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SISTEMA DE INCENTIVO
TAYLOR
EQUIPO N 05:
Mamani yabar Genaira
Mrquez Valentn julio
Saravia Negri Giuliana

CURSO:
Contabilidad de costos
Industriales

PROFESOR:
MEL HERRERA VICTOR HUGO

CICLO:
VI
2012 B

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DEDICATORIA

Este Trabajo Monogrfico est dedicado a
nuestros padres que son los forjadores de
nuestra vida, para cada vez seguir creciendo
como personas ya que nos apoyan en cada
momento de nuestras vidas.







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INDICE

TEMA: SISTEMA DE INCENTIVO TAYLOR
HISTORIA ..................................................................................................................... 6
ANTECEDENTES ......................................................................................................... 7
DEFINICION ................................................................................................................. 8
SEFUIDORES DE TAYLOR ......................................................................................... 9
PRIMER PERIODO DE TAYLOR ................................................................................. 10
SEGUNDO PERIODOD DE TAYLOR ........................................................................... 11
IMPORTANCIA ............................................................................................................. 12
OBJETIVO, CARACTERISTICAS ....13
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO......14
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA....15
CASO PRCTICO..........25
CONCLUSION.29
BIBLIOGRAFIA30








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El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de
incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante
los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W.
Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo
si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que
producan.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de
incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los
salarios de los empleados con su productividad.
















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Sistema de incentivo Taylor

I. HISTORIA

BIOGRAFA DE FREDERICK TAYLOR
Para comprender mejor el origen de sus ideas, veamos brevemente quin era
Taylor.
Frederick W. Taylor (1856 1915), naci en Filadelfia, Estados
Unidos. Hijo de una familia adinerada, realiz sus estudios en
colegios europeos. Al retornar a su pas, trabaj como operario
comn en diversos establecimientos, en virtud de un largo
perodo de depresin econmica ocurrido en el pas. Durante
1878 consigui empleo en un taller de construccin de mquinas
de la Midvale Steel Co., donde consigui varios ascensos hasta
llegar a convertirse en jefe de seccin.
Exista un marcado conflicto de intereses entre obreros y
empresarios de la poca, que se manifestaba como ideas
dominantes del mundo fabril de entonces, en la retribucin por pieza o por tarifa. Los
patronos procuraban ganar el mximo posible mediante el pago por pieza producida
y a su vez, los obreros reducan la productividad para sabotear la medida.
Desde su perspectiva de ingeniero, Taylor busc conciliar los objetivos de ambas
partes, buscando congraciarse con sus patronos y al mismo tiempo, ser apreciado
por sus colegas de trabajo. Dice Antonio Serra Moneda:
"La imagen de Taylor como adolescente es antiptica. De dbil constitucin fsica
y con una visin muy deficiente, no poda participar en los juegos organizados por
sus compaeros".
"Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su
mente - ya que no su cuerpo, en forzosa inactividad- a concebir cmo mejorar el
rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo
ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados".
Entre sus logros se hallan el de inventar una raqueta en forma de cuchara, que
por lo visto daba mucha ms potencia al golpe de un tenista, y un palo de bisbol,
para enviar lo ms lejos posible la pelota.
Sin embargo los esfuerzos de Taylor no eran bien considerados por sus
compaeros de juegos:
"Era un poco latoso. Nosotros juzgbamos en absoluto necesario que nuestro
terreno de juego fuera un rectngulo perfecto y que una hermosa maana de sol
fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas".


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II. ANTECEDENTES
El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de
incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante
los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado.
Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una
mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de
unidades que producan.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos
de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente
los salarios de los empleados con su productividad.

III. DEFINICION
Este sistema fija cuotas por unidad producida; una para obreros de
bajo rendimiento y otra para los de alto rendimiento, por lo cual una cuota
ser baja y la otra alta con referencia a una produccin estndar para
una jornada de trabajo y no se contempla un sueldo fijo por da.
Este sistema Se aplica en industrias que tiene un porcentaje fuerte
de gastos indirectos fijos, en relacin con el costo de produccin.
SEGN Federico Winslow Taylor la organizacin en la institucin en
las organizaciones debe basarse en los conceptos siguientes:
Considerar al trabajador como un ente econmico.
Realizar estudios de tiempo y movimiento.
Fijar niveles de estndares de trabajo o rendimiento.
Realizar una seleccin cientfica del personal.
Pago de salarios diferenciales, apoyados por la aportacin diaria del,
empleado a la produccin.
Taylor hace nfasis en la obtencin de determinados niveles de produccin,
considerando que los incentivos econmicos son la base para que el trabajador los
alcance.

Cuando se cre por Taylor el sistema de incentivos, fue referido a la produccin
individual cuando el trabajador lo haca a un ritmo superior al estndar. Luego se
han desarrollado sistemas donde el trabajador comparte utilidades a partir de cierta
meta. Tambin hay incentivos de grupo, a veces asociados a la calidad. Hay otros
incentivos que no estn asociados a la produccin o a las utilidades: son indirectos,
por ejemplo la capacitacin o premios por hacer sugerencias.




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Un plan muy antiguo ha sido el trabajo por pieza o a destajo. Este no le
garantiza al trabajador un mnimo en el da. Tiene poca aplicacin hoy, pues puede
estar en contrava con normas laborales (ejemplo, salario mnimo).
Taylor dise un sistema de incentivos que premiaba al que llegara al estndar o
lo superaba, pero castigaba con una tarifa baja al que no lograra el estndar. Se
recuerda que en esa poca, Taylor haca los estndares con obreros de primera.
Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un
trabajo podra ser de $0.80 (dlares) por pieza hasta un estndar de 10 piezas por
hora. La produccin diaria que en promedio fuera de 10 o ms piezas por hora, se
pagara a razn de $1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas
en un da, su percepcin sera de $80, pero si hubiera producido slo 79 piezas se le
pagara segn la tasa inferior, y ganara nicamente $63.20 por el da. Esto obligaba
a que los obreros que no llegaban al estndar se retiraran. Taylor lo justificaba con
su segundo principio: Seleccionar para cada oficio los que fueran capaces.
El sistema de Taylor fue criticado y modificado. Por ejemplo Charles Bedaux
dise el que lleva su nombre: Se garantiza una tarifa horaria para una produccin
por debajo del estndar y se asigna un incentivo por el tiempo economizado cuando
se est por encima del estndar.
En los cursos de Gestin del tiempo o el de Administracin de salarios recibirn
conocimientos ms precisos y profundos sobre incentivos tales como Bedaux,
Merrick, Halsey, Rowan , Emerson, etc. Para montar un sistema de incentivos se
debe crear confianza en los trabajadores explicando claramente las ventajas, se
debe pagar lo prometido y en lo posible no modificar el sistema.

PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS SEGUIDORES DE TAYLOR
HENRY L. GANTT
Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto terico
como prctico al aspecto humano, fij al trabajador una tarea bien definida para lo
cual desarrollo un sistema de remuneracin a los obreros, conocida como grfica de
Gantt.

FRANK B. GILBRETH
Continu con los estudios de Taylor, adems de ser su discpulo. Su principal
aportacin la realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le
considera como el verdadero padre.
Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos
bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; l
llam a estos estudios "el arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican
los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados.

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CHARLES BABBAGE
Desarrollo una mquina calculadora que llam mquina diferencial, que fue
precursora de la actual computadora electrnica. Su mayor aportacin fue la divisin
por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos.
Postul las ventajas de la divisin del trabajo:
Menor tiempo en aprendizaje
Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos
Adecuacin del hombre en el puesto

PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del
obrero y, ms tarde, generaliz sus conclusiones para la
administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia
arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa en donde inici las experiencias que lo
haran famoso permaneci hasta 1889, cuando se vincul a
Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una
gran resistencia a sus ideas. Registr cerca de cincuenta patentes de invenciones
de mquinas, herramientas y procesos de trabajo.
En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio
experimental llamado "ANoteon Belting" (Notas sobre las correas). Poco despus
publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneracin por
piezas), para la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de
su libro Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se
preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del
estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz por abajo,
con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de
las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,
perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente. Comprob que el obrero medio
produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo
disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad
perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega
menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el
inters y dejando de producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear
condiciones para pagarle ms a quien produciese ms.



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En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de produccin;
2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos
cientficos de investigacin y experimentacin a su problema
global, con el fin de de formular principios y establecer procesos
estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin;
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas
puedan cumplirse;
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin
normal se cumpla;
5. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la
administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del
ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios
enunciados por l.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro
Principios de Administrar; Cientfica (Principios de
administracin cientfica} (1911), cuando concluy que la
racionalizacin del trabajo operativo debera estar
acompaada, lgicamente, por una estructura general de la
empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios
sobre la administracin general, a la cual denomin
administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por
la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:

1. holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para
evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.



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Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse
as:
El error que viene de pocas inmemoriales y que est casi universalmente
diseminado entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del
hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo de gran
nmero de obreros;
El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a
los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses;
los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las
empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y
de su tiempo;
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo
necesario para su realizacin;

3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin que
denomin administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de lenguas de
origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin
cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor la
administracin cientfica es, ante todo, una evolucin, ms que una teora, teniendo
como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn.
Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y
darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen
descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantacin
requiere un lapso de cuatro a cinco aos, para verse un progreso efectivo.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana,
ya que considera al obrero como irresponsable, holgazn y negligente, Taylor se
preocup por crear un sistema educativo basado en la intensificacin del ritmo de
trabajo, en bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por
destacar la enorme prdida que el pas vena sufriendo con la vagancia y la
ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial,
considerando que la motivacin era indispensable para que los trabajadores dieran
su mximo esfuerzo, para lo cual cre dos tipos de tarifas:
1. Si un trabajador obtiene una produccin estndar, se le
paga una primera tarifa independientemente de su salario
normal.
2. Si rebasa el estndar, se le remunera con la segunda
tarifa, siendo sta mucho mayor a la primera.


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Para Taylor, la administracin cientfica no es de ninguna manera un
mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos,
un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolucin mental
completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla
ciertos aspectos:
Taylor considera que la aplicacin del mtodo cientfico a la
administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que
han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa
rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a
travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la
eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la produccin.
Establecimiento de estndares de los mtodos y condiciones de trabajo
para realizar las actividades.
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es
un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual
la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos
de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos. Esta
aportacin aun se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un
tanto perfeccionadas.
IV. OBJETIVOS
El objetivo es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeo
sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo
suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales
como el pago por hora, por antigedad o ambos.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se
lleve a cabo, es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin
dentro de la empresa.
Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos
dentro los cuales estn.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
no a travs de
ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.


empresa.


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posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y
gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

V. CARACTERISTICAS
La ingeniera estndar pretendi ESTANDARIZAR los tiempos, los mtodos, la
planta, la calidad, y de alguna manera los salarios. Podemos en general, identificarla
por los siguientes aspectos:
Taylor lo plante claramente: la mxima prosperidad de patronos y
trabajadores radica en la mxima productividad y esta se consigue con la
mxima especializacin que se logra con una divisin acentuada del trabajo
en la fbrica.
El uso del cronmetro era fundamental para el clculo de los tiempos
estndar de una operacin.
El esfuerzo central est dirigido a la productividad del trabajo basada en la
mano de obra no calificada.
Con la cadena de montaje o banda mecnica, el ritmo del obrero es
determinado por el patrono (algo muy diferente a como trabajaba el
artesano).

VI. VENTAJAS
Incentivo para el trabajador de aspiraciones.

Disminuye el costo unitario total por la repercusin de la cuota
unitaria, cada vez menor de gastos indirectos fijos (pues el
material por unidades es constante).

VII. DESVENTAJAS

Si no se hace un estudio adecuado, parte de las
economas que se obtienen en los gastos
indirectos fijos por unidad pasa a integrar el salario
del trabajador. En Mxico no es aplicable este
sistema.
Aparte de Taylor, que por cierto fue el ms entusiasta precursor de los
sistemas de incentivos, se encuentran entre otros a Gantt y Emerson,
quienes tomaban como base para sus estudios de los incentivos, puesto
que este ltimo, como se dijo, no se consideraba un salario mnimo.

LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Not que
eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada
oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada

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operacin. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, es posible llegar a estos ltimos y perfeccionarlos, mediante un anlisis
cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a
criterio personal de cada obrero.
Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos
cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
(ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar
cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cul es el mtodo o proceso
ms eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero,
el escoger el mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa.
Sin embargo, con la administracin cientfica se da una reparticin de
responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento
(estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del mtodo de trabajo)
y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin), y el
trabajador se queda, simplemente, con la ejecucin del trabajo.
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son:

1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2. Estudio de la fatiga humana;
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero;
4. Diseo de cargos y tareas;
5. Incentivos salariales y premios por produccin;
6. Concepto de horno economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
9. Supervisin funcional.

A continuacin se tratar cada uno de estos aspectos.



1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico
para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio
de tiempos y movimientos (motion - time study). Por ello,
comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es,
de la divisin y subdivisin de todos los movimientos
necesarios para la ejecucin de cada operacin de una
tarea.
Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de
los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin
de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos
intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos, para proporcionar economa de tiempo y de
esfuerzo al obrero. A ese anlisis del trabajo, segua el estudio de tiempos y
movimientos, es decir, la determinacin mediante la utilizacin del cronmetro del
tiempo promedio en que un obrero comn ejecutara la tarea. A ese tiempo promedio
se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la
salida del obrero de la lnea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el

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llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el
tiempo destinado a su ejecucin. Mtodo es la manera de hacer alguna cosa para
obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, adems de
permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los
tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras
ventajas:
1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces;
2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la
produccin;
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de
exceso de trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin;
6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de
venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos;
4. Mayor especializacin de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a
Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la
productividad. Fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y
movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la
racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar
despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo
manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de
therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para definir los movimientos necesarios en
la ejecucin de una tarea cualquiera.

Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.

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Transportar desocupado Asegurar
Transportar cargado Esperar inevitablemente
Posicionar (colocar en posicin) Esperar cuando es evitable
Pre-posicionar (preparar para colocar en posicin) Reposar
Reunir (amontonar) Planear
Separar

Fuentes: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth Applied Motion Study, New
York, Sturgis & Walton, 1917.
Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar
cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete
movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y
llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El

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therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica y es la unidad
fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin.
Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la
mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero.
Un concepto muy importante para la administracin cientfica es el de eficiencia.
La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos (medios de
produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son
los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin racional del
trabajo busca la mejor manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los
estndares de desempeo de las tareas.
Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relacin
entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como eficiencia
igual a 100% (tiempo estndar). De all, la expresin porcentaje de eficiencia, para
representar el resultado de aquella ecuacin. As, la
eficiencia est orientada a la mejor manera de hacer o realizar
las cosas (mtodos de trabajo), a fin de que los recursos
(personas, mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la
manera ms racional posible. La eficiencia se preocupa tanto
de los medios como de los mtodos ms indicados que deben
planearse, con el fin de asegurar la optimizacin de los
recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como
una especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para l "eficiencia
es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La
consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede
definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto
es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo.
Cuanto mayor es la eficiencia mayor ser la productividad.




2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con
una triple finalidad:
a. evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una
tarea;
b. ejecutar lo ms econli1icamente posible -desde el punto
de vista fisiolgico-los movimientos tiles;
c. dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia apropiada (principios
de economa de movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana.
En este sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era
ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando
que la fatiga predispone al trabajador a:
disminucin de la productividad;
prdida de tiempo;
aumento de rotacin de personal; enfermedades;
accidentes;
disminucin de la capacidad de esfuerzo.


17
En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la
fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden
clasificarse en tres grupos:
a. relativos al uso del cuerpo humano;
b. relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo;
c. relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.

Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos,
eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente
relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.


3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones
para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los
movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las
consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la
especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el
trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la
subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona
debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple
tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin
de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los
estndares descritos ya las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La
limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base
de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria
estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los dems pases ya casi
todos los campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin
automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada,
durante toda su jornada de trabajo.


Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin:
cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.


18

4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser
desempeadas por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este
aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y
muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro
de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin
del trabajo, en una organizacin.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada
cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas
especficas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero,
est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente,
mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de
tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de
cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as
sucesivamente.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las
tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el
proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y combinndolos con otros
cargos, para la ejecucin de tareas mayores.
Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la
racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de los cargos
ms simples y elementales. El nfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los
ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la mxima
especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una tarea
especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su
eficiencia. El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas
relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades
similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con
determinados estndares de produccin.


Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean
para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: ste debe hacer, y no
pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender
rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del
supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o lnea de
produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia
prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero
especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de
produccin, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de
obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular,
repetitivamente, contribuyendo as a la ejecucin de la tarea mayor de procesarla.
En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica,
cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de los
obreros es dialctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior.
Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan

19
para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de
su duracin se establecen previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las
siguientes ventajas:

a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo
los costos de produccin;
b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de
trabajo);
c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se
disminuyen desperdicios y devoluciones;
d) facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar
un nmero mayor de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una
productividad mayor.

5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo
para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de
acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que ste colaborase con la
empresa y trabajase dentro de los estndares de tiempo previstos. Para alcanzar la
colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de
incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental que se tena
era que la remuneracin basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por
mes, por da o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser
sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero (salario por
pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese
mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia, se haca necesario
un estmulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo
estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requera un incentivo salarial o
premio de produccin.




El tiempo estndar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero
normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia
equivalente al 100%. La produccin individual hasta el nivel del 100% de eficiencia
se remuneraba conforme al nmero de piezas producidas. Por encima del 100% de
eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin
o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia
del obrero.



20














Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa
en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente,
mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener
salarios ms elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en
cuanto a la participacin en las ganancias proporcionadas por la administracin
cientfica, llev a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia =
mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad =
mayor salario). En realidad, la implantacin de la administracin cientfica llev al
obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo
industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese
obrero con buen salario y buen patrn de vida tuvo que soportar durante varias
dcadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de
ciertos supuestos que los ingenieros de la administracin cientfica tenan con
relacin a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuacin.

6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus,
esto es, del hombre econmico. Segn ese concepto, toda persona es concebida
como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y
materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino
como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona.
El hombre est exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salariales y los premios por
produccin (y el Salario basado en la produccin) influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el mximo de la
produccin que sea fsicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia.


21

Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vez
seleccionado cientficamente el trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado
el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el
trabajador producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar, lo
ms estrechamente posible, el pago del trabajador con su produccin, a travs de la
remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana -el hombre econmico- no se
limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor
an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con
prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas, el cual
deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y
estandarizado en el tiempo.

7. CONDICIONES DE TRABAJO
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del
mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:
a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de
produccin, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo
en la ejecucin de la tarea;
b) la distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
produccin;
c) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador;
d) La provisin de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos,
como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir
movimientos innecesarios.
Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser
consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La
comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin,
aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy
valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para
la obtencin de la eficiencia del trabajador.

8. ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no se preocup solamente del anlisis del
trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes
de incentivos salariales; fue ms all, y pas a preocuparse adems de la
estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la estandarizacin de
mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente
como criterio Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn
siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarizacin es
la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la
aplicacin de los mtodos cientficos para obtener unifom1idad y reducir costos Con
la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin
constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la

22
simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y
las excepciones que complican las actividades.

9. SUPERVISIN FUNCIONAL
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del
supervisor y no por una centralizacin de la autoridad, Taylor propugna por la
llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos
supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con autoridad
funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa
autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por
excelencia es la organizacin funcional.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada
hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor
variedad posible de funciones.
Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la
ejecucin de una nica funcin.
Segn Taylor,
La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional
consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la
administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo,
recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los
cuales desempea su propia funcin particular.

















La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y
de la especializacin, al nivel de los supervisores y jefes.
"Las ventajas del tipo de organizacin llamada administracin funcional son
evidentes". Especialistas -y no maestros que slo conocen parcialmente los diversos
sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento especfico y
orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta
las funciones a ser ejecutadas, y no como si stas estuvieran subordinadas a otras
fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin previstas las
decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo,
reduciendo al mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por
tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el
conjunto de stos.



23

En realidad, la funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la
administracin cientfica, que se extendi rpidamente a todas las dems reas de la
administracin. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa, dividida y
distribuida por zonas.
Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un
empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Ms an, la propuesta de
una administracin de tipo funcional fue una verdadera revolucin y, ms que eso,
fue una anticipacin notable para la poca, dada la direccin que los problemas
administrativos y empresariales habran de tomar con la creciente complejidad de las
empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta
al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin
cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones
posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus propios principios de
administracin. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin
prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella
determinada situacin.
Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la
administracin cientfica, los ms importantes son:

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:

1. PRINCIPIO DE PLANEAMIENTO: sustituir en el trabajo el criterio
individual del obrero. la improvisacin y la actuacin emprico-
prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del
mtodo;

2. PRINCIPIO DE PREPARACIN: seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la
mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin,
como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y materiales;

3. PRINCIPIO DE CONTROL: controlar el trabajo para certificar que el
mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas
y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible;

4. PRINCIPIO DE EJECUCIN: distribuir diferencial mente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.


Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor.




24


















25


CASO N 1
Horas diarias ocho proporcin diarias indirectos $10Produccin
diaria estndar (tipo) nueve unidades a partir de las cuales se les
considera como de alto rendimiento. Tarifa alta, por unidad $1.00
(de nueve unidades o ms).Tarifa baja, por unidad $0.90 (o menos
de nueve unidades).















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CASO N 2
En una empresa se trabaja 8 horas al da.
Conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un trabajo
podra ser de Q. 8.00 (tasa inferior) por pieza hasta un estndar de 3 piezas por
hora.
La produccin diaria que en promedio fuera de 3 o ms piezas por hora, se
pagara a razn de Q. 10.00 cada una.
De este modo si un operario produjera 24 piezas en un da, su percepcin sera
de Q. 240.00.
Pero si hubiera producido slo 23 piezas se le pagara segn la tasa inferior, y
ganara nicamente Q.184.00 por el da.
"En 1898, James Rowan propuso un plan de participacin en el que el incentivo
estaba determinado por la razn o relacin del tiempo economizado al tiempo
estndar. La tasa base estaba garantizada y la curva de percepcin de bonificacin
comenz en 62.5% del estndar.
En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estndar, resultara
imposible tambin que un operario ganase 200% de su salario base.
El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas
disparadas" que se podran establecer a partir de registros de actuacin anterior, y
aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo
intenso continuo.
Aunque este sistema cumplir que se haba propuesto, el hecho de que fuera
virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideracin
desalent la alta produccin. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base
de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan
resultara ms atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecan las
tasas estrechas y era imposible la actuacin de alta productividad.
En este sistema la percepcin de un operario se puede expresar como sigue:

DONDE:

Ea = Retribucin, Ra = Tasa por hora, T = Tiempo dedicado al trabajo, St = Tiempo
economizado y Ta = Tiempo asignado

POR EJEMPLO
Si un trabajador cuya remuneracin es segn una tasa base de Q.10.00 la hora,
dedica tres horas a un trabajo para el cual se tena un estndar de 3.5 horas, su
percepcin por esa tarea seria:

Ea = (10.00) (3) + (0.5) (10.00) (3) = 34.29
3.5

La tasa horaria para este caso tendra por valor Q 11.44.
Este sistema tiene varios inconvenientes que limitan su aplicacin en la actualidad.
Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en consecuencia, restringe la produccin.
Segundo, este plan es ms complicado, lo que lo hace difcil de entender por el
operario y requiere ms trabajo de oficina para el clculo de las percepciones del
personal.



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La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos a los
problemas de la administracin para alcanzar la eficiencia.
La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no
existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada
de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin. Resulta
una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y
cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de
administracin.
La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin cientfica.
La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir.
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un
primer intento de teora de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia
de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de
los obreros y con un nfasis en las tareas. En el primero periodo de su obra, Taylor
se dirigi exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros,
extendindose en el segundo periodo a la definicin de los principios de
administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin
racional del trabajo se fundamenta en el anlisis del trabajo operacional, en el
estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentacin de las tareas y en la
especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, de la
ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica forma
de obtener la colaboracin de los obreros se logr a travs de los planes de
incentivos salariales y de premios por la produccin, con base en el tiempo estndar
{eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de
motivacin para el trabajador {hombre econmico). El diseo de cargos y tareas
enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la
estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia.







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LIBRO:
EL SISTEMA DE INCENTIVOS COMO HERRAMIENTA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

AUTOR:
ANA MARA SORNOZA ORTEGA,


INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
FREDERICK WINSLOW TAYLOR

www.buenastareas.com.

www.monografias.com

Administracin Cientfica de Taylor

Teoras Administrativas