Liderazgo - Lo que realmente importa

Factores de xito para triunfar como lder

Ing.AndreasWeigelt
Edicin2011

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Liderazgo - Lo que realmente importa
Factores de xito para triunfar como lder

Edicin2011
Ing.AndreasWeigelt

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CONTENIDO:

1 EL DILEMA DEL LIDERAZGO MODERNO ............................................................... 4
2 LOS SECRETOS PARA SER UN LDER MODERNO Y EXITOSO .................................. 6
3 SE PUEDE APRENDER MANEJAR RELACIONES? ............................................... 7
3.1 LOS SECRETOS DE COMO SE MANEJAN LAS RELACIONES ................................................ 7
3.2 FACTORES CRUCIALES QUE PUEDEN CAUSAR DISTURBIOS Y FRACASO ............................. 10
4 LIDERAR SISTMICAMENTE ............................................................................... 14
4.1 VER LA TOTALIDAD .............................................................................................. 14
4.2 EL ICEBERG Y EL TRINGULO MGICO ..................................................................... 16
4.3 INSTRUCCIONES PARA LIDERAR SISTMICAMENTE ....................................................... 18
4.4 MEDIOS PARA LOGRAR EL FIN - LOS INSTRUMENTOS DEL LIDERAZGO SISTMICO .............. 21
5 COMO DESARROLLAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO .............................. 22
6 INSTRUCCIONES PARA AUTO-ORGANIZACIN Y MANEJAR ESTRS ................... 23
7 RESUMEN .......................................................................................................... 27

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1 El Dilema del Liderazgo Moderno

EstimadaLectora,EstimadoLector:

Liderazgonoesunjuegodenios,lastcnicasManagementbypasaron
demodaylderessimplementeNOsonobrerosoartesanossobrepagados.
El liderazgo cambi en los ltimos 10 aos agravantemente. Antes el lder
tom todas las decisiones principales y dej a los colaboradores la
ejecucindelasmismas.
Hoy los integrantes de un equipo quieren involucrarse, quieren opinar y
crear ms. Ser lder ahora es mucho mas agotador, pero tambin los
resultados son mejores y ms satisfactorios para todos los participantes y
para la empresa. El lder moderno tiene que retroceder, soltar las cosas y
delegar.
Sin embargo todava es vlido que el lder define el marco, transmite
seguridad y da la orientacin. Cuando faltan estos requisitos, el soltar las
cosaspuedesermuypeligrosoypuederesultarencaos.
Ms estructuras, ms reglas! este grito suena a menudo en las
empresas. Sin embargo al mismo tiempo se exige: Ms auto-
responsabilidad,msespaciosparacreacinydesarrollo!
Cmo hacerlo entonces? La respuesta es: ambas cosas son correcto e
importante.Liderazgosignificaandarsiempreenlacresta.

RECOMENADCINEXPERTA:
Cuando logras combinar autoridad con claridad y capacidad de
imposicin con orientacin hacia el colaborador, ests caminando en el
rumbo correcto! Por lo tanto el liderazgo cooperativo y autoritario se
complementa.

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Por eso nunca habr la enseanza perfecta para el liderazgo, demasiado
variada es la vida en las empresas, demasiado variadas son las
personalidades de los lderes y los colaboradores, demasiadovariados son
losentornosparalacooperacin.

Peroesonosignificaqueliderazgonosepuedeaprender,oquenohubiera
comportamientos, principios y normas correctas o incorrectas. Sin duda
algunoslderesrealizansutrabajomejorqueotros.
Liderazgo exitoso no solamente se enmarca por ciertas recetas o listas de
revisin (sin embargo son importantes, es decir indispensables), sino se
mete tambin intensamente a los potenciales y recursos de los seres
humanos que trabajan en la empresa y desarrolla a los mismos. Eso
funciona lo mejor cuando el colaborador recibe aprecio en su lugar de
trabajo y cuando sus intereses individuales se concuerdan lo ms posible
conlosinteresesdelaorganizacin.

Empecmonos!

Ing.AndreasWeigelt

P.D.:EnellibromerefieroaELlder.Porsupuestoesonoquieredecirque
solo hay lderes hombres: hay muchas mujeres con excelentes cualidades
deliderazgo!Sinembargoporelusocomndeltrminolderestoyusando
laformamasculina.

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2 Los Secretos para ser un lder moderno y
exitoso

Lasfrmulassagradasparaqueseasunldermodernoyexitososon:





























Secreto1:
Aprendeamanejarrelaciones
yareconocer(yeliminar)disturbios.

Secreto2:
Aprendealiderarsistmicamente
yaaplicarlasherramientasadecuadas.
Secreto3:
Aprendeadesarrollar
unequipodealtorendimiento.

Secreto4:
Aprendeaauto-organizarte
yaliderarbajopresin.

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3 Se puede aprender Manejar Relaciones?

Estamos hablando de un nuevo concepto para el desarrollo de lderes.

Lderes exitosos son personajes nicos y inequivocables. El desarrollo de
lderes debe ayudar a los lderes encontrar y optimizar su propio estilo de
liderazgo, concientizar sus peculiaridades, debilidades y fortalezas y
desarrollar un olfato para las personas y necesidades en las situaciones
correspondientes.
El liderazgo es lo ms exitoso cuando combina ambos: la dominacin
soberanadelastareasyunpersonajequerealmentelogramoverlosseres
humanosenlaorganizacin.

3.1 Los Secretos de como se manejan las Relaciones

La clave est en una Inteligencia Emocional altamente desarrollada!
Inteligencia emocional es un trmino muy popular. Sin embargo muchos lo
interpretanmal,loequivalenasentimentalismo.

Qusignificalapalabraclavedeinteligenciaemocional?Sepuede
entrenarlainteligenciaemocional?
Unejemplo:
Pedro Snchez es altamente inteligente, tiene una competencia tcnica
excelenteysutrabajosiemprefueimpecable.
Seralanuevadesignacinidealparaunavacanteenposicindeliderazgo
en su empresa. Pero la gerencia general se decide por otro candidato.
Snchez est confundido, sobre todo porque la capacitacin tcnica del
compaeronosecomparaparanadaconlasuya:Porqunoconseguyo
laposicin?seestpreguntado.
Por falta de inteligencia emocional dira el psiclogo norte-americano y
autordelbestsellerInteligenciaEmocionalDanielGoleman.
PedroSnchezesconocidoenlaempresaporsumanerasnicahastapoco
controlada.Solopocoscolaboradoresconfanenel.
Sin embargo, segn Goleman, sobre todo los factores suaves son
indispensables para el liderazgo exitoso. En su tesis a travs de
investigacionesencasi200consorciosinternacionalescompruebaque:En

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la comparacin de los lderes sobresalientes de los promedios, se podan
atribuir a estas caractersticas que describe Goleman con el trmino
inteligenciaemocional.

Controlaremociones:
Inteligencia emocional no significa como muchas veces se piensa vivir
sussentimientosyemociones.
Ms bien implica la habilidad manejar inteligentemente tanto sus propios
sentimientos como los de los dems. Inteligencia emocional significa, que
uno se conoce bien a si mismo, se puede auto-controlar y adems trata
astutamente con otros. Para el inteligente manejo de sentimientos cuentan
sobretodocincohabilidades:

1. Auto-percepcinyAuto-reflexin:
La habilidad para reconocer el propio nimo y emociones con
todos sus efectos a otros seres humanos. Eso tambin implica
una autovaloracin realista: Personas auto reflejadas estn
conscientesdesuspropiasfuerzasydebilidades.

2. Autocontrol:
La habilidad para saber controlar impulsos y emociones o
convertirlosencaminospositivosyproductivosparalasituacin
especfica. Las personas con una alta inteligencia emocional
evitan juicios precipitados y no se convierten en prisioneros de
suspropiossentimientos,segnellemaPrimeropensaryluego
actuar.

3. Auto-motivacin:
La habilidad para proseguir metas conenerga y perseverancia.
Laspersonasconunaaltainteligenciaemocionalsecaracterizan
por un alto compromiso laboral. Tienen un fuerte afn para
obtener el xito y se ponen metas altas. En ello siempre son
optimistastambincuandofracasanconunatareaysufrenuna
derrota.

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4. Empata:
Lahabilidadparaponerseenellugardelavidaafectivadeotros
humanos.Laspersonasempticastratanaotrosrespetandosus
sentimientos. As crean confianza y producen una base para
conversacionessensibles.

5. Competenciasocial:
La habilidad para desarrollar y mantener relaciones y redes
sociales. Segn Goleman eso es la coronacin de la
inteligencia emocional. Por otra parte existen muchos
malentendidos sobre esta habilidad. Muchos creen que las
personas socialmente competentes son siempre amables con
todo el mundo. En realidad se refiere a una amabilidad con un
fin: se supone que por medio de ella se logra influenciar a
personas en cierto modo. Por ejemplo cuando se trata de la
aprobacin de una nueva estrategia de marketing o cuando se
busca el entusiasmo por un nuevo producto. Las personas
sociablemente competentes, saben tambin como se pueden
usarlasrelacionesparasuspropiasmetas.

ReglasClaras:
Lainteligenciaemocionaltratadedefinirlmitesclaros,nodeserel
softi.
Ejemplo:Uncolaboradorsiemprellegatarde:
o Reaccinfcil,Irona:Otraveznoencontrlapuerta?
o Personaconaltainteligenciaemocional:Memolestaque
siemprellegatarde.
Elentrenarlaauto-percepcinylaempatanormalmentesonlos
primerospasoseneldesarrollo.
Unapreguntacentrales:Quocasionaelcomportamientodemi
interlocutorenm?
Saberleerhuellas:pormediodepequeassealessepuede
reconocercomosesienteelotro,porejemplocambiodetonode
voz.

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Resumen:LascincodimensionesdelaInteligenciaEmocional
Auto-percepcinyAuto-reflexin: Autoestima, buen juicio de si mismo,
conoce propias fuerzas y debilidades,
actitudautocrtica.
Auto-control: Confiable, habilidad de adaptacin,
abiertohaciacambios
Auto-motivacin: Motivacin, fuerte afn para xito,
actitud optimista hacia el propio
rendimiento.
Empata: Habilidad para fomentar y desarrollar
otras personas, orientacin hacia
cliente,sensibilidadintercultural.
Competenciasocial: Habilidad para trabajar en equipo,
comunicarse, manejar conflictos,
saber convencer, entusiasmar a otros
yrealizarcambios

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3.2 Factores Cruciales que pueden causar Disturbios y

Fracaso

Cuando vemos la complejidad de las tareas de liderazgo de hoy, muchas
veces hay que organizar la cooperacin entre diferentes pases,
departamentos y horarios. Y lamentablemente es un hecho que a menudo
un lder tiene que tratar y superar con factores de disturbio en la
cooperacin, por ejemplo en la forma de condiciones des-motivadores del
entorno.

Revisa bien los siguientes puntos! Los veoconstantemente en situaciones

reales de trabajo y casi siempre son la razn para un mal funcionamiento
dentrodeunequipo.

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1. ProblemasdeComunicacin
Estnhablandomsqueunapersonaalavez.Losotrosnopueden
entender lo se ha dicho. Integrantes del equipo que no tienen tanta
capacidad de imponerse, habilidades verbales y disposicin para
hablarnosedejahablarydejanopinar.Sepierdeinformacin.

2. ProblemasdeAutoridad
Unmiembrodelequiposeescuchams,porquetieneunrangoms
alto en la jerarqua. El jefe siempre tiene razn, tambin cuando no
entiende nada del problema. Una capacidad de imponerse
socialmente, aveces hasta belleza yaspecto fsico ocultan muchas
veces una escasez de conocimiento, informacin y argumentos.
Elementosajenasgananinfluenciayempeoranladecisingrupal.

3. ProblemasdeRelaciones
Resultan en ignorar informacin o argumentos. Problemas de
relacin con un compaero se proyectan en el nivel tcnico.
Segnelmotointernoyinconsciente:Porquenomecaebien,voya
ignorar y subvalorar sus argumentos (los cuales tal vez no son tan
malos),soloporqueellosdice.

4. Decisiones
Porque no se ha pensado antes cuales decisiones son ms
importantes que otras, se toman acuerdos equivocados y
deficientes. O las prioridades no son correctas: se dedica mucho
tiempo para decisiones poco importantes, el cual falta luego para
decisionesimportantes.

5. ReglamentoInterno
El equipo (o mejor dicho grupo) aun no tiene una organizacin
interna suficientemente desarrollada para poder trabajar sobre el
problema, tarea oproyecto. Problemas de reglamento interno como
sonporejemplo reuniones, reglas de discusin yopinar, la facultad

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del lder, modo de tomar las decisiones, lmites de tiempo, etc.
afectanfundamentalmentealtrabajoenequipo.

6. Deciropinionesfueradelconsenso
El grupo no est dispuesto a nombrar opiniones que difieren del
punto de vista general de la mayora, y si se mencionan de todos
modos, no estn listos para tratarlas seriamente. A menudo se
borranideasgenialesporseburladeellas.Elequipoentoncesya
no tiene el valor para usar el potencial presente de fantasa y
creatividadparaencontrarsolucionesdeproblemasextraordinarias.

7. Elvalorparatomarunadecisinbasadaenprobabilidades
Todoslosargumentosytodalainformacinestsobrelamesa,sin
embargo el grupo no encuentra el valor para tomar una decisin
basada en probabilidades, porque no terminan de analizar. La
mayora de los problemas tiene buenos argumentos pro y contra.
Naturalmente es lgico que decisiones casi siempre contienen
riesgosquehayqueaceptar.

8. Presinportiempo,rendimientoycompetencia
Existen problemas porque el grupo mismo se est presionando
demasiadoporcuestionesdetiempo,resultadosocompetencia,con
elefectoqueyanosabeenfocarsealoimportante.Sobretodocon
decisiones que implican un alto riesgo y efectos a largo plazo,
puedenresultarproblemasdevastados.

9. LaRelacinentrerolesfuncionalesyroleshumanos
La Relacin entre roles funcionales y roles humanos no est
ptima. Muchas veces se enfoca en los roles para el cumplimiento
de la tarea (= funciones) en vez de los roles necesarios para
garantizarelequilibrioenunsentidohumanoenelequipo.Resultan
frustraciones, la disposicin para cooperar y lograr un xito grupal
baja.

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10. Estilosdetrabajodiferente
Haydosestilosdetrabajoextremosquepuedenchocaroresultarno
productivo si exista una sobre concentracin en el equipo: los que
trabajan sistemtico (OJO: no es lo mismo que sistmico) y los
que trabajan pragmtico. Los primeros tratan de encontrar una
solucinlgicaparaunproblema,lossegundossonmsjuguetones
eintuitivos.Peromuchosproblemassolosepuedenresolverrpida
ycorrectamenteatravsdelabuenacooperacindelosdosestilos.

11. ManejodeConflictos
El grupo renuncia a cualquier confrontacin con conflictos. Para no
poner en peligro el buen clima en el grupo, se evita miedosamente
argumentos, informacin u opiniones, los cuales tal vez podran
causar un conflicto. Pero conflictos pueden ser productivos para
lograrunamejordecisindelgrupo.

12. PocaexigenciaoDemasiadaexigencia
El grupo o distintos integrantes aceptaron una tarea, la cual no
corresponde con sus conocimientos, intereses y habilidades. Tanto
silaexigencianoessuficientementealta,comolocontrario,cuando
es demasiada alta, los integrantes reaccionan con denegacin y
alejamientodelprocesoparaencontrarunasolucin.

13. Identidad
Elgrupoaunnohaencontradosuidentidad.Esdecirelequiponoes
suficientemente atractivo para los integrantes, para que se
involucraran completamente y identificaran con las decisiones del
equipo.

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4 Liderar sistmicamente
4.1 Ver la Totalidad

Laperspectivasistmicaesabiertaalasrelaciones,comunicacin,cambio,
entorno y deja espacio para crecimiento personal, participacin,
responsabilidad, entusiasmo y confianza. Liderazgo sistmico facilita
decisiones compartidas, las cuales solicitan los entornos complejos,
dinmicos y crticos de hoy. Liderar sistmicamente significa liderar
individualmente,tenerunpropioestiloflexibleypoderadaptarloencualquier
momento a las situaciones, a la organizacin y las personas, en vez de
trabajaresquemticamenteconherramientasestndares.

La vista sistmica amplia el enfoque de la persona o el problema hacia el

contexto entero y no se concentra tanto en factores distintos, ms bien se
enfoca en lo que est pasando entre los diferentes factores y actores. Por
medio de preguntar enfocada y sistmicamente y a travs de escuchar
atentamente se puede leer el mapa interno de una persona o de una
organizacin entera. Aparte de preguntar y escuchar, observar es un
requisito bsico para actuacin sistmico. Hay que observar como otros
percibenlascosasdesualrededorysobretodo,loquenoestnviendo.
RECOMENDACINEXPERTA:
Cuando el liderazgo de un equipo de trabajo o la cooperacin en el
equiponofunciona,amenudoeslaculpadeunoovariosdeestos13
factoresdedisturbio.Siellderreconoceestosfactores,puedevolvera
arrancarelintercambiodeinformacin,reforzarlatomadedecisionesy
regresarlealacooperacinlaefectividadnecesaria.

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NOTA:
En el contexto de liderazgo, pensar sistmicamente significa
simplemente: pensar en correlaciones y tambin observar sin valorar.
Trabajar sistmicamente significa no siempre tener las respuestas
listas,sinohacerpreguntas:
Paraqusirve?
Culeslarazn?
Qusentidotiene?
Qudependedeello?
Encualesdiferentesnivelessellevanacabociertosprocesos
ydinmicas?
Culescorrelacionesexisten?

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4.2 El Iceberg y el Tringulo Mgico

Elliderazgosistmicoestviendoelconjuntodelascosas,tambineso,lo
que no llama la atencin a la primera vista. Otros planteamientos
contemplan a menudo solo procesos, problemas y resultados evidentes y
medibles, segn un principio sencillo de causa y efecto. Suponen que la
conducta humana y decisiones humanas se realizan consciente y
racionalmente y que son directamente dirigibles. Para ellos el xito de
liderazgoydelaorganizacindependedefactos,estructuras,descripciones
de puestos, de la dominacin de herramientas de liderazgo, metas,
estrategiasypolticadelaempresa.

ElPrincipioIceberg

Estospuntossonnecesarios,sinembargoconellosoloseestviendouna
pequea parte de la realidad. Es que una organizacin es como un
Iceberg:Aquella parte, la queseveporencimade la superficie del agua,
es solamente la parte ms pequea del todo. La mayora se encuentra a
escondidas debajo de la superficie. Ah estn trabajando enormes fuerzas,
las cuales no hay que subestimar y que estn determinando el rumbo del
Visible:
Lgico-racional
Consciente
Material
Loexterior
Hechos
Competenciastcnicas
Oculto:
Emocional
Inconsciente
Inmaterial
Lointerior
Sentimientos
Competenciasocial
NivelTcnico
Estrategia
Planeacin,Controlling
Organigramas,Jerarqua
Descripcionesde
puestos
Procesos
NivelRelaciones:
Distribucindepoder
Dinmicasgrupales
Interaccin
Conjuntodevalores
Roles,Necesidades,
Expectativas
MiedosyMotivacin
Conflictos
Culturadela
organizacin

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iceberg. Estas fuerzas son inconscientes, irracionales e informales.
Estructuras de poder y influencia, dinmicas grupales, sentimientos,
relaciones, necesidades individuales, convicciones, valores y culturas
pertenecenaellas.

ElTringuloMgico:

En el centro de un buen liderazgo se coloca entonces la gestin de

relaciones. Por ello liderazgo siempre se lleva a cabo dentro de un campo
detensindetrespolos:lapersonalidaddellder,elYo,loscolaboradores
y la organizacin. Estos tres polos son el marco para el arte del liderazgo
exitoso.

RECOMENDACINEXPERTA:
ElprincipioIcebergesprimordialparaelxitocomolder.
Sielldernoreconoceestaparteoculta,osilasubestimaencuestiones
desutamaoeimportancia,puedenaufragarrpidamenteaunquetenga
lacompetenciaylosconocimientostcnicos.

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4.3 Instrucciones para liderar sistmicamente

Misexperienciasymisobservacionesencientosdecursosvivencialescon
lderes, te puedo decir que las enseanzas del Iceberg y las
consecuencias que podemos deducir del Tringulo Mgico son
absolutamenteverdaderasycasisiempredecidensobrexitoofracaso.

Aqutejuntlasinstruccionesmsimportantesparadesarrollaryajustartus
habilidadesdeliderazgosegnlasituacin.

1. Liderarsignificaconocerseasmismo:
Sobre todo lderes bloquean rpidamente si se trata de auto-anlisis.
Piensan que ya son perfectos o ms bien tienen miedo de enfrentarse con
susdebilidades.Novasaavanzarsinoestslistoparaauto-crtica!
Escucha retroalimentacin (Acurdate de las tres E para recibir
retroalimentacin:Escuchar,Escuchar,Escuchar)
Se disciplinado contigo mismo (por ejemplo: Si tu llegas tarde, tus
colaboradorestampocovanallegarpuntuales.)
S autntico (No trates de actuar como el Motivador, vas a
terminarcomopayaso)
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2. Liderarsignificacomunicar:
Relaciones basan en comunicacin, sin comunicacin en alguna forma no
existir ninguna relacin. Para que personas con diferentes habilidades y
competencias puedan cooperar, se requiere de una estructura de
comunicacin bien pensada y creciente, aparte de una cultura de
responsabilidadindividualybilateral.
Comunicaentodoslosniveles
Liderapormediodeldilogo
Escuchaactivamente
Consideratuexpresincorporal
Crearedesdeinformacin
SunJugadordeequipoenvezdeunSolista

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3. Liderarsignificasoltarlascosas:
La mayora de los lderes se ven en el rol del realizador, quien mueve y
controla todo. Pero muchas veces estos lderes que hacen todo ellos
mismos y a una velocidad enorme, que viven en un activismo constante
parademostraraellosmismosyalosotrossuindispensabilidad,tienenuna
grancantidaddecolaboradoresdes-motivadosflotandoensuestela.
Delega:Quiendelegatienelibreslasmanosylacabeza
Clasificatustareasenprioridades
FormulatuspropiasmetasSMART
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4. Liderarsignificaaceptarcontrastes:
Liderar no es un proceso lineal, sino una lucha constante por la mejor
solucin.
Comoldernecesitaspodervivirconcontradicciones,porejemplo:
o Tratar a todos los colaboradores igual vs. Analizar la
situacinespecifica
o Distanciavs.Cercana
o Especializacinvs.Generalizacin
o Mantenersituacinvs.Cambio
o Competenciavs.Cooperacin
o Orientacinhacametasvs.Orientacinhacaprocesos
o Orientacinhacaincentivosvs.Orientacinhacavalores
o Orientacinhacaunomismovs.Orientacinhacaelgrupo
Usaconflictoscomomotorparaeldesarrollo(veloas:Qubueno
que tenemos diferentes opiniones! Alguien se est preocupando,
alguienestpensando.)
Aprendeadistinguirentretareasderutinaytareasparaacercartea
tuvisin(meta)
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5. Liderarsignificamanejarcambios:
Change Management es un proceso donde las empresas y sus
colaboradoresdesarrollanlahabilidaddeadaptarseacambiosimaginables

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y a cambios imprevistos. En la situacin ideal este proceso siempre est
pasando,sinembargoenlarealidadsolosedacuandohayimpulsosdesde
afuera.
Selimpulsorparaelcambio
Promueveelcambiohaciaarribayhaciaabajo
Pero:Renueveenpasoscontrolables
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6. Liderarsignificacrearsentido
Elsentidodelavidaesunavidaconsentido. Laideologadeunlderdebe
abarcar la preocupacin por sus colaboradores, sus clientes, sus colegas,
sussocios,sussuperioresyporsimismo.
Creatrabajoconsentido
Celebraxitoslogradosjuntocontuscolaboradores
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7. Liderarsignificatenerpoder
Paradecirlodirectoeinequivocablemente:tambinliderazgosistmicobasa
en poder, pues sin poder no se puede justificar una posicin lder, no se
puedenimponerdecisionesynosepuederealizarlacreacindealgo.Pero
en el liderazgo moderno no se trata de orden y subordinacin, control y
castigo,sinosetratadepoderderelaciones.
Creatupoderproductivoatravsdeaccesoamedios,informaciny
apoyo
Desarrolla tu Inteligencia Emocional para que obtengas poder por
mediodemovilizaratuscolaboradores.
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8. Liderarsignificadarorientacinytomardecisiones
Nuestrotiemponodejaelegirentrecambiarseomantenerse,entrelonuevo
yloviejo.Elcambio suceder,contigoosinti.Situnolocambias,alguien
mslohar.
Tienes que estar seguro de tus incertidumbres y usarlos y no
ocultarlos(disctaloscontuscolaboradores,esocreoconfianzayno

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tiene que ver nada con debilidad; pero OJO: no debes transmitir
miedoodesconfianza)
Determina t mismo la velocidad para decisiones (un manager de
Daimlerunavezlocomentasenunareflexin:Haytiempospara
consultarcontuequipo,perotambinhaytiemposparaimponerse.)
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9. Liderarsignificaapasionaryquereralossereshumanos
Lderes sobresalientes prenden a otros seres humanos. Traspasan la
pasin que traen dentro de ellos y prenden a los otros a travs de sus
palabras,accionesyentusiasmo.
Alabaatuscolaboradores
Muestratuperseveranciaytuconviccindequelavisinescorrecta
Msinformacin:http://www.liderazgo24.com/libros-liderazgo.html

4.4 Medios para lograr el fin - Los instrumentos del

Liderazgo sistmico

1. LaPlticaconelColaborador
2. CulturadeRetroalimentacin
3. Coaching
4. ManejodeConflictos
5. ElProcesodeacordarMetas
6. Delegar

En mi paquete especial Libros de Liderazgo 3X1 muestro una gran

cantidad de mtodos y herramientas de cmo lograr aplicar estos
instrumentospasoapaso,fcilparasuaplicacindirectaeneltrabajo.
Msinformacin:http://www.liderazgo24.com/libros-liderazgo.html

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5 Como desarrollar un Equipo de alto rendimiento

Unequipoesungrupoaltamentedesarrolladoquefuncionaptimamente.
Condicionesfavorablesparalaformacindeunequipohaycuando:
setienequesuperarunacrisisoapurocomn.
sepelea(yvence)unoponentecomn.
laidentidaddelequiposeexpresaporsmbolosllamativos.
Equipos exitosos se forman con la intencin de lograr juntos una meta
ambiciosa, y no con la meta de ser un equipo exitoso. Se caracterizan por
un fuerte inters mutuo para desarrollo personal y xito. Los diferentes
miembros saben poner su desarrollo personal a disposicin del equipo. En
vezdeunafndesobresaliracostodelosdems,existeunaltogradode
disciplinayresponsabilidadparaellogrodelobjetivo.xitosyfracasosson
responsabilidaddetodosynodealgunosindividuos.

Importantespuntosclaveparaeldesarrollodeunequipo(yloquemuchos
lderesnosaben)son:

LasEtapasdelDesarrollodeunEquipodealtoRendimiento
Cmoapoyaraldesarrollodelequipo?
Cuestionestilesparalaformacindeequipos
Responsabilidadesdellderdelequipo
Normasdeunequipo
SolucionarProblemasefectivamenteMIDPAC
Motivarydirigir

Estos y otros aspectos trato en mi paquete especial Libros de Liderazgo

3X1,msinformacin:http://www.liderazgo24.com/libros-liderazgo.html

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6 Instrucciones para Auto-Organizacin y Manejar
Estrs

10Recomendacionesparamanejarestrs

Si quieres triunfar como lder necesitas saber liderar bajo presin, aqu 10
recomendacionesquedeberascumplir:

1.Auto-responsabilidad
Aceptalaresponsabilidadparatimismo!Veelestrscomoundesafoyno
tecompadezcasatimismosecretamente.Noteconsiderescapturadodetu
destino. Dale la bienvenida al estrs, pues la vida y el alto rendimiento sin
estrs no son posibles. La huida del estrs no significa la superacin del
mismo, sino lleva mas bien a nuevo estrs. No aceptes situaciones de
estrssinoponerresistencia,sinointentacambiaractivamenteeldis-estrs
(estrsnegativo).Lapartemsgrandedelassituacionesdeestrsquese
perciben negativas, son producidas por uno mismo. Pero tambin acepta
paraciertoslapsoseldesafianteestrsactivoycreativo!

2.Autodeterminacin
Cumplelasmetasquetehaspuestotumismo(hastaelgradoquepuedas)!
Solo acepta retos que son desafiantes, satisfactorios y los cules sean de
mritoparati,lacuyarealizacinsignificaunaconfirmacinparati.Entrena
tushabilidadesparaauto-motivacin,esdecir,mantentecapazdeexpresar
tus propias necesidades, deseos y sentimientos, sin de que te tengas que
justificar siempre. No obstante revisa tus metas hasta ahora. Exigencias
demasiadasaltasymetasutpicassonconstantesfuentesparareacciones
de estrs. Trata de utilizar fracasos, crisis y conflictos para reflexionar. La
satisfaccin de necesidades materiales as como reconocimiento y estatus
nopuedensustituirlaautorealizacin.

3.Actuarconscientemente
Se convencido de lo que ests haciendo! Vive en el presente. Desarrolla
una sensibilidad para el momento. Entrena tu habilidad para percibir las

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cosas. Desfruta de tu vida sin tener una mala conciencia. Cuando vas a
"pecar", entonces hazlo persuadido. Distribuya tu fuerza entre distintas
actividades en la vida, no la concentres solamente unidireccional, por
ejemplo al trabajo. Acta conscientemente en el trabajo, en actividades
sociales, en tu tiempo libre y en tu familia. Vive conscientemente, ama
conscientemente, aprende conscientemente, sonre conscientemente, sufre
conscientemente.

4.Pensarpositivamente
Vetambinlosladospositivos!Velosladospositivosdecrisisydeeventos
negativos.Noteperturbesyaantesdeposiblessituacionesdeestrs,sino
afronta a eventos amenazadores con metas lucrativas y eventos positivos.
Nocontempleslavidacomounacosamayoritariamenteseriaypesada,sino
gozadeellalomsfrecuentementequepuedas.Retambinsobretimismo
ydesarrollaunsentidodehumor.

5.Relajacinconsciente
Relajacin consiente por medio de tcnicas de relajamiento! Planea
tiempos para tu relajacin, mnimo 15 minutos diarios. Pausas, la hora de
comida,finesdesemanaperotambinvacacionesdeberansertiempossin
estrs. Deberan servir para distanciarte de los problemas. Ello logras a
travs de ejercicios de relajacin, pero tambin por medio de la
conformacinconscientedetutiempolibre.Porejemploejercicio,deportes,
sauna o hobby. Es importante que te gusta tu tiempo libre y que libera tu
cuerpo,tupsiqueytumente.

6.Tensinconsciente
Tensin consiente por medio de un modo de vida activo! El opuesto de la
relajacin es la superacin activa del estrs. La disminucin corporal de la
acumulacin de las afecciones se logra a travs de ejercicio sistemtico.
Escoge un deporte que te gusta y siempre se consciente de: Exigencias
demasiado altas pueden causar el "dis-estrs" (estrs negativo). Vivir
activamentetambinsignifica:evitarriesgosdesaludpormediodenutricin
sana, fumar menos, tomar manos alcohol y reuducir los medicamentos (el
abusode).

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7.Entornopositivo
Crea un entorno librede estrs! Los efectos de un entorno lleno de estrs
dependen en el trabajo sobre todo de las relaciones humanas dentro de la
empresa, del estilo de liderazgo y del clima laboral. En la familia es
parecido. Se puede contribuir a un entorno positivo, a travs de manifestar
mas confianza y simpata a sus prjimos. Contempla problemas sociales
tambindesdeelpuntodevistadelosotros.Hablarmenos,escucharmas,
observarmasytolerarotrasopinionespuedeayudar.Perotambinsetrata
dearticulartuspropiosderechosynecesidadesyacordarzonasderespeto
mutuo. Ten cuidado con la seleccin de tus contactos sociales y construye
relacioneslascualessonproductivoseinofensivos.

8.Organizacindetrabajosinestrs
Acta en vez de reaccionar! Estrs se forma sobre todo con la presin de
tiempo. Mantn un volumen de trabajo bien equilibrado y desafiante. Si
experimentas una presin de tiempo constante, deberas tratar de planear
activamente, delegar cosas no tan importantes y considerar colchones de
tiempo. Sobre cargos y crisis se equilibran con tiempos de relajacin. Un
escritorio lleno muestra un mal estilo de trabajo y obliga a ocuparse de los
problemas en el tiempo libre. Colchones de tiempo son necesarios para
realizar tambin pendientes importantes con calma. Tambin tus
compaerosycolaboradorespuedenaportarparacrearzonas"sinestrs".

9.Distanciayserenidad
Creazonasdondepuedesdescansaryretirarte!Estrstambinseproduce
muchas veces porque ests perdiendo la distancia necesaria haca tareas,
personas y ti mismo. Deberas tener el valor de retirarte una vez a la
semanadelasexigenciasdetrabajo,familiaytiempolibre.Lasexpectativas
de ciertos roles pueden impedir que puedes desarrollarte a ti mismo.
Reflexin y el re-encontrar a uno mismo son requisitos necesarios para
manejarelestrs.

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10.Alegraymomentosdexito
Aprende a sentir alegra! Facilita experiencias positivas y alegra. Muchos
ya no saben alegrarse y disfrutar las cosas de la vida diaria. Trata de
encontrar alegra tambin en las cosas pequeas y sabidas. Experiencias
positivasaumentanlacapacidadparaaguantarestrs,tratadesentiralegra
mnimounavezalda.

EnellibroMtodosdeTrabajoyManejodeTiempopresentotcnicaspara
laauto-organizacin:http://www.liderazgo24.com/libros-liderazgo.html

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7 Resumen

Liderazgo significa crear un mundo al cul los otros quieren pertenecer.

Estoyconvencidoquelosfactoressuavesvanaganarmuchaimportancia
en el liderazgo, pues sus efectos son enormes para el xito de las
empresas.

Herramientas bsicas siempre van a ser parte del equipamiento del buen
lder y su aplicacin constante e inteligente tiene que ser parte de la vida
diaria.

Voyaterminarestelibroconalgunastesiscentrales:

Liderazgoesuntemadesiglos.
Ellderidealnoexiste.
Se puede aprender liderazgo, sin embrago hay que tener algunas
habilidadessobretodoiniciativayempata.
Liderazgoesunprocesodeaprendizajeconstante.
Liderazgo exige la integracin de las necesidades individuales con
losobjetivosdelaorganizacin.
LiderazgoeslacombinacindeManagementyLeadership.
Liderazgosignificaamaralossereshumanos.
Liderazgo es sobre todo la gestin de uno mismo y el manejo de
relaciones.
Liderazgoempiezaconlapropiapersona.

SiguientePaso:http://www.liderazgo24.com/libros-liderazgo.html

Quetengasmuchoxito!

Ing.AndreasWeigelt