Sección 1: Filosofía de largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones en una filosofía de largo plazo, aún a expensas de
objetivos financieros de corto plazo.
 Tenga un sentido de propósito que sobrepase cualquier decisión de corto plazo. Trabaje,
crezca y alinee toda la organización hacia un propósito común que sea mayor que hacer
dinero. Comprenda su lugar en la historia de la compañía y trabaje para que esta acceda al
próximo nivel. Esta “misión” filosófica es la base para todos los demás principios.
 Genere valor para los clientes, la sociedad y la economía: este es su punto de partida. Evalúe
cada función en la compañía en término de su habilidad para lograrlos.
 Sea responsable. Esfuércese para decidir su propio destino. Actúe con confianza en sí mismo
y confíe en sus aptitudes. Acepte la responsabilidad por su conducta y mejore las habilidades
que le permitan producir valor agregado

Sección 2: El proceso correcto producirá el resultado correcto

Principio 2: Cree flujos de procesos continuos de manera que surjan los problemas a la
superficie.
 Rediseñe los procesos de manera de lograr flujos continuos de alto valor agregado.
Esfuércese para reducir a cero el tiempo que cualquier producto este parado o esperando que
alguien realice una tarea sobre él.
 Cree flujos para mover material e información rápidamente así como para enganchar a los
procesos y a la gente y de esta manera hacer surgir los problemas a la superficie.
 Haga el flujo evidente a través de su cultura organizacional. Es la clave para un verdadero
proceso de mejora continua y también para desarrollar al personal.

Principio 3: Use sistemas “pull” para evitar la sobreproducción

 Provea a sus clientes en el proceso productivo con lo que ellos quieren, cuando lo quieren y
en la cantidad que quieren. La reposición de material iniciada por el consumo es el principio
básico del just-in-time.
 Minimice el inventario en proceso y el almacenaje de inventarios guardando en stock
pequeñas cantidades de cada producto y re-stockeando basándose en lo que el cliente
realmente se lleva.
 Reaccione a los cambios en el día a día de la demanda más que confiar en planes hechos por
computadora y en sistemas para seguir inventarios ociosos.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (“workload”) (heijunka). (Trabaje como la tortuga

no como la liebre)
 Eliminar el desperdicio es solo un tercio de la ecuación para hacer el lean exitoso. Eliminar
sobrecargas a las personas y equipos y eliminar los programas de producción “desnivelados”
es igual de importante, aunque generalmente no es comprendido así en las empresas que
intentan implementar los principios de lean.
 Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todo proceso de manufactura o servicio como una
alternativa al sistema de “batches” que es típico de la mayoría de las compañías.

Principio 5: Construya una cultura de parar para arreglar los problemas de manera de
obtener la calidad correcta de entrada (right first time)
 La calidad para el cliente determina la propuesta de valor.
 Use todos los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad
 Incluya dentro de su maquinaria la capacidad de detectar problemas y de detenerse ante un
problema. Desarrolle un sistema visual que alerte a su equipo o líder que una máquina o
proceso necesita ayuda. Jidoka (máquinas con inteligencia humana) es la base de la
“construcción” de la calidad.
 Construya dentro de su organización sistemas de apoyo para resolver rápidamente los
problemas y establecer contramedidas.
 Incluya dentro de su cultura organizacional la filosofía de parar o disminuir la velocidad para
obtener la calidad correcta de entrada de manera de mejorar la productividad en el largo
plazo.
Principio 6: Standarizar las tareas son las bases de la mejora continua y del
“empowerment” de los empleados.
 Use métodos estables, repetibles en todos lados de manera de mantener la predictibilidad, la
regularidad en tiempos y en la salida de los procesos. Es la base del flujo y del “pull”.
 Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso convirtiendo las mejores prácticas
actuales en standard. Permita la expresión individual y creativa para mejorar el standard;
luego incorpórelo al mismo de manera que cuando alguien cambia su puesto de trabajo, el
que lo reemplace obtenga la experiencia acumulada.

Principio 7: Use control visual de manera que no se oculten los problemas

 Use indicadores visuales simples que ayuden a la gente a determinar inmediatamente si
están en una condición standard o se están desviando de ella.
 Evite usar pantallas de computadoras cuando estas desfocalizan al trabajador.
 Diseñe sistemas visuales simples en el lugar donde la tarea es realizada de manera de
apoyar el flujo y el pull.
 Reduzca sus informes a una hoja siempre que sea posible, incluso para sus decisiones
financieras más importantes.

Principio 8: Use solo tecnología confiable y ampliamente testeada que sirva a su gente y
al proceso.
 Use tecnología para ayudar a la gente no para reemplazarla. A menudo es mejor realizar una
tarea en forma manual antes que agregar tecnología para sustentar el proceso.
 Las tecnologías novedosas a menudo son poco confiables y difíciles de estandarizar y en
consecuencia hacen peligrar el flujo. Un proceso probado y operando generalmente se
impone sobre tecnología nueva y sin probar.
 Realice test “reales” antes de adoptar nuevas tecnologías en procesos de negocios, sistemas
de producción o productos.
 Rechace o modifique las tecnologías que entran en conflicto con su cultura o que pueden
quebrar la estabilidad, confiabilidad y predictibilidad.
 Sin embargo, aliente a su gente para que considere nuevas tecnologías cuando buscan
nuevas formas de trabajar. Implemente rápidamente una tecnología que haya sido
profundamente considerada si esta ha sido probada y puede mejorar el proceso.

Sección 3: Agregue valor a la organización a través del desarrollo de su personal y asociados.

Principio 9: Desarrolle líderes que comprenden profundamente la tarea, vivan la filosofía

de la organización y la enseñen a los demás.
 Desarrolle líderes desde dentro de la organización antes que “adquirirlos” fuera de ella.
 No vea al trabajo del líder solo por el lado del cumplimiento de las tareas y su don de gente.
Los líderes deben ser modelos de la filosofía de la organización y del modo de hacer
negocios.
 Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de manera de ser el mejor
maestro de la filosofía de la compañía.

Principio 10: Desarrolle personal y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la

compañía.
 Cree una cultura fuerte y estable en la que los valores y creencias de la compañía sean
ampliamente compartidos y experimentados por un largo periodo de tiempo.
 Entrene individuos y equipos excepcionales para que trabajando dentro de los límites de la
filosofía corporativa, obtengan resultados excepcionales. Trabaje dura y continuamente para
reforzar la cultura.
 Use equipos de trabajo “cross-functional” para mejorar la calidad y la productividad y
mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos difíciles. El “empowerment” ocurre cuando el
personal usa las herramientas de la compañía para mejorarla.
 Haga un esfuerzo permanente para enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipos
para lograr objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido

Principio 11: Tenga consideración por su red de asociados y proveedores dándole nuevos
desafíos y ayudándolos a mejorar.
  Tenga consideración por sus asociados y proveedores y trátelos como una extensión de su
negocio.
 Dele nuevos desafíos a sus asociados externos de manera que crezcan y se desarrollen. De
esta manera se darán cuenta que Ud los valora. Establézcalas objetivos desafiantes y
ayúdelos a lograrlos.

Sección 4: La permanente solución de problemas medulares conduce al aprendizaje organizacional.

Principio 12: Vaya y mire Ud mismo de manera de comprender profundamente la situación

(genchi genbutsu)
 Resuelva los problemas y mejore los procesos yendo a las fuentes y observando
personalmente y verificando los datos en vez de teorizar sobre la base de lo que otras
personas o una pantalla de computadora dice
 Piense y hable en función a datos personalmente verificados
 Aún los gerentes de alto nivel y ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos, de esa
manera tendrán más que un conocimiento superficial de la situación

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considere profundamente todas
las opciones; implemente las decisiones rápidamente
 No elija un curso de acción único y lo siga hasta analizar las alternativas. Cuando elija, actué
rápida pero cautelosamente.
 Nemawashi es el proceso de discutir problemas y potenciales soluciones con todos los
afectados, para recoger las ideas de todos y consensuar el camino a seguir. Este proceso
para obtener el consenso, aunque consuma tiempo, ayuda muchísimo en la búsqueda de
soluciones y una vez tomada la decisión el escenario está dispuesto para una rápida
implementación.

Principio 14: Conviértase en una organización que aprende a través de la reflexión

permanente (hansei) y la mejora continua (kansei)
 Una vez que se ha establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua
para determinar las causas fundamentales de las ineficiencias y aplicar las contamedidas.
 Diseñe los procesos de manera que no requieran casi inventarios. Esto hará que las pérdidas
de tiempo y recursos sean visibles para todos. Una vez que el desperdicio está expuesto,
indique a los empleados que lo eliminen utilizando el proceso de mejora continua.
 Proteja la base de conocimiento de su empresa, desarrollando personal estable, sistema de
promoción lenta y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
 Use hansei (reflexión) en momentos claves y luego que se finalice un proyecto para
claramente identificar todos los problemas del mismo. Desarrolle contramedidas para evitar
los mismos errores otra vez.
 Aprende standarizando las mejores prácticas más que reinventando la rueda con cada nuevo
proyecto y cada nuevo gerente.

TPS = Toyota Production System

La eliminación del desperdicio es el corazón del TPS

Ocho tipos de desperdicio que no agregan valor

1.- Sobreproducción. Producir itemes para los cuales no hay órdenes de venta, lo que genera
desperdicios de recursos, almacenaje y transporte.

2.- Tiempos de espera. Trabajadores observando una máquina automática o esperando el próximo
paso del proceso o una herramienta, una parte, un insumo, etc. O simplemente no teniendo trabajo
por falta de stock, demoras de procesos, equipos parados o cuellos de botella.

3.- Transporte innecesario. Transportar inventario en proceso (WIP) mucha distancia creando
transportes ineficientes o moviendo materiales, partes, insumos en o desde los almacenes o entre
procesos.

4.- Sobre procesamiento o proceso incorrecto. Poner pasos innecesarios en el proceso de los
productos. Procesamiento ineficiente debido a herramientas y diseños que causan movimientos
innecesarios y productos defectuosos. Se genera también desperdicio cuando se produce con mayor
calidad de la requerida.

5.- Exceso de inventarios. Exceso de materias primas, WIP o productos elaborados causando lead
times más largos, obsolescencia, bienes dañados, transporte y costos de almacenamiento.

6.- Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento que los empleados deban realizar durante el
curso de su trabajo como por ejemplo: buscar, alcanzar o apilar partes, herramientas, etc. También
caminar es un desperdicio.

7.- Defectos. Producción de productos defectuosos o su corrección. Reparar, retrabajar, scrap,

reemplazo de producción e inspección significan desperdicio de tiempo, esfuerzo, manipuleo.

8.- Creatividad del empleado no utilizada. Pérdida de tiempo, ideas, habilidades, mejoras y
oportunidades de aprender por no escuchar a los empleados o no poder involucrarlos.