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EL LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

El liderazgo es esa capacidad que tiene una persona para orientar los esfuerzos de otros en aras del logro de un objetivo en comn. Saber ser lder es una de las caractersticas ms importantes que puede tener un jefe o supervisor. Un lder debe ser capaz de motivar, guiar, escuchar y persuadir a los miembros de un equipo humano. Pero no siempre un lder es positivo. Se habla de dos tipos de liderazgos:

Liderazgo disonante: Esta persona a pesar de ejercer influencia sobre un grupo, est completamente disociada de los sentimientos y pensamientos de los miembros del equipo, y esto causa en las personas una reaccin negativa ya que se sienten frustrados, resentidos y enfadados. Liderazgo resonante: En este caso s existe una unin del lder con su equipo y por tanto se crea una sinergia de sentimientos positivos.

Qu relacin se puede establecer entre la inteligencia emocional y el liderazgo?


Una persona puede hacer uso de su inteligencia emocional cuando llega a conocer sus propias emociones, aprende a controlarlas, tomando en sus manos los posibles efectos, porque sabe que sus emociones tendrn un impacto en el equipo que lidera. Un buen lder en uso de su inteligencia emocional es:

Emptico. Utiliza sus emociones positivas para establecer relaciones interpersonales slidas. Trabaja en la construccin de la confianza entre los miembros de su equipo. Facilita la creacin y mantenimiento de un ambiente de trabajo donde se comparten ideas, se aprende de otros, y existe una tendencia natural a la toma de decisiones grupales.

Un buen lder adems de todo esto debe tener un conocimiento tcnico adecuado, no todo es carisma y buena disposicin, pero para el logro de objetivos de forma eficiente es importante la creacin de ese ambiente que descrito anteriormente. Un buen lder debe tambin trabajar los cuatro dominios de la inteligencia emocional: 1. Conocer sus propias emociones. Esto implica el autoconocimiento, saber cules son las fortalezas y debilidades de uno mismo como lder, ser consciente de sus propias emociones y valorar como stas influyen en otros.

02 En este dominio se incluyen varias de las competencias ms importantes para el liderazgo en una organizacin:

Debe aprender a controlar las emociones y los impulsos que puedan generar conflictos en el grupo. Un lder debe ser responsable, ntegro y honesto. Un lder debe saber adaptarse a los cambios, debe ser flexible. Un lder debe buscar la excelencia. Debe tener iniciativa. Ser optimista.

03Conciencia social.

Capaz de ser emptico. Capaz de percibir el sistema de toma de decisiones dentro de un grupo, as como la forma de funcionar del mismo. Debe saber reconocer las necesidades de sus empleados as como de los clientes.

04 Gestin de las relaciones.


Un lder debe saber inspirar a sus empleados. Debe saber persuadir. Un lder se preocupa por desarrollar a los miembros de su personal. La inteligencia emocional de un lder se nota en la forma que alienta la aceptacin de los cambios cuando son necesarios. Tiene que ser un gran negociador. Debe aprender a formar equipos que sean eficientes, y a motivar la cooperacin dentro y entre ellos.

Un lder se puede hacer, es un proceso laborioso de desarrollo en las distintas reas de la inteligencia emocional que le lleven a desarrollar un estilo exitoso de liderazgo. Es el momento de ser ese lder que su empresa necesita!

OTRO INTELIGENCIA EMOCIONAL


La inteligencia emocional es la demostracin de las buenas habilidades de liderazgo de lderes que estn en control de s mismos, auto motivado, empticos y cuentan con grandes habilidades sociales. Los mejores lderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos lderes inspiran y

conducen a aquellos que estn a su alrededor. Entremos en detalle un poco ms en cada componente de la inteligencia emocional, para que puedas practicarlo en tus interacciones del da a da con tus empleados y equipos. Ser consciente de uno mismo o en control de s mismos, tiene que ver con reconocer y comprender tus emociones, humores y valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un lder en control de s mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor. Permite el lder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aqu es donde la autorregulacin o el autocontrol cumplen su papel. Los lderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar. No se ponen nerviosos fcilmente y se sienten cmodos en el cambio y la ambigedad. Esto es a menudo, un conjunto difcil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrs. En estas situaciones, es crucial dar un paso atrs para evaluar la situacin en que estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y precisa incluso en las situaciones ms difciles. Los lderes que demuestran inteligencia emocional estn motivados por valores intrnsecos y extrnsecos. Ellos estn decididos a alcanzar sus metas no se focalizan en el dinero y el prestigio. El lder es optimista especialmente en pocas duras. Esta motivacin le permite lograr grandes metas importantes y conducir a otros en forma positiva. Estos lderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de lder siempre muestra empata por los dems y sabe que en esta capacidad se basa su xito. Estos lderes tienen habilidades sociales por ello es que logran construir muchas relaciones interpersonales de calidad.

20 PREGUNTAS SOBRE EL LIDERAZGO


1. Cmo es el lder perfecto l/ella existe? Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para buenos crear lderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde estn". No hay lderes perfectos, es por eso que los buenos lderes tratan de mejorar todo el tiempo a travs del auto anlisis, entrenamiento, educacin, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay lderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos lderes tienen: - Una visin de futuro (quienes somos y hacia donde vamos) - La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visin - Una pasin por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasin los hace buenos coaches y mentores - Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega) 2. Necesita un lder estar motivado? Como se mantienen los lderes as mismos motivados? Un lder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estn van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan lderes entusiastas con su trabajo. La motivacin viene en dos formas: extrnseca o intrnseca. Las motivaciones extrnsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que

voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfaccin cuando logro terminar una tarea difcil. Los buenos lderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones. A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrnsecas son las mejores, eso no es siempre as. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasin por realizarlas se supera. 3. Es necesario que todos los managers sean lderes? Todos los buenos managers son lderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus lderes creando sus propias visiones que soporten esa visin ms amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visin. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visin de 2000 locales de venta de caf para el ao 2000. Esta visin de convirti en una de las fuerzas motoras detrs del xito de la Compaa. Construy Howard Schultz esos 2000 locales por s mismo? De ninguna manera. La visin de Schultz se logr gracias a los managers y supervisores de toda la organizacin que tuvieron pequeas visiones a escala. Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring. Un CEO no puede ser el lder exclusivo de una organizacin. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo lder no puede hacerlas todas por s mismo. 4. Usted dice que cualquiera puede ser un lder. Esto es realmente posible? No hay gente cuyos rasgos los hacen lderes natos? Cualquiera puede convertirse en lder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o modificarse, focalizndose en los rasgos ms deseados y usndolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen lderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores lderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos ms deseables y dominar sus rasgos ms dbiles. 5. En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologas afectarn el liderazgo y a los lderes?. No veo que las tecnologas afecten a los lderes o a la gente en general. Lo que veo son buenos lderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnologa) para sus objetivos. Los buenos lderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnologa y despus tratan de alcanzar sus objetivos. 6. Cual es la relacin entre los lderes y sus equipos? Veo lderes como agentes de cambio que guan, desarrollan y hacen crecer a sus equipos. 7. Existe alguna tendencia que pueda llamarse el nuevo lder? O las cosas no han cambiado demasiado en los ltimos 200 aos? A medida que vamos entendiendo ms el comportamiento humano en los ltimos 100 aos, los lderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teora X a la Teora Y de Douglas Mc Greagor. Estamos an en el camino hacia la teora Y, pero hemos inclinado la

escala a su favor. Douglas McGregor desarroll en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos: Teora X 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Qu teora es ms acertada? Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios. 8. Necesita poder el lder? Como evita el lder corromperse gracias al poder? El grado de poder que el lder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el lder de un pas requiere diferentes poderes que el lder de una Iglesia. El poder es la posesin de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos lderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa, puede ser que tengan slo una influencia. El poder no corrompe. La corrupcin es el grado en que la accin de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque

sus acciones estn controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la accin. Por ejemplo, Hitler fue un lder para casi todas las definiciones de lder, a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupcin masiva (en su comunidad no era visto como corrupcin, mientras que en muchas otras s) Si l nunca hubiese llegado a ser un lder, el odio interior (corrupcin) hacia ciertos grupos an estara all. La nica medicina preventiva par ala corrupcin es un saludable respeto hacia los dems (diversidad). 9. Algunos autores dicen que los lderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. Qu opina sobre esto? Los lderes tienen dos escalas de liderazgos continuos que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relacin a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizndose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visin (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el xito de la organizacin. En otras palabras los buenos lderes tienen visiones directas hacia los objeticos, y los alcanzan motivando a otros para trabajar a travs del cambio y los desafos para cumplir una tarea. Esto es sinnimo de una organizacin exitosa. 10. Cual es la peor falla que puede tener un lder? La falla en ver los beneficios de la diversidad. Si no tienes un equipo diverso, no podrs progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Adems vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos. 11. Si la comunicacin es un punto clave, como una persona tmida puede ser un buen lder? La comunicacin, viniendo de un lder es ms que slo dirigir a otros, es ms sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tmida es capaz de hacer). Los lderes utilizan tanto la accin como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los dems es el acto de digerir a los dems para lograr que las cosas se hagan. Las personas tmidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en lderes. 12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, por qu hay tan pocos lderes en las empresas? Quien dice que hay pocos lderes? Las nicas personas que puede llamar a una persona lder son sus equipos. La gente fuera de la organizacin puede llamar a alguien lder, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tirana hacia los dems. Esto puede hacerla un jefe, no un lder. Slo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona lder. Demasiadas personas comparan lderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrs de sus competidores, a menudo tienen una falta de lderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen lderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el ao 2000, se necesitaron muchsimos lderes a lo largo de la organizacin para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: no es un buen lder una especie de sper hombre o sper mujer? Como puede ser? El liderazgo es como otra habilidad difcil - toma tiempo y prctica- Esto es por que es importante desarrollar lderes en su organizacin. Los lderes sniores deberan siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo. 14. Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compaa, ya que est basado ms en la autoridad que en la disciplina? Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivacin sigue el patrn de misin, valores y orgullo en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones vlidos para seguir: la mtrica y los procesos de Toyota, el espritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebracin y Recompensa de Mary Kay. Los marines suelen seguir stas cinco prcticas: - Invierten en cultivar valores Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos. Dar a sus empleados algo ms que una breve introduccin, asignndoles algn entrenamiento con los gerentes ms talentosos y con ms experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores an despus del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable. - Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral. Usted debe convencerse de que todos pueden liderar. - Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de lderes Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayora de las veces. - Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no slo a la mitad de arriba. Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeo pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es ms barato y ms fcil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza, rechazan darse por vencidos con cualquier recluta. - Promueva la auto disciplina como forma de construccin del orgullo Demande que todos acten con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayora de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores. 15. Existe un porcentaje ideal de lderes para una compaa? Puede un exceso de lderes convertirse en un problema? Cada organizacin es nica, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes. Pero cada lder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa. En cuanto a lo de exceso, como

puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios. 16. Qu es mejor para una Compaa que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? Tratar de construir un equipo de lderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes? Por qu debera haber ms posibilidades de fallar en crear un equipo de lderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener lderes y habilidades de liderazgo por s mismos. Se necesita que los lderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visin, se necesita que est adaptada a trminos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visin. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo. 17. Puede alguien ser un buen lder pero no un buen manager? Qu es mejor para una Compaa? Hay muchos managers que no pueden liderar, y tambin hay muchos lderes que no pueden gestionar. Y ninguna opcin es buena para la Compaa. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un lder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados. 18. Existe algn ndice de xito para convertir managers comunes en lderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento? No estoy seguro de que haya un ndice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categora desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difcil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes ir en cualquier momento a ver si esta persona adquiri nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho ms difcil. Cmo mides sus habilidades para elaborar una visin? Desarrollar un lder no se logra en un curso de 2 semanas, ah aprendern lo bsico. El resto vendr de un perodo prctico de prueba y error. De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones. En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas ms admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalizacin en el cliente, la innovacin y trato justo a empleados, el alcance global y su visin. Estas son todas habilidades de liderazgo! En las compaas promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing, apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. Mientras que todas estas son habilidades del mangament! Las grandes compaas tienen lderes mientras que las compaas del montn son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago inform que las 5 razones para el compromiso del empleado son (ntese que las cinco son en su mayora habilidades de liderazgo tambin) 1) Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado 2) La visin y direccin de la organizacin 3) El crecimiento personal

4) 5)

La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas La satisfaccin diaria por trabajar

19. Cmo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que est reduciendo su estructura? No es pedirle mucho a un lder? Liderazgo es ms que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los lderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las polticas que compran la lealtad. Adems las organizaciones que tienen lderes efectivos en toda su organizacin se encontrarn a s mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de lderes. Si se tienen lderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan pocas de recortes, te vers siendo honesto y compasivo. 20. Una de las principales tendencias en la nueva economa es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet. Cmo se puede ser buen lder sin contacto cara a cara? La mayora de los lderes todava van a la oficina. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el lder) son los mejores que fueron motivados tanto intrnseca como extrnsecamente siendo bien pagos y siendo permitidos desempear su trabajo como mejor les siente. Los lderes deben tomar la precaucin de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

Liderazgo OTRO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos Guiar Influenciar Conducir hacia un objetivo Generar confianza y apoyo

El verdadero gerente-lider no necesita utilizar el poder que le brinda su puesto para ser escuchado y lograr apoyo. Es humilde y consciente de si mismo

Liderazgo Efectivo

El liderazgo efectivo es el producto de ciertos atributos personales y el logro de los resultados propuestos. Es fundamental que el lder sea creble, actu como modelo y tenga las habilidades necesarias para conducir al grupo (definir el futuro, lograr compromiso, desarrollar equipos, aprovechar la diversidad, crear sistemas y hacer realidad el cambio). Teoras de las caractersticas: no se aprenden, se nace o no se nace lder Teoras del comportamiento: se pueden aprender y desarrollar el liderazgo y que, un lder efectivo se diferencia por un tipo particular de conducta. Teoras de contingencia: depende de la situacin y las caractersticas de los seguidores.

Inteligencia emocional
1. Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos 2) Es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia La IE esta constituida por la inteligencia intrapersonal y la interpersonal La IE se divide en 5 reas: 1. Autoconocimiento 2. Manejo de las emociones 3. Automotivacin 4. Reconocimiento de las emociones de los dems 5. Manejo de las relaciones Las tres primeras se refieren a la inteligencia intrapersonal, mientras que las dos ultimas se vinculan a la inteligencia interpersonal

RESUMEN Son muchos los autores que definen lo que es inteligencia emocional, entre ellos se encuentran Peter Salovey, Jhon Mayer y Harvard Daniel, este ltimo fue quien dio a conocer el trmino Inteligencia Emocional donde expone que una persona con inteligencia emocional es capaz de a travs de sus sentimientos es capaz de influir positivamente en su conducta y tambin en la de los dems. Adems Saloney resume Inteligencia Emocional con cinco puntos explicados ms adelante. Estos puntos son en esencia, segn el autor, puntos clave para desarrollar la capacidad de conducir las propias emociones y de controlarlas dependiendo de la situacin en que se est. Muchos de los puntos en comn se refieren a que dentro de la Inteligencia Emocional mencionan que no solo sirve que se tenga un autocontrol si no que tambin se debe tener una auto motivacin lo que nos ayuda a obtener nuestros objetivos con mayor facilidad, punto muy importante si nos estamos refiriendo a un lder. El desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permite desarrollar, adems, el sentido de la empata, condicin que para un lder es de mucha ayuda ya que este sentido permite con mucha facilidad adelantarse a posibles reacciones que puedan tener nuestros seguidores, en especial si se trata de un caso de planificacin. Cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia Emocional es el lenguaje corporal, el lenguaje verbal es solo un pequeo porcentaje de la manera en que los seres humanos nos comunicamos, es mucho mas perceptible hacia los otros, se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control corporal la Inteligencia Emocional no es completa. Dentro de lo que se define en la inteligencia emocional se encuentran otros puntos como la Autoconciencia que se refiere a la capacidad de saber que motivos tenemos para reaccionar de una determinada manera; esta el control emocional como la capacidad de controlar nuestros estados anmicos; la motivacin como se mencion anteriormente; la empata y el manejo de las relaciones. Todos estos puntos hacen que el aprendizaje de la inteligencia emocional sea mas clara. Como se ha mencionado, el liderazgo es muy influyente en las decisiones de los seguidores y segn la Inteligencia Emocional que se tenga, algunos aut ores han separado el liderazgo en dos modelos, el liderazgo femenino y el masculino, ambos explicados mas adelante y que da a notar la real diferencia entre un lder de un tipo u otro. Esta diferencia es explicada con un caso.

La exposicin de casos es una manera de llevar a la prctica todo aquello que se ha hablado sobre la Inteligencia Emocional y de cmo influye esta en el buen desarrollo del liderazgo, por esta razn se presentar algunos casos que le darn al lector una idea mas clara del tema ac expuesto

INTRODUCCIN Dentro de las funciones de un supervisor est la de manejar grupos y personas, no existen manuales o guas que nos enseen a ser supervisores de esta u otra manera, sino varias publicaciones que nos dan la formacin para actuar de una determinada forma. Este trabajo trata de una de estas pautas de formacin; La Inteligencia Emocional es una herramienta de bastante utilidad para el buen desempeo del liderazgo, en este trabajo se hacen notar las diferencias que se presentan en un lder sin control emocional y un lder con ese control, adems de las caractersticas que ayudan a desarrollar una buena Inteligencia Emocional. El lector se dar cuenta que la inteligencia emocional no es solo el control del carcter sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de demostrar y controlar nuestros sentimientos. Este trabajo habla de manera general y citando a algunos autores de cmo se debe desarrollar la inteligencia QU ES INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMO SE DESARROLLA? Inteligencia Emocional Qu es? Antes de comenzar a analizar como es la inteligencia emocional aplicada al liderazgo se tiene que conocer que se entiende por el termino `inteligencia emocional' y como la definen distintos autores, adems de saber como se aplica dentro de las relaciones humanas. A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino Inteligencia Emocional, inici su desarrollo en Estados Unidos una ciencia aplicada denominada Programacin Neurolingstica (P.N.L). Esta ciencia trata del estudio de cmo los seres humanos, a travs de donde ponemos nuestra atencin y del significado interno que damos a la realidad que nos rodea, creamos nuestras experiencias subjetivas e influimos sobre nuestras conductas. Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja en esta ciencia: Programacin, Neurologa y Lenguaje. Nuestra propia "programacin" determina cmo percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y como consecuencia cmo nos sentimos y cmo nos comportamos. Nuestro sistema neurolgico regula el funcionamiento de nuestra mente y de nuestro

cuerpo. El lenguaje verbal y no verbal determina cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems. La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles desarrollar nuestras habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable nuestra comunicacin y relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a desarrollar fcilmente nuevos recursos y capacidades para mejorar nuestra inteligencia emocional. Lo ms valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con facilidad y sin conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio y en el de los dems. En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el trmino de Inteligencia Emocional para poder definir el uso de buena forma La Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995 cuando en aqul entonces el siclogo de Harvard Daniel Goleman public su libro Inteligencia Emocional, que este trmino se populariz y despert la atencin mundial. Segn el siclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente manera: Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos. Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz. Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos adecuadamente, influyen en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez, tambin logra entender las emociones de los dems, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de nimo, motivaciones y deseos. Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe desarrollar 4 conceptos (Competencia PREGUNTAR), segn Salovey, estos cuales son: El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas. Capacidad de motivarse a s mismo. Ser capaz de reconocer las emociones de los dems. Un buen control de sus relaciones interpersonales.

A continuacin se explicarn los cuatro puntos propuestos por Salovery. A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas. Es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, dado que al reconocer los propios sentimientos, uno se est comprendiendo. El conducir las propias emociones y ajustarlas a lo que demanda cada situacin es clave para un buen equilibrio emocional. El tranquilizarse en situaciones difciles, evitar la ansiedad, la tristeza o el enfado, permitir superar con facilidad las dificultades. Este autocontrol de nuestras emociones nos conducir a emplear toda nuestra energa para alcanzar lo que deseamos. B) Capacidad de motivarse a s mismo. El auto motivarse hace a las personas ms alegres, productivas y eficaces en todas las tareas o actividades que emprenden. El realizar acciones para alcanzar un determinado objetivo, genera la energa suficiente para superar los obstculos y contratiempos que puedan surgir. Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.

Nos permitir desarrollar la habilidad bsica de la Inteligencia Interpersonal: la Empata. Distinguir con respeto las seales sutiles que los dems emiten, en funcin del estado emocional en el que se encuentran, permitir comprender mejor lo que desean o necesitan y con ello se sentirn comprendidos. Este entendimiento mejora de forma notable una relacin. D) Un buen control de sus relaciones interpersonales. Es un verdadero arte basado en comportarse de la forma adecuada al estado emocional que se percibe en los dems. Esta habilidad es clave para el Liderazgo y la Influencia personal. Aquellas personas que sobresalen en este tipo de competencia suelen tener gran xito social y profesional. Todas estas competencias, que algunas personas han desarrollado de manera natural a travs de su educacin y experiencias personales, pueden mejorarse a cualquier edad. Si prestamos atencin a cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems estaremos en facultad de descubrir la forma en que creamos nuestras propias emociones (los procesos internos que seguimos) y cmo influimos a

travs de nuestra comunicacin en el Estado emocional de las personas con las que nos relacionamos. La forma de desarrollar las competencias para alcanzar un nuevo nivel de Competencia emocional, es el objetivo principal de los seminarios y Talleres que hoy se imparten sobre Inteligencia Emocional. TIPOS DE COMUNICACIN Tipos de Comunicacin A continuacin analizaremos algunos aspectos clave que pueden permitirnos desarrollar nuestras competencias en el mbito de la Inteligencia Interpersonal. Los seres humanos han tenido experiencia empleando 2 tipos de comunicacin: La comunicacin Interna y la Externa. La Comunicacin Interna. Nos permite comunicamos con nosotros mismos. Despus de percibir lo que ocurre a nuestro alrededor, lo representamos internamente y mediante lo que nos decimos sobre lo que est ocurriendo, creamos nuestro estado emocional. La comunicacin Externa. Ella nos permite comunicarnos con los dems y para lograrlo utilizamos dos tipos de lenguaje: El Lenguaje Verbal y el No Verbal. El Lenguaje Verbal. Mediante palabras expresamos lo que queremos comunicar. Es el responsable del "qu" de nuestra comunicacin o dicho de otra forma de la parte digital de nuestro mensaje. El Lenguaje No Verbal. Est relacionado con el cmo nos comunicamos (la forma de lo que decimos). Es el responsable de nuestra comunicacin analgica. A travs de los gestos, posturas, ademanes e inflexiones de la voz (volumen, tono, etc.) que empleamos damos nfasis o debilitamos lo que transmitimos por medio de nuestro lenguaje verbal. El principal responsable del impacto emocional que nuestra comunicacin produce en los dems es el Lenguaje No Verbal.

Segn las investigaciones realizadas por los profesores Albert Mehrabian y Raymon Birdwhistall de la Universidad de Pennsylvania, nuestro lenguaje verbal es tan slo responsable del 7% del impacto que nuestra comunicacin produce en los dems. El restante 93% tiene que ver con el cmo transmitimos el mensaje a travs de nuestro lenguaje no verbal. Por el impacto tan importante que produce lo anterior, es conveniente que prestemos gran atencin al cmo nos comunicamos y percibir de qu manera influye en el estado emocional de las personas la forma que tenemos de relacionarnos con ellas. Tambin conveniente observar el comportamiento de los dems para descubrir su estado emocional y obrar en consecuencia. COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS Comportamiento de las Personas Al observar el comportamiento de otras personas podemos distinguir dos tipos principales de conducta denominadas Macro conducta y Micro conducta. A) Macro conducta Es observable fcilmente y se refiere a lo que hace la otra persona. Por ejemplo: bailar, saltar, correr, estudiar, etc. B) Micro conducta Son los cambios ms sutiles en la conducta de las personas y relacionados con el cmo hace las cosas. Por ejemplo: cambios en el tono de la voz, el volumen de la misma, en el ritmo respiratorio, en la coloracin de la piel, etc. Los cambios en el micro conducta son la expresin externa observable de la comunicacin interna de esa persona y estn relacionados con su estado emocional. Si somos capaces de detectar y evaluar adecuadamente estos pequeos cambios, podremos conocer de una forma ms precisa, cul es el estado emocional del otro y con ello crear empata y demostrarle que entendemos como se siente. El proceso de detectar esos pequeos cambios sutiles que se producen en la Micro conducta de otras personas se denomina Calibracin. Una habilidad clave que se desarrolla al conocer el estado emocional de las personas con las que nos relacionamos se le conoce con el nombre de Sintona. La Sintona se define como el proceso mediante el cual se inicia y mantiene una relacin de mutua confianza (comprensin y buena relacin entre dos o ms personas). Es el ingrediente bsico necesario para mejorar la comunicacin y

crear buenas relaciones, tanto en el plano consciente como en el subconsciente de toda relacin Interpersonal. Lo anterior es una forma de hacer ver al otro que lo entendemos y la respetamos (sensibilidad e inters), pero no necesariamente significa que nos guste cmo esta persona es o que estemos totalmente de acuerdo con lo que hace. Con ello logramos que la otra persona sienta confianza y est dispuesta a cooperar. La forma ms sencilla de emplear sintona consiste en igualar la Micro conducta de la otra persona. Mediante este proceso se ajustan algunos aspectos de nuestra Micro conducta para que se aproximen o se reflejen a los mismos aspectos de la conducta de la otra persona. Lo anterior es equivalente, en un nivel subconsciente, a un acuerdo verbal con el individuo. Conduccin para crear Sintona Para crear sintona podemos igualar la postura del cuerpo, gestos de las manos, expresiones faciales, respiracin, etc.; todas ellas Corporales, pero tambin es posible las Vocales (no verbales) como velocidad al hablar, volumen de la voz, tono, nfasis. Si la otra persona se siente imitada o percibe que exageramos sus gestos o movimientos no generamos Sintona. Por esto para lograrlo debemos hacerlo con sutileza. Otra forma de igualar es la llamada Sintona Indirecta o Cruzada que consiste en imitar un tipo de conducta de un individuo con otra conducta diferente a la nuestra. Por ejemplo: ajustando la velocidad de nuestro hablar con su ritmo respiratorio o siguiendo su parpadeo con pequeos golpes de nuestros dedos. Para aprender a igualar conviene observar a otras personas inter actuando en un restaurante, en reuniones, en fiestas, etc. y fijarse qu ocurre con la calidad de su comunicacin cuando se igualan y tambin que se produce si no lo logran. El igualar en forma eficaz, requiere cierto tiempo, porque debemos prestar atencin a parte de nuestras acciones y la de los dems que antes nos pasaban desapercibidas. En el ser humano llevarlo a cabo se logra automticamente. Al establecer la sintona, se crea un campo energtico entre ambos seres, es decir en ambas direcciones, de lo contrario no es posible lograrla. Un signo de haber establecido una buena sintona es cuando la otra persona empieza a seguirnos, a igualar nuestra postura, movimientos, voz, etc. Finalmente la habilidad para crear empata y generar sintona es clave para mejorar la Inteligencia Interpersonal.

Aplicando lo visto A continuacin vamos a comentar como los seres humanos creamos nuestros estados emocionales. Para ello convendra hacerse la pregunta: De qu dependen nuestras emociones? Todos pasamos por multitud de estados emocionales diferentes cada da. En ciertos momentos podemos sentirnos alegres y en otros tristes. En ocasiones nos sentimos seguros de nosotros mismos y en otras ocasiones vulnerables. Qu ocurre en nosotros para que ante una situacin concreta sintamos una determinada emocin y nos comportemos como lo hacemos? Imaginemos que nos cruzamos con un perro suelto por la calle. Cmo nos sentimos si vemos que el animal se dirige hacia nosotros? Quiz nos sintamos confiados y nos acerquemos para pasarle la mano por el lomo, acariciarle y jugar con l o por el contrario sentiremos temor y procuremos alejarnos con cuidado. Qu nos hace sentirnos confiados o sentir temor? Nuestra emocin y la conducta posterior (tratar de jugar con l o alejarnos) dependen de cmo nos representamos en nuestra mente a ese animal. Los seres humanos no respondemos directamente ante la realidad que nos rodea, sino ante la representacin interna que hacemos de la misma. Este proceso, que es inconsciente en la mayora de los casos, est constituido por tres mecanismos que constituyen el denominado proceso universal de modelado. El primero de ellos denominado eliminacin es mediante el cual centramos nuestra atencin en una parte concreta de la realidad que nos rodea, eliminando el resto. El objeto o persona donde ponemos nuestra atencin cobra vida para nosotros y lo dems es como si no existiera. En la situacin comentada podemos centrar nuestra atencin en el perro que vemos, llevarla a las hojas de un rbol cercano mecidas por el viento o quiz fijarnos en como las nubes se mueven en el cielo. Supongamos que prestamos atencin al perro que se nos acerca.

A continuacin nuestra mente realiza otro proceso llamado generalizacin, mediante el cual evaluamos la realidad externa a la que hemos prestado atencin (el perro) en funcin de nuestras experiencias pasadas. En funcin de lo ocurrido en esas experiencias hemos podido crear generalizaciones o creencias del tipo: "los perros son amigables y juguetones" o, por el contrario, "los perros son animales peligrosos". En funcin de esas generalizaciones realizamos un proceso de distorsin de la realidad externa al representarla internamente. El perro en nuestra representacin interna puede ser o muy amigable o quiz muy peligroso en funcin del nivel de distorsin que realicemos. Si revivimos en nuestra mente las imgenes de lo ocurrido con anterioridad con este tipo de animales nuestra representacin mental de esa realidad llamada perro ser muy "real" para nosotros. Este proceso interno crea nuestro estado emocional (confianza o temor) y como consecuencia de la emocin producida se elige, de forma inconsciente en la mayora de los casos, un tipo de conducta u otro para reaccionar. Estos tres mecanismos estn operando continuamente en nosotros. Es como si tuviramos puestas permanentemente unas gafas invisibles con tres lentes: eliminacin, generalizacin y distorsin que nos hacen ver la realidad a "nuestra manera". Esta representacin interna de la realidad externa es para nosotros nuestra verdadera "realidad" y es la que nos hace sentir nuestras emociones y realizar nuestras conductas. Como estos tres mecanismos operan de forma diferente en cada persona, es fcil entender que nos encontraremos con otras personas que, ante una misma situacin, se sentirn y reaccionarn de una forma muy diferente a como lo hacemos nosotros. Dado que nuestras emociones dependen de cmo construimos nuestra realidad interna ser nuestra responsabilidad aprender a construirla de tal forma que produzca emociones placenteras y nos permita evitar aquellas otras que nos restan energa y nos hacen sentir mal. Si prestamos atencin al proceso que seguimos para crear nuestro estado emocional y descubrimos cmo lo hacemos, adems de entender mejor cmo creamos nuestras propias emociones, desarrollaremos la habilidad de intervenir en dicho proceso para reconducirlo en la forma ms adecuada. De esta forma mejoraremos nuestra inteligencia Intrapersonal.

LIDERAZGO, ALGO IMPORTANTE DENTRO DE LA EMPRESA ANALISIS Y CONCEPTO DE LIDERAZGO Liderazgo es el Arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y entusiastamente, al cumplimiento de metas grupales. Para algunos, liderazgo lo definen como sinnimo de administracin y lo relacionan estrictamente con la motivacin, con el esfuerzo voluntario y entusiasta en el cumplimiento de objetivos en equipos, con el ahnco, la pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo. Un lder por s solo no es lder, requiere de seguidores. El lder entrega seguridad, lo que deja de manifiesto su experiencia y capacidad tcnica. Tambin infunde valores que van con la calidad, honestidad, asuncin de riesgos calculados en empleados y clientes, simpata y magnetismo para que sus seguidores sean leales. A mayor comprensin y motivacin, el lder o administrador logra gran eficacia. Se comenta que los lderes pueden favorecer o estorbar las motivaciones y se ha llegado a una diversidad de enfoques y caractersticas en el estudio del liderazgo, tales como: Sistema Autocrtico, Democrtico o Participativo y Liberal. Dentro de esta distincin de estilo, un buen lder aparece en la parte administrativa como el que demuestra mayor preocupacin tanto por la produccin como por las personas. Basndose en esto, se determinan los estilos El liderazgo tambin se concibe como Continuo. Existen los extremos en los casos continuos como el administrador que posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados disponen de uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida y muy amplia la de los subordinados, se dice tambin que los lderes nacen de situaciones dadas. Se concluye o supone que ningn lder es mejor que otro; ya que depende de las situaciones que aparezcan, de los momentos en que se encuentra en la vida y la realidad mundial. Aceptamos que un lder es ms eficaz si logra que sus subordinados, cumplan tanto con las metas como con sus aspiraciones personales. Los distinguimos o clasificamos de acuerdo a su conducta el que aclara funciones y tareas, trazan una estructura y ayudan a sus seguidores o grupos a cumplir

objetivos; es el transaccional y el transformacional, visionario, inspirador capaz de transformar la organizacin. El carismtico que siendo similar al mencionado recientemente (transformacional) que logra a travs de sus servicios inspirar para que otros lo imiten o ayuden en sus objetivos o logros. En pocas palabras y resumiendo, lder es la persona que logra inspirar la admiracin, el respeto y lealtad de sus seguidores, obteniendo metas y grandes logros.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO Alfonso Romo Garza: artfice de la creacin de uno de los corporativos ms importantes de Mxico. Visionario en los negocios en diferentes rubros, alimentos, cigarros, servicios financieros y otros. De un carcter independiente y agresivo, dispuesto a trabajar lo que sea necesario para lograr metas. Con una actitud practica de detectar los negocios, creando y desarrollando oportunidades. Profesor de la Universidad de Michigan Noel Tichy, comenta que el 80% del desarrollo del liderazgo deriva de la experiencia en el trabajo, y un 20% se puede adquirir mediante estudio y capacitacin. Griegos y romanos tenan la concepcin de que los lderes nacen y no se hacen. Ralph M. Stogdill encontr que investigadores identifican rasgos especficos de liderazgo (energa, apariencia y altura). Rasgos de inteligencia y capacidad, rasgos de personalidad (como adaptabilidad, entusiasmo, seguridad de uno mismo) 4.3 CARACTERISTICAS RELATIVAS Al desempeo de tareas como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa. Caractersticas sociales, como sentido de cooperacin, habilidad para relaciones interpersonales y capacidad administrativa. Ms recientemente aparecen los siguientes rasgos: Impulso: lo que implica anhelo de realizacin. Motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad, estabilidad emocional. Menos claro es el impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo. Conducta y Estilo: estilo es el uso de la autoridad.

Lder autocrtico: Impone y espera cumplimiento. Es dogmtico y seguro, conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Lder Democrtico participativo: es el que consulta a sus subordinados y alienta su participacin. Lder liberal o de rienda suelta: hace uso muy reducido de su poder, concede a sus subordinados alto grado de independencia en sus operaciones. Se aprecia que en las mujeres existe el liderazgo interactivo, en el que influyen el poder de informacin, induccin de la participacin, pleno reconocimiento e importancia a cada persona. En los hombres, se ve el liderazgo, como una consecuencia de transacciones con sus subordinados que viene siendo el uso ms frecuente de recursos y de la autoridad que les concede su puesto en motivaciones de su personal. En la creacin de la Rejilla Administrativa de Robert Blake y Jane Mouton, se definen los estilos de liderazgo, basada en investigaciones previas en la que se demuestra la importancia de que los administradores pongan inters en las personas y la produccin. Se ideo un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt reconocen que la determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado, dependen del lder, los seguidores y la situacin (comportamiento administrador - empleados). CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Teora que sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situaciones y por las interacciones entre lideres y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACION DEL LIDERAZGO Poder otorgado por el puesto. Poder que le permite a un lder conseguir que los miembros de un grupo sigan sus instrucciones. Poder claro y considerable. 4.6. ESTRUCTURA DE LAS TAREAS Formular clara y responsablemente las tareas ms fciles. Controlar calidad de desempeo del grupo. Relaciones lder miembros. Poder otorgado y estructura de las tareas bajo control de la empresa. Grado de satisfaccin con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

Liderazgo transaccional se identifica porque necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores, trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Promueven el cambio y la innovacin. Liderazgo Transformacional. Articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional de crear un ambiente favorable para dicho cambio. Lder Carismtico como Winston Churchill, Martin Luther King y la Madre Teresa de Calcuta, quien inspir a muchas personas, con su desinteresado servicio en favor de los pobres. LAS RACES DEL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Introduccin Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje hacia un objetivo comn. Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores intimidados y desprovistos de todo poder, los jefes arrogantes o cualquiera de las otras deficiencias emocionales en el lugar de trabajo pueden pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la escena inmediata. Pero los costos deben ser interpretados en seales tales como la disminucin de fechas tope, errores y contratiempos y un xodo de empleados a escenarios ms acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las empresas pueden sufrir daos importantes, a corto o mediano plazo. La idea de costo-efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente nueva para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difcil de aceptar. Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Cuando las personas estn emocionalmente perturbadas, no pueden recordar bien, ni atender o aprender con eficacia, ni tomar decisiones con claridad. DOS MODELOS DE LIDERAZGO Las mujeres lideran de manera distinta a los hombres. Los hombres fueron programados para dar rdenes, las mujeres, para motivar a las personas,

educarlas y sacar lo mejor que hay en ellas. Nuestro liderazgo es menos autoritario. Creo que las mujeres tienden menos al juego rudo. Esta, por lo menos, es la tendencia en la oficina: los das de los feudos guerreros terminaron. Ahora se habla en trminos de cooperacin, y creo que es el juego que las mujeres juegan mejor. Muriel Fox En un artculo de la revista Self, titulado Las emociones dentro de un portafolio de mujer, Michael Korda, editor, describe un cambio en su propia conciencia masculina de la nocin de las distintas perspectivas de los hombres y las mujeres ante el trabajo (especialmente el de equipo) y el liderazgo. Las siguientes son algunas de sus reflexiones: Las mujeres son mejores trabajadoras en grupo que los hombres. Sin que importe cunta sea su fortaleza, tienden a buscar consenso, mientras los hombres tienden a desconfiar y pelear. Las mujeres en posiciones de poder corporativo suelen liderar sin muchos golpes y exposicin innecesaria del ego. Suelen tomar muy en serio los objetivos de la empresa y se sorprenden de que los hombres no lo hagan, como suele pasar. Por otro lado las mujeres tienden a operar con un proceso de pensamiento ms integrado. Encuentran difcil separar sus sentimientos de su trabajo, lo que quiere decir que toman decisiones que comprometen toda su personalidad... Para ser franco, son ms humanas que los hombres, justamente porque no estn tan divididas en su forma de pensar. La intuicin y la sensibilidad tambin pueden ser poderosas herramientas de lder frente a frente y en la toma de decisiones grupales. Comprender el impacto emocional del comportamiento de uno y de los dems es ventajoso. Al poder evaluar las reacciones no expresadas de colegas y empleados, los gerentes obtienen una respuesta inmediata acerca de cmo los dems perciben sus ideas y su comportamiento. Con la ayuda de esta respuesta constante, pueden adaptar el enfoque, maximizar la influencia y disminuir la posibilidad de alienar a los dems. Cuando se trata de convencer a otros de una idea o evaluar si es el momento apropiado para introducir propuestas nuevas o controvertidas, poder percibir el humor que prevalece o el estado emocional de un grupo, se vuelve una habilidad crucial del lder. Aunque la consideracin de los sentimientos ajenos pueda no parecer un acto de poder, es un ejemplo de cmo la habilidad interpersonal se puede utilizar para reducir la resistencia y crear un clima ms positivo para la discusin y la toma de decisiones. En una parodia de la ceremonia de graduacin de veinte mujeres que se convertiran en tcnicas de servicio, se otorgaron certificados de aptitud a todas las que completaron el riguroso curso de 10 semanas. La inscripcin deca:

No importa lo que haga, la mujer debe hacer todo el doble de bien que los hombres, para que la consideren la mitad de buena. Por suerte, esto no es difcil CMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIN? EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA Las tensiones de la vida moderna, la hper competencia en el terreno individual y empresario, la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional. Este desequilibrio no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos enfrentamos a emociones propias y ajenas. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados. Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, `contagindonos' las emociones como si fueran el ms poderoso virus social. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica. Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son `redes de participacin'. Para lograr un desempeo efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer. Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica; no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar

tan bien como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja competitiva. En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga. EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL SIGLO XXI A principios de este siglo, un tercio de la fuerza de trabajo nortamericana -y de otras sociedades avanzadas- est formada por `trabajadores del conocimiento', personas cuya productividad se caracteriza por aadir valor a la informacin, ya sean analistas de mercado, escritores o programadores de computacin. Peter Drucker, el eminente y experto empresario que acu el trmino `trabajador del conocimiento', seala que la pericia de estos trabajadores es altamente especializada, y que su productividad depende de que sus esfuerzos sean coordinados como parte de un equipo organizativo. `Aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto', seala Drucker, `con el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo son los equipos ms que el individuo mismo'. Y eso indica por qu la Inteligencia Emocional y las habilidades que ayudan a la gente a vivir en armona, deberan valorarse cada vez ms como una ventaja laboral en los aos venideros. (`The Age of Social Transformation', THE ATLANTIC MONTHLY, nov.1994). Como triunfar sin ser inteligente `Me tratan como a un esclavo. Nadie se interesa por mi trabajo. Mis compaeros pasan. El jefe nunca escucha.' La rutina habitual de cualquier oficina. La sumisa y resignada actitud con la que comienzan y acaban su jornada millones de trabajadores. Hasta cundo? Un poco de paciencia; parece que la cosa est cambiando. Del otro lado del Atlntico nos llegan prometedoras noticias: la autoridad, agresividad, la competitividad dentro de las empresas son valores a la baja; los que ahora se estilan son la creatividad, la intuicin, la labor de grupo. En suma, la inteligencia emocional aplicada al trabajo. El yuppie ambicioso y trepador es una especie en extincin. Las compaas estn interesadas en los ejecutivos con corazn. El cambio de rumbo lleva algunos aos

gestndose en las grandes multinacionales americanas y comienza a extenderse al resto del mundo civilizado. La onda expansiva est llegando a nuestras costas. Un empleado que tiene ms de diez aos en seleccin y formacin de personal cuenta lo siguiente: "Antes primaba casi slo el currculum y la experiencia; ahora empiezan a tenerse en cuenta factores como la capacidad para manejar el estrs o para automotivarse". La falta de motivacin, el desgaste fsico y mental, el aislamiento profesional, la incapacidad manifiesta para controlar y aprovechar el tiempo son slo una parte del problema. La otra parte: los colegas, los subordinados, los jefes. En el trabajo, el analfabetismo emocional es un virus que igual se propaga hacia arriba que hacia abajo. A veces son los jefes, que sacan el ltigo como en la poca de las galeras. Otras, los mandados, incapaces de apretar una tecla sin orden expresa. Durante dcadas, las grandes compaas han sacrificado todo en nombre de la autoridad, la racionalidad, la productividad. Las prdidas - econmicas y personales- han sido tan grandes que hay que dar una vuelta a la tuerca. "Estamos en los albores de una revolucin que va a alterar por completo las relaciones laborales y el mundo de los negocios", pronostican Robert Cooper y Ayman Sawaf, coautores de Executive EQ (La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y la organizacin). "La revolucin empieza desde arriba, porque las empresas se han dado cuenta del coste que ha tenido la poltica seguida en la ltima dcada: cadas de productividad, absentismo, crisis de creatividad". Segn el Departamento de Trabajo de EEUU, el 46% de los americanos que el ao pasado se despidieron fue porque no se sentan suficientemente apreciados. Cooper y Sawaf sostienen que estamos ante una autntica fuga de cerebros emocionales. Cooper ha extendido la nocin del EQ (cociente emocional) por multinacionales como Arthur Andersen, Motorola, 3M y Smithkline Beecham. En algunas, los empleados cuentan con sala de meditacin o con masajes gratis de quince minutos. En 3M, por ejemplo, los tcnicos pueden dedicar el 15% de su horario laboral a un proyecto creativo, donde dan rienda suelta a la intuicin y a otras habilidades. Boeing, Federal Express, Ford y General Motors, tambin son pioneras en este terreno. Aqu se presentan algunas formas de cmo ser mas emocionalmente en el trabajo: le. Diga lo que piensa, siempre desde una crtica constructiva. Razone su punto de vista y ofrezca alternativas.

canalizarlas. trabajo bien hecho.

estratgicas cada 30 minutos. Descubra su ritmo natural y evite interrupciones. n un lugar cerrado, baje tres veces al da a respirar aire fresco.

analistas. Tenga sentido del oportunismo. alo en su tiempo libre.

dialogue.

Practique la empata de modo regular.

un ejemplo a imitar. Comience una crtica por un aspecto positivo. Jams humille a sus empleados. Inteligencia emocional y Liderazgo en poca de Crisis Un Liderazgo Diferente para pocas de Crisis? Antes de responder si es necesario algn tipo especial de liderazgo en pocas de crisis, hay que establecer primero cual es nuestra definicin de liderazgo. Liderazgo y no Lder Antes de comenzar, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen. Eso nos lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as. Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr ejercerlo en otros.

Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual: Alguien logra que suceda un cambio importante. En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:

ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas circunstancias. LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.

UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los involucrados. Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gerenciar exitosamente cualquier tipo de cambio organizacional: empresarial, poltico o social. Las Cualidades del Liderazgo Un lder sera aquella persona que a travs de su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir. Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades personales, tema que en definitiva nos ocupa. El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las habilidades que ha de presentar el lder son muchas y variadas. Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad de estimular, ilusionar en la labor diaria. Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho. Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir. Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando. Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el que les da un sentido de direccin y propsito.

Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la poltica, de los negocios y de otras reas. CONCLUCIN Ser lder no es ser una persona autoritaria que tome decisiones por los dems, sino por el contrario, lder es aquella persona que capaz de influir en las decisiones de las dems personas, este trabajo ha hecho notar uno de las herramientas que ayudan de muy buena manera a tener un liderazgo mas firme y decisivo sobre los dems. Se ha concluido que un lder que tiene un control sobre sus emociones, su expresin corporal y su manera de tratar a sus seguidores tiene mucho mas xito que aquel lder autoritario y de mal trato, adems como punto de inters se ha hecho mencin a las diferencias que existen entre un liderazgo realizado por una mujer a la de un hombre, y deja en claro que a lo contrario de lo que se pensaba al inicio del desarrollo de este tema no es lo mismo ser liderado por una mujer que por un hombre. En fin, el tener la capacidad de saber que nos afecta emocionalmente y ser capaz de controlarlo es una herramienta de mucha utilidad. `El principal problema de las grandes empresas de hoy en da reside en elaborar polticas que hagan sentir a cada empleado que l es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que cada empleado se sienta personalmente responsable del xito de la empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese xito'.