:.l.,.a·.. r.·.' g·a'.d ..'•......·.u .•.·..•..·.' •.·.. r',.·..•. ·.a.· ..·..•.. c.: :l.·., p..'.·.'.·.·.: ••. ;:l.•.fi ..'.'.·s.'
., Qii1as,' , .
.' . . ma ente, se seleccIOnaran
..... .'..... Tam-
bién los de cuya eJecucIOn dependen . ,.• " '.' .• .
Registrar los detalles del trabajÓ
Para poder mejorar un trabajo es necesario saber exactamente en qué consiste y
excepto en de trabajos muy simples y cortos, rara vez se conocen todos
los detalles y"pot la. observación directa se registran sin confiarse en la buena
memoria; En este registro los detalles y concisa.
" ' ". '" ·é,tod(;¡s
l
o.l1(¡1ChQs' del
&2
__ . ". ' \ \,-':',-: ,',':-,':.' ':,',-: :",1':' .',' ',.':,"
.... ' ..... .' Por lo tantó, el registro debe estar en
forma tal que facilite el análisis; además, como los trabajos que se pueden selec-
cionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especiales
diseñadas según el tipo de trabajo.
Para el registro del proceso de fabricación, se usan los diagramas de proceso
de operaciones; los de proceso flujo de recorrido y los de hilos. Para el registro de
las relaciones hombre-máquina en las estaciones de trabajo, se utilizan las for-
mas llamadas diagramas hombre-máquina y de proceso de grupo (cuadrillas);
Estudio de los métodos de trabajo 29
para registrar las operaciones que ejecutan los trabajadores se usa el diagrama
de proceso bimanual (mano izquierda-mano derecha).
Análisis de los detalles
Una vez registrados todos los detalles de que trabajo, el siguiente paso
es ver qué acciones se
Parapoetel'ágalizat: •un
;

Ya:\l
e .•
La respuesta a preglmÚ1s no justifica el propósito de cada detalle;
esto es, nos viene a decir la razón de su existencia.'-:;' ... .den



s •. aJo a... ".>:
Suponiendo que estas preguntas por qué y'. "'qquépuqieral"l corltestarsera-
zona.,ble.. me.•..nte,..,.. e.. l....•... si.,.g ..u.'. ". ,.l.·.,e ,n ..........• e,. p.,a .. '..s u., •...e ..•sti.. o...• nar...•....... "9. ..•................·.•....·.' ·•.' ·....•.e,d. ' .. e...•. b..· e.v,.hacerseeldétpJ1e?
Gl ;." '<l:,. e?
La pregunta dónde lleva a pensar yifirivestigar si el lugar, la máquina, etc.,
en que se hace el trabajo esla más conveniente.
La pregunta cuándo conduce a investigar el tiempo, es decir, si el orden y la
secuencia en que se ejecutan los detalles son los más adecuados.
La pregunta quién hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando
el detalle es la más indicada. .
Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe
tratar de justificar que la forma en que se está haciendo el detalle es la más co-
la pregunta.
;. Esta pregunta llevará a buscar una mejor forma de
, hacerlo. .
de sistematizar la actitud
inquisHivacaracterísHc'áqel estudio del
. Sin embargo, es muy''difícil que la persona encargada del análisis conozca
todas las respuestas a las sin consultar con otras
personas. Así que aquí es donde interviene otra de las características de la
simplificación, que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva para
toda aquella información que pueda obtener, ya sea mediante la observación o
la comunícación.
Además de éste estudio del método exige
que efectos; registre los hechos, no
las 'Ytoltte en cuenta'las razones, riólas excusas.
30 CAPíTULO 4
Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo
Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo, es necesario considerar
las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

' ",', ,,", """'", , "",," ,,'," '" "
Cambiar. Las respuestas a las preguntas cuándo, dónde y quién pueden lograr
que se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el
trabajo. Es decir, a buscar un lugar más convenienté, un orden más adecuado o
una persona más capacitada.
Cambiar y reorganizar. Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las cir-
cunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgirá la necesi-
dad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia
más lógica.
, la me.jor forIlla cieejecutarlos detalles, se han reunido una
reglas de econ?mía de movi-
nuentos,las cualesdebel1ser?bservad.aset1.1aeJéSUi:lOnen los trabaJos, para lograr
ttÍla mejor tltilizaciónde IlloviIriientos, del humano,. una distribución
del área de trabajo más eficiente y un disefí.() ,de herramientas más adecuado.
Aplicación del nuevo método
•• •• ia.sqNdón
bajo las condiciones de trabajo eJ} que yaa operar. noolvidar
nada se debe hacer una revisión. . "-" isión cieberá incfuir como
.
partes todos los , '" como otros
factores: ,',Jil;,jóndelpr()clucto, etc.
Si una vez considerados est()s se. propos
ic
ié>I1 y
funcionará ,en la práctica,
\tg'f"" '" ,',
pues genenilmente son de mayor importancia
y trascendencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enor-
memente las dificultades de implantación y prácticamente se asegurará el éxito.
-Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificación deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto,
111antener inforIl1a4ac?n anticipación a lagelltede los qhe laafectarán.
categoría y dignidad que merece su calidad de humanos.
'Promover qúetodos den sugerencias. Dar reconocimiento por su participación a
BIBLIOGRAFíA
Estudio de los métodos de trabajo 31
quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, explicar las
razones por las que una idea sugerida resulta impráctica y hacer sentir a la gente
que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo en la
fábrica.
Lasheras, José Ma., Tecnología de la organización industrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977. "
Niebel, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfaomega, 1990.
Treviño Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniería industrial, ITE5M.
CAPíTULO 5
Diagratnas de procesos
"...subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes el
no tomar ninguno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad de
Rocinante quiso... "
Miguel de Cervantes S.
¿Por qué el hombre hace uso de símbolos?
Para contestar a esto hay que considerar la naturaleza del hombre en sí mismo.
Desde unprincipio, el hombre ha sido un hacedor de símbolos y herramientas
que utiliza para perpetuar su existencia y entender su razón de ser. Su primera
herramienta, por supuesto, ha sido el lenguaje, sin lugar a duda su más grande
invención.
Los símbolos ayudan al hombre a simplificar su existencia pudiendo esta-
blecer para otros hombres las más complejas ideas y experiencias.
5.1 INTRODUCCiÓN
Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y, excepto en
el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer
todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y
registrarlos.
34 CAPíTULO 5
Aquí se inicia el estudio de las diferentes técnicas que sirven para registrar y
analizar cada uno de los niveles del trabajo antes mencionados.
5.2 REGISTRO Y ANÁLISIS DEL PROCESO
Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en
ellos y además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo y
área de trabajo dentro de la planta.
Para lograr este propósito, la simplificación del trabajo se ayuda de dos dia-
gramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulación.
5.3 DIAGRAMA DE PROCESO
Definición
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos me-
diante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la informa-
ción que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en
cinco clasificaciones. Éstas se conocen bajo los términos de operaciones, transpor-
tes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la
tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las con-
diciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Hay más ejem-
plos en la tabla 5.2.
TABLA 5.1
Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Operación Ocurre cuando un objeto está siendo modifi-
cado en sus características, se está creando o agre-
gando algo o se está preparando para otra operación,
transporte, inspección o almacenaje. Una operación
también ocurre cuando se está dando o recibiendo in-
formación o se está planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura,
un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar,
una placa, dibujar un plano, etc.
Actividad Definición Símbolo
o
Actividad Definición
Diagramas de procesos 35
Símbolo
Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales mo-
vimientos forman parte de una operación o inspección.
Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel,
en banda transportadora, etc. Si es una operación tal
como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los
materiales van avanzando sobre una banda y no se con-
sideran como transporte esos movimientos.
Inspección Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificación o para comprobar y
verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus
características.
Ejemplos:
Revisar las botellas que están saliendo de un horno,
pesar un rollo de papel, contar un cierto número de
piezas, leer instrumentos medidores de presión, tem-
peratura, etc.
Demora Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un
objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguien-
te paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace
cola para ser pesada o hay varios materiales en una
plataforma esperando el nuevo paso del proceso.
Almacenaje Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimientos o usos no
autorizados.
Ejemplos:
Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de
almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuen-
tra depositado en un cuarto para sufrir alguna modifi-
cación necesaria en el proceso, no se considera alma-
cenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Actividad Cuando se desea indicar actividades conjuntas
combinada por el mismo operario en el mismo punto de
trabajo, los símbolos empleados para dichas activida-
des (operación e inspección) se combinan con el círcu-
lo inscrito en el cuadro.
D
D
D
36 CAPíTULO 5
TABLA 5.2
Otra clasificaCión de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Símbolos para hacer diagramas de proceso
con ejemplos de trabajo de oficina y de taller
ISímbolo
Operación
o
Transporte
Inspección
o
Demora
D
Almacenamiento
Ejemplos y explicaciones
Una operación representa las etapas principales del proceso. Se crea, se cambia
o se añade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos son
elementos más o menos auxiliares. Las operaciones implican actividades tales
como conformación, embutición, montaje y desmontaje de algo.
Transporte es el movimiento del material p e r ~ o n a l u objeto de estudio desde una
posición o situación a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a
menos de un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación, el
movimiento efectuado para obtener el material antes de la operación, y para
depositarlo después de ella, se considera parte de la operación.
La inspección se produce cuando los artículos son comprobados, verificados,
revisados o examinados en relación con la calidad y cantidad, sin que sufran
ningún cambio.
La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieran una
ejecución inmediata de la próxima acción planificada. La demora puede ser evita-
ble o inevitable.
El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser traba-
jado o en proceso de elaboración, esperando una acción en fecha posterior. El
almacenamiento puede ser temporal o permanente.
Diagramas de procesos 37
Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificado
en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su
clasificación en las actividades adecuadas (tabla 5.3).
TABLA 5.3
Una clasificación más de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Actividad Símbolo
,
Resultado predominante
Operación
O
Se, produce o efectúa algo.
Transporte
~
Se cambia de lugar o se mueve.
Inspección
O
Se verifica calidad o cantidad.
Demora
O
Se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacenaje
V
Se guarda o protege.
Diagrama del proceso de la operación
Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los
puntos en los que se introduce* materiales en el proceso y del orden de las ins-
pecciones y de todas las operaqiones, excepto las incluidas en la manipulación
de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se
considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situa-
ción de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.
Los objetivos del diagrama· de las operaciones del proceso son dar una ima-
gen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las
fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el
manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos
métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Final-
mente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras
dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a
consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto,
es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la informa-
ción de identificación.
Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de
tamaño suficiente para este propósito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita
en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado,
la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su
localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos
diagramas con la frase diagrama del proceso de operación. .
Situación _
38 CAPíTULO 5
FIGURA 5.1
Fábrica -------...;,..,---------- _
Edificio _
Departamento _
Diagrama número _
Hoja número de hojas _
Aprobado por -' Revisado por _
Al respecto, siempre serán necesarios estos datos: método actual o método
propuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de identifica-
ción; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La
información adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es
la de la figura 5.l.
El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se repre-
sentan por la disposición de los símbolos ya expuestos en lmeas verticales de
recorrido. El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proce-
so, se indica con lilleas esto es material que alimenta a las lmeas verti-
cales de recorrido. La figura 5.2 es una representación gráfica de este principio.
Entrada de material en proceso
Identificación
Material comprado Material comprado Material comprado Material comprado
Etapas del proceso dispuestas
por orden cronológico
FIGURA 5.2
Representación gráfica del
principio para construcción
de diagramas del proceso de
la operación.
Submontaje o Submontaje o
pieza que se une pieza que se une
a otra o a un a una pieza
submontaje. principal.
Material en el que se ha Material en el que se ha
realizado un trabajo. realizado un trabajo
,
Material. en el que se ha realizado un trabajo
Material comprado
..
Pieza en
la que se
realiza la
mayoría de
las opera-
ciones.
Diagramas de procesos 39
Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas
que va a formar parte del producto terminado.
Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogien-
do el componente en el que se realiza el mayor número de operaciones. Si el
diagrama va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje pro-
gresivo, la pieza que tenga mayor tamaño y en la que se montan las piezas más
pequeñas será la que deba escogerse.
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido
escogido, se traza una línea de material horizontalmente en la parte superior
derecha del diagrama.
Encima de esta línea se anota una descripción del material. Ésta puede ser
tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descrip-
ción: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latón de 12.7 mm". A con-
tinuación, se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la
línea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la intersección de
la línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido, se dibuja el sím-
bolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo. A la derecha de
este símbolo se anota una breve descripción de la acción: "taladrar, tornear y
cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del
símbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componente
se une al primero. Entonces se traza una línea de material para indicar el punto
en donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado,
se anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve para
identificarlo.
Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificación
y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operación se enu-
mera 01; la segunda 02 y así sucesivamente. Cuando otro componente en el que
se ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadas
a cabo en él son numeradas en la misma serie (véase la figura 5.3).
Problema 5.1
Trazar el diagrama de proceso de la operación.
1. Eje
2. Moldura de plástico
3. Pernete de tope
Operaciones requeridas en el eje:
1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0.025 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. Inspección.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. Inspección del fresado.
40 CAPíTULO 5
Departamento: _ Pieza: _ Fecha: _ Analista: _
Diagrama del proceso de la operación
Método presente: _ Método propuesto: _
FIGURA 5.3
Ejemplo de numeración
de las actividades.
7. Desengrasar (0.0015 hr) ..
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspección.
Operaciones requeridas en la moldura de plástico:
10. Cepillar la parte de plástico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
12. Inspección.
13. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete
de tope.
Diagramas de procesos 41
Operaciones a realizar en el pernete de tope:
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revólver (0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspección.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. Inspección.
Con los datos anteriores, elabórese el diagráma de proceso de operación.
Nota: Este ejemplo fue tomado de la página 91 del libro de estudio del trabajo de la
OlT.
EJERCICIO DE GRUPO
Análisis del proceso de fabricación
Una empresa fabricante de plumas atómicas emplea en su proceso de fabrica-
ción el método que se describe a continuación, para ensamblar todas sus partes,
tapa, botón, muela, tubo, cuerpo y resorte.
FIGURA 5.4
Solución ;:11 problema 5.1.
Pernete de tope
5 mm de diámetro;
acero BSS 32/4.
(0.025 hr)
(0.025 hr)
(0.0015 hr)
(0.006 hr)
Moldura de plástico
Moldeado de resina;
fenolformaldehído
(0.080 hr)
(0.022 hr)
Eje
10 mm de diámetro;
acero S. 69
(0.025 hr)
(0.010 hr)
(0.070 hr)
(0.020 hr)
(0.0015 hr)
(0.008 hr)
(0.020 hr)
(0.045 hr)
42 CAPíTULO 5
Para fabricar la tapa se emplea poliestirenopigmentado y la primera opera-
ción en moldear el tiempo unitario es de .050 min; después quitar rebaba y el
tiempo unitario es de .060 mino A todo este conjunto se denomina subensamble
tapa, que se envía a ensamble final.
Para fabricar el botón se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una
sola operación de moldeo. El tiempo unitario es de .040 mino Se envía a ensamble
final.
Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una
sola operación de moldeo, con un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina-
da se envía a ensamble final.
Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operación
que se realiza es extruir tubo; esto toma un tiempo unitario de .020 mino Después
se efectúa la operación cortará tamaño empleándose un tiempo unitario de .005
mino La pieza se envía a subensamble en donde se reúne con los materiales de
compra remache y tinta. Estos materiales se introducen al tubo en la operación
remachar punto y llenar tinta a tubo empleándose un tiempo unitario de .060 mino
El conjunto se denomina subensamble tubo y se envía a ensamblefinal.
El cuerpo se fabrica empleándose poliestireno pigmentado y la primera ope-
ración es moldear, empleándose un tiempo unitario de .050 mino La siguiente
operación es quitar rebaba, un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina se
envía a ensamble final.
La primera operación del ensamble final es armar tapa en donde se introdu-
cen subensamble de tapa, botón y muela. Esta operación se efectúa en .020 mino
La segunda operación se denomina ensamble pluma y en esta fase se introdu-
cen al ensamble anterior el subensamble tubo y cuerpo para efectuar la opera-
ción se emplean .220 mino
La siguiente operación es efectuar prueba empleándose un tiempo unitario de
.070 mino Se finaliza el proceso con la operación de empacar en un tiempo unitario
de .070 mino La pluma ya empacada se envía al almacén de producto terminado.
Elabórese el diagrama de proceso de operación (véase figura 5.5).
Problema 5.2
Construcción del diagrama del proceso de la operación para una manguera de hule
La manguera está construida de un trozo de tubo de hule de 1.83 m de lon-
gitud; dos casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Es-
tas piezas son las que se ilustran en la figura 5.6.
La manguera se denomina con a, los casquillos con b con c una bayoneta
hecha de un tubo de latón y con d y e dos piezas e inserciones hechas de una
varilla de latón. Para el montaje definitivo las piezas cy d se sueldan juntas y, con
uno de los casquillos, se montan en un extremo de la manguera. La pieza e y el
segundo casquillo se colocan en el otro extremo. El conjunto, una vez terminado,
constituye una conexión flexible entre las dos partes de un inhalador.
La bayoneta c es de tubo de latón y la primera operación que se efectúa
para su elaboración es escoriar y cortar; para esta operación se utilizó un tiempo
de 0.0130 hr. La siguiente operación es cortar ranura utilizando un tiempo de
3 4
Diagramas de procesos 43
8
2
7
1. Tapa
2. Cuerpo
3. Clip
4. Resorte
5. Botón
6. Muela
7. Repuesto
FIGURA 5.5
Componentes de una
pluma.
D : C ; = ~
e b
44 CAPíTULO 5
FIGURA 5.6
Piezas de una manguera
de caucho.
a
b
e
.0044 hr; después de esto sufre una inspección, para mandarse posteriormente a
subensamblarse con la pieza c.
Esta inserción está compuesta de varilla de latón y la operación que se efec-
túa en ella es moldear, taladrar y tornear, utilizándose un tiempo de .0340 hr. La
siguiente operación es rebabear con un tiempo de .0010 hr; enseguida se inspec-
ciona la pieza y queda lista para el subensamble con la bayoneta. La operación
de subensamble se denomina soldar tubo ainserción; éste lleva un tiempo de .019 hr.
La siguiente' operación es niquelar el conjunto, haciendo esta operación con obre-
ros pagados por día. Enseguida se inspecciona este subensamble para mandarse
a ensamblar con la manguera.
La inserción e es de varilla de latón y las operaciones que se necesitan para su
elaboración son las siguientes taladrar, tornear y cortar, con un tiempo de .0470 hr,
fresar ranura en .0060 hr, rebabear con un tiempo de .00600 hr. Después de estas
óperaciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas ya niqueladas, se
inspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera. ;
La manguera a, es_tá hecha de tubo de hule; primero se inspecciona para que
no tenga defectos, enseguida se corta el largo necesario utilizándose para esta
operación un tiempo de .0100 hr. En un extremo de la manguera se monta la
bayoneta previamente soldada con la inserción, utilizando para este montaje
Diagramas de procesos 45
uno de los casquillos comprados b y pegamento; para esta operación se utiliza
un tiempo de .0400 hr.
Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la inserción con el
segundo casquillo y se fija con pegamento; esto lleva un tiempo de .0400 hr.
Finalmente, se inspecciona la manguera ya terminada, antes de enviarla a la
bodega. Todas las inspecciones se pagan por día.
Elabórese el diagrama de proceso de operación.
5.4 DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
Definición
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los trans-
portes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante
un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el
análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las
secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.
Objetivos
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proce-
so. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También
sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su
relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo im-
productivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
Identificación
El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su
parte superior. Es practica común encabezarlo con las palabras Diagrama del pro-
ceso de recorrido. La información para identificarlo siempre es necesaria, es la de
la figura 5.7.
método propuesto
diagramado
actual o
Asunto
Método
Número del plano, ~ __~ - : - - - : - : : : - - - : - : -"- _
Número de la pieza u otro número de identificación _
Fecha de diagramado _
Diagramado por ...:.- _
Fábrica Edificio _
Departamento _
Número de diagrama ----- -----
Tipo de diagrama Hombre Do Material O
Hoja Número de hojas
Aprobado por
FIGURA 5.7
46 CAPíTULO 5
Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de, flujo
Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado. En el
plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros,
columnas, escaleras, etc., y también los semipermanentes como hacinamientos
de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de
acuerdo con su posición actual, todo el equipo de manufactura, así como lugares
de almacén, bancos de inspección y, si se requiere, las instalaciones de energía.
Igualmente, debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material,
pero sólo a uno, éste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama
del proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos
para el análisis y de lo detallado del problema. La simbología a emplear se con-
signa en la tabla 5.4.
TABLA 5.4
Actividad
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Símbolo
o
D
D
Resultado predominante
Se produce o se realiza algo.
Se cambia de lugar o se mueve un objeto.
Se verifica la calidad o la cantidad del producto.
Se interfiere o se retrasa el paso siguiente
Se guarda o se protege el producto o los materiales.
También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación se
ejecute una inspección, en cuyo caso se usan los dos símbolos combinados. Por
ejemplo, retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo o
al producir una pieza, verificar simultáneamente algunas de sus características
(figura 5.8,).
O Éste sería el símbolo a emplear.
Cómo construir el diagrama de flujo
La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. Se trata
de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un
almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el 'orden natural
del proceso.
Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el ope-
rario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo.
Diagramas de procesos 47
Ejemplos de aplicación
o
Acción Clavar Taladrar Pulsar un teclado
Transporte
Llevar materiales
en una carretilla Elevar materiales con una polea
Llevar materiales
a mano (ordenanza)
IY? tÁ\\
i ~ ~
I
Examinar un
impreso informativo
Documentos que
esperan ser archivados
: ' ~ .
Empleado esperando
el ascensor
I
¡_iff , - - ~
,.. , .,'
...",.'( ~
; .' - - - - f ' : ~
-" . ()
Materiales en espera
de ser utilizados junto
a la mesa de trabajo
[jJ
¡ f ~
Examinar cantidad y calidad
de ciertos productos
o
Espera
o
Inspección
Almacenamiento . Máterias primas Producto terminado Documentos en caja
FIGURA 5.8
48 CAPíTULO 5
Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta
del transporte de un objeto, el camino de algún hombre, durante el proceso; este
transporte, aún en lugares pequeños, llega a ser algunas veces de muchos kiló-
metros por día que calculados anualmente representan una pérdida considera-
ble en tiempo, energía y dinero.
Cuando se sospecha que se tiene un número bastante grande de transportes,
almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama
de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el número de ellos, y
con esto disminuir los costos.
Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o compo-
nente de ensamble general en fabricación.
EJERCICIOS PROPUESTOS
En una fábrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilin-
dros, que posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo. Los even-
tos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.5.
TABLA 5.5
Eventos
Abrir el horno de calentar placas
Sacar del horno una placa al rojo vivo con carro
transportador
Sujetar la placa por mordazas de grúa viajera
Inspección de temperatura con pirómetro óptico
Transportar con grúa viajera a máquina cerchadora
Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de
la placa
Comenzar a doblar sólo que los datos de la máquina
cerchadora se trabaron
Destrabar dados de la máquina cerchadofa
Girar la placa
Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa
Transportar la placa a la roladora
Inspeccionar la temperatura
Rolar la placa para formar cilindros
Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya
formado
Colocar nuevamente el rodillo en roladora
Transportar con grúa viajera
Almacenamiento temporal en zona despejada
Véanse figuras 5.9 y 5.10.
Tiempo en centésimas
de minuto
55
30
40
50
20
28
75
85
85
80
24
54
300
40
63
45
Distancia en metros
55
25
180
Diagramas de procesos 49
Placa de acero
Placa por rolar con sus biseles
en ambos lados
Cilindro formado al ser rolada
en caliente la placa de acero
FIGURA 5.9
Diagrama de circulación
El diagrama de circulación es una modalidad del diagrama del proceso del reco-
rrido y se utiliza para complementar el análisis del proceso. Se traza tomando
como base un plano a escala de la fábrica, en donde se indican las máquinas y
demás instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulación del proceso
levantando. Utilizando para ello los mismos símbolos empleados en el diagra-
ma del proceso de recorrido.
En la figura 5.12 del problema 5.5 se hace un trazado del diagrama de reco-
rrido, para el proceso de fabricación de un cinturón 3/4 para vestido modelo
8120. El artículo está señalado en el diagrama de proceso de recorrido (véase la
tabla 5.7).
Problema 5.3
Desarrollo de las actividades de reparación que realiza un operador de trailer.
1. Sígase la descripción de actividades que realiza un operador de trailer dentro de
una estación de carga.
2. Elabórese el correspondiente diqgrama '(método actual y propuesto) con base en el
operario.
50 CAPíTULO 5
Máquina cerchadora
Pieza a ser cerchada
Nota: El cerchado consiste en curvar la placa en ambos extremos de los biseles antes de rolarlos.
Rodillos de rolar
FIGURA 5.10
Equipo utilizado.
Vista frontal de máquina roladora Vista lateral
Diagramas de procesos 51
TABLA 5.6
Solución al problema de la fábrica de calderas.
Fecha: Junio de 1995
P ducción anual'
Diagrama No_--'-1-"'0 _
Departamento
DIAGRAMA DEL PROCESO DE
EL RECORRIDO D Reg No.....!1 _
LA OPERACiÓN O Pág.ldelpágs.
Nombre del proceso__R_o_l_ad_o_d_e-,-p_la_c_a_p,--a_r_a_f_o_rm_ar_ci_1i_nd_r_o -----------
Plano N° 2 Pieza CILINDRO
O Hombre l8l Material
Se inicia en:----'-H-'-'o'-'r'-'n""os"-- ~ _
Se termina en: Almacén temporal
Hecho por: Raúl Ramírez Reyes
U 'd d d t
Solución
ni a e cos o: ro
Descripción del método actual
/////l/l/l;/1/
~ / r!j 9,'0 ~ f '1l .l;f ~ ~
"l O ~ ~ ~ ' 1 l 'l y ~ Q' ~ cJ
Se abre horno
@)O
(>
D
V
55
Cargar carro transportador con placa
@D
(>
D
V
30
Sujetar placa a grúa
®D c>
D
V
40
Inspeccionar con pirómetro óptico
O@I] (>
D
V
50
Transportar con grúa viajera
00 LV>
D
V
55 20
Retirar ladrillo refractario de la placa
@O e>
D V
28
Se traban dados de cerchado
00
(>
[0
V
75
Destrabar dados de cerchadora
@O c>
D
V
85
Girar placa
@O
(>
D
V
85
Cerchar el otro extremo de la placa
@O
(>
D
V
80
Transportar la pJaca a máquina roJadora
00 foJ>
D
V
25 24
Inspeccionar temperatura
O ~ c>
D
V
54
Rolar la placa para formar cilindros
@O c>
D
V
300
Desmontar cilindro superior para sacar
@D e>
D
V
40
cilindro
Colocar nuevamente rodillo en roladora
@D c>
D
V
63
Transportar con grúa viajera
00 roJ>
D
V
180 45
Almacenamiento temporal en zona
00
(>
D
\57
despejada
00
(>
D
V
OD c>
D
V
OD
(>
D
V
OnC>rJV
52 CAPíTULO 5
, 3. Descríbanse las actividades de preparación que realiza el operador de trailer dentro
de la estación de carga.
4. Anótese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.
Del reloj checador se dirige hacia el vehículo para revisar la presión de aire a 18
neumáticos; el trailer mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho.
Se détecta que a tres neumáticos (posición opcional) les falta aire, por lo tanto, se
desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre la
válvula y va a inflar los neumáticos, cerciorándose de que sean las libras de presión
adecuadas.
Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensión de las bandas sea la
adecuada así como los niveles de aceite yagua. La pileta de agua y recipientes con aceite
se encuentran donde se indica en el croquis.
Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el
cofre, sube a la cabina del vehículo y pone en marcha el motor para su calentamiento
(hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.
Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga esté completa,
bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisión tarda
10 minutos.
Los choferes de los vehículos 1, 3, 5 Y7 deben recoger documentos en las bodegas A,
CyE.
Los choferes de los vehículos 2,4, 6 Y8 deben recoger documentos en las bodegas B,
CyD.
Los choferes de los vehículos 9. lO, 11 Y12 deben recoger documentos en las bodegas
A,ByE.
El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de
tos, así como la colocación de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del
vehículo hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida.
Elabórese el diagrama de recorrido actual y propuesto.
Problema 5.4
Solicitud de suministros
El diagrama empieza con el Supervisor de Producción y finaliza en la mesa de la
secretaria en el Departamento de Compras.
Hay un documento escrito a mano por el supervisor, el cual espera sobre la mesa al
oficinista. Después es llevado por el oficinista a la secretaria del gerente de producción
(30 m). El documento queda sobre la mesa de la secretaria en espera de ser mecanografia-
do. Se mecanografía. Posteriormente, es llevado por el oficinista al gerente de producción
(lO Ih), Yqueda sobre la mesa del gerente de producción en espera de su aproba-
ción. El gerente lo examina lo aprueba y pone la clave (firma y sello). Queda sobre
la mesa del gerente en espera del oficinista, para que sea llevado al departamento de
compras (20 m).
El documento espera la aprobación sobre la mesa del agente de compras donde es
examinado y aprobado y queda de nuevo en espera del oficinista sobre la ¡;nesa del agen-
te de compras. De ahí pasa a la mesa de la secretaria para ser mecanográfiado (5 m). Y
finalmente queda sobre la mesa de la secretaria esperando mecanografiado del pedido
de compra.
Elabórese diagrama de recorrido.
~
~
1
1
,
1
1
2
1
1
3
1
1
4
1
1
5
1
I
6
1
:
:
B
o
d
e
g
a
A
O
O
f
i
c
i
n
a
I
1
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
1
*
*
I
B
o
d
e
g
a
B
A g u a
I
.
"
-
/
1
.
,
/
1
l
'
/
1
1
"
-
.
/
1
.
"
/
1
1
'
-
/
1
*
*
I
B
o
d
e
g
a
e
B
o
d
e
g
a
D
B
o
d
e
g
a
E
~
R
e
l
o
j
c
h
e
c
a
d
o
r
F
I
G
U
R
A
5
.
1
1
C
a
s
e
t
a
[
[
L
1
7
8
9
1
0
1
1
1
2
A g u a
T
a
l
l
e
r
m
e
c
á
n
i
c
o
y
r
e
p
a
r
a
c
i
ó
n
d
e
n
e
u
m
á
t
i
c
o
s
t
:
;
¡
¡
¡
;
.
<
Q ¡
¡
¡
::J
Q
l
'
"
~ "
C
J
C
;
C
')
'
"
'
"
C
l
'
"
0
'1
W
54 CAPíTULO 5
Problema 5.5
Elabórese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturón para
vestido de dama que está compuesto de las siguientes operaciones:
Cinto:
1. Transportar entretela a máquina cosedora.
2. Coser cinto.
3. Coser a tamaño.
4. Coser punta.
5. Cortar punta.
6. Transportar pieza a máquina perforadora.
7. Perforar hoja!.
8. Perforar 5 ojillos.
9. Poner 5 ojillos.
10. Esperar ensamble.
11. Transportar a ensamble.
Hebilla:
12. Forrar alambre.
13. Transportar a cortadora.
14. Cortar a tamaño.
15. Doblar hebilla.
16. Transportar a prensas.
17. Poner grapas (material de compra).
18. Poner aguijón (material de compra).
19. Esperar ensamble.
20. Transportar a ensamble.
Trabilla:
21. Coser trabilla.
22. Esperar ensamble.
23. Llevar a ensamble.
24. Armar cinturón (juntar cinto, hebilla y trabilla).
25. Transp'ortar al almacén de productos terminados.
26. Almacenado.
Problema 5.6
Recorrido de una enfermera para servir comida en una sala de hospital
En una sala de hospital cuando se sirve la comida/la auxiliar trae de la cocina en una
bandeja grande los platos limpios, en otra la carne y en otra la sopa; toi:lo lo coloca en
una mesa de servicio que se encuentra en el centro de la sala. Sirve entonces un plato de
carne y uno de sopa y lo lleva.a la cama 1, regresa a la mesa de servicio y repite los
movimientos para atender a los 16 enfermos restantes. Una vez atendidos todos los pa-
cientes, se lleva en la bandeja las fuentes vacías a la cocina. Ahí recoge la fuente y los
EL RECORRIDO O Reg No,l
LA OPERACiÓN D Pág.lde..2-págs.
Diagramas de procesos 55
TABLA 5.7
Solución del,: problema 5.5
DIAGRAMA DEL PROCESO DE
Nombre del proceso Cinturón para vestido modelo 81-20
Plano N° 2 Pieza CINTURÓN Diagrama No--:.1.:.1 _
O Hombre Departamento
Se inicia en: Departamento de cintos
Se termina en: Almacén de productos terminados
Hecho por: Raúl Ramírez Reyes Fecha: Junio de 1995
Unidad de costo: Producción anual: _
y
,:p\:' .:p\:' r;.'b ,oc, q,O o
Descripción del método actual '/}v (¡v if (:'0 (¡'O . ",,'ti 'b'C. ;l>
'O' R'li \)'0 (:,'ti \),c, {:' '/}\:' -<.,'0
\\:,'3 Á,,''/} 'O\:' ()
Cinto
00
vD
V
Transportar entretela a máquina
00 l0>D V cosedora
Coser cinto
@)OC>D V
Coser a tamaño
®O vD V
Coser punta
@OvD V
Cortar punta
§O (> D V
Transportar a máquina perforadora
00 V
Perforar ojal
@O (> D V
Perforar 5 ojillos
®O
vD V
Poner 5 ojillos
@O (> D V
Transportar a ensamble
OOrQ»D V
Hebilla
00
c>D V
Forrar alambre con tela
@O (> D V
Transportar a cortadora
00
V
Cortar a tamaño
@O
0D V
Doblar hebilla
@O
vD
V
Transportar a prensa
00

V
Colocar grapas
@Oc>D V
Esperar ensamble
OOc>eY V
Transportar a ensamble
V
onr::>fJ\7
Continúa en la siguiente hoja
56 CAPíTULO 5
El RECORRIDO O Reg No.-L
LA OPERACiÓN OPág.-Lde2págs.
Fecha: Junio de 1995
P d'ó I
DIAGRAMA DEL PROCESO DE
Nombre del proceso Cinturón para vestido modelo 81-20
Plano N° 2 Pieza CINTURÓN Diagrama _
o Hombre 1:81 Material Departamento
Se inicia en: Departamento de cintos
Se termina en: Almacén de productos terminados
Hecho por: Raúl Ramírez Reyes
U 'd d d
TABLA 5.7
(Continuación. )
ni a e cos o: ro UCCI n anua :
Descripción del método actual
}itJf4
¡
[!J f!
lO lO lb
oQ. <;j CJ
Trabilla
00 (> D \7
Coser trabilla
@O (> D \7
Esperar ensamble

Transportar a ensamble
00 V
Armar cinturón
@Oc>Dv
Transportar artículos al almacén de
D \7 productos terminados
Almacenar
OOC>DV
OO(>D\7
OOC>D\7
OO(>Dv
OOC>D\7
OOC>D\1
OOr>D\7
00 (>D\7
00 C>D\7
Resumen
00 C> D V
Símbolo Cantidad
O
14
00 c> D V
]
-
00 c> D V
(> 8
OOC>Dv
,
D
3
00 (> D \7
V
1
Diagrama del proceso de recorrido
Producto: Cinturón 3/
4
"para vestido modelo 81-20,
El diagrama empieza en el departamento de cintos y
termina en el almacén de productos terminados.
Diagramas de procesos 57
Hebilla Método actual
Tela cinto
Entretela
Transportar a perforadora
Coser a tamaño
Coser cinto
Cortar punta
Coser punta
Perforar ojal
Poner 5 ojillos
Esperar ensamble
Perforar 5 ojillos
Transportar a ensamble
Transportar a máquina
Cinto
Cinto
Doblar hebilla
Cortar a tamaño
Esperar ensamble
Llevar a cortadora
Llevar a prensa
Forrar alambre
Poner grapas
Poner aguijón
Transportar a ensamble
Tela
Alambre
Aguijón
Grapas
Trabilla
Tela
FIGURA 5.12
Diagrama para el
problema 5.5.
Coser trabilla
Esperar ensamble
Transportar a ensamble
Armar cinturón
Transportar a APT
APT

Ip,rt,m, I
5
I
\
\
\
\
\

2 )
---1
1
) IL
o I Cizalla I
O L---
Dobladora
I
Máquina coser
trabilla
M 'quina coser punta Máquina coser punta a
1
M' 'na coser cinto I Máquina coser cinto aqul J
7

____
Cinto
------
FIGURA 5.13 .
Diagrama de recorrido.
Hebilla Trabilla
Cinturón
acabado
-
Diagramas de procesos 59
platos para el postre y repite los mismos movimientos, pero reemplazando los platos
vacíos por platos de postre servidos. Regresa a la mesa, donde apila los platos sucios. Por
último da una vuelta a la sala para recoger los platos del postre vacío colocarlos en la
mesa de servicio y se lleva toda la vajilla en la bandeja a la cocina.
a) Trazar el diagrama de proceso de flujo.
b) Trazar el diagrama de recorrido.
5.5 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
Operación
El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, se parte sobre
la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos.
a) El hombre.
b) La máquina.
e) Las herramientas.
d) El lugar de trabajo.
Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar
el uso de dichos elementos, haciendo más eficiente el trabajo desarrollado. A
continuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para efec-
tuar el registro y posteriormente el análisis de las operaciones.
Diagrama de proceso hombre-máquina
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de ele-
mentos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas,
y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el
tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hom-
bres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de
trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el
balance de las actividades del hombre y su máquina.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda
seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que
se quiere diagramar.
60 CAPíTULO 5
En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elemen-
tos e identificarlos claramente.
El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido
identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos,
se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-
máquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y
mejorar una sola estación de trabajo como previamente se había señalado; esto
se debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o
automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la
máquina esta funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su
actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.
Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer
las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se
conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiem-
pos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, apli-
cando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a la cons-
trucción del diagrama.
Construcción del diagrama
Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centíme-
tros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.
Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquina
se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un centé-
simo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientras
más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia por
unidad de tiempo escogida.
Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción del
diagrama; como es normal, éste se debeidentificar con el título de diagrama de
proceso hombre-máquina.
Se incluye además información tal como operación diagramada, método
presente ométodo propuesto, número de plano, orden de trabajo indicando dónde
comienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza,
fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor
comprensión del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una
descripción de los elementos que integran la operación.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre,
así como también los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical conti-
nua; cuando hay un tiempo m u ~ r t o o un tiempo de ocio, se representa con una
ruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la
gráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea
Diagramas de procesos 61
vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinui-
dad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como el
tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las má-
quinas no están en operación pero tampoco están inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se
coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo total de ocio. Así
como el tiempo total muerto de la máquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las si-
guientes igualdades.
Ciclo total del operario =preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la máquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario =espera.
Tiempo improductivo de la máquina = ocio.
Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador
tiempo del ciclo total
Porcentaje de la máquina =tiempo productivo de la máquina
tiempo del ciclo total
EJERCICIO PROPUESTO 5.7
Desarróllese el diagrama hombre-máquina del siguiente caso.
Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para
efectuar el proceso dé barrenado y el 2 es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es
a) Carga y descarga taladro 1 0.53 mino
b) Carga y descarga taladro 2 0.78 mino
e) Caminar del taladro 1 a12 o viceversa 0.07 mino
d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 mino
El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro
doble tarda 0.63 min en efectuar la operación; los taladros se levantan automáti-
camente al fin del ciclo (véase tabla 5.8).
Diagrama de proceso de grupo
En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con máquinas
que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tie-
nen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia.
El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjun-
to de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existían tiempos de
62 CAPíTULO 5
TABLA 5.8
(Solución al problema 5.7
Diagrama hombre-máquina
Operación: Pág. N° de
Máquina tipo: Fecha
Departamento: Hecho por
Máquina 1 Máquina 2
- -
Descarga y carga M.1
.2-.2- Descarga y carga
1- - 0.53
.4f--.4 -
Camino a máouina 2
.6
Limpia la pieza
Taladro
.8f-- -
0.5
'- - Descarga
Descarga y carga M.2
1.0 f--- - Y
1- - carga
1.21---
-
Tiempo muerto
1.4
1-
-
Descarga y carga
Taladro
Descarga y carga M.1
1.6
1--- -
0.53
0.63
1- -
1.8
1-- -
2.0
1-
-
1- -
f--- -
1- -
f--- -
1- -
1--- -
f-
-
-
-
< - -
- -
- -
-
-
- -
-
-
Resumen
Tiempo del ciclo Acción Ocio Utilización
Actual Prap. Ahorro Actual Prap. Ahorro Actual Prap. Ahorro Actual Ahorro
Hombre 1.4
,
Máquina' 1.03 0.37
Diagramas de procesos 63
inactividad considerables. lambién se realiza para llevar a cabo un balanceo o
una correcta asignación de las personas a una máquina determinada.
El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica
de la secuencia de los elementos que componen una operación en la que inter-
viene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la opera-
ción, así como sus tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad de
la máquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos
hechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el máximo los
hombres y las máquinas. Cómo podemos observar, este diagrama es una adap-
tación del diagrama hombre-máquina. '
Pasos para su construcción
Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-máquina, es necesario
seguir los pasos siguientes.
Primero, seleccionar una máquina de gran magnitud donde se sospeche que
los hombres empleados son más de los necesarios para operarla con eficiencia.
Después, se determina dónde empieza y dónde termina el ciclo de la operación.
Enseguida se observa varias veces la operación para descomponerla en cada
uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de los
operadores y ayudantes.
Una vez descompuesta la operación y registrados todas las actividades de
los hombres, se procede a la medición del tiempo empleado.
Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construcción del diagrama.
Como es norma general en los diagramas, éste se identifica en la parte supe-
rior con el título de diagrama de proceso de grupo; además, se incluye información
adicional como número de la parte, número del plano, orden de trabajo, método
presente o método propuesto, fecha de elaboración del diagrama y nombre de la
persona que lo realizó.
La construcción del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el
diagrama hombre-máquina.
Problema 5.8
Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de moldeo que se lleva
a cabo en un inyector semiautomático; una operación de rebabeado manual y una opera-
ción de ensamble en una prensa ensambladora automática.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:
Operación del inyector Operación de la prensa ensambladora
Arrancar inyector
Modelo automático
Rebabeado manual
Descarga manual
1 min/pza.
10 min/pza.
3 min/pza.
2 min/pza.
Carga de la prensa
Ensamble automático
Descarga e inspección
1 min/pza.
4 min/pza.
2 min/pza.
64 CAPíTULO 5
TABLA 5.9
Ciclo = 18 min
Producción
por ciclo = 2 piezas
Piezas por día
2 x 480
53.3
18 . min
~ 53 pzas.
2
3
4
6
8
9
11
12
14
15
16
17
18
La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de
tiempos. ¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en ocho horas, si se dispone
de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre (tabla 5.9).
o o o o
Operario ~ Invector 1 ~ Ensambladora ~ Inyector 2 ~
~ ~ ~ ~
Dese. iny.-1 2 Descarga 2
Arranca 1-1 1 Arranca 1
Rebabeado
manual
3
Dese. ens. 2 Descarga 2
Carga ens. 1
Inyección 10
Carga 1
Dese. iny. 2 2 Descarga 2
Arranca 1-2 1
Ensamblar 4
Arranca 1
Rebabeado
manual 3
Tiempo muerto 2
Tiempo
Inyección 10
Desc.ens. 2
muerto 5 Descarga 2
Carga ens. 1 Carga 1
Problema 5.9
Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinas
semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar.
Operación 'en máquina
A
Operación en máquina
B
Operación en máquina
e
Cargar
Operar
Descargar
Inspección final
4 min
15 min
2 min
1 min
Cargar
Operar
Descargar
1 min
5 min
1 min
Cargar
Operar
Descargar
3 min
8 min
1 min
"
Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un soló hombre realiza
las operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, una
máquina By una máquina C¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno
de 8 horas?
TABLA 5.10
Solución al problema 5.9
Diagramas de procesos 65
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
, ,S
é
·S
é
·S ·S ·S
Hombre
1:: 1::
Máquina-I
1::
Máquina B
1::
Máquina e
é 1::
Máquina A-I/ é
1::
~ 8. ~ 8. ~ 8. ~ 8.
.!!!
Cl
Cl.
Descarga A-I 2 Descargar 2
Cargar
A-I 4
Cargar 4
Descarga B 1 Descargar 1
Cargar B 1 Cargar 1
Descarga C
O
1 Descargar 1
p
e
r
15 Operar 5 Cargar 3
Cargar C 3
a
Inspección
r
final 1
Descarga A-II 2
Descargar 2
Operar 8
Tiempo
Cargar
muerto 6
Cargar 4
A-II 4
Descarga B 1 Descargar 1
Tiempo
Cargar B 1 Cargar 1
muerto 2
Descarga C 1 Descargar 1
O
Cargar
Tiempo Operar 5
p
C 3
muerto 5
Cargar 3
e
15
r
Inspección 1
a
r
Operar 8
Ciclo = 26 mire x 1.20 = 31.2
Producción por ciclo = 2 pzas.
Piezas por día = 2 x 480 = 30.7 ~ 31
31.2
66 CAPíTULO 5
Problema 5. 1O
Cierta compañía recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que
requiere una sola operación de moldeo en su fabricación. El pedido deberá estar termina-
do en 26 semanas.
En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de
tiempo extra.
Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son:
Cargar material en máquina
Moldear (automático)
Descargar la parte terminada
Inspeccionar
Caminar de máquina a máquina
4.0min
20.0min
2.0min
3.0min
1.0 min
El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole un
suplemento del 15%.
Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Los costos son salario del operador
$500.00/hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de máquina lOO/hora. Material
$150.00 por unidad. .
Costo de preparación y montaje $40.000/montaje por máquina. Se desea encontrar
el método de producción más económico para fabricar el pedido, aplicando el método
diagrama hombre-máquina.
a) Un hombre atendiendo una máquina
TABLA 5.11
2
4
6
8
10
12
14
16
Hl
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Operador
Tiempo
Máquina I
Tiempo
min
Imin
Descargar 2 Descargar 2
Cargar 4 Cargar 4
Inspeccionar 3 M
o
I
d 20
e
a
r
Tiempo
muerto 17
"
Diagramas de procesos 67
Ciclo = 26 mino
Tiempo estándar por pieza =26 x 1.15 =29.9 min/pza.
P
· 'h 60
leza ora = -- == 2
29.9
10 000
Tiempo para 10 000 piezas = --2- == 5 000 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas x 88 horas/semana = 2 288 horas, 1144
horas normales x 40% tiempo extra = 3 203.2 hr.
No se puede terminar a tiempo el trabajo.
b) Un hombre atendiendo dos máquinas
--36
o o o
Operador
~
Máquina I
~
Máquina"
~
QJ . ~ <ll .S: <ll ,S:
¡::: E: ¡::: E: ¡::: E:
Descargar
2
Descargar
2
Cargar 4 Cargar 4
Inspeccionar 3
Camina M-II 1
M
Descarga M-II 2
o
Descarga 2
I Carga 4
Carga M-II 4
d
e
20
Inspección pza. 11 3
a
r
Camina M-1
1
M
Tiempo
o
muerto 6
I
d 20
e
a
r
. ~
TABLA 5.12
2
4
6
8
10
11
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Tiempo del ciclo = 26 min, obteniendo dos piezas.
Tiempo estándar por pieza = 26 x 1.15 = 195
2
pzas./hora =~ = 3.076
219.5
68 CAPíTULO 5
Tiempo para 10 000 pzas. = 10 000 = 2 660
3.076
Se trabajan 2 288 horas normales
372 horas extra
Total L 2 660 horas
El costo será
Material
Tiempo normal
Tiempo extra
Costo máquina
Costo montaje
10000 x 150
2288 x 500
372 x 750
2660 x 2 x 100
40000x2
Total
1500000.00
1144000.00
279000.00
532000.00
80000.00
3535000.00
TABLA 5.13
e) Un hombre operando 3 máquinas
2
4
6
8
10
11
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Tiempo Tiempo
Tiem-
Tiempo
Operador Máquina 1 Máquina 1/
po
Máquina 1/1
min min
min
min
Descargar 2 Descargar 2
\
C a r g ~ r 4 Cargar 4
\
\
Inspeccionar 3
\
Camina M-JI 1
Descarga M-JI 2
M Descarga 2
o
Cargar 4
Carga M-II 4
I
d
20
Inspección pza. JI 3
e
a
Iv'!
Camina M-JlI 1
r
o
,
I
Descarga M-JI 2
d
20 Descarga 2
Cargar M-IJI 4 e Cargar 4
a
r
Inspección pza.IJI 3 Tiempo
M
Camina M-I 1
muerto 4
o
I
d
20
e
,
a
r
','
Diagramas de procesos 69
El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.
Tiempo estándar por pieza = 30 x 11.5 = 11.5
60 3
Piezas por hora =--= 5.21
11.5
. 10 000
TIempo para 10 000 pzas. = --- = 1 920hr
5.21
Se trabajan sólo horas normales.
Costo
Material
Tiempo
Costo máquina
Costo montaje
10000
1920
1920 x
40000 x
x 150
x 500
3 x 100
3
Total
1500000.00
960000.00
576000.00
120000.00
3156000.00
La solución más económica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hom-
bre que opere tres máquinas, la producción se completará en
1920
= 21.81 semanas a un costo de $ 315.6 por pieza.
88
5.6 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos
de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma
más eficiente.
Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elemen-
tos básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es
posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un
mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.
Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, el diagra-
ma bimanual de trabajo; el análisis de movimientos básicos y los principios de la
economía de movimientos.
El diagrama bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquier-
da y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones
repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para repre-
sentar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los
diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para
que abarquen más detalles (tabla 5.14).
70 CAPíTULO 5
TABLA 5.14
Operación; se emplea para los actos de asir, sujetar, utili-
zar, soltar, etc., una herramienta-pieza o material.
Actividad Definición Símbolo
o
Transporte; se emplea para representar el movimiento de
la mano hasta el trabajo, herramienta o material o des-
de uno de ellos.
Espera; se emplea para indicar el tiempo en que la mano
no trabaja (aunque quizá trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bi-
manuales no se emplea el término almacenamiento, y
el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el
acto de sostener alguna pieza, herramienta o material
con la mano cuya actividad se está consignando.
D
El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspec-
ción de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la
mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a
veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se
examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a
conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar
cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las
posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un
diagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo
general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de
montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y
la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al mon-
tar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje pue-
de ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición debe-
rá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa
para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en
la cabeza de un tornillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se
muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su impor-
tancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el
número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el ofi-
cio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neu-
mático.
Guías para construcción de diagrama bimanual
El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para
la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de traba-
Diagramas de procesos 71
jo y la información que se considere necesaria como número de parte, número de
plano, descripción de la operación o proceso, fecha de elaboración, nombre de la
persona que lo elabora, etcétera; también se debe considerar espacio para los
movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del
tiempo improductivo.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las ano-
taciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.'
3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecu-
ta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al com-
pletar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente.
Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la
segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo
tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos
corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las opera-
ciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo
tiempo.
EJERCICIO PROPUESTO 5.11
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para
el formado completo de éstos. Se necesitan fulminantes, casquillos, pólvora y
balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, así como los casquillos y las
balas. La pólvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de
meterla al cartucho. Se tiene la siguiente área de trabajo.
1. Fulminante
2. Casquillo
3. Bala
4. Pólvora
5. Pesadora
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente
La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casqui-
llo (0.5 s).
72 CAPíTULO 5
La mano izquierda coloca fulminante enel casquillo y mano derecha sostie-
ne casquillo (0.8 s).
La mano izquierda obtiene la pólvora y mano derecha coloca el casquillo.
La mano izquierda coloca la pólvora en la pesadora y mano derecha espera
(1 s).
La mano derecha toma la pólvora y la deposita en el casquillo, mano izquier-
da sostiene el casquillo (2 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y mano derecha obtiene
la bala (0.5 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y
presiona (1.5 s).
Obténgase
a. El diagrama del operador bimanual actual.
b. Elaborar el método mejorado eliminando puntos que violen los principios
de la economía de movimientos y un nuevo diseño de la mesa de trabajo.
Véase figura 5.14.
DD[][]LJ
00
2
FIGURA 5.14
Mesa de trabajo para el
recargado de pólvora de un
cartucho.
Área de ensamble
o
3
o
4
1 = Fulminante
2 = Casquillo
3 = Bala
4= Pólvora
5 = Pesadora
Solución
Diagrama del área de trabajo
"
Descripción
PRE- PRO- DEPEN-
Operación: Recargado de cartucho,
Hilera o columna
RESUMEN
SENTE PUESTO DENCIA
07 Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MD
06 O
Operaciones
6 4
05
1) Transporte
Mé d {: Actual } Fecha:
04 /::,. Sostiene 2 2 to o: Propuesto Noviembre de 1995
03 D Demoras 1
02 Distancia
01
Distribución del área de trabajo
00
01
Operador: Raúl Ramírez Reyes
02
03 ,
04
05
06
07 Hecho por: Roberto García Criollo

;0& 0,s> & o
Mano izquierda ""<5l
c
/. Mano derecha
01) ""t& & <5l
Principios de economía
Toma fulminante
.060
.060
Toma casquillo
de movimientos
.060
Comience el movimiento
Coloca fulminante Sostiene casquillo
simultáneamente Toma pólvora
.060 .060
Mueve casquillo a mesa
Pare el movimiento
Coloca pólvora en pesadora
.060 006.
Espera
simultáneamente
Toma pólvora y coloca en
.060 Movimientos simétricos

Sostiene casquillo
y en dirección opuesta
Sostiene casquillo
.060
Toma la bala
Use movimientos de
Sostiene casquillo
.060
Coloca la bala
rango más bajo
0060 0060
.-
Trabaje dentro del
área normal
0060 OOÚO
Use movimientos con
0060 0060
trayectorias curvas
Deslice el material
0060 0060
no lo levante
0060 OOfiO
Ejecute las operaciones
0060 0060
en puntos fijos
Reduzca los elementos 0060 0060
de la operación
0060
0060
Busque el ritmo y
0060 0060
automaticidad
Haga uso de pedales 0060 OOfiO
Evite el usar las manos
0060 0060
para sostenerse
0060 0060
Use alimentadores por
gravedad 0060 0060
Herramientas en
0060 0060
posición previa
OOfiO 0060
Materiales en
posición previa
0060 0060
FIGURA 5.15
Solución al ejercicio
propuesto 5.11 .
74 CAPíTULO 5
Problema 5. 12
Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla.
1
Elabórese el diagrama actual y propuesto (véanse figuras 5.16 y 5.17).
Diagrama del área de trabajo
Descripción
Hilera o columna
07
06
05
04
03
02
01
RESUMEN
Símbolo Actividad
o Operaciones
(> Transporte
Sostiene
o Demoras
Distancia
PRE- PRO- DEPEN-
SENTE PUESTO DENCIA
MI MD MI MD MI MD
6 4
2 5
4 4
Operación: Cortar trozos de 1.5 mm
{
A I } Fecha:
Método: ctua Noviembre de
Propuesto cg. _
00
01
02
03
04
05
06
o,
Distribución del área de trabajo
Método .

JI
marcado
Operador:
Hecho por:
Raúl·Ramírez Reyes
Roberto García Criollo
Mano izquierda

Mano derecha
" 1'.,;"<9 <$> O ",'1> ,<>0 <>
Principios de economfa
Sostiene tubo

1e-.c>LD
Recoge lima
de movimientos
Comience el movimiento
Hasta plantilla
O LD oc> D
Sostiene lima
simultáneamente Mete tubo en plantilla
C>LD O 6.0
Lleva lima hasta tubo
Pare el movimiento
Empuja hasta el fondo
PLD
OC>"D
Sostiene lima
simultáneamente
Movimientos simétricos
Sostiene tubo
D
Sostiene lima
y en dirección opuesta Retira un poco el tubo

PLD
Muesca tubo con lima
Use movimientos de
Hace girar tubo 120°/180°
C>LD oc> D
Sostiene lima
rango más bajo
Empuja hasta el fondo
b>LD O LD
Acerca lima a tubo
Trabaje dentro del
área normal Sostiene tubo
OQ D C>LD
Muesca tubo
Use movimientos con
Retira tubo QLD
O LD
Pone lima en mesa
trayectorias curvas
Pasa tubo a m. derecha
LD LD
Deslice el material O O
Va hasta tubo
no lo levante Dobla tubo para partirlo
PLD
QLD
Dobla tubo
Ejecute las operaciones
1--------

Sostiene tubo
O D
Suelta trozo cortado
en puntos fijos
Corre a otra parte de tubo
C>LD O LD
Va hasta lima
Reduzca los elementos
de la operación , OQLD OC>,6D
Busque el ritmo y
OC>LD OQLD
automaticidad
OC>LD Oc>LD
Haga uso de pedales
Oc>LD Oc>LD
Evite el usar las manos
para sostenerse
OC>,6D OC>LD
Use alimentadores por
OC>LD OC>LD
gravedad
Herramientas en
Oc>LD Oc>LD
posición previa
OC>LD OC>LD
Materiales en
OC>LD oC>LD posición previa
"
FIGURA 5.16
Diagrama bimanual de la
operación cortar tubo.
1 Problema tomado del libro Introducción al estudio del trabajo, OIT, 3a. ed., p. 184.
para muescar
Operación Cortar trozos de 1.5 mm
MétodO:!Actual ¡g¡} Fecha:
I!ropuesto Noviembre de 1995
Descripción
Hilera o columna
07
06
05
04
03
02
01
00
01
02
03
04
05
06
07
Diagrama del área de trabajo
RESUMEN
PRE- PRO- DEPEN-
SENTE PUESTO DENCIA
Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MD
O Operaciones 8 5 2 2

Transporte 2 5
Sostiene 4 4 1 1
O
Demoras
Distancia
Distribución del área de trabajo
m77I 1'Iantilla
Tope

Tubo de
vidrio
Operador:
Hecho por:
Raúl Ramírez Reyes
Roberto García Criollo
Mano izquierda

Mano derecha
"1<"<9<9 0<.0<:)
Principios de economía
Mete tubo hasta tope
eQ6.0 OQAO
Sostiene lima
de movimientos
Comience el movimiento
Hace girar tubo
eQ6.0 eQ6.0
Muesca tubo con lima
simultáneamente Sostiene tubo
OQAO eQ6.0
Golpea tubo con lima,
Pare el movimiento
OQ6.0 OQ6.0
trozo cae en caja
simultáneamente
Movimientos simétricos
OQ6.0 OQ6.0
y en dirección opuesta
OQ6.0 OQ6.0
Use movimientos de
OQ6.0 OQ6.0
rango más bajo
Trabaje dentro del
OQ6.0 OQ6.0
área normal
OQ6.0 OQ6.0
Use movimientos con
OQ6.0 OQ6.0
trayectorias curvas
Deslice el material OQ6.0 OQ6.0
no lo levante
OQ6.0 OQ6.0
Ejecute las operaciones
en puntos fijos
OQ6.0 OQ6.0
Reduzca los elementos OQ6.0 OQ6.0
de la operación
OQ6.0 OQ6.0
Busque el ritmo y
OQ6.0 OQ6.0
automaticidad
Haga uso de pedales OQ6.0 OQ6.0
Evite el usar las manos
OQ6.0 OQ6.0
para sostenerse
OQ6.0 OQ6.0
Use alimentadores por
gravedad
OQ6.0 OQ6.0
Herramientas en
OQ6.0 OQ6.0
posición previa
Materiales en
OQ6.0
OQ6.0
posición previa
OQ6.0 OQ6.0
FIGURA 5.17
Diagrama bimanual de la
operación cortar tubo.
76 CAPíTULO 5
5.7 ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS BÁSICOS
Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumo
de un conjunto de movimientos básicos, se puede afirmar que la eficiencia de
cualquier método estándar en función de que emplee exclusivamente movimien-
tos básicos.
El iniciador de esta técnica es Frank B. Gilbreth. Él, junto con su esposa Lillian
Gilbreth definieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier ta-
rea, teniendo en mente la posibilidad de mejorar la operación eliminando todos
los movimientos obteniendo así la máxima eficiencia.
Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas técnicas de análisis
de movimientos básicos,los cuales además de una clasificación particular de
movimientos básicos, también tiempos para su ejecución. A estas técnicas se les
denomina de tiempos predeterminados. La ventaja de estas últimas es que permi-
ten analizar simultáneamente el método y el tiempo de ejecución y así seleccio-
nar la alternativa, que en cuanto a tiempo, es más recomendable implantar.
Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las técnicas de
tiempos predeterminados se requiere un entrenamiento bastante profundo, por
lo que en este curso y para fines de análisis de los métodos, emplearemos la
técnica de movimientos básicos de Gilbreht, sobre la cual aparece con la clasifi-
cación de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajo
manual.
FIGURA 5.18
Análisis de movimientds _
Método _
Operación _
Referencia Producto _
Fecha Analista _
Mano izquierda Mano derecha -------
Descripción s s Descripción
5.8 PRINCIPIOS DE ECONOMíA DE MOVIMIENTOS
Aparte de la división básica de los movimientos, hay los principios de la econo-
mía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y
completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier
tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas, aplicación y
uso del cuerpo humano; arreglo del área de trabajo y diseño de herramien-
tas y equipo.
El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de
la economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamen-
te las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar de
trabajo y la operación.
Operación:
Referencia:
Fecha:
Diagramas de procesos 77
Análisis de movimientos
Método
Producto:
Analista:
FIGURA 5.19
Mano izquierda
,
Mano derecha
Descripción S S Descripción
78 CAPíTULO 5
TABLA 5.15
Movimientos básicos de Gilbreth
Movimiento
Alcanzar
Mover
Coger
Posición
Desmontar
Soltar
Examinar
Hacer
Cambiar dirección
Posición previa
Buscar
Seleccionar
Planear
Retraso nivelador
Sostener
Retraso evitable
Retraso inevitable
Retraso por fatiga
Símbolo
A
M
C
P
D
SC
E
H
CD
PP
B
SE
PL
RN
S
RE
RI
F
Productivos
Mover la mano hacia un destino o lugar general.
Transportar un objeto a un destino.
Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano.
Alinear, orientar y montar un objeto en otro.
Romper el contacto entre dos objetos.
Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto.
Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido.
Efectuar total o parcialmente los fines de la operación.
Retardantes
Cambiar la línea o plano a través del cual se realiza un A o un M.
Preparar el objeto transportado para el elemento básico siguiente.
Localizar cualquier objeto.
Escoger entre varios objetos.
Retraso o vacilación para decidir el método a seguir.
Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la que de-
be realizar una operación simultánea.
Improductivos
Mantener con la mano un control estático sobre un objeto mientras se
ejecuta un trabajo en él.
Atribuible a la desidia o pereza del trabajador.
Atribuido al método.
Descanso para vencer la fatiga.
Aplicación y uso del cuerpo humano
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y
no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los
movimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en direcciones opues-
tas y simétricas.
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango más bajo,
pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprove-
char, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que
trabaja y evitar el comunicárselo o retirárselo con esfuerzo musculílr propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos
y nunca en zigzag o en líneas rectas con cambios bruscos de dirección. Los movi-
mientos libres son más fáciles; rápidos y precisos, que aquellos rígidos, fijos o
controlados. El ritmo es esencial al realizar una operación manual de manera
Diagramas de procesos 79
suave y automática, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma na-
tural y fácil.
Arreglo del área de trabajo
Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales
y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo más
cerca posible.
Las cajas y depósitos que reciban material por gravedad deben estar adapta-
dos para entregarlo acerca y enfrente del operario. Además, siempre que sea
posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan
una sucesión continua de movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visión. La
buena iluminación es el primer requisito para una percepción visual satisfacto-
ria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para
alternar fácilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada
empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.
Diseño de herramientas y equipo
Siempre que sea posible, deben usarse guías, sostenes o pedales para que las
manos realicen más trabajo productivo. También se debe procurar que dos o más
herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posi-
ción previa a su uso.
En un trabajo tal como el de escribir a máquina, en que cada dedo desarrolla
un movimiento específico, la carga deberá ser distribuida de acuerdo a la capa-
cidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores gran-
des y manivelas, deben diseñarse para permitir que la mano entre en contacto lo
más que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se
ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaños y manivelas, deben colo-
carse en tal posición, que permita manejarlas con el menor cambio de postura
del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
Las cinco clases generales de movimientos
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de
trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los
que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y
máximas con las siguientes clases de movimientos.
1. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca.
SO CAPíTULO 5
A
/
I
{
I
\ Superficie normal de trabajo
60°
--------- -. -. -.....
_ - - - V'_ .
.....>..; ,
C
Mujer Hombre
talla: 1.59 m talla: 1.68 m
peso: 54 kg peso: 68 kg
A 0.480 0.550
B 0.300 0.335
C 0.200 0.240
D 1.370 1.550
E 1.100 1.350
F 0.640 0.720
G 0.550 0.600
H
0.200 0.240
FIGURA 5.20
Superficies normal y
máxima de trabajo en el
plano horizontal.
Diagramas de procesos 81
A G
B H
I
/
Superficie normal
de trabajo
"\
\
,
....
"
fu..
I
/
/
I
/
I /
I /
/-/
,',/
-'
Superficie máxima UJ
de trabajo
.... - ---------=-::----+--t--,--+-
.....
"
/
/
/
/
I
I
I
,
I
\
\
\
o \
\
" \
" \
','
..... '...
u
Mujer Hombre
talla: 1.59 m talla: 1.68 m
peso: 54 kg peso: 68 kg
A 1.400 1.550
B 1.100 1.350
e 0.680 0.770
D 0.720 0.880
E 0.630 0.700
F 1.260 1.400
G 0.730 0.800
H 0..430 0.500
FIGURA 5.21
Superficies normal y
máxima de trabajo en el
plano vertical.
82 CAPíTULO 5
3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca y el ante-
brazo.
4. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo
y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo, el
brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operación perte-
necen a las tres primeras clases, se obtendrán mayores ventajas.
Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga
Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarán a encontrar mejores
y más fáciles métodos de hacerlo.
1. ¿Están los movimientos balanceados?
2. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del
operador?
3. ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta?
4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la
gravedad?
5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso?
6. ¿Seretira el material terminado por medio de la gravedad?
7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramien-
tas?
8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario?
9. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. ¿Está acondicionada el área de trabajo?
11. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. ¿Hay luz y ventilación suficiente?
Para la aplicación de estas preguntas, véanse las figuras 5.22 y 5.23.
Solución e;;crita del problema de la operaria
1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal está demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la máquina.
4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda más abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no está curvado.
9. Las esquinas y bordes de la, silla son en ángulo recto.
10. La máquina obstaculiza el paso.
Diagramas de procesos 83
La operaria está cometiendo 15 errores.
¿Cuáles son?
FIGURA 5.22
Problema de errores de
trabajo.
84 CAPíTULO 5
FIGURA 5.23
Solución al problema plan-
teado en la figura 5.22.
10
.'
Diagramas de procesos 85
11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una
posición no simétrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de
botón cóncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.
14. La operación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeñas.
Diseño de plantillas y dispositivos
El usode dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. El
cavernícola, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenía a su
favor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos, piedras,
palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos natura-
les, además de obtener aliinento.
Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un ele-
mento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligen-
temente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabaj,o de una
operación.
Los dispositivos de producción en general se caracterizan por ser sencillos y
relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora
de muchas operaciones. Por otro lado, es común que sean ideas originales es
decir, que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tomillos, pla-
cas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro
igual y se deben al ingenio de quien los concibió.
La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispo-
sitivo. '
Dispositivos para soporte, colocación y montaje.
Guía o plantillas.
Dispositivos para depósito y alimentación de material.
Conjuntos de cambio rápido.
Pedales.
Dispositivos de selección o medición (control de calidad).
Dispositivos especiales.
Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediante
algún tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficiente" y simples
para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de
las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos.
Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un disposi-
tivo, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una
pieza, la: otra trabaja sobre ella.
También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o
dimensión especial; aquí se antoja el uso de una plantilla,
86 CAPíTULO 5
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del área
cuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón salta a la vista: el supervisor es
una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar
opiniones muy importantes que tal vez el analista no tomó en cuenta. Inclusive
en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que
ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en dise-
ño, por 10 que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener un
dispositivo económico.
Consideraciones económicas
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de
trabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su
fabricación, generalmente 10 primero que pregunta es"¿cuánto nos vamos a aho-
rrar al año?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podría-
mos decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo de
la diferencia del tiempo cielo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositi-
vo, además del volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como los
gastos fijos de fabricación.
Consideraciones funcionales
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:
• Localización de la pieza en el dispositivo.
• Prensado de la pieza.
• Versatilidad y normalización del dispositivo.
• Rigidez y simplicidad.
• Facilidad en la carga y descarga de la parte.
• Consideraciones de seguridad.
• Desahogos adecuados para desperdicios.
• Capacidad de evitar interferencias.
• Necesidades de enfriamiento y lubricación.
• Facilidad ~ n el reemplazo de piezas desgastables.
• El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
• Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo.
• Dibujar correctamente el dispositivo.
• Agregar la información que sea necesaria al dibujo.
Para facilitar una decisión, deben presentarse el costo y los criterios intangi-
bles, de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas, para cuyo
efecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cada
alternativa, el periodo de recuperación de capital y la tasa de retorno requerida.
Por ejemplo, una compañía estuslia dos tipos diferentes de equipos de pintura,
para remplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos;
los qatos son los siguientes:
Diagramas de procesos 87
Alternativa
p
a
b
Valor presente
$ VP
$ O
16000.00
11 000.00
Costo anual de operación
$ CAD
$ 38000.00
31 000.00
34000.00
Vida de servicio
N
5 años
7 años
6 años
Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario
aplicar la inversión inicial en una base anual y después agregar esto al costo
anual de operación, para obtener el costo anual total CAT. Entonces CAT =
(CAO + VPIN).
Para este ejemplo tenemos:
CATp = $38 000 + $0 = $38 000 por año.
S
CATa = $31000 + $16
7
000 = $33286 por año.
CATh
-_ $34 000 + $11 000 $35 833 -
6 = por ano.
Bajo este método de comparación, la alternativa a ofrece el menor costo
anual.
En este método, se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumu-
lados en costos de operación, sean ig costo inicial de la inversión. O sea, es el
tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. Entonces, una estimación
del periodo de amortización del capital es
PAC =
VxP
CAOp - CAOa
en donde CAOp es el costo de operación del método actual y CAOa es el costo de
operación de la alternativa considerada; así para este ejemplo
(PAC)a
(PAC)b =
$16000
$38 000 - $34 000
$11 000
$38 000 - $34 000
= 2.3 años
= 2.8 años
entonces la alternativa a tiene un periodo de amortización del capital más
corto que la alternativa b. Al usar este método, quien tome la decisión debe-
rá analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del
capital.
En este método, se estima el porcentaje de la inversión inicial que se recupe-
rará anualmente a través de los ahorros en los costos de operación. La TIR será,
entonces
88 CAPíTULO 5
TIR
En este ejemplo
(CAO)p - (CAO)a
(VP)a
(TIR)a
(TIR)b =
$38 000 - $31 000
$16000
$38 000 - $34 000
$11 000
x 100 = 45% por año
x 100 = 36% por año
Por consiguiente, se espera que con laalternativa a se obtenga un interés de 45%
en la inversión 9% más que con la alternativa b.
Debe notarse que estas son inversiones muy simplificadas de los procedi-
mientos mencionados, ya que no se tomaron en cuenta factores tan importantes
como intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo que para una descripción
más definida deberán consultarse textos de ingeniería económica.
Diagramas de procesos 89
Problemas típicos de economía de movimientos
Problema 5.13
1
Escríbase en las vistas superiores las letras correspondientes a las representaciones
comunes.
a
e
D
90 CAPíTULO 5
Problema 5.14
2
Obsérvese el ejemplo A y descríbase brevemente los movimientos de la mano izquierda
y derecha, en los ejemplos B y e
Mano izquierda
Permanece inmóvil
Mano izquierda
Mano izquierda
B
e
Mano derecha
Va del punto de operaCión
(P.O.) hacia el depósito 2.
Mano derecha
Mano derecha
3
Diagramas de procesos 91
Problema 5.15
Obsérvese el ejemplo A y describa en forma similar los movimientos de las manos en
los ejemplos By C.
Mano izquierda
(M.I.)
Va del depósito 1 hacia
el depósito 2.
Mano izquierda
(M.I.)
Mano izquierda
A
B
e
Mano derecha
(M.O.)
Va del punto de operación
(p.O.) hacia el martillo.
Mano derecha
(M.O.)
Mano derecha
92 CAPíTULO 5
Problema 5.16
4
Enciérrense en un círculo las letras correspondientes de los casos que requieren mo-
vimientos de primera categoría.
Movimientos de la mano derecha para disparar
un fusil (apretar el gatillo).
Movimientos para ejecutar una escala ascen-
dente en un piano.
a
e
Movimientos para escribir a máquina.
Movimientos de la mano derecha para trans-
mitir un mensaje por telégrafo (clave morse)
b
d
5
Diagramas de procesos 93
Problema 5.17
Enciérrense en un círculo las letras de los casos que requieren movimientos de segun-
da categoría.
Movimientos para golpear el bongó.
'1 J'
- .-' ...
.
--- ". /
- " '

Movimientos de la mano derecha para
marcar cantidades en una sumadora.
a
e
Movimientos para lanzar una pelota.
Movimientos de la mano derecha para
trazar una línea horizontal larga.
b
d
94 CAPíTULO 5
Problema 5.18
6
Enciérrense en un círculo las letras de los casos en que se requieran movimientos de
tercera categoría.
Movimientos de la mano derecha para rayar
sobre una hoja tamaño carta.
a
Movimientos de un boxeador para lanzar un
jab o un recto de derecha.
b
o
o
o
n
e d
Movimiento de la mano derecha para alcan-
zar un objeto alto.
Movimientos de la mano para escribir
una carta.
7
Diagramas de procesos 95
Problema 5. 19
Enciérrense en círculos las letras correspondientes a los casos de movimientos de
cuarta categoría.
Tomar piezas del recipiente 1 y pasarlas al
recipiente 2.
Estando de pie, levantar una barra desde el
pecho y llevarla sobre la cabeza.
a
e
Revolver la pintura en un bote con un
pedazo de madera. ,
~ j ¡ /
j/-
~ ~ i . , . ~ .. /
------- . .--/. \ ~
I
Ejecutar una pieza para piano.
\
I
¡
b
d
96 CAPíTULO 5
Problema 5.20
8
Enciérrense en círculos las letras de los casos que correspondan a movimientos de
quinta categoría.
o
Movimientos de la mano derecha para retocar
un cuadro.
d
b
Movimientos de la mano derecha para sellar
documentos con sello de goma y cojín de
tinta.
Movimientos para remar.
a
e
8Jm
l
8 ZJOc.
'" ~
Traspalar carbón de un montón a la boca de
un horno próximo.
9
Diagramas de procesos 97
Problema 5.21
Clasifíquese, escribiendo el número correspondiente, la categoría de los movimientos
para los casos mostrados. Los movimientos más complejos que los de quinta catego-
ría márquelos con una S.
Movimientos para escribir a
máquina.
Movimientos para tocar el
piano.
Movimientos de la mano derecha
para trazar una línea horizontal
larga.
o
o
o
n
Movimientos de la mano derecha
para alcanzar un objeto alto.
Movimientos de la mano dere-
cha para hacer funcionar un
silbato de locomotora.
Movimientos de la mano dere-
cha para retocar un cuadro.

!IlI
Movimientos de un boxeador
para lanzar un jab o un recto
de derecha.
Movimientos de la mano derecha
para sellar documentos.
Movimientos para lanzar una
pelota.
98 CAPíTULO 5
Problema 5.22
10
Enciérrense en círculos las letras correspondientes a las aseveraciones que usted
considere correctas.
11
a)
b)
e)
d)
a)
b)
e)
d)
Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo
para una mano son de primera categoría.
Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo
para una mano, son de tercera categoría como máxima, generalmente.
Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una
mano y terminan fuera de él son, cuando menos, de cuarta categoría.
Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una
mano y terminan fuera de él son siempre de quinta categoría.
Enciérrense en círculos las letras de las aseveraciones que considere ciertas.
Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para una
mano es, cuando más, generalmente de cuarta categoría.
Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para una
mano es siempre de cuarta categoría.
Todo movimiento que se inicia dentro del espacio máximo de trabajo para una
mano y terminan fuera de él es, cuando menos, de quinta categoría
Todo movimiento que se realiza fuera del espacio máximo de trabajo para una
mano es, cuando menos, de quinta categoría.
BIBLIOGRAFíA
Alford-Bangs, Manual de la producción, Ed. Hispanoamericana 2a. ed. México, 1969.
Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempo, Ed. Aguilar, 3a. ed. Madrid, 1961.
H.B. Maynard, Manual de ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte la. ed., México,
1960.
Niebel, W. Benjamín, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa-Omega,
3a. ed. México, 1990. I
Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed. Ginebra Suiza,
1977.
Sánchez Mejía, Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM, México, 1989.
Treviño U. Jaime, Ingeniería de métodos, ITESM, México,1980.
CAPíTULO 6
CÓlllO exalllinar O analizar
."
una operaCIon
/1 Alcanza el éxito aquel que vive con plenitud, ríe con frecuencia y ama intensa-
mente; quien se gana el respeto de las personas y el cariño de los niños; que al
abandonar el mundo terrenal, deja huella de haberlo mejorado; quien siempre
sabe apreciar la belleza del universo y la puede expresar, logra descubrir lo bue-
no de sus semejantes y hadado lo mejor de sí mismo; cuya vida ha sido una
inspiración, cuyo recuerdo es una bendición./I
B.A. Stenley
6.1 DIVERSAS RAZONES PARA INDUCIR A REALIZAR UN ANÁLISIS DE TRABAJO
Instrucción en el trabajo. Mediante un análisis del trabajo, los operarios y jefes
de bajo rango pueden ser instruidos mucho más rápidamente que con una expli-
cación oral, ya que dicho análisis nos da una idea clara y sencilla de la operación.
Además, como durante el análisis se anotan todos los detalles, tal método de
instrucción garantiza que el alumno recibe una información completa.
Diseño de útiles y herramientas. Dado que el análisis del trabajo aspira a
determinar el método más eficaz en las circunstancias dadas, el proyectista de los
100 CAPíTULO 6
útiles y herramientas, puede servirse de dicho análisis para imaginarse todos los
movimientos del operario y adaptar su diseño a los mismos.
Documentación del método de trabajo. Con una sola vez que se analice y regis-
tre el trabajo, es posible reproducirlo en cualquier momento deseado, obteniendo
una réplica fiel de la disposición original de los útiles, máquinas y productos.
El objeto fundamental del análisis del trabajo, es, sin embargo, el perfeccio-
namiento de los métodos de trabajo.
Otros objetivos del análisis del trabajo son, además de perfeccionar el méto-
do trabajo, la instrucción, el diseño de útiles y la documentación.
6.2 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DEL TRABAJO
Se conocen varias técnicas, pero las dos principales son: la de la actitud interro-
gante y la de la lista de comprobación de análisis.
Sea cual fuere el objetivo del análisis del trabajo, el analista debe preguntar-
se siempre, ¿es necesariala operación?, ¿se puede eliminar?, ¿se puede combi-
nar con otra? ¿se puede cambiar el orden?, ¿se puede simplificar?
La siguiente guía es fundamental para la técnica de la actitud interrogante:
Compréndase
¿Qué se logra?
¿Dónde se hace?
¿Quién lo hace?
¿Cómo se hace?
Analícese
¿Es necesario?
¿Por qué ahí?
¿Por qué esa persona?
¿Por qué de esa manera?
Es necesario ser cautelosos con lo que se ve, por tanto, hay que colocar el trabajo
en el banquillo de los acusados y justificarlo de la siguiente forma: las respuestas
afirmativas deben sustentarse en hechos, causas y razones. Las negativas se apo-
yarán con palabras, efectos y excusas. Véanse las figuras 6.1, 6.2, 6.3 Y6.4.
6.3 ANÁLISIS DE VALíA
Éste es un núevo instrumento de administración, que puede significar un ataque
sistemático a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. ¿Le
están costando los elementos componentes de sus productos más de lo que de-
bieran costarle? Tal vez un análisis de valía pueda serle de provecho.
El análisis de valía, o evaluación técnica, es un acercamiento sistemático a la
reducción de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabri-
cación son examinados para determinar su valor para el producto. La expresión
valía (value) en el presente caso se define como el costo más bajo palla la función
o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.
La diferencia principal entre el análisis de valía y la reducción en los costos
corrientes, es que en el primero·se hace énfasis en la función. Cuando las funcio-
nes de un componente son claramente entendidas, la puerta está abierta para
FIGURA 6.1
Cuestionario para el examen
crítico del método de tra-
bajo utilizado.
FIGURA 6.2
Cómo examinar o analizar una operación 101
Datos Preguntas Intención
¿Por qué se hace?
¿Es necesario hacerlo?
¿Qué se hace? ¿Cuál es la finalidad? Eliminar
¿Qué otra cosa podría hacerse para
alcanzar el mismo resultado?
¿Por qué se hace ahí?
¿Se conseguirían ventajas haciéndolo
¿Dónde se hace? en otro lado?
Podría combinarse con ótro elemento?
¿Dónde podría hacerse mejor?
¿Por qué se hace en ese momento?
¿Cuándo se hace? ¿Sería mejor realizarlo en otro momento? Combinar y
¿El orden de las acciones es el apropiado? reordenar
¿Se conseguirán ventajas cambiando el orden?
¿Tiene las calificaciones apropiadas?
¿Quién lo hace? ¿Qué calificaciones requiere el trabajo?
¿Quién podría hacerlo mejor?
¿Por qué se hace así?
¿Cómo se hace? ¿Es preciso hacerlo así?
¿Cómo podríamos hacerlo mejor? Simplificar
Lista de comprobación para el análisis
Operación:
Departamento:
Analizado por:
Preguntas Sí No Notas
Materiales
¿Podrían sustituirse los que se utilizan
por otros más baratos?
¿Se recibe el material con caracterís-
ticas uniformes y está en buenas con-
diciones al llegar al operario?
¿Tiene las dimensiones, peso y aca-
bado más adecuados y económicos
para su mejor utilización?
¿Se utilizan completamente los mate-
riales?
¿Se podría encontrar alguna utilización
para los residuos y desperdicios?
¿Podría reducirse el número de
almacenamientos del material o algu-
na de las partes del proceso?
102 CAPíTULO 6
FIGURA 6.2
(Continuación)
Preguntas Sí No Notas
Manejo de materiales
¿Podría reducirse el número de mani-
pulaciones a que están sometidos los
materiales?
¿Podrían cortarse las distancias a re-
correr?
¿Se reciben, mueven y almacenan los
materiales en depósitos adecuados y
limpios?
¿Hay retraso en la entrega de los ma-
teriales a los obreros?
¿Podría· relevarse a los obreros del
transporte de materiales usando trans-
portadores?
¿Podrían reducirse o eliminarse los re-
trasos que experimenta el material du-
rante su transporte en la fábrica?
¿Sería posible evitar el transporte de
los materiales mediante el reajuste
de ciertas operaciones?
Herramientas y otros accesorios
las herramientas que se emplean ¿son
las más adecuadas para el trabajo que
se realiza?
¿Están todas las. herramientas en bue-
nas condiciones de utilización?
¿Están bien afiladas las herramientas
que se utilizan para cortar?
¿Se podrían reemplazar las herramien-
tas y otros accesorios para disminuir
el esfuerzo?
¿Se utilizan ambas manos en trabajo
realmente productivo con el empleo de
las herramientas que se disponen?
¿Se emplean toda clase de accesorios
convenientes, tales como transporta-
dores, plano.inclinado, soportes apro-
piados, etc.?
¿Podría hacerse algún cambio técnico
importante para simplificar la forma pro-
yectada para la ejecución del trabajo?
Maquinaria
al Montaje
¿Podría cada operador montar su
,
propia maquinaria?
¿Podría reducirse el número de mon-
tajes haciendo más apropiados los.lo-
tes de producción?
FIGURA 6.2
(ContinUación)
Cómo examinar o analizar una operación 103
Preguntas Sí No Notas
¿Se obtienen oportunamente los di-
bujos, herramientas y aparatos de
medidas?
¿Se producen retrasos en la compro-
bación de las primeras piezas pro-
ducidas?
b) Operaciones o trabajos
¿Puede eliminarse alguna operación?
I
¿Podría aumentar la producción?
¿Puede aumentar la alimentación o
velocidad de la máquina?
¿Podría utilizarse un alimentador au-
tomático?
¿Podría subdividirse la operación en
otras de dos o más de menor duración?
¿Podrían combinarse dos o más ope-
raciones en una sola?
¿Podría disminuirse la cantidad de tra-
bajo inútil o más aprovechado?
¿Podría adelantarse alguna parte de la
operación siguiente?
¿Podrían eliminarse o reducirse las in-
terrupciones?
¿Podría combinarse la inspección con
alguna operación?
Operarios
¿Está el obrero calificado tanto men-
tal como físicamente para realizar su
trabajo?
¿Se podría eliminar la fatiga innecesa-
riamediante condiciones o disposicio-
nes del trabajo?
Los salarios base ¿son los adecuados
para esta clase de trabajo?
¿Es satisfactoria la inspección?
¿Podría mejorar su trabajo el operario
instruyéndolo convenientemente?
Condiciones de trabajo
¿Son adecuadas para el trabajo la ilumi-
nación, la calefacción y la ventilación?
¿Son apropiados los cuartos de aseo,
armarios, cortinas y ventanas?
¿Hay algún riesgo innecesario en el
trabajo?
¿Se ha previsto lo conveniente para
que el obrero pueda trabajar indistin-
tamente de pie o sentado?
104 cAPITULO 6
FIGURA 6.2
(Continuación)
FIGURA 6.3
Preguntas Sí No Notas
¿La jornada de trabajo y los periodos
de descanso son los más económicos?
¿Las máquinas están pintadas adecua-
damente?
¿Existe confort en el área de trabajo?
¿Son apropiados los estantes para
guardar las herramientas?
¿Existe limpieza en el área de trabajo?
¿Existe seguridad para que el obrero .
realice su trabajo adecuadamente?
Análisis de la operación
Departamento: Fecha:
Sección: Producción anual:
Descripción de la operación: Analista:
Supervisor:
¿Puede hacerse mejor? 1. Propósito de la operación
¿Puede el proveedor hacerla más económica?
¿Puede eliminarse? 2. Operaciones ejecutadas
¿Puede hacerse en otro departamento? al Antes de analizada.
¿Puede hacerla otro trabajador? bl Después de analizada, elaborar diagrama
del proceso de la operación número:
¿Son la tolerancia y el acabado necesarios? 3. Requisitos de la inspección
¿Son demasiados caros? a) De la anterior.
¿Son apropiados para el fin propuesto? bl De ésta.
¿Hay desperdicios? el De la siguiente:
Es necesario considerar tamaño, calidad, 4. Material
costo y forma
¿Es apropiado?
¿Hay desperdicios?
¿Pueden emplearse medios mecánicos? 5. Manejo de materiales
¿Puede emplearse la gravedad?
¿Son adecuados los recipientes en que se
manejan?
¿Cómo se dan las instrucciones y se reparten 6. Preparación
las herramientas?
¿Existe mucho papeleo?
¿Se usa el mejor equipo?
¿Se usan dispositivos de sostén?
¿Se usan herramientas especiales?
<
FIGURA 6.3
(Continuación)
Cómo examinar o analizar una operación 105
Planos inclinados. 7. Mejoras generales
Entregar soltando.
Trabajar en zona normal.
Comparar métodos empleados por otros
operarios.
Utilizar ambas manos.
Utilizar pedales.
Postura de trabajo. ,8. Condiciones de trabajo
Silla apropiada.
Luz.
Calefacción y ventilación.
Agua potable y vasos.
Servicios sanitarios.
Seguridad en el trabajo.
Adiestramiento adecuado.
Instrucciones correctas.
Existen retrasos.
Salarios e incentivos.
Lote económico.
Equipo contra incendio.
Protección individual.
Limpieza en el área de trabajo.
Distribución del lugar de trabajo. 9. Método
Herramientas y materiales. (Descripción con esquema)
¿Se aplica la economía de movimientos?
10. Recomendaciones
106 CAPíTULO 6
FIGURA 6.4
Estudio del método de trabajo
Clave:
Área de trabajo
Departamento:
.......................
Sección:
.......................
Producto:
.......................
Descripción en operación:
.......................
Equipo y herramienta:
Fecha:
.......................
Observaciones:
o ••••••••••••••••••••••
.......................
.................... ...
Sí No Observaciones
¿La serie justifica el análisis?
¿Puede eliminarse la operación?
¿Puede ser efectuada la operación en
otro departamento?
¿El material que se usa es el que indi-
ca la información técnica?
¿Es adecuada el área de trabajo?
¿Están funcionando bien las herramien-
tas y máquinas?
¿El método sigue los principios de eco-
nomía de movimientos?
¿Puede combinarse la operación?
¿Puede hacerse la operación de otra
forma?
¿Es la secuencia de las operaciones la
mejor posible?
¿Está el operario usando debidamente
su tiempo disponible durante el ciclo
de la máquina?
¿Se están observando los principios de
seguridad y empleando el equipo pro-
tector adecuado (guantes, etc.).
¿Cumple el método los requisitos de
calidad?
¿Es correcto el manejo de material?
¿Es satisfactorio el desempeño del
operario.
./
Plan de acción
Cómo examinar o ana/izar una operación 107
lograr economías mediante el descubrimiento de otros métodos de ejecutar las
mismas funciones.
Al tomar en consideración los diversos métodos nunca debe sacrificarse en
el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal
del análisis de valía es conseguir un rendimiento de igualo mejor calidad a me-
nor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemen-
te menoscabar la calidad del producto y éste no es el objetivo de un análisis de
valía eficaz.
Una compañía no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el análi-
sis de valía. La misma actitud indagadora y de determinación para hallar un
medio mejor o más barato, puede resultar provechoso tanto para la pequeña
empresa como para los colosos industriales.
Para el pequeño industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acerca-
miento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos
nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la máxima valía de cada
componente.
El primer paso en un análisis de valía es determinar qué es lo que tiene que
hacer el producto y qué es lo que el cliente realmente necesita o desea de él,
anotándose las características deseables, de tamaíi.o, peso, aspecto, durabili-
dad, etc.
Con estos datos en mano se obtiene toda la demás información pertinente
que comprenda los costos, cantidades, dibujos, especificaciones, tarjetas de pla-
neación, métodos de fabricación, muestras de las piezas y conjuntos; cuando sea
posible. Si el producto es nuevo, se hacen croquis y dibujos preliminares, así
como cálculos preliminares de los costos.
El ingeniero proyectista es consultado. Se discute con él la técnica funda-
mental del producto hasta que el analizador de valía entienda perfectamente las
razones que le asisten al ingeniero para proyectar el producto. El tiempo que
debe invertirse en cada uno de los factores del costo debe repartirse de acuerdo
con las cantidades, costos y otra información relacionada.
Luego se da rienda suelta a la imaginación. Se celebran reuniones con las
personas que tienen que ver con el asunto, con el único objeto de exponer nuevas
ideas, distintas maneras de abordar el problema, diferentes procedimientos apli-
cables a los diversos materiales adecuados.
Se registra toda sugerencia que tenga posibilidad, aunque su uso sea remo-
to. Entre éstas se escogen las que ofrezcan el mayor rendimiento monetario. Se
toman en cuenta los objeciones que se hagan a las sugerencias y se estudia la
manera de subsanar tales oposiciones.
El siguiente paso es calcular el valor monetario de cada idea presentada. Se
hace énfasis en aquellas que parecen más meritorias y cuya realización ofrece las
mayores·posibilidades.
El analista procura entonces eliminar o reducir al mínimo las objeciones ha-
cia las ideas expuestas que ofrecen el mayor valor monetario.
108 CAPíTULO 6
Al considerar cualquier producto deben analizarse sus elementos compo-
nentes como un conjunto de funciones, tales como una función sujetada, una
función de soporte, una función de aislamiento, etc.
Al hacer un análisis de valía es importante plantearse las siguientes diez
preguntas acerca de todo componente y función:
1. ¿Aporta algún valorsu uso?
Sorprende cuán frecuentemente la contestación a esta pregunta es no. Puede ha-
ber, por ejemplo, una arandela superflua en un ensamble atornillado.
Puede ser que se hayan especificado cuatro remaches donde hubieran basta-
do tres. Multiplicando esto por centenares o millares, las economías resultantes
a veces alcanzan a una cifra considerable. Recuérdese que la eliminación de un
remache cuando hay cuatro representa una economía de 25%.
2. ¿Amerita su utilidad el costo?
Una placa con el nombre de la compañía era adherida anteriormente a la caja de
un transformador por medio de cuatro pequeños remaches. La única vez que se
veía dicha placa era en las raras ocasiones que se desarmaba el transformador
para ser reparado. Su utilidad no justificaba el costo. La instalación de un inte-
rruptor muy esmerado o complejo de un electromotor barato es otro ejemplo de
un costo que no guarda proporción con su utilidad.
3. ¿Son necesarias todas las características que comprende?
Esto da lugar a interrogantes tales como ¿necesita trabajo adicional de máquina
para el acabado? ¿Sirven todos los muñones, agujeros, collarines, etc., para un
propósito funcional? ¿Es más complicada la forma que lo necesario?
La respuesta a estas preguntas a veces orienta a otras maneras de obtener
economías (véase pregunta cinco más adelante).
4. ¿Existe algo mejor para el uso proyectado?
Aquí es donde entra en juego el conocimiento de nuevos componentes. Hay una
gran diversidad de resortes, pasadores, contratuercas, remaches, etc., cada uno
de los cuales posee sus ventajas y características particulares. Los aros de reten-
ción puede s)J.stituir a piezas más costosas.
También puede encontrarse un componente mejor que el especificado
originalmente. Consultando a los abastecedores, se obtiene toda la informa-
ción posible.
5. ¿Puede fabricarse una pieza utilizable para algún método menos costoso?
¿Puede producirse una rejilla por estampación en lugar de soldadura?, ¿pueden
emplearse piezas metálicas sintetizadas en lugar de labradas a máquina?,;¿puede sus-
tituirse una pieza forjada por una fundición?, ¿es posible eliminar parcial o total-
mente el trabajo a máquina mediante el estampado, función o ensamble soldado?
Esto debe ser consultado con especialistas en cada una de las ramas de fabri-
cación o montaje para determinar su adaptabilidad.
Cómo examinar o analizar una operación 109
Todos estos procesos pueden ser valuados para seleccionar lo mejor y más
económico sin sacrificar la calidad o funcionamiento.
6. ¿Existe algún producto normal que sea adecuado?
Por lo general, cuando pueda usarse un componente de norma en lugar de otro que
no lo sea, se logran econonúas. Los productos de norma son por 10 común más bara-
tos, asequibles de un mayor número de abastecedores y más fáciles de conseguir.
La sustitución de una arandela o un tornillo de norma en lugar de piezas
especiales, invariablemente reduce los costos. En caso de que haya que usar una
pieza que no es de norma, su mayor costo debe estar justificado por las ventajas
que ofrezca.
7. ¿Se emplea en la fabricación el herramental correcto considerando las can-
tidades usadas?
Debe hacerse el uso más eficiente del herramental en el equipo de fabricación.
Por ejemplo, no debe ocuparse un torno de gran tamaño para tornear una canti-
dad reducida de piezas pequeñas que pudieran ser labradas más apropiada-
mente en otra máquina menor. Una máquina herramienta copiadora no debe
usarse para grandes cantidades de piezas que pudieran ser fabricadas por
estampación. A veces el trabajo se hace en una máquina que no es apropiada
para ello, o que hace la labor más costosa, tan solo por que la máquina está a la
mano y alguien cree que puede utilizarse.
Las capacidades, requisitos, producción y costos deben calcularse y compararse.
8. ¿Se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el cálculo del
costo de cada componente?
Téngase la certeza de incluir los gastos generales y la ganancia, en el cálculo del
costo de los componentes y del producto acabado. De lo contrario, puede uno
estar produciendo con pérdida un componente para un producto que se espera
vender con utilidad.
9. ¿Podrá otro proveedor suministrarlo a un precio menor?
Muchas veces un vendedor de fuera puede suministrar componentes a un precio
menor de lo que le cuesta hacerlos al fabricante del producto. Esto es especial-
mente cierto cuando implica el uso de equipo de fabricación intrincado o costoso, o
se requiere de un alto grado de pericia.
Por ejemplo, la General Electric economizó un 74% en el costo de una espiga
de portaescobilla de acero y plástico al adquirirla en la National Vulcanized Fi-
bra Co., de Filadelfia, en lugar de fabricarla ella misma. (Cuidado con la capaci-
dad de producción, no se debe tender a ser armadores o ensambladores si ya se
es fabricante y así conviene seguir).
10. ¿Lo está comprando alguien a un precio menor?
Indagar entre varios abastecedores puede dar buenos resultados. Tal vez alguno
de ellos está vendiendo el componente que se necesita a un precio menor, por
110 CAPíTULO 6
que tiene ciertas ventajas en equipo de fabricación, volumen de ventas o debido
a la situación como producto normal, mientras que otro puede considerarlo como
un artículo especial y, en consecuencia, es más caro. Sólo estudiando y compa-
rando los catálogos de los diferentes fabricantes o abastecedores, puede averi-
guarse esto.
Realización del programa
Toda senda que se descubra para la obtención de economías debe guiarse aten-
tamente hasta que todas las sugerencias hayan sido evaluadas. La administra-
ción debe alentar a los especialistas y continuar colaborando con ellos hasta que
hayan encontrado medios substitutivos o den por terminadas sus pesquisas.
Los analistas deben ser personas que estén en favor de hallar diversas solu-
ciones. De este modo, los ingenieros que ofrezcan sugerencias serán estimulados
para que sigan laborando hasta una conclusión satisfactoria y sin interrupciones
por pequeñas dificultades, que surjan con frecuencia cuando se consideran dis-
tintos métodos en un priJ.1cipio.
Si la labor de análisis de valía es realizada por alguna persona que está fa-
cultada para tomar decisiones tan pronto como se ha logrado el resultado, puede
proceder en la forma que más le convenga. Pero si ha sido llevado a cabo por
alguien en el cometido de ingeniero industrial, analista, asesor, ingeniero de la
fábrica o alguna otra persona que no puede tomar decisiones por sí, es impor-
tante que se haga una presentación del sumario y conclusiones en una forma
aceptable.
El pliego de sugerencias presentado a la administración debe ser conciso y
contener la información claramente expresada. No debe ser de más de una página
de largo. Los datos técnicos deben ser consignados por separado, sin que formen
parte del pliego de sugerencias. Deben indicarse los costos y las economías. La
información técnica en que se funda el análisis puede ser enviada a la persona
apropiada, de modo que pueda tomar acción en el momento oportuno.
En grandes compañías, el grupo analizador de valía estudia los productos a
solicitud de la administración. El análisis de valía ha hecho a todos ingenieros,
proyectistas, vendedores, contadores, más conscientes de los costos y del signifi-
cado de la valía. Las compañías pequeñas pueden usar el mismo principio para
reducir el cósto de sus productos. Un ataque organizado contra el costo de un
producto puede resultar beneficioso para cualquier empresa (véase figura 6.5).
FIGURA 6.5
Cómo examinar o analizar una operación 111
Análisis de valía
Lista de comprobación
Concepto Observaciones
1) Dedicarlo a otros usos
2) Adaptarlo
¿A qué se parece?
¿Qué otras ideas sugiere?
3) Modificarlo, darle un nuevo giro, cambiar
El color.
El sonido.
El movimiento.
El sabor.
La forma.
El contorno.
4) Sustituirlo
Por otra cosa
Otra persona
Otro ingrediente
Otro material
Otro proceso
Otro lugar
Otra fuente de poder
Otro enfoque
Otro tono de voz
Otro momento
5) Aplicarlo a otras situaciones
Análisis de las circunstancias que lo rodean.
6) Invertirlo
Hacia atrás.
Hacia arriba.
Hacia abajo.
De fuera hacia adentro.
Invertir los papeles.
Girar.
Cambiar.
7) Combinarlo
Hacer una mezcla.
Hacer una aleación.
Hacer un surtido.
Hacer un conjunto.
Combinar unidades.
Combinar los fines.
Combinar los elementos atractivos.
Combinar las ideas.
112 CAPíTULO 6
Problema 6.1
Aplicación de análisis, método actual
Elabórese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de
un industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale.
El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale.
Revisa un vale.
Camina al bastidor (20 m).
Selecciona y toma la manguera.
Regresa al mostrador (20 m).
Mide y marca la longitud deseada.
Camina al estante E cargando la manguera (3 m).
Toma el arco de segueta de una gaveta en el estante E.
Regresa al mostrador (3 m).
Corta la longitud deseada.
Hace a un lado el arco (posteriormente no lo encuentra).
Verifica la longitud del pedazo cortado.
Entrega la manguera.
Va por el bastidor a dejar el pedazo sobrante de manguera (20 m).
Pone el sobrante en el bastidor.
Coloca la segueta en el estante en el bastidor.
Regresa al mostrador (20 m).
Pone sus iniciales en el vale.
Deposita el vale en la caja.
o
10
Resumen de actividades
o
4 6 (86 m)
Solución
Cómo examinar o analizar una operación 113
Ordenamiento de las ideas según sus tendencias (método de suministro de un
pedazo de manguera)
' ..
' ..
' ..
. . . Cortes hechos por operarios calificados.
No cortar
en el
almacén
.' .
.' .
. ' .
. ' .
J)lmacenar en tamaños usuales.
Seleccionar exactamente.
Seleccionar por exceso hasta 2 cm.
Reducir
cortes
........
Marcar las mangueras al recibirlas.
Marcar los sobrantes.
L..- ----l........
Tener tamaños usuales en el mostrador.
Cortar en el bastidor.
Medir en el bastidor.
.................
Facilitar
cortes
. ' .
.. ' .
.. , .
' ..
. ' .
. ....
Combinar el corte con la selección.
Combinar la medida con la selección.
Dispositivos para sujetar la manguera, guiar la
segueta y proteger los dedos.
Guía movible y protectora.
114 CAPíTULO 6
2m
Bastidor metálico
!I
3m
--f.-+- Escafa
Métrica
......:4----Repisa de madera

Ranuras cada 2 '/
2
cm-
Tope _
Manguera
FIGURA 6.6
Dispositivos de Corte,
....._.. _ .
-
.. ..,.
1 m
Dispositivo para Cortar
Mordaza
Cómo examinar o ana/izar una operación 115
Método propuesto
Diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de una
industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando el vale.
El diagrama termina con el almacenista en el mostrador esperando otro vale.
Revisa un vale.
Camina al bastidor (20' m).
Selecciona y coloca manguera en el dispositivo.
Toma la segueta del gancho.
Corta la longitud deseada.
Simultáneamente deja el sobrante en el bastidor y la segueta en
el gancho.
Regresa al mostrador con la manguera cortada.
Entrega la manguera.
Pone sus iniciales en el vale.
Deposita el vale en caja.
BIBLIOGRAFíA
o
7
Resumen de actividades
D
2 2 (40 m)
Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempos, Ed. Aguilar, 3a. ed" Madrid, 1971.
Niebel, W.B., Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega, 3a. ed.,
México,1990.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977,
Treviño Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniería industrial, ITESM, México, 1980.
CAPíTULO 7
CÓtnO aplicar el nuevo m.étodo
"Nunca jamás quedaré satisfecho con los éxitos de ayer, puedo realizar mucho
más de lo que he realizado y lo haré, pues la magnitud de mis metas nunca me
ha asombrado y aunque tropiece las alcanzaré".
OgMandino
7.1 INTRODUCCiÓN
Esta fase del procedimiento fundamental para simplificar el trabajo, quizá sea la
más difícil. Para llevarla a cabo, se necesita por igual el respaldo activo de la direc-
ción y del sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga
en juego todas sus cualidades personales.
La aplicación del nuevo método puede dividirse en cinco etapas.
La primera consiste en vender las ideas propias relacionadas con el fin del
estudio y, conseguir al respecto, las ideas y sugerencias de los trabajadores.
Esto implica sugerir a los supervisores durante el periodo de estudio los
puntos de vista propios. Dejar que el trabajador desempeñe un papel lo más
amplio posible en la creación y desarrollo del nuevo método, a fin de que tam-
bién lo considere como obra suya.
Posteriormente, se debe preparar un informe en el que se indique el diagra-
ma propuesto con firmas de aprobación. El costo de materiales, mano de obra y
gastos generales de los métodos. Las economías esperadas, el aumento de pro-
ducción con la consiguiente reducción de desperdicios.
118 CAPíTULO 7
Igualmente, debe señalarse sobre el aumento de la calidad y la seguridad
industrial. Las necesidades de inversión a fin de implantar el nuevo método. Tam-
bién la acción ejecutiva que se necesitará para implantar el nuevo método, y el
calendario de su implantación.
A continuación se deberá examinar el informe juntos, con el supervisor y la
dirección en su caso.
Con esto se podrá lograr la aprobación de los cambios por parte de los traba-
jadores y la dirección.
Finalmente se tendrán que preparar las normas de ejecución por escrito. Hojas
de instrucciones para el operario, cartas de descripción del método o cartas de
fabricación. Todo con el objeto de
Registrar los detalles del nuevo método. Explicar el método a los afectados.
Preparar el equipo necesario. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento y te-
ner la base para el estudio de tiempos.
Carta de descripción del método
Ésta es una guía para indicar los procedimientos a seguir en el perfeccionamien-
to de métodos. Sirve como ayuda para el análisis y para el estudio de tiempos y
movimientos. Puede emplearse para organizar la distribución de la planta y como
la forma escrita oficial del método que se sigue en cada operación. Un libro con-
teniendo todas las cartas de descripción de métodos formaría el Manual de opera-
ción de instructivos (M.O.), el cual será la base para entrenar a todo el personal,
puesto que se trata de la norma a la que se ajustarán las operaciones, facilitando
la labor de supervisión y la normalización de los procedimientos, de manera que
se tengan bases para exigir que se cumplan los métodos establecidos.
Cuando se desarrolle un nuevo método de trabajo, se hará inmediatamente
la carta de descripción del método, se colocará en el M.O., sustituyendo la carta
de descripción antigua, si es que ya existía.
7.2 CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA AL APLICAR UN NUEVO MÉTODO
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución
es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar
nada, debe someterse la proposición a una revisión detallada, siguiendo el mis-
mo procediíniento analítico usado para el desarrollo de la idea.
Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectos
económicos y de seguridad, así como otros factores: calidad del producto, canti-
dad de fabricación del producto, etc.
Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es buena y
funcionará en la práctica, hay que ver si afectará otros departamentos o a otras
personas. Cuando esto sucede, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos
los aspectos humanos, pues generalmente son de mayor importancia y trascen-
dencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enor-
memente las dificultades de implantación y se asegurará prácticamente el éxito.
Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Cómo aplicar el nuevo método 119
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificación deben tenerse siempre en mente.
Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipación a la gente
de los cambios que le afectarán. Tratar al personal con la categoría y dignidad
que merece por su calidad humana.
Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participa-
ción a quien 10 merezca. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerencias
ajenas, y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica.
También es necesario hacer sentir a l ~ gente que forma parte del esfuerzo
común por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica y dar capacitación al
trabajador que va a desarrollar el nuevo método.
7.3 LA SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO Y LAS RELACIONES HUMANAS
La simplificación del trabajo no es nueva, es una técnica que apela al valor mis-
mo de la inteligencia individual.
Habilidad
¿Tendrá realmente la gente habilidad para simplificar el trabajo? Hay más bue-
nos cerebros de los que nosotros creemos, pero ellos se niegan a dar esa calidad
y entusiasmo para obtener la cooperación que es tan difícil de lograr. Muy pocos
se han imaginado cuál sería el resultado si toda la gente inteligente de una orga-
nización colaborara con entusiasmo usando toda su potencialidad innata para
simplificar el trabajo. ¿Qué pasaría si todos estuvieran igualmente ansiosos de
hacer un producto al más bajo costo? ¿Qué pasaría cuando todos quisieran que
se aumentaran los salarios al máximo?
Desgraciadamente, la única forma de hacerlo es explotando una de las fuer-
zas fundamentales que dirigen al hombre: el amor propio. El amor propio tiene
mala fama pero ésta es debido a un concepto estrecho de lo que realmente es.
Ningún problema relacionado con la raza humana, al desarrollarse a través de
las edades sobre el concepto de ser y hacer cada vez mejor las cosas, pudo encon-
trar la solución en otro principio que en el del amor propio.
El corolario necesario a este principio, para hacerlo efectivo, es hacer que
este egoísmo sea inteligente. Los más grandes valores que los humanos buscan,
patriotismo, nombre de familia, etc., siempre están basados en el mismo senti-
miento humano: el amor propio.
Capacidad para las relaciones humanas
¿Tenemos la capacidad de manejar las relaciones humanas involucradas en un
problema?
Cuando queremos trabajar con y para gente que nos comprenda, que sea
humana y que sepa apreciar cualidades individuales, queremos que se nos tome en
120 CAPíTULO 7
cuenta, en el sentido de que nuestra importancia sea reconocida, de que tenemos
la aprobación y aceptación de nuestros compañerostrabajadores y, positivamen-
te necesitamos saber y estar seguros que los hemos obtenido.
Por otra parte, todos deseamos una oportunidad para tomar parte en proyec-
tos y trabajos importantes. Esto incluye a los hombres y mujeres que trabajan en
las fábricas.
Se ha dicho mucho en el pasado acerca del manejo de problemas de relaciones
humanas y de la necesidad de un mejor entendimiento por parte del supervisor
y de los obreros, pero las más de las veces se ha hecho demasiado complicado.
¿Hasta dónde le concierne a la simplificación del trabajo para obtener acción
y encontrar mejores y más fáciles métodos de trabajo? Esto es relativamente sim-
ple. Se debe reconocer la existencia de este obstáculo principal de la naturaleza
humana: la tendencia para resistir a los cambios y el resentimiento a la crítica.
Principios básicos de las relaciones humanas
Primer principio. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo, por
conducto de los hombres. Los resultados serán pobres si el grupo de trabajo no
coopera con él y serán excelentes si logra la colaboración conjunta.
Conseguir la cooperación de grupo no siempre es fácil. Ya que trata, general-
mente, con gente de muy diferentes tipos. Existe el trabajador nuevo, el recién
salido de la escuela, el empleado procedente de otra fábrica o empresa, el opera-
rio con mucha experiencia y que conoce mucho más que el propio ingeniero, el
trabajador con más experiencia, etc.
Segundo principio. Cada persona debe tratarse como individuo, es decir,
debe tratarse teniendo en cuenta las características que lo hacen diferente a los
demás.
La comunicación es un medio que permite mejorar a los grupos, es recípro-
ca; o sea, tiene dos sentidos: del ingeniero a su grupo y del grupo al ingeniero.
Éste obtiene buenos resultados cuando logra que el equipo haga lo que él desea,
cuando deba ejecutarse y de la manera en que lo indique.
El buen ingeniero debe tener solución anticipada a los problemas: es decir,
debe adelantárseles, preverlos y procurar eliminarlos antes de que se presenten.
Cuando se ,aplican principios bien definidos para hacer fluidas las relaciones y
evitar los problemas humanos, se obtienen excelentes resultados.
7.4 RESISTENCIA AL CAMBIO
Muy pocos individuos no podrán ver la necesidad de mejorar los métodos y
comulgarán con el objetivo. Sin embargo, ellos pueden ver en esta técnica un
desequilibrio a su complacencia; por esta razón, resistían con determinación cual-
quier cambio, del mismo modo que todos nos resistimos a lo nuevo.
Cuando alguien presenta lJIla idea. ¿Qué se hace usualmente? Muchas veces
lo primero que se dice es: "¡no, no puede ser!" ¿Cuál fue la reacción, por ejemplo
a los trenes aerodinámicos, a las rasuradoras eléctricas o al cierre relámpago?
Cómo aplicar el nuevo método 121
¿Se pensó alguna vez que alguien podría volar a través del océano? ¿Qué se
hubiera dicho de alguien, hace algunos años, si hubiese hablado de la posibili-
dad del radar y de la bomba atómica?
El giroscopio es un buen ejemplo físico de la resistencia al cambio. Sin em-
bargo, modifica su posición muy lentamente, un cambio rápido puede hacer que
el giroscopio lo resista con fuerza increíble, pero si llegara a ser aún más rápido
lo destruiría.
La resistencia no es al cambio en sí mismo, hasta el punto de querer pulveri-
zar todo lo existente aún siendo bueno. Es necesario acostumbrar a los ojos para
ver lo bueno que hay en un cambio propuesto y no señalar solamente las dificul-
tades para llevarlo a cabo. Se debe orientar la mente para absorber lo bueno y
reconocer el valor que hay en toda nueva idea. Hay que visualizar qué posibili-
dades aparecen como simples ficciones y fantasías de la imaginación. Todos de-
ben comprender que la vida es, y debe ser, un cambio y nunca un estancamiento.
Ir con esos cambios es viajar con el progreso siempre adelante.
Al pensar en los años pasados, parece que hay una ley definida que hace que
el hombre vea lo malo en una cosa nueva y casi nunca lo bueno. Si se hiciera una
revisión crítica de la historia, se vería que siempre el hombre a tendido a perse-
guir a otro sólo por el hecho de que tenía una nueva idea y, si después la idea dio
buen resultado, lo ha alabado.
Causas principales de la resistencia a los cambios
En todo cambio, los innovadores se encuentran con las siguientes actitudes por
parte del personal.
e Temor a lo desconocido.
e Inercia de los viejos métodos.
e Incertidumbre.
e Por no entender lo nuevo.
e Sentimiento de obsolescencia.
e Porque el cambio no es popular.
e Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por
el cambio.
e Por desconfianza a una ayuda exterior.
e Por falta de tacto de quien hace la proposición.
e Falta de confianza de quien propone el cambio.
e Inoportunidad de los cambios.
e Por relaciones sociales.
e Resentimiento contra las órdenes nuevas y contra un mayor control de las
actividades.
e Por actitudes sindicales.
e Por factores económicos.
El que cambia debe hacer que la resistencia se reduzca, se elimine y se acepte
el cambio por medio de lo siguiente. Identificar la causa de la resistencia, comu-
nicar sin exagerar e involucrar a los interesados.
122 CAPíTULO 7
Disminución de la resistencia a los cambios
Existen varios factores con los que se puede vencer la resistencia:
• Por medio de alicientes económicos.
• Por medio de comunicación en ambos sentidos.
• Por medio de acuerdos tomados en grupo.
• Actitudes para romper el hielo,
• Por medio de negociaciones.
• Hacer cambios por vía de ensayo.
EJEMPLO DE APLICACiÓN
Las recomendaciones para solucionar un problema siguen un proceso.
1. Plantear el problema con claridad. Por ejemplo, "He notado que los diez
trabajadores de la se<;:ción de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar
agua y dejan el trabajo pendiente."
2. Decir cómo es que se dio cuenta del problema. "Van varias veces que me
acerco al trabajo y veo que se amontona. Al llamarles la atención de los retra-
sos, me dicen que es porque van a tomar agua."
3. Resaltar los defectos del problema. "Al ir a tomar agua hasta 50 metros,
donde está el bebedero más próximo, no sólo el trabajador pierde el tiempo,
sino que lo hace perder a otros que está al paso. Además, se presta para
engaños, porque a veces es seguro que no van a tomar agua."
4. Dar sugerencias. Se me ocurre que sería bueno poner un bebedero cerca que
además de servir a estos diez obreros, quede más cerca de otros doce que están
trabajando en empaque."
5. Hacer un análisis del costo de la sugerencia. "Estimativamente he calculado
que la modificación costaría lo siguiente":
Valor del bebedero
Costo de la tubería
Instalación
Total
$
$
$
$
500.00
600.00
400.00
1500.00
6. Hacer estimativo del ahorro en un año. "En resumen he visto que se pierde
el equivalente a una hora diaria de un hombre (sueldo promedio $ 36.00),
$4.50 por turno.
En tres turnos
En 300 días
7. Resultado.
$
$
13.50
4 050.00
Si el costo de instalación es de $
y se ahorra al año $
1 500.00,
2 550.00,
quiere decir que en cuatro meses y medio se pagará por sí mismo, sin contar
el tiempo que se hace perder a los otros.
Cómo aplicar el nuevo método 123
7.5 CÓMO MANTENER El NUEVO MÉTODO
~
Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo,
hasta sentirse satisfecho de que el mismo marcha tal y como se había pensado. Es
necesario evaluar los resultados del método mejorado y retroceder si es necesario.
Es importante que, una vez que se ha implantado un método se le mantenga
en la forma especificada y no deberá permitirse que los trabajadores vuelvan al
método o métodos antiguos o introduzcan elementos no permitidos, a menos de
que exista un motivo fundamentado para hacerlo. Recuérdese: siempre hay un
método mejor.
7.6 NORMALIZACiÓN
Una vez que el método de trabajo se ha decidido, es esencial que se asegure la
normalización no solamente del método de trabajo sino también de los materia-
les, del equipo yde las condiciones de trabajo.
El establecimiento de tiempo normal va a encontrar un serio obstáculo. De la
misma manera, a menos que se dé una seria atención a la normalización del
equipo que se utiliza y a las condiciones de trabajo, la ejecución real que se ob-
tenga puede estar IllUY por debajo de la esperada.
Finalmente, existe el problema de la normalización de los métodos de traba-
jo. Cuando no existe un método normal, la responsabilidad de la selección del
método cae sobre el empleado o su superior inmediato.
Así, el momento en que los métodos se normalicen, los tiempos normales no
van a tener significado alguno. Por otro lado, los métodos no pueden mejorarse
a menos que se lleve a cabo una investigación sobre el tiempo necesario para
efectuar diferentes procesos. Debido a esta interdependencia para que un estu-
dio de tiempos tenga realmente valor, debe ir acompañado de un estudio de
movimientos.
Una vez lograda la normalización de equipos, material, condiciones de tra-
bajo y métodos para una determinada tarea, se hace posible el tratar de calcular
el tiempo necesario para su ejecución.
7.7 CÓMO PROPONER El MÉTODO MEJORADO
Una de las mejores formas para proponer, a quién corresponda decidir, el méto-
do mejorado, es hacerlo comparándolo con el método actual.
Es conveniente presentar el método actual con el método mejorado propuesto,
si es posible, con datos cuantitativos de los ahorros en transportes, demoras
y operaciones e inspección superflua. Pocas personas presentarán resistencia ante
la evidencia de ahorros sustanciales, sobre todo si no implican gastos en reaco-
modo, reinstalación o adquisición de equipo.
Del problema del corte de manguera se obtiepe lo siguiente (véanse los pro-
blemas 6.1 y figura 6.1)
124 CAPíTULO 7
~
Método
O c> D
Actual 10 6 4
Mejorado 7 2 2
Diferencia 3 4 2
7.8 CÓMO DESARROLLAR EL MÉTODO MEJORADO
Cuando el método mejorado merece la aprobación de quién debe decidir, es fre-
cuente que se necesite probarlo antes de adoptarlo definitivamente.
Hay muchas maneras de probar un determinado método de trabajo y saltan
a la vista en todos los casos. De las pruebas o experiencias previas, pueden resul-
tar una serie de modificaciones o refinamientos al método mejorado. Solamente
después de la prueba se puede estar seguro de la bondad del nuevo método.
Enseguida se hace el diagrama definitivo del método mejorado con toda la
información necesaria para cada actividad.
El método mejorado ha quedado, ahora, totalmente desarrollado.
7.9 CÓMO IMPLANTAR EL MÉTODO MEJORADO
Cuando el método mejorado ha sido desarrollado totalmente, el siguiente paso
consiste en instruir al personal que va a aplicarlo.
Debe tenerse presente que para todo cambio de actitud se encuentra cierta
resistencia en las personas. La implantación de un nuevo método requiere mu-
cho tacto e implica una labor de convencimiento muy delicada.
Debe tenerse presente que es posible que los trabajadores hagan fracasar un
método mejorado si no se les convence de las ventajas que tiene sobre el método
actual.
7.10 CÓMO MANTENER EL MÉTODO MEJORADO
Una vez implantado el método mejorado es necesario hacer una serie de obser-
vaciones para verificar que se están logrando los objetivos desde los puntos de
vista económicos, técnicos y humanos.
El costo del producto debe reducirse, la calidad del producto debe ser igual
o superior a la que se obtiene con el método anterior, no deben presentarse pro-
blemas de relaciones humanas como consecuencia de la adopción del nuevo
método.
Cómo aplicar el nuevo método 125
7.11 CAPACITACiÓN AL TRABAJADOR
¿Qué es la capacitación al trabajador?
Esto significa transmitir conocimientos. Cuando una persona toma a su cargo un
empleado para indicarle cómo debe desarrollar su trabajo, está transmitiendo
una serie de conocimientos que serán los necesarios para desarrollar correcta-
mente su tarea.
Una buena capacitaciónpor parte del responsable de implantar los nuevos méto-
dos, es la base para que se logre una mayor y mejor eficiencia y calidad en el trabajo.
Formas de capacitación al trabajador
Las formas más comunes de transmitir conocimientos a los trabajadores, son
dos: instrucción verbal. Se le conoce como decir el trabajo. La segunda es hacer el
trabajo frente al trabajador. Se le conoce como mostrar el trabajo.
El método de decirle al participante lo que debe hacer tiene grandes limita-
ciones, pues no es posible seguir todos los movimientos y explicaciones que se
dan sobre algún trabajo y al mismo tiempo mantenerlos en la memoria. Además
de esto hay otras razones.
La mayor parte de la gente no capta las instrucciones correctamente. Los
movimientos son difíciles de seguir. Las cosas parecenmuy complicadas cuando
sólo se escuchan y muchas operaciones son muy difíciles de describir.
Cuando se usa este método, generalmente suceden trastornos, desperdicios
y lo que es peor, accidentes.
Sin embargo, este método resulta de utilidad cuando sólo se va a dar una
cantidad limitada de información, que la persona puede comprender fácilmente
por tener cierta experiencia en el asunto.
De lo expuesto anteriormente se desprende que es muy importante seguir
un método en la capacitación del trabajador, uno que ha dado óptimos resulta-
dos es el de cuatro pasos y comprende lo siguiente.
Preparar al trabajador
Es muy importante esta fase de la capacitación, ya que si llega a interesar al
instruido en lo que va a aprender y realizar subsecuentemente, se ha logrado
una buena parte de la tarea.
En esta operación se requiere en el instructor el entusiasmo por lo que va a
enseñar y demostrar seguridad por sus conocimientos. De esto depende en gran
parte que se logre una buena instrucción.
Ser amable con él. Para desvanecer la duda que tiene sobre la calidad huma-
na de su jefe. Esto se logra a través de una pequeña plática que esté desligada
completamente del trabajo que va a desempeñar, preguntarle por su domicilio,
si se le dificultó llegar a la fábrica, hablar de deportes o de una actividad que le
guste en particular.
Definir su trabajo y averiguar su experiencia. Definirle sus labores para dar-
le una idea clara de aquello que se le prepara; indicarle el trabajo que va a des-
empeñar. Averiguar su experiencia; es de suma importancia para el supervisor
aportar datos sobre los conocimientos, disposiciones y circunstancias del traba-
126 CAPíTULO 7
jador, que determinarán una adaptación a la instrucción, para hacérsela accesible;
preguntarle si ha desarrollado algún trabajo semejante o igual al que se le va a
encomendar, para decidir el nivel a partir del cual se debe de iniciar la instrucción.
Despertar su interés por aprender. Se le destaca la importancia del trabajo
que va a desempeñar; hacerle saber que toda actividad del hombre posee impor-
tancia, para la mejor comprensión y realización de la tarea.
Al momento de despertarle el interés al empleado, se llega a la culminación
de la preparación.
Colocar al instruido en posición adecuada. Significa que debe captar perfecta-
mente todo aquello que se le va a enseñar, de tal manera que vea la demostración
como si él mismo la estuviera ejecutando, para que, posteriormente, note cambios.
Demostrar el trabajo
Esta segunda parte de la capacitación se logra de acuerdo con lo siguiente.
Explicar e ilustrar, una a una las fases importantes. La explicación e ilustra-
ción se hará conjugando lo teórico, es decir, mostrar prácticamente la tarea que
se pretende enseñar.
Ilustrar la explicación se refiere a complementarla con esquemas, planos,
ejemplos gráficos, si es necesario con películas y proyecciones de transparencias.
Resaltar cada punto clave. Los puntos clave son todas aquellas cosas que se
necesitan saber para ejecutar el trabajo correctamente. Dicho de otra manera,
son todas las explicaciones que se refieren a cada una de las fases importantes, el
porqué, el cómo y las consecuencias de las mismas.
Instruir clara, completa y pacientemente. Para explicar claramente, es necesa-
rio emplear el lenguaje del aprendiz, evitar toda desviación del tema para no con-
fundir al instruido y poner especial empeño en explicar las cosas a su tiempo.
Al instruir se debe tener especial cuidado de no olvidar detalles que para el
aprendiz pueden ser de suma importancia y de mucha ayuda. La instrucción
debe ser completa.
Si se pierde la paciencia al esta.r instruyendo, es muy fácil que el empleado
no asimile todo lo que se le ha enseñado, por estar en tensión y los esfuerzos por
prepararlo serán nulos.
Demostrar únicamente lo que pueda asimilar. Debe ser exactamente la ex-
plicación que se requiere y no en exceso, por que el aprendiz puede desviarse y
olvidarse de, lo más importante de la operación.
Comprobación de lo aprendido
En este caso el supervisor se da cuenta del grado en que el trabajador ha
asimilado loenseñado, lo cual se logra mediante lo siguiente.
Ejecutar la operación para corregir errores. La ejecución debe hacerse des-
pués de terminada la instrucción. Es conveniente dejarlo actuar solo, para que
construya la operación y con ello acabe de grabar la enseñanza. ,
Corregir los errores. Si los errores cometidos son leves, es recomendable no
interrumpir al empleado mientras está construyendo la operación que se enseñó;
pero si se considera que el erro{puede crear un mal hábito, lo indicado es corre-
girlo inmediatamente al ocurrir.
BIBLIOGRAFíA
Cómo aplícar el nuevo método 127
Se explicarán los puntos clave mientras repite la operación. Cuando se vaya
a cometer un error que represente un peligro para el empleado o para el equipo
para el que se está instruyendo, debe evitarse.
Que explique los puntos clave mientras repite la operación. Pidiéndole que
explique el por qué de lo que hace.
El instruido contestará preguntas para asegurarse de que aprendió. Pregun-
tas como ¿por qué hace esto?, ¿cuál es el objetivo de hacer esto?, etc., son ejem-
plos de cómo debe preguntarse. No se deben hacer preguntas que contesten si o
no, porque no indican si realmente sabe.
Continuar la práctica hasta asegurarse de que aprendió y felicítelo. El punto
indica que no se debe dejar al aprendiz hasta que esté en condiciones para poder
trabajar solo. Asimismo, reconocer sus méritos por el esfuerzo realizado, seña-
lándole los aspectos sobresalientes de su aprendizaje.
Observación en la práctica
Es 1m error muy grande creer que la instrucción ha terminado con la exposición
o comprobación de un procedimiento. Es conveniente seguir de cerca el desarro-
llo del instruido ya en el desempeño del trabajo diario, a fin de que el supervisor
compruebe la eficacia de su tarea y le dé oportunidad al trabajador de consultar-
le sobre cualquier problema con que se tropiece.
Ponerlo a trabajar independientemente. Es muy importante que el empleado
se dé cuenta cuándo termina su periodo de adiestramiento y cuándo empieza a
trabajar bajo su propia responsabilidad. Así se le hará entender que la responsa-
bilidad de su trabajo pesa sobre sus hombros y puede tomar decisiones propias.
Indicarle a quién debe consultar las dudas. Si se descuida al trabajador y se
le deja que consulte dudas con cualquiera de sus compañeros, lo más probable
es que otro eche a perder el adiestramiento. La persona indicada debe saber y
seguir el método que el supervisor emplea.
Revisar su trabajo frecuentemente, invitarle a hacer preguntas. Esto con el
propósito de asegurarnos que ya no tiene ninguna duda sobre el trabajo que está
desarrollando.
Disminuir progresivamente la ayuda y la vigilancia. Cuando se com-
prueba que el trabajador ha entendido y ejecuta el trabajo correctamente, la
supervisión debe disminuirse hasta convertirse en la normal que se ejerce en
el departamento.
Barres, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Niebel, B. W. Ingeniería industrial, estudio de tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega, 3a. ed.,
México, 1990.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
CAPíTULO 8
Distribución de la planta
"Jamás se ha de buscar la verdad sobre una cosa si se ha de hacer sin método, pues
los estudios sin orden sólo nublan las luces naturales del espíritu y lo ciegan.
¡Ay del hombre que se acostumbra a las tinieblas, pues luego no puede so-
portar la luz del día!"
Descartes
Se mencionó en unidades anteriores, que el incrementar la productividad no
es misión sencilla y rápida, sino que requiere de la optimización de los recursos
disponibles utilizando herramientas o técnicas probadas en el transcurso del
desarrollo fabril. Así pues, podemos utilizar la simplificación del trabajo, la pla-
neación sistemática de distribución de planta y aprovechar el espacio horizontal
y vertical de nuestra fábrica, taller, almacén u oficina; colocar de acuerdo con el
proceso y necesidades nuestra maquinaria e incorporar las limitaciones prácti-
cas y condiciones modificadoras que pudieran efectuar el diseño del sistema
completo de distribución de la fábrica.
8.1 DEFINICiÓN
Distribución de planta es la colocación física ordenada de los medios industriales,
tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movi-
miento de materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano'
. de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.
130 CAPíTULO 8
8.2 OBJETIVOS DE UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Los. objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán re-
·dueir los co.stos de fabricaciqn como resultado de estas mejoras.
Reducción del riesgo para la salúd e incremento de seguridad de los trabaja-
dores. Mejorar la moral y satisfacción del trabajador. Incrementar la producción.
Disminuir los retrasos en la producción. Optimizar la utilización del espacio para
las distintas áreas. Reducir el manejo de materiales y, por el contrario, maximizar
la utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios.
Reducir el material en proceso. Lograr una supervisión más fácil y efectiva a
fin de disminuir el congestionamiento de materiales. Reducir el riesgo del mate-
rial y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste a los cambios
requeridos.
8.3 PRINCIPALES RAZONES QUE JUSTIFICAN UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Adición de un nuevo producto. Si el producto es similar al de la línea actual, es
posible necesitar simplemente nuevas herramientas para el equipo y más sitio
para el almacenamiento. Si el producto es diferente, puede ser causa de una
nueva línea de producción, departamento o planta nueva.
Cambio en la demanda del producto. Un aumento o disminución sustancial
en la demanda del producto, puede causar un cambio desde un tipo básico de
distribución a otro.
Sustitución de un equipo anticuado. Esta sustitución es causa de ajustes en
otros equipos complementarios o subsecuentes.
Revisión de métodos y reducción de costos. Los cambios en el método tien-
den a reducir los costos y tales cambios necesitarán la redistribución de servicios
generales.
8.4 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Principio de la integración global. Se debe integrar de la mejor forma a los
hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra consi-
deración.
Principio de distancia mínima a mover. Será mejor la distribución si minimiza
en 10 posible los movimientos de los elementos entre operaciones.
Principio de flujo. Trata de lograr que la interrupción de los movimientos de los
elementos entre operaciones sea mínima.
Principio de espacio. Tratar de usar el espacio de la forma más efectiva posible,
tanto en 10 horizontal como en 10 vertical, evitando todos los movimientos inne-
cesarios.
Distribución de la planta 131
Principio de satisfacción y seguridad. Será mejor una distribución que logra
satisfacción y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a condiciones de
trabajo.
Principio de flexibilidad. La distribución debe diseñarse para poder ajustar-
se o regularse a costos bajos.
8.5 TIPOS DE DISTRIBUCiÓN DE PLANTA
Los tipos básicos de distribución de planta son cuatro.
Distribución de posición fija
Estoes cuando hombres, materiales y equipo se llevan al lugar y allí la estructu-
ra final toma la forma de un producto acabado.
Por ejemplo, ensamblaje de barcos, aviones, etc. Aquí el obrero llega a estar
mejor identificado con su producto y se siente más responsable de la calidad de
su realización
Comparando los diversos tipos de distribución, el de posición fija requiere
menos inversión en equipo y herramientas, la supervisión y control de la pro-
ducción son usualmente más fáciles. En cambio el aprendizaje necesario es más
caro, el almacenamiento y el transporte de materiales es más caro y difícil de
controlar. La distribución de posición fija es, generalmente mucho menos efi··
ciente (en el uso de la mano de obra) que enlas otras alternativas; esto debido a
que los obreros pierden mucho tiempo en localizar las herramientas y los mate-
riales con los cuales trabajan.
Distribución por proceso
Este tipo de distribución está bien adaptado para la producción de un gran nú-
mero de productos similares. Consiste en varios departamentos bien definidos.
Cada uno de ellos está dedicado a una sola operación o a muy pocas tareas.
La distribución por proceso tiene ventajas e inconvenientes inherentes. Una
de las mayores ventajas es su capacidad para adaptarse a una gran variedad de
productos similares. Las máquinas del tipo general son menos caras que las prepa-
radas para un producto determinado. La experiencia es un proceso particular que
permite tanto a operarios como a supervisores llegar a ser especialistas eficientes
en esta área. Los incentivos individuales pueden usarse para estimular al operario
a la máxima producción con los consiguientes beneficios para él y la compañía.
Los equipos y maquinas de tipo generala uso múltiple permiten más fácil-
mente la eliminación del paro de la producción; si una máquina se para, otra
puede ser preparada para realizar el trabajo y los costos de las máquinas por lo
general son menores que en la distribución por producto.
132 CAPíTULO 8
Estas ventajas naturales se contrarrestan en parte por ciertos inconvenientes
'como la necesidad de más espacio para depósito de los lotes a trabajar; la pro-
ducción por lotes significa que hay un tiempo para comenzar y para acabar el
lote, el cual por lo general es grande.
El control de la programación y producción son claramente complicados.
Distribución por producto
Este tipo es el comúnmente conocido como fabricación continua (línea). Como
ejemplo común podemos mencionar la fabricación de automóviles. Esto es, el
material físico, tal vez el armazón, empieza sobre un transportador; avanza
el transportador, se van añadiendo componentes hasta que el producto está aca-
bado. En este caminC'. los nuevos componentes se van sumando en un mismo
nivel en intervalos de tiempo fijos. Naturalmente, muchos de los componentes
son producidos también en distribución por proceso de posición fija.
. La distribución por producto y la fabricación continua son generalmente con-
siderados ideales para u n ~ producción de costo' unitario bajo. Generalmente hay
menos material de transporte y poco con espera si se requiere alguna parada en
el proceso que suponga almacenamiento. Se necesita menos capital debido a que
hay poco invertido en el proceso al mismo tiempo. Se necesita mucho menos
espaciode suelo para los servicios y el almacén junto a las máquinas; se necesita
menos inspección para asegurar la calidad del producto. El centro de la produc-
ción es muy simplificado, los obreros son entrenados muy fácilmente para realizar
una tarea simple en la línea de producción.
También hay que considerar los inconvenientes. El costo de las máquinas y
equipo necesario es tan grande que se debe estar seguro de una demanda sus-
tancial y continua del producto. También cada línea de producción requiere un
equilibrio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es extremadamente
difícil de alcanzar en algunos tipos de producción. La moral de los obreros sufre
a causa de la monotonía de los trabajos repetitivos. Una producción en línea es
muy sensible a las paradas, si una máquina para, la producción se detiene hasta
que la máquina está reparada.
Desde el punto de vista de costo total (manejo de materiales, inventarios en
proceso, costo de producción, etc.) y de versatilidad, la idea de los grupos tecno-
lógicos se reI;'resenta en la figura 8.l.
$
B D
Lt-=------'=7L---+---
Fv
F ""'----------+---Ft
FIGURA 8.1
Piezas.
Grupos tecnológicos
FIGURA 8.2
Distribución de la planta 133
La distribución funcional representada por la línea F tiene gastos fijos pe-
queños (maquinaria barata) y en cambio gastos variables altos (operarios más
caros y más tiempo por operación).
La distribución en línea, representada por la línea L, tiene gastos fijos altos
(maquinaria cara) y gastos variables pequeños (operarios baratos y tiempo me-
nor de fabricación).
fl punto de intersección de ambas líneas N dará el número de piezas por
encima del cual es aconsejable la distribución lineal y por debajo es más econó-
mica la distribución funcional.
Introducción
El sistema llamado grupos tecnológicos agrupa piezas de características comunes
enfamilias y asigna una línea de producción capaz de producir cualesquiera de
las piezas de esta familia.
Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues se
puede fabricar casi cualquier pieza, asignándola a su grupo correspondiente,
donde se comparten las características comunes de la familia. La responsabili-
dad está perfectamente limitada ya que cada jefe de grupo es totalmente respon-
sable de la fabricación de cada pieza. El control de producción se reduce a un
conjunto de grupo más sencillo de controlar por la similitud de las piezas.
En forma esquemática se puede representar esta idea en la figura 8.2.
\1
Características positivas
1/
'" "
Funcional o Línea o
de proceso de producto
I
Grupos tecnológicos
I
Concepto de grupos tecnológicos
El concepto de crear un sistema por grupos tecnológicos parte de las siguientes
premisas.
Las piezas producidas en una fábrica tipo taller tienen formas, acabados,
operaciones yen general características tales, que pueden ser clasificadas en pocas
categorías (esta idea ha sido usada varios siglos en la clasificación de especies en
el reino vegetal y animal).
Se puede aprovechar la similitud entre piezas de una familia para agru-
par máquinas que puedan realizar. todas las operaciones necesarias en esa
familia.
134 CAPíTULO 8
La preparación de las máquinas requiere menos tiempo, ya que es posible
aprovechar la preparación de una máquina para producir varios tipos de piezas
similares. Algunos autores mencionan este medio como el rompimiento de la
barrera del tiempo de reparación.
Distribución de maquinaria
En el sistema de producción por línea, la maquinaria se coloca de acuerdo con la
secuencia de operaciones que necesite el proceso; si es necesario, se aplica el
equipo, para que no se regrese el material y lograr la gran ventaja del sistema:
producir mucho volumen en corto tiempo.
En el sistema funcional, el equipo se agrupa de acuerdo con las funciones
que realiza. Así, por ejemplo, todos los taladros están en un departamento y los
tornos en otro. La pieza va asignándose al departamento que corresponde de
acuerdo con su hoja o guía de trabajo.
Es fácil notar que se presenta la necesidad de resolver un manejo de material
altamente complejo, pues simultáneamente varias piezas pueden estar esperan-
do ser enviadas al siguiente departamento. Si se trazan en un plano el camino
que siguen las piezas se llega a tener una idea de lo complejo que resulta operar
y controlar las piezas en este sistema.
En los grupos tecnológicos, las máquinas comunes para la fabricación de
una familia de piezas se colocan en el orden de las operaciones más frecuentes.
Hasta cierto punto, si la familia de piezas no es disímil, se podría afirmar que la
distribución de maquinaria es una variable casi irrelevante. Por ejemplo, si una
familia necesita de un rectificado, torneado y fresado, se colocarían estas máqui-
nas en una misma área, de acuerdo con la distribución más conveniente. En la
figura 8.3 se muestran las distribuciones de equipo.
o
o
o
Línea o producto
o
o
o
FIGURA 8.3
Grupos tecnológicos.
Funcional o por proceso
Grupos tecnológicos
Distribución de la planta 135
Especificación de las familias de piezas
Una característica fundamental que debe prevalecer en la empresa es que exis-
tan piezas con características comunes de tal manera que se puedan agrupar en
familias. Cada familia al tener preparación y operación similar permite que se
trabaje en un grupo de máquinas específicas. Posteriormente a la formación de
familias se debe asignar un número de codificación en el cual cada dígito pro-
porciona una descripción de la parte. Todas aquellas partes con números de codi-
ficación adyacentes pertenecen a la misma familia.
Examen de la maquinaria existente
Paralelamente a la codificación de partes, se realiza un estudio de la maquinaria.
Este estudio comprende una identificación de las máquinas-herramientas con
sus clásicas características y capacidades. Conviene hacer un listado de estas
características para lograr una adaptación eficiente de la maquinaria a los gru-
pos de las piezas que se hp.yan obtenido. Conjuntamente se hace un análisis de la
herramienta y aditamentos necesarios por el equipo.
Resultados obtenidos
En primera, se tiene un control de producción más fácil y se puede mantener
perfectamente definida la responsabilidad.
Al trabajar con piezas similares, se logra tener una pieza común a varios
diseños. Por ejemplo, en un grupo tecnológico se tenía que producir flechas de
20 cm, 21 cm y 22 cm, se investigó los usos de estas piezas y se encontró que
todas pueden ser sustituidas por la flecha de 27 cm.
El manejo de material se simplifica ya que la materia prima llega al GT y sale
corno producto terminado, ya sea a ensamble directamente o almacén.
Se logra una especialización en la producción de partes y para las nuevas
piezas se puede asignar a un grupo tecnológico que procese una familia con
características semejantes.
8.6 ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCiÓN EN PLANTA
El estudio de una distribución en planta y sl,l produce se realiza en la forma
siguiente.
1. Se recoge la información.
2. Se consideran los datos obtenidos y se plantean las distribuciones parciales.
3. Se plantea la distribución general.
4. Se comprueba la circulación y se proyecta la distribución definitiva.
Información requerida
Los factores que más influyen en el planteamiento de una distribución en planta
son:
Productos. Es necesario conocer los productos que se fabrican o tratan de
fabricarse; su diseño, dimensiones, peso, cantidad, embalajes (si fuesen necesa-
rios), etc.
136 CAPíTULO 8
Materiales. Se deben conocer los materiales que intervienen en la fabricación,
sus dimensiones, su forma de almacenamiento, si entre ellos hay piezas ya ter-
minadas o semiterminadas, etc.
Ciclo defabricación. Naturalmehte, el ciclo de fabricación es un factor primor-
dial para decidir la distribución en planta. Se debe conocer el ciclo completo,
operaciones, circulación, esperas, inspecciones, etc.
Maquinaria. Toda la que interviene, sus características de producción, dimen-
siones, peso, necesidades de fuerza, herramientas, etc.
Hombres. Otro conocimiento de gran importancia es el de los hombres que
intervienen en toda la fabricación, no sólo en la parte operativa, sino también en
los transportes, almacenes, etc., y su categoría profesional.
Movimiento de materiales y productos terminados. Recipientes o bandejas para
el traslado de materiales, medios mecánicos para estos traslados, estanterías,
armarios, para los almacenamientos o esperas, etc.
Servicios. Se incluyen en este apartado los de mantenimiento, los servicios
higiénicos, sanitarios y comedores.
Versatilidad de la distribución. Se debe conocer si la planta cambia con frecuen-
cia de fabricación y debe tenerse esto bien presente.
Para facilitar la obtención de todos los datos deben prepararse unas listas guía
con todos los detalles que pueden interesar de cada uno de los factores citados.
8.7 PLANTEAMIENTO DE LAS DISTRIBUCIONES PARCIALES
Una vez estudiada y depurada la información recogida de acuerdo con el tipo de
fabricación, se eligirá, en principio, el tipo de distribución más adecuado.
Si se trata de una distribución en línea, el diagrama de circulación orienta
mucho sobre la forma de distribución en planta, como puede verse en la figura
8.4. En este tipo de distribución, las máquinas casi adoptan sobre la superficie
del taller la misma configuración que tiene el citado diagrama de la operación
del proceso.
FIGURA 8.4
Diagramas de circulación
dan una orientación muy
valiosa sobre la distribu-
ción en planta más ade-
cuada.
FIGURA 8.5
Relación de puestos de
trabajo.
FIGURA 8.6
Movimientos en la fabri-
cación del producto A.
Distribución de la planta 137
Si la distribución funcional resulta la más adecuad';!, como por ejemplo, cuan-
do se trata de fabricar varios productos, el problema es más complicado.
Para resolverlo, se debe empezar por determinar cuáles son los productos
más importantes a fabricar. Supongamos que sean dos: el A, que representa el
60% de la producción total y el B, que representa el 20%.
Después se relacionan numerándolos, todos los puestos de trabajo y las
máquinas con que están equipados, incluyendo también los lugares de espera,
como se ha hecho en la figura 8.5.
Número Máquina
1 Vibrador V-1
2 Trituradora T-5
3 Cribadora C-3
4 Mezclador M-2
5 Vibrador V-3
6 Estufa de secado E-1
7 Mezclador M-1
8 Estufa de secado E-2
9 Almacén de cajas A-1
etc.
En seguida se forma ún cuadro de doble entrada, en el que se habrán puesto
los números correspondientes a cada puesto de trabajo, tanto en las cabeceras de
las filas como en las de las columnas. Se cuentan las veces que va cada material
o semielaborado de un lugar a otro, anotándolo en la casilla correspondiente.
Véanse figuras 8.6 y 8.7.
De 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
a
1 - 19 O 8 O O O 13 7 1 O 30
2 22 - 5 O 7 O 14 20 22 15 O 46
3 20 O - 7 O 8 O 14 7 O 9 4
4 3 8 O - O O 4 O O O O 9
5 1 O 5 O - O O O O O O 3
6 6 60 12 O O - O O O O 2 7
7 20 4 O 5 O O - 3 O O O 6
8 12 1 5 O 4 O 2 - O 1 5 8
9 O 2 O O O O O O
-
O O 22
10 O 8 6 O 4 O O 10 O
-
O 12
11 4 O O 8 O O 6 O O O - 15
12 O 30 O 2 O O 60 O O 20 O
-
138 CAPíTULO 8
FIGURA 8.7
Movimientos en la fabri-
cación del producto B.
De 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
a
1 2 16 5 3 3 15 O 3 4 10 1 30
2 3 - 3 O O 4 O O O O O O
3 2 O
-
3 O 10 2 O 10 O 1 19
4 1 O 5 - 20 O O 3 O 6 O 16
5 O O O 40
-
O O O 15 O 4 6
6 5 4 12 O O - O O 40 O O 1
7 7 O O O O O - 6 O 15 O 4
8 1 O O 2 O O 2 - O 20 O 6
9 1 O 5 O 5 20 O O - O O 2
10 20 O O 4 O O 5 10 O - O 10
11 O O O O 1 O O O O O - O
12 2 O 11
. 30
3 O 2 2 10 5 O -
Más adelante, se forman las tablas triangulares de cada producto, con la
suma de los movimientos en los dos sentidos entre cada dos puestos de trabajo.
Véanse figuras 8.8 y 8.9.
FIGURA 8.8
Tabla triangular de los
movimientos de la fabri-
cación del producto A.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
FIGURA 8.9
Tabla triangular de los
movimientos de la fabri-
cación del producto B.
FIGURA 8.10
Tabla triangular de los
movimientos de fabrica-
ción conjuntos de los
productos A y B.
Distribución de la planta 139
Se forma una nueva tabla triangular con la suma de los movimientos ponde-
rados con porcentajes señalados, entre cada lugar de trabajo, en la fabricación de
los productos Ay B. Véase figura 8.10.
140 CAPíTULO 8
Se hace una tabla resumen ordenando de mayor a menor el número de mo-
vimientos. Véase tabla 8.1.
TABLA 8.1
Tabla resumen de los movimientos ordenados por su porcentaje con relación al total.
Relaciones Movimientos %
2-12 46 8.2
2-6 42 8
7-12 41 7.S
1-2 29 5.5
10-12 22 4.2
1-12 19 3.6
3-12 17 3.2
4-12 16 3
1-S 16 3
3-6 16 3
9-12 15 2.S
2-9 14 2.6
2-10 14 2.6
1-7 13 2.5
2-S 13 2.5
1-3 13 2.5
6-9 12 2.3
4-5 12 2.3
S-10 12 2.3
11-12 9 1.7
Etc. Etc. Etc.
Se inicia un primer planteamiento de la distribución de los puestos de traba-
jo, empleando hexágonos; cada uno representará un puesto de trabajo (véase
tabla 8.1) En este primer tanteo, se procura dejar en contacto los hexágonos que
representen los puestos de trabajo que tengan los mayores movimientos de rela-
ción entre ellos. Se hace un croquis de esta primera distribución y, siempre te-
niendo en cuenta la tabla (véase figura 8.11) se hacen varias combinaciones de
situaciones de los puestos de trabajo.
FIGURA 8.11
Tanteo de la distribución
de los puestos de trabajo
por medio de hexágnos.
Distribución de la planta 141
A la vista de los croquis, se elige en principio la distribución que represente
el menor recorrido total de los materiales semifabricados.
8.8 ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCiÓN
Una vez bosquejada la situación relativa de los puestos de trabajo, se situarán en
la realidad. Para esto, es necesario conocer las máquinas necesarias para la pro-
ducción acordada. Este número se obtiene fácilmente por la expresión.
, ,. producción diaria total
Numero de maquillas = d "d' . d d ' ,
pro UCClOn lana e ca a maquilla
de la misma manera, se circulan todas las necesidades de todos los elementos de
producción e incluso de los auxiliares.
La superficie necesaria en la planta es un dato básico que se obtiene calcu-
lando primero la superficie necesaria por cada puesto de trabajo, teniendo en
cuenta que no sólo es necesario espacio para la máquina y el operario, sino los
elementos auxiliares, como armarios para guardar los accesorios de las máqui-
nas, estantes para dejar las piezas, etc. Véase figura 8.12.
FIGURA 8.12
Para calcular la superficie
necesaria para cada pues-
tode trabajo, debe contar-
se no sólo la necesaria para
la máquina y el o p e r a r i o ~
sino también los elementos
auxiliares (armarios. para
las herramientas, estantes
para las piezas, etc.),
142 'CAPíTULO 8
Después se van anotando en un cuadro la totalidad de los puestos de trabajo
con las dimensiones necesarias y la superficie ocupada. Véase tabla 8.2.
TABLA 8.2
Cálculo de la superficie necesaria para la totalidad de los puestos de trabajo.
Máquina o Dimensiones Superficie necesaria
puesto
Alto Ancho Largo Máquina Operaria y Total
No.
(1 ) (2) (3) (4) = (2) +(3) mesas (5) (6) = (4) +(5)
1 1.60 0.50 3.20 1.6 m
2
2.00 m
2
3.60 m
2
2 1.65 0.50 3.00 1.50 m
2
2.00 m
2
3.50 m
2
Etc.
Finalmente, debe considerarse la superficie total de la fábrica. Antiguamen-
te se prefería construir las fábricas en pabellones aislados, uno para cada sec-
ción. Hoy las fábricas, por grandes que sean, forman una unidad totalmente
cubierta e intercomunicada. Sin embargo, caben variaciones en la forma de la
planta, sobre todo si se pretende dar la mayor iluminación natural.
Las formas de plantas pueden recordarse con el vocablo.
CHITEFOL
Cada letra de este vocablo es una forma de planta. En forma de e, de H, de
1(una nave recta), de F, de E, de T, de O (rectangular) y de L.
8.9 DISTRIBUCiÓN DEFINITIVA-
Una vez hecho el proyecto, con las máquinas, bancos de trabajo, etc., dibujados,
o mejor aún, recortados en cartón a escala, colocados sobre el plano en la situación
que les corresponda, se dibuja en papel transparente un diagrama de circu-
lación para cada producto que se proyecte fabricar, dando un grueso de líneas
proporcional al número de movimientos de cada lote. Después se superponen
los diagramas de todos los productos y se comprueba si la circulación es buena o
se corrigen los defectos encontrados.
No hay que olvidar comprobar también si circulan bien los elementos dé
transporte, para lo cual deben"recortarse en cartón plantillas de las carretillas y
BIBLIOGRAFíA
Distribución de la planta 143
demás vehículos de transporte que deben moverse por el interior de la fábrica
y hacerlos maniobrar por los pasillos previstos en el plano.
Cuando se ha rectificado la distribución, se somete a la crítica de los demás
técnicos que intervienen en la fabricación.
Considerando las opiniones recibidas, se hacen las correcciones finales y se
redacta el proyecto definitivo.
Si surgiese algún inconveniente, una vez terminado el proyecto, se rectifica
cuantas veces sea necesario, pues no hay que olvidar que es siempre mucho más
barato corregir una línea en un plano que derribar un tabique en una obra.
Barnes M. Ralph, Manual de ingeniería industrial, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Lasheras, José María, Tecnología de la organización industrial, Vol. lI, Ed. Cedel, 3a. ed.,
México-Barcelona, 1985.
Maynard, H.B., Manual de la ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte, México,
1960.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
Treviño, Uribe Jaime, Apuntes de la ingeniería industrial, ITESM, México, 1980.
CAPíTULO 9
i
Seguridad e higiene industrial
"Largo es el camino de la enseñanza por medio de teorías; breve y eficaz por
medio de ejemplos."
Séneca
9.1 INTRODUCCiÓN
Es indispensable hacer notar la importancia que tiene la relación entre el estudio
del trabajo, seguridad e higiene industrial, tomando en cuenta la higiene del
lugar de trabajo y la seguridad del trabajador.
Definición
Seguridad industrial es la aplicación de técnicas para la reducción, control y elimi-
nación de los accidentes y enfermedades de trabajo.
146 CAPíTULO 9
La importancia de la seguridad industrial radica en que logra evitar el
dolor físico y temor de sufrir accidentes, se reduce al saber prevenirlos. Sin
percances lamentables, prácticamente no existe el remordimiento por no ser
igualmente útil después del accidente o la disminución de la capacidad para
realizar trabajos.
Los daños causados a la familia del accidentado, son la reducción del ingreso
familiar, la inestabilidad emocional y las limitaciones en cuanto a la alimenta-
ción, vestido, vivienda, etc.
Por otra parte, los daños causados a las empresas son la disminución de la
moral del grupo donde suceden los accidentes, así como de la cantidad y la calidad
de producción. Pérdidas en materiales, maquinarias y equipos en el lugar donde
ocurren los accidentes y pérdidas económicas por pago de indemnizaciones y
pagos mayores al seguro social, a causa de una frecuente alta de percances.
Finalmente entre los daños causados al país se cuentan la disminución de la
fuerza de trabajo con que dispone la naCÍón para su desarrollo y la manutención de
multitud de inválidos causados por los accidentes, gasto que asciende a miles
de millones de pesos.
9.2 LEGISLACiÓN
La protección de la fuerza de trabajo en nuestro país está debidamente regla-
mentada en el artículo 123 de la Constitución y en distintos reglamentos, obli-
gando tanto a empresarios como a trabajadores a colaborar por la seguridad.
Es muy conveniente conocer lo que dicen las leyes sobre la seguridad indus-
trial. Aquí sólo se mencionará el número de los artículos de la Constitución y los
de la Ley Federal del Trabajo que hablan de la seguridad, así como el nombre de
los reglamentos especiales.
Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo
Con la Constitución de 1917 nació en México el derecho del trabajo, cuyas dispo-
siciones están contenidas en los artículos 40., 50., Y123; en el año de 1918 se
presentan dos importantes proyectos conteniendo un amplio relato sobre ries-
gos profesionales.
El 18 de agosto de 1931 fue promulgada la primera Ley federal del trabajo, la
que en su título VI trata de riesgos profesionales así como las prestaciones a que
tienen derecho los trabajadores que los sufren y sus familias.
Posteriormente, se promulgaron diversos reglamentos que completan la le-
gislación, entre otros, el de medidas preventivas de accidentes de trabajo, el de
minas y seguridad en los trabajos de mina, el reglamento de inspección de gene-
radores de vapor y recipientes sujetos a presión y el de higiene en el trabajo.
La Leyfederal del trabajo de 1931 fue abrogada por una nueva ley que entró en
vigor ello. de mayo de 1970. Esta ley supera a la anterior en el capítulo de riesgos
de trabajo y a la que en el año 10978 se le incorporó una reforma muy importante
basada en la fracción XIII del artículo 123 constitucional, que se refiere al derecho
Seguridad e higiene industrial 147
que tienen los trabajadores a recibir por parte de sus patrones capacitación o
adiestramiento en materia de seguridad e higiene, a fin de prevenir los riesgos
de trabajo, para lo cual las autoridades federales contarán con el auxilio de las
estatales cuando se trate de actividades de jurisdicción local según lo establece
la fracción XXXI del apartado A del citado artículo.
Reglamentos especiales sobre seguridad
• Reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo.
• Reglamento de higiene del trabajo.
• Reglamento de medidas preventivas de accidentes de trabajo.
• Reglamento de labores peligrosas o insalubres para mujeres menores.
• Reglamento de seguridad en los trabajos en minas.
• Ley del Seguro Social y disposiciones complementarias.
• Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado.
• Ley del Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas.
9.3 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
Estas comisiones son legalmente obligatorias y deben estar formadas por igual
número de representantes del patrón como de los trabajadores.
Sus funciones principales son la investigación de las causas de accidentes y
enfermedades del trabajo.
Promover la adopción de medidas preventivas necesarias y vigilar que se
cumplan las disposiciones que, sobre seguridad e higiene, se hayan dictado en el
reglamento interior del trabajo.
Poner en conocimiento de las autoridades competentes las violaciones a estas
disposiCiones y realizar cuando menos una inspección al mes para comprobar que
las condiciones de seguridad e higiene prevalezcan en los centros de trabajo.
Celebrar cuando menos una vez al mes, juntas con el fin de dictar las medi-
das necesarias para corregir las condiciones inseguras e insalubres que se hayan
detectado en las inspecciones.
Recopilar información técnica de expertos sobre medidas preventivas de
accidentes.
Organizar cursos para los trabajadores, de prevención de accidentes, utiliza-
ción de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer publicidad de los acci-
dentes ocurridos, sus causas y hacer hincapié en las medidas de seguridad que
podrían haberlos evitado.
Número de comisiones requeridas
No siempre se tiene una sola comisión, existen características que se deben tener en
cuenta para determinar el número de comisiones y el número de representantes de
148 CAPíTULO 9
cada comisión como son turnos que trabajan. Número de trabajadores que tie-
nen la planta y la cantidadde divisiones, plantas o unidades, de que se compon-
ga la empresa. El medio ambiente en el cual se encuentra la planta. El grado de
peligrosidad de las máquinas y de los procesos.
Requisitos para ser miembro de las comisiones
1. Ser trabajador o empleado de la empresa.
2. Ser mayor de edad.
3. Poseer la instruccióny experiencia necesarias.
4. Ser responsable y de conducta intachable.
5. Ser el sostén' económico de la familia.
6. Gozar de la estimación general de los trabajadores.
7. No ser adicto a las bebidas alcohólicas o juegos de azar.
La máxima autoridad de la seguridad de la empresa debe formar parte de la
comisión, de preferencia fungiendo como secretario.
La comisión debe realizar una investigación de los accidentes, para poder
contestar las preguntas: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Cómo puede impedirse
que ocurra algo parecido?
Para que la investigación de los accidentes sea veraz es necesario considerar
tres aspectos: investigación preliminar, intermedia y oficial.
Investigación preliminar
Se consultan los registros de primeros auxilios para averiguar lo que sucedió, lo
que hacía el empleado y dónde trabaja.
La comisión de seguridad visitará el sitio del accidente, interrogará a los
testigos presenciales del accidente y tomará fotografías del lugar.
Se interroga al herido enseguida, si su estado lo permite, para obtener su
relato del accidente antes de que haya la probabilidad de que lo altere.
Investigación intermedia
Se vuelve a interrogar al herido para describir cualquier variación en su manera
de narrarlo.
Se hace'un estudio detallado de los métodos de trabajo de los operarios que
realizan labores similares y se estudia la maquinaria semejante.
Se hace también un estudio de la experiencia de los compañeros en casos
semejantes.
Se hace una investigación de los dispositivos de seguridad en uso.
Investigación oficial
Se celebra una reunión en la oficina principal para hacer ver al empleado que a
la dirección le interesa.
El grupo de investigación se compone del superintendente general, un re-
presentante del sindicato y un supervisor de la misma clase de trabajo, elegido
por la comisión de seguridad. La cual asume la presidencia, interroga a los testi-
gos y luego presentará las pruebas.
Seguridad e higiene industrial 149
La comisión debe reunirse cuando menos una vez al mes para conocer el
estado de los asuntos pendientes, tomar nuevos acuerdos para aligerar su trámi-
te, decidir sobre nuevas situaciones, hacer inspecciones en la planta, etc.
Puntos a tratar en la junta
Lectura y aprobación del acta de la junta anterior. Revisión de nuevos casos de
accidentes, condiciones inseguras y del avance de los puntos pendientes. Estu-
dio de las estadísticas de los accidentes del mes y su comparación con el pasado.
Acordar nuevas actividades a emprender por los miembros de la comisión y
finalmente la determinación de la fechti de la siguiente junta.
Por ser estas juntas una obligación legal, es necesario llevar un libro de actas
debidamente sellado y dar copia de cada acta a:
1. Director de Trabajo y Previsión Social.
2. Secretaría de Salud.
3. Director General de la Empresa.
4. Secretario General del Sindicato.
5. A cada uno de los miembros de la comisión.
6. y a las personas que deban tomar acción para eliminar riesgos.
9.4 COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES: SUS CAUSAS Y SU PREVENCiÓN
En años recientes los accidentes en las fábricas costaron un promedio de ocho
días al año por cada uno de los trabajadores. Lo cual sólo de mano de obra signi-
ficaría para una fábrica un gasto elevado sin considerar los costos que hay que
agregar: indemnizaciones, gastos médicos, costo de producción, pérdida y mu-
chos otros gastos; incrementando de tal forma los costos de los accidentes que
podrían poner en peligro la existencia de la fábrica.
Costo directo de los accidentes
El costo directo está representado principalmente por los salarios de la persona
lesionada durante el periodo de su incapacidad y su atención médica en caso de
incapacidad permanente. Este costo ordinariamente es cubierto por el Seguro
Social (IMSS) o con compañías aseguradoras.
Muchas empresas consideran que el accidente queda liquidado al realizar es-
tos gastos, pero aunque son los más notorios por realizarse cerca del accidente,
sólo representan una quinta parte del costo total.
Costos indirectos de los accidentes
Los costos indirectos de los accidentes son también llamados ocultos por lo difí-
cil de su cuantificación; sin embargo, son los más importantes, siendo 4 o 5 veces
mayores que los costos directos.
150 CAPíTULO 9
En 1927 H.W. Heinrich presentó un trabajo ante el Congreso Nacional de
Seguridad, en el que establece, con base en estudios realizados en varias plantas,
que la producción de los costos indirectos a los directos es de 4 a 1. Asimismo,
presentó una lista de los posibles costos indirectos.
Esta lista, dice Heinrich, no incluye todos los aspectos que podrían muy
bien recibir atención, aunque delinea con claridad el círculo vicioso y aparente-
mente interminable de sucesos que son el séquito de todo accidente: costo del
tiempo perdido por el trabajador accidentado y el costo del tiempo perdido por
otros trabajadores que tienen que suspender su labor, a causa de curiosidad,
por simpatía, para ayudar al compañero herido o por otras razones.
También se incluye el costo del tiempo perdido por el capataz, los supervi-
sores y otros ejecutivos al ayudar al trabajador lesionado, investigar la causa del
accidente, arreglar que se continúe la producción del trabajador, seleccionar,
adiestrar o indicar a un nuevo trabajador que sustituya al accidentado. Preparar
informes oficiales del accidente o asistir a las audiencias en los tribunales que
tengan que ver con el mismo.
Costo del tiempo empleado por el encargado de primeros auxilios y el perso-
nal del departamento médico, cuando no es pagado por la compañía de seguros.
Costo del daño causado a la máquina, herramienta u otros útiles, o bien del
material desperdiciado.
Costo incidental debido a la interferencia en la producción, falta de cumpli-
miento en la fecha de entrega de los pedidos, pérdida de primas, pagos de in-
demnizaciones por incumplimiento y otras causas semejantes.
Costo que tiene que desembolsar el patrón de acuerdo con los sistemas de
bienestar y beneficio a los trabajadores, además de continuar pagando los sala-
rios íntegros del trabajador accidentado a su regreso al trabajo, aun cuando toda-
vía su rendimiento no sea pleno por no estar suficientemente recuperado.
En consecuencia, se registra una pérdida de utilidades en la productividad
del accidentado y de las máquinas ociosas.
A todo lo anterior se suma el costo de los daños subsecuentes como resultado
de un estado emocional o moral debilitado por el accidente, y los desembolsos
por conceptos de gastos generales fijos correspondientes al lesionado, a saber:
luz, calefacción, renta y otros renglones, los cuales siguen corriendo durante el
tiempo en el que el trabajador no produce.
Causas de los accidentes
Primero, el accidente está constituido por el hecho momentáneo que produce la le-
sión de la persona o por lo menos el daño, deterioro o desperdicio enla producción.
El factor, casi determinante de los accidentes de trabajo, lo constituyen los
actos inseguros y las condiciones inseguras.
Se debe analizar más detenidamente qué es lo que conduce a ,que se den
éstos y las condiciones inadecuadas.
Se ha determinado que todas las subcausas que influyen pueden reducirse a
tres: actitud inapropiada, no se quiere; falta de conocimiento, no se sabe; incapa-
cidad física o mental, no se puede.
Seguridad e higiene industrial 151
Por otra parte, según Heinrich, los factores que conforman un accidente son:
Agente del accidente y sus partes
Se entiende por agente, aquel objeto, sustancia o exposición que está más asocia-
do con la lesión que se produjo y que debió haber sido corregido.
Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: precisar no sólo el
agente en general, sino siempre que se pueda, la parte del agente que ocasiona
el accidente.
Selecciónese el agente más íntimamente asociado con la lesión ya sea por el
lugar o por el tiempo.
Debe seleccionarse como agente a una persona, solamente cuando existe otro.
Los agentes se dividen en las siguientes categorías.
1. Máquinas; telares, cepillos, etc.
2. Motores; eléctricos, de vapor, etc.
3. Elevadores.
4. Transportadores.
5. Tanques de presión.
6. Vehículos.
7. Aparatos de transmisión de fuerza mecánica; polipastos, cables, etc.
8. Aparatos eléctricos.
9. Herramientas de mano.
10. Sustancias químicas.
11. Sustancias calientes o inflamables.
12. Polvos.
13. Sustancias radiactivas.
14. Agentes no clasificados.
15. Información insuficiente.
Condiciones físicas o mecánicas inseguras
Pueden definirse como aquellas que pudieron y debieron haber sido corregidas
y en el agente seleccionado.
Las principales se clasifican de la siguiente manera.
1. Sin la protección requerida.
2. Protección inadecuada.
3. Condiciones defectuosas, por encontrarse las máquinas ya en mal estado.
4. Diseño inseguro de máquinas y herramientas para el empleo que se les da.
5. Distribución de planta insegura.
6. Iluminación inadecuada (por falta o por exceso).
7. Ventilación impropia.
8. Ropa y equipo personal inseguro.
9. Condición no clasificada.
10. Datos insuficientes.
Tipos de accidentes
Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada, con un objeto,
sustancia, exposición o movimiento, que causaron inmediatamente la)esión.
152 CAPíTULO 9
Previsión de accidentes
Podemos clasificar los tipos de accidentes de la siguiente manera.
1. Golpe contra la persona; es proyectada contra un objeto.
2. Golpe por el objeto; es el que es proyectado contra la persona.
3. Atrapado, o cogido por, en, o entre algo.
4. Caída.
5. Sobreesfuerzo.
6. Contacto con temperatura extremas.
7. Inhalación o absorción de sustancias tóxicas.
8. Contacto con corrientes eléctricas.
9. Tipo de accidente no clasificado.
Acto inseguro
Puede definirse como la violación de un procedimiento que debió observarse, lo
cual produjo el accidente.
Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado, o por
otra persona. Su clasificación es:
1. Se operó sin la autorización necesaria.
2. Se operó sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos.
3. Se operó con velocidad inseguras.
4. Uso o empleo inseguro del equipo.
5. Carga, colocación, mezcla, combinación, etc., inseguras.
6. Posición insegura.
7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe hacerse así.
8. Travesuras, distracciones, etc.
9. Falta de ropa o equipo de protección personal.
Factor personal inseguro
Puede definirse con las características físicas o mentales inapropiadas que oca-
sionan el acto inseguro.
1. Actitud impropia.
2. Falta de conocimiento.
3. Carencia de destreza.
4. Defectos físicos.
5. Situación psíquica.
6. Factores personales inseguros.
Lo más importante para la previsión de accidentes, radica en las acciones correc-
tivas que se emplean, con base en el análisis de las causas que cOJ;ldujeron a la
producción de accidentes. Se puede mencionar por orden de importancia los
siguientes medios.
Selección adecuada del Tomando en cuenta sus características físicas
y/ o psíquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos
1f =
Ig =
Seguridad e higiene industrial 153
que el mismo implica, en relación con sus características de nerviosismo,
excitabilidad, imprecisión de movimientos, etc.
Educación sistemática. Ésta constituye el medio más importante y efectivo de
prevenir los accidentes y enfermedades. Si el 98% de estos se deben a actos inse-
guros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en crear y estar ac-
tualizando constante y sistemática en la mente de obreros, empleados y jefes; el
convencimiento de la necesidad de conocer las medidas de seguridad y adoptar-
las a pesar de las molestias que puedan implicar.
Recolocación del trabajo. Debido a que los accidentes pueden deberse a cir-
cunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc., del trabajador, 10
más importante será tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquel en el que
presenta propensión a accidentarse.
Revisión técnica periódica. Uno de los medios correctivos más útiles es la revisión
que en forma periódica y obligatoria, debe hacerse por los técnicos en unión con el
jefe de personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de protección in-
adecuada o actividades inseguras que se están realizando, con el fin de corregirlas.
Tratamiento médico. En muchas ocasiones, la propensión a accidentarse es
consecuencia de determinadas causas fisiológicas.
Orientación psíquica. Quizás más importancia que la acción correctiva ante-
rior, suele darse hoya la Qrientación que pueda hacerse del trabajador por un
psicólogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con desconten-
tos del trabajador, ansiedades de éste por situaciones en que se halla en relación
con la empresa o su familia, o frustraciones que ha tenido.
Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita, la
disciplina en una empresa, los relajamientos entre los trabajadores, la falta de
orden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas,
materiales, etc., suelen ser causa directa de accidentes.
Se llama frecuencia al número de accidentes que ocurren en un periodo deter-
minado ordinariamente un año; severidad, suele llamársele también gravedad, el
número de días hombre perdido por causa de los accidentes.
Índice de frecuencia (art. 28)
n ( ~ )
N
Índice de gravedad (art. 29)
(
_s) +(0.16 x 1)+ (16 x D)
365
N
Índice de siniestralidad (art. 30).
1s = 1f x 19 x 1000000
__ n ( l ~ ~ O ) [(3:5) + (0.16 x 1) + (16 x D)]
ls
N
2
de donde:
If
19
ls
n
:=
N
:=
S
l
:=
O
1000/90
:=
365
:=
.16
1000000 :=
154 CAPíTULO 9
Índice de frecuencia.
Índice de gravedad.
Índice de siniestralidad.
Número de casos de riesgos de trabajo terminados.
Número de trabajadores promedio expuestos a los riesgos.
Total de días subsidiados a causa de incapacidad temporal.
Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes, par-
ciales y totales.
Número de defunciones.
Factor de equilibrio, relativo al número de casos de riesgos de tra-
bajo por cada 1 000 trabajadores expuestos al riesgo.
Número de días naturales del año.
Factor de ponderación sobre la vida activa de un individuo que es
víctima de un accidente mortal o de una incapacidad permanente
total.
Ponderación para hacer más fácil la lectura y aplicación del índice
de siniestralidad.
Por ejemplo, una empresa en el periodo que va del 1 de enero a131 de di-
ciembre de 1995 tuvo 600 trabajadores expuestos a riesgos de trabajo. En este
periodo hubo 10 trabajadores que resultaron incapacitados durante 10 días cada
uno; 2 empleados a los que se les otorgó incapacidad permanente parcial y 5
trabajadores que aún no se han dado de alta. La empresa pudo calcular el pro-
medio de días subsidiados, el cual fue de 508 días. También la empresa obtuvo el
porcentaje de las incapacidades permanentes parciales dictaminadas por el IMSS,
una con un 5% la otra con un 15%.
Durante ese año no hubo defunciones. A continuación, se muestran los da-
tos y las operaciones correspondientes.
Datos
Periodo de cómputo: del lo. de enero de 1995 a131 de diciembre de 1995.
n := 17
N := 600 ,
S := 508
l := 5% + 15% := 20%
O := O
Sustituyendo en las fórmulas anteriores:
17(1000)
If = 90:= 188.888 := 0.314815
600 600
Esto significa que la probabilidad de que ocurra un siniestro en la empresa
es de 0.314815 en un día laborable.
Ig =
(
508)
- + (0.]6 x 20) + (16 x O)
365
600
Seguridad e higiene industrial 155
4.59]78]
600
BIBLIOGRAFíA
Ig = 0.007653
De acuerdo con estas operaciones, el tiempo perdido en promedio por ries-
gos de trabajo producidos en la empresa debido a incapacidades temporales,
permanentes parciales o totales y defunciones es de 0.007653, por tanto:
Is =0.314815 x 0.007653 x 1 000 000
Is = 0.002409 x 1 000 000
Is =2 409
Esto significa que el índice de siniestralidad es de 2409. Debido a que este
valor es inferior al mínimo que señala la columna del producto de los índices de
frecuencia y gravedad por un millón (tabla contenida en el artículo 79 de la ley
de Instituto Mexicano del Seguro Social), que es lo que pagará al mismo.
Cerna, Lazo, Dr. Ingeniería de seguridad, Ed. Porrúa, México, 1980.
Fernández, Ruiz Silvestre, Prestaciones del IMSS, Ed. Trillas, México, 1990.
Galván, A. Enrique, Apuntes de seguridad industrial, Pac. Ing. UNAM, México, 1980.
Herrero Hermanos, Seguridad industrial, serie A, B, C, D, E, SUCO S.A., 2a. ed., México, 1975.
H.W. Heinrich, Prevención de accidentes industriales, Ed. Limusa, México, 1980.
Lasheras, José María, Tecnología de la organización industrial Vol. 1, Ed. Cedel, 3a. ed., Méxi-
co-Barcelona,1985.
Bibliografía general
Alford, L.P. YBangs, John R., Manual de la producción, Ed. Hispanoamericana, 2a. ed.,
México, 1969.
Antis, William y Honeycutt, John M. Jr., Movimientos básicos del MTM, Herrero Herma-
nos, 1973.
Barnes, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Cerna, Laza, Dr., Ingeniería de seguridad, Ed. Porrúa, México, 1980.
Fernández Ruiz, Silvestre, Prestaciones del IMSS, Ed. Trillas, México, 1990.
Heyde, CC, Workability with Modapst, Apptsar, Sydney, 1966.
Heyde, CC, Control with Modapst, Apptsar, Sydney, 1966.
H.W., Heinrich, Prevención de accidentes industriales, Ed. Limusa, México, 1980.
Krick, E.V., Ingeniería de métodos, Ed. Limusa, México, 1977.
Lasheras, E. José Ma., Tecnología de la organización industrial, Ed. Cedel, vols. I y Ir, 3a. ed.,
México, 1969.
Mateos, Cardiel, Tiempos y tareas, Ed. Limusa, México, 1974.
Maynard H.B., Manual de ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte, México, 1960.
Niebel, Benjamín, Ingeniería industrial; métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega,
México, 1990.
Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Sui-
za,1977.
Sánchez Mejía, Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM, México, 1989.
Shrubsall, D.CH., TI-ansit Mosapts (U.K.), Management Services May, 1976.
Treviño Uribe, Jaime, Ingeniería de métodos, ITESM, México, 1980.
Reyes Ponce, Agustín, Administración de empresas, teoría y técnica, la. y 2a. partes, Ed. Limusa,
México, 1980.
Chruden Sherman, Administración de personal, Ed. CECSA, México, 1982.
9 789701016978
El presente libro describe de modo sencillo las téc-
nicas fundamentales del Estudio del trabajo o Inge-
niería de métodos. Ante todo. la obra se concibió
como libro de texto para quienes estudian la ca-
rrera de Ingeniería industrial. Al escribirla. también
se pensó en la utilidad de difundir. dentro y fuera de
la industria, el conocimiento de los principios y fina-
lidades del estudio del método de trabajo.
Ingeniería de métodos comprende, entre otros temas:
• Definición y propósito del estudio del trabajo.
• Procedimientos que se requieren para analizar el
método de trabajo y los pasos a seguir para el
análisis.
• Utilización de los diferentes diagramas de proceso
para registrar los diferentes pasos que se llevan a
cabo en un determinado proceso.
• Técnica de análisis de valía y cómo aplicar el nuevo
método.
• Cómo se lleva a cabo una buena distribución de la
planta que permita aumentar la productividad.
• Problemas propuestos y sus soluciones.
McGraw-Hill Interamericana
Editores, S.A. de c.v: 'EZ
ASlIbSldulryo{11u:McGrawHiHCompallÍR:S

Estudio del

TRABAJO
INGENIERíA DE MÉTODOS

INGENIERÍA DE MÉTODOS Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra. Núm. Col. Sifón México D.V.F. Atlampa 06450 México. 736 ISBN 970-10-1697-1 6789012345 L. por cualquier medio. Reg. Una División de The McGraw-Hill Companies.V. 43. de C. Supervisor de edición: Mateo Miguel García Supervisor de producción: Zeferino García García ESTUDIO DEL TRABAJO.A. respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES. Cedro Núm. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana.I . 09400 Se tiraron 1. ¡ne. sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1998.F. 512. Fiscales No. SA de C. Col. D. S.600 ejemplares .-97 09876543201 Impreso en México Printed in Mexico Esta obra se tennin6 de Imprimir en Enero del 2001 en 5ervicios Utográficos UIlrasoI.Gerente de marca: Alfonso García Bada M.

A mi esposa Blanca Estela A mis hijos: MarIa y Beto .

.

.. .. 1. . .. .. . . La ingeniería del trabajo o simplificación del método 1.. 1. . .. . . .. . .. . . . . . . . ... . ..Simplificación del trabajo .. .... . . . .. . .3 Agüa potable e higiene 3.... .2 .3 Criterios importantes para analizar la productividad 2..3 RequisitOs para simplificar el trabajo 3. . . . .. 17 18 18 18 18 21 22 23 23 4..4 Concepto de empres~ 1. . 7 2. . . . . .2 Limpieza de los locales 3. .. Organización de la producción 2. .. .. 1. . . .1 Introducción 4. .. . . . .4 Productividad ynivel de vida 8 2. .. . 3.. . . . 3... .. .1 Definicipnde ingeniería de trabajo o simplificación del método . .. . .. .'.9 Música ambiental Estudio de los métodos de trabajo 4. .6 Ventilación. . 25 25 26 . .. .. .. ..... XI XIII e .. . . '. ....5 Temores al promover el aumento de la productividad.. . . . empr~Sas 1.Contenido Agradecimientos Prólogo 1.. .. .. . . .calefaccióri y refrigeración 3.~. .7 Áreas de actividad d~ la ingeniería de métodos 1 2 2 4 4 5 6 2. .. . .7 Acondicional11ientocromático 3~8 Ruido y vibraciones . . . .. . . ...6 Papel de la dirección en la coordinación de los recursos de la empresa para el incremento de la productividad 10 2. ... Orden de los locales 3... .4. . . ... . . . ...2 Orígenes de la empresa industrial ..7 Productividad en la industria 11 Cbndicionesdetrabajo 3. ... ....'.. . . .1 Introducción . .. . .1 Generalidades . . . . . . . .. ' . . . . 4.. . . . .." . . 7 8 2. . ..3 Evolución de la empresa industrial . . .6 Análisis de la industria en México 1.5 Clases de. ... .'.. . ". .. . .. . o' .5 Calidad e intensidad de la luz 3. . . . .2 Productividad .. . . ... ... 9 2. ...

3 Diagrama de proceso Definición Diagrama del proceso de la operación 5.7 Análisis de movimientos básicos 5.45 45 45 45 46 46 49 59 59 59 59 60 61 63 69 69 70 76 76 78 79 79 79 82 85 86 86 89 6.VIII.4 Los objetivos del estudio de métodos 4.1 Diversas razoqes para inducir a realizar un análisis de trabajo 27 27 28 28 29 30 30 33 34 34 34 37 .6 Análisis de los movimientos El diagrama bimanual Guías para construcción de diagrama bimanual 5.5 Procedimientos del estudio de métodos Seleccionar el trabajo a mejorar Registrar los detalles del trabajo Análisis de los detalles Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo Aplicación del nuevo método 5.8 Principios de economía de movimientos Aplicación y uso del cuerpo humano Arreglo del área de trabajo Diseño de herramientas y equipo Las cinco clases generales de movimiento Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga Diseño de plantillas y dispositivos Consideraciones económicas Consideraciones funcionales Problemas típicos de economía de movimientos Cómo examinar o analizar una operación 6. CONTENIDO 4.1 Introducción 5. 99 . Diagramas de procesos 5.2 Registro y análisis del proceso 5.4 Diagrama de proceso de flujo Definición Objetivos · Identificación Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de flujo Cómo construir el diagrama de flujo Diagrama de circulación 5.5 Análisis de las operaciones Operación Diagrama de proceso hombre-máquina Pasos para realizarlo Construcción del diagrama Diagrama de proceso de grupo Pasos para su construcción 5.

7 Cómo proponer el método mejorado 7.10 Cómo mantener el método mejorado 7.3 Principales razones que justifican un estudio de distribución de planta 8.3 La simplificación del trabajo y las relaciones humanas Habilidad Capacidad para las relaciones humanas Principios básicos de las relaciones humanas 7.Contenido IX 6.8 Anteproyecto de la distribución 8. 100 100 107 110 117 118 119 119 119 120 120 121 122 123 123 123 124 124 124 125 129 130 130 130 131 131 131 132 133 135 136 141 142 145 145 146 146 147 147 147 148 Cómo aplicar el nuevo método 7.3 Comisiones mixtas de seguridad e higiene Número de comisiones requeridas Requisitos para ser miembro de las comisiones 8. .1 Definición 8.3 Análisis de valía Plan de acción Realización del programa 7.11 Capacitación al trabajador Distribución de la planta 8.2 Consideraciones a tomar en cuenta al aplicar un nuevo método 7.7 Planteamiento de las distribuciones parciales 8.1 Introducción Definición 9.6 Estudio de una distribución en planta 8.9 Cómo implantar el método mejorado 7.5 Cómo mantener el nuevo método 7.2 Técnicas para el análisis del trabajo 6.9 Distribución definitiva Seguridad e higiene industrial 9.1 Introducción 7. 9.2 Legislación Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo Reglamentos especiales sobre seguridad 9.4 Resistencia al cambio Causas principales de la resistencia a los cambios Disminución de la resistencia a los cambios 7.6 Normalización 7.8 Cómo desarrollar el método mejorado 7.5 Tipos de distribución de planta Distribucción de posición fija Distribución por proceso Distribución por producto Grupos tecnológicos 8.4 Principios básicos para la distribución de planta 8.2 Objetivos de una distribución de planta 8.

. Bibliografía general .' : Costo directo de los accidentes Costos indirectos de los accidentes Causas de los accidentes Previsión de accidentes .CONTENIDO 9. 149 149 149 150 152 157 .4 Costos asociados a los accidentes: sus causas y su prevenCión . '.X .

Al Líe. Héctor Cuanalo Bautista. por sus valiosas aportaciones a esta obra. Raúl Muñoz Hernández y a la Tec. María del Carmen Romero Solares por sus valiosas cooperaciones. permite a sus catedráticos disfrutar de una prestación llamada año sabático. espero sirvan como libro de texto en la especialidad de ingeniería industrial. la cual me permitió durante ese tiempo la dedicación a elaborar estos volúmenes. Director del Instituto Tecnológico de Puebla. También agradezco al joven ingeniero industrial Raúl Ramírez Reyes por sus valiosos conocimientos computacionales y aportaciones para la elaboración de este documento.Agradecitnientos La DCIT. A los ingenieros Pedro Obregón Zainos y Eladio López N aval. De manera especial hago patente mi agradecimiento por su apoyo al Dr. al Ing. ya que se apegan a los programas de estudios autorizados. Jefe del Centro de Cómputo. Carlos Alfonso Carda Ibarra. ROBERTO CARCÍA CRIOLLO .

.

".. industrial y de gobierno.1:r. .P.·.1\. Estudio de los métodos de trabajo...'·'clave ·.. 6.:.~triª..'.. 4. 8. Y la costeabilidad es el resultado final de la aplicación del Estudio del Trabajo y su toma de tiempo junto con la motivación laboral.~rite l1 .".r:~lp~"<'"..• ·•••.··0S"'de " t').~ '.":" ' \). ROBERTO GARCfA CRIOLLO . Distribución de planta.:. .eIXll)resa' .~flg~~. Por la grgn yariedad de técnicas. Condiciones de tr~bajo...' ~foa1iCci01}¡q~'. .az'~~ i.•.. ·~'t:Ú~... quienes pueden utilizarlos como libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores que impartan la carrera.ll1.--. .' ' :'\'-' l(:¡·i¡j. Diagramas de proceso.-.. Seguridad e higiene industrial.~·'~l...·.I. •••. 1"\·'. resultante de la aplicación de modernos sistemas de retribución. En algunas unidades se incluyen ejercicios que permiten ver la aplicación directa y sencilla de estas técnicas. que permitirán al alumno de la carrera de Ingeniería ver si se ha cumplido dicho objetivo..m tratamiento práctico. "'..."·-'i .ciQIY:q~s~~vicibs~.I~·':'V'':w.. . del Estudio del Trabajo (Estudíodellvlétodo) e~ una forIlla compre sible.". otro volumen que abarca los capítulos sobre la medición del trabajo.iidf!J' ·:j. 2..Vl. ~adoñes':~e"'a'ct~l2ié'nta.· .t~:ñ$idad·d~:§1is'é'sfué'r'iº$¡(f¡tra'tapattir[b$~ttr~m·. para desarrOllar una exitosa operación todas las áreas a'e aCtivIdad empresarial.. 7..ir'.hay~actvMm.'. .'·'¡!'!l..jA.~~~"~Yttr~g~1... " " '. en Además cuenta con objetivos específicos en cada capítulo.: .....••.'. Aplicación del nuevo método.. .éi::~~~:á~~:~:~. una planta industrial o una institución de servicio.:. 'i.'.:l~'. '" "--" '¡:di'..t· '~. @.. fue necesario implementar."':. 1.' 'es··lél.fél.'. . 3. ·.~si todajncl!l. En este primer volumen se pretende analizar el estudio del método en nueve capítulos y son: La ingeniería del trabajo o simplificación del método.Prólogo En este libro se pretende proporcionar t.. .. .'. ':. Finalmente.tt~i~néi6'!'~~mg"~~~~~G~~~9fª'Jg~{'~9~~&s.!f~'(1.\.:N.. . .. " '1"·'''·>~···'·'·I. los dos tomos se han elaborado para auxiliar dentro de la carrera de Ingeniería Industrial a maestros y alumnos. Técnicas de análisis de las operaciones. 5.. . Estos medios son los factores para el mejoramiento de la productividad en una compañía de manufactura. ." ..:. . 9.. é\m2)q.'F~trf~c.1. Organización de la producción.'. ...

.

. . Ésos son los imprescindibles" B.. Brecht . hay hombres que luchan un año. y son buenos. pero hay hombres que luchan toda la vida. y son mejores."Hay hombres que luchan un día.

.

plificación del m. y esto es preciso que. somos inciertos. cuando tenemos que ser duros y perseverantes cada día y cada minuto para lograr lo que nos hemos propuesto o lo que hemos prometido a otros. para modernizarnos. a veces. somos a veces muy sinceros cuando nos proponemos enmendar errores. somos ingeniosos para diseñar buenos propósítos. muy audaces para planear. somos enérgicos para dar órdenes.1 DEFINICiÓN DE INGENIERíA DE TRABAJO O SIMPLIFICACiÓN DEL MÉTODO .CAPíTULO 1 La ingeniería del trabajo osim. somos inconstantes.étodo Somos. 1. cuando tratamos de implantar los procedimientos. Pero debemos reconocer que en muchos trabajos. vaya desapareciendo trayendo consigo una mayor productividad. dentro de un cambio general de mentalidad en México.

esto obligó a que las fábri<:as crecieran a diInensiones que rebasaban la capacidad económica de un sólO propietario. Esto.ll'§psH 01:>t~11er lOll)Jsllio.p~gd'U'St..~. uno por cada especialidad. en el moderno sentido de la palabra. Todavía se conservan en muchas ciudades este tipo de empresas. carruajes...)!i. ya que se componían de un elemento promotor. etc.~~~&.~?J. se agrupan los artesanos en gremios. Durante muchos años. Para la gran mayoría de los empresarios de aquella época.'. si entendemos el trabajo como la actividad que integra los recursos materiales.:2j. 1.at1'·tt~c~.~~~.Íy¡ti. por productores aislados o en el seno de las familias.. el obrero era un siInple servidor de la máquina a la que había sido asignado. se hacían en trabajos de artesanía.lj~t~iX~.~.3 EVOLUCiÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL Hacia el año 1750. . sin prestar la menor atención a su condición humana.produchYldaq c911'los mls ". Para conseguir . prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas.'. a los que entregaban las materias priInas y les pagaban por piezas producidas...~.~'ta'~'. C)..'~~úg.lr la. se inicia una nueva era en la producción industrial.~J. e incluso se instalan en una misma calle.~íª9s6 s~§ucedén.~!~~~t~~(~figv¡~. ~u~t!yra1icn"e~fonc~$. siInple elaborador del producto.cpn '. adornos)..~~~i{:"'" '.. con el fin de producir bienes o servicios..2 ORíGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL Durante siglos..2 cApíTULO 1 "~'men9s.~~~!t\f~~~.cl~~::!l~. 1.}~.2íi~~q()1itl:. de mano de obra y de maquinaria. "" . En 1824 se empiezan a dictar las primeras leyes para proteger a los trabajadores..~~v~~~~c~~.~euf . Este es el objetivo final que se persigue al aplicar la ingeniería de métodos o el estudio del trabajo en las empresas. y nace una clase de productoreg: los obreros.. calzado. con la invención de la máquina de vapor por Jaime Watt.. se les ocurrió contratar artesanos. La productividad y los costosde producción.'J'~o~tQS'qi~furi. organizador y capitalista y un trabajador asalariado. Como los mercaderes estaban a merced de los precios que quisieran imponerles los artesanos.'~1. la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido. creando así las priIneras empresas industriales.lélm:lo Tosrecu'rsd~iI\y~rttdos. .p~tP rnps r~c). Se crean entonces las priIneras empresas industriales. Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo. y de la producción que quisieran cederles.'W-}?!(lté.' . . para su casa (muebles. En 1847 se reduce a diez horas la jornada de trabajo para las mujeres y 10$ niños. Posteriormente. enseres). se les explotó en la jornada laboral: era común trabajar hasta doce horas diarias.~."l. y ya en la Edad Media.

se produce una verdadera explosión de la producción industrial (figura 1.71'~b~jadores y sus trabajos. . si bien permitió la implantación de grandes empresas industriales.< WORLD CLASS 1994 Globalización de los mercados 1990 Estandarización de normas (ISO . A principios de este siglo.nales quedan sustituidos por labor~s semiautomáticas que pueden ser realizados por personas sin oficio. ~+===~::::::=-~ I 1500 1600 1700 1800 1900 2000 . ~onsideraba que era obligación delaaclministra<. inicia sus famosas experiencias para é). en las que los títulos de propiedad están representados por acciones adquiridas. se crearon las sociedades anónimas.1 Curva de aceleración del progreso técnico. Por esa época es cuando F. JTT.La ingeniería del trabajo o simplificación del método 3 los fondos necesarios. los oficios tradieio.iónentender a lpS. que siguen siendo la base de la industria moderna. Taylor. con la única intención de obtener un mayor beneficio posible a cambio de su dinero.urnentar el rendimiento de sus trabajadores. . convirtiendo a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletariado.W. deshumanizó el trabajo.1). en gran parte por persona modestas. el cúmulo de invenciones mecánicas y electrónicas. precursor de la racionalización del trabajo. con la barata y'fáci'l ut~lización de la energía eléctrica para un incontable número de aplicaciones y cúil. El momento era oportuno y el escenario estab~ puesto para que Taylor en 1888 hiciera culmmélrdiez anos de trabajo en la Midvale Steel Company. La mecanización del trabajo le pe~mite dividirlo y simplificarlo. poniendo a prueba sus métodos en la administracióh. esta expresión adquirió pronto una acepción humillante.. Este sistema. Premios de Calidad) 1969 Descenso del hombre en la Luna 1957 La conquista del espacio (Sputnik) 1942 La era atómica ______ 1908 Aplicación de los therbligs 1888 Principios de Taylor 1500 Principio de la ciencia moderna (Copérnico-Galileo) 1700 Aparición de la máquina de vapor (Watt-Stephenson) FIGURA 1.. Por tanto. 9000.

por tanto. 1. con jornal fijo por horas. . etc. Yal decir empresario. en general.sAJ:'fOS9l11qJ~:!R~r~o7 . resumiendo lo expuesto. personales (directivos. para su venta. Empresas colectivas: varios propietarios. quien era. Sociedad comanditaria: Hay socios de responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios de responsabilidad limitada a su aportación. inmuebles. . Su estructura político-económica. sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa. definir la empresa industrial en un sentido más amplio COmo la unidad orgánica integrada por medios materiales (capital. . Sociedades anónimas (por acciones): Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas. Su magnitud. la conjugación del capital y del trabajo.c?T? instrumento para óbt~n~Fb neficios qe~á:ttq. Responsabilidad ilimitada. técnicos y obreros) y jurídicos (que estipula las relaciones entre los distintos elementos) para la obtención de determinados productos al menor costo. Sociedades limitadas: No hay acciones.). os: Po íamos. • • Sociedad regular colectiva: Responsabilidad ilimitada de todos los socios. con predominio del capital en la gestión de la empresa. Hay dos órganos responsables: el de gestión formado por los socios gestores. c) . con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas.os~'~1~JJ::lPl'e. a la vez propietario y director. a) b) a) Clases de empresas según su constitución jurídica Empresas individuales: un solo propietario.4 CAPítULO 1 1. representada por el gerente.. dentro de la calidad fijada. y el deliberante. formado por la asamblea de socios. se ha considerado la empresa como una creación exclusiva del capitalismo y no se concebía empresa sin empresario. entiéndase que puede ser una persona física o bien una sociedad.4 CONCEPTO DE EMPRESA Durante muchos años. Este tipo de empresas era. . . d) Su producción.5 CLASES DE EMPRESAS Las empresas pueden clasificarse con arreglo a: Su constitución jurídica. quedando los trabajadores reducidos al mero papel de asalariados. ·f~~eiei8$·~é·"'!~~~~*r~ e. denominados socios.

Industrias semibásicas. Empresas extractivas: mineras. c) Industrias de consumo final son. construir el detonador principal del desarrollo de nuestro país.' 1. pesqueras.. con una industria que ha crecido en los últimos decenios. Empresas mixtas: Propiedad del Estado y de-particulares. petroquímica y siderúrgica. por su parte. ácido sulfúrico. Empresas estatales: El Estado es el empresario y funcionan igual que una empresa privada. El sector industrial mexicano se divide en tres tipos de industrias: a) b) c) a) Industrias básicas. '.\dores. México ha dejado de ser un país fundamentalmente agrícola. Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores. ' La importancia de la industrialización del país se debe a que ésta constituye el medio por el cual podemos elevar el nivel de vida de la población. la de bebidas y la de línea blanca y electrónica.La ingeniería del trabajo o simplificación del método 5 b) Clases de empresas según su estructura política-económica. la alimenticia. Además. etc. México ha tenido un fuerte desarrollo económico en términos reales.6 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN MÉXICO Durante los cuatro últimos decenios. Empresas productoras de servicios: comercia~es. sin tener en cuenta los beneficios. c) Clases de empresas según su p1.. etc. minerometalúrgica. Empresas artesanas: de 1 a 5 trabajadores. Industrias básicas constan de las siguientes ramas: Eléctrica. b)Industrias semibásicas se dividen en: Materiales para construcción. Industrias de consumo final. papel y celulosa. Empresas transformadoras: ya sean prodtíctoras de bienes de equipo (máquinas. o productoras de bienes de consumo (automóviles. que producen materias primas para otras industrias. productos químicos y textil y del vestido. Empresas de interés público: Sus fines son servir al interés general. ¡ Empresas privadas: Son propiedad de los particulares. dependiendo de la exportación de materias primas. agrícolas. de transporte. petróleo. etc. beneficiando a las grandes masas con una situación económica más favorable.). d) Clases de empresas según su produccícm.agnitud. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores. para convertirse en uno de economía diversificada. Empresas grandes: de más de 500 trabajé. Empresas básicas: acero. et~. herran:líentas). la automovilística. .

costqs.1~}E~i9!fl~SJ. Reverte.:'~ev~l1:a­ e mlen~o del trab~J~"..¡)k~~~' . Esteban.géts .~r@~<J~~'~'S?1l'ª!f~qQ~~/.v.~ios9.~e.. H.1?~JSrg lTIetpqos .ntrQdUS~). "..cºl.q. OIT." .~~. .: ..~e desartqlló del~. ~e~~q%.es decl~J~8~g~. tomo 1. 'nHvó&'Y:~p'?o~' ¡l..s~~~é~aSi'" 'm:. . ingeniería (ieniéfodpssory: ¡ni1(~ifi:Ft:lci?n.~~'9~!. Esta área incluye el procedimiento sistemático de sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) deUIltrabajo dadoatnan~­ élisis'IrlE. .-I.. Tecnología de la organización industrial. Maynard. José Ma.. '< . partes. Manual de la ingeniería de la producción industrial. Cedel. la. Reyes Ponc. Administración de personal.:. Ed.statt~ª!i~~%X~~tt~~.: En esta fases~ inci~ye como parte importante el diseño.i~~taq. y 2a.'".~ig5'. cOTP~en~~low~e..'$D e ~~N..utfln~Q untrapé'l12.'Í\l.~I. Agustín.~" • ajp.l.. Labor.. 1970. ." .' e. Ed.7 ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERíA DE MÉTODOS '~as<iosán~é\$lJásicas. Lasheras..·k1~p:nitan.B. la creación o la selección de los mejores: a) b) e) d) e)' ~ .R~~1ell~m~rfe.)ftkv>bJjetq"c1:~ .. España..:la. Ed. Introducción al estudio del trabajo.a~. 1985.e.q~. 1977.§t~\~lec.H~ltrabajo. . Limusa. Ed.".qJ:Íe~rff~1?~jq i .prodi1c~.!ff1.ión) .6 CAPíTULO 1 1 .")~. BIBLIOGRAFíA Enciclopedia Labor.~t~RBjq: Esta par:.

poder 2. el grado <.pt~. desde nuestro irrevocable destino determinado por nuestras dotes innatas.empresa .1ctividaªen la.ttid"qªrJ¡:¡.. .1 INTRODUCCiÓN La productividad está en el centro de las discusiqnes económicas actuales. .CAPíTULO 2 Organización de la producción "Tenemos sin duda._ s~ñal¡. .2 PRODUCTIVIDAD ctividad es. y cada vez más.pªr~.. .i:cfp~1"mp#Y9. . que vivir c9n ideas. a ~'l~~~~ar'·oojefiv~~. o de.lf .. Pero la idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de especificar su definición •.. ~lpriJ.l?r?sediInieRtospmci~ospa~al11e~irla n uilléricaInente.le rendi .pJ:()d1.. Tenemos que 'aprender a vivir conforme a nuestra índole.es."../' José Ortega y Gasset 2. pero tenemos que dejar de vivir desde nuestras ideas.i~$.

•obreros.sea :ihcre~ Existe una gran variedad de parámetros ueaf~ctanlé1."fuá. en especial' '~lª 1'..).arJ9~Jriªi<i~déro .lstiyi?~?~~PU~~~9~tglllirla:r. más ~~. a través del insumo.• ~yicl?m~qu~ c1J.t.a.escl~ci:rf mayor produc:- . t~piicªrI1. '.eI"it~~~ist~lltJ.". con productividad de los recursos primarios de la producción: materiales.d.~~t9 más.¡:>r9dustiyidad.r~~~j.eltr~b.r~¿l~t~~~'t~~~~~~*· ~. a1tpsealaproductividad." ?:~. Sobre éstos es donde la acción del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y en esa forma redticir los costos de producción. Si partimos de que uI}ÍIlRic~d)I?:r?ql. veamos cómo es esto posible.m~~~~~á.q~illas. etc. .8 CAPíTULO 2 En nuestro caso el objetivo es la fabricación de artículos a un mejor costo. mos e(déti'~íri1P'a~ 2.(l%l~lem~flt9sl?~ódll¿tor~~(s~pital. ic ~" . Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productividad".rtria:$~.qeªym~p.~S·fó.tré1:'1és de la~i?llÍente relación.óll'~igpé1id~d.3 CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD °. Men Money Materials Methods Markets Machines Management Manufactura 2. S~. .4 PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA \~con6micaresuitará' yma:yoresserán los benefieids'que"obtendrán. t~t~~. . .a~ >' jo. hombres y máquinas.' .

Con este aumento el nivel medio de vida general de la población. también existe el temor a la mala distribu. que deben ganar más con relación a lo que inviertan y promuevan la productividad. crear todo tipo de condiciones favorables a la productividad. Con base en lo anterior. Las empresas. Al venderse los artículos a precios más bajos. Por otra parte. Igualmente. procurar un desarrollo económico equilibrado. bajando los precios de sus productos. que deben ganar más cuanto más aumente su productividad. quedarán al alcance de mayor número de consumidores que podrán adquirirlo. ya qlJ. . un aumento de la productividad logrará que los obreros.esas industriales.k@~Y19i¡i·· 2.a las nuevas experiencias.ción de las ganancias con la mayor productividad. a fin de sostener y aumentar el empleo total. Una parte irá a los obreros. En todo esto.e generalmente en el proceso de la gestión surgen temores. debe beneficiarse al consumidor. podrán gastar más elevando su nivel de vida y ahorrar para hacer inversiones en empr. ~J1yo'ef~ctQ'iW~¡tf<•. En resumen. a la disminución de empleos o al desempleo y. '/ .5 TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD El gobierno. lo que hará aumentar aún más la productividad. y otra parte a mejorar sus instalaciones. los directivos. propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones qu'~ la promuevan.Organización de la producción 9 Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores. por tanto. '. 'il~r.. 'dé '!:iir: "" '0' '. Por último.~~~a. piYM.'. los trabajadores y la sociedad todos son responsables de la buena promoción de la productividad.ge. Asimismo. el gobierno tiene las siguientes funciones. . al ganar más y disponer de más dinero. regular los precios y. lo que traerá como consecuencia un aumento en la venta de los productos fabricados. al obtener mayores beneficios podrán.' . abaratando la producción. a las cargas de)rabajo desbalanceadas. Por tanto. dedicar parte de ellos a los consumidores. Otra irá a los empresarios. en resumen. aún reservándose mayores utilidades.

:p.-..6 PAPEL DE LA DIRECCiÓN EN LA COORDINACiÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La posición clave de la dirección puede apreciarse mejor por medio de un diagrama (véase figura 2. En cualquiera de esas condiciones. . + + + Obtención de datos Proyectar Dirigir Coordinar Motivar FIGURA 2.:'~a.'G.de .1..10 CAPíTULO 2 2.X~00M~~.MH~É~~. "En todaempresadiri~idapor más de unapers?Ila. el resto corresponde a la mano de obra y a gastos generales.'. representa un menor desembolso de capital (o renta).' .'f~!~~iJ.. Sin embargo. K~9S· •.~g"cij...~.'" c.' .r. a la máxima productividad de terrenos y edificios.:.'~.' trd9sdentroQe la orgi1:rll. •. lel~~.'. ·.¡)lvaría •t ~ml'aO"Y:'(j?§¡f¡" .'.. El aprovechamiento eficaz. .'. es probable que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra.. ahorro de materiales y de instalaciones. esto obliga a asegurarse de que los operarios estén debidamente capacitados yadiestrados para evitar el trabajo defectuoso y la consecuente pérdida de material.~t~y'laades. particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliar su superficie industriaL.procesospe~e­ .i...:. == Producción de bienes o servicios.asiol1l ..~d. e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria.q..'..1).'.li'i.!~?"f.·~•.ducción del proyecto originiü que pueda llevarse a cabo antes de adquirir el terreno o construir los edificios. además de ahorro en gastos futuros de mantenimiento. En muchas industrias el costo de las materias primas representa el 60 por ciento o más del costo del producto terminado. la productividad de los materiales es un factor absolutamente fundamental para una producción u operación económica..~.·¡.§~.'..~~~09. .'P.1 Posición clave de la dirección.cta4ii!?:.q úe•.'.·.~P. \La'·~P8rt~l1. puede ser una causa muy importante de reducción de costos.'.11.'. En este caso.) e aCÚél"cltAtCl:"·".9i¡.~!. §~dbs#~ras¡:J.~t.¡.maxlmoresultado..'.' .~$[\~?..p~~.\'!A()sE.:.¡¡t':. Todare.1.~g:'l "'. ' .•.fap '..:.~l3:I.J:rlencióné:l.~tastel.f'.h"~"')~~~....'.•.t.~gt}5SD~~~t~.t~P.~¡!~Wf¡~¡.s~.. .:.

liªé~~PUtátt~· . FIGURA 2." 1') Es necesatiü ténérpresenté q:Uela proClhctividad no sólo se refiere a la mano de obra. incluyendo los materiales y maquinaria en general.Organización de la producción 11 ~:clti\i~iO'fl.:':.7 PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA Este punto se verá a lo largo de todo el libro y podrá constatarse según se vayan observando los aspectos de la productividad de los materiales.' "e'l~~~íif8\1:i~ny'~q:~~.. ' " " .iC'2ióh"d~'itt~:rcarí'&r'11d"ttél'~~ftri~'i2..finalmente.. ". Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección.~1:¡r'-"'-...'-. _'.eIllapro­ '''RroJ~~~~4d~~.':""'. 2.'. .. y 'l~cuªlltía de. máquinas...~ec.":.4.$~m4qYfV." . cl1alg~i~~~'dé lQs~~¿i1rsose~pi. El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la siguiente forma (figura 2.'.'- .~.:: .§':~fi"lfié'tl@..: ..de.'. ."'.:·: .." :. : / .. y la hora-máquina es el funcionamiento de una máquina durante ese lapso.)': ".'"'. equipo.'I'~". '. Se debe considerar.'" .. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.ivy~~. herramientas.!fíl'í'i5:'rgt~'i'11'dr1:¡§'!/fftIPli~f1e"b.. Tiempo improducth/o imputable al trabajador.. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto. del equipo y de la mano de obra.~'(:·i'~\(~\"'!Úf. ya •sed¡.:~~~~iZ~~:ét~d~~Bf3~á6~á~zt!t~~P~~'~1fW~~i. .fiJ:li6e<?rno lirr.É~~aS~~'J#E. Contenido básico de trabajo del producto o de la operación. . el aumento de la productividad como un problema consistente en sacar el máximo provecho de todos los recursos disponibles.~lasiSnaritrnét~cael1tre la canviicl~9J~f. La hora-h¿mbre es el trabajo de un hombre en una hora.I.. . por tanto..': ".' '.'}~~f~~J9óWr~M~~ ¡lilla<±"erle§')'sefvi~f6~p~~lí~()s~'y'~iFerc~~pO' .~.todos .'." i ¡¡¡o'·ni"ñfocH..'." " ".i:!\':. ' . veamos cómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo.h()iq. Considérese nuevamente la naturaleza de '~fl pro~uctivida~"qUE..'.2).2 Descomposición del tiempo de fabricación. instalaciones y lllano. ..~ci'~.(jaucida..' Ahora se estudiará la productividad de las instalaciones de la maquinaria.. .':" . .~~~~~~~~~9G~c'~l~jqff~~fa~~~~1r~~~a~¡tJ~*i~hf~~d~'1t~~ ~ih~ii6:'8Qfis~ítiiy~5r~ '.\'i .rrrli..":::" '!1dE.' :'. Corno introducción en el campo de la productividad en la industria.obra enparticul~r y.:':' ":.~'.'.

%. La diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes. . los componentes de un producto pueden tener un modelo tal. . por exceso o por defecto y además.. . puede descomponerse de la manera indicada en la figura 2.onl .~" c'y'P.ontenido básico del trabajo del p. que para darle forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva de material. Contenido del trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción. . elirn. 1 Tiempo improductivo imputable al trabajador. mmuciÓñ"~rtlaproductividad o el estancamiento de la . La fijación equivocada de normas de calidad.' se misma. Veamos las célusasespecíficas de estos dos tiempos adicionales al contenido básico del trabajo. .. ocasionando desperdicios de material y aumento en el contenido de trabajo.16i:\.oducto o de la operación Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño del producto.3. ci.12 CAPíTULO 2 El tiempo invertido por un hombre y por una máquina en realizar una operación o producir una cantidad determinada de productos.. Tiempo total de la operación en las condiciones existentes Tiempo improductivo total + Contenido del trabajo total T C. FIGURA 2. . En otras palabras.3 Cómo se descompone el tiempo de fabricación.! s. Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección. El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseño o especificación del producto se debe a un diseño de producto o de sus partes que impidan la utilización de procedimientos o métodos de fabricación más económicos.'Ilí .inál1dolgsor~9uciéndolos logra elevar laproductividad.

Por otra parte. Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6. El tiempo improductivo imputable al trabajador se origina por ausencias. lo cual genera desechos y repetición de actividades. y para cada una se requiere un disco de aluminio de 17 cm de diámetro y 2 mm de espesor. no planificar la secuencia de operaciones y pedidos. Igualmente no conservar las instalaciones y lamaquinaria en buen estado y permitir que funcionen en malas condiciones. Sucede lo mismo por no observar las normas de seguridad. contribuyen en gran medida al tiempo improductivo. con las siguientes características: 1.scm de diámetro y 2 mm de espesor. por no normalizar las partes componentes de uno o varios productos con efecto similar. Igualmente cuando la disposición de la fábrica. Asimismo. También la falta de cuidado.5 m de ancho.Organización de la producción 13 El contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o funcionamiento. 350 ollas de 22 cm de diámetro en el fondo. temperatura.5 cm de diámetro y 2 mm de espesor. Finalmente. Se requiere fabricar artículos mensuales. 2.5 m de ancho..00 por kg y el desperdicio tiene un costo de $ 3. y no organizar adecuadamente el abastecimiento de materias primas.00 por kg por fúndirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio de 2 mm de espesor por 1. cuya capacidad es inferior a la maquinaria apropiada. Que si el proceso no funcione adecuadamente en las condiciones de alimentación. 400 ollas de 20 cm de diámetro en el fondo. etc. no trabajar inmediatamente después de la entrada a laborar despacio. taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios. . 3. Para cada olla se requiere un disco de aluminio de 20. para la fabricación de ollas de diferentes dimensiones. y si se utilizan herramientas inadecuadas. 40 m de longitud y 980 kg de peso. presión. Para cada una se requiere un disco de aluminio de 22. PROBLEMA 2. 155 ollas de 24 cm de diámetro en el fondo y para cada olla se requiere un disco de aluminio de 24 cm de diámetro y 2 mm de espesor. Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor. pérdida de tiempo y energía. Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la producción y se logre un ahorro. o simple y sencillamente no querer hacerlo. 1. El tiempo improductivo por deficiencias en la dirección tiene sus causas en una política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto. 4. 500 ollas de 16 cm de diámetro en el fondo. retardos.1 A una compañía fabricante de utensilios de cocina se le ha presentado el problema de optimización de material en el corte de discos. por su parte se debe a la utilización de tipos o tamaños inadecuados de maquinaria. Lo mismo sucede al no respetar las indicaciones del cliente para el diseño del producto o no evitar modificaciones de los modelos. ritmo velocidad de recorrido. por no crear ambientes de trabajo que permitan al operario laborar en forma continua. dando por resultado pérdida de tiempo y fatiga o cuando los métodos de trabajo del operario entrañan movimientos innecesarios. herramientas y demás elementos necesarios.

El problema al que se enfrenta el ingeniero. Segundo método cortar. se tienen las siguientes condiciones: Primer método cortar y soldar. $1.14 CAPíTULO 2 PROBLEMA 2. por los dobleces. y por cuál de ellos se obtendrá mayor cantidad de cajas a menor costo.0001 de hora. 1.1 m y 3 mm de espesor. $ 0. para poder calcular la actividad anual se utiliza: Operaciones iguales en cada pieza x número de piezas en un año = actividad anual Cuando se desea determinar el costo anual de un centésimo de minuto se aplica la siguiente fórmula: Costo anual de 0. Se le ha encargado al ingeniero industrial que realice un estudio profundo de productividad con el objeto de reducir costos.01 de minuto = actividad anual x salario horario x 0.001 60 . ya que estos han aumentado considerablemente sus costos de producción.0 m PROBLEMAS TíPICOS DE APLICACiÓN DEL COSTO ANUAL Si se quiere saber el costo anual de un diezmilésimo de hora de cualquier actividad en una organización industrial. se calcula de la siguiente manera: Actividad anual x salario horario x 0. El material con el que cuenta consta de una lámina.2 Una fábrica de cajas de empaque se ha enfrentado a la necesidad de realizar cambios en su planta de producción con respecto a los procesos que actualmente tiene.de 55 m por 3. Los costos de operación se detallan como sigue: Por corte. es decidir cuál de los dos métodos es más económico. doblar y soldar.0001 =costo anual de 0.75 c/u.30 c/u. De la misma manera.00 c/u y por la soldadura $ 0.

00. Barcelona.Organización de la producción 15 Para transformar el costo anual de un diezmilésimo de hora en el costo anual de un centésimo de minuto o viceversa se emplean las siguientes igualdades: Costo anual de un diezmilésimo de hora = costo anual de un centésimo de minuto x 0.01 minutos en una empresa que paga $24. José Ma.0001 de hora? ¿Cuál es el costo anual de un 0.. Las piezas que se elaboran tienen un tiempo concedido para la operación de 0. suponiendo que en la primera son necesarios 0. ed. Lev.0150 horas por pieza. los obreros que laboran ahí tienen un salario por día de $27.00 por día? ¿Cuál es el costo anual de 0. Cedel. Se desea saber: a) b) ¿Cuál es el costo anual de un 0. Lasheras. Se paga a los obreros un salario horario'de $4. 1985.00. se desea conocer: a) b) c) ¿Cuál es el costo anual de 0. Ed. Friederich.01 de minuto? EJEMPLO 2 En una fábrica se tiene una actividad anual de 100 000 piezas. Introducción al estudio del trabajo. Ginebra 1973. Ed. Por tanto. mientras que en la segunda sólo se emplean 0. 1979. 2a.6 Costo anual de un centésimo de minuto = costo anual de un diezmil~simo de hora x ( ¡:) EJEMPLO 1 Se tiene una producción de 20 000 piezas anuales con 3 operaciones iguales en cada pieza. Se desea conocer: a) b) ¿Cuál es el costo anual de 0.0100 de hora? BIBLIOGRAFíA Barde. .75 por hora? ¿Qué empresa tiene el costo más alto.110 horas. Vol I.0001 de hora en una empresa que paga $2. üIT. Reverte..0001 de hora? ¿Cuál es el costo anual de la operación? EJEMPLO 3 Comparando dos empresas que efectúan la misma operación se encontró que la actividad anual de la empresa es de 1 500 000 piezas. El estímulo de la productividad. Tecnología de la organización industrial.

.

que se cuente con agua potable y un ambiente higiénico. " .&pptimert?' ieJiiñitEiil. " " " " " . .una." Tomas Haxley 3.r . enéondiciones higiénicas.. '.a' iW'·m~j..1.teslJfélti..isIJ:lÍJ. El orden de los . El <pié elobrero se encuentre en un am . Las condiciones de trabajo dependen principalmente de la limpieza de los locales.l~s·~¿filgt\Mas'Jp~rl'8ñ~fé~~'\pR~aié\~'otice'rt"ttii'tse'~ñ'~~'tta~'aj9'yteálíi. sino quese origina.. g. con él desperdicio dernaterialy pérdida de producéión consiguientes.1 GENERALIDADES .. con una iluminación adecuada y con el rrtenor ruido posible.2~< .ga:Yª4éll\~S. .a1.~iderabJep:1etl.. " ..propotción excesiva de trabajo defectuoso. sin experimentarfrío ni calor.•. 'Eas' malas condiciones de trabajo figuran entre las causas citadas de tiempo improductivopordeiicieBciq§ de dirección. .soJ.. ' .W .Íentegrii'to.CAPíTULO 3 Condiciones de trabajo "El peldaño de una escalera no fue hecho para descansar en él.\RYtm"flIt~~~t~ií.npdistrªe. sino para que sostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y éste coloque el otro pie el peldaño de más arriba.1lixe. No sólo se pierde tiempo en la forma descrita.~tq¿j~'8t ~u atenci6Íl.

.~" >.ciéll para la saludge lostrélpajadoresy .pct9sseÍl1iac¡l9. el ruido y vibraciones y la música ambiental. s~fGclque " .seg\lridad y efi.'. la basura que se acumula debe recogerse a diario en todos los lugares de trabajo..2 LIMPIEZA DE LOS LOCALES "ta li.3 AGUA POTABLE E HIGIENE El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado y frecuente de agua potable. 3.~. . Cuando sea necesario poner escupideras. serán numerosas e higiénicas.cl..' "0' rép're"S'erttañ'"a. que transmiten peligrosas enfermedades.'·I·~" r.ontonados en los pisos \yh~t~~'ct~'" . '.t~.. el deslumbramiento por localización de las fuentes luminosas.'. .5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ ~a buena luz acelera .. lizarsepará reducir costos Yaumentar la productividad.•.18 CAPíTULO 3 10c~les¡ la iluminación¡ la ventilación.t~~\ll. .' ." .'~4}~11á sUfrirá la 'vistade'los 'trabajadorés'élllmenta.E§ "'.iciól1eseI1.~sesenci~lRa~alasal~d."" '·'·:'ltrla: a todos los talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higiénicas. los con- ..paraao'quej1)ienp'aaléFcf¡tfH..)t.' '.o. proveniente de una fuente segura y controlada.!~." 3.tnpi-=za<~s l..~i En las' fábricas que producen en serie toda una operación puede quedar interrumpidavaria~~oras si lbs. También se debe tomar en cuenta el acondicionamiento cromático. insectos o parásitos. 3.- Además de la intensidad del alumbrado.Vi·. los roedores..'..q:dps a:m. calefacción y refrigeración.::' .'~·. .él~~jf(~8r~s." .q."" .'(~:":'·P¡{" '. til=1l tene:r.r~~~'*~'~~~~a~~~8'i~~~~~. Deberán colocarse avisos que prohíban hacerlo.lapro4~cción..4 ORDEN EN LOS LOCALES El ordenfavorece la productividad y ayuda a reducir el número deaccidel1~es. Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres. hay que tener en cuenta la calidad de la luz. ~~el'l<:i~d'e19stt.¡ :~al~~!¡J~dg~~~~~hr~[s~~~~'~~~g~~'a~~~~i~~~<?~E$. fár[lo~accide:ntesyeidesperdiciode material y disminuirá la producción._. .[11".a prirn.I.'.-' "II.lñ~ro¡. 3. pasillos y escaleras..··." ..er¡lc~m.materiales estánesPélrcidos en desorden.( 1¡i:~i:. limpiay fresca. y se limpiarán y desinfectarán debidamente por 10 menos una vez por tumo de trabajo.'!. ~ 'i • :".:ittªt~:iii " ""··:r9. '.:.!. ":'/.' " .. El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud.

un grado normal de contraste y el trabajo se efectúa por periodos intermitentes. salas de archivo y conferencias. trabajo en maquinaria de taller. Por ejemplo: Trabajos en máquinas automáticas. embalaje y expedición. Tareas que exigen bastante esfuerzo visual Éstas son las prolongadas que requieren una fina distinción de detalles y un grado moderado de contraste. un grado mediano de contraste y también la labor será por periodos prolongados. Tareas que exigen gran esfuerto visual Trabajos de precisión que requieren fina distinción de detalles.Ia luz generalmente recomendada Local y clase de trabajo Tareas que exigen máximo esfuerzo visual Trabajos de precisión máxima que requieren una finísima distinción de detalles. litografía). Por ejemplo: Montajes extrafinos (talleres de joyería. Por ejemplo: Montajes finos. Por ejemplo: Trabajo corriente de banco de taller y montaje. pasadizos. unas malas condiciones de contraste o la tarea se realizará por periodos prolongados. esmerilado tosco.1 Intensidad de . Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente En estos casos. recibidores. . pasillos. Tareas que no exigen esfuerzo visual Los lugares para este tipo de labores son los vestíbu. acabado de piezas de finura media o grande y el trabajo de oficina. trabajos de mecánica (automóviles). Intensidad de iluminación en lum 200-1000 100 50 30 10 5 Basado en un cuadro publicado en Uníted States Bulletín No 297 (Washington. cuartos de aseo y lugares de servicio y almacenamiento.los. almacenes y patios. grabado. Tareas que exigen poco esfuerzo visual Éstas son las que se realizan en escaleras. tablero de distribución de procesos continuos. se requiere distinción moderada de detalles. Trabajos a gran velocidad y acabado fino. 1988).Condiciones de trabajo 19 TABLA 3.

.c~ñré~~'·g~~~iiR Luz Piezas defectuosas \ \ 1000 800 600 400 200 FIGURA 3.../ ..... . . 100 90 80 70 60 50 ..\. ~..... \ . : . \)-~/ v~ leo'" .?\e1-'3S I óe\e I It\l..' ..}l..¡'}'l:~r'. r . Utilizar lámparas incandescentes con bulbos de material opalescentes. .. ~1~s. ~ ..¿' ' ..~fi'pbfluó. F M A M J O N O Meses . Emplear el alumbrado más eficiente que proporci0 : la calidad y~antidad l1 de luz deseaba en el sitio de trabajo. . . I / -M A ../ -- . .-' ..<:(. ..'· ~ih ai'éi$d. el parpadeo de las lámparas y las sombras producidas... .. '. . Eliminar toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminación en todos los puntos de la estación de trabajo. '... . '.2 Accidentes según la intensidad de la luz solar... Lograr una aproximación satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de los usos empleando focos o lámparas incandescentes o bien unidades fluorescentes de luz blanca individuales.._ .-/ ... / "" .. ... ..\s~r~cl. ... Efectos de la ilumInación natural en una organización industrial. .-../ .. .) J ...... ...- ./ . J A S Luz solar .20 CAPíTULO 3 trastes de colores y de brillantez. Luz solar .." -".....-. 1 ~ .... 1000 800 600 400 200 100 FIGURA 3..᧷ . .... . \ .1 Piezas defectuosas según la intensidad de la luz solar. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes: Reducir el deslumbramiento instalando el número adecuado de fuentes de luz para la iluminación total requerida.. .. " " . . \.'oeo~.... I \ ..... ... . ... " . .... \.l:'é~c~1iites: !ffltfñtBio~at.. . . E ...../ 400 200 100 E F M J A S O N O Meses "Luz Accidentes .O~'3S C 7 1200 1000 800 600 )<- 1\ " / \ \ . . Por ejemplo. \ ... .-~' . a fin de disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie mayor. ...

. en el trabajo Ín. que va renovando y compensando el oxígeno perdido.J9!~BF9F!..oderaClo.Condiciones de trabajo 21 FIGURA 3.l2.3 . La calefacción mejora el ambiente de trabajo. Con él se conseguirá dejar el ambiente de trabajo a la temperatura y humedad óptima creándose la zona de confort según lª figura 3..<.a.. .el trabajo intenso. Por medio de las instalaciones del aire acondicionado no sólo se consigue calentar las instalaciones en invierno y refrigerarlo en verano. 3. en .eratm. eliminando el frío y manteniendo el rendimiento de trabajo en las condiciones óptimas. . Con est&s equipos se recircula el aire del local tres o cuatro veces cada hora introduciendo del exterior un porcentaje adecuado de aire puro. dando la humedad conveniente en cada caso.t¡:~pf)j9:$.'Si l~ fábrica existen polvos. no sólo para crear un ambiente agradable de trabajo.p~.. Esto compensa con grandes ventajas el gasto ocasionado por su instalación y mantenimiento.ef19¿~k a~§S~$. pocas son las fábricas que no disponen de un sistema de calefacción. .4.6 VENTILACiÓN.m].n~~. es recomendable su eliminación.uJ:E.se. y.. Por otro lado. ad~más se filtra y limpia el aire de impurezas e incluso' de malos olores. . . sino porque según sea su naturaleza y concentración pueden ser tóxicos y dañar seriamente la salud de los trabajadores. si se encuentran emplazados en una región fría en invierno.o~18gr~dos. ID mejor procedimiento paralograr el ambiente atmosférico ideal para el trabajo es el acondicionamiento'del aire.~ de las in~ªR.onJ'ara.~ ..del1télri. Edificio industrial aprovechando la intensidad de la luz solar. di mÍI]..:pngases . 13 grados centígrados.. . 4~ed~9ue la ha.~"r. CALEFACCiÓN Y REFRIGERACiÓN rt~.elre!:digiie~o'del trabajo. 'Las temperaturas másacl. e- . . i'S'grados y para el trabajo se.prp .e911ada~<B~ri¡lel. gases o vapores.polvO' .

.. a. .-~tice'lt....~!J~.·~~:h6~d:*~~~máS ....# .... 8&1¡ 8élc'_ ~~ ~o/¡ ~ ~ '0•• ::J .rre éllos. e /0 '-- . 3..as~v:iq~~'.....de.. se ha desterrado estecolorc~~i p()rcompleto.. Ahora en cambio. a..1'-.22 CAPíTULO 3 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 FIGURA 3.: .éf~al"aIljadoJ\... .... Y. . Como el equipo y la instalación resultan caros. l1 ·. ' . .. ~isjllffiiíye'iaaCtivi.1 ... ..~ '~e~~ibi y fmahnente el rojo'fltera l6s 'nervIos de lbs opera!ids ycréarencillas en. salas de aparatos de análisis... .. ''ítátr' ver e difsfui- i6voc~ápáña y]~hiendismmuyela'a2tiVi~ ~ad. ~ ~ "" '\ ~ 70 zar 40 demtada 12 30 r a . . Zona !emasiLo calIente .:~~~:~=:~fó~tril~~~~.. etc. puede lograrse una mayor productividad. &~_ ~ II . E al I~ ~ % /l} ~ rr .. _ é)-lí~o o/¡I' o ~ ~&c ~ ~ ~ l' ~ ol¡ . ro e ID Q. ~ ~ r-~ r-.... \irluy1t1a"a ..4 Zona de confort ambiental.. Por su parte.el~\rala.. . . . """~~r-~~& <o ...~ñ:~~..... él QO/¡I'o~ :<?: ""'"- 1- ~ <:"~ ~& 8& "o.~ Ol)l..' 50 60 Humedad relativa % "" \ \. ... '... . ~ ' %.j:f~t~'da'sé~a~~?.... ~~.7 ACONDICIONAMIENTOCROMÁTICO Antiguamente el gris oscuro era el color más usado en los locales industriales.. •..' :'~!" '?8 Q>%_ ~O(. '?(I..1'..! .. porlornenos e sus ~'v.~2~g~~(S"f)..Q> '. salas de computadoras. lo recomendable es su aplicación en las salas de control de aparatos..él~~t ·~~'tir·!w·'oéfuc¡tsensatióh¿f~:'fi!í~ty Por lo que es necesario profundizarse en el ambiente cromático ya que con poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada.

~¡f~~~jr~:Y@if~t~j~:~r~~l~~~~~~~~~~}~~~~~~~~"'.§..~ea~étrillo cadl1lio'conbátl~é1s'ri~gr~~""" ""'''. '$!"dB~"ª"~'lil't~nsidadciebiehCIb'ri1O'~ilt~~r"rm'prBg. Stgui~Rte~a~Trél: lqs techos •. entre ellos montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas. pero no de una manera técnica. l .8 RUIDO Y VIBRACIONES gs recolnencl~l:>~f...'y estrllctuI'clS de" niarfil.!- te arala. El ruido puede ser excesivo por su intensidad.!iti~l1: é ~~t~~~~~~~.cur6:·· 3..PÍ1'lt9}'..Condiciones de trabajo 23 ~~:~:vBl~hfg~Yéii~lgJ~'. '¡erec911üendalau tili~~c~64a~1~g{lÍsic~ehd()speri()d(:)sde:r$l$Ó.~.. conflid6spersoriálesy'otras formás de malá: conducúi'entre los obreros.los ~Lel1tés·Ylas&rlias. ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su bienestar y disminuyen los accidentes.rrcl~a.~r~.9 MÚSICA AMBIENTAL La música siempre se ha utilizado en los trabajos.•.)~~'11~~~t~~~}lI~r.. .~'~~h_ ~io~Por otrolad'8i létmélq~ina!~ét~§x~rq~. por su frecuencia o por ambas cosas: Se calcula que la il1tensidaqm~xüna tolerable por el oído esde 90 qecibeles. .E.eficasialiéltrabajador..rn~¿{19'd'gfi$"21~ip.:.o .(ifé"~ma#ltº.)Rilºsl()S~1~§\iIfqlJ.."" .s. También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido al grado que se desee. aunque incluso con menos puede sel"'molesto a muy alta frecuencia (ver tabla 3. Hay varios procedimientos para reducir el ruido.'''..'i"''.cau_se•. pueden ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores.'pali<lO:ia§'j3arJ4~$.t6§"~~'t'8~~~l(r~'l~s'rilá~i.C~¡pffq..:'Fm~fi6it~ítf~.t~áb ontroversias..''.cr~m~. con objeto de aliviar las pesadas jornadas de trabajo impuesto por la guerra.2). ~'~(~~'.:'< Los operarios deben saberque lamusica s~ instcfla para nlejorarelambiente de trabajo..¿¡ñ1~?f9tl~~'y.iTI-ias'dea#i11'~~.. El resultado fue tan bueno que en la actualidad muchas fábricas utilizan esta técnica.aJT~1~la . fr~_- 3. Industrialmente se ha utilizado la música a partir del año de 1939 en Inglaterra.

Soportable por el día. Máquinas rápidas de labrar madera. OIT. motor. 1985. etc. Ruido de hojarasca.2 Intensidad de los ruidosinás comunes Decibeles Clase de ruido Umbral de audibilidad. Ingeniería industrial. métodos. A partir de 135 decibeles: Efecto en el organismo humano Soportable incluso por la noche. compresores potentes. Ed. Sierras circulares de acero. José Ma. Insoportables. Ruido de fondo en las habitaciones por la noche. 1977. Calles ruidosas. Avión con varios reactores a 6 m de distancia. BIBLIOGRAFíA Alford y Bangs. Talleres con taladros. Aguilar. metro Tornos. Cedel. prensas grandes. Tomo 1. Despachos y restaurantes. O 10 30 40 50 55 60 65 70 75 RO 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 Soportables. Claxon agudo. Soportables sólo por corto tiempo. UTEHA. . Ralph M. Talleres con prensas medianas. Ed. Lasheras. gritos.24 CAPíTULO 3 TABLA 3. tiempos y movimientos. Soportables pero a la larga producen sordera. Despacho con mecanógrafas. Martillos neumáticos en locales cerrados. Ed. Alfaomega. Avión a reacción a 6 m de distancia. Niebel. pero a la larga producen fatiga. Avión con motor de explosión. martillos neumáticos. Manual de la producción. pequeñas prensas. Conversación normal. Ruido de fondo en las habitaciones. Introducción al estudio del trabajo. Tecnología de la organización industrial. Talleres con telares. 1953. Talleres de caldería. 1990. silbatos de policía. Remachadoras mecánicas. Barnes. Estudio de movimientos y tiempos.

niinar el riesgo y es muy discutible el tratar de minimizarlo. s." Peter Drucker la 4. sin embargo.. materiales y humanos.~~tti~l 4. pero. se '". la producción era escasa y no cubría las necesidades de un número de consu~ midores cada día más grande.""~'.1 INTRODUCCiÓN En la actualidad. el conjugar adecuadamente los recUrSOS económicos.CAPíTULO 4 Estudio de los tnétodosde trabajo "Tomar riesgos es la esencia de actividad econ(>mica de la empresa.. .0ly~ión..r "~feGna~rltu1:ª<. sí es esencial que los riesgos que se tomen sean los riesgos correctos. origina incrementos en la productividad~ partiendo de las premisas deq~e en t?~Oer()(:e~?siempre encuentr~l1l1\ejores]?osibilidades d~. . mientras que consideramos inútil tratar de eli.' 'roecl!Ciª~~~i. debemos saber y entender qué riesgos debemos tomar.2 SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos. Esto se debía en gran parte al método manual de .é~. para hacer esto.

@a ." .3 REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO 0¡frimél'Ó. no sobre las opiniones..h .HV'6§. esto se debe él que es necesario· un cambio e111a habilidad del trabajador hasta ue éstes~. Sin embargo.9vip:1iel}Í()s se P'4~de analizar cualquier trabajo 'buscall..l' .no sobre los efectos.acl.. . pues..l GDi¡}ablarcorlJos operarios..' . no requier~ conocimientos o estudios elevados. "nunca será lo correcto. '.al' n:w l() . .~al1~~a de un gancho coge las ideas.W-~~~. ' .jars()bre'~é. . No hay que conformarse con ver cómo la gente hace su trabajo.:~r"'I!~(. laque originó que algunos hombres de ingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción.iel-. Con la invención de los nuevos métodos de producción... complementada con un criterio práctico y un espíritu de progreso....::ión se mejoraban célda' c. Iguahnen~tab'a. .~f1ª~' .. en la slIDphf1caclOn del trabajO sIgmflca una de las mas útiles herram~tas" po~que ~.t9gl~. .deproduc<..' '~ft~tT~fuátrdt5~t+'t~m{5~' 4.. '.l. ··~~~d~tgita.. ' Todo l1uevoIl}étgdoap~sél.' . "' . . ' Siempre será necesario trabajar sobre los hechc5$. .~S8~. ':€:..>. parece a primera vista más difícil.. de ningún modo un hecho.pues. de hecho se simplificó el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefició todo el público. sfefup'ié'seráelcamino a seguir.. .. ..iía~ Jjps~ " ~. ue..té. Con el tiempo desarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían la habilidad para hacer un determinado artículo. ó''érs~gtirirr&'rii~toa6"'~''p'ésat' .-qY'~·:qtj~"éi}I~. ""..~~~~. cl~:q:l.i't.do corno resultado la simplificaCión del mismÓ. . . uestionar~e C se mantiene abierta.. • ~" r' ' H¡i' itR..~:es dic>...~Lg~.acepte l~sra~~n7s111?~~s7~cusas.' !'¡ f1'.'j.lIlt() e !osmétodos ..f..t~Ql1flll~ef1to. . Mucha gente cree que un trabajo se hace porque desde muchos años antes "se está haciendo así..q~(P'f?i5~~iji%s'b~igÍIl~~O~'" ' " ..' . Es tan sencilla su aplicaCión que sólo con tener una habilidad analítica. ' ol1'lbre énél¡ahora'v.pn nuevo ritl)1o n2H}¡)-. al poder adquirir artículos en mayor cantidad y a precios bajos. ~I re. .~a.\ta razón es ésta. hay que analizarlo y estudiarlo para simplificarlo.!Umbre . . El uso de estas técnicas para analizar y simplificar cualquier operaCión o proceso dado.26 cAPITULO 4 Vé~ producción que era lento y rudimentario.......""..'...l~a~. aumentando así las fuentes de trabajo y la oportunidad para muchos de sentirse útiles a la sociedad."....i~'~~P..•.tra?ajo .Pues. Un paracaídas corno la mente sólo funCiona ~ndo frecuentemente las cosas.:.~~hé?##~. lograrnos ahorrar el trabajo y reduCir el esfuerzo y la fatiga del trabajador..~~'~ct~~~~~2<?~~~~rit.~ serlllas." Esto es sólo una opinión. El número de centros productivos se extendió. @.~5~é¡. este..~~nt~·#~~~t:ta·. .. .. . A. ~ 1~§.: fj' ..~"..

/--. "·qqP1ºté:qJ.c<ídóirdeL .!:.::. necesario para el progreso.1f-~:~Il1Br~sa::\.....plafabriCal" ta y~~.o sólo se percibían cuando .' " ..Q. sencillo y seguro el desempeño de labores...4~F~~S~~§. ' . Se entiende por simplificación del trabajo. desarrollar métocios más fáciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes'~.~ .divide . la simplificación busca las innovaciones deducidas analíticamente por medio de un método sistemático de ataque.. j.5 PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Se estableció que.-d\"" ' ..durante mu"&0 tiei!lB()J:p:~.~~. ' -"_. 4.". 1 ' oe1hstaa:ql()I1~S..as ~eniales desordenad~s.' f• • .~~.lastític~.~()r~p~p~J. 4.~~~a~r~~~~t:~~r~:o::~~: :~:~ ~m1t. or otro a ml~ """'4~t~'s~r1a.qurn.. de formas y diagramas diseñados para facilitar la presentación y el análisis cuidadoso de los hechos y que permiten recorrer gráficamente cada uno de los aspectos del problema.s~.Estudio de los métodos de trabajo 27 l~ peréza mentarSólo así se ldgrarári cambiosq~~'~~lg~~~g~~~. ¿Por qué insistir tanto en el perfeccionamiento de los métodos de trabajo? En.~ _ ..'i.~~sp?j~rS~d~lél~orpropio y de . i EsimportélIlte elimÍI1arel~i~eo~. rel cOIltrol~~ las ide..r:~~!~~~ali~~~t~:f.mél~8fcP~~tede'.n~arios obj~. .'·~teIl1a4~·Stierra \fcOAéept~ d" .Ja':Vi~t~'ocu~hdQ:eran:d~m~gI1iWde"'t~ªordinaria.. ~~~B :":..•.9()trl..:. '< ..!a~ .:.. aumentar la seguri'dád ycrear mejores condiciones de trabajo.'. l/un método sistemático para la aplicación organizadaliel sentido común con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo. .l. El estímulo del sentido común y del ingenio cre~~or.:~..¡¡ La simplificación del trabajo desarrolla el hábito del análisis crítico efectuando con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva.•• IguaIffiente..:.!.~w~. Sus características son el uso de un~ metodología para desarrollar las innovaciones.él. .•.tivos: ocedllmento~.. mayor o menor...:~.. Se sirve de un método analítico que se ayuda de una serie de preguntas.~~r· o.•.y~t~.. rápido. ••• . Así pues... . .rr. que má~ convenga. '. estudiándolo punto por punto con la minuciosidad.. saltábán..h~pas?dodesapercibidos .4 LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS ar los.'. a fin de hacer más fácil.0cesos ~t~abaj~~.s?nipletb. además e... '"ítasi~fi"!yTo T~d~e."l~~a.•. El empleo sistemático de la actitud analítica.~E'~l~~~t. . sin eliminar otros medios para obtener mejoras.

. se 10grará.u'•.. '...' ':..'.'de.. .(.::l.•·. los de proceso d~ flujo de recorrido y los de hilos.-: :".e.lt8'1~~F-~~l.·.1':' .~iésummóll1uyaprec~~~leel1S?1"\junto.baj. jos dlx~I()r inf~r~()r:.. ya existen formas especiales diseñadas según el tipo de trabajo.: . se utilizan las formas llamadas diagramas hombre-máquina y de proceso de grupo (cuadrillas). además.':-.:. .·. "'. .' .:::.'e.-: ..•." . También los trab~j~s:'d~~~s de cuya eJecucIOn dependen otr~s.3. .. ..lcost()qeli?c:r.. ... ma ente.. sa. Y"'. se debe dar J2ref~~e1"\S~~ alo~. .. ' . En este registro los detalles debenre~actars~e1"\fo~maclaray concisa.' · .l..':.~ Registrar los detalles del trabajÓ Para poder mejorar un trabajo es necesario saber exactamente en qué consiste y excepto en ~lcaso de trabajos muy simples y cortos. Q i repetidos."" .' . .'~t..osi 1 a ss¡':de .. Para el registro de las relaciones hombre-máquina en las estaciones de trabajo._::'... ' .....• " '. el registro debe estar en forma tal que facilite el análisis. .:'\. ·. Por lo tantó. .. ' . rara vez se conocen todos los detalles y"pot la.' O.-':'. serán más interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros traba- .·•.'.• ..·.~.. ' . .r.·. ·.·c.cpi9.~l r~stoq~Ja:Bro~t:l.•.'.<\.. ·.¡s l o./'.1J1:~ié~l()§~r~1:?~j()~(:ª~}:~~~~:~~i«~t~A~9t. Para el registro del proceso de fabricación..•. .·s.·•.&rrJél.tod(.. la primera cuestión que debe resolverse es con qué criterio debe seleccionarse el trabajo a estudiar.9EJi.~1f~~ . .::. como los trabajos que se pueden seleccionar en una industria son procesos u operaciones. \lu~. ' '.~segunti?lugar.···· los. . .1tfij~§Qbr~. ues por poca economía p que se consiga en cada uno.. ~e. "·:~. '•. .~~/yaque las mejoras que se introduzcan.~"'~2:'i " •• Los primeros trabajos cuyo método debe ~t:j~. . Lb más peligrosos en los que se manipllle~sustanclas acer os más sé~uros y más llevaderos. observación directa se registran sin confiarse en la buena memoria. por pequeñas que sean.. 'art6S'tIte!or. d t..a?~jos '.':..·.28 CAPíTULO 4 Seleccionar el trabajo a mejorar Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la empresa. p'·'.:..eslillJ...qp:s'~~..lig~:r. tr..:~~:~.r{. se seleccIOnaran los'~~~~rrf' .' . .•.fi''. .·r.a.'.. '" ·é. ".' . \ \. ':..' ga '.. .ro .•en ..tr. __ .. " ' "...()ªpct~ ff~~~.. &2 :~.. .. se usan los diagramas de proceso de operaciones.:. .. ii#~~~'~~' ..a·.d.a•.l1(¡1ChQs' del ~ua'a:. .: l.f:~' . .

aJo a.}l~4é}~~.()ntestarse la pregunta..fú~~. "'qquépuqieral"l corltestarserad. nos viene a decir la razón de su existencia.S!Il.•.. n te. La pregunta cuándo conduce a investigar el tiempo.tói:··qu~ se. ¿J. no las opiÍ1ión~s 'Y toltte en cuenta 'las razones.. etc.. .ét<J.'~... u..a~ Ya:\l for1Uacil:ll~arlasl:slasiguiente: e La respuesta aest~S"dos preglmÚ1s no justifica el propósito de cada detalle. . Estélserié":aépfegiintasproporcionéf~~laforma de sistematizar la actitud inquisHivacaracterísHc'áqel estudio del inétodo~ . <:iC:1#J. el detalle es la más indicada.'. si el orden y la secuencia en que se ejecutan los detalles son los más adecuados. .'.. .ntf.rta. e? La pregunta dónde lleva a pensar yifirivestigar si el lugar.• . se debe tratar de justificar que la forma en que se está haciendo el detalle es la más cor~taPoOQt~itt?'. .•d~1#n~? . . s •.~"pf~lfi1fi~~~q~~~~R~jff~Rl1e1ír$~"~íl"~it'q"et"d~~rl~. Después de haber tratado de justificar el lugar.)~c u.g86a:yW:f9~i.7$i':~ti~~~~:Jti¿tific~r¡.·..Estudio de los métodos de trabajo 29 para registrar las operaciones que ejecutan los trabajadores se usa el diagrama de proceso bimanual (mano izquierda-mano derecha).•.ble me.~)~s· zona. · . . ..e. Además de éste criterioest:rictamerite~nalíticólel estudio del método exige que est~men1:alida~in~estigu~l~sca~sastnolosefectos.• .. os'ulfn~aCÚñ%l~'~~tre'~d.. secuencia y persona.11C:1~~4iér{!~~m'~~"".•. . ~¿. ". p... rió las excusas. s i.' ·..so..a'. .' .hacerseeldétpJ1e? .'-:. . ". ..~~detálle~dP~r~iqii~{~i!t'Y~'~!2~d.. ."9. Así que aquí es donde interviene otra de las características de la simplificación. .. e.e~t~~l~? Esta pregunta llevará a buscar una mejor forma de ...~qrr'e'f un '"~í~"~:~~§titi¿at'¡la·'éxfs'f~#.ª··. es decir.. .· '<l:. hacerlo.bqjoé~\ fb~rria>korri pTe'f~..•.~ncionacl...g .. •.•sti. ...>: Suponiendo que estas preguntas por qué y'..• Gl ~u4~dp.. .. es muy ''difícil que la persona encargada del análisis conozca todas las respuestas a las pre~untél$'méncionadássin consultar con otras personas..·.~gi~~~~. que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva para toda aquella información que pueda obtener. b v. La pregunta quién hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando . .d~1J~s.tf~/éfíU~~tt'~~':~rd~~(~~~"~~'r. en que se hace el trabajo esla más conveniente. • ~e. onar . la máquina.. el siguiente paso es anali~arlos p~ra ver qué acciones se 'pu~~el"l to. e.den iilé~ ·. .~ .n.~ar.eTe~'1:Üd~p.. Análisis de los detalles Una vez registrados todos los detalles de que consta~l trabajo.~ta. . '.'gN'qtie esto es.e . .de]jéha~ers~~1g. ya sea mediante la observación o la comunícación. Sin embargo.• .. '~~~~\~~/~':~' L~{pr~gtt. ~ Parapoetel'ágalizat:• tra. .."·•.e. registre los hechos. e .··. l.l.

lerl~. Dar reconocimiento por su participación a iSPe8~()§mj.~sí como otros factores: ~. .. del S~frl?9 humano..esarr()ll~r la me.'q#~ 1.rqci~qt()~ .Jil. \tg'f"" nada se debe hacer una revisión.sbl.~'ªY. -Recuérdese que la cooperación no se puede exigir."G.aset1.en la práctica.1aeJéSUi:lOnen los trabaJos. disminuirán enormemente las dificultades de implantación y prácticamente se asegurará el éxito. Por lo tanto.~~. '" ~.() . " ..rar~ noolvidar (í:::T..m~j()r~. ~énJ1. Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente. una distribución del área de trabajo más eficiente y un disefí.l~ proposic ié>I1 e.r~9ne~:sPplacategoría y dignidad que merece su calidad de humanos.l:. ~sconvenient~. es necesario considerar las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones: ~~~'~t~~~9.J.l~~é~$~'~~~~i{~~~~'~1~e~~~{á~f~&Y~1~~aW~~~~~d::f~::f7r!~~~~~" ' ".jor forIlla cieejecutarlos detalles. generalmente surgirá la necesidad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia más lógica.~~• pe.téq~~). '\7e.'.jóndelpr()clucto. 'Promover qúetodos den sugerencias.'.de herramientas más adecuado.~r~tt~tªI." '" Cambiar...sqNdón 'spi~qtka.()~ )1ps~?~l9~~9ps. pues genenilmente son de mayor importancia y trascendencia que los otros. i}(ayq~eyer~i. Es decir.a(foaéVfgi1~tto!~q~1QS' .Cu~ndo ~tosucede. . Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo. . . .()tJ. y funcionará . .aplicacló~prádic~. para lograr ttÍla mejor tltilizaciónde lo~ IlloviIriientos.J\~tr~.'.s. Si una vez considerados est()s aspect()~.'~J1~·:g:>:~{¡'. " .~~iggg(. Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una modificación deben tenerse siempre en mente. etc. tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo.Ilan:a?a~Rr~~ipios de econ?mía de movinuentos.lI:idad:cieq~e • i a..c~s~~~§'t~Í)~~J~. Cambiar y reorganizar.:_.las cuales debel1ser?bservad. dónde y quién pueden lograr que se cambien las circunstancias de lugar. :P~ra p.p. Aplicación del nuevo método .paa.l'~)l:Nil~~.".o. . 111antener inforIl1a4ac?n anticipación a la gelltede los c~Illbios qhe laafectarán.4eR~rtarri~~t()s':0 '" .ªliqaci4e~p. se han reunido una s~~ede reglas de~. """'". bajo las condiciones de trabajo eJ} que yaa operar..1?e. se tiene que ganar. a buscar un lugar más convenienté.An~t~t#@~.s~gl.'.qtle.~í)~r'pti1q.yé). un orden más adecuado o una persona más capacitada. partes ~dalll~~tales todos los . Las respuestas a las preguntas cuándo..30 CAPíTULO 4 Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo. se. "-" isión cieberá incfuir como .

José Ma. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas. explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica y hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo en la fábrica. Ed. OIT. . " Niebel. Introducción al estudio del trabajo. ITE5M. Ed.Estudio de los métodos de trabajo 31 quien lo merezca. 1977. tomo 1. BIBLIOGRAFíA Lasheras. Jaime. Ingeniería industrial. Apuntes de ingeniería industrial. Alfaomega. Cedel. métodos.. tiempos y movimientos. 1985. 1990. Tecnología de la organización industrial. Treviño Uribe.

.

CAPíTULO 5

Diagratnas de procesos

"...subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes el no tomar ninguno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad de Rocinante quiso..." Miguel de Cervantes S. ¿Por qué el hombre hace uso de símbolos? Para contestar a esto hay que considerar la naturaleza del hombre en sí mismo. Desde un principio, el hombre ha sido un hacedor de símbolos y herramientas que utiliza para perpetuar su existencia y entender su razón de ser. Su primera herramienta, por supuesto, ha sido el lenguaje, sin lugar a duda su más grande invención. Los símbolos ayudan al hombre a simplificar su existencia pudiendo establecer para otros hombres las más complejas ideas y experiencias.

5.1

INTRODUCCiÓN
Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y, excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos.

34

CAPíTULO 5

Aquí se inicia el estudio de las diferentes técnicas que sirven para registrar y analizar cada uno de los niveles del trabajo antes mencionados.
5.2 REGISTRO Y ANÁLISIS DEL PROCESO

Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo y área de trabajo dentro de la planta. Para lograr este propósito, la simplificación del trabajo se ayuda de dos diagramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulación.
5.3 DIAGRAMA DE PROCESO

Definición

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Éstas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Hay más ejemplos en la tabla 5.2.

TABLA 5.1 Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

Actividad

Definición

Símbolo

Operación Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación tam bién ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar, una placa, dibujar un plano, etc.

o

Diagramas de procesos

35

Actividad

Definición

Símbolo

Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos. Inspección Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos: Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc. Demora Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso. Almacenaje Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc. Actividad Cuando se desea indicar actividades conjuntas combinada por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

D
D

D

. verificados. Símbolos para hacer diagramas de proceso con ejemplos de trabajo de oficina y de taller I Símbolo Ejemplos y explicaciones Operación o Una operación representa las etapas principales del proceso. Inspección o D La inspección se produce cuando los artículos son comprobados. montaje y desmontaje de algo. Se crea. revisados o examinados en relación con la calidad y cantidad. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación.36 CAPíTULO 5 TABLA 5. La demora puede ser evitable o inevitable. Demora La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieran una ejecución inmediata de la próxima acción planificada. y para depositarlo después de ella. Normalmente los transportes. se cambia o se añade algo. Transporte Transporte es el movimiento del material per~onal u objeto de estudio desde una posición o situación a otra. embutición. demoras y almacenamientos son elementos más o menos auxiliares. Almacenamiento El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser trabajado o en proceso de elaboración. esperando una acción en fecha posterior.2 Otra clasificaCión de acciones que tienen lugar durante un proceso dado. el movimiento efectuado para obtener el material antes de la operación. se considera parte de la operación. El almacenamiento puede ser temporal o permanente. sin que sufran ningún cambio. Las operaciones implican actividades tales como conformación.

para eliminar el tiempo improductivo. la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificación en las actividades adecuadas (tabla 5. Finalmente. la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su localización. de tamaño suficiente para este propósito. Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan.3 Una clasificación más de acciones que tienen lugar durante un proceso dado. Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. estudiar las operaciones. por ejemplo el tiempo requerido. . puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis. O ~ O O V Diagrama del proceso de la operación Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los que se introduce* materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaqiones. . Se interfiere o retrasa el paso siguiente Se guarda o protege. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operación. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado. excepto las incluidas en la manipulación de los materiales. Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del mismo. Actividad Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Símbolo . la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación. Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco. Se cambia de lugar o se mueve. estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo proceso. TABLA 5. Resultado predominante Se. comparar dos métodos. es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la información de identificación. Esto con el fin de disminuir las demoras.3). Por lo tanto. Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Los objetivos del diagrama· de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. produce o efectúa algo. Se verifica calidad o cantidad.Diagramas de procesos 37 Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificado en una de dichas actividades.

Material.l... Etapas del proceso dispuestas por orden cronológico .. La figura 5.---------_ Situación _ _ _ _ de -' Revisado por hojas _ _ FIGURA 5.1 Al respecto.2 es una representación gráfica de este principio. Entrada de material en proceso Identificación Material comprado Material comprado Material comprado Material comprado Submontaje o pieza que se une a otra o a un submontaje.. El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso. siempre serán necesarios estos datos: método actual o método propuesto. La información adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento. en el que se ha realizado un trabajo Material comprado FIGURA 5. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposición de los símbolos ya expuestos en lmeas verticales de recorrido.2 Representación gráfica del principio para construcción de diagramas del proceso de la operación. se indica con lilleas h~rizontales. Pieza en la que se realiza la mayoría de las operaciones. fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo.. es la de la figura 5.38 CAPíTULO 5 Fábrica Edificio Departamento Diagrama número Hoja número Aprobado por -------. Submontaje o pieza que se une a una pieza principal.. . número del plano. Material en el que se ha realizado un trabajo Material en el que se ha realizado un trabajo.. esto es material que alimenta a las lmeas verticales de recorrido. número de la pieza u otro número de identificación.. .

tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". Cepillar extremo opuesto (0. 6.020 hr). Cuando otro componente en el que se ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso. calibre 20" o "barra hexagonal latón de 12. A la izquierda del símbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido. Encima de esta línea se anota una descripción del material. en el orden en que son diagramadas.070 hr). Inspección. Aproximadamente a 6. 4. se anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve para identificarlo. Eliminar rebaba (0. la pieza que tenga mayor tamaño y en la que se montan las piezas más pequeñas será la que deba escogerse. 3.Diagramas de procesos 39 Se selecciona. muescar y cortar en torno revólver (0.35 mm. 3. Cepillar. se dibuja el símbolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo. se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la línea horizontal de material. escogiendo el componente en el que se realiza el mayor número de operaciones.7 mm". Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable.010 hr). 2. La primera operación se enumera 01. Ésta puede ser tan completa como se estime necesario. Problema 5. Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje progresivo. se traza una línea de material horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama. basta una breve descripción: "chapa de acero. para fines de identificación y referencia. una de las piezas que va a formar parte del producto terminado. Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar.1 Trazar el diagrama de proceso de la operación. A continuación. A la derecha de este símbolo se anota una breve descripción de la acción: "taladrar. haya sido escogido. de la intersección de la línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido. para fines de diagramado. 2.3). Eje Moldura de plástico Pernete de tope Operaciones requeridas en el eje: 1. tornear. la segunda 02 y así sucesivamente. Entonces se traza una línea de material para indicar el punto en donde el segundo componente entra en proceso. Las operaciones se enumeran correlativamente.025 hr). las operaciones llevadas a cabo en él son numeradas en la misma serie (véase la figura 5. Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componente se une al primero. Si el material es comprado. Inspección del fresado. 1. Por lo general. . en primer lugar. Fresar (0. 5.

8.0015 hr) . 11. 13.40 CAPíTULO 5 Departamento: _ Pieza: _ Fecha: _ Analista: _ Diagrama del proceso de la operación Método presente: _ Método propuesto: _ FIGURA 5. Desengrasar (0. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. Cepillar la parte de plástico (0..80 hr). 12.022 hr). 7. Operaciones requeridas en la moldura de plástico: 10.3 Ejemplo de numeración de las actividades. Taladrar para el pernete de tope (0. Inspección. 9. Inspección.008 hr). Cadminizar (0. .

Quitar rebaba con una pulidora (0. acero BSS 32/4. tapa.020 hr) (0. para ensamblar todas sus partes. Inspección. tubo. 16. .080 hr) (0.020 hr) (0. fenolformaldehído 10 mm de diámetro. EJERCICIO DE GRUPO Análisis del proceso de fabricación Una empresa fabricante de plumas atómicas emplea en su proceso de fabricación el método que se describe a continuación.4 Solución . Tornear una espiga de 2 mm.0015 hr) (0. 18.006 hr).Diagramas de procesos 41 Operaciones a realizar en el pernete de tope: 14. 17.022 hr) (0. cuerpo y resorte.010 hr) (0. 20.045 hr) FIGURA 5.:11 problema 5. biselar extremo y cortar en torno revólver (0.008 hr) (0. Nota: Este ejemplo fue tomado de la página 91 del libro de estudio del trabajo de la OlT. Fijar el pernete al montaje (0. Cadminizar (0.1. acero S.0015 hr) (0.025 hr) (0. 15.045 hr). 69 (0.025 hr) (0. Moldeado de resina.005 hr). muela. botón. 19.025 hr) (0. Inspección. elabórese el diagráma de proceso de operación.0015 hr). Pernete de tope Moldura de plástico Eje 5 mm de diámetro.025 hr). Con los datos anteriores. Desengrasar (0.006 hr) (0.070 hr) (0.

El cuerpo se fabrica empleándose poliestireno pigmentado y la primera operación es moldear. Para el montaje definitivo las piezas c y d se sueldan juntas y.050 mino La siguiente operación es quitar rebaba. esto toma un tiempo unitario de .050 min.040 mino Se envía a ensamble final. Estos materiales se introducen al tubo en la operación remachar punto y llenar tinta a tubo empleándose un tiempo unitario de . Estas piezas son las que se ilustran en la figura 5. Para fabricar el botón se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola operación de moldeo. los casquillos con b con c una bayoneta hecha de un tubo de latón y con d y e dos piezas e inserciones hechas de una varilla de latón.220 mino La siguiente operación es efectuar prueba empleándose un tiempo unitario de . La pieza e y el segundo casquillo se colocan en el otro extremo.005 mino La pieza se envía a subensamble en donde se reúne con los materiales de compra remache y tinta. Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural.040 mino La pieza termina se envía a ensamble final. La siguiente operación es cortar ranura utilizando un tiempo de .0130 hr. El tiempo unitario es de .5). con uno de los casquillos. con un tiempo unitario de . La bayoneta c es de tubo de latón y la primera operación que se efectúa para su elaboración es escoriar y cortar.070 mino La pluma ya empacada se envía al almacén de producto terminado. botón y muela.42 CAPíTULO 5 Para fabricar la tapa se emplea poliestirenopigmentado y la primera operación en moldear el tiempo unitario es de .6. Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola operación de moldeo. empleándose un tiempo unitario de . constituye una conexión flexible entre las dos partes de un inhalador. una vez terminado.060 mino A todo este conjunto se denomina subensamble tapa. un tiempo unitario de .070 mino Se finaliza el proceso con la operación de empacar en un tiempo unitario de . para esta operación se utilizó un tiempo de 0.060 mino El conjunto se denomina subensamble tubo y se envía a ensamble final. Elabórese el diagrama de proceso de operación (véase figura 5.2 Construcción del diagrama del proceso de la operación para una manguera de hule La manguera está construida de un trozo de tubo de hule de 1. La manguera se denomina con a. después quitar rebaba y el tiempo unitario es de .020 mino Después se efectúa la operación cortará tamaño empleándose un tiempo unitario de .83 m de longitud. El conjunto. Problema 5. se montan en un extremo de la manguera. Esta operación se efectúa en . La primera operación que se realiza es extruir tubo.040 mino La pieza terminada se envía a ensamble final.020 mino La segunda operación se denomina ensamble pluma y en esta fase se introducen al ensamble anterior el subensamble tubo y cuerpo para efectuar la operación se emplean . dos casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. La primera operación del ensamble final es armar tapa en donde se introducen subensamble de tapa. que se envía a ensamble final.

5 Componentes de una pluma. Clip Resorte Botón Muela Repuesto FIGURA 5. Cuerpo 3. 6. 4. Tapa 2. 7.Diagramas de procesos 43 3 4 8 2 7 1. . 5.

primero se inspecciona para que no tenga defectos.=~ e b a FIGURA 5. La operación de subensamble se denomina soldar tubo a inserción. fresar ranura en . La manguera a. utilizando para este montaje . se inspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera. En un extremo de la manguera se monta la bayoneta previamente soldada con la inserción. La inserción e es de varilla de latón y las operaciones que se necesitan para su elaboración son las siguientes taladrar.6 Piezas de una manguera de caucho.0340 hr. Esta inserción está compuesta de varilla de latón y la operación que se efectúa en ella es moldear.0060 hr. utilizándose un tiempo de . rebabear con un tiempo de . Enseguida se inspecciona este subensamble para mandarse a ensamblar con la manguera. La siguiente'operación es niquelar el conjunto. tornear y cortar. . La siguiente operación es rebabear con un tiempo de . enseguida se inspecciona la pieza y queda lista para el subensamble con la bayoneta. éste lleva un tiempo de .44 CAPíTULO 5 b e D:C.0470 hr.0100 hr. con un tiempo de .00600 hr.0010 hr. .0044 hr. después de esto sufre una inspección. para mandarse posteriormente a subensamblarse con la pieza c.019 hr. taladrar y tornear. Después de estas óperaciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas ya niqueladas. haciendo esta operación con obreros pagados por día. enseguida se corta el largo necesario utilizándose para esta operación un tiempo de . es_tá hecha de tubo de hule.

antes de enviarla a la bodega.----Tipo de diagrama Hombre Do Material O Hoja Número de hojas Aprobado por .4 DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO Definición Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones.0400 hr.7. Incluye. por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. diagramado Asunto método propuesto actual o Método Número del plano. para esta operación se utiliza un tiempo de . un operario.. Es practica común encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido._ Diagramado por Fábrica Departamento -"- _ _ Edificio _ _ FIGURA 5. Sirve para las secuencias de un producto. esto lleva un tiempo de . etcétera.0400 hr. ~_ _~-:---:-:::---:-: Número de la pieza u otro número de identificación Fecha de diagramado _ .:. 5. Igualmente para comparar métodos. las inspecciones. eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.7 Número de diagrama ----.. es la de la figura 5. Finalmente. se inspecciona la manguera ya terminada. los transportes. estudiar las operaciones y otras actividades en su relación recíproca.Diagramas de procesos 45 uno de los casquillos comprados b y pegamento. Identificación El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su parte superior. la información que se considera deseable para el análisis. una pieza. Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la inserción con el segundo casquillo y se fija con pegamento. además. También sirve para disminuir las esperas. las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Objetivos Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. Todas las inspecciones se pagan por día. Elabórese el diagrama de proceso de operación. La información para identificarlo siempre es necesaria.

etc. Nota: el plano puede ser o no a escala. Igualmente. TABLA 5. o D D Se verifica la calidad o la cantidad del producto. verificar simultáneamente algunas de sus características (figura 5. Se trata de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación. así como lugares de almacén. de acuerdo con su posición actual.46 CAPíTULO 5 Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de.4. O Éste sería el símbolo a emplear. Cómo construir el diagrama de flujo La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. En el mismo plano debe estar localizado. las instalaciones de energía. etc. una inspección o alguna demora. de acuerdo con el 'orden natural del proceso.8. y también los semipermanentes como hacinamientos de material. La simbología a emplear se consigna en la tabla 5. éste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso. Se cambia de lugar o se mueve un objeto. todo el equipo de manufactura. debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material. bancos de inspección y. También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación se ejecute una inspección. columnas. en cuyo caso se usan los dos símbolos combinados. si se requiere. escaleras. Por ejemplo. un almacenaje. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros.). pero sólo a uno.4 Actividad Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Símbolo Resultado predominante Se produce o se realiza algo. retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza. flujo Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado.. Se interfiere o se retrasa el paso siguiente Se guarda o se protege el producto o los materiales. Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa. esto depende de los requerimientos para el análisis y de lo detallado del problema. bancos de servicio. a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo. .

. Máterias primas Producto terminado Documentos en caja FIGURA 5. .8 .. . . I ----f':~ () .'( ~ IY? i~~ tÁ\\ I Almacenamiento . ..' -" .' ".. Empleado esperando el ascensor Documentos que esperan ser archivados ¡_iff ... --~ .Diagramas de procesos 47 Ejemplos de aplicación o Acción Clavar Taladrar Pulsar un teclado Transporte Llevar materiales en una carretilla Elevar materiales con una polea Llevar materiales a mano (ordenanza) o Inspección ¡f~ Examinar cantidad y calidad de ciertos productos Examinar un impreso informativo [jJ o Espera Materiales en espera de ser utilizados junto a la mesa de trabajo :'~.

este transporte. EJERCICIOS PROPUESTOS En una fábrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros. aún en lugares pequeños. es necesario realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el número de ellos.5 Eventos Abrir el horno de calentar placas Sacar del horno una placa al rojo vivo con carro transportador Sujetar la placa por mordazas de grúa viajera Inspección de temperatura con pirómetro óptico Transportar con grúa viajera a máquina cerchadora Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de la placa Comenzar a doblar sólo que los datos de la máquina cerchadora se trabaron Destrabar dados de la máquina cerchadofa Girar la placa Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa Transportar la placa a la roladora Inspeccionar la temperatura Rolar la placa para formar cilindros Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya formado Colocar nuevamente el rodillo en roladora Transportar con grúa viajera Almacenamiento temporal en zona despejada Véanse figuras 5. Tiempo en centésimas de minuto 55 Distancia en metros 30 40 50 20 55 28 75 85 85 80 24 54 300 25 40 63 45 180 . almacenamientos y demoras en un proceso.48 CAPíTULO 5 Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto.5. llega a ser algunas veces de muchos kilómetros por día que calculados anualmente representan una pérdida considerable en tiempo.10. el camino de algún hombre. que posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo. durante el proceso. TABLA 5. Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o componente de ensamble general en fabricación. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.9 y 5. Cuando se sospecha que se tiene un número bastante grande de transportes. y con esto disminuir los costos. energía y dinero.

Elabórese el correspondiente diqgrama '(método actual y propuesto) con base en el operario.5 se hace un trazado del diagrama de recorrido. Problema 5. El artículo está señalado en el diagrama de proceso de recorrido (véase la tabla 5.3 Desarrollo de las actividades de reparación que realiza un operador de trailer. Utilizando para ello los mismos símbolos empleados en el diagrama del proceso de recorrido. Se traza tomando como base un plano a escala de la fábrica.9 Diagrama de circulación El diagrama de circulación es una modalidad del diagrama del proceso del recorrido y se utiliza para complementar el análisis del proceso. para el proceso de fabricación de un cinturón 3/4 para vestido modelo 8120. sobre este plano se dibuja la circulación del proceso levantando. 2.Diagramas de procesos 49 Placa de acero Placa por rolar con sus biseles en ambos lados Cilindro formado al ser rolada en caliente la placa de acero FIGURA 5. en donde se indican las máquinas y demás instalaciones fijas. Sígase la descripción de actividades que realiza un operador de trailer dentro de una estación de carga. . En la figura 5.12 del problema 5.7). 1.

.50 CAPíTULO 5 Máquina cerchadora Pieza a ser cerchada Nota: El cerchado consiste en curvar la placa en ambos extremos de los biseles antes de rolarlos. Rodillos de rolar Vista frontal de máquina roladora Vista lateral FIGURA 5.10 Equipo utilizado.

!1 _ LA OPERACiÓN O Pág.-p_la_c_a_p./1/ O~ r!j ~ 9. ----------_ _ Se termina en: Almacén temporal Hecho por: Raúl Ramírez Reyes Uni'd ad d e cos t o: Fecha: Junio de 1995 Pro ducción anual' Descripción del método actual /////l/l/l.Diagramas de procesos 51 TABLA 5.--a_r_a_f_o_rm_ar_ci_1i_nd_r_o Plano N° 2 Pieza O Hombre l8l Material Se inicia en:----'-H-'-'o'-'r'-'n""os"-CILINDRO Departamento Diagrama No_--'-1-"'0 ~ EL RECORRIDO D Reg No .ldelpágs.6 Solución al problema de la fábrica de calderas..l.'0 ~'1l ~ 'l f y~ '1l Q' ~ ... Solución DIAGRAMA DEL PROCESO DE Nombre del proceso __R_o_l_ad_o_d_e-..f ~ cJ ~ "l 55 30 40 50 ~/ Se abre horno Cargar carro transportador con placa Sujetar placa a grúa Inspeccionar con pirómetro óptico Transportar con grúa viajera Retirar ladrillo refractario de la placa Se traban dados de cerchado Destrabar dados de cerchadora Girar placa Cerchar el otro extremo de la placa Transportar la pJaca a máquina roJadora Inspeccionar temperatura Rolar la placa para formar cilindros Desmontar cilindro superior para sacar cilindro Colocar nuevamente rodillo en roladora Transportar con grúa viajera Almacenamiento temporal en zona despejada V V V V V V V V V V V V V V @D c> D V 00 roJ> D V 00 (> D \57 00 (> D V OD c> D V OD (> D V OnC>rJV D (> D ®D c> D O@I] (> D 00 LV> D @O e> D 00 (> [0 @O c> D @O (> D @O (> D 00 foJ> D O~ c> D @O c> D @D e> D (> @)O @D 55 20 28 75 85 85 80 25 24 54 300 40 63 180 45 .

De ahí pasa a la mesa de la secretaria para ser mecanográfiado (5 m). CyE. 3. 11 Y12 deben recoger documentos en las bodegas A. el cual espera sobre la mesa al oficinista. Mientras el motor se calienta. Los choferes de los vehículos 1. Y finalmente queda sobre la mesa de la secretaria esperando mecanografiado del pedido de compra. 4. sube a la cabina del vehículo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Descríbanse las actividades de preparación que realiza el operador de trailer dentro de la estación de carga. lO. Esto tarda aproximadamente 20 minutos.52 CAPíTULO 5 . El documento queda sobre la mesa de la secretaria en espera de ser mecanografiado. para que sea llevado al departamento de compras (20 m). Posteriormente. Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas. Anótese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada. Se mecanografía.4 Solicitud de suministros El diagrama empieza con el Supervisor de Producción y finaliza en la mesa de la secretaria en el Departamento de Compras. . Abre la válvula y va a inflar los neumáticos. Se détecta que a tres neumáticos (posición opcional) les falta aire. e inicia el desplazamiento del vehículo hacia la caseta. El documento espera la aprobación sobre la mesa del agente de compras donde es examinado y aprobado y queda de nuevo en espera del oficinista sobre la ¡. Y queda sobre la mesa del gerente de producción en espera de su aprobación. 3. Queda sobre la mesa del gerente en espera del oficinista. Los choferes de los vehículos 2. Elabórese el diagrama de recorrido actual y propuesto. donde recibe el comprobante de salida. Después es llevado por el oficinista a la secretaria del gerente de producción (30 m). 6 Y 8 deben recoger documentos en las bodegas B. cierra el cofre. abre el cofre del motor y revisa que la tensión de las bandas sea la adecuada así como los niveles de aceite yagua.ByE.nesa del agente de compras. así como la colocación de sus espejos retrovisores. se desplaza hacia el taller de reparaciones.50 metros de ancho. La pileta de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el croquis. cerciorándose de que sean las libras de presión adecuadas. por lo tanto. Del reloj checador se dirige hacia el vehículo para revisar la presión de aire a 18 neumáticos. bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas. 5 Y7 deben recoger documentos en las bodegas A. Elabórese diagrama de recorrido. es llevado por el oficinista al gerente de producción (lO Ih). el operador revisa que la carga esté completa. Hay un documento escrito a mano por el supervisor. esta revisión tarda 10 minutos. toma la manguera de la compresora. El gerente lo examina lo aprueba y pone la clave (firma y sello).4. El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumen~ tos. CyD. Los choferes de los vehículos 9. Problema 5. el trailer mide 12 metros de largo por 2. Posteriormente.

"/1 . /1 l' /1 1"-..11 W ..Bodega A ~ ~ 1 1. /1 ." /1 1'/1** I 1 I I I I I I I I I I 1** I Bodega B g u a I Bodega e Bodega D Bodega E 7 8 9 10 11 12 ¡¡.¡ ¡¡¡ ::J Ql ~ "CJ '" A g u ~ Reloj checador Caseta C. <Q t:. a Taller mecánico y reparación de neumáticos C') [[L1 '" 0'1 '" '" Cl FIGURA 5. 11 11 11 11 1I 1:: 2 3 4 5 6 Oficina O A I .

14.6 Recorrido de una enfermera para servir comida en una sala de hospital En una sala de hospital cuando se sirve la comida/la auxiliar trae de la cocina en una bandeja grande los platos limpios. Coser a tamaño. 9. 6. Almacenado. regresa a la mesa de servicio y repite los movimientos para atender a los 16 enfermos restantes. 3. Una vez atendidos todos los pacientes. 7. Transportar entretela a máquina cosedora. Hebilla: 12. Trabilla: 21. 5. Cortar punta. 25. 20. Coser punta. Armar cinturón (juntar cinto. 17. Poner grapas (material de compra). Coser cinto. 26. Transportar a cortadora. 4. Transportar a ensamble. hebilla y trabilla). Cortar a tamaño. 22. Sirve entonces un plato de carne y uno de sopa y lo lleva. se lleva en la bandeja las fuentes vacías a la cocina. 18. Coser trabilla. Transportar a ensamble. 13. Transp'ortar al almacén de productos terminados. Llevar a ensamble. 16. Problema 5.54 CAPíTULO 5 Problema 5. Esperar ensamble. Doblar hebilla. Transportar pieza a máquina perforadora. Poner aguijón (material de compra).5 Elabórese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturón para vestido de dama que está compuesto de las siguientes operaciones: Cinto: 1. Poner 5 ojillos. toi:lo lo coloca en una mesa de servicio que se encuentra en el centro de la sala. Perforar hoja!. 23. en otra la carne y en otra la sopa. 15. Forrar alambre. 11. 24. 10.a la cama 1. 8. 2. Perforar 5 ojillos. Ahí recoge la fuente y los . Transportar a prensas. Esperar ensamble. Esperar ensamble. 19.

oc.:p\:' ..Diagramas de procesos 55 TABLA 5. {:' '/}\:' ~ 'O\:' () (:'~ -<..c. _ Hombre ~Material Departamento Se inicia en: Departamento de cintos Se termina en: Almacén de productos terminados O Hecho por: Raúl Ramírez Reyes Unidad de costo: Fecha: Junio de 1995 Producción anual: _ o Descripción del método actual Cinto Transportar entretela a máquina cosed ora Coser cinto Coser a tamaño Coser punta Cortar punta Transportar a máquina perforadora Perforar ojal Perforar 5 ojillos Poner 5 ojillos Transportar a ensamble Hebilla Forrar alambre con tela Transportar a cortadora Cortar a tamaño Doblar hebilla Transportar a prensa Colocar grapas Esperar ensamble Transportar a ensamble /lh. q..:p\:' 'O' ()~ '/}v R'li (¡v \\:.1 EL RECORRIDO O Reg No.{«~~~~ .lde. .. ~(¡~ .2-págs.''/} ~'/} ~'/}.l> \)'0 (:.5 DIAGRAMA DEL PROCESO DE Nombre del proceso Plano N° 2 Cinturón para vestido modelo 81-20 Pieza CINTURÓN Diagrama No--:.O (:'0 (¡'O .l LA OPERACiÓN D Pág.'0 00 vD V 00 l0>D V @)OC>D V ®O vD V @OvD V §O (> D V 00 ~D V @O (> D V ®O vD V @O (> D V OOrQ»D V 00 c>D V @O (> D V 00 ~D V @O 0D V @O vD V 00 ~D V @Oc>D V OOc>eY V OO~D y V onr::>fJ\7 Continúa en la siguiente hoja .7 Solución del. ".:.1.'3 ~'3 if r..'ti 'b'C.: problema 5.'ti \).'b Á.

56

CAPíTULO 5

TABLA 5.7 (Continuación. )
Nombre del proceso

DIAGRAMA DEL PROCESO DE Cinturón para vestido modelo 81-20 El RECORRIDO O Reg No.-L LA OPERACiÓN O Pág.-Lde2págs. _

Plano N° 2 Pieza CINTURÓN Diagrama No_-,-1~1 Hombre 1:81 Material Departamento Se inicia en: Departamento de cintos Se termina en: Almacén de productos terminados Hecho por: Raúl Ramírez Reyes Fecha: Junio de 1995 Pro d ' ó n anua I: U ni'd ad d e cos o: UCCI

o

Descripción del método actual

}itJf4 ~:¡¡.¡ ¡
[!J lO oQ.

~ ~ ~ ~ ~ ~

lO

f!

<;j

~

f!'~

~

~~ <;j~

CJ

lb

~

~t

Trabilla Coser trabilla Esperar ensamble Transportar a ensamble Armar cinturón Transportar artículos al almacén de productos terminados Almacenar

00 @O

(>

(>

D \7 D \7

Resumen Símbolo Cantidad

O

14

(> D

]

8 3
1

V

@Oc>Dv OO~) D \7 OOC>DV OO(>D\7 OOC>D\7 OO(>Dv OOC>D\7 OOC>D\1 OOr>D\7 00 (>D\7 00 C>D\7 00 C> D V 00 c> D V 00 c> D V OOC>Dv 00 (> D \7

00C>~1\7 00 ~D V

,

Diagramas de procesos
Diagrama del proceso de recorrido Producto: Cinturón 3/4"para vestido modelo 81-20, El diagrama empieza en el departamento de cintos y termina en el almacén de productos terminados.

57

Hebilla

Método actual

Cinto
Alambre Tela Forrar alambre

Cinto

Entretela Transportar a máquina

Tela cinto

Coser cinto Llevar a cortadora Coser a tamaño Cortar a tamaño Coser punta Doblar hebilla Cortar punta Llevar a prensa Grapas Poner grapas Aguijón Perforar 5 ojillos Poner aguijón Poner 5 ojillos Esperar ensamble Esperar ensamble Transportar a ensamble Transportar a ensamble Transportar a perforadora Perforar ojal

Trabilla
Tela Coser trabilla

Esperar ensamble Transportar a ensamble

Armar cinturón

Transportar a APT

FIGURA 5.12 Diagrama para el problema 5.5.

APT

---1
I

o O

1 \-------~II 2 ) ) IL

I

Cizalla

I

L - - -

Dobladora

I

p,rt,m,

I
5

---~~
\ \

\
\ \

I

Máquina coser trabilla

7

Máquina coser punta

Ma 'quina coser punta

Máquina coser cinto

M' 'na coser cinto aqul

I J

1

____....,._Q:......----~..._,i~
- - - - - -Cinto
FIGURA 5.13 . Diagrama de recorrido.
Hebilla Trabilla Cinturón acabado

~

-

Las herramientas. es decir. El lugar de trabajo. analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. haciendo más eficiente el trabajo desarrollado. determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar. . En segundo lugar. Regresa a la mesa. y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno. Además. aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina. se parte sobre la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos. donde apila los platos sucios. Diagrama de proceso hombre-máquina Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas. A continuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para efectuar el registro y posteriormente el análisis de las operaciones.Diagramas de procesos 59 platos para el postre y repite los mismos movimientos. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso. se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser. pero reemplazando los platos vacíos por platos de postre servidos. Por último da una vuelta a la sala para recoger los platos del postre vacío colocarlos en la mesa de servicio y se lleva toda la vajilla en la bandeja a la cocina. conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. se debe seleccionar la operación que será diagramada. a) b) Trazar el diagrama de proceso de flujo. 5. El diagrama se utiliza para estudiar. Pasos para realizarlo Primero. Trazar el diagrama de recorrido.5 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Operación El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación. La máquina. Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos. a) b) e) d) El hombre.

60 CAPíTULO 5 En tercera. Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción del diagrama. Un poco más hacia la derecha se coloca la gráfica de la máquina o máquinas. éste se debe identificar con el título de diagrama de proceso hombre-máquina. observar varias veces la operación. Se incluye además información tal como operación diagramada. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical continua. se construye el diagrama. es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente se había señalado. por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas. se hace una descripción de los elementos que integran la operación. entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. nombre de la persona que lo realiza. El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados. así como también los tiempos inactivos del mismo. Existe una relación inversa en esta selección. mientras más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida. Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquina se construyen siempre a escala. Finalmente. a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas. Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar. principalmente. se procede a la construcción del diagrama. Además se conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina. en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina esta funcionando. Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre. Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombremáquina. así como los tiempos de carga y descarga de la misma. es decir. Construcción del diagrama Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centímetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. esta gráfica es igual a la anterior. se representa con una ruptura o discontinuidad de la línea. una línea . número de plano. fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor comprensión del diagrama. un centímetro representa un centésimo de minuto. así como sus tiempos de ocio. para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos. Por ejemplo. como es normal. Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel. aplicando los puntos que fueron señalados con anterioridad. cuando hay un tiempo mu~rto o un tiempo de ocio. Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las operaciones y tiempo del hombre. esto se debe. orden de trabajo indicando dónde comienza el diagramado y dónde termina. método presente o método propuesto.

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.07 mino Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0. Tiempo productivo de la máquina = hacer.63 min en efectuar la operación. Finalmente. Así como el tiempo total muerto de la máquina. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso dé barrenado y el 2 es de doble broca.10 mino El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0. Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador tiempo del ciclo total Porcentaje de la máquina = tiempo productivo de la máquina tiempo del ciclo total EJERCICIO PROPUESTO 5. La actividad que desarrolla el operario es a) b) e) d) Carga y descarga taladro 1 0. más el tiempo total de ocio. Un operario tiene a su cargo dos taladros. los taladros se levantan automáticamente al fin del ciclo (véase tabla 5. para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con máquinas que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona.53 mino Carga y descarga taladro 2 0.8).7 Desarróllese el diagrama hombre-máquina del siguiente caso.78 mino Caminar del taladro 1 a12 o viceversa 0.Diagramas de procesos 61 vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinuidad representa inactivo. para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes igualdades. el tiempo de preparación así como el tiempo de descarga. En la parte inferior de la hoja. El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existían tiempos de . se coloca el tiempo total de trabajo del hombre. Tiempo improductivo de la máquina = ocio.5 min y el taladro doble tarda 0. sino que tienen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia. Diagrama de proceso de grupo En la actualidad. una vez que se ha terminado el diagrama. Tiempo improductivo del operario = espera. puesto que las máquinas no están en operación pero tampoco están inactivas. Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar. se representan por una línea punteada. Para las máquinas.

2. Ahorro Actual 1.8 (Solución al problema 5.2- - Descarga y carga 0.2 Descarga 1.1 1- - . N° Fecha Hecho por Máquina 1 de Máquina 2 Descarga y carga M.8 1 .4 1.6 1--1- Descarga y carga 0.1 1.03 0. - Acción Ahorro Actual Resumen Hombre Máquina' Tiempo del ciclo Actual Ocio Prap.4 1- - Descarga y carga M.53 Taladro 0.8f-'- - Taladro 0.53 .0 1 1f--- - - 1f--1- 1--- < - f- - - Prap.5 Descarga y carga M.0 f--11. Utilización Ahorro Actual Ahorro Prap. .2 1--- - - Tiempo muerto Y carga 1.7 Diagrama hombre-máquina Operación: Máquina tipo: Departamento: Pág.37 .4 Camino a máouina 2 Limpia la pieza .62 CAPíTULO 5 TABLA 5.6 .4f--.2-.63 1.

seleccionar una máquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados son más de los necesarios para operarla con eficiencia. 10 min/pza. El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica de la secuencia de los elementos que componen una operación en la que interviene un grupo de hombres. una operación de rebabeado manual y una operación de ensamble en una prensa ensambladora automática. 2 min/pza. es necesario seguir los pasos siguientes. . además. con los datos anteriores se procede a la construcción del diagrama. Como es norma general en los diagramas. fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo realizó. así como sus tiempos de ocio. Primero. Se registran cada uno de los elementos de la operación. se incluye información adicional como número de la parte. Operación de la prensa ensambladora Carga de la prensa Ensamble automático Descarga e inspección 1 min/pza. Después. 2 min/pza. Enseguida se observa varias veces la operación para descomponerla en cada uno de sus elementos y. método presente o método propuesto. 4 min/pza. Problema 5. número del plano. Al tener conocimiento de estos hechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el máximo los hombres y las máquinas. 3 min/pza. Los tiempos de cada actividad son los siguientes: Operación del inyector Arrancar inyector Modelo automático Rebabeado manual Descarga manual 1 min/pza. orden de trabajo.Diagramas de procesos 63 inactividad considerables. se conoce el tiempo de actividad de la máquina y el tiempo de ocio de la misma. La construcción del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-máquina. este diagrama es una adaptación del diagrama hombre-máquina. se determina dónde empieza y dónde termina el ciclo de la operación. éste se identifica en la parte superior con el título de diagrama de proceso de grupo. Una vez descompuesta la operación y registrados todas las actividades de los hombres.8 Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomático. se procede a la medición del tiempo empleado. se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes. ' Pasos para su construcción Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-máquina. lambién se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignación de las personas a una máquina determinada. Finalmente. Además. Cómo podemos observar.

operados por un solo hombre (tabla 5. disponiéndose de dos máquinas A.9).ens. iny.3 15 16 17 18 Tiempo muerto Tiempo muerto 2 Inyección 10 2 1 Desc. ens. Carga ens.-1 Arranca 1-1 Rebabeado manual Dese. ¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en ocho horas.9 Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinas semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar. Operación 'en máquina Operación en máquina Operación en máquina A Cargar 4 min Operar 15 min Descargar 2 min Inspección final 1 min Cargar Operar Descargar B 1 min 5 min 1 min Cargar Operar Descargar e 3 min 8 min 1 min Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un soló hombre realiza las operaciones de carga. Problema 5. iny.64 CAPíTULO 5 La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. 5 Descarga Carga 53 pzas. min ~ 12 14 4 Arranca 3 2 1 53. TABLA 5. descarga e inspección. Carga ens.9 o Operario ~ 2 1 ~ o Invector 1 ~ 2 1 ~ Ensambladora ~ ~ o o Inyector 2 ~ ~ 2 3 Dese. una máquina B y una máquina C ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno de 8 horas? " . Dese. si se dispone de dos inyectores y una ensambladora. 2 Arranca 1-2 Rebabeado manual Descarga Arranca 4 6 8 3 2 1 2 1 Ensamblar Inyección 10 Descarga Carga 2 1 Descarga 2 1 9 11 Ciclo = 18 min Producción por ciclo = 2 piezas Piezas por día 2 x 480 18 .

Máquina A-I/ . 2 2 3 4 Cargar A-I 4 Cargar 4 5 6 7 8 Descarga B Cargar B Descarga C 1 1 1 O p e r a r Descargar Cargar 1 1 Descargar 1 9 10 11 12 13 14 15 Cargar C Inspección final Descarga A-II 3 1 15 Operar 5 Cargar 3 2 Tiempo muerto Operar Descargar 2 8 Cargar 16 17 Cargar A-II 6 4 18 19 20 4 Descarga B Cargar B Descarga C Cargar C Inspección 1 1 1 Tiempo muerto Descargar Cargar 1 1 21 22 Tiempo muerto Descargar 2 1 O p e r a r 23 24 3 1 Operar 5 5 Cargar 3 15 25 26 27 Operar 8 28 29 Ciclo = 26 mire x 1. Piezas por día =2 x 480 = 30.9 . . Máquina e ~ é ·S 1:: 8.Diagramas de procesos 65 TABLA 5.10 Solución al problema 5. Máquina B ~ é ·S 1:: 8. Máquina-I Descargar ~ é 2 ·S 1:: 8.S 1:: 1:: Hombre Descarga A-I ~ 8.2 .20 = 31.7 ~ 31 31.2 Producción por ciclo = 2 pzas.!!! é ·S 1:: Cl Cl.

Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Material . aplicando el método diagrama hombre-máquina.11 Un hombre atendiendo una máquina Operador Tiempo min Máquina I Descargar Cargar Tiempo Imin 2 4 Descargar Cargar 2 4 2 4 6 8 10 Inspeccionar 3 12 14 16 Hl M o I d e a r 20 20 22 24 26 Tiempo muerto 17 28 30 32 34 36 38 " . Costo de preparación y montaje $40. 1O Cierta compañía recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola operación de moldeo en su fabricación.0 min El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole un suplemento del 15%. El pedido deberá estar terminado en 26 semanas. pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra.0min 1. costo variable de máquina lOO/hora.00 /hora normal.66 CAPíTULO 5 Problema 5. Se desea encontrar el método de producción más económico para fabricar el pedido.00 por unidad.00/hora extra.0min 2.000/montaje por máquina. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son: Cargar material en máquina Moldear (automático) Descargar la parte terminada Inspeccionar Caminar de máquina a máquina 4. Los costos son salario del operador $500. En la fábrica se trabajan 88 horas por semana.0min 3. $150.0min 20. a) TABLA 5. $750.

b) Un hombre atendiendo dos máquinas o o Máquina I Descargar Cargar TABLA 5./hora --36 = ~ = 3.== 2 = 26 x 1.S: o 3 1 2 4 12 Descarga M-II 14 Carga M-II 16 18 20 Inspección pza.S: <ll Máquina" ¡::: E: ~ <ll .~ ¡::: E: 2 4 ~ .Diagramas de procesos 67 Ciclo = 26 mino Tiempo estándar por pieza 60 · Pleza 'hora = .~ Tiempo del ciclo = 26 min. No se puede terminar a tiempo el trabajo. obteniendo dos piezas. 1144 horas normales x 40% tiempo extra = 3 203. 11 Camina M-1 3 1 6 M o I d e a r Descarga Carga 20 2 4 22 Tiempo muerto 24 26 28 30 32 34 36 38 M o I d e a r 20 .076 219.15 = 195 2 pzas. 29.== 5 000 horas Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas x 88 horas/semana = 2 288 horas.12 Operador 2 Descargar 4 6 8 10 11 Camina M-II Inspeccionar Cargar ¡::: E: 2 4 QJ ~ . Tiempo estándar por pieza = 26 x 1.9 min/pza.15 = 29.9 10 000 Tiempo para 10 000 piezas = --2.5 ..2 hr.

00 80000. = 10 000 = 2 660 3.68 CAPíTULO 5 Tiempo para 10 000 pzas. o I d e a r 20 Camina M-JlI 22 Descarga M-JI 24 Cargar M-IJI 26 20 Descarga Cargar 2 4 28 Inspección pza.IJI 30 Camina M-I 32 34 Tiempo muerto 4 36 38 '.13 Operador Tiempo min Máquina 1 Descargar Cargar Tiempo min Máquina 1/ Tiempo min Máquina 1/1 Tiempo min 2 Descargar \ 2 4 2 4 4 Carg~r \ 6 \ 8 Inspeccionar 10 \ 3 11 Camina M-JI 1 2 4 3 1 2 4 3 1 M o I d e a r Descarga Cargar 12 Descarga M-JI 14 Carga M-II 16 18 Inspección pza.00 Total e) Un hombre operando 3 máquinas TABLA 5.' M o I d e a r 20 .00 3535000. .076 Se trabajan 2 288 horas normales 372 horas extra Total L 2 660 horas El costo será Material Tiempo normal Tiempo extra Costo máquina Costo montaje 10000 x 2288 x 372 x 2660 x 2 x 40000x2 150 500 750 100 1500000.00 1144000.00 279000.00 532000. JI 2 4 20 Iv'! .

00 3156000.6 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente.21 Se trabajan sólo horas normales.5 . Para lograr este propósito.5 = 11. En otras palabras. Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas. el análisis de movimientos básicos y los principios de la economía de movimientos. 10 000 TIempo para 10 000 pzas. Costo Material Tiempo Costo máquina Costo montaje 10000 1920 1920 x 40000 x x x = -.00 576000.5. indicando la relación entre ellas. = .6 por pieza. de simplificar sus movimientos. el diagrama bimanual de trabajo. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo.81 semanas a un costo de $ 315.. se trata de buscar un mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.5 Piezas por hora 11.14).Diagramas de procesos 69 El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas. .00 Total La solución más económica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres máquinas.21 3 = 1 920hr 3 3 x 150 500 100 1500000. o si esto no es posible.00 960000.00 120000. 5. la producción se completará en 1920 88 = 21. El diagrama bimanual Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha. Tiempo estándar por pieza = 30 x 11. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles (tabla 5. es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar.= 60 5.

. y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza. por ejemplo. se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo. a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo. un espacio adecuado para el croquis del lugar de traba- . soltar. El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. una herramienta-pieza o material. se emplea para indicar el tiempo en que la mano Espera. avellanando ligeramente el oficio y biselando más la punta de la herramienta. El mejor método por lo general. Sostenimiento o almacenamiento. es el que menos movimientos necesita. no trabaja (aunque quizá trabaje la otra). utilizar. Transporte. o D El símbolo de inspección casi no se emplea. es mucho más fácil compararlas. de elaboración a máquina y también de oficina. Así se hace resaltar dicho movimiento. Guías para construcción de diagrama bimanual El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la información habitual.70 CAPíTULO 5 TABLA 5. aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tornillo pequeño). puesto que durante la inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. o utilizando un desarmador neumático. herramienta o material o desde uno de ellos. herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando. En tales casos la puesta en posición deberá exponerse como un movimiento en sí de operación. etc. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que hacer. se emplea para los actos de asir. con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento. se podrá evaluar su importancia relativa. sujetar. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al montar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje puede ser la parte más prolongada del ciclo.14 Actividad Definición Símbolo Operación. El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama de cada una. Sin embargo. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones. y si se muestra en relación con una escala de tiempos.

Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo. 5. 3. pólvora y balas. 2. casquillos. Registrar una sola mano cada vez. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad. 4. también se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. La pólvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho.' Registrar unos pocos símbolos cada vez. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. 5. etcétera. Se tiene la siguiente área de trabajo. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones. así como los casquillos y las balas. Fulminante Casquillo Bala Pólvora Pesadora El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. descripción de la operación o proceso. 4. ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. pero debe fijarse claramente. Da el mismo punto exacto de partida que se elija.Diagramas de procesos 71 jo y la información que se considere necesaria como número de parte. EJERCICIO PROPUESTO 5. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. nombre de la persona que lo elabora. Los fulminantes se encuentran en una caja. 3.11 En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de éstos. 7.5 s). 2. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. . a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo. 6. fecha de elaboración. 1. Se necesitan fulminantes. número de plano. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

14 Mesa de trabajo para el recargado de pólvora de un cartucho. El diagrama del operador bimanual actual. 2 o 3 o 4 3 = Bala 4= Pólvora 5 = Pesadora . Elaborar el método mejorado eliminando puntos que violen los principios de la economía de movimientos y un nuevo diseño de la mesa de trabajo.8 s). La mano izquierda obtiene la pólvora y mano derecha coloca el casquillo. La mano derecha toma la pólvora y la deposita en el casquillo. DD[][]LJ Área de ensamble 1 = Fulminante 2 = Casquillo 00 FIGURA 5.5 s). Obténgase a. Véase figura 5. La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s). La mano izquierda coloca la pólvora en la pesadora y mano derecha espera (1 s). mano izquierda sostiene el casquillo (2 s). b.14. La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.72 CAPíTULO 5 La mano izquierda coloca fulminante enel casquillo y mano derecha sostiene casquillo (0.

- FIGURA 5.0& <5l~ 0.060 OO~O OO~O .Solución Diagrama del área de trabajo " Descripción Hilera o columna 07 06 05 04 03 02 01 00 01 02 03 04 05 06 07 PREPRO.. Sostiene 2 2 1 D Demoras Distancia Distribución del área de trabajo Operación: Recargado de cartucho. Raúl Ramírez Reyes Hecho por: Roberto García Criollo Mano izquierda Principios de economía Toma fulminante de movimientos Coloca fulminante Comience el movimiento Toma pólvora simultáneamente Pare el movimiento Coloca pólvora en pesadora simultáneamente Toma pólvora y coloca en Movimientos simétricos ~uillo y en dirección opuesta Sostiene casquillo Use movimientos de Sostiene casquillo rango más bajo Trabaje dentro del área normal Use movimientos con trayectorias curvas Deslice el material no lo levante Ejecute las operaciones en puntos fijos Reduzca los elementos de la operación Busque el ritmo y automaticidad Haga uso de pedales Evite el usar las manos para sostenerse Use alimentadores por gravedad Herramientas en posición previa Materiales en posición previa ~~~ .s> & ""<5lc/.. .060 OO~O .15 Solución al ejercicio propuesto 5.060 OO~O .060 .060 006.~e.060 .'000~O (j~ o ~ ~'1> Mano derecha Toma casquillo . ..060 0060 0060 0060 OOÚO 0060 0060 0060 0060 0060 OOfiO 0060 0060 0060 0060 0060 0060 0060 0060 0060 OOfiO 0060 0060 0060 0060 0060 0060 0060 0060 OOfiO 0060 0060 0060 Sostiene casquillo Mueve casquillo a mesa Espera Sostiene casquillo Toma la bala Coloca la bala . iS'A:bl/&~ 01) ""t& & <5l ~~ 0~'l> '1><:-e.060 .11 .DEPENRESUMEN SENTE PUESTO DENCIA Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MD O Operaciones 6 4 1) Transporte /::. Mé {: Actual } d to o: Propuesto Fecha: Noviembre de 1995 Operador: .060 .

74

CAPíTULO 5

Problema 5. 12
Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. 1 Elabórese el diagrama actual y propuesto (véanse figuras 5.16 y 5.17).

Diagrama del área de trabajo

Hilera

Descripción o columna

07 06
05

04 03 02
01

PREPRO- DEPENSENTE PUESTO DENCIA Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MD Operaciones 6 4 (> Transporte 2 5 RESUMEN

Operación:

Cortar trozos de 1.5 mm

o

o

Sostiene

4

4

Método:

Demoras Distancia Distribución del área de trabajo Método .

I } A ctua { Propuesto cg.

Fecha: Noviembre de ~~~ _

00
01

02 03 04
05

Operador:

Raúl·Ramírez Reyes

"m.o"~~"'""'" JI

o,

06

deT~~~io\lZZPB;.
Mano izquierda

marcado

Hecho por:

Roberto García Criollo

Principios de economfa de movimientos Comience el movimiento simultáneamente Pare el movimiento simultáneamente Movimientos simétricos y en dirección opuesta Use movimientos de

Sostiene tubo Hasta plantilla Mete tubo en plantilla Empuja hasta el fondo Sostiene tubo Retira un poco el tubo

,~~W ",'1>
" 1'.,;"<9
<$>

Mano derecha

O

,<>0

<>

Hace girar tubo 120°/180° Empuja hasta el fondo Sostiene tubo Retira tubo

rango más bajo Trabaje dentro del área normal
Use movimientos con trayectorias curvas

Pasa tubo a m. derecha Deslice el material no lo levante Dobla tubo para partirlo 1-------Ejecute las operaciones Sostiene tubo en puntos fijos Corre a otra parte de tubo Reduzca los elementos , de la operación Busque el ritmo y automaticidad Haga uso de pedales
Evite el usar las manos para sostenerse

Use alimentadores por gravedad
Herramientas en posición previa

Materiales en
posición previa

1e-.c>LD O LD oc> D C>LD O 6.0 PLD OC>"D O~ D OC>~D PLD C>LD Ir~D oc> D b>LD O LD OQ D C>LD QLD O LD O LD O LD PLD QLD O D ~LD C>LD O LD OQLD OC>,6D OC>LD OQLD OC>LD Oc>LD Oc>LD Oc>LD OC>,6D OC>LD OC>LD OC>LD Oc>LD Oc>LD OC>LD OC>LD OC>LD oC>LD

l~:

Recoge lima Sostiene lima Lleva lima hasta tubo Sostiene lima Sostiene lima Muesca tubo con lima Sostiene lima Acerca lima a tubo Muesca tubo Pone lima en mesa Va hasta tubo Dobla tubo Suelta trozo cortado

Va hasta lima

"

FIGURA 5.16 Diagrama bimanual de la operación cortar tubo.
1

Problema tomado del libro Introducción al estudio del trabajo, OIT, 3a. ed., p. 184.

Diagrama del área de trabajo
Descripción columna o PRO- DEPENPRESENTE PUESTO DENCIA Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MD O Operaciones 8 5 2 2 2 5 ~ Transporte 1 1 4 4 ~ Sostiene O Demoras Distancia RESUMEN Distribución del área de trabajo
m77I 1'Iantilla ~

Operación

Cortar trozos de 1.5 mm

Hilera 07 06 05 04 03 02 01 00 01 02 03 04 05 06 07

MétodO:!Actual I!ropuesto

¡g¡}

Fecha: Noviembre de 1995

~

Operador: Tope

Raúl Ramírez Reyes


Tubo de vidrio

~Posición

~

para muescar

Hecho por:

Roberto García Criollo

Mano izquierda Principios de economía de movimientos Comience el movimiento simultáneamente Pare el movimiento simultáneamente Movimientos simétricos y en dirección opuesta Use movimientos de rango más bajo Trabaje dentro del área normal Use movimientos con trayectorias curvas Deslice el material no lo levante Ejecute las operaciones en puntos fijos Reduzca los elementos de la operación Busque el ritmo y automaticidad Haga uso de pedales Evite el usar las manos para sostenerse Use alimentadores por gravedad Herramientas en posición previa Materiales en posición previa Mete tubo hasta tope Hace girar tubo Sostiene tubo

~L16 eQ6.0 OQAO
"1<"<9<9

Mano derecha

0<.0<:)

Sostiene lima Muesca tubo con lima

eQ6.0 eQ6.0 OQAO eQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0 OQ6.0

Golpea tubo con lima, trozo cae en caja

FIGURA 5.17
Diagrama bimanual de la operación cortar tubo.

76

CAPíTULO 5

5.7

ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS BÁSICOS
Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumo de un conjunto de movimientos básicos, se puede afirmar que la eficiencia de cualquier método estándar en función de que emplee exclusivamente movimientos básicos. El iniciador de esta técnica es Frank B. Gilbreth. Él, junto con su esposa Lillian Gilbreth definieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier tarea, teniendo en mente la posibilidad de mejorar la operación eliminando todos los movimientos obteniendo así la máxima eficiencia. Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas técnicas de análisis de movimientos básicos,los cuales además de una clasificación particular de movimientos básicos, también tiempos para su ejecución. A estas técnicas se les denomina de tiempos predeterminados. La ventaja de estas últimas es que permiten analizar simultáneamente el método y el tiempo de ejecución y así seleccionar la alternativa, que en cuanto a tiempo, es más recomendable implantar. Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las técnicas de tiempos predeterminados se requiere un entrenamiento bastante profundo, por lo que en este curso y para fines de análisis de los métodos, emplearemos la técnica de movimientos básicos de Gilbreht, sobre la cual aparece con la clasificación de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajo manual.

Análisis de movimientds Método Operación Referencia Fecha Mano izquierda Producto Analista Mano derecha s s Descripción _ _ _ _

_

-------

FIGURA 5.18

Descripción

5.8

PRINCIPIOS DE ECONOMíA DE MOVIMIENTOS
Aparte de la división básica de los movimientos, hay los principios de la economía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas, aplicación y uso del cuerpo humano; arreglo del área de trabajo y diseño de herramientas y equipo. El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operación.

19 .Diagramas de procesos 77 Análisis de movimientos Método Operación: Referencia: Fecha: Producto: Analista: Mano izquierda Descripción . S S Mano derecha Descripción FIGURA 5.

Atribuido al método. Romper el contacto entre dos objetos. Descanso para vencer la fatiga. Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango más bajo. rápidos y precisos. orientar y montar un objeto en otro. Transportar un objeto a un destino. Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la que debe realizar una operación simultánea. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas. excepto en periodos de descanso. Atribuible a la desidia o pereza del trabajador. El trabajador debe aprovechar. fijos o controlados. Alinear. El ritmo es esencial al realizar una operación manual de manera . Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en líneas rectas con cambios bruscos de dirección. Improductivos Sostener Retraso evitable Retraso inevitable Retraso por fatiga S RE RI F Mantener con la mano un control estático sobre un objeto mientras se ejecuta un trabajo en él. Efectuar total o parcialmente los fines de la operación. que aquellos rígidos. pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. Escoger entre varios objetos. y no deben estar ociosas al mismo tiempo.15 Movimientos básicos de Gilbreth Movimiento Símbolo Productivos Alcanzar Mover Coger Posición Desmontar Soltar Examinar Hacer A M C P D SC E H Mover la mano hacia un destino o lugar general. Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido. Retraso o vacilación para decidir el método a seguir. Localizar cualquier objeto. Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano.78 CAPíTULO 5 TABLA 5. Preparar el objeto transportado para el elemento básico siguiente. Aplicación y uso del cuerpo humano Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. en cuanto sea posible. el impulso que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicárselo o retirárselo con esfuerzo musculílr propio. Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto. Los movimientos libres son más fáciles. Retardantes Cambiar dirección Posición previa Buscar Seleccionar Planear Retraso nivelador CD PP B SE PL RN Cambiar la línea o plano a través del cual se realiza un A o un M.

la carga deberá ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. procurando. Las cinco clases generales de movimientos Debe considerarse que. Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visión. siempre que sea posible. sostenes o pedales para que las manos realicen más trabajo productivo. También se debe procurar que dos o más herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posición previa a su uso. deben colocarse en tal posición. Arreglo del área de trabajo Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas. . relacionar las zonas de trabajos normales y máximas con las siguientes clases de movimientos. Además. En un trabajo tal como el de escribir a máquina. por lo tanto. en que cada dedo desarrolla un movimiento específico. Por tanto. Por otro lado. las palancas. Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesión continua de movimientos. 1. el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad. para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo. Es conveniente. deben usarse guías. 2. Los mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas. adquirirlo en forma natural y fácil. que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica. los travesaños y manivelas. Igualmente. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Las cajas y depósitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. deben diseñarse para permitir que la mano entre en contacto lo más que sea posible con la superficie. los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo más cerca posible. debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura. la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fácilmente el trabajo parado o sentado. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca. en cuanto sea posible. es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.Diagramas de procesos 79 suave y automática. Diseño de herramientas y equipo Siempre que sea posible. materiales y controles. La buena iluminación es el primer requisito para una percepción visual satisfactoria. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano.

>.':ll~~_a_d_l:l_!!"~~1jO --------60° ..550 0..20 Superficies normal y máxima de trabajo en el plano horizontal... / I { A C I Mujer talla: 1.~~ficie . .300 0. \ Superficie normal de trabajo -. -.200 E F G H 0..370 1. -.335 0..350 0.100 0..240 1.240 FIGURA 5.720 0.68 m peso: 68 kg A B C D 0..59 m peso: 54 kg Hombre talla: 1..SO CAPíTULO 5 ~e. _ - V'_ .640 0. .600 0.550 0.200 1..550 1..480 0.

'../ -' /-/ I / u Superficie máxima de trabajo UJ Superficie normal de trabajo Mujer talla: 1...59 m peso: 54 kg A B Hombre talla: 1..500 E F G H FIGURA 5. / / " / I I I .Diagramas de procesos 81 A B G H / " .68 m peso: 68 kg e D 1..'. .630 1... ..720 0.---------=-::----+--t--. \ \ I / / / I o \ \ I "" I / / \ '..430 1.400 1.350 0.770 0... \ .400 0.550 1. I \ \ " \ fu.880 0.260 0.100 0.680 0.800 0.730 0. ....'.--+...700 1.21 Superficies normal y máxima de trabajo en el plano vertical.. ..

Movimientos en los que se emplean los dedos. 8. Solución e. la muñeca. la muñeca y el antebrazo. La máquina obstaculiza el paso.82 CAPíTULO 5 3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos. ¿Hay luz y ventilación suficiente? Para la aplicación de estas preguntas. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. el antebrazo y el brazo.crita del problema de la operaria 1. ¿Son rítmicos los movimientos del operario? 9. El pedal está demasiado alto. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. véanse las figuras 5. ayudarán a encontrar mejores y más fáciles métodos de hacerlo. por medio de la gravedad? 5. Las rodillas pueden golpear con la máquina. ¿Están los movimientos balanceados? 2. 3. 6. el antebrazo. El asiento de la silla no está curvado. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso? 6. 1. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo. El codo queda más abajo de su altura normal. 7. La altura de la silla no es adecuada. 2.22 y 5. Las esquinas y bordes de la. el brazo y el cuerpo. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso. 9. 4. ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta? 4. El respaldo de la silla es incorrecto. 5. Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operación pertenecen a las tres primeras clases. . 5. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. 10. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 4. silla son en ángulo recto..23. ¿Está acondicionada el área de trabajo? 11. la muñeca. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos. se obtendrán mayores ventajas. El pie derecho no tiene soporte adecuado. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8.

.22 Problema de errores de trabajo. ¿Cuáles son? FIGURA 5.Diagramas de procesos 83 La operaria está cometiendo 15 errores.

' 10 FIGURA 5. .22.84 CAPíTULO 5 .23 Solución al problema planteado en la figura 5.

Dispositivos especiales. El cavernícola. Sin embargo. placas de acero. 13. tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una pieza. Dispositivos para depósito y alimentación de material. pero tenía a su favor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos. Guía o plantillas. piedras. colocación y montaje. colocar. 14. constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. 12. Los dispositivos de producción en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensión especial. etc. comparado con otros seres. Pedales. palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.Diagramas de procesos 85 11. Por otro lado. No obstante. lo que produce una posición no simétrica.. Dispositivos de selección o medición (control de calidad).. hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho. además de obtener aliinento. etc. Diseño de plantillas y dispositivos El usode dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. en conjunto son innovaciones. ofrece un campo ilimitado al analista de métodos. comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibió. es común que sean ideas originales es decir. aquí se antoja el uso de una plantilla.o de una operación. la: otra trabaja sobre ella. La operación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo. fijar. Conjuntos de cambio rápido. Un dispositivo debemos entenderlo. que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tomillos. como un elemento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligentemente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabaj. Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediante algún tipo de dispositivo. . que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botón cóncavo que es resbaladizo. 15. por lo que el proyecto de dispositivos eficiente" y simples para sostener. La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispositivo. ' Dispositivos para soporte. para fines de este curso. Las manivelas son muy pequeñas. era una criatura débil.

Dibujar correctamente el dispositivo. Consideraciones funcionales Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes: • • • • • • • • • • • • • • Localización de la pieza en el dispositivo. Desahogos adecuados para desperdicios. Necesidades de enfriamiento y lubricación. una compañía estuslia dos tipos diferentes de equipos de pintura. generalmente el analista no es un experto en diseño. además del volumen de producción. Facilidad ~n el reemplazo de piezas desgastables. La persona encargada de aprobar su fabricación. sin embargo. Facilidad en la carga y descarga de la parte. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias. los qatos son los siguientes: . para cuyo efecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa. Rigidez y simplicidad. el periodo de recuperación de capital y la tasa de retorno requerida. dependiendo de la diferencia del tiempo cielo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo. Consideraciones de seguridad. Por otro lado. por 10 que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener un dispositivo económico. generalmente 10 primero que pregunta es"¿cuánto nos vamos a ahorrar al año?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones. otros como los gastos fijos de fabricación. deben presentarse el costo y los criterios intangibles. la razón salta a la vista: el supervisor es una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tomó en cuenta. de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas. Por ejemplo. Prensado de la pieza. podríamos decir que un dispositivo se justifica o no económicamente.86 CAPíTULO 5 Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del área cuando pretenda diseñar un dispositivo. para remplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos. Capacidad de evitar interferencias. Existen. Para facilitar una decisión. Consideraciones económicas El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es justificar su uso. Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo. Agregar la información que sea necesaria al dibujo. Versatilidad y normalización del dispositivo.

00 34000.8 años entonces la alternativa a tiene un periodo de amortización del capital más corto que la alternativa b.00 31 000. se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumulados en costos de operación. Para este ejemplo tenemos: CATp CATa = $38 000 = $31000 + $0 S = $38 000 por año.00 Vida de servicio N p a b $O 16000. es el tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. En este método. Entonces. quien tome la decisión deberá analizar si esto es conveniente. En este método. sean ig costo inicial de la inversión. = $35 833 por ano.$34 000 = 2. es necesario aplicar la inversión inicial en una base anual y después agregar esto al costo anual de operación. comparando con otros posibles usos del capital. + $16 000 7 CATh -_ $34 000 + $116000 Bajo este método de comparación.00 5 años 7 años 6 años Para comparar las alternativas anteriores de esta manera.00 11 000. así para este ejemplo (PAC)a (PAC)b = $16000 $38 000 . entonces . Entonces CAT = (CAO + VP IN).CAOa en donde CAOp es el costo de operación del método actual y CAOa es el costo de operación de la alternativa considerada. O sea. se estima el porcentaje de la inversión inicial que se recuperará anualmente a través de los ahorros en los costos de operación.3 años = 2. la alternativa a ofrece el menor costo anual. La TIR será. para obtener el costo anual total CAT.$34 000 $11 000 $38 000 . = $33286 por año. Al usar este método.Diagramas de procesos 87 Alternativa Valor presente $ VP Costo anual de operación $ CAD $ 38000. una estimación del periodo de amortización del capital es PAC = VxP CAOp .

por lo que para una descripción más definida deberán consultarse textos de ingeniería económica. Debe notarse que estas son inversiones muy simplificadas de los procedimientos mencionados. se espera que con laalternativa a se obtenga un interés de 45% en la inversión 9% más que con la alternativa b. impuestos.(CAO)a (VP)a En este ejemplo $38 000 . (TIR)a .. depreciaciones. ya que no se tomaron en cuenta factores tan importantes como intereses.$31 000 x 100 = 45% por año $16000 $38 000 . etc.88 CAPíTULO 5 TIR (CAO)p .$34 000 (TIR)b = x 100 = 36% por año $11 000 Por consiguiente.

a e D .13 1 Escríbase en las vistas superiores las letras correspondientes a las representaciones comunes.Diagramas de procesos 89 Problemas típicos de economía de movimientos Problema 5.

O. en los ejemplos B y e Mano izquierda Mano derecha Va del punto de operaCión (P.90 CAPíTULO 5 Problema 5. Permanece inmóvil Mano izquierda B Mano derecha Mano izquierda e Mano derecha .) hacia el depósito 2.14 2 Obsérvese el ejemplo A y descríbase brevemente los movimientos de la mano izquierda y derecha.

I.) hacia el martillo.15 3 el depósito 2.) Mano izquierda e Mano derecha .) Va del punto de operación (p.) Va del depósito 1 hacia A Mano derecha (M.O.O.I. Obsérvese el ejemplo A y describa en forma similar los movimientos de las manos en los ejemplos By C. Mano izquierda (M.O.Diagramas de procesos 91 Problema 5. Mano izquierda (M.) B Mano derecha (M.

16 4 Enciérrense en un círculo las letras correspondientes de los casos que requieren movimientos de primera categoría. Movimientos para escribir a máquina.92 CAPíTULO 5 Problema 5. e d Movimientos para ejecutar una escala ascendente en un piano. Movimientos de la mano derecha para transmitir un mensaje por telégrafo (clave morse) . a b Movimientos de la mano derecha para disparar un fusil (apretar el gatillo).

-' ". .--.~ >'rc. .~ . Movimientos de la mano derecha para trazar una línea horizontal larga. e d . a b Movimientos para golpear el bongó. . '1 J' ~~ / " ' '-~ Movimientos de la mano derecha para marcar cantidades en una sumadora.17 5 Enciérrense en un círculo las letras de los casos que requieren movimientos de segunda categoría.¿~/ . Movimientos para lanzar una pelota.Diagramas de procesos 93 Problema 5.". ---.

18 6 Enciérrense en un círculo las letras de los casos en que se requieran movimientos de tercera categoría. a b Movimientos de la mano derecha para rayar sobre una hoja tamaño carta. e o o o n Movimiento de la mano derecha para alcanzar un objeto alto. d . Movimientos de la mano para escribir una carta.94 CAPíTULO 5 Problema 5. Movimientos de un boxeador para lanzar un jab o un recto de derecha.

Diagramas de procesos 95 Problema 5. e d ~j¡/ ~ Estando de pie. .- ------. . a b Tomar piezas del recipiente 1 y pasarlas al recipiente 2./ I ~i. 19 7 Enciérrense en círculos las letras correspondientes a los casos de movimientos de cuarta categoría. . . . . Revolver la pintura en un bote con un pedazo de madera. j/- \ I ¡ \~ Ejecutar una pieza para piano.. levantar una barra desde el pecho y llevarla sobre la cabeza.~ / .

20 8 Enciérrense en círculos las letras de los casos que correspondan a movimientos de quinta categoría. . a b Movimientos de la mano derecha para retocar un cuadro. '" ~ Traspalar carbón de un montón a la boca de un horno próximo. e d 8Jm l 8 o ZJOc.96 CAPíTULO 5 Problema 5. Movimientos para remar. Movimientos de la mano derecha para sellar documentos con sello de goma y cojín de tinta.

Movimientos para lanzar una pelota. !IlI Movimientos de la mano derecha para hacer funcionar un silbato de locomotora. o o o n Movimientos de la mano derecha para alcanzar un objeto alto. . Movimientos de un boxeador para lanzar un jab o un recto de derecha. la categoría de los movimientos para los casos mostrados. Movimientos para escribir a máquina.Diagramas de procesos 97 Problema 5. Movimientos para tocar el piano. escribiendo el número correspondiente.21 9 Clasifíquese. Movimientos de la mano derecha para retocar un cuadro. Los movimientos más complejos que los de quinta categoría márquelos con una S. ~I\¡"''''iM6'' Movimientos de la mano derecha para sellar documentos. Movimientos de la mano derecha para trazar una línea horizontal larga.

Niebel. Ingeniería industrial. 3a. M.98 CAPíTULO 5 Problema 5. 1977. generalmente de cuarta categoría. Treviño U. Alfa-Omega. de quinta categoría. México. México. d) BIBLIOGRAFíA Alford-Bangs. Oficina Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo.22 10 Enciérrense en círculos las letras correspondientes a las aseveraciones que usted considere correctas. ed. 1969. 1990. ITESM. México. generalmente. Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo para una mano. México. Ed. cuando menos. Ginebra Suiza. I 3a. Ed. Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una mano y terminan fuera de él son. Manual de la producción.1980. Todo movimiento que se inicia dentro del espacio máximo de trabajo para una mano y terminan fuera de él es. Carlos. a) b) e) Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo para una mano son de primera categoría. son de tercera categoría como máxima. tiempos y movimientos. 1989. Apuntes de estudio del trabajo. Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una mano y terminan fuera de él son siempre de quinta categoría. d) 11 a) b) e) Enciérrense en círculos las letras de las aseveraciones que considere ciertas.B. cuando menos. ed. cuando más. Maynard. ed. 3a. 1961. . Ingeniería de métodos. 1960. Benjamín. de quinta categoría Todo movimiento que se realiza fuera del espacio máximo de trabajo para una mano es. Sánchez Mejía. H. Estudio de movimientos y tiempo. Hispanoamericana 2a. de cuarta categoría. Ralph. Ed. Barnes.. ed. Madrid. métodos. Ed. ed. Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para una mano es siempre de cuarta categoría. Aguilar. UNAM. cuando menos. Manual de ingeniería de la producción industrial. Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para una mano es. México. Reverte la. Jaime. W.

como durante el análisis se anotan todos los detalles./I B. quien se gana el respeto de las personas y el cariño de los niños. que al abandonar el mundo terrenal. cuyo recuerdo es una bendición. ya que dicho análisis nos da una idea clara y sencilla de la operación. Dado que el análisis del trabajo aspira a determinar el método más eficaz en las circunstancias dadas. tal método de instrucción garantiza que el alumno recibe una información completa.A. Diseño de útiles y herramientas. Además." una operaCIon Alcanza el éxito aquel que vive con plenitud. los operarios y jefes de bajo rango pueden ser instruidos mucho más rápidamente que con una explicación oral. Mediante un análisis del trabajo. logra descubrir lo bueno de sus semejantes y hadado lo mejor de sí mismo. ríe con frecuencia y ama intensamente. deja huella de haberlo mejorado. quien siempre sabe apreciar la belleza del universo y la puede expresar. cuya vida ha sido una inspiración. Stenley /1 6. el proyectista de los .1 DIVERSAS RAZONES PARA INDUCIR A REALIZAR UN ANÁLISIS DE TRABAJO Instrucción en el trabajo.CAPíTULO 6 CÓlllO exalllinar O analizar .

¿se puede combinar con otra? ¿se puede cambiar el orden?. que puede significar un ataque sistemático a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. es posible reproducirlo en cualquier momento deseado. 6. Otros objetivos del análisis del trabajo son. o evaluación técnica. el perfeccionamiento de los métodos de trabajo.3 Y6. Véanse las figuras 6.3 ANÁLISIS DE VALíA Éste es un núevo instrumento de administración.100 CAPíTULO 6 útiles y herramientas. hay que colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y justificarlo de la siguiente forma: las respuestas afirmativas deben sustentarse en hechos. Las negativas se apoyarán con palabras. Cuando las funciones de un componente son claramente entendidas. 6. La diferencia principal entre el análisis de valía y la reducción en los costos corrientes. en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos. El objeto fundamental del análisis del trabajo. ¿es necesariala operación?. es. Con una sola vez que se analice y registre el trabajo. obteniendo una réplica fiel de la disposición original de los útiles. 6. es un acercamiento sistemático a la reducción de los costos en el que las piezas. Documentación del método de trabajo. los materiales y los trabajos de fabricación son examinados para determinar su valor para el producto. el analista debe preguntarse siempre.2. El análisis de valía.1. ¿se puede simplificar? La siguiente guía es fundamental para la técnica de la actitud interrogante: Compréndase ¿Qué se logra? ¿Dónde se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cómo se hace? Analícese ¿Es necesario? ¿Por qué ahí? ¿Por qué esa persona? ¿Por qué de esa manera? Es necesario ser cautelosos con lo que se ve. por tanto. puede servirse de dicho análisis para imaginarse todos los movimientos del operario y adaptar su diseño a los mismos. pero las dos principales son: la de la actitud interrogante y la de la lista de comprobación de análisis. máquinas y productos. efectos y excusas. ¿se puede eliminar?. 6.2 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DEL TRABAJO Se conocen varias técnicas. la instrucción. sin embargo. ¿Le están costando los elementos componentes de sus productos más de lo que debieran costarle? Tal vez un análisis de valía pueda serle de provecho. el diseño de útiles y la documentación. Sea cual fuere el objetivo del análisis del trabajo. causas y razones. La expresión valía (value) en el presente caso se define como el costo más bajo palla la función o componente.4. además de perfeccionar el método trabajo. la puerta está abierta para . es que en el primero·se hace énfasis en la función.

Cómo examinar o analizar una operación 1 01 Datos Preguntas Intención ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Es necesario hacerlo? ¿Cuál es la finalidad? ¿Qué otra cosa podría hacerse para alcanzar el mismo resultado? ¿Por qué se hace ahí? ¿Se conseguirían ventajas haciéndolo en otro lado? Podría combinarse con ótro elemento? ¿Dónde podría hacerse mejor? ¿Por qué se hace en ese momento? ¿Sería mejor realizarlo en otro momento? ¿El orden de las acciones es el apropiado? ¿Se conseguirán ventajas cambiando el orden? ¿Tiene las calificaciones apropiadas? ¿Qué calificaciones requiere el trabajo? ¿Quién podría hacerlo mejor? ¿Por qué se hace así? ¿Es preciso hacerlo así? ¿Cómo podríamos hacerlo mejor? Eliminar ¿Dónde se hace? ¿Cuándo se hace? Combinar y reordenar ¿Quién lo hace? FIGURA 6.1 Cuestionario para el examen crítico del método de trabajo utilizado. peso y acabado más adecuados y económicos para su mejor utilización? ¿Se utilizan completamente los materiales? ¿Se podría encontrar alguna utilización para los residuos y desperdicios? ¿Podría reducirse el número de almacenamientos del material o alguna de las partes del proceso? .2 ¿Podrían sustituirse los que se utilizan por otros más baratos? ¿Se recibe el material con características uniformes y está en buenas condiciones al llegar al operario? ¿Tiene las dimensiones. ¿Cómo se hace? Simplificar Lista de comprobación para el análisis Operación: Departamento: Analizado por: Preguntas Sí No Notas Materiales FIGURA 6.

mueven y almacenan los materiales en depósitos adecuados y limpios? ¿Hay retraso en la entrega de los materiales a los obreros? ¿Podría· relevarse a los obreros del transporte de materiales usando transportadores? ¿Podrían reducirse o eliminarse los retrasos que experimenta el material durante su transporte en la fábrica? ¿Sería posible evitar el transporte de los materiales mediante el reajuste de ciertas operaciones? Herramientas y otros accesorios las herramientas que se emplean ¿son las más adecuadas para el trabajo que se realiza? ¿Están todas las.inclinado. etc.lotes de producción? . plano. soportes apropiados. .2 (Continuación) Montaje ¿Podría cada operador montar su propia maquinaria? ¿Podría reducirse el número de montajes haciendo más apropiados los.? ¿Podría hacerse algún cambio técnico importante para simplificar la forma proyectada para la ejecución del trabajo? Maquinaria al FIGURA 6.102 CAPíTULO 6 Preguntas Sí No Notas Manejo de materiales ¿Podría reducirse el número de manipulaciones a que están sometidos los materiales? ¿Podrían cortarse las distancias a recorrer? ¿Se reciben. herramientas en buenas condiciones de utilización? ¿Están bien afiladas las herramientas que se utilizan para cortar? ¿Se podrían reemplazar las herramientas y otros accesorios para disminuir el esfuerzo? ¿Se utilizan ambas manos en trabajo realmente productivo con el empleo de las herramientas que se disponen? ¿Se emplean toda clase de accesorios convenientes. tales como transportadores.

2 (ContinUación) ¿Son adecuadas para el trabajo la iluminación. herramientas y aparatos de medidas? ¿Se producen retrasos en la comprobación de las primeras piezas producidas? b) Operaciones o trabajos ¿Puede eliminarse alguna operación? ¿Podría aumentar la producción? ¿Puede aumentar la alimentación o velocidad de la máquina? ¿Podría utilizarse un alimentador automático? ¿Podría subdividirse la operación en otras de dos o más de menor duración? ¿Podrían combinarse dos o más operaciones en una sola? ¿Podría disminuirse la cantidad de trabajo inútil o más aprovechado? ¿Podría adelantarse alguna parte de la operación siguiente? ¿Podrían eliminarse o reducirse las interrupciones? ¿Podría combinarse la inspección con alguna operación? I Operarios ¿Está el obrero calificado tanto mental como físicamente para realizar su trabajo? ¿Se podría eliminar la fatiga innecesariamediante condiciones o disposiciones del trabajo? Los salarios base ¿son los adecuados para esta clase de trabajo? ¿Es satisfactoria la inspección? ¿Podría mejorar su trabajo el operario instruyéndolo convenientemente? Condiciones de trabajo FIGURA 6.Cómo examinar o analizar una operación 103 Preguntas Sí No Notas ¿Se obtienen oportunamente los dibujos. armarios. cortinas y ventanas? ¿Hay algún riesgo innecesario en el trabajo? ¿Se ha previsto lo conveniente para que el obrero pueda trabajar indistintamente de pie o sentado? . la calefacción y la ventilación? ¿Son apropiados los cuartos de aseo.

Manejo de materiales FIGURA 6. Material Es necesario considerar tamaño. realice su trabajo adecuadamente? Sí No Notas FIGURA 6. bl Después de analizada. calidad.104 cAPITULO 6 Preguntas ¿La jornada de trabajo y los periodos de descanso son los más económicos? ¿Las máquinas están pintadas adecuadamente? ¿Existe confort en el área de trabajo? ¿Son apropiados los estantes para guardar las herramientas? ¿Existe limpieza en el área de trabajo? ¿Existe seguridad para que el obrero . Operaciones ejecutadas al Antes de analizada. Propósito de la operación ¿Puede el proveedor hacerla más económica? ¿Puede eliminarse? ¿Puede hacerse en otro departamento? ¿Puede hacerla otro trabajador? 2. elaborar diagrama del proceso de la operación número: 3. Preparación las herramientas? ¿Existe mucho papeleo? ¿Se usa el mejor equipo? ¿Se usan dispositivos de sostén? < ¿Se usan herramientas especiales? .2 (Continuación) Análisis de la operación Departamento: Sección: Descripción de la operación: Fecha: Producción anual: Analista: Supervisor: ¿Puede hacerse mejor? 1. ¿Son ¿Son ¿Son ¿Hay la tolerancia y el acabado necesarios? demasiados caros? apropiados para el fin propuesto? desperdicios? bl De ésta. Requisitos de la inspección a) De la anterior. el De la siguiente: 4.3 ¿Cómo se dan las instrucciones y se reparten 6. costo y forma ¿Es apropiado? ¿Hay desperdicios? ¿Pueden emplearse medios mecánicos? ¿Puede emplearse la gravedad? ¿Son adecuados los recipientes en que se manejan? 5.

Instrucciones correctas. Utilizar ambas manos. Postura de trabajo. Protección individual. Seguridad en el trabajo. Distribución del lugar de trabajo. Calefacción y ventilación. Limpieza en el área de trabajo. Silla apropiada. Recomendaciones FIGURA 6. Entregar soltando. Servicios sanitarios. Lote económico.8. Herramientas y materiales. Mejoras generales . Condiciones de trabajo 9. Utilizar pedales.Cómo examinar o analizar una operación 105 Planos inclinados. Trabajar en zona normal.3 (Continuación) . Existen retrasos. ¿Se aplica la economía de movimientos? 7. Equipo contra incendio. Método (Descripción con esquema) 10. Adiestramiento adecuado. Comparar métodos empleados por otros operarios. Salarios e incentivos. Luz. Agua potable y vasos.

........./ ........... ........ ............................................. ... Sí ¿La serie justifica el análisis? ¿Puede eliminarse la operación? ¿Puede ser efectuada la operación en otro departamento? ¿El material que se usa es el que indica la información técnica? ¿Es adecuada el área de trabajo? ¿Están funcionando bien las herramientas y máquinas? ¿El método sigue los principios de economía de movimientos? ¿Puede combinarse la operación? ¿Puede hacerse la operación de otra forma? ¿Es la secuencia de las operaciones la mejor posible? ¿Está el operario usando debidamente su tiempo disponible durante el ciclo de la máquina? ¿Se están observando los principios de seguridad y empleando el equipo protector adecuado (guantes.. No Observaciones FIGURA 6...................106 CAPíTULO 6 Estudio del método de trabajo Clave: Área de trabajo Departamento: Sección: Producto: Descripción en operación: Equipo y herramienta: Fecha: Observaciones: . etc. o •••••••••••••••••••••• .....4 ............ ................... ¿Cumple el método los requisitos de calidad? ¿Es correcto el manejo de material? ¿Es satisfactorio el desempeño del operario...)...................... .. ......

desde el punto de vista de obtener la máxima valía de cada componente. Se discute con él la técnica fundamental del producto hasta que el analizador de valía entienda perfectamente las razones que le asisten al ingeniero para proyectar el producto. la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos. etc. diferentes procedimientos aplicables a los diversos materiales adecuados. Plan de acción El primer paso en un análisis de valía es determinar qué es lo que tiene que hacer el producto y qué es lo que el cliente realmente necesita o desea de él. de tamaíi. se hacen croquis y dibujos preliminares. Se hace énfasis en aquellas que parecen más meritorias y cuya realización ofrece las mayores·posibilidades. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemente menoscabar la calidad del producto y éste no es el objetivo de un análisis de valía eficaz. Al tomar en consideración los diversos métodos nunca debe sacrificarse en el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. peso. El tiempo que debe invertirse en cada uno de los factores del costo debe repartirse de acuerdo con las cantidades. La misma actitud indagadora y de determinación para hallar un medio mejor o más barato. especificaciones.o. Se toman en cuenta los objeciones que se hagan a las sugerencias y se estudia la manera de subsanar tales oposiciones. El siguiente paso es calcular el valor monetario de cada idea presentada. Para el pequeño industrial. El objeto principal del análisis de valía es conseguir un rendimiento de igualo mejor calidad a menor costo. anotándose las características deseables. El ingeniero proyectista es consultado. costos y otra información relacionada. Se registra toda sugerencia que tenga posibilidad. distintas maneras de abordar el problema. cuando sea posible. Una compañía no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el análisis de valía. cantidades.Cómo examinar o ana/izar una operación 107 lograr economías mediante el descubrimiento de otros métodos de ejecutar las mismas funciones. muestras de las piezas y conjuntos. dibujos. durabilidad. tarjetas de planeación. Entre éstas se escogen las que ofrezcan el mayor rendimiento monetario. métodos de fabricación. así como cálculos preliminares de los costos. Con estos datos en mano se obtiene toda la demás información pertinente que comprenda los costos. aspecto. . Si el producto es nuevo. Luego se da rienda suelta a la imaginación. Se celebran reuniones con las personas que tienen que ver con el asunto. aunque su uso sea remoto. puede resultar provechoso tanto para la pequeña empresa como para los colosos industriales. con el único objeto de exponer nuevas ideas. El analista procura entonces eliminar o reducir al mínimo las objeciones hacia las ideas expuestas que ofrecen el mayor valor monetario.

3..108 CAPíTULO 6 Al considerar cualquier producto deben analizarse sus elementos componentes como un conjunto de funciones. una función de soporte. pasadores. ¿pueden emplearse piezas metálicas sintetizadas en lugar de labradas a máquina?. para un propósito funcional? ¿Es más complicada la forma que lo necesario? La respuesta a estas preguntas a veces orienta a otras maneras de obtener economías (véase pregunta cinco más adelante). 4. ¿Aporta algún valorsu uso? Sorprende cuán frecuentemente la contestación a esta pregunta es no.. ¿Amerita su utilidad el costo? Una placa con el nombre de la compañía era adherida anteriormente a la caja de un transformador por medio de cuatro pequeños remaches. tales como una función sujetada.¿puede sustituirse una pieza forjada por una fundición?. . etc. una función de aislamiento. cada uno de los cuales posee sus ventajas y características particulares. Su utilidad no justificaba el costo. etc. una arandela superflua en un ensamble atornillado. También puede encontrarse un componente mejor que el especificado originalmente. se obtiene toda la información posible. La instalación de un interruptor muy esmerado o complejo de un electromotor barato es otro ejemplo de un costo que no guarda proporción con su utilidad. ¿es posible eliminar parcial o totalmente el trabajo a máquina mediante el estampado.. La única vez que se veía dicha placa era en las raras ocasiones que se desarmaba el transformador para ser reparado. ¿Existe algo mejor para el uso proyectado? Aquí es donde entra en juego el conocimiento de nuevos componentes. etc. 5. Puede haber. Consultando a los abastecedores. Multiplicando esto por centenares o millares. las economías resultantes a veces alcanzan a una cifra considerable. Puede ser que se hayan especificado cuatro remaches donde hubieran bastado tres. por ejemplo. Los aros de retención puede s)J. agujeros. collarines. contratuercas. remaches. Recuérdese que la eliminación de un remache cuando hay cuatro representa una economía de 25%. ¿Puede fabricarse una pieza utilizable para algún método menos costoso? ¿Puede producirse una rejilla por estampación en lugar de soldadura?. Al hacer un análisis de valía es importante plantearse las siguientes diez preguntas acerca de todo componente y función: 1. función o ensamble soldado? Esto debe ser consultado con especialistas en cada una de las ramas de fabricación o montaje para determinar su adaptabilidad. 2. Hay una gran diversidad de resortes.stituir a piezas más costosas. ¿Son necesarias todas las características que comprende? Esto da lugar a interrogantes tales como ¿necesita trabajo adicional de máquina para el acabado? ¿Sirven todos los muñones.

9. 7. en el cálculo del costo de los componentes y del producto acabado. invariablemente reduce los costos. se logran econonúas. ¿Existe algún producto normal que sea adecuado? Por lo general. en lugar de fabricarla ella misma. 6.Cómo examinar o analizar una operación 109 Todos estos procesos pueden ser valuados para seleccionar lo mejor y más económico sin sacrificar la calidad o funcionamiento. la General Electric economizó un 74% en el costo de una espiga de portaescobilla de acero y plástico al adquirirla en la National Vulcanized Fibra Co. ¿Lo está comprando alguien a un precio menor? Indagar entre varios abastecedores puede dar buenos resultados. Tal vez alguno de ellos está vendiendo el componente que se necesita a un precio menor. Por ejemplo. ¿Se emplea en la fabricación el herramental correcto considerando las cantidades usadas? Debe hacerse el uso más eficiente del herramental en el equipo de fabricación. (Cuidado con la capacidad de producción. puede uno estar produciendo con pérdida un componente para un producto que se espera vender con utilidad. A veces el trabajo se hace en una máquina que no es apropiada para ello. por . Por ejemplo. Las capacidades. Una máquina herramienta copiadora no debe usarse para grandes cantidades de piezas que pudieran ser fabricadas por estampación. de Filadelfia. o se requiere de un alto grado de pericia. La sustitución de una arandela o un tornillo de norma en lugar de piezas especiales. o que hace la labor más costosa. producción y costos deben calcularse y compararse. ¿Podrá otro proveedor suministrarlo a un precio menor? Muchas veces un vendedor de fuera puede suministrar componentes a un precio menor de lo que le cuesta hacerlos al fabricante del producto. Los productos de norma son por 10 común más baratos. no se debe tender a ser armadores o ensambladores si ya se es fabricante y así conviene seguir). En caso de que haya que usar una pieza que no es de norma.. tan solo por que la máquina está a la mano y alguien cree que puede utilizarse. 10. De lo contrario. asequibles de un mayor número de abastecedores y más fáciles de conseguir. 8. no debe ocuparse un torno de gran tamaño para tornear una cantidad reducida de piezas pequeñas que pudieran ser labradas más apropiadamente en otra máquina menor. requisitos. su mayor costo debe estar justificado por las ventajas que ofrezca. ¿Se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el cálculo del costo de cada componente? Téngase la certeza de incluir los gastos generales y la ganancia. cuando pueda usarse un componente de norma en lugar de otro que no lo sea. Esto es especialmente cierto cuando implica el uso de equipo de fabricación intrincado o costoso.

La administración debe alentar a los especialistas y continuar colaborando con ellos hasta que hayan encontrado medios substitutivos o den por terminadas sus pesquisas. vendedores. De este modo. Si la labor de análisis de valía es realizada por alguna persona que está facultada para tomar decisiones tan pronto como se ha logrado el resultado. mientras que otro puede considerarlo como un artículo especial y. los ingenieros que ofrezcan sugerencias serán estimulados para que sigan laborando hasta una conclusión satisfactoria y sin interrupciones por pequeñas dificultades. El pliego de sugerencias presentado a la administración debe ser conciso y contener la información claramente expresada. de modo que pueda tomar acción en el momento oportuno. El análisis de valía ha hecho a todos ingenieros.5). Los datos técnicos deben ser consignados por separado. Realización del programa Toda senda que se descubra para la obtención de economías debe guiarse atentamente hasta que todas las sugerencias hayan sido evaluadas. es importante que se haga una presentación del sumario y conclusiones en una forma aceptable. que surjan con frecuencia cuando se consideran distintos métodos en un priJ. analista. No debe ser de más de una página de largo. . es más caro.110 CAPíTULO 6 que tiene ciertas ventajas en equipo de fabricación. sin que formen parte del pliego de sugerencias. La información técnica en que se funda el análisis puede ser enviada a la persona apropiada.1cipio. Un ataque organizado contra el costo de un producto puede resultar beneficioso para cualquier empresa (véase figura 6. contadores. ingeniero de la fábrica o alguna otra persona que no puede tomar decisiones por sí. puede averiguarse esto. en consecuencia. Pero si ha sido llevado a cabo por alguien en el cometido de ingeniero industrial. volumen de ventas o debido a la situación como producto normal. Las compañías pequeñas pueden usar el mismo principio para reducir el cósto de sus productos. el grupo analizador de valía estudia los productos a solicitud de la administración. asesor. Sólo estudiando y comparando los catálogos de los diferentes fabricantes o abastecedores. En grandes compañías. puede proceder en la forma que más le convenga. más conscientes de los costos y del significado de la valía. proyectistas. Los analistas deben ser personas que estén en favor de hallar diversas soluciones. Deben indicarse los costos y las economías.

El sonido. Hacer un surtido. La forma. El movimiento. Cambiar. Hacer un conjunto. Combinar unidades. El sabor. Combinar los elementos atractivos. Hacia arriba. darle un nuevo giro.Cómo examinar o analizar una operación 111 Análisis de valía Lista de comprobación Concepto Observaciones 1) Dedicarlo a otros usos 2) Adaptarlo ¿A qué se parece? ¿Qué otras ideas sugiere? 3) Modificarlo. Girar. Hacer una aleación.5 . Combinar las ideas. Invertir los papeles. cambiar El color. Hacia abajo. 6) Invertirlo Hacia atrás. De fuera hacia adentro. El contorno. Combinar los fines. 4) Sustituirlo Por otra cosa Otra persona Otro ingrediente Otro material Otro proceso Otro lugar Otra fuente de poder Otro enfoque Otro tono de voz Otro momento 5) Aplicarlo a otras situaciones Análisis de las circunstancias que lo rodean. 7) Combinarlo Hacer una mezcla. FIGURA 6.

Deposita el vale en la caja. Regresa al mostrador (20 m). Revisa un vale. Resumen de actividades o 10 o 4 6 (86 m) . Verifica la longitud del pedazo cortado. El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale.1 Aplicación de análisis. Corta la longitud deseada. Pone el sobrante en el bastidor. Toma el arco de segueta de una gaveta en el estante E. Regresa al mostrador (20 m). Va por el bastidor a dejar el pedazo sobrante de manguera (20 m). Camina al estante E cargando la manguera (3 m). Selecciona y toma la manguera. Mide y marca la longitud deseada. Regresa al mostrador (3 m). Hace a un lado el arco (posteriormente no lo encuentra). Pone sus iniciales en el vale. Entrega la manguera. El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale. método actual Elabórese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de un industria.112 CAPíTULO 6 Problema 6. Camina al bastidor (20 m). Coloca la segueta en el estante en el bastidor.

.. . Cortar en el bastidor. . Facilitar cortes . . . .. . ...' . . ......Cómo examinar o analizar una operación 113 Solución Ordenamiento de las ideas según sus tendencias (método de suministro de un pedazo de manguera) No cortar en el almacén . . . . . ' ' ' ' Combinar el corte con la selección . . ' . . Reducir cortes L. Guía movible y protectora... . .. . ----l. . .. .. Seleccionar por exceso hasta 2 cm.... Cortes hechos por operarios calificados.. ....... .. ' ' ' ' J)lmacenar en tamaños usuales... Seleccionar exactamente.- Marcar las mangueras al recibirlas. Marcar los sobrantes.. Medir en el bastidor. . guiar la segueta y proteger los dedos. .. . .' . Combinar la medida con la selección . .. . . . Tener tamaños usuales en el mostrador. Dispositivos para sujetar la manguera...

. ..... ..6 Dispositivos de Corte.114 CAPíTULO 6 Bastidor metálico 2m !I --f. Mordaza ..:4----Repisa de madera 3m ~f Ranuras cada 2 '/ cm2 ~" - ..-+- Escafa Métrica ... _. 30'~ .~ Tope _ 1m Dispositivo para Cortar Manguera FIGURA 6... ..~ _ . _.

Apuntes de ingeniería industrial. Niebel.B.. El diagrama termina con el almacenista en el mostrador esperando otro vale. métodos. Regresa al mostrador con la manguera cortada. Alfa Omega. M. Aguilar. Corta la longitud deseada. W. Selecciona y coloca manguera en el dispositivo. ITESM. 3a. 1977. Pone sus iniciales en el vale. Suiza. México. 1971. Ingeniería industrial. Treviño Uribe.. 3a.Cómo examinar o ana/izar una operación 115 Método propuesto Diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de una industria. OIT. Jaime. Ed. Resumen de actividades o 7 D 2 2 (40 m) BIBLIOGRAFíA Barnes. Toma la segueta del gancho.. Deposita el vale en caja. Ed. El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando el vale. 3a. Estudio de movimientos y tiempos. tiempos y movimientos. Introducción al estudio del trabajo. 1980. . ed. ed" Madrid. ed. México. Entrega la manguera. Ralph. Ginebra. Simultáneamente deja el sobrante en el bastidor y la segueta en el gancho. Camina al bastidor (20'm). Revisa un vale.1990.

.

étodo "Nunca jamás quedaré satisfecho con los éxitos de ayer. el aumento de producción con la consiguiente reducción de desperdicios. Posteriormente. las ideas y sugerencias de los trabajadores. quizá sea la más difícil. conseguir al respecto. La primera consiste en vender las ideas propias relacionadas con el fin del estudio y. y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga en juego todas sus cualidades personales. OgMandino 7.1 INTRODUCCiÓN Esta fase del procedimiento fundamental para simplificar el trabajo. Las economías esperadas. puedo realizar mucho más de lo que he realizado y lo haré. mano de obra y gastos generales de los métodos. . El costo de materiales. La aplicación del nuevo método puede dividirse en cinco etapas. se debe preparar un informe en el que se indique el diagrama propuesto con firmas de aprobación. Para llevarla a cabo. pues la magnitud de mis metas nunca me ha asombrado y aunque tropiece las alcanzaré". a fin de que también lo considere como obra suya.CAPíTULO 7 CÓtnO aplicar el nuevo m. Dejar que el trabajador desempeñe un papel lo más amplio posible en la creación y desarrollo del nuevo método. Esto implica sugerir a los supervisores durante el periodo de estudio los puntos de vista propios. se necesita por igual el respaldo activo de la dirección y del sindicato.

Recuérdese que la cooperación no se puede exigir. Finalmente se tendrán que preparar las normas de ejecución por escrito. Explicar el método a los afectados. cartas de descripción del método o cartas de fabricación.. Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es buena y funcionará en la práctica. así como otros factores: calidad del producto. Cuando se desarrolle un nuevo método de trabajo.O. puesto que se trata de la norma a la que se ajustarán las operaciones. con el supervisor y la dirección en su caso. hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los aspectos humanos. Cuando esto sucede. Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectos económicos y de seguridad. Hojas de instrucciones para el operario. hay que ver si afectará otros departamentos o a otras personas. Las necesidades de inversión a fin de implantar el nuevo método.2 CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA AL APLICAR UN NUEVO MÉTODO Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada. disminuirán enormemente las dificultades de implantación y se asegurará prácticamente el éxito.). de manera que se tengan bases para exigir que se cumplan los métodos establecidos. se hará inmediatamente la carta de descripción del método. debe señalarse sobre el aumento de la calidad y la seguridad industrial. Carta de descripción del método Ésta es una guía para indicar los procedimientos a seguir en el perfeccionamiento de métodos. . debe someterse la proposición a una revisión detallada. Sirve como ayuda para el análisis y para el estudio de tiempos y movimientos. 7.O. etc.118 CAPíTULO 7 Igualmente. si es que ya existía. Con esto se podrá lograr la aprobación de los cambios por parte de los trabajadores y la dirección. y el calendario de su implantación. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento y tener la base para el estudio de tiempos. se tiene que ganar. Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente. A continuación se deberá examinar el informe juntos. pues generalmente son de mayor importancia y trascendencia que los otros. Puede emplearse para organizar la distribución de la planta y como la forma escrita oficial del método que se sigue en cada operación. siguiendo el mismo procediíniento analítico usado para el desarrollo de la idea. facilitando la labor de supervisión y la normalización de los procedimientos. Preparar el equipo necesario. cantidad de fabricación del producto. sustituyendo la carta de descripción antigua. Todo con el objeto de Registrar los detalles del nuevo método. el cual será la base para entrenar a todo el personal. Un libro conteniendo todas las cartas de descripción de métodos formaría el Manual de operación de instructivos (M. se colocará en el M. También la acción ejecutiva que se necesitará para implantar el nuevo método.

El corolario necesario a este principio. patriotismo. 7. pero ellos se niegan a dar esa calidad y entusiasmo para obtener la cooperación que es tan difícil de lograr. queremos que se nos tome en . para hacerlo efectivo. Los más grandes valores que los humanos buscan. El amor propio tiene mala fama pero ésta es debido a un concepto estrecho de lo que realmente es. Habilidad ¿Tendrá realmente la gente habilidad para simplificar el trabajo? Hay más buenos cerebros de los que nosotros creemos. que sea humana y que sepa apreciar cualidades individuales. es una técnica que apela al valor mismo de la inteligencia individual. También es necesario hacer sentir a l~ gente que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica y dar capacitación al trabajador que va a desarrollar el nuevo método. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas. etc. la única forma de hacerlo es explotando una de las fuerzas fundamentales que dirigen al hombre: el amor propio. ¿Qué pasaría si todos estuvieran igualmente ansiosos de hacer un producto al más bajo costo? ¿Qué pasaría cuando todos quisieran que se aumentaran los salarios al máximo? Desgraciadamente. y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica.Cómo aplicar el nuevo método 119 Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una modificación deben tenerse siempre en mente. pudo encontrar la solución en otro principio que en el del amor propio. al desarrollarse a través de las edades sobre el concepto de ser y hacer cada vez mejor las cosas. siempre están basados en el mismo sentimiento humano: el amor propio.. Tratar al personal con la categoría y dignidad que merece por su calidad humana. es hacer que este egoísmo sea inteligente. Capacidad para las relaciones humanas ¿Tenemos la capacidad de manejar las relaciones humanas involucradas en un problema? Cuando queremos trabajar con y para gente que nos comprenda. nombre de familia. Muy pocos se han imaginado cuál sería el resultado si toda la gente inteligente de una organización colaborara con entusiasmo usando toda su potencialidad innata para simplificar el trabajo. Por lo tanto. Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participación a quien 10 merezca.3 LA SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO Y LAS RELACIONES HUMANAS La simplificación del trabajo no es nueva. Ningún problema relacionado con la raza humana. es conveniente mantener informada con anticipación a la gente de los cambios que le afectarán.

¿Hasta dónde le concierne a la simplificación del trabajo para obtener acción y encontrar mejores y más fáciles métodos de trabajo? Esto es relativamente simple.4 RESISTENCIA AL CAMBIO Muy pocos individuos no podrán ver la necesidad de mejorar los métodos y comulgarán con el objetivo. La comunicación es un medio que permite mejorar a los grupos. Conseguir la cooperación de grupo no siempre es fácil. el operario con mucha experiencia y que conoce mucho más que el propio ingeniero. por conducto de los hombres. positivamente necesitamos saber y estar seguros que los hemos obtenido.aplican principios bien definidos para hacer fluidas las relaciones y evitar los problemas humanos. en el sentido de que nuestra importancia sea reconocida. El buen ingeniero debe tener solución anticipada a los problemas: es decir. se obtienen excelentes resultados. Principios básicos de las relaciones humanas Primer principio. el recién salido de la escuela. pero las más de las veces se ha hecho demasiado complicado. a las rasuradoras eléctricas o al cierre relámpago? . Segundo principio. es decir. Los resultados serán pobres si el grupo de trabajo no coopera con él y serán excelentes si logra la colaboración conjunta. el trabajador con más experiencia. de que tenemos la aprobación y aceptación de nuestros compañeros trabajadores y. no puede ser!" ¿Cuál fue la reacción. Esto incluye a los hombres y mujeres que trabajan en las fábricas. Sin embargo. Por otra parte. por ejemplo a los trenes aerodinámicos. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo. con gente de muy diferentes tipos. todos deseamos una oportunidad para tomar parte en proyectos y trabajos importantes. debe adelantárseles. por esta razón. Existe el trabajador nuevo. Ya que trata. Cada persona debe tratarse como individuo. ¿Qué se hace usualmente? Muchas veces lo primero que se dice es: "¡no. etc.120 CAPíTULO 7 cuenta. 7. resistían con determinación cualquier cambio. del mismo modo que todos nos resistimos a lo nuevo. el empleado procedente de otra fábrica o empresa. es recíproca. generalmente. o sea. cuando deba ejecutarse y de la manera en que lo indique. Cuando se . preverlos y procurar eliminarlos antes de que se presenten. Se ha dicho mucho en el pasado acerca del manejo de problemas de relaciones humanas y de la necesidad de un mejor entendimiento por parte del supervisor y de los obreros. Éste obtiene buenos resultados cuando logra que el equipo haga lo que él desea. Se debe reconocer la existencia de este obstáculo principal de la naturaleza humana: la tendencia para resistir a los cambios y el resentimiento a la crítica. debe tratarse teniendo en cuenta las características que lo hacen diferente a los demás. Cuando alguien presenta lJIla idea. tiene dos sentidos: del ingeniero a su grupo y del grupo al ingeniero. ellos pueden ver en esta técnica un desequilibrio a su complacencia.

si después la idea dio buen resultado. Inercia de los viejos métodos. Al pensar en los años pasados. Si se hiciera una revisión crítica de la historia. Por no entender lo nuevo. El que cambia debe hacer que la resistencia se reduzca. Es necesario acostumbrar a los ojos para ver lo bueno que hay en un cambio propuesto y no señalar solamente las dificultades para llevarlo a cabo. hace algunos años. Sentimiento de obsolescencia. Todos deben comprender que la vida es. e e e e e e e e e e e e e e e Temor a lo desconocido. un cambio y nunca un estancamiento. comunicar sin exagerar e involucrar a los interesados. Sin embargo. hasta el punto de querer pulverizar todo lo existente aún siendo bueno. Por actitudes sindicales. parece que hay una ley definida que hace que el hombre vea lo malo en una cosa nueva y casi nunca lo bueno. Por falta de tacto de quien hace la proposición. lo ha alabado. y debe ser. Porque el cambio no es popular. Por factores económicos. Falta de confianza de quien propone el cambio. Identificar la causa de la resistencia. Por desconfianza a una ayuda exterior. Incertidumbre. Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por el cambio. pero si llegara a ser aún más rápido lo destruiría. se elimine y se acepte el cambio por medio de lo siguiente. si hubiese hablado de la posibilidad del radar y de la bomba atómica? El giroscopio es un buen ejemplo físico de la resistencia al cambio. La resistencia no es al cambio en sí mismo. Resentimiento contra las órdenes nuevas y contra un mayor control de las actividades.Cómo aplicar el nuevo método 121 ¿Se pensó alguna vez que alguien podría volar a través del océano? ¿Qué se hubiera dicho de alguien. Ir con esos cambios es viajar con el progreso siempre adelante. Inoportunidad de los cambios. Se debe orientar la mente para absorber lo bueno y reconocer el valor que hay en toda nueva idea. Por relaciones sociales. . Causas principales de la resistencia a los cambios En todo cambio. se vería que siempre el hombre a tendido a perseguir a otro sólo por el hecho de que tenía una nueva idea y. un cambio rápido puede hacer que el giroscopio lo resista con fuerza increíble. los innovadores se encuentran con las siguientes actitudes por parte del personal. Hay que visualizar qué posibilidades aparecen como simples ficciones y fantasías de la imaginación. modifica su posición muy lentamente.

Hacer cambios por vía de ensayo. Si el costo de instalación es de y se ahorra al año $ $ 1 500. Actitudes para romper el hielo. Por medio de acuerdos tomados en grupo. sin contar el tiempo que se hace perder a los otros.00). Resultado. Por medio de negociaciones.00. Plantear el problema con claridad.50 4 050. Por ejemplo. sino que lo hace perder a otros que está al paso. me dicen que es porque van a tomar agua. "Al ir a tomar agua hasta 50 metros.:ción de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar agua y dejan el trabajo pendiente." Resaltar los defectos del problema. 3. . "Estimativamente he calculado que la modificación costaría lo siguiente": Valor del bebedero Costo de la tubería Instalación Total $ $ $ $ 500." Dar sugerencias." Decir cómo es que se dio cuenta del problema. "He notado que los diez trabajadores de la se<. Hacer estimativo del ahorro en un año.00 7. no sólo el trabajador pierde el tiempo. se presta para engaños. 4. Además. 2." Hacer un análisis del costo de la sugerencia. Se me ocurre que sería bueno poner un bebedero cerca que además de servir a estos diez obreros. quiere decir que en cuatro meses y medio se pagará por sí mismo. Por medio de comunicación en ambos sentidos. porque a veces es seguro que no van a tomar agua. 2 550. 1. Al llamarles la atención de los retrasos.00 1500. $4.50 por turno.00 400.00.00 600. 5.00 6. "Van varias veces que me acerco al trabajo y veo que se amontona. "En resumen he visto que se pierde el equivalente a una hora diaria de un hombre (sueldo promedio $ 36. donde está el bebedero más próximo. quede más cerca de otros doce que están trabajando en empaque. En tres turnos En 300 días $ $ 13.122 CAPíTULO 7 Disminución de la resistencia a los cambios Existen varios factores con los que se puede vencer la resistencia: • • • • • • Por medio de alicientes económicos. EJEMPLO DE APLICACiÓN Las recomendaciones para solucionar un problema siguen un proceso.

los tiempos normales no van a tener significado alguno.7 CÓMO PROPONER El MÉTODO MEJORADO Una de las mejores formas para proponer.1) . Por otro lado. De la misma manera. sobre todo si no implican gastos en reacomodo. 7.5 CÓMO MANTENER El NUEVO MÉTODO ~ Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo. del equipo yde las condiciones de trabajo. a menos que se dé una seria atención a la normalización del equipo que se utiliza y a las condiciones de trabajo. Debido a esta interdependencia para que un estudio de tiempos tenga realmente valor. a menos de que exista un motivo fundamentado para hacerlo. 7. se hace posible el tratar de calcular el tiempo necesario para su ejecución.6 NORMALIZACiÓN Una vez que el método de trabajo se ha decidido. Cuando no existe un método normal. a quién corresponda decidir. es hacerlo comparándolo con el método actual. la ejecución real que se obtenga puede estar IllUY por debajo de la esperada. hasta sentirse satisfecho de que el mismo marcha tal y como se había pensado. es esencial que se asegure la normalización no solamente del método de trabajo sino también de los materiales. Recuérdese: siempre hay un método mejor. con datos cuantitativos de los ahorros en transportes. si es posible.Cómo aplicar el nuevo método 123 7. una vez que se ha implantado un método se le mantenga en la forma especificada y no deberá permitirse que los trabajadores vuelvan al método o métodos antiguos o introduzcan elementos no permitidos. Es conveniente presentar el método actual con el método mejorado propuesto. el método mejorado. existe el problema de la normalización de los métodos de trabajo. Finalmente.1 y figura 6. Es importante que. Es necesario evaluar los resultados del método mejorado y retroceder si es necesario. El establecimiento de tiempo normal va a encontrar un serio obstáculo. los métodos no pueden mejorarse a menos que se lleve a cabo una investigación sobre el tiempo necesario para efectuar diferentes procesos. Así. Una vez lograda la normalización de equipos. debe ir acompañado de un estudio de movimientos. la responsabilidad de la selección del método cae sobre el empleado o su superior inmediato. Pocas personas presentarán resistencia ante la evidencia de ahorros sustanciales. reinstalación o adquisición de equipo. material. Del problema del corte de manguera se obtiepe lo siguiente (véanse los problemas 6. demoras y operaciones e inspección superflua. condiciones de trabajo y métodos para una determinada tarea. el momento en que los métodos se normalicen.

es frecuente que se necesite probarlo antes de adoptarlo definitivamente. Hay muchas maneras de probar un determinado método de trabajo y saltan a la vista en todos los casos. totalmente desarrollado. 7. La implantación de un nuevo método requiere mucho tacto e implica una labor de convencimiento muy delicada. . El costo del producto debe reducirse. pueden resultar una serie de modificaciones o refinamientos al método mejorado.124 CAPíTULO 7 ~ O M étodo Actual 10 7 Mejorado Diferencia c> 6 D 4 2 4 2 2 3 7.10 CÓMO MANTENER EL MÉTODO MEJORADO Una vez implantado el método mejorado es necesario hacer una serie de observaciones para verificar que se están logrando los objetivos desde los puntos de vista económicos. técnicos y humanos. De las pruebas o experiencias previas. Enseguida se hace el diagrama definitivo del método mejorado con toda la información necesaria para cada actividad. Debe tenerse presente que para todo cambio de actitud se encuentra cierta resistencia en las personas.9 CÓMO IMPLANTAR EL MÉTODO MEJORADO Cuando el método mejorado ha sido desarrollado totalmente. ahora.8 CÓMO DESARROLLAR EL MÉTODO MEJORADO Cuando el método mejorado merece la aprobación de quién debe decidir. Debe tenerse presente que es posible que los trabajadores hagan fracasar un método mejorado si no se les convence de las ventajas que tiene sobre el método actual. 7. la calidad del producto debe ser igual o superior a la que se obtiene con el método anterior. el siguiente paso consiste en instruir al personal que va a aplicarlo. El método mejorado ha quedado. no deben presentarse problemas de relaciones humanas como consecuencia de la adopción del nuevo método. Solamente después de la prueba se puede estar seguro de la bondad del nuevo método.

Definirle sus labores para darle una idea clara de aquello que se le prepara. se ha logrado una buena parte de la tarea. disposiciones y circunstancias del traba- . Preparar al trabajador Es muy importante esta fase de la capacitación. preguntarle por su domicilio. En esta operación se requiere en el instructor el entusiasmo por lo que va a enseñar y demostrar seguridad por sus conocimientos. Ser amable con él. Formas de capacitación al trabajador Las formas más comunes de transmitir conocimientos a los trabajadores. pues no es posible seguir todos los movimientos y explicaciones que se dan sobre algún trabajo y al mismo tiempo mantenerlos en la memoria. Cuando se usa este método. Definir su trabajo y averiguar su experiencia. Las cosas parecen muy complicadas cuando sólo se escuchan y muchas operaciones son muy difíciles de describir. Los movimientos son difíciles de seguir. accidentes. son dos: instrucción verbal. Se le conoce como decir el trabajo. desperdicios y lo que es peor. que la persona puede comprender fácilmente por tener cierta experiencia en el asunto. Esto se logra a través de una pequeña plática que esté desligada completamente del trabajo que va a desempeñar.11 CAPACITACiÓN AL TRABAJADOR ¿Qué es la capacitación al trabajador? Esto significa transmitir conocimientos. es la base para que se logre una mayor y mejor eficiencia y calidad en el trabajo. Cuando una persona toma a su cargo un empleado para indicarle cómo debe desarrollar su trabajo.Cómo aplicar el nuevo método 125 7. La segunda es hacer el trabajo frente al trabajador. Una buena capacitación por parte del responsable de implantar los nuevos métodos. Se le conoce como mostrar el trabajo. Sin embargo. Averiguar su experiencia. es de suma importancia para el supervisor aportar datos sobre los conocimientos. Además de esto hay otras razones. está transmitiendo una serie de conocimientos que serán los necesarios para desarrollar correctamente su tarea. hablar de deportes o de una actividad que le guste en particular. uno que ha dado óptimos resultados es el de cuatro pasos y comprende lo siguiente. Para desvanecer la duda que tiene sobre la calidad humana de su jefe. generalmente suceden trastornos. indicarle el trabajo que va a desempeñar. este método resulta de utilidad cuando sólo se va a dar una cantidad limitada de información. La mayor parte de la gente no capta las instrucciones correctamente. De lo expuesto anteriormente se desprende que es muy importante seguir un método en la capacitación del trabajador. si se le dificultó llegar a la fábrica. ya que si llega a interesar al instruido en lo que va a aprender y realizar subsecuentemente. El método de decirle al participante lo que debe hacer tiene grandes limitaciones. De esto depende en gran parte que se logre una buena instrucción.

es recomendable no interrumpir al empleado mientras está construyendo la operación que se enseñó. Despertar su interés por aprender. para la mejor comprensión y realización de la tarea. Se le destaca la importancia del trabajo que va a desempeñar. una a una las fases importantes. note cambios. de tal manera que vea la demostración como si él mismo la estuviera ejecutando. se llega a la culminación de la preparación. para decidir el nivel a partir del cual se debe de iniciar la instrucción. Si los errores cometidos son leves. Demostrar el trabajo Esta segunda parte de la capacitación se logra de acuerdo con lo siguiente. lo más importante de la operación. planos. Instruir clara. La instrucción debe ser completa. Colocar al instruido en posición adecuada. ejemplos gráficos. Comprobación de lo aprendido En este caso el supervisor se da cuenta del grado en que el trabajador ha asimilado loenseñado. Demostrar únicamente lo que pueda asimilar. preguntarle si ha desarrollado algún trabajo semejante o igual al que se le va a encomendar. Resaltar cada punto clave.r instruyendo. Dicho de otra manera. Debe ser exactamente la explicación que se requiere y no en exceso. Ilustrar la explicación se refiere a complementarla con esquemas. por estar en tensión y los esfuerzos por prepararlo serán nulos. pero si se considera que el erro{puede crear un mal hábito. para que. es necesario emplear el lenguaje del aprendiz. lo indicado es corregirlo inmediatamente al ocurrir. . . Si se pierde la paciencia al esta. La ejecución debe hacerse después de terminada la instrucción. el cómo y las consecuencias de las mismas. para que construya la operación y con ello acabe de grabar la enseñanza. Al momento de despertarle el interés al empleado.126 CAPíTULO 7 jador. Los puntos clave son todas aquellas cosas que se necesitan saber para ejecutar el trabajo correctamente. La explicación e ilustración se hará conjugando lo teórico. son todas las explicaciones que se refieren a cada una de las fases importantes. Significa que debe captar perfectamente todo aquello que se le va a enseñar. Es conveniente dejarlo actuar solo. el porqué. es muy fácil que el empleado no asimile todo lo que se le ha enseñado. que determinarán una adaptación a la instrucción. por que el aprendiz puede desviarse y olvidarse de. evitar toda desviación del tema para no confundir al instruido y poner especial empeño en explicar las cosas a su tiempo. Al instruir se debe tener especial cuidado de no olvidar detalles que para el aprendiz pueden ser de suma importancia y de mucha ayuda. para hacérsela accesible. hacerle saber que toda actividad del hombre posee importancia. Para explicar claramente. Corregir los errores. Explicar e ilustrar. mostrar prácticamente la tarea que se pretende enseñar. es decir. lo cual se logra mediante lo siguiente. si es necesario con películas y proyecciones de transparencias. completa y pacientemente. posteriormente. Ejecutar la operación para corregir errores.

Que explique los puntos clave mientras repite la operación. W. BIBLIOGRAFíA Barres. ¿cuál es el objetivo de hacer esto?.Cómo aplícar el nuevo método 127 Se explicarán los puntos clave mientras repite la operación. Ed. M. Madrid. B. OIT. la supervisión debe disminuirse hasta convertirse en la normal que se ejerce en el departamento. debe evitarse. Aguilar. Ed. Así se le hará entender que la responsabilidad de su trabajo pesa sobre sus hombros y puede tomar decisiones propias. Preguntas como ¿por qué hace esto?. estudio de tiempos y movimientos. Disminuir progresivamente la ayuda y la vigilancia.. son ejemplos de cómo debe preguntarse. Ingeniería industrial. ed. señalándole los aspectos sobresalientes de su aprendizaje. Es conveniente seguir de cerca el desarrollo del instruido ya en el desempeño del trabajo diario. No se deben hacer preguntas que contesten si o no. 3a. Niebel. Esto con el propósito de asegurarnos que ya no tiene ninguna duda sobre el trabajo que está desarrollando. Alfa Omega. Indicarle a quién debe consultar las dudas. Si se descuida al trabajador y se le deja que consulte dudas con cualquiera de sus compañeros. invitarle a hacer preguntas. Ralph. a fin de que el supervisor compruebe la eficacia de su tarea y le dé oportunidad al trabajador de consultarle sobre cualquier problema con que se tropiece. etc. porque no indican si realmente sabe. El punto indica que no se debe dejar al aprendiz hasta que esté en condiciones para poder trabajar solo. Observación en la práctica Es 1m error muy grande creer que la instrucción ha terminado con la exposición o comprobación de un procedimiento. 1977. 1961. Estudio de tiempos y movimientos.. ed. 3a. Suiza. Cuando se vaya a cometer un error que represente un peligro para el empleado o para el equipo para el que se está instruyendo. Es muy importante que el empleado se dé cuenta cuándo termina su periodo de adiestramiento y cuándo empieza a trabajar bajo su propia responsabilidad. . lo más probable es que otro eche a perder el adiestramiento. México. Revisar su trabajo frecuentemente. Asimismo. Ginebra.. Cuando se comprueba que el trabajador ha entendido y ejecuta el trabajo correctamente. 1990. 3a. Continuar la práctica hasta asegurarse de que aprendió y felicítelo.. Introducción al estudio del trabajo. La persona indicada debe saber y seguir el método que el supervisor emplea. Ponerlo a trabajar independientemente. reconocer sus méritos por el esfuerzo realizado. ed. Pidiéndole que explique el por qué de lo que hace. El instruido contestará preguntas para asegurarse de que aprendió.

.

1 DEFINICiÓN Distribución de planta es la colocación física ordenada de los medios industriales. ¡Ay del hombre que se acostumbra a las tinieblas. . la planeación sistemática de distribución de planta y aprovechar el espacio horizontal y vertical de nuestra fábrica. colocar de acuerdo con el proceso y necesidades nuestra maquinaria e incorporar las limitaciones prácticas y condiciones modificadoras que pudieran efectuar el diseño del sistema completo de distribución de la fábrica. podemos utilizar la simplificación del trabajo.CAPíTULO 8 Distribución de la planta "Jamás se ha de buscar la verdad sobre una cosa si se ha de hacer sin método. trabajadores. espacios requeridos para el movimiento de materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano' . servicios auxiliares y los beneficios correspondientes. pues los estudios sin orden sólo nublan las luces naturales del espíritu y lo ciegan. pues luego no puede soportar la luz del día!" Descartes Se mencionó en unidades anteriores. que el incrementar la productividad no es misión sencilla y rápida. 8. almacén u oficina. Así pues. sino que requiere de la optimización de los recursos disponibles utilizando herramientas o técnicas probadas en el transcurso del desarrollo fabril. taller. tales como maquinaria. equipo. de obra indirecta.

Se debe integrar de la mejor forma a los hombres. maximizar la utilización de la maquinaria. Un aumento o disminución sustancial en la demanda del producto. maquinaria. por el contrario. Reducir el material en proceso. Será mejor la distribución si minimiza en 10 posible los movimientos de los elementos entre operaciones. actividades auxiliares y cualquier otra consideración.4 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Principio de la integración global. Tratar de usar el espacio de la forma más efectiva posible. Trata de lograr que la interrupción de los movimientos de los elementos entre operaciones sea mínima. .stos de fabricaciqn como resultado de estas mejoras. Principio de distancia mínima a mover. Cambio en la demanda del producto. 8. Principio de espacio. Si el producto es diferente.130 CAPíTULO 8 8. Revisión de métodos y reducción de costos.3 PRINCIPALES RAZONES QUE JUSTIFICAN UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Adición de un nuevo producto. Reducir el riesgo del material y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste a los cambios requeridos. Si el producto es similar al de la línea actual. departamento o planta nueva. Sustitución de un equipo anticuado. Principio de flujo. Disminuir los retrasos en la producción. puede causar un cambio desde un tipo básico de distribución a otro. Esta sustitución es causa de ajustes en otros equipos complementarios o subsecuentes. Lograr una supervisión más fácil y efectiva a fin de disminuir el congestionamiento de materiales. materiales. puede ser causa de una nueva línea de producción. tanto en 10 horizontal como en 10 vertical. Mejorar la moral y satisfacción del trabajador. 8. Los cambios en el método tienden a reducir los costos y tales cambios necesitarán la redistribución de servicios generales.2 OBJETIVOS DE UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Los. Optimizar la utilización del espacio para las distintas áreas. evitando todos los movimientos innecesarios. Reducir el manejo de materiales y. es posible necesitar simplemente nuevas herramientas para el equipo y más sitio para el almacenamiento. Reducción del riesgo para la salúd e incremento de seguridad de los trabajadores. Incrementar la producción. objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán re·dueir los co. mano de obra y servicios.

En cambio el aprendizaje necesario es más caro. ensamblaje de barcos. la supervisión y control de la producción son usualmente más fáciles. La distribución de posición fija es. Los incentivos individuales pueden usarse para estimular al operario a la máxima producción con los consiguientes beneficios para él y la compañía.Distribución de la planta 131 Principio de satisfacción y seguridad. el almacenamiento y el transporte de materiales es más caro y difícil de controlar. 8. el de posición fija requiere menos inversión en equipo y herramientas. Consiste en varios departamentos bien definidos. Por ejemplo. Aquí el obrero llega a estar mejor identificado con su producto y se siente más responsable de la calidad de su realización Comparando los diversos tipos de distribución. aviones. La experiencia es un proceso particular que permite tanto a operarios como a supervisores llegar a ser especialistas eficientes en esta área. . Distribución de posición fija Estoes cuando hombres. si una máquina se para. Los equipos y maquinas de tipo generala uso múltiple permiten más fácilmente la eliminación del paro de la producción. Distribución por proceso Este tipo de distribución está bien adaptado para la producción de un gran número de productos similares. Será mejor una distribución que logra satisfacción y seguridad para el trabajador. Las máquinas del tipo general son menos caras que las preparadas para un producto determinado. esto debido a que los obreros pierden mucho tiempo en localizar las herramientas y los materiales con los cuales trabajan. La distribución debe diseñarse para poder ajustarse o regularse a costos bajos. generalmente mucho menos efi·· ciente (en el uso de la mano de obra) que enlas otras alternativas. La distribución por proceso tiene ventajas e inconvenientes inherentes. materiales y equipo se llevan al lugar y allí la estructura final toma la forma de un producto acabado. etc. Una de las mayores ventajas es su capacidad para adaptarse a una gran variedad de productos similares. en lo que respecta a condiciones de trabajo. Principio de flexibilidad. Cada uno de ellos está dedicado a una sola operación o a muy pocas tareas. otra puede ser preparada para realizar el trabajo y los costos de las máquinas por lo general son menores que en la distribución por producto.5 TIPOS DE DISTRIBUCiÓN DE PLANTA Los tipos básicos de distribución de planta son cuatro.

La moral de los obreros sufre a causa de la monotonía de los trabajos repetitivos. los obreros son entrenados muy fácilmente para realizar una tarea simple en la línea de producción. También cada línea de producción requiere un equilibrio delicado de tiempo entre las operaciones. Se necesita mucho menos espacio de suelo para los servicios y el almacén junto a las máquinas. $ B D Lt-=------'=7L---+--- Fv F ""'----------+---Ft FIGURA 8. lo cual es extremadamente difícil de alcanzar en algunos tipos de producción.) y de versatilidad. El control de la programación y producción son claramente complicados. el material físico. Se necesita menos capital debido a que hay poco invertido en el proceso al mismo tiempo. Esto es. También hay que considerar los inconvenientes. se necesita menos inspección para asegurar la calidad del producto. Distribución por producto Este tipo es el comúnmente conocido como fabricación continua (línea). avanza el transportador. empieza sobre un transportador.1 Piezas. El costo de las máquinas y equipo necesario es tan grande que se debe estar seguro de una demanda sustancial y continua del producto. la producción por lotes significa que hay un tiempo para comenzar y para acabar el lote. el cual por lo general es grande. la idea de los grupos tecnológicos se reI. Una producción en línea es muy sensible a las paradas. muchos de los componentes son producidos también en distribución por proceso de posición fija. Generalmente hay menos material de transporte y poco con espera si se requiere alguna parada en el proceso que suponga almacenamiento. La distribución por producto y la fabricación continua son generalmente considerados ideales para un~ producción de costo' unitario bajo.132 CAPíTULO 8 Estas ventajas naturales se contrarrestan en parte por ciertos inconvenientes 'como la necesidad de más espacio para depósito de los lotes a trabajar.'resenta en la figura 8. Desde el punto de vista de costo total (manejo de materiales. El centro de la producción es muy simplificado. se van añadiendo componentes hasta que el producto está acabado. etc. tal vez el armazón. si una máquina para. Naturalmente. En este caminC'. la producción se detiene hasta que la máquina está reparada. costo de producción. . Como ejemplo común podemos mencionar la fabricación de automóviles.l. . los nuevos componentes se van sumando en un mismo nivel en intervalos de tiempo fijos. inventarios en proceso.

. fl punto de intersección de ambas líneas N dará el número de piezas por encima del cual es aconsejable la distribución lineal y por debajo es más económica la distribución funcional. asignándola a su grupo correspondiente.2. tiene gastos fijos altos (maquinaria cara) y gastos variables pequeños (operarios baratos y tiempo menor de fabricación). Las piezas producidas en una fábrica tipo taller tienen formas.Distribución de la planta 133 La distribución funcional representada por la línea F tiene gastos fijos pequeños (maquinaria barata) y en cambio gastos variables altos (operarios más caros y más tiempo por operación). Características positivas \1 '" Funcional o de proceso 1/ " Línea o de producto Grupos tecnológicos FIGURA 8. Se puede aprovechar la similitud entre piezas de una familia para agrupar máquinas que puedan realizar. En forma esquemática se puede representar esta idea en la figura 8. Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues se puede fabricar casi cualquier pieza. donde se comparten las características comunes de la familia. La responsabilidad está perfectamente limitada ya que cada jefe de grupo es totalmente responsable de la fabricación de cada pieza. representada por la línea L. operaciones yen general características tales. todas las operaciones necesarias en esa familia. Grupos tecnológicos Introducción El sistema llamado grupos tecnológicos agrupa piezas de características comunes en familias y asigna una línea de producción capaz de producir cualesquiera de las piezas de esta familia. acabados. La distribución en línea. El control de producción se reduce a un conjunto de grupo más sencillo de controlar por la similitud de las piezas.2 I Concepto de grupos tecnológicos I El concepto de crear un sistema por grupos tecnológicos parte de las siguientes premisas. que pueden ser clasificadas en pocas categorías (esta idea ha sido usada varios siglos en la clasificación de especies en el reino vegetal y animal).

todos los taladros están en un departamento y los tornos en otro. se colocarían estas máquinas en una misma área. Es fácil notar que se presenta la necesidad de resolver un manejo de material altamente complejo. el equipo se agrupa de acuerdo con las funciones que realiza. Distribución de maquinaria En el sistema de producción por línea. se aplica el equipo. ya que es posible aprovechar la preparación de una máquina para producir varios tipos de piezas similares. pues simultáneamente varias piezas pueden estar esperando ser enviadas al siguiente departamento. La pieza va asignándose al departamento que corresponde de acuerdo con su hoja o guía de trabajo. la maquinaria se coloca de acuerdo con la secuencia de operaciones que necesite el proceso. si la familia de piezas no es disímil. En el sistema funcional. En los grupos tecnológicos. Algunos autores mencionan este medio como el rompimiento de la barrera del tiempo de reparación.134 CAPíTULO 8 La preparación de las máquinas requiere menos tiempo. de acuerdo con la distribución más conveniente.3 se muestran las distribuciones de equipo. se podría afirmar que la distribución de maquinaria es una variable casi irrelevante. Así. si una familia necesita de un rectificado. si es necesario. Línea o producto o o o o o o Funcional o por proceso FIGURA 8. por ejemplo. torneado y fresado. para que no se regrese el material y lograr la gran ventaja del sistema: producir mucho volumen en corto tiempo. Si se trazan en un plano el camino que siguen las piezas se llega a tener una idea de lo complejo que resulta operar y controlar las piezas en este sistema. Hasta cierto punto. Grupos tecnológicos . Por ejemplo.3 Grupos tecnológicos. En la figura 8. las máquinas comunes para la fabricación de una familia de piezas se colocan en el orden de las operaciones más frecuentes.

Se consideran los datos obtenidos y se plantean las distribuciones parciales. Por ejemplo. Es necesario conocer los productos que se fabrican o tratan de fabricarse. Conjuntamente se hace un análisis de la herramienta y aditamentos necesarios por el equipo. se investigó los usos de estas piezas y se encontró que todas pueden ser sustituidas por la flecha de 27 cm. Información requerida Los factores que más influyen en el planteamiento de una distribución en planta son: Productos.yan obtenido. 1. 4. Se logra una especialización en la producción de partes y para las nuevas piezas se puede asignar a un grupo tecnológico que procese una familia con características semejantes. se realiza un estudio de la maquinaria. Se recoge la información. se tiene un control de producción más fácil y se puede mantener perfectamente definida la responsabilidad. Se comprueba la circulación y se proyecta la distribución definitiva. dimensiones.l produce se realiza en la forma siguiente. Todas aquellas partes con números de codificación adyacentes pertenecen a la misma familia. se logra tener una pieza común a varios diseños. etc. cantidad. 3. Resultados obtenidos En primera. ya sea a ensamble directamente o almacén. 2.6 ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCiÓN EN PLANTA El estudio de una distribución en planta y sl. Se plantea la distribución general. peso. . embalajes (si fuesen necesarios). Conviene hacer un listado de estas características para lograr una adaptación eficiente de la maquinaria a los grupos de las piezas que se hp. 21 cm y 22 cm.Distribución de la planta 135 Especificación de las familias de piezas Una característica fundamental que debe prevalecer en la empresa es que existan piezas con características comunes de tal manera que se puedan agrupar en familias. Cada familia al tener preparación y operación similar permite que se trabaje en un grupo de máquinas específicas. Posteriormente a la formación de familias se debe asignar un número de codificación en el cual cada dígito proporciona una descripción de la parte. en un grupo tecnológico se tenía que producir flechas de 20 cm. Al trabajar con piezas similares. su diseño. 8. Este estudio comprende una identificación de las máquinas-herramientas con sus clásicas características y capacidades. Examen de la maquinaria existente Paralelamente a la codificación de partes. El manejo de material se simplifica ya que la materia prima llega al GT y sale corno producto terminado.

7 PLANTEAMIENTO DE LAS DISTRIBUCIONES PARCIALES Una vez estudiada y depurada la información recogida de acuerdo con el tipo de fabricación. sus dimensiones. Toda la que interviene. etc. Se debe conocer si la planta cambia con frecuencia de fabricación y debe tenerse esto bien presente. necesidades de fuerza. Se debe conocer el ciclo completo. peso. Se deben conocer los materiales que intervienen en la fabricación. Recipientes o bandejas para el traslado de materiales. Servicios. Se incluyen en este apartado los de mantenimiento. y su categoría profesional. Si se trata de una distribución en línea. para los almacenamientos o esperas. Hombres. Otro conocimiento de gran importancia es el de los hombres que intervienen en toda la fabricación.136 CAPíTULO 8 Materiales. Ciclo de fabricación. Naturalmehte. circulación. Versatilidad de la distribución. Para facilitar la obtención de todos los datos deben prepararse unas listas guía con todos los detalles que pueden interesar de cada uno de los factores citados. Movimiento de materiales y productos terminados. sanitarios y comedores. los servicios higiénicos. las máquinas casi adoptan sobre la superficie del taller la misma configuración que tiene el citado diagrama de la operación del proceso. dimensiones. el diagrama de circulación orienta mucho sobre la forma de distribución en planta. etc. inspecciones.. Maquinaria. operaciones. sino también en los transportes. etc. si entre ellos hay piezas ya terminadas o semiterminadas. 8. FIGURA 8. el tipo de distribución más adecuado. etc. armarios. esperas. herramientas. en principio. etc. el ciclo de fabricación es un factor primordial para decidir la distribución en planta.4. no sólo en la parte operativa. estanterías. su forma de almacenamiento. . se eligirá. sus características de producción. En este tipo de distribución. almacenes. medios mecánicos para estos traslados.4 Diagramas de circulación dan una orientación muy valiosa sobre la distribución en planta más adecuada. como puede verse en la figura 8.

11 12 O 30 O O O O O O O O O O O 20 O O . cuando se trata de fabricar varios productos.5. el problema es más complicado. Supongamos que sean dos: el A. De a 1 2 19 3 4 8 5 6 O O 8 7 8 13 20 14 9 10 11 12 1 2 3 22 20 3 1 6 20 12 O 5 O 7 O 14 7 22 1 15 O O 9 30 46 4 9 3 O 8 O 7 O 5 12 O O O 4 7 O O O 4 5 O O 5 O O O O O O O O 2 O 60 O O 6 7 8 9 10 O O O O O O 3 O O O - O O 1 7 6 4 1 2 O 5 O 4 2 O 5 O O O 8 2 - 8 22 12 15 - O O 6 O 4 O O 6 60 O 10 O - O O O 4 8 O FIGURA 8. Se cuentan las veces que va cada material o semielaborado de un lugar a otro. en el que se habrán puesto los números correspondientes a cada puesto de trabajo. se debe empezar por determinar cuáles son los productos más importantes a fabricar. anotándolo en la casilla correspondiente. como se ha hecho en la figura 8. incluyendo también los lugares de espera. que representa el 20%.6 Movimientos en la fabricación del producto A. Vibrador V-1 Trituradora T-5 Cribadora C-3 Mezclador M-2 Vibrador V-3 Estufa de secado E-1 Mezclador M-1 Estufa de secado E-2 Almacén de cajas A-1 En seguida se forma ún cuadro de doble entrada. como por ejemplo. tanto en las cabeceras de las filas como en las de las columnas.6 y 8.5 Relación de puestos de trabajo.!. Número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 etc. Después se relacionan numerándolos. que representa el 60% de la producción total y el B. todos los puestos de trabajo y las máquinas con que están equipados. Máquina FIGURA 8.7.Distribución de la planta 137 Si la distribución funcional resulta la más adecuad'. Véanse figuras 8. Para resolverlo.

con la suma de los movimientos en los dos sentidos entre cada dos puestos de trabajo. 12 - Más adelante.8 y 8. 11 12 .138 CAPíTULO 8 De 1 2 3 2 1 O 5 7 2 16 3 4 5 6 7 O O 2 O O O 8 9 10 10 O O 6 O O 15 20 O 11 1 O 1 O 4 O O O O O 12 30 O 19 16 6 1 4 6 2 10 O a 1 5 3 - 3 O 3 3 O O 20 - 15 4 10 O O 3 O O 3 O O 6 4 O 10 O 15 40 O O 2 3 4 5 6 O O O 4 O O O O O O 5 O 40 O O 2 O 4 O . Véanse figuras 8.9. 30 12 O O O O O O 7 8 9 2 O 5 O 2 1 1 20 O 2 O O 10 O 2 5 O 5 O 1 3 20 O O O O O 10 10 11 O 5 O 11 O FIGURA 8.8 Tabla triangular de los movimientos de la fabricación del producto A. se forman las tablas triangulares de cada producto.7 Movimientos en la fabricación del producto B. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FIGURA 8.

Distribución de la planta 139 FIGURA 8. Se forma una nueva tabla triangular con la suma de los movimientos ponderados con porcentajes señalados.9 Tabla triangular de los movimientos de la fabricación del producto B. entre cada lugar de trabajo.10 Tabla triangular de los movimientos de fabricación conjuntos de los productos A y B.10. en la fabricación de los productos Ay B. Véase figura 8. FIGURA 8. .

2 3. FIGURA 8.1. Se hace un croquis de esta primera distribución y.1) En este primer tanteo.5 2. 8. 46 42 41 29 22 19 17 16 16 16 15 14 14 13 13 13 12 12 12 9 Etc.6 2.5 2.11) se hacen varias combinaciones de situaciones de los puestos de trabajo.140 CAPíTULO 8 Se hace una tabla resumen ordenando de mayor a menor el número de movimientos. TABLA 8. Relaciones Movimientos % 2-12 2-6 7-12 1-2 10-12 1-12 3-12 4-12 1-S 3-6 9-12 2-9 2-10 1-7 2-S 1-3 6-9 4-5 S-10 11-12 Etc. se procura dejar en contacto los hexágonos que representen los puestos de trabajo que tengan los mayores movimientos de relación entre ellos.5 4.3 2. empleando hexágonos. Véase tabla 8.S 5.S 2. cada uno representará un puesto de trabajo (véase tabla 8.5 2. siempre teniendo en cuenta la tabla (véase figura 8.6 2.1 Tabla resumen de los movimientos ordenados por su porcentaje con relación al total.3 2.7 Etc.3 1.2 3 3 3 2. . Se inicia un primer planteamiento de la distribución de los puestos de trabajo.2 8 7.6 3.11 Tanteo de la distribución de los puestos de trabajo por medio de hexágnos.

para las herramientas. producción diaria total Numero de maquillas = prod UCClOn ' . .Distribución de la planta 141 A la vista de los croquis. etc. d e ca d a maquilla " d lana ' . estantes para dejar las piezas. Para esto.. La superficie necesaria en la planta es un dato básico que se obtiene calculando primero la superficie necesaria por cada puesto de trabajo. Véase figura 8. debe contarse no sólo la necesaria para la máquina y el operario~ sino también los elementos auxiliares (armarios. 8.).8 ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCiÓN Una vez bosquejada la situación relativa de los puestos de trabajo. etc. de la misma manera. se circulan todas las necesidades de todos los elementos de producción e incluso de los auxiliares. teniendo en cuenta que no sólo es necesario espacio para la máquina y el operario. es necesario conocer las máquinas necesarias para la producción acordada. se situarán en la realidad. como armarios para guardar los accesorios de las máquinas. sino los elementos auxiliares. Este número se obtiene fácilmente por la expresión. .12. FIGURA 8.12 Para calcular la superficie necesaria para cada puestode trabajo. se elige en principio la distribución que represente el menor recorrido total de los materiales semifabricados. . estantes para las piezas.

sobre todo si se pretende dar la mayor iluminación natural. Superficie necesaria Largo (3) 3. de T. CHITEFOL Cada letra de este vocablo es una forma de planta.142 'CAPíTULO 8 Después se van anotando en un cuadro la totalidad de los puestos de trabajo con las dimensiones necesarias y la superficie ocupada.50 m 2 Finalmente. Antiguamente se prefería construir las fábricas en pabellones aislados.50 0. para lo cual deben"recortarse en cartón plantillas de las carretillas y . forman una unidad totalmente cubierta e intercomunicada.20 3. de 1 (una nave recta). Véase tabla 8. dibujados.2.60 m 2 3. o mejor aún.9 DISTRIBUCiÓN DEFINITIVAUna vez hecho el proyecto. con las máquinas. debe considerarse la superficie total de la fábrica. Las formas de plantas pueden recordarse con el vocablo. 1 2 Dimensiones Alto (1 ) 1. Sin embargo. etc. colocados sobre el plano en la situación que les corresponda. Hoy las fábricas.. uno para cada sección. de O (rectangular) y de L. Máquina o puesto No.65 Etc.50 Máquina (4) = (2) + (3) Operaria y mesas (5) 2. de F. de E. de H.00 m 2 Total (6) = (4) + (5) 3.2 Cálculo de la superficie necesaria para la totalidad de los puestos de trabajo. por grandes que sean. se dibuja en papel transparente un diagrama de circulación para cada producto que se proyecte fabricar.6 m 2 1. caben variaciones en la forma de la planta. Después se superponen los diagramas de todos los productos y se comprueba si la circulación es buena o se corrigen los defectos encontrados.50 m 2 1. En forma de e. dando un grueso de líneas proporcional al número de movimientos de cada lote. bancos de trabajo. recortados en cartón a escala. TABLA 8. No hay que olvidar comprobar también si circulan bien los elementos dé transporte.60 1.00 m 2 2.00 Ancho (2) 0. 8.

Treviño. 1985. una vez terminado el proyecto. 3a. Ed. pues no hay que olvidar que es siempre mucho más barato corregir una línea en un plano que derribar un tabique en una obra. ed. lI. México. 3a. Manual de ingeniería industrial. Manual de la ingeniería de la producción industrial. se rectifica cuantas veces sea necesario. Ginebra. México-Barcelona. Vol. OIT. 1961. 1980. Maynard. Considerando las opiniones recibidas. . Uribe Jaime.Distribución de la planta 143 demás vehículos de transporte que deben moverse por el interior de la fábrica y hacerlos maniobrar por los pasillos previstos en el plano. ed.. 1977. Ralph. Si surgiese algún inconveniente. 3a.B. Introducción al estudio del trabajo. Cuando se ha rectificado la distribución. H. ITESM. Suiza. Ed. México. Tecnología de la organización industrial. Apuntes de la ingeniería industrial. Reverte. Ed. se somete a la crítica de los demás técnicos que intervienen en la fabricación. 1960. BIBLIOGRAFíA Barnes M.. Lasheras. Madrid. José María. Cedel. Aguilar.. se hacen las correcciones finales y se redacta el proyecto definitivo. ed..

.

" Séneca 9. seguridad e higiene industrial. breve y eficaz por medio de ejemplos. tomando en cuenta la higiene del lugar de trabajo y la seguridad del trabajador.CAPíTULO 9 i Seguridad e higiene industrial "Largo es el camino de la enseñanza por medio de teorías. control y eliminación de los accidentes y enfermedades de trabajo.1 INTRODUCCiÓN Es indispensable hacer notar la importancia que tiene la relación entre el estudio del trabajo. . Definición Seguridad industrial es la aplicación de técnicas para la reducción.

2 LEGISLACiÓN La protección de la fuerza de trabajo en nuestro país está debidamente reglamentada en el artículo 123 de la Constitución y en distintos reglamentos.. 50. así como de la cantidad y la calidad de producción. son la reducción del ingreso familiar. se promulgaron diversos reglamentos que completan la legislación. vestido. Posteriormente. La Ley federal del trabajo de 1931 fue abrogada por una nueva ley que entró en vigor ello. prácticamente no existe el remordimiento por no ser igualmente útil después del accidente o la disminución de la capacidad para realizar trabajos. Es muy conveniente conocer lo que dicen las leyes sobre la seguridad industrial. así como el nombre de los reglamentos especiales.. la que en su título VI trata de riesgos profesionales así como las prestaciones a que tienen derecho los trabajadores que los sufren y sus familias. que se refiere al derecho . se reduce al saber prevenirlos. cuyas disposiciones están contenidas en los artículos 40. el reglamento de inspección de generadores de vapor y recipientes sujetos a presión y el de higiene en el trabajo. Sin percances lamentables. Pérdidas en materiales. gasto que asciende a miles de millones de pesos. los daños causados a las empresas son la disminución de la moral del grupo donde suceden los accidentes. obligando tanto a empresarios como a trabajadores a colaborar por la seguridad. entre otros. la inestabilidad emocional y las limitaciones en cuanto a la alimentación. a causa de una frecuente alta de percances. el de minas y seguridad en los trabajos de mina. 9. Por otra parte. Esta ley supera a la anterior en el capítulo de riesgos de trabajo y a la que en el año 10978 se le incorporó una reforma muy importante basada en la fracción XIII del artículo 123 constitucional. Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo Con la Constitución de 1917 nació en México el derecho del trabajo. de mayo de 1970. etc. Y 123. maquinarias y equipos en el lugar donde ocurren los accidentes y pérdidas económicas por pago de indemnizaciones y pagos mayores al seguro social. vivienda. Aquí sólo se mencionará el número de los artículos de la Constitución y los de la Ley Federal del Trabajo que hablan de la seguridad. El 18 de agosto de 1931 fue promulgada la primera Ley federal del trabajo. Los daños causados a la familia del accidentado. en el año de 1918 se presentan dos importantes proyectos conteniendo un amplio relato sobre riesgos profesionales.146 CAPíTULO 9 La importancia de la seguridad industrial radica en que logra evitar el dolor físico y temor de sufrir accidentes. el de medidas preventivas de accidentes de trabajo. Finalmente entre los daños causados al país se cuentan la disminución de la fuerza de trabajo con que dispone la naCÍón para su desarrollo y la manutención de multitud de inválidos causados por los accidentes.

Promover la adopción de medidas preventivas necesarias y vigilar que se cumplan las disposiciones que. existen características que se deben tener en cuenta para determinar el número de comisiones y el número de representantes de . sus causas y hacer hincapié en las medidas de seguridad que podrían haberlos evitado. Poner en conocimiento de las autoridades competentes las violaciones a estas disposiCiones y realizar cuando menos una inspección al mes para comprobar que las condiciones de seguridad e higiene prevalezcan en los centros de trabajo. de prevención de accidentes. Organizar cursos para los trabajadores. Reglamentos especiales sobre seguridad • • • • • • • • Reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo. Número de comisiones requeridas No siempre se tiene una sola comisión. Celebrar cuando menos una vez al mes. Reglamento de higiene del trabajo. Reglamento de medidas preventivas de accidentes de trabajo. a fin de prevenir los riesgos de trabajo. se hayan dictado en el reglamento interior del trabajo. Ley del Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas. Recopilar información técnica de expertos sobre medidas preventivas de accidentes.3 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE Estas comisiones son legalmente obligatorias y deben estar formadas por igual número de representantes del patrón como de los trabajadores. sobre seguridad e higiene. utilización de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer publicidad de los accidentes ocurridos. juntas con el fin de dictar las medidas necesarias para corregir las condiciones inseguras e insalubres que se hayan detectado en las inspecciones. 9.Seguridad e higiene industrial 147 que tienen los trabajadores a recibir por parte de sus patrones capacitación o adiestramiento en materia de seguridad e higiene. para lo cual las autoridades federales contarán con el auxilio de las estatales cuando se trate de actividades de jurisdicción local según lo establece la fracción XXXI del apartado A del citado artículo. Ley del Seguro Social y disposiciones complementarias. Reglamento de seguridad en los trabajos en minas. Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Sus funciones principales son la investigación de las causas de accidentes y enfermedades del trabajo. Reglamento de labores peligrosas o insalubres para mujeres menores.

Se hace'un estudio detallado de los métodos de trabajo de los operarios que realizan labores similares y se estudia la maquinaria semejante. La comisión de seguridad visitará el sitio del accidente. Se hace una investigación de los dispositivos de seguridad en uso. 6. interrogará a los testigos presenciales del accidente y tomará fotografías del lugar. Gozar de la estimación general de los trabajadores.148 CAPíTULO 9 cada comisión como son turnos que trabajan. La cual asume la presidencia. si su estado lo permite. 4. 3. El medio ambiente en el cual se encuentra la planta. Ser trabajador o empleado de la empresa. 2. La máxima autoridad de la seguridad de la empresa debe formar parte de la comisión. Ser el sostén' económico de la familia. 7. . de que se componga la empresa. No ser adicto a las bebidas alcohólicas o juegos de azar. Requisitos para ser miembro de las comisiones 1. para poder contestar las preguntas: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Cómo puede impedirse que ocurra algo parecido? Para que la investigación de los accidentes sea veraz es necesario considerar tres aspectos: investigación preliminar. Investigación intermedia Se vuelve a interrogar al herido para describir cualquier variación en su manera de narrarlo. lo que hacía el empleado y dónde trabaja. Investigación preliminar Se consultan los registros de primeros auxilios para averiguar lo que sucedió. de preferencia fungiendo como secretario. para obtener su relato del accidente antes de que haya la probabilidad de que lo altere. Poseer la instrucción y experiencia necesarias. un representante del sindicato y un supervisor de la misma clase de trabajo. Se hace también un estudio de la experiencia de los compañeros en casos semejantes. plantas o unidades. Ser mayor de edad. Ser responsable y de conducta intachable. Número de trabajadores que tienen la planta y la cantidad de divisiones. El grado de peligrosidad de las máquinas y de los procesos. Investigación oficial Se celebra una reunión en la oficina principal para hacer ver al empleado que a la dirección le interesa. 5. elegido por la comisión de seguridad. interroga a los testigos y luego presentará las pruebas. Se interroga al herido enseguida. El grupo de investigación se compone del superintendente general. intermedia y oficial. La comisión debe realizar una investigación de los accidentes.

Director General de la Empresa. decidir sobre nuevas situaciones. Muchas empresas consideran que el accidente queda liquidado al realizar estos gastos. sólo representan una quinta parte del costo total. es necesario llevar un libro de actas debidamente sellado y dar copia de cada acta a: 1. condiciones inseguras y del avance de los puntos pendientes. Por ser estas juntas una obligación legal. Estudio de las estadísticas de los accidentes del mes y su comparación con el pasado. sin embargo. A cada uno de los miembros de la comisión. Secretario General del Sindicato. siendo 4 o 5 veces mayores que los costos directos. incrementando de tal forma los costos de los accidentes que podrían poner en peligro la existencia de la fábrica. Revisión de nuevos casos de accidentes. 9. Lo cual sólo de mano de obra significaría para una fábrica un gasto elevado sin considerar los costos que hay que agregar: indemnizaciones. tomar nuevos acuerdos para aligerar su trámite. costo de producción. Secretaría de Salud.Seguridad e higiene industrial 149 La comisión debe reunirse cuando menos una vez al mes para conocer el estado de los asuntos pendientes. Costos indirectos de los accidentes Los costos indirectos de los accidentes son también llamados ocultos por lo difícil de su cuantificación. son los más importantes. 6. Director de Trabajo y Previsión Social. Acordar nuevas actividades a emprender por los miembros de la comisión y finalmente la determinación de la fechti de la siguiente junta. y a las personas que deban tomar acción para eliminar riesgos.4 COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES: SUS CAUSAS Y SU PREVENCiÓN En años recientes los accidentes en las fábricas costaron un promedio de ocho días al año por cada uno de los trabajadores. Este costo ordinariamente es cubierto por el Seguro Social (IMSS) o con compañías aseguradoras. gastos médicos. . 5. hacer inspecciones en la planta. 4. pérdida y muchos otros gastos. etc. 3. 2. Puntos a tratar en la junta Lectura y aprobación del acta de la junta anterior. pero aunque son los más notorios por realizarse cerca del accidente. Costo directo de los accidentes El costo directo está representado principalmente por los salarios de la persona lesionada durante el periodo de su incapacidad y su atención médica en caso de incapacidad permanente.

adiestrar o indicar a un nuevo trabajador que sustituya al accidentado. por simpatía. a saber: luz. a causa de curiosidad. falta de conocimiento. arreglar que se continúe la producción del trabajador. Esta lista. Preparar informes oficiales del accidente o asistir a las audiencias en los tribunales que tengan que ver con el mismo. el accidente está constituido por el hecho momentáneo que produce la lesión de la persona o por lo menos el daño. los cuales siguen corriendo durante el tiempo en el que el trabajador no produce. herramienta u otros útiles. aun cuando todavía su rendimiento no sea pleno por no estar suficientemente recuperado. También se incluye el costo del tiempo perdido por el capataz.W. no incluye todos los aspectos que podrían muy bien recibir atención. Causas de los accidentes Primero. El factor. presentó una lista de los posibles costos indirectos. Heinrich presentó un trabajo ante el Congreso Nacional de Seguridad. pérdida de primas. Costo incidental debido a la interferencia en la producción. cuando no es pagado por la compañía de seguros. y los desembolsos por conceptos de gastos generales fijos correspondientes al lesionado. investigar la causa del accidente. aunque delinea con claridad el círculo vicioso y aparentemente interminable de sucesos que son el séquito de todo accidente: costo del tiempo perdido por el trabajador accidentado y el costo del tiempo perdido por otros trabajadores que tienen que suspender su labor. no se quiere. Costo del tiempo empleado por el encargado de primeros auxilios y el personal del departamento médico. Se ha determinado que todas las subcausas que influyen pueden reducirse a tres: actitud inapropiada. lo constituyen los actos inseguros y las condiciones inseguras. dice Heinrich. pagos de indemnizaciones por incumplimiento y otras causas semejantes. Se debe analizar más detenidamente qué es lo que conduce a . A todo lo anterior se suma el costo de los daños subsecuentes como resultado de un estado emocional o moral debilitado por el accidente. se registra una pérdida de utilidades en la productividad del accidentado y de las máquinas ociosas. . Costo que tiene que desembolsar el patrón de acuerdo con los sistemas de bienestar y beneficio a los trabajadores. casi determinante de los accidentes de trabajo. Asimismo.150 CAPíTULO 9 En 1927 H. En consecuencia. con base en estudios realizados en varias plantas. deterioro o desperdicio en la producción. incapacidad física o mental. no se puede. para ayudar al compañero herido o por otras razones. Costo del daño causado a la máquina. no se sabe. los supervisores y otros ejecutivos al ayudar al trabajador lesionado. en el que establece. que la producción de los costos indirectos a los directos es de 4 a 1. además de continuar pagando los salarios íntegros del trabajador accidentado a su regreso al trabajo. falta de cumplimiento en la fecha de entrega de los pedidos.que se den éstos y las condiciones inadecuadas. renta y otros renglones. seleccionar. calefacción. o bien del material desperdiciado.

que causaron inmediatamente la)esión. Transportadores. Datos insuficientes. Debe seleccionarse como agente a una persona. 2. 3. sino siempre que se pueda. 9. 11. Sustancias radiactivas. de vapor. 6. sustancia o exposición que está más asociado con la lesión que se produjo y que debió haber sido corregido. 3. la parte del agente que ocasiona el accidente. 7. Herramientas de mano. 6. polipastos. Elevadores. 9. según Heinrich. Condiciones físicas o mecánicas inseguras Pueden definirse como aquellas que pudieron y debieron haber sido corregidas y en el agente seleccionado. Iluminación inadecuada (por falta o por exceso). Diseño inseguro de máquinas y herramientas para el empleo que se les da.Seguridad e higiene industrial 151 Por otra parte. Aparatos eléctricos. . Información insuficiente. 5. Motores. cables. Aparatos de transmisión de fuerza mecánica. Sustancias calientes o inflamables. Condición no clasificada. Ropa y equipo personal inseguro. 13. Ventilación impropia. Agentes no clasificados. 7. sustancia. Distribución de planta insegura. 4. Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: precisar no sólo el agente en general. etc. 8. 1. Protección inadecuada. 5. Selecciónese el agente más íntimamente asociado con la lesión ya sea por el lugar o por el tiempo. 15. Vehículos. etc. exposición o movimiento. Polvos. Condiciones defectuosas. 14. 12. 10. 1. con un objeto. eléctricos. Tanques de presión. 2. 10. Los agentes se dividen en las siguientes categorías. 4. Sustancias químicas. Máquinas. solamente cuando existe otro. etc. los factores que conforman un accidente son: Agente del accidente y sus partes Se entiende por agente. aquel objeto. Las principales se clasifican de la siguiente manera. 8. telares. cepillos. por encontrarse las máquinas ya en mal estado. Tipos de accidentes Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada. Sin la protección requerida.

Previsión de accidentes Lo más importante para la previsión de accidentes. o entre algo. Tipo de accidente no clasificado. o cogido por.. etc. Sobreesfuerzo. Uso o empleo inseguro del equipo. con base en el análisis de las causas que cOJ. Trabajo con equipo en movimiento. Su clasificación es: 1. Se puede mencionar por orden de importancia los siguientes medios. 4. 4. Acto inseguro Puede definirse como la violación de un procedimiento que debió observarse. lo cual produjo el accidente. Factores personales inseguros. Se operó sin la autorización necesaria. 3. 5. Situación psíquica. Carga. Caída. 6. 1. tomando en cuenta los riesgos . es proyectada contra un objeto. Posición insegura. Falta de ropa o equipo de protección personal. 2. 9. Factor personal inseguro Puede definirse con las características físicas o mentales inapropiadas que ocasionan el acto inseguro. radica en las acciones correctivas que se emplean. 5. 8. o por otra persona. Tomando en cuenta sus características físicas y / o psíquicas. Actitud impropia. Atrapado. cuando no debe hacerse así. es el que es proyectado contra la persona. 4. 9. para llenar el puesto que se desea. distracciones. 5. mezcla. 1. 6.152 CAPíTULO 9 Podemos clasificar los tipos de accidentes de la siguiente manera. colocación. etc. 2. Selección adecuada del perso~al. Defectos físicos. 7. Se operó sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos. Falta de conocimiento. 8. combinación. Contacto con temperatura extremas. 7. Golpe contra la persona. 2.ldujeron a la producción de accidentes. Inhalación o absorción de sustancias tóxicas. Carencia de destreza. 3. Se operó con velocidad inseguras. inseguras. 3. 6. Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado. Golpe por el objeto. Contacto con corrientes eléctricas. Travesuras. en.

Seguridad e higiene industrial

153

que el mismo implica, en relación con sus características de nerviosismo, excitabilidad, imprecisión de movimientos, etc. Educación sistemática. Ésta constituye el medio más importante y efectivo de prevenir los accidentes y enfermedades. Si el 98% de estos se deben a actos inseguros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en crear y estar actualizando constante y sistemática en la mente de obreros, empleados y jefes; el convencimiento de la necesidad de conocer las medidas de seguridad y adoptarlas a pesar de las molestias que puedan implicar. Recolocación del trabajo. Debido a que los accidentes pueden deberse a circunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc., del trabajador, 10 más importante será tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquel en el que presenta propensión a accidentarse. Revisión técnica periódica. Uno de los medios correctivos más útiles es la revisión que en forma periódica y obligatoria, debe hacerse por los técnicos en unión con el jefe de personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de protección inadecuada o actividades inseguras que se están realizando, con el fin de corregirlas. Tratamiento médico. En muchas ocasiones, la propensión a accidentarse es consecuencia de determinadas causas fisiológicas. Orientación psíquica. Quizás más importancia que la acción correctiva anterior, suele darse hoya la Qrientación que pueda hacerse del trabajador por un psicólogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con descontentos del trabajador, ansiedades de éste por situaciones en que se halla en relación con la empresa o su familia, o frustraciones que ha tenido. Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita, la disciplina en una empresa, los relajamientos entre los trabajadores, la falta de orden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas, materiales, etc., suelen ser causa directa de accidentes. Se llama frecuencia al número de accidentes que ocurren en un periodo determinado ordinariamente un año; severidad, suele llamársele también gravedad, el número de días hombre perdido por causa de los accidentes. Índice de frecuencia (art. 28)

1f

=

n(~)
N

Índice de gravedad (art. 29)

Ig

=

(_s) +(0.16
365

x

1)+ (16 x

D)

N

Índice de siniestralidad (art. 30). 1s = 1f x 19 x 1000000

__
ls

n(l~~O)

[(3:5) + (0.16 x 1)
N2

+ (16 x

D)]

154

CAPíTULO 9

de donde:

If
19 ls

n N S l

:= := :=

O 1000/90 := 365 .16 :=

1000000 :=

Índice de frecuencia. Índice de gravedad. Índice de siniestralidad. Número de casos de riesgos de trabajo terminados. Número de trabajadores promedio expuestos a los riesgos. Total de días subsidiados a causa de incapacidad temporal. Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes, parciales y totales. Número de defunciones. Factor de equilibrio, relativo al número de casos de riesgos de trabajo por cada 1 000 trabajadores expuestos al riesgo. Número de días naturales del año. Factor de ponderación sobre la vida activa de un individuo que es víctima de un accidente mortal o de una incapacidad permanente total. Ponderación para hacer más fácil la lectura y aplicación del índice de siniestralidad.

Por ejemplo, una empresa en el periodo que va del 1 de enero a131 de diciembre de 1995 tuvo 600 trabajadores expuestos a riesgos de trabajo. En este periodo hubo 10 trabajadores que resultaron incapacitados durante 10 días cada uno; 2 empleados a los que se les otorgó incapacidad permanente parcial y 5 trabajadores que aún no se han dado de alta. La empresa pudo calcular el promedio de días subsidiados, el cual fue de 508 días. También la empresa obtuvo el porcentaje de las incapacidades permanentes parciales dictaminadas por el IMSS, una con un 5% la otra con un 15%. Durante ese año no hubo defunciones. A continuación, se muestran los datos y las operaciones correspondientes.
Datos

Periodo de cómputo: del lo. de enero de 1995 a131 de diciembre de 1995.

n := 17
N S l O

:= := := :=

600 , 508 5% + 15% := 20% O

Sustituyendo en las fórmulas anteriores: 17(1000) 90:= 188.888 := 0.314815 600 600

If

=

Esto significa que la probabilidad de que ocurra un siniestro en la empresa es de 0.314815 en un día laborable.

Seguridad e higiene industrial

155

508) + (0.]6 x 20) + (16 x O) (365 Ig = 600
Ig = 0.007653

4.59]78]

600

De acuerdo con estas operaciones, el tiempo perdido en promedio por riesgos de trabajo producidos en la empresa debido a incapacidades temporales, permanentes parciales o totales y defunciones es de 0.007653, por tanto:
Is

=0.314815 x 0.007653 x 1 000 000
=2 409

Is = 0.002409 x 1 000 000 Is

Esto significa que el índice de siniestralidad es de 2409. Debido a que este valor es inferior al mínimo que señala la columna del producto de los índices de frecuencia y gravedad por un millón (tabla contenida en el artículo 79 de la ley de Instituto Mexicano del Seguro Social), que es lo que pagará al mismo.

BIBLIOGRAFíA
Cerna, Lazo, Dr. Ingeniería de seguridad, Ed. Porrúa, México, 1980. Fernández, Ruiz Silvestre, Prestaciones del IMSS, Ed. Trillas, México, 1990. Galván, A. Enrique, Apuntes de seguridad industrial, Pac. Ing. UNAM, México, 1980. Herrero Hermanos, Seguridad industrial, serie A, B, C, D, E, SUCO S.A., 2a. ed., México, 1975. H.W. Heinrich, Prevención de accidentes industriales, Ed. Limusa, México, 1980. Lasheras, José María, Tecnología de la organización industrial Vol. 1, Ed. Cedel, 3a. ed., México-Barcelona,1985.

.

3a. M. John M.. 1961. tiempos y movimientos. Ed. 1960. Barnes. México. Jr. México. E. 1974. Estudio de tiempos y movimientos. Cedel. Cerna. Niebel.V. Dr. 1969. Apuntes de estudio del trabajo. 1976. H.. Ed. Ingeniería de métodos. 3a. Oficina Internacional del Trabajo. 1990. Tiempos y tareas. 1977.. Maynard H. Heyde. Movimientos básicos del MTM. Porrúa. Ed. Prestaciones del IMSS. Manual de la producción. México. Limusa. Apptsar. Antis. Silvestre. Fernández Ruiz. 1966. Manual de ingeniería de la producción industrial.B.. México. México. William y Honeycutt. teoría y técnica. Chruden Sherman. Introducción al estudio del trabajo. TI-ansit Mosapts (U. Lasheras. México. Ed. Cardiel. Herrero Hermanos. Madrid. y 2a. Ed. D. Limusa. la. 1980. Ralph. Ed.. Laza. 1980.. Agustín. 1989. Reverte. México.. México. Sánchez Mejía. Ed. Suiza. ITESM.K. Control with Modapst. CC.. Apptsar.. Jaime. Tecnología de la organización industrial. 1990. Treviño Uribe. México. Ed. Heinrich. Ginebra.W.1977. Alfa Omega. partes. Ingeniería de métodos. Benjamín. L. Limusa. México. 1973. ed. 1966. ed. Ingeniería de seguridad. Limusa. Reyes Ponce. ed. Management Services May. Administración de personal. 3a. métodos. Ed. Mateos. Workability with Modapst. México. John R. CECSA. Ed. Sydney. Heyde. 1980. Sydney. 1982. Aguilar. CC.P. Shrubsall. I y Ir.. Prevención de accidentes industriales. José Ma. 2a. Trillas. Administración de empresas. .). Ingeniería industrial. UNAM. Hispanoamericana.. Ed.Bibliografía general Alford. México.CH. Y Bangs. ed. 1969. Ed. E. Carlos.. vols. México. Krick. 1980.

también se pensó en la utilidad de difundir. Ingeniería de métodos comprende. • Procedimientos que se requieren para analizar el método de trabajo y los pasos a seguir para el análisis. Ante todo. de c. la obra se concibió como libro de texto para quienes estudian la carrera de Ingeniería industrial. 9 789701016978 McGraw-Hill Interamericana Editores. S. el conocimiento de los principios y finalidades del estudio del método de trabajo. • Utilización de los diferentes diagramas de proceso para registrar los diferentes pasos que se llevan a cabo en un determinado proceso. dentro y fuera de la industria. Al escribirla. • Técnica de análisis de valía y cómo aplicar el nuevo método. • Problemas propuestos y sus soluciones.v: ASlIbSldulry o{11u:McGrawHiH CompallÍR:S 'EZ . • Cómo se lleva a cabo una buena distribución de la planta que permita aumentar la productividad.El presente libro describe de modo sencillo las técnicas fundamentales del Estudio del trabajo o Ingeniería de métodos.A. entre otros temas: • Definición y propósito del estudio del trabajo.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful