Está en la página 1de 169

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA


COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS


DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO
BARQUISIMETO ESTADO LARA

RAMONA CECILIA MORALES P.

Barquisimeto, 2009

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS


DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO
BARQUISIMETO ESTADO LARA
Trabajo presentado para optar al grado de: Magster Scientiarum

RAMONA CECILIA MORALES P.

Barquisimeto, 2009

ii

iii

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS


DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO
BARQUISIMETO ESTADO LARA

Por: RAMONA CECILIA MORALES P.

Trabajo de grado aprobado

_______________________
Tutor

_______________________
Jurado

_______________________
Jurado

Barquisimeto, ________ de_______________ de 2009

iv

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso
A la Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado
A

todos
los
profesores
y
al
personal administrativo de la UCLA

A mi familia y seres queridos

AGRADECIMIENTO

A Dios principalmente, ya que sin su poder y omnipotencia, no podra haber


avanzado con la confianza que lo hice.
A mi madre Ramona con tu fuerza y carcter nos has formado con buenos principios
y nos has enseado hacer mujeres de xito.
A ti Doris que eres el ser mas excepcional del mundo eres mi pilar, mi hermana,
adems eres lo mximo te quiero mucho, chon.
A mis cuatro hermanas las Morales Yusmary por tu fuerza amistad sinceridad,
compaa de viajes y rumbas sabes te adoro.
A Lisbeth por tu mstica y consejos y oraciones y toda la ayuda que me diste en la
elaboracin de este proyecto que es de todas.
A Yaqueline gracias por tus observaciones y criticas oportunas adems de tu ayuda
con tus conocimientos. , cuando mas los necesite gracias hema.. A todas las amo
el quinteto superpoderoso Morales Prez.
A mi padre que desde el cielo siempre me gua observa y me das el valor de seguir
cuando sent debilidad siempre sent tu fuerza y amor. Bendicin Pap.
A mis amigos de toda la vida Mara Luisa por tus consejos, sabes que te admiro por
tu perseverancia, a Waldo por tu paciencia y cario incondicional, Yoselin,
Marielena y Gionairys mis tres amiguis del cuartel 911 carios.
A mis compaeros de clases de la cohorte en especial a mi excelente grupo de
trabajo Nella, por tu animo, Sol tu responsabilidad, Yoanna y a Mari Alejandra
por su sinceridad, animo y constancia.

vi

A mis compaeros de trabajo en especial al Dr. Elio Abreu por la confianza que
siempre ha depositado en mi, a las Dras. Judith y Mercedes por haberme
aconsejado realizar este post grado, y a mi viejito Gaudy y Deudelia por todo su
apoyo y a todos los que laboran en este recinto gracias.
A todos los profesores que intervinieron en este proceso para alcanzar esta nueva
meta, en especial Prof. Lidia, Mara Esperanza, Mirabal, Luis Sigala y Alexis
Guerra, a las chicas de coordinacin Amiris y Sujeidi muchas gracias por ser tan
atentas.
Y a todo aquel que pens que no lo iba lograr all les dedico esta gran obra, parte de
un nuevo xito profesional.

vii

INDICE GENERAL
DEDICATORIA.. iv
AGRADECIMIENTO v
NDICE GENERAL............................................................................................... vii
LISTA DE CUADROS... viii
INDICE DE GRAFICOS x
LISTA DE FIGURAS..... xii
INTRODUCCION
1
CAPITULO
I

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
Objetivos de la investigacin
Justificacin e Importancia...
Alcance y delimitaciones

II

3
8
8
10

MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin..
Bases Tericas..........................
Organizacin.
Gerencia...
Gerente.
Administracin.
Funciones Gerenciales..
Direccin..
Toma de Decisiones..
Proceso de Toma de Decisiones...
Motivacin
Comunicacin..
Rendimiento.
Liderazgo.
Funciones administrativas del liderazgo.
Estilo de Liderazgo..
Efectividad del Estilo de Liderazgo.
Modelo de Liderazgo..
Componentes del Liderazgo.
Teoras Sobre El Liderazgo.
Teora que fundamenta el Estudio
La Motivacin como elemento satisfactor del Liderazgo.
Productividad
Factores Internos y Externos que afectan la Productividad
viii

12
18
19
21
22
22
23
24
24
24
28
29
30
30
35
36
40
41
41
43
46
50
52
58

Factores Humanos que Impulsan la Productividad


Importancia de la Productividad
Medicin de la Productividad
Medida de la productividad
Variables de la productividad.
Factores que restringen el incremento de la productividad
Tcnicas de mejoramiento de la productividad..
III

IV
V

58
59
60
60
62
65
66

MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin..
Tipo y Diseo de la Investigacin.
Poblacin y Muestra..
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos...
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos....
Tcnicas para el Anlisis de los datos..

69
69
71
73
73
75

ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS.

77

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.. 135
Recomendaciones.. 137

REFERENCIAS. 138
ANEXOS. 144

ix

LISTA DE CUADROS

CUADRO

Pg.

1 Operacionalizacin de la Variable.

68

2 Muestra segn funcin y desempeo

72

3 Anlisis de la entrevistas a la empresa Alimentos Andrea C.A...

78

4 Anlisis de la entrevistas a la empresa Azucarera Rio Turbio C.A..........

81

5 Anlisis de las entrevistas a la empresa embotelladora Terepaima C.A..

85

6 Anlisis de las entrevistas a la empresa El Tunal Alimentos C.A.

89

7 Anlisis de las entrevistas a la empresa Destileria San Andrs C.A.

93

8 Anlisis de las entrevistas a la empresa Corporacin Venezolana


Agrarias Cereales y Oleaginosas...

97

9 Anlisis de las entrevistas a la empresa SCRA. De Ramon R. Leal &


Cia, C.A.....................................................................................................

101

10 Anlisis de las entrevistas a la empresa Indstria Maros C.A...................

105

11 Anlisis de la entrevista a la empresa Inversiones Milazzo C.A..

108

12 Distribucin por frecuencia de los resultados con respecto a la


actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de
alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A...

114

13 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A

116

14 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Industria Maros, C.A..

118

15 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Embotelladora Terepaima, C.A..

120

16 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa el Tunal C.A...

122

17 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A

124

18 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Destilera San Andrs, C.A

126

19 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Corporacin Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas..

128

20 Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin


del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las
Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:
Empresa Inversiones Milazzo, C.A...

130

xi

INDICE DE GRFICOS

GRFICO

Pg.

1 Estilo de Liderazgo...

46

2 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A...

115

3 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A..............................

117

4 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A...

119

5 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A...

121

6 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

123

7 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A.

125

8 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Destilera San Andrs, C.A..

127

9 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a


la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
xii

y bebidas. Fuente: Empresa Corporacin Venezolana Agrarias. Cereales y


Oleaginosas 129
10 Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a
la actuacin del liderazgo y factores humanos que inciden en la
productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos
y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

xiii

131

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

Pg.

1.1

Elemento clave de la definicin de Liderazgo..

35

1.2

Categoras de las funciones administrativas..

36

Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos


del autor Ivancevich, J (1999)...

58

xiv

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL
EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO
BARQUISIMETO ESTADO LARA

Autor (a): Ramona Cecilia Morales P.


Tutor (a): Prof. Solferina Unda

RESUMEN

La presente investigacin busca determinar la relacin entre el estilo de liderazgo y la


productividad en las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufacturero
Barquisimeto Estado Lara, en el cual se establecen dos objetivos especficos; a saber:
Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del sector
manufacturero en el Estado Lara; y finalmente, identificar los factores que inciden en
la productividad en las empresas de alimentos y bebidas sector manufacturero en el
Estado Lara. Dicho estudio es de carcter descriptivo con diseo de campo y se baso
en una poblacin integrada por cuarenta y ocho (48) empresas, utilizando una muestra
intencional constituida por nueve (09) empresas y especficamente se aplico el
instrumento al Departamento de Produccin integrado por: Dos (2) gerentes, dos (2)
supervisores, cinco (05) operarios de las empresas de alimentos y bebidas, en el
sector manufacturero Barquisimeto Estado. Sobre la base de estas consideraciones se
concluy, que el estilo de liderazgo predominante es el democrtico y los factores que
tienen mayor incidencia sobre la productividad son los humanos, tomando en
consideracin la contextualidad de las competencias humanas para agregar valor al
trabajo productivo. Hoy en da el tema es relevante y pertinente. La incorporacin de
la participacin como caracterstica del estilo de liderazgo, se fundamenta en el
compromiso tanto individual como organizacional de la gerencia para incorporar de
los empleados sus habilidades y competencias, considerando elementos compartidos
equilibrados en la relacin social del hombre y su tarea.
Palabras Clave: Estilo de liderazgo, productividad y las empresas de alimentos y
bebidas del sector manufacturero.

xv

INTRODUCCION

El siglo XXI, en donde la globalizacin, las nuevas aperturas econmicas, nuevas


alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista de nuevos mercados y en
donde el sector empresarial debe desempear un rol determinante, a fin de satisfacer
la demanda de las necesidades que los consumidores exigen, se hace necesario contar
con los conocimientos que los tpicos modernos demanda para ser competitivo, pero
tambin se hace determinante saber manejar el factor humano de la empresa, ese
capital intelectual productivo.
No se puede negar que los grandes cambios que se manifiestan en los escenarios
econmicos del presente, donde los valores evolucionan rpidamente y los recursos
se vuelven escasos, crece cada vez ms la necesidad de comprender aquello que
influye sobre el rendimiento de los individuos, de cules deben ser las estrategias
direccionales para liderarlos y qu debe saberse en pro de lograr resultados positivos.
De aqu que el inters se centra en el rol del gerente como lder y como impulsor
del estilo de liderazgo que conlleve la mxima participacin sin coercin por parte del
empleado de tal manera que su aporte sea compensado en motivacin y satisfaccin
de su til labor productiva.
El presente estudio plantea la incorporacin de elementos que permiten al gerente
percibir el nuevo rol de lder que debe desempear en pro del factor humano de la
empresa, buscar las formas de lograr una cohesin de equipo, saber utilizar todas las
herramientas que su competencia le proporciona y utilizar de manera estratgica el
legado de capital intelectual que puede aportar el hombre en la organizacin
manifestando as su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y
gerencial, como tambin en los procesos de cambio planificado dentro de todo
aquello que ha originado el desarrollo tecnolgico, la exigencia de la calidad, la
competitividad, el logro y cumplimiento de una mejora continua, para estar atento
ante los cambios que deben darse dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin
1

de que pueda responder a la misin y visin que se ha establecido, y orientar el


comportamiento de los individuos en la forma que logren la mxima calidad y
productividad.
El texto del proyecto se compone de una serie de captulos organizados en
secciones y subsecciones que presentan la informacin de manera ordenada e
integrada en cada aspecto tratado, adecuados en atencin a la modalidad y las
caractersticas particulares del estudio.
En el captulo I se hace referencia al problema, se plantean las interrogantes de la
investigacin, se indican los objetivos y se expone la justificacin y alcance, en
relacin a la importancia que implican para la solucin de la problemtica planteada.
En el captulo II se aborda el marco terico que comprendi una revisin de los
trabajos previos realizados sobre el problema a investigar. As mismo se describen los
aspectos tericos, conceptuales y situacionales de la temtica de la investigacin.
En el captulo III se resean los mtodos, tcnicas y procedimientos
metodolgicos aplicados para desarrollar el qu, el porqu y el cmo se hizo el
estudio. Adems se fundamentan las razones por las que se utilizo esta metodologa
en particular y su pertinencia al problema en estudio. En el captulo IV se presentan
con su descripcin, el anlisis y la interpretacin de la informacin obtenida en
funcin de las preguntas de la investigacin, con el apoyo de cuadros y grficos,
discutidos sobre la base de fundamentacin terica y los supuestos de la metodologa.
En el capitulo V se resumen las conclusiones y recomendaciones con los aportes
principales y significativos de los resultados obtenidos. Por ltimo y no menos
importante se indica la bibliografa, utilizada para el desarrollarlo del trabajo de
investigacin y el apartado de anexos con los respectivos materiales de apoyo.

CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Hoy en da cuando se habla de la globalizacin de la economa, a nivel mundial


las empresas se han visto en la necesidad de ser ms exigentes en cuanto a la calidad
de sus procesos, estas nuevas exigencias o retos deben ser tomadas en cuenta para
mantenerse dentro del mercado, cada vez ms competitivo. Los gerentes venezolanos
estn claros que no existe otra manera de estar presente en el mercado, de lo
contrario, significara quedar fuera de toda competencia.
El factor clave para lograr el xito de la organizacin, es a travs de la bsqueda
de calidad o de la implantacin de un sistema de gestin de la misma, lo cual va a
permitir el logro de los objetivos planteados con mayor eficacia y eficiencia, para esto
es necesario definir una poltica de calidad basada en el mejoramiento continuo de los
procesos en la prestacin del servicio.
Es por ello, que el ejercicio de la gerencia empresarial, ha venido exigiendo la
capacidad de actualizacin, reflexin y sistematizacin por parte de sus actores, con
el objeto bsico de garantizar la supervivencia de las empresas, como base para el
acceso a etapas superiores. En ese trnsito, la velocidad, magnitud y variedad de los
cambios, generan presiones sobre los niveles estratgicos y tcticos, entre los cuales
el gerente es pieza crtica en la capacidad para percibir la dinmica de nuevas
realidades sociales, econmicas y polticas, que se convierte en una ventaja
competitiva.
De este modo, en los ltimos aos la visin de la gerencia se ha centrado en la
bsqueda de nuevas maneras de dirigir las organizaciones, por su reestructuracin, los
trabajos estn cambiando y los lderes estn buscando nuevos enfoques de

negociacin, tanto en el sector servicios como el de bienes y capital, en procura de


minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las
experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnologa disponible;
sean estas empresas grandes, medianas o pequeas.
Es por ello, que la accin gerencial de acuerdo a lo planteado por Ortigueira
(2001), consiste en mantener el logro de los resultados de un proceso dentro del
menor rango de error posible, medidos con respecto a los resultados, con el menor
consumo de recursos, es a travs de este proceso que la empresa alcanza sus objetivos
y le permite racionalizar los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de
productividad.
No obstante, a medida que los desafos de la sociedad han ido aumentando su
nivel de complejidad tambin, donde las organizaciones responden con herramientas
ms eficaces, lo cual ha inducido al mejoramiento de las mismas tanto desde el
mbito pblico como privado.
El citado autor seala que el mejoramiento de la eficiencia, involucra la
evaluacin continua de todos y cada uno de los elementos constitutivos del proceso
de gerencia, todos medidos en funcin de los planes y limitantes correspondientes
donde, el talento gerencial, permita el desarrollo de los procesos se emprenden y no
es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora.
A su vez, existe cierto orden, condiciones y caractersticas de quienes dirigen,
entre stas su condicin de lder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su
misin. Es as que su talento en la gerencia y el nivel de liderazgo que imprima a su
gestin, favorecern en la mejora de la productividad, entendida como los resultados
que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactan en un proceso de
obtener ms de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas, Stoner (1999) seala que las expectativas, los rasgos
y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual
dependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de
trabajo, valores y experiencias de los gerentes.

Es as, que el liderazgo es un tema crucial hoy en da, donde las fronteras se han
abierto al comercio global; en que las organizacioness y empresas permanentemente
se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho
de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas, es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos
que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo.
Por otro lado, la productividad constituye tambin un componente vital a nivel
empresarial, en vista de que, conforme al criterio de Morales (2008) en documento en
lnea:
la productividad necesita un catalizador para, creativamente, unir todos los
recursos que se necesitan para producir algo, ya sean productos o servicios. El
recurso ms valioso de todos son, por descontado, los trabajadores y, con
frecuencia, el catalizador es el liderazgo que ejerce un directivo. (p. 1)
En este sentido y segn una encuesta sobre productividad elaborada por el
Institute for Corporate Productivity, el 76% de las empresas afirman que un buen
liderazgo hace que la productividad de la compaa suba. Quienes respondieron
tambin constataron que es necesario que los lderes se centren en el compromiso de
su mano de obra si se quiere conseguir una productividad ptima.
De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de
productividad en las organizaciones, ejercen influencia sobre el talento humano y
determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y
experiencias de estos en las funciones que desempean y cuando estos elementos son
aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiten
inducir su actuacin hacia la misin de la organizacin, lo que le asigna vigencia al
liderazgo del gerente.
Es evidente, que las empresas requieren lderes con excelentes condiciones
profesionales, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que
incentive la produccin, la participacin, las buenas relaciones interpersonales, la

comunicacin, la toma de decisin y la solucin de conflictos, adems de una


adecuada motivacin que eleve la cultura organizacional.
La situacin expuesta, le asigna carcter circunstancial a la actuacin del lder, ya
que al crear un ambiente operativo y de control garantizara la integracin de sus
seguidores y as consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un clima
participativo y de satisfaccin laboral.
David (1997) seala que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos; es decir es el acto fundamental que
facilita el xito de la competencia en una organizacin y su gente. Aqu los estilos de
liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la
organizacin para ejercer influencia en temas vitales de la misma, por tanto cuando el
gerente no ejerce liderazgo ante su gente, pueden surgir lideres de grupo, que en
muchos casos responden a adjetiva particulares y no organizacionales
Las consideraciones anteriores, conducen a la necesidad de inducir a los grupos
hacia la identificacin con la empresa y las personas que interactan en ella
minimizando el desinters por el trabajo, los sntomas de aburrimiento e irritabilidad
que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisin para las resoluciones
de los problemas de la institucin
Es de hacer notar, que el liderazgo independiente del mbito donde acte, no
pierde su condicin de influir en el comportamiento de los sujetos hacia metas
previamente establecidas. En algunos casos, se evidencia descontento de la gente, no
por el trabajo que realice, pero s por las pocas oportunidades de desarrollo personal y
tecnolgico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la
productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadas
individual, organizacional y ambiental.
De all, que la productividad de una empresa est determinada por variables
personales y tecnolgicas ms aun aquellas con caractersticas de manufactura en sus
procesos, las gerencias se han caracterizado por un estilo organizacional muy
normativo, donde no se ve muy definido el estilo de liderazgo que presenta
provocando en consecuencia la apata y el desinters, elementos que inciden

directamente en una merma de la productividad y la convivencia dentro de un clima


de tensin, que a su vez se traduce en desmotivacin y liderazgos individuales no
alineados con los objetivos grupales y colectivos de la organizacin.
La naturaleza de esta accin, requiere del gerente, un nivel de liderazgo tal, que le
permita inducir al recurso humano para mantener el margen de productividad
establecido en cada una de las acciones emprendidas y a su vez contribuya a crear el
clima organizacional que favorezca el trabajo en equipo y a la mejora continua.
No obstante lo anterior, la gerencia general de las empresas de servicio
Venezolanas de acuerdo a la conferencia sobre Pensamiento Estratgico y xito
gerencial en organizaciones por la Dra. Silvestri (2008), estn enfocadas en el
liderazgo gerencial como factor combinatorio de los elementos aparentemente
contradictorios del quehacer. Es un hecho notable que los grupos, an siendo
similares y contando con material humano semejante, se comportan de manera
diferente y en algunos casos se aprecia, que en el grupo hay compaerismo, el trabajo
es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario, pero en otras ocasiones se observan
rencillas, ineficiencia y desgano.
De esta situacin, no escapan las empresas de servicios de alimentos y bebidas
del sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara, quienes conforme a la
informacin suministrada por sus distintos gerentes, los mismos coinciden en la
problemtica de desconocer el estilo de liderazgo que posee la organizacin en dichas
reas para poder determinar su incidencia o vinculacin con la productividad.
Estas inquietudes, forman parte de la investigacin misma que surge de la
necesidad por el logro de objetivos de nivel superior que son requeridos por la
empresa para mejorar su competitividad en los actuales momentos y la mantengan
productivamente activa.
Por ello, la gerencia al considerar que el xito est detrs del lder, y que los
gerentes deben hacer esfuerzos en la bsqueda de herramientas que le permitan
insertarse dentro de la realidad cambiante, sto no slo requiere cambiar en forma
significativa las actitudes mentales, sino que tambin debe modificar sustantivamente
la funcin de crear un clima armnico de trabajo cuyo denominador comn este

basado en el mejor desempeo y utilizacin del factor humano en aras de elevar los
ndices de productividad.
Ante la situacin planteada y en vista de la necesidad de un estilo liderazgo
especifico, para garantizar la integracin del recurso humano con fines de
productividad, se formula el problema de investigacin a travs de las siguientes
interrogantes: Cul es el estilo de liderazgo predominante en las empresas de
alimentos y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?; y
Cules son los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentos
y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?.
Atendiendo a las interrogantes anteriores, este estudio pretende determinar la
relacin entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y
bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara.
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos
y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara.
Objetivos Especficos
1. Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del
sector manufacturero en el Estado Lara.
2. Identificar los factores que inciden en la productividad en las empresas de
alimentos y bebidas sector manufacturero en el Estado Lara.

Justificacin e Importancia

Las organizaciones en la bsqueda de sus objetivos utiliza gran variedad de


recursos, lo que permitira su sobrevivencia en tiempos tan turbulentos como los
actuales; en esta bsqueda implementa mecanismos y procedimientos adecundolos
8

a los diferentes momentos para as optimizar sus recursos y tener una eficiente
gestin del proceso administrativo para lograr grandes cambios que vienen gestando
en la actualidad imponen una nueva realidad a nivel poltico, econmico y social, el
indiscutido protagonismo del individuo en el rol que desempea ha ido creciendo
considerablemente, su rol de lder, de gerente ante cualquier organizacin lo hace
cada da ms importante para llegar al xito de cualquier meta trazada, para as lograr
los avances que se necesitan en mejora de su empresa y entorno.
El desarrollo de este trabajo de investigacin cuyo objetivo es determinar la
relacin entre el estilo de liderazgo y la productividad, considerado actualmente como
la va para crear una atmsfera de apertura y confianza, para que la gente hable y
contribuya, lo cual ser posible mediante la aplicacin de tcnicas que cuenten con un
buen balance participativo, de los grupos en buscan de elevar su nivel de
productividad y desempeo. La cual se presenta desde un punto de vista terico, y se
demuestra su validez utilizando un mtodo de investigacin con cuyo anlisis se
llegara a conclusiones definitivas.
Es por ello que el tema de investigacin se considera necesario e importante pues
es imperioso que las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero se
mantengan en competencia y eso pueden lograrlo si manejan un estilo de liderazgo
idneo que corresponda a las gerencias, tomando en cuenta que si se logran cambios,
se alcanzara la excelencia tanto en el mbito organizativo como en el producto final.
As mismo se considera esencial el tema de estudio, porque a partir de ello cada
departamento objeto de estudio (especficamente los gerentes que los dirigen) podrn
conocer sobre la base de las teoras de liderazgo situacional el estado real del
liderazgo ejercido por ellos y en funcin de los resultados poder evaluar su gestin y
elaborar estrategias que ofrezcan la posibilidad de hacer ms eficiente su trabajo o en
su defecto reforzar el xito del mismo.
De manera tal, que los resultados de la presente investigacin permitirn disponer
de informacin actual y confiable respecto a las actividades realizadas, y servir de
gua a los gerentes de las empresas seleccionadas para detectar las fortalezas y
oportunidades de su gestin, en cuanto al liderazgo que ejerce y como ste, es

considerado por la gente. Esto permite prever estratgicamente situaciones y delinear


acciones futuras, creando condiciones favorables para la productividad de la empresa.
A su vez el trabajo, contribuir a realizar una caracterizacin del comportamiento
de los gerentes en su rol, con el cual se pretende determinar el estilo de liderazgo
presente, incentivar a integrar a todo el recurso humano para que crear el
compaerismo, el trabajo en equipo, la proactividad y/o productividad, adems de la
eficiencia y eficacia para el desempeo de su labor creando as un clima
organizacional favorable asimismo una cultura organizacin colectiva en aras de
lograr todas las metas de produccin en la organizacin.
Este estudio ser de inters a las empresas de servicios de alimentos y bebidas
para optimizar sus procesos productivos, adems de orientarlas a ubicar el estilo de
liderazgo de los gerentes de las reas o departamentos de manera de no subestimar su
recurso humano.
Finalmente la misma pudiera ser usada como referencia terica para
investigaciones futuras en reas relacionadas a los estilos de liderazgo y
productividad en las empresas o que requieran de un punto de partida para el estudio
de estilos de liderazgo presente en las empresas de servicios de alimentos y bebida
que entren o se mantengan en el mercado competidor y a cualquier otro autor del rea
de las ciencias econmicas.
Alcance y delimitaciones
La investigacin tiene por alcance la definicin de los estilo de liderazgo que
sirve de herramienta a la gestin en las gerencias de las empresas de alimentos y
bebidas del sector manufacturero en el estado Lara. Este permite incorporar la
participacin de la gente para elevar la productividad de su desempeo y de los
factores tecnolgicos asociados, con el fin de dar valor agregado y hacerse ms
competitivo. La investigacin abarca diagnstico, anlisis de situaciones, proceso
decisorio, manejo de recursos humanos y tcnicos, asociados con objetivos y metas
trazadas.

10

A su vez, la misma pretende caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de


alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara e identificar los
factores humanos que inciden en la productividad en dichas empresas, a los efectos
de determinar la relacin que existe entre los estilos de liderazgo y la productividad
en las mismas.
Del mismo modo, el trabajo pretende dar un aporte que mejore y facilite la tarea
de los gerentes basndose en el estudio de dos variables: Estilos de Liderazgo y
productividad. Los recursos empleados para el desarrollo del estudio estarn
circunscritos a las disponibilidades de la documentacin y soporte bibliogrfico, as
mismo como a las autorizaciones permitidas por la gerencia corporativa de algunas de
las empresas en referencia.
Finalmente, el lapso de tiempo para la realizacin de esta investigacin
corresponde al ltimo trimestre 2008 y primer bimestre de 2009.

11

CAPITULO II
MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

En el presente captulo se presenta la revisin de los antecedentes de la


investigacin sobre la productividad y el liderazgo, los cuales permiten entender que
la tendencia creciente hacia este tema, muestra la importancia de los estilos de
liderazgo presente

en las organizaciones y el creciente inters por

ponerlo en

prctica considerando los contextos y entornos donde se desea desarrollar, su


dificultad estriba en el elemento caracterstico que lo sustenta y que se arraiga en el
elemento humano responsable de la toma de decisiones para elevar la productividad
en las empresas.
Brito (1999) en su investigacin se orient a conocer qu actividades llevan a
cabo los gerentes en las organizaciones manufactureras de la PYME del Estado Lara;
de que manera realizan sus funciones dentro de stas, para finalmente establecer el
estilo de liderazgo utilizado por los gerentes estableciendo comparaciones entre el
mbito terico y la realidad existente. En el estudio se utiliz como base conceptual la
teora de liderazgo de transformacin de James Mac Gregor Burns, quien logra
integrar las expectativas de los actores del proceso, su desarrollo como seres humanos
y el logro de los objetivos comunes y compartidos entre lderes y seguidores.
El autor considera que el fundamento filosfico de esta teora es la justicia y el
carcter tico que deben existir en toda etapa y momento del proceso. Los resultados
mostraron predominancia del estilo de gerencia autoritario moderado y en esa misma
medida, inexistencia de un estilo de liderazgo; estructuras jerrquicas poco flexibles y
orientadas al logro de objetivos organizacionales, comunicacin escasa y referida al
aspecto formal, relevancia de los objetivos de la organizacin respecto de la
12

responsabilidad profesional y la tica; procesos concertados de planificacin,


gerencia de emergencias y limitaciones importantes a la comunicacin y participacin
de la gente.
En este orden de ideas, Daz (2000) en su trabajo de investigacin titulado:
Diseo de una buena descripcin y anlisis de puestos de trabajo origina un aumento
en la productividad empresarial, determino que el diseo de una buena descripcin y
anlisis de puestos de trabajo origina un aumento en la productividad empresarial,
intenta reunir toda la informacin relacionada con la descripcin de puestos de
trabajo y productividad, lo cual lo ayuda a explicar la importancia que tiene el estudio
analtico del trabajo al nivel de los puestos que componen a las organizaciones para
as realizar cambios en su diseo, logrando con esto ampliar y flexibilizar los cargos y
por ende lograr aumentar la productividad de los mismos.
Seguidamente, Gyory (2000) realizo una investigacin titulada: El clima
organizacional imperante, el cual se baso en el estudio de la influencia que ejercen los
estilos de liderazgo en la conjuncin del clima organizacional seala que han sido y
son temas cruciales de vital importancia para las organizaciones, ya que, stas en sus
sistemas sociales se encuentran permanentemente relacionadas e interactuando con
todos y cada uno de los elementos que conforman los procesos organizacionales
derivados de su estructura y su razn de ser.
La autora, cita diferentes teoras que van desde Mac Gregor, Hers y Blanchern,
asimismo explico la incidencia que un estilo especifico provoca en las dimensiones
del clima: Comunicacin y relaciones interpersonales, es por todo esto que concluye
con que actualmente no debera haber una aplicacin de estilo rgido sino mas bien
permitirle a sus lderes jugar con diversos escenarios y circunstancias logrando as
mantenerlos atentos a cambios, mejoras y as alcanzar logros tanto en el mbito
personal como organizacional.
Crdova (2002), su investigacin se titula Liderazgo en Petrleos de Venezuela
PDVSA y all identifico los sistemas de valores de sus lderes analizo las
concepciones y creencias que orientan su comportamiento y actitud frente a los
problemas que se suscitan en la industria petrolera.

13

Este trabajo de investigacin es importante en la medida que pretenda contribuir


con el anlisis de una situacin que nos llevara a la reflexin y nos exige el diseo de
una poltica fomentadora de lderes con dominio, conocimientos flexibles, leales
comprometidos con el pas. Esta autora utilizo el mtodo de la entrevista a
profundidad las cuales analizo de acuerdo a la tcnica de anlisis cualitativo por
considerar que la naturaleza de la tesis as lo exigi.
Escalona (2002) en su investigacin documental y descriptiva para analizar la
Relacin entre las diferentes teoras de liderazgo, las cuales son importantes
herramientas de la Administracin y aunque parecen ser diferentes, en las
organizaciones futuristas, las que pasarn al siglo XXI como organizaciones exitosas,
tendrn que aprovechar los frutos vinculados de estos conceptos; para poder lograr as
organizaciones que asuman y puedan superar los retos de la realidad cambiante que
impone la globalizacin econmica. Para analizar la relacin, se estudiaron por
separados las teoras de liderazgo y a partir de sus aspectos o caractersticas comunes
o integrantes se determin su vinculacin, as como se estudian las organizaciones y
los cambios que se desean producir en las mismas para que se aprovechen forma
ptima esta relacin.
La autora caracteriz al gerente en las perspectivas actuales, desglosando los
aspectos fundamentales de la gerencia. Dentro de esta investigacin se analizo el
papel que juegan los modelos mentales en la toma de decisiones y el conocimiento
del perfil del personal de la organizacin para poder tener una visin compartida de la
misma lo cual es de vital importancia para el gerente.
La autora analizo lo referente a los lderes del futuro, adems de liderazgo y
cultura organizacional, responsabilidades y estilos de desarrollo, las relaciones entre
los gerentes y los lideres haciendo mucho nfasis que para que este realice este papel
de manera eficaz y eficiente debe prepararse crecer, participar superando el
individualismo y el aislamiento, con alta calidad para auto motivarse y as lograr
alcanzar el xito tanto personal como el de la organizacin.
Rondn (2003) realiz una investigacin sobre la incidencia del Anlisis y
Descripcin de puestos en la Productividad, cuyo objetivo principal era determinar el

14

estilo de liderazgo que caracteriza a la gerencia objeto de estudio, utiliz como


instrumento para recolectar informacin un cuestionario contentivo de doce (12)
tems con cuatro (04) alternativas de respuestas. De acuerdo a los resultados se
concluy que la gerencia, utiliza principalmente el estilo de liderazgo delegar, para
gerencias dicha empresa.
Este antecedente se considera importante para la presente investigacin ya que
contiene aspectos tericos en cuanto al estilo de liderazgo gerencial y su tipo, el cual
es aplicable para la organizacin objeto de estudio, adems, que brinda conocimientos
sobre los casos en la cual la gerencia tiene que tomar decisiones de acuerdo a las
circunstancias que se le presenten.
Ahora bien, Marn y Vera (2004), realizaron un estudio titulado Cules son los
Efectos de la Comunicacin Gerencial en la Productividad de las Organizaciones? y
su investigacin fue llevada a cabo, con el fin de determinar los efectos de la
comunicacin gerencial en la productividad de las organizaciones conforme a los
principios modernos del liderazgo.
La Metodologa aplicada fue planteada para verificar los objetivos establecidos
donde se obtuvieron resultados que confirmaron la relacin directa y fundamental del
elemento comunicacional para el logro de metas y resultados asociados con la
productividad del factor humano y tecnolgico, considerando como clave el estilo de
liderazgo democrtico-participativo. Igualmente se encontr que el estilo de liderazgo
democrtico apoya la productividad y la incorporacin de las personas para lograrlo.
Concluyendo que el liderazgo participativo es una va para integrar la produccin a la
gente.
Esta investigacin permiti confrontar los resultados obtenidos y reforzar la idea
en que son los miembros de las instituciones en su totalidad y no aislados los que
elevan la productividad empresarial.
Seguidamente, Len (2004) desarrollo un trabajo de grado titulado liderazgo
prctico. Principios y aplicaciones, donde la autora presenta en su investigacin ideas
de autores conocidos los cuales en virtud de las circunstancias actuales del mundo de
las organizaciones estima la necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo por lo

15

cual se propone la adopcin del liderazgo orientado al servicio como estilo de


gerencia de recursos humanos para el siglo XXI, su insercin dentro de esta gerencia,
esto conlleva a que los lideres participantes en l asuman las actitudes propias del
lder servicial y a su vez administrar la aplicacin de sus estilos de acuerdo al grado
de madurez de las personas a quienes lidera.
Jasper y Navarro (2005) Realizaron un estudio titulado estudio de la Relacin
Estilos Gerenciales y Productividad Laboral (Empresa Privada del rea
Metropolitana), cuyo propsito fue determinar la relacin de los estilos de liderazgo
con la productividad laboral dentro de una Empresa Privada del rea Metropolitana.
Para realizar el estudio se aplic una metodologa de tipo descriptiva y un
muestreo no probabilstica de tipo intencional. La muestra estuvo conformada por 10
administradores que ejercan funciones en las reas de Finanzas, Recursos Humanos
y

Sistemas y Comunicaciones. Para la recoleccin de los datos se empleo un

instrumento denominado Liderazgo, creado por los autores. El anlisis estadstico de


los datos se realizo con estadsticas descriptivas y el Anlisis de Varianza de una va.
Los resultados indicaron la existencia de una relacin directa entre los indicadores
de productividad de las reas en estudio y el perfil caracterstico del tipo de liderazgo
aplicado en cada una de ellas. El estudio arroj un perfil medio alto, lo cual implica
que realizan con alta frecuencia las acciones adecuadas en la supervisin del personal
a su cargo, y se caracteriza por el estilo democrtico-participativo, siendo comn
denominador en las reas donde se encontraron altos ndices de productividad:
Recursos Humanos, y Sistemas de Comunicaciones. Se concluy que el liderazgo
participativo y democrtico de los administradores favorece la supervisin al recurso
humano y permite la consecucin de metas y objetivos.
Para Daz y Ugarte (2005), realizaron una investigacin titulada estudio de la
Distribucin de los Estilos de Liderazgo en una Muestra de Gerentes del rea
Metropolitana de Caracas bajo el Enfoque de Bolman y Deal, y su objetivo general
fue establecer la relacin contextual y circunstancial del enfoque de Bolman y Deal,
que afirma que el lder es un facilitador, ayudando a sus seguidores a encontrar por s
mismos el camino, de tal forma que su papel central consiste, no en conseguir lo que

16

l quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella
quiere.
Utilizando un mtodo de estudio descriptivo se construyo un instrumento con los
criterios que soportan el enfoque de Bolman y Deal y se caracterizaron los estilos de
liderazgo del rea de estudio.
Concluyendo, que el criterio de Bolman y Deal elimina la idea de que los lderes
actan y los seguidores reaccionan, pero hace muy vulnerable a los primeros al
quedar expuestos a la direccin en que sople el viento por falta de una propuesta que
oriente la energa del grupo. An cuando la efectividad de la gestin gerencial es en
algunos casos satisfactorios la aplicacin de este enfoque se ve influenciado por las
caractersticas del contexto o entorno o clima organizacional que caracteriza la
empresa.
De aqu la importancia de este estudio como referente al presente trabajo de
investigacin ya que se debe contextualizar de manera pertinente los factores que
involucra la gestin gerencial y por ende la caracterstica del estilo de liderazgo que
se pretenda instruir.
Ahora bien, Garca y Duran (2006), desarrollaron una investigacin titulada
incidencia de la percepcin del Estilo de Liderazgo Supervisorio en la Satisfaccin de
los Trabajadores y plantearon como su objetivo general determinar la influencia de la
percepcin individual y grupal del estilo de liderazgo aplicado por la supervisin,
utilizando un mtodo de estudio descriptivo, transaccional se elaboraron
instrumentos que recogieron informacin de las formas en cmo los trabajadores
perciban el estilo de liderazgo de sus supervisores y de qu forma esto incida como
factor motivador o perturbador en su clima organizacional.
La muestra consisti en un grupo de 30 personas asociadas a diferentes grupos de
trabajo, concluyendo, que la percepcin individual no necesariamente coincide con la
percepcin grupal y que esta a su vez incide en los factores motivadores y de
perturbacin que afectan el clima y comportamiento organizacional. En la medida
que el estilo de liderazgo es menos ambiguo y sea percibido de manera clara y sin

17

altibajos el trabajador se adapta y fomenta una actitud para involucrarse o


comprometerse ms.
El aporte de este trabajo se enmarca en la importancia de que los estilos de
liderazgo de parte de los lideres o jefes debe ser genuino y mostrarse tal cual son sin
dobles definiciones y que su incidencia para el logro de las metas trazadas
dependern en la medida que esta percepcin por parte de los subalternos coincida
con sus intereses ya sea personales u organizacionales.
Segn, Jimnez y Ordaz (2006), realizaron una investigacin denominada
propiedades Motivantes del Puesto de Trabajo y Rendimiento Laboral y presentan
como su objetivo general establecer la influencia de las modernas tcnicas de anlisis
y descripcin de puestos en el logro de la productividad en las organizaciones,
utilizando un mtodo de estudio descriptivo, el instrumento que se utiliz fue el
cuestionario aplicando a una muestra de 70 personas regularmente distribuidas en 9
puestos de trabajo. Concluyendo que el anlisis y la descripcin de puestos
constituyen un valioso elemento que eleva la productividad laboral. Esa nocin
exacta de lo que el hombre debe hacer y cmo lo puede hacer lo define con el nombre
de descripcin o anlisis de cargos.
El aporte de esta investigacin lo constituye en que uno de los aspectos ms
importantes para el logro de la productividad, es definir exactamente los objetivos
que la organizacin se ha propuesto, hacerlos compatibles con los objetivos de las
personas y adems de ello, tener nocin clara de lo que ejecuta cada individuo y su
aporte en la tarea para el logro de esos objetivos.
Bases Tericas
A continuacin se presenta el marco conceptual en torno a los elementos que
conforman el tema objeto de estudio.
En primer trmino, se explicarn unas series de conceptualizaciones que sirvieron
de soporte para la definicin de elementos relacionados con el tema objeto de estudio
y de esta manera manejar con seguridad toda la informacin disponible en la
realizacin de esta valiosa investigacin. Al respecto se desarrollaron los contenidos
18

relacionados con organizacin, gerencia, gerente, administracin, funciones


gerenciales, motivacin, comunicacin, direccin, rendimiento, liderazgo, toma de
decisiones, eficiencia y eficacia bajo los enfoques de diferentes autores circunscritos
dentro del campo de la organizacin productiva y su incidencia en el logro de metas u
objetivos organizacionales.
En segundo trmino la definicin de de la productividad y su relacin con los
factores tecnolgicos que son dependientes de la funcin gerencial en el manejo del
elemento humano.
En tercer trmino la definicin de los estilos de liderazgo y su aplicabilidad dentro
de los diferentes contextos adaptados al hombre y a la organizacin, aqu, se hace
referencia a una descripcin circunstancial de las cualidades y el comportamiento del
lder dentro del mbito productivo organizado.
El cuarto aspecto, est referido a una conceptualizacin de lo que se denomina
Gerencia Participativa, aqu se exponen los aspectos funcionales de la gestin
gerencial y su dependencia con los estilos de liderazgo.
Organizacin
Las organizaciones comprenden el establecimiento de una estructura intencional,
formalizada y permanente de roles para personas que integran la institucin o
empresa de que se trate, de esta forma, los responsables de la administracin se
aseguran que cada uno de los elementos que componen la organizacin tienen
conocimiento de las tareas y funciones que han de desempear para el logro de los
objetivos institucionales, por lo que para Melinkoff (1999), organizacin es aquello
que ...constituye un elemento fundamental de la funcin administrativa, cuya
finalidad primordial es ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada de
acuerdo a los objetivos de una unidad administrativa (p. 10).
Al respecto Stoner (1996) seala que:
Las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica
en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por
un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de reglas y
reglamentos racionales (p.9).
19

De la misma manera, Weber (1998), seala que:


Cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos,
la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
rutinizacin de las actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin, a lo que l denomin burocracia (p.516).
De acuerdo a lo sealado, la organizacin comprende, pues, una serie de
actividades encaminadas a proveer coordinacin y consistentes en identificar,
estructurar, asignar y armonizar convenientemente todas las clases de tareas que han
de ejecutarse para el logro de los propsitos de la entidad.
El mismo autor alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base a la
capacidad y experiencia en lugar del favoritismo y el capricho. As mismo, admiraba
que la burocracia especificaba, claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en
su opinin facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa.
Segn Chiavenato (1995) Las organizaciones constituyen un factor esencial para
el individuo, debido a que a travs de ella los mismos tienen la oportunidad de poder
interactuar y compartir formas de pensar, comportamiento, entre otros (p.10). Cabe
destacar que el ser humano puede alcanzar una serie de metas que se han trazado de
manera individual; pero en la mayora de los casos el individuo necesita de la
cooperacin de otras personas para poder alcanzar dichas metas, es por esto que
nacen las organizaciones.
En sntesis y basndose en los anteriores conceptos, se plantea el siguiente
concepto de empresa, una organizacin social que realiza un conjunto de actividades
y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y
humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad
o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a
partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las
personas que la conforman. Las organizaciones o empresas para dar cumplimiento a
sus objetivos y metas deben ser gerenciadas o administradas.

20

Gerencia
Las organizaciones o empresas, son administradas o gerenciadas para lo cual
realizan actividades de planificacin, organizacin, direccin y control, utilizan
recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,
comnmente relacionados con beneficios econmicos. La gerencia no es ms que un
sinnimo del ejercicio de autoridad para el logro eficaz de los objetivos
organizacionales. Villasmil (2000) la define como:
Un cargo que ocupa un director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representa a la sociedad frente a terceros y coordina todos
los recursos a travs del proceso administrativo con el fin ltimo de lograr los
objetivos establecidos. (p. 2)
Por otra parte Mota (1993) citado por Sumoza (1997) define la gerencia como: La
gerencia es la parte de pensar, decidir y actuar, de hacer que las cuales pueden ser
definidos, previstos, analizados, evaluados y deben obtener a travs de personas de
una interaccin humana constante. (p.23)
Segn Sallenave (1994) define gerencia integral como: el arte

de reunir

todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor
competitividad (p.4) Al momento de gerenciar, se busca lograr el xito relativo con
respecto al desempeo de los competidores y el logro de los resultados en su
totalidad.
Ahora bien, Valero (1996) establece a la gerencia como: un sistema compuesto
por una serie de actividades que se interrelacionan e interactan, desarrollados por
un grupo de personas dentro de una organizacin, para lograr objetivos previamente
establecidos (p.41). Es decir, que la gerencia est conformada por un grupo de
individuos que crean, dirigen, mantienen y hacen funcionar una organizacin a
travs

de

un

esfuerzo

humano sistemtico,

coordinado,

los cuales estn

orientados al logro de objetivos.


El hecho de gerenciar, est aunado a las actividades de los personas de la
organizacin, dichas actividades consisten en: fijar objetivos, hacer llegar estos a
los miembros de la organizacin; proporcionarle los medios necesarios para alcanzar

21

los

mismos; motivar a

los

miembros

de

la

organizacin;

evaluar

permanentemente los resultados desde el punto de vista de eficiencia por medios de


eficacia.
Segn, Drcker (citado por Ravelli, 1997) seala que gerencia: es una facultad
personal creativa con el agrado de la habilidad en su desempeo, es decir, es un
arte por cuanto organiza y utiliza el talento humano (p.345). Con respecto a esta
definicin la gerencia, es aplicable a todas las organizaciones, las cuales requieren
de personas con capacidades gerenciales segn el nivel de estructura organizativa
que manejan.
Gerente
Stoner (1999) define al gerente como persona responsable de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas (p.7). Por lo
que, el gerente puede hacer mucho por mejorar el entorno de trabajo, para estimular
a los empleados a ser mejores y hacer que sucedan cosas favorables, ayudar al grupo
a crecer personal y profesionalmente, para ir juntos en pos de una meta comn.
Administracin
Antes de estudiar las teoras de liderazgo es pertinente definir la Administracin,
por cuanto su precisin conceptual permitir relacionar las funciones administrativas
con el papel que desempean los lderes en la organizacin. Para Fayol (1997) Citado
por Stoner y Freeman, (1996) pionero de la teora clsica, quien es considerado junto
con Taylor, como uno de los fundadores de la Administracin Moderna Administrar
es proveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar (p.43)
As mismo, Kliksberg (1976) define la administracin como Una ciencia que
tiene por finalidad la explicacin del comportamiento de las organizaciones (p.62).
Ms adelante seala que es Un conjunto de tcnicas aplicables a la conduccin de
organizaciones (p.63)
Por lo tanto, la Administracin abarca una gran cantidad de campos de

22

conocimiento; se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y


entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y
alimentacin, medicina y salud, servicio social.
Para reforzar la informacin anteriormente plasmada se reflejarn algunos
conceptos bsicos de los elementos necesarios para que se lleve a cabo una exitosa
administracin dentro de las organizaciones los cuales se mencionarn: las Funciones
Gerenciales, la Motivacin, la Comunicacin, la Comunicacin Interpersonal, la
direccin y el Rendimiento, elementos muy importantes para el desarrollo de esta
investigacin.
Funciones Gerenciales

Las funciones gerenciales son de gran importancia para la administracin de las


empresas comprenden una serie de actividades que deben llevar a cabo los gerentes
de una organizacin, estas funciones son las siguientes:
Segn Stoner (1999), sostiene que las funciones especficas de los gerentes son:
Planificar: Esta implica que los administradores piensan con antelacin en sus
metas y acciones y que basan sus actos en algn mtodo, plan i lgica, y no en
corazonadas.
Organizar: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de manera tal que estos
puedan alcanzar las metas de la organizacin.
Dirigir: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin.
Controlar: Este proceso contiene los siguientes elementos bsicos: 1)
Establecer estndares de desempeo; 2) Medir los resultados presentes; 3)
Comparar estos resultados con las normas establecidas y 4) Tomar medidas
correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la funcin de
control, puede mantener a la organizacin en el buen camino. (p.13)
Por lo tanto, el gerente debe manejar estas cuatro funciones interrelacionadas entre
s puesto que cada una de ellas le permitirn el logro de los objetivos de la
organizacin. Cabe destacar que en la funcin de dirigir se llevan a cabo varios

23

procesos entre los cuales estn: la toma de decisiones, motivacin, comunicacin,


liderazgo y la toma de decisiones y cada una de estas ser plasmada a continuacin:

Direccin

En el proceso de la direccin se trata de guiar las actividades de los miembros de


una organizacin, hacia el logro de las metas. Segn Stoner y Freeman (1996) la
direccin: es el proceso que se encarga de dirigir, influir y motivar a los
trabajadores, para que se realicen tareas esenciales (p.14).
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
Los jefes dirigen, tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Entonces, la
direccin del comportamiento humano es la funcin administrativa que trata de influir
en las personas de la organizacin para que, de forma voluntaria y con inters,
contribuyan al logro de los objetivos globales en su conjunto y de su unidad funcional
particularmente.

Toma de Decisiones

Segn Sisk y Sverdick (1996), la toma de decisiones se refiere: a la seleccin de


un curso de accin entre dos o ms cursos de accin alternos (p.171). De acuerdo
con lo antes mencionado, la toma de decisiones en la organizacin implica el uso de
un criterio gerencial amplio y eficiente orientado al logro de las metas propuestas
para esta, lo que conlleva a la realizacin de un anlisis profundo de las alternativas
presentes para finalmente escoger la que ms se alinee a los objetivos.
Proceso de Toma de Decisiones
El proceso de la toma de decisiones involucra la realizacin de un estudio basado
en los aspectos que deben ser considerados para elegir la alternativa correcta de una
situacin o problema determinado que se presente en la organizacin.
24

Al respecto, Robbins y Coulter (1996), sealan que:


Una serie de ocho pasos que influyen la identificacin de un problema,
seleccin de una alternativa y evaluacin de la efectividad de las decisiones: (a)
Identificacin del problema, (b) Identificacin de un criterio de decisiones, (c)
Asignacin de pasos a criticar, (d) Desarrollo de alternativas, (e) Anlisis de
alternativas, (f) Seleccin de alternativas, (g) Implantacin de la alternativa
(p.187)
Esta es una de las innumerables maneras de tomar decisiones puesto que el gerente
debe tener en cuenta aspectos tales como la incertidumbre, es decir, este tomar sus
decisiones de acuerdo al escenario en que se encuentre.
Segn lo expresan Stoner y Freeman (1996):
...Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un
gerente tomar siempre la decisin acertada. Empero los gerentes que recurren
a un enfoque racional, inteligente y sistemtico tienen ms posibilidades de
encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes (p. 270)
El modelo presentado por Stoner y Freeman (ob.cit) se puede definir como un
proceso de cuatro pasos que ayuda a los administradores a ponderar alternativas y a
elegir la alternativa que tiene ms probabilidades de xito. El proceso bsico de las
decisiones racionales entraa cuatro pasos que se explican a continuacin:
Etapa 1: Investigar la situacin. Una buena investigacin cubre tres aspectos: la
definicin del problema, el diagnstico y la identificacin de los objetivos.
Etapa 2: Desarrollar alternativas. Esta etapa puede resultar sencilla en el caso de
la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose de
decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo.
Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles. Esta etapa
consiste en evaluar las alternativas con las que cuenta un gerente para la solucin de
un problema, tomando en consideracin que las mismas se tendrn que evaluar, cada
una de ellas con base en tres preguntas claves: Es viable sta alternativa?,
Representa la alternativa una solucin satisfactoria?, Cules son las posibles
consecuencias para el resto de la organizacin?
Etapa 4: Implantar la decisin y monitorearla. La aplicacin de la decisin no
slo se limita a girar rdenes adecuadas. Se deben conseguir los recursos y asignarse

25

de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios


para las acciones que han decidido poner en prctica, las cuales les permite medir el
avance en trminos concretos. Cuando los gerentes han tomado cualquiera de los
pasos para enfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la
implantacin real.
Un error frecuente de los gerentes, es suponer que cuando han tomado una
decisin, la accin al respecto se dar en forma automtica; incluso aunque una
decisin sea buena, si los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla en prctica,
entonces la decisin no servir de nada.
La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organizacin
con acciones que la llevara hacia el futuro. As mismo se basa en el pasado; las
experiencias del pasado (positivas y negativas) desempean una parte importante para
determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Es
necesario e importante tener presente que en la toma de decisiones se trata
principalmente con problemas, no dejando de lado las oportunidades.
No siempre est claro si la situacin que enfrenta un gerente es un problema o una
oportunidad. As vemos que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad
de la organizacin para alcanzar los objetivos; y la oportunidad es aquello que ofrece
la posibilidad de superar los objetivos.
Segn lo expresan Donnelly (1997) los problemas pueden ser de tres tipos: de
oportunidad, de crisis o de rutina.
Los problemas de crisis y de rutina se presentan solos y deben ser atendidos
por los gerentes, mientras que las oportunidades se deben encontrar, pues
esperan ser descubiertas. Suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse
de las manos del gerente desprevenido. Debido a que por su naturaleza, la
mayora de los problemas de crisis y de rutina exigen atencin inmediata, un
gerente puede invertir mucho tiempo resolviendo crisis menores y problemas
de rutina sin poder prestar atencin a nuevas oportunidades verdaderamente
importantes. (p. 115)
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones y como todas las
decisiones entraan hechos futuros, los gerentes tambin deben aprender a analizar la
certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos

26

de accin. Las situaciones de las tomas de decisiones muchas veces se clasifican en


un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos,
hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable).
De la situacin de Certidumbre podemos decir que es una situacin para tomar
decisiones en la que los gerentes cuentan con informacin exacta, mensurable y
confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que estn considerando. Se
considera la situacin ideal para la toma de decisiones.
En cuanto a los Riesgos estos se presentan siempre que es imposible pronosticar
con certeza los resultados de una alternativa, aunque se cuente con suficiente
informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado.
Finalmente la Incertidumbre es una situacin para tomar decisiones en la que los
gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la informacin
necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos.
Todo Gerente en el transcurso de su gestin debe tomar decisiones, las cuales
pueden ser de tipo programadas o no programadas. Las decisiones programadas se
toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas que
facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes (sean complejos o simples)
porque limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente

y si los

elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede


ser candidato para una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante el propsito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las decisiones son programadas en cuanto
son repetidas y de rutina por existir procedimientos definidos, sistemticos. Son no
programadas en cuanto son mal estructuradas, nicas o novedosas.
Las decisiones no programadas son aquellas que abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

27

Por su parte Dessler (1997) explica que existen por lo menos dos razones para
distinguir entre estos dos tipos de decisiones; a saber:
En primer lugar, cada una tiene sus consecuencias especiales en la manera
como se estructura y administra la organizacin. Las decisiones programadas
se asocian con el sistema clsico y mecnico de administracin, que es
apropiado en condiciones estables y previsibles. La segunda razn es que la
distincin entre las dos ayuda a clarificar los mtodos de toma de decisiones.
(p. 309)
Es evidente que se requieren tipos de toma de decisiones esencialmente distintos
para las programadas y para las no programadas.
Motivacin
Stoner y Freeman (1996), consideran que:
El proceso de motivacin en el rea administrativa busca influenciar en la
conducta de las personas, con la premisa bsica de que es el motor principal para
que la gente trabaje en forma ms eficiente, e incluye factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la psicologa humana en un sentido particular y
comprometida. (p. 45)
Koontz (1998) define la motivacin como: Un trmino genrico que se aplica a
una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares (p.591) As
mismo, Flores (1994) define la motivacin del individuo orientando sus acciones
hacia la satisfaccin de las necesidades generadas por estmulos concretos y al
momento de conseguirlos el mismo experimenta una serie de sentimientos
gratificantes (p.123).
Por lo tanto, la motivacin es un factor de cambio que interviene en el desempeo
del personal, dado que tambin son importantes otros factores como la capacidad que
tenga el empleado, los recursos fsicos y financieros, (siempre indispensables para el
desempeo de los empleados), y las condiciones mnimas que se requieran para
desarrollar eficientemente las funciones. Las empresas jams deben de culminar el
proceso de la motivacin, esto debe llevarse a la prctica diaria de los empleados y de
manera frecuente en sus actividades realizadas.

28

Comunicacin
Segn Davis y Newstrom (1999) la comunicacin:
Es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos o ms personas.
Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y
valores de los dems. Es un puente de significado entre los hombres que les
permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una
persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente
(p.43)
La comunicacin en la organizacin se desarrolla entre personas, razn por la cual
pueden existir algunas complicaciones, debido a que el ser humano posee
percepciones, ideas, valores personales y hasta motivacionales, que hacen que el
mismo desarrolle alguna informacin de manera personal, rechace lo que no le agrada
y acepte lo que es bueno para l; adicionalmente hay que considerar que la mayora
de las veces acta dependiendo del grado de motivacin que experimentan, es por
ello que cada persona es su propio filtro en cunto a la comunicacin que recibe y por
ende pueden existir diferentes tipo de interpretacin tomando en cuenta que cada
individuo posee su propia percepcin.
Cabe destacar que dentro de las organizaciones se maneja la comunicacin
interpersonal que no es ms que la habilidad que posee cada ser humano para
transmitir mensajes, pensamientos y sentimientos, Ribeiro (1994) plantea que: La
comunicacin es la ms bsica y vital de todas las necesidades despus de la
supervivencia fsica y define la comunicacin interpersonal como la exteriorizacin
del lenguaje (p.124)
Segn Robbins (1999) establece que: La comunicacin interpersonal es el medio
primario de la comunicacin gerencial. En las organizaciones, la mayor parte de la
comunicacin se da en interacciones personales cara a cara con los socios y
compaeros que la integran (p.86)
La comunicacin interpersonal se hace efectiva cuando dentro de la organizacin,
la comunicacin, es adems, motivacional; es decir, que las partes que intervienen en
la misma hagan llegar su mensaje con claridad logrando as la retroalimentacin.

29

Rendimiento
El rendimiento de los empleados influye de manera clave en el desempeo y la
prestacin de un buen servicio, al respecto Weber (1998) expone que: Cualquier
organizacin que trate de mejorar su calidad debe tener muy en cuenta la calidad del
desempeo de su personal (p.77)
La comunicacin recproca entre la empresa y el medio donde se desenvuelve,
juega un papel muy significativo en el rendimiento del personal, debido a que tanto
las entradas como las salidas en el proceso pueden determinar la calidad del mismo.
Por ejemplo, en el caso de los proveedores que suministran las materias primas o los
servicios a la empresa el nivel de confiabilidad de estos, puede ser razn suficiente
para que el resultado final del servicio sea el esperado por todos: empresa- clientes.
Liderazgo
El liderazgo es un fenmeno que se ha estudiado por diferentes investigadores en
varias pocas. Gran parte del esfuerzo se centra en el estudio del individuo dentro de
las organizaciones y ha sido tema dentro de la teora administrativa.
Ahora bien, Dessler (1997), afirma que: El lder es una persona eficiente, que
muestra iniciativa, seguridad en s mismo y decisin, adems es inteligente y capaz de
analizar problemas, de hacer frente a cuestiones fundamentales y de encontrar
soluciones correctas (p.172).
Bolman y Deal (1997), caracterizan al lder de la siguiente manera:
Esperamos que el lder influya sobre otros, sin necesidad de la coercin o la
fuerza, que produzca cierto grado de esfuerzo cooperativo y se enfile a la
bsqueda de metas que vayan ms all de sus propios intereses personales y
obtusos. (p.39)
Para Stogdill (1998), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto (p.3).

30

Para efectos del presente estudio, se definir el liderazgo gerencial como el


proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
1. El liderazgo involucra a otras personas; a la gente o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
2. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma,
y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo,
por regla general, el lder tendr ms poder.
3. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido
en el recurso humano para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
4. Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. McGregor (1999) argumenta que el lder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato (1995), destaca que el Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos (p.158). Cabe sealar que
aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Bennis (2001), al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que:

31

La mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para
motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces, con habilidad para desatar
el entusiasmo y la devocin, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
(p. 32)
En este aspecto, los trabajos de Kotter (1998) se han orientado a establecer una
clara diferencia entre administracin y liderazgo:
La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema
complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms
importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar, organizar,
proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de
procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta a
circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cmo debera ser
el futuro, alineando a la gente con esa visin y los inspira para hacerla realidad a
pesar de los obstculos. (p.28)
Para Chiavenato (ob,Cit), el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus
departamentos. (p. 137). En este sentido el lder est en la obligacin de conocer la
motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de
fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y
crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin
y control.
En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una
organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en
el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad
al estado motivacional interno de estos. El enfoque evidencia que el liderazgo es un
proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento de la gente
para acercarlo con disposicin a las metas de la empresa, mediante actividades de
comunicacin interpersonal.

32

De lo anterior se puede inferir que el liderazgo es tambin ayudar a los dems, esta
cualidad tiene que ver con la empata, motivar a los dems a trabajar con entusiasmo
y alegra, para el logro de este objetivo se debe mencionar uno de los postulados
bsicos de la Inteligencia Emocional, que expresa que las emociones se contagian.
Con relacin a esto ltimo, Davis y Newstron (1999), explican que:
Los lderes que crean una sinergia entre ellos y sus equipos harn que estos
estn atentos a la comunicacin no verbal de sus jefes y sabrn discriminar
entre el optimismo y el abatimiento, estos estados de animo se contagiaran
rpidamente entre todos los integrantes del equipo, si el lder esta amargado y
pierde el control de sus impulsos bajo un clima de gran tensin, estos
sentimiento generaran frustracin e irritabilidad entre los subordinados,
quienes se agredirn entre si o ha otros equipos y se volvern ms proclives a
cometer errores. (p.85)
Esta influencia emocional es expresada por Bolman y Deal (1997), de la siguiente
manera, cuando aseveran que:
Los lderes son una posible ayuda. Ellos nos hacen sentir ms seguros y
contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a encontrar versiones ms
atractivas y plausibles sobre lo que debemos pensar, sentir y hacer. Nos ayudan
a ver posibilidades y a descubrir recursos. (p.36)
El lder es un facilitador, ayudando a sus seguidores a encontrar por s mismos el
camino, de tal forma que su papel central consiste, no en conseguir lo que l quiere,
sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere. El
liderazgo, por otra parte, involucra grandes riesgos a la hora de las decisiones, ya que
en la mayora de los casos no se trata de un proceso racional, sino de una decisin
emocional, instintiva, orientada por la bsqueda de certeza y seguridad en la senda
por seguir. Proveen de una visin capaz de generar una imagen sensata y atractiva del
futuro.
Esta apreciacin hace referencia a la capacidad de estos individuos para orientar a
un grupo de personas en circunstancias de incertidumbre mediante una visin
factible, alcanzable en un plazo determinado y cuyo desarrollo constituye tanto un
ejercicio del intelecto como del corazn. La visin es una imagen del futuro, con un
cambio crecientemente favorable tanto individual como colectivo con respecto del
presente.
33

Bolman y Deal (1997), se refieren a esta visin sealando que:


Los lderes piensan a ms largo plazo; miran ms all de su unidad de trabajo o
departamento, hacia un mundo ms amplio; se ponen en contacto con personas
ms all de su ambiente inmediato e influyen en ellas; enfatizan la visin y la
renovacin y poseen la habilidad poltica para enfrentarse a los requerimientos
desafiantes de mltiples grupos de seguidores. (p.40)
Otras caractersticas que normalmente se enumeran en los diferentes estudios son:
la habilidad del lder para comunicar con eficacia la visin, utilizando a menudo
smbolos; la preocupacin permanente por el trabajo en su organizacin,
considerando que no hay nada ms importante que hacer bien las cosas; la habilidad
para inspirar confianza, estableciendo relaciones con los dems y, la honestidad como
el rasgo que ms se admira.
Stoner (Ob. Cit), hace referencia a la naturaleza del Liderazgo cuando plantea que:
Si el lder posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor ser su potencial
para lograr un liderazgo eficaz. (p.167) Igualmente seala que: Las diferencias
individuales originan que no exista un lder igual a otro y por lo tanto, difieran en
cuanto a la habilidad para dirigir a un grupo. El lder se asocia con un poder no
coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento vara de una empresa a
otra (p.168).
Esto da un significado de extrema importancia al liderazgo como va para inducir a
la gente hacia un compromiso personal y tcnico, que incide directamente en su
satisfaccin y productividad en la empresa, y se convierte a su vez como el elemento
primario que favorece la incorporacin de los individuos a una toma de decisin que
racionaliza la delegacin y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represin e
imposicin de tareas. Esto ltimo es factible cuando la gente llega a internalizar las
tareas que debe cumplir, con cierto nivel de identidad.
Algunos trabajos que han tratado de integrar el estudio del liderazgo con el
entorno profundizan en los elementos distintivos de nuestra poca, enfatizando que la
sociedad actual, por sus caractersticas y por la dinmica de cambio continuo que la
define y distingue, demanda un liderazgo significativamente distinto, con una mayor

34

conciencia tica y corresponsabilidad con el medio ambiente y las comunidades con


las que interactan (Cazares y Siliceo, 1999).
As, el proceso para dirigir una colectividad requiere hoy de un mayor
conocimiento sobre la dinmica de nuestro mundo, ya que solo a partir de esto se
puede construir y comunicar una visin creble en una sociedad con mayores niveles
de educacin, altamente informada e interconectada mediante tecnologas que han
acortado las distancias, alterando patrones de comportamiento, ampliando los
espacios de referencia y criterios para la toma de decisiones, aspectos que podran
estar explicando la llamada crisis de liderazgo propia de nuestra poca.
Luissier y Achua. (2004), proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, y
viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio Ver
figura 1.1
Influencia

Lderes y
Seguidores

Objetivos
Organizacionales

LIDERAZGO

Cambio

Personas

Figura 1.1 Elemento clave de la definicin de Liderazgo.

Funciones administrativas del liderazgo

Mintzberg (1998) defini funcin como el conjunto de comportamientos que se


espera de una persona al realizar una labor e identifico 10 funciones que los lideres
realizan para lograr los objetivos en las organizaciones. Representan las actividades
de comportamiento predominantes que llevan a cabo administradores o seguidor.
Tambin agrupo estas funciones en tres categoras.
35

Las categoras de las funciones administrativas son actividades de naturaleza


interpersonal, informativa y decisional. Ver figura 1.2
FUNCIONES
INTERPERSONALES
De representacin
De lder
De enlace

FUNCIONES
INFORMATIVAS
De vigilancia
De difusin
De portavoz

FUNCIONES
DECISIONALES

Emprendedor

Manejo de dificultades

De asignacin de recursos
De negociador
Figura 1.2 Categoras de las funciones administrativas.

Funciones interpersonales. Los lderes desempean la funcin de representacin


cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al que dirigen en
actividades legales, ceremoniales y simblicas.
Estilo de Liderazgo

Las cualidades del lder determinan su comportamiento y se asocia con una serie
de actitudes, que van generando estilos de actuacin y liderazgo, esto influye en los
trabajadores y depende de la situacin y del grado en que la personalidad, estilo y
enfoque del lder se ajusta al grupo
La mayora de autores que tratan sobre el comportamiento humano dentro de las
organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres estilos: Autocrtico o
coercitivo, LaissezFaire o permisivo y el Democrtico. Estos estilos estn
determinados por varias razones, entre las cuales se mencionan, la actitud que asume
el lder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan los intereses del grupo y la
naturaleza de la situacin en la cual se involucran.
Con relacin al estilo de liderazgo democrtico, segn Kernberg (1999), expresa
que este tipo de liderazgo: Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de
todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de
consenso y toma de decisiones. (p.56)

36

De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables
y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El estilo de liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las
personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor
conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros.
Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin,
el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin
hacia la tarea y hacia la persona.
Por su parte Lewis, Mike y Kelly (1999), en lo que al estilo de liderazgo
autocrtico respecta, sealan que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su
voluntad sobre los subordinados y controla la conducta de ellos; esta clase de
autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrtico. En muchas ocasiones la
coercin es esencial, necesaria o conveniente en una situacin, siempre y cuando
signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El
estilo de liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo,
pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados; en uno u otro caso se est dentro de una situacin de autarqua.
Al respecto Kernberg (1999), agrega, que una de las principales caractersticas de
este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que esta es la
nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivacin es la
productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de
manera que los individuos no desven la atencin de su labor.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos
comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y
voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para s mismo.
El autor en referencia, al caracterizar al estilo de liderazgo Laissez faire, sostiene
que el estilo est caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en el
contexto de la organizacin. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que

37

puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el
personal actu a su libre albedro. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente
opuesto al autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente
bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona.
Las teoras situacionales, buscan explicar los estilos de liderazgo en base a la
premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las ocasiones. Con
relacin a esto Stewart (1998), sostiene que:
Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos
pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e
instruye a los seguidores cmo hacerlo (liderazgo no B), o el lder propicia que
los seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los
factores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo).
(p. 127)
Stewart (Ob. Cit), considera que: los estilos de liderazgo estn ligados a ciertas
caractersticas de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles (p.128).
Otros, por el contrario, consideran que los lderes pueden aprender y cambiar sus
estilos, adaptndolos a las diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener
xito, dependiendo de las circunstancias.
Las teoras de la motivacin poseen tambin elementos que pueden constituirse en
sustentos para definir los estilos de liderazgo. Entre estas se encuentran: la teora de
las necesidades, la teora de las expectativas y la teora de las metas. Cada una de
ellas presenta y explican los extremos de una transicin entre un estilo de liderazgo
autocrtico y controlador; y en el otro el estilo de liderazgo facilitador.
La posicin de un liderazgo en algn punto de esta relacin de transicin depende
de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de
decisiones.
Las funciones y el comportamiento del lder controlador difieren notablemente que
las del lder facilitador. En el extremo controlador, el lder retiene toda la
responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Del lado de la facilitacin, el
lder comparte la responsabilidad con los miembros del grupo. El lder controlador
dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para despus recompensar a

38

la gente. Dicho lder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El lder
facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, ensea, colabora y lucha por
lograr el consenso.
El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos
perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los lderes autoritarios no siempre
estn dispuestos a revelar los problemas existentes, pues estn temerosos de las
consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios
reprimen la frecuencia de la comunicacin ascendente y afectan a la precisin de lo
que el recurso humano le trasmite a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo
envan selectivamente los mensajes que ellos creen que les traer recompensas y les
evitaran sinsabores. El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar
como infrmale al jefe lo que l quiere or.
De acuerdo con Stewart (ob, cit.), El poder casi siempre genera comportamientos
contraproducentes cuando el estilo coercitivo del lder reduce seriamente la
efectividad de un miembro del grupo. Atiende igualmente el autor los siguientes
resultados perjudiciales para el enfoque autoritario:
1. Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del lder o convertirse
en sus mascotas.
2. El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta
en chismes, calumnias, engaos, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder
provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su
mejor imagen ante los lderes.
3. Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisin y
conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente
para la resolucin de problemas y la asuncin de riesgos.
4. Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y
desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de
todos.

39

5. Otros pueden optar pos aislarse de la relacin grupal, ya sea fsica o


anmicamente. Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las
consecuencias punitivas.
El lder que opera en el extremo de control de este espectro toma el poder en sus
propias manos y produce resultados, muchos de los cuales estn basados en sus
propias habilidades. El lder facilitador sita el poder en todos para actuar como gua
y catalizador y produce resultados. Su poder es compartido y resulta mucho ms
amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el mismo suele
producir mejores resultados, pues en lugar de ceder el poder, lo amplia y lo comparte.
El estilo de liderazgo, es el comportamiento que asume los lderes y que lo llevan a
ejercer dominio sobre los dems, a travs de las relaciones directas con el grupo, al
igual que es considerado medio para la intervencin y autogestin en las
organizaciones.
Efectividad del Estilo de Liderazgo
Un indicador para medir la efectividad del estilo de liderazgo debe tener en cuenta
tres factores:
1. La orientacin que tenga la gente, su interaccin con los miembros del grupo, la
estructura de la tarea y su posicin.
2. La estructura de la tarea que hace referencia al grado de especificidad de las
funciones, es decir, el grado de estructuracin que requiere la tarea.
3. El grado de poder que alude al grado de influencia inherente a la posicin que
nace de la autoridad que tiene dentro de la organizacin.
Sobre la base de estas dimensiones Fiedler (1995) propuso dos estilos
principales de liderazgo asociados con las cualidades del lder. El primero, se orienta
fundamentalmente hacia las tareas y el segundo, al logro de buenas relaciones
interpersonales y su posicin de poder.

40

Modelo de Liderazgo
En concordancia con lo planteado se define liderazgo, de un modo elemental,
como el proceso de influencia que se establece entre un lder y sus seguidores. El
lder proporciona al grupo recursos valiosos para obtener fines comunes. De aqu que
las bases de un modelo de liderazgo se basa en tres premisas:
1. Intercambio de recompensas
2. Crditos idiosincrsicos: utilizacin del lder de las libertades que el grupo le
concede, implicndose en conductas innovadoras.
3. Legitimidad, que depender de:
a.

Conformidad inicial a las normas del grupo

b.

Origen de su autoridad.

c.

Competencia

d.

Identificacin de los seguidores con el lder.

e.

Compartir ideales, valores y objetivos.

Componentes del Liderazgo


Los seres humanos no slo son seres racionales, sino tambin emocionales y
sociales. Toda esta multiplicidad de factores se muestra en las diferentes vas de
anlisis del concepto de liderazgo: posicin de poder, la personalidad del lder, los
liderados, los procesos de influencia entre lder y subordinados, y la situacin o
contexto en que surge el liderazgo.
Posicin de Poder: Considerar el liderazgo desde la posicin de poder supone
evaluar el grado, jerarqua o autoridad formal que sustenta a un individuo cuando
acta como fuente de influencia. El papel del lder vara en relacin con la posicin
que ocupa en una organizacin. Los medios, el nmero de personas a las que tiene
acceso, las tcticas de influencia utilizadas variar entre un trabajador cuando influye
a sus iguales y el gerente de la empresa al dirigirse a esos mismos trabajadores. El
resultado no tiene por qu ser mejor o peor en ninguno de los dos casos; ambos

41

pueden tener xito, pero para conseguirlo debern actuar atendiendo a su diferente
posicin de poder.
El Lder: Se refiere a las caractersticas o cualidades en la personalidad del lder
que le otorgan capacidad de influencia sobre los que le rodean. El nivel de estabilidad
o autocontrol emocional, el conocerse a s mismo, la empata, las habilidades como
comunicador, son factores que deben de ser considerados a la hora no slo de
seleccionar a los potenciales lderes, si no tambin cuando se pretendan formar.
Los Liderados: La relacin de influencia entre lder y seguidores es bidireccional.
Los contenidos del mensaje, las estrategias seleccionadas, pero fundamentalmente su
actitud y capacidad creativa se vern afectadas por la predisposicin positiva o
negativa de su auditorio. Conocer la historia, necesidades y cultura de un colectivo es
el primer paso para ser admitido en l de modo no impositivo, dado que nunca se
acertara al cambiar algo que ni si se quiera se conoce.
El Proceso de Influencia: Existen tres modalidades bsicas de influencia. Se
puede controlar la conducta del otro a travs de la promesa de la recompensa o la
amenaza del castigo. Cuando la fuente de influencia no tenga capacidad de castigar o
premiar, el mensaje transmitido perder su validez.
Otro proceso de influencia es aquel en el que se identifica con la fuente de
influencia, predica con el ejemplo y ejerce un efecto de atraccin sobre el liderado. Se
consigue con ello mayor aceptacin del contenido del mensaje, pero se esta expuesto
a que aparezca una nueva figura o personaje, con ms atractivo, y que ejerza una
influencia incluso opuesta a la anterior; as suele ocurrir con los adolescentes, que
modifican los criterios paternos por la influencia del grupo de amigos, con mayor
atractivo.
Como tercer proceso de influencia, implica el convencer al receptor del mensaje
de que la informacin que se le ofrece es la correcta, la verdadera; el sujeto recoge la
informacin y la asimila como propia. Para provocar un cambio de opinin en esa
rea, habr que demostrar y convencer de nuevo al sujeto, con lo cual la resistencia al
cambio ser mucho mayor: hago esto no por que me premien o castiguen, no porque

42

me lo pida una persona a la que aprecio, lo hago por que considero que es lo
correcto.
La Situacin o Contexto: De modo complementario a las caractersticas de lder
o liderados, la situacin o contexto en el que se hallan determina la efectividad de
unas estrategias u otras. As, en situaciones de crisis econmica o de conflicto blico
la relacin del empresario o del oficial con su gente y subordinados, las
intervenciones efectivas variarn con respecto a contextos de bonanza econmica o
perodos de paz prolongados.
Teoras Sobre El Liderazgo
El Liderazgo es estudiado desde distintas perspectivas. A continuacin se
relacionan las teoras que ms repercusin social han despertado:
Teora de los Rasgos o Enfoques Sustancialitas
Probablemente sea el planteamiento ms antiguo sobre el estudio del liderazgo.
Asimila el concepto popular de que el lder nace, no se hace. Considera el liderazgo
nicamente desde la perspectiva del lder. Se han identificado rasgos especficos
relacionados con la capacidad de liderazgo: caractersticas fsicas (como la altura o
energa), aspectos emocionales (como el autocontrol o la perseverancia), la
inteligencia, los conocimientos tcnicos sobre el puesto y la sociabilidad.
El gran problema de esta perspectiva es que ni todos los que realmente son lderes
poseen estas caractersticas, ni todos aquellos que las poseen son lderes. Stogdill
(1998) tras revisar la investigacin existente sobre los rasgos de personalidad,
encontr muy poca relacin entre los rasgos y la eficacia en el ejercicio del liderazgo.
Teora del Comportamiento o Enfoque Comportamental
Probado que los atributos del lder exclusivamente son insuficientes para el
ejercicio del liderazgo eficaz, con esta teora se pasa del cmo es al qu hace el
lder. Esta teora se fundamenta en la conducta. Este enfoque no solo fue abordado

43

por los que se podran llamar estrictamente conductistas; es decir, los enrolados
oficialmente en tal escuela de psicologa, sino tambin por otros investigadores que
basan sus estudios en los comportamientos y no tanto en los rasgos profundos de la
personalidad. Aportes importantes: la teora X, Y de McGregor, los sistemas
gerenciales de Likert y el Grid Gerencial de Blake and Mouton.
Teora de la Contingencias
En 1995, Fiedler introduce un nuevo planteamiento al considerar la importancia de
las caractersticas de la situacin en la eficacia del lder. A travs de la denominada
escala de colaborador menos preferido identifica el estilo de liderazgo
caracterstico de cada sujeto. Posteriormente pone en relacin dicho estilo de
liderazgo con las caractersticas situacionales, formulando tres dimensiones de
contingencia:
1. Relacin lder-grupo: se refiere al clima de cooperacin o competitividad
existente en el grupo sobre el que se ejercer el liderazgo.
2. Estructura de la tarea: Diferencia entre tareas donde los pasos a seguir para
alcanzar un objetivo estn claramente definidos y tareas que por su complejidad o
ambigedad implican una mayor flexibilidad en su direccin.
3. Poder Posicional del lder: Se refiere a la legitimidad que dispone el lder para
hacer prevalecer su autoridad, incluyendo su capacidad sancionadora.
Teora Personalista o Enfoque Personalista
Dentro de esta teora se encuentran diversas concepciones aportadas por
personajes que han desarrollado un enfoque ms simple y ms ingenuo. Estos aportes
reconocen la existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes,
son necesarias. Su pregunta clave es en Qu atributos de la personalidad se basan los
comportamientos eficaces de los lideres? Cmo pueden desarrollarse?
continuacin se hace referencia a los aportes ms importantes:

44

Orientada Hacia el Objetivo: En la vida real la vinculacin del subordinado con


el jefe, la motivacin y la satisfaccin, no son independientes entre s, la Teora
orientada hacia el objetivo integra estos factores. Analiza que elementos de la
conducta del lder posibilitan que los subordinados alcancen los objetivos. Pone
asimismo de manifiesto el proceso de influencia que se establece entre lder y
seguidores, de tal modo que tanto el estilo conductual del lder va a provocar cambios
en las actitudes y conductas de los subordinados, cmo las actitudes y
comportamientos de los subordinados, afectarn al estilo del lder.
La Influencia Mutua: Aborda el enfoque del liderazgo cmo intercambio de
influencia mutua entre el lder y el seguidor. Dicho intercambio son claves estos tres
elementos: La contribucin personal, la lealtad y el afecto. El liderazgo es un tipo de
proceso de influencia especial, por la naturaleza desigual de los roles de poder.
Los Recursos Cognitivos: Las teoras de este apartado se centran en la
inteligencia del lder, su competencia tcnica, el conocimiento del trabajo. Indican en
qu condiciones debera el lder utilizar sus recursos cognitivos para dirigir el grupo,
intentando descubrir las condiciones para un uso ptimo de las capacidades del lder.
Fiedler (1995) propone que cuando el lder emplea un estilo directivo, no est bajo
presin y disfruta del apoyo de sus seguidores, es cuando mejor utiliza cualquier
recurso cognitivo que posea.
El Carisma: Esta forma de entender el liderazgo ha sido ampliamente tratada. Se
destaca en ella el estudio de variables como la autoestima de los seguidores, su
responsabilidad y la confianza en lder, as como su motivacin para rendir por
encima de lo que es su deber.
Gouillart y Kelly (1996), al referirse al carisma del lder expresa:
En contraste con las teoras tradicionales sobre liderazgo que describen al lder
en trminos de la conducta del lder orientada hacia la tarea y hacia la persona
(la teora del lder carismtico) describe a los lderes en trminos de la
articulacin y enfoque de una visin y una misin, creando y manteniendo una
imagen positiva en la mente de los seguidores, estableciendo expectativas
estimulantes para los seguidores, compartiendo el respeto y la confianza en los
seguidores, y comportndose de una manera que refuerce esa visin y esa
misin. (p.34)

45

Teora que fundamenta el Estudio

Teora de Hersey y Blanchard


Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1983), autores de la Teora Situacional,
sostienen que las conductas directivas y de relacin de los lderes no pertenecen a
ninguno de los dos estilos conocidos hasta el ao 1982, el autocrtico o el
democrtico. En lugar de ello, los patrones de conducta del liderazgo pueden ser
diseados en dos distintos y separados ejes.
Las variables situacionales que se consideraron fueron: las exigencias del trabajo,
el clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la organizacin, los
colegas, as como las habilidades y el compromiso de los seguidores. Pero la variable
de mayor impacto sobre la cantidad de direccin o de relacin que un lder debera
aportar, era el nivel de desarrollo o madurez que posea el seguidor con respecto a una
tarea especfica, funcin u objeto que el lder trata de obtener con la colaboracin de
esta persona o este grupo. Hersey y Blanchard (1983), trabajaron basndose en lo
siguiente: La relacin entre el lder y los seguidores, la cual pasa por cuatro niveles,
una especie de ciclo de vida. A medida que los seguidores se desarrollan y maduran
los lderes necesitan ajustar su estilo a cada nivel. A continuacin se explica en el
grfico lo expresado anteriormente: Ver grafico N 1.
Grafico 1. Estilo de Liderazgo

Fuente: Hersey y Blanchard (1983)


46

En el nivel inicial, cuando los seguidores ingresan a la organizacin lo ms


adecuado es una gran orientacin al trabajo, (cuadrante 1, inferior derecho). El
segundo nivel, los seguidores empiezan a aprender sus actividades y los lderes le
dan mayor confianza y respaldo a los seguidores, con el objeto de estimular
mayores esfuerzos por parte de ellos. Comenzando as, a utilizar comportamientos
de persuasin a los empleado (cuadrante 2, superior derecho).
En el tercer nivel, aumenta la capacidad y motivacin al logro de los empleados,
impulsndolos a buscar mayores responsabilidades. El lder ya no tendr que ser
directivo, pero seguir mostrando apoyo y consideracin, para fortalecer la decisin
de los seguidores de adquirir mayor responsabilidad (cuadrante 3, superior
izquierdo).
En el cuarto nivel, los seguidores son independientes no necesitan ni esperan
una relacin directiva del lder para cumplir con sus responsabilidades, solamente
que se les delegue funciones (cuadrante 4, inferior izquierdo).
Estos cuatro estilos le permiten movilidad al lder entre las diferentes
combinaciones de la conducta directiva o de relacin del lder. Adems, estas
conductas difieren en tres dimensiones:
1. La cantidad de direccin que suministra el lder,
2. La cantidad de relacin y de entusiasmo que aporta el lder y
3. La cantidad de inters que aporta el seguidor en los procesos de toma
de decisiones.
As, el otro componente de la Teora de Hersey y Blanchard, es la definicin de
los cuatro niveles de la madurez:
1. Ordenar es apropiado para bajo nivel de madurez. Las personas no estn
capacitadas y no quieren asumir la responsabilidad (M1) para hacer algo, no son
competentes ni tienen confianza, carecen de experiencia o del conocimiento
requerido para la tarea que debe realizar. En algunos casos, su indisposicin es el
resultado de su inseguridad respecto a la tarea. As un lder con estilo E1: Ordenar,
que provea rdenes especficas as como una estrecha supervisin, tiene la mayor
probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se

47

llama ordenar porque se caracteriza por un lder que define roles y ordena a las
personas qu, cmo, cundo y dnde hacer las tareas, con nfasis en la conducta de
tarea. Igualmente involucra alta conducta de tarea y baja conducta de relacin.
2. Persuadir es adecuado para bajo a moderado nivel de madurez. Las personas
no estn capacitadas y s quieren (M2) realizar las tareas laborales necesarias,
estn dispuestas a tomar responsabilidad, pero carecen de las habilidades
apropiadas. As, un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del lder que les
permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el ms apropiado con
personas en este nivel de madurez.
Este estilo se llama persuadir, porque el lder dirige con mayor tranquilidad,
esto se logra a travs de la comunicacin bidireccional y la explicacin.

Los

seguidores de este nivel de madurez, siguen adelante con una decisin si


entienden la razn para la decisin y si el lder frecuentemente los ayuda y los
dirige. Este estilo involucra alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.
3. Participar es apropiado para moderado a alto nivel de madurez. Las personas
estn capacitadas, pero no quieren (M3) hacer lo que quiere el lder. Carecen de
motivacin para realizar las tareas, lo cual les

produce

desconfianza, sin embargo son competentes. El lder que

una

inseguridad

estos

seguidores

necesitan debe ser comunicativo, escuchando y reforzando los esfuerzos que haga
el seguidor para utilizar convenientemente las habilidades que posee.
As una conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la mayor
probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se
llama participativo porque el lder y los seguidores comparten la toma de decisiones,
y el lder asume el papel de facilitar la comunicacin. Este estilo involucra alta
conducta de relacin y baja conducta de tarea.
4. Delegar, es adecuado para alto nivel de madurez. Las personas estn
capacitadas y quieren ejecutar (M4) las actividades que les corresponden y tienen
confianza para tomar responsabilidad. As el estilo E4: Delegar, el cual provee poca
direccin y apoyo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo en personas con este
nivel de madurez. Cuando el lder identifica algn problema, la responsabilidad de

48

llevar a cabo los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les permite
mostrar y decir sobre el cmo, cundo y dnde. Igualmente, por ser
psicolgicamente maduros necesitan pocos niveles de conducta de tarea y conducta
de relacin por parte del lder. Este estilo involucra baja conducta de relacin y baja
conducta de tarea.
A medida que los seguidores van alcanzando mayor nivel de madurez, el lder
responde reduciendo su control sobre las tareas y disminuyendo su conducta de
relacin.
Cabe destacar que un buen gerente para ser exitoso, es decir, para que este tome
las decisiones acertadas debe saber qu nivel de madurez posee, adems cul es la
madurez de sus empleados porque a partir de estos datos ste puede delegar
funciones y de esta manera lograr los objetivos con eficiencia y eficacia. Es por ello
que a continuacin se desarrollar el nivel de madurez de los subordinados.

Nivel de Madurez y Desarrollo de los Subordinados

Con respecto al nivel de desarrollo Hersey-Blanchard (1983), la definen como


la habilidad y la aquiescencia del seguidor para realizar una tarea especfica, sin
necesidad de su supervisado (p.216). La habilidad es parte del conocimiento o de
una destreza que puede ser adquirida por medio de la educacin, o de la experiencia.
Es decir, la aquiescencia depende de la confianza y la motivacin.
Del mismo modo, estos autores sealan que el desarrollo no es un concepto
global, sino un concepto especfico relacionado siempre con una tarea determinada.
La cual quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de desarrollo
profesional o laboral dependiendo mayormente para ello de la tarea especfica y de la
funcin u objetivo al cual estn asignados.
Por lo que este estilo de liderazgo, enfoca especialmente la validez o la
efectividad de los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de
desarrollo que tenga el seguidor en el desempeo de una determinada tarea, este
modelo de desarrollo profesional o madurez laboral, se puede destacar por medio del

49

modelo de liderazgo en cuatro niveles que a continuacin se observan:


D1= El empleado necesita gran orientacin por parte del gerente hay que
ensearle sus actividades, reglas y procedimiento. Lo ms indicado segn Hersey y
Blanchard una relacin participativa eliminara la ansiedad y confusin que un
supervisor no directiva.
D2= Es una etapa donde el empleado debe continuar formndose y no est
preparado para asumir responsabilidades a plenitud. La actitud del gerente debe
inclinarse por proporcionar confianza y respaldo para as ir desarrollando desempeos
ms especializados.
D3= El empleado ya busca por iniciativa propia mejorar responsabilidades, pues
su motivacin y capacidad han aumentado. El gerente ya no tendr que ser directivo,
pero deber apoyar a los subordinados para que muestren ms seguridad y tomen
mayores responsabilidades.
D4= en la medida que el empleado muestre mayor confianza, en esta medida se
tornar ms auto directivo lo que les proporciona un mayor aprendizaje y madurez.
En esta etapa el gerente reduce el apoyo y estmulo. Hersey-Blanchard (1983).
Es importante mencionar que un buen lder cuando maneja el nivel de
madurez existente en su organizacin en ambas partes, sabr cual ser su postura en
cuanto a la autoridad a ejercer, as como tambin cmo va a delegar las
funciones y as tomar las decisiones eficientemente.
La Motivacin como elemento satisfactor del Liderazgo
De las teoras de la motivacin humana, sirven como sustento al estudio, la
teora de las tres necesidades, Ansoff (1997), en relacin con la misma dice:
Las personas motivadas tienen tres impulsos bsicos: la necesidad de logro,
la necesidad de poder, la necesidad de afiliacin, o asociacin estrecha con
los dems. La necesidad de logro, guarda relacin con el grado de
motivacin que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales. (p. 42)
A las personas con mucha necesidad de logro les gusta asumir responsabilidades
para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado
de dificultad y correr riesgos para alcanzar dichas meta; adems valoran mucho la
50

retroinformacin sobre la calidad de su actuacin. La necesidad de afiliacin, se


refiere a la tendencia del ser humano de trabajar cerca de otras personas que
consideran sus compaeros, lo cual es positivo para las organizaciones porque en
equipo pueden alcanzar las metas con menor esfuerzo y en menos tiempo.
La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situacin. Esta necesidad puede guardar relacin con la forma como las
personas manejan el xito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosin del poder
particular, puede ser un motivador importante para algunas personas.
La teora de la equidad, de acuerdo con Stoner (ob, cit), se basa en el supuesto de
que un factor central para la motivacin es la evolucin individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida. Las personas se sienten motivadas
cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en proporcin
con el esfuerzo que realizan. Esta situacin implica que si otros obtienen mejores
resultados con menos esfuerzos se hablar de justicia, y en este caso el afectado
tratar de corregir el estado de iniquidad reduciendo su esfuerzo, cometiendo faltas de
inasistencia o renunciando.
La teora del reforzamiento, es otra de las teoras en la cual se sustenta el estudio.
Segn Stoner (ob, cit), este enfoque se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de
que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
negativa tiende a no ser repetida. Segn la teora de los refuerzos, una persona est
motivada cuando responde a estmulos con patrones de conducta consistentes en el
tiempo. Esta teora, representa una forma de vincular la motivacin con las conductas.
Existen cuatro mtodos comunes para modificar la conducta: con el esfuerzo
positivo se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias
positivas como aumento o una facilitacin. Con el aprendizaje por elusin, la gente
cambia la conducta para evitar las consecuencias desagradables, por ejemplo las
crticas o una evaluacin baja. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar la
extincin, es decir, la ausencia de refuerzos. Tambin podra recurrir al castigo, a la
aplicacin de consecuencias negativas, estos van desde la crtica hasta la reduccin de
sueldos o el despido.

51

Productividad
Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayora se vinculan con el
mbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el
proceso de obtener ms de lo que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere en
la empresa.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relacin que existe
entre el input (entradas) y output (salidas) en el proceso de transformacin. El input
pas a ser unidades de recursos tpicamente usados en la fabricacin, que
generalmente se dividen en cuatro categoras principales:
1. Mano de obra directa: el nmero de horas de mano de obra asignadas
directamente al proceso de transformacin.
Bienes de capital: inversin en planta, maquinaria o sistemas de informacin.
Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que estn
presentes en el proceso.
Sistemas: los sistemas que configuran la funcin del proceso de fabricacin.

La ltima categora es la ms amplia e incluye el mantenimiento, la ingeniera de


procesos, la gestin de personal de fabricacin, los sistemas de control y supervisin,
as como otras actividades laborales indirectas necesarias para que el proceso de
fabricacin funcione correctamente.
Para la moderna gestin de fabricacin resulta insuficiente limitar a "volumen" el
concepto de output. No basta con producir ms, hoy en da, los clientes piden adems
que se produzca con un determinado nivel de calidad, dentro de un plazo establecido
y que la entrega se efecte en un lugar correcto.
La nueva definicin apropiada de la productividad estimula a la gestin de la
fabricacin para que cambie su enfoque desde las mquinas a una variable mucho
ms importante: el cliente. Si el objetivo del proceso de transformacin es crear valor

52

para el cliente, este parmetro, necesita ser reconocido en las definiciones de


productividad.
Esta definicin tambin refleja otro planteamiento, tal como el cambio en el peso
relativo de los diferentes tipos de recursos y la aparicin de nuevos tipos de recursos.
Todo esto lleva a la siguiente definicin de output: productos y/o servicios que
satisfacen a los clientes. El input describe a los recursos utilizados inteligentemente.

Ya nadie vende slo productos. La evidencia de esta nueva tendencia es aplastante.


Las empresas venden soluciones. La definicin propuesta de productividad hace
hincapi en el hecho de que el producto tiene que satisfacer a los clientes. Esto
significa algo ms que simplemente vender. El desafo radica en vender de tal manera
que los clientes vuelvan a comprar y recomienden los productos a otras personas.
En tal sentido, Belcher (1997) destaca:
La productividad como la relacin entre lo que produce una organizacin y los
recursos requeridos. Se puede cuantificar la productividad dividiendo la
produccin por los recursos. Se aumenta la productividad al mejorar la
produccin-recurso; es decir, produciendo ms o mejor con un nivel dado de
recurso. (p. 59)
La productividad esta determinada por la utilizacin de los recursos y los logros
que se obtienen, en funcin de los esperados, esto vincula la productividad con los
recursos tcnicos, financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia la
concepcin de productividad.
Igualmente Hampton (1994), define: La productividad como la medida de una
actuacin o gestin administrativa, o tambin la relacin entre lo producido y lo
consumido. (p.16). Ambos autores, coinciden que la productividad est determinada
por lo que se produce y los recursos empleados, lleva implcito criterios de
racionalidad en todos los rdenes humanos, tecnolgicos, financieros, retornando su
condicin de proceso y objetivo ltimo de toda empresa independientemente de su
naturaleza.
53

Segn Denison (1996), define: La productividad como un principio gua de la


fuerza productiva, siendo el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la
sociedad a travs del proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza (p.
36). Esta definicin, le signa relevancia al recurso humano y a la lgica natural que
utiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la
productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados que
requieren de un intercambio o interaccin para lograr las metas de la organizacin.
En el mismo orden Goldhaber (1998) expresa:
Quienes desean incrementar la productividad depender de sus empleados para
conseguirlo. Mientras que los empleados s interrelacionan con sus iguales, sus
subordinados o sus superiores, amplan sus conocimientos de los antecedentes,
experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.21)
La productividad as entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones
independientemente del mbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La
preocupacin y el inters por mejorar la productividad han venido creciendo
lentamente, pero progresivamente en los ltimos aos, producto de la situacin
financiera y econmica del pas; La necesidad de mejorar los estndares de vida y
cumplir su compromiso ha introducido el trmino con una proyeccin de consenso
para aprovechar la capacidad del hombre la cual an no ha sido superada por la
tecnologa.
Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayora se vinculan con el
mbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el
proceso de obtener ms de los que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere en
la empresa.
Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. En la fabricacin, la productividad sirve evaluar el rendimiento de
los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Es el resultado final
de un complejo proceso social compuesto por educacin, investigacin y desarrollo,
tecnologa, ciencia, direccin de empresas, medios de produccin y organizacin de
trabajadores.

54

La productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un


enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
En tal sentido, Lawrence (1998) destaca la productividad como:
la relacin entre lo que produce una organizacin y los recursos requeridos.
Se puede cuantificar dividiendo la produccin por los recursos. Aumentamos la
productividad al mejorar la produccin-recurso; es decir, produciendo ms o
mejor con un nivel dado de recurso. (p.79)
La productividad est determinada por la utilizacin de los recursos y los logros
que se obtienen, en funcin de los esperados, esto vincula la productividad con los
recursos tcnicos, financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia la
concepcin de productividad.
Igualmente Terry (1998), define: la productividad como la medida de una
actuacin o gestin administrativa, o tambin la relacin entre lo producido y lo
consumido. (p.112). Ambos autores coinciden que la productividad est determinada
por lo que se produce y los recursos empleados, lleva implcito criterios de
racionalidad en todos los rdenes humanos, tecnolgicos, financieros, retornando su
condicin de proceso y objetivo ltimo de toda empresa independientemente de su
naturaleza.
Ivancevich (1999), define la productividad: como un principio gua de la fuerza
productiva, siendo el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la sociedad a
travs del proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza. (p.48)
Esta definicin le signa relevancia al recurso humano y a la lgica natural que
utiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la
productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados que
requieren de un intercambio o interaccin para lograr las metas de la organizacin.
Al respecto Garca y Munich (1998) expresan:
Quienes desean incrementar la productividad depender de sus empleados para
conseguirlo. Mientras que los empleados s interrelacionan con sus iguales, sus
subordinados o sus superiores, amplan sus conocimientos de los antecedentes,
experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.176)

55

La productividad as entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones


independientemente del mbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La
preocupacin y el inters por mejorar la productividad han venido creciendo
lentamente en los ltimos aos, producto de la situacin financiera y econmica del
pas. La necesidad de mejorar los estndares de vida ha introducido el trmino con
una proyeccin de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual an no
ha sido superada por la tecnologa.
Tcnicamente, la productividad en las empresas de alimentos y bebidas del sector
manufacturero, puede considerarse como lo plantea Bain (2001) la medida de la
eficiencia de las personas que laboran en la empresa Presidente, Gerentes,
Consultores, Coordinadores, Personal administrativo, entre otros y una operacin al
comparar el valor de lo producido.
La productividad en estas empresas, puede incrementarse como resultado directo
de los equipos, mquinas y herramientas o las contribuciones humanas o ambos
inclusive. Es decir en la productividad hay dos ingredientes bsicos sobre los que
pueden trabajar los Gerentes y/o Consultores para mejorar la productividad, estos
son: los factores tecnolgicos y los factores humanos.
El nico camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de excelentes mtodos de trabajo, el
estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Ivancevich (1999) indica:
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados. (p. 314)
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo, si cuando con una
cantidad de recursos (insumos) en un perodo de tiempo dado se obtiene el mximo
de productos.

56

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus


caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano en el cual han de tomarse en
cuenta factores inherentes al comportamiento de las personas en la organizacin.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energa, capital.
Salidas: Productos.
Esta relacin implica un proceso de valor en la productividad:
Misma entrada, salida ms grande, entrada ms pequea, misma salida,
incrementar salida, disminuir entrada, incrementar salida ms rpido que la entrada y
disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Este modelo se aplica muy bien a un taller, a una fbrica y a empresas de
alimentos y bebidas que elabora un conjunto homogneo de productos. Sin embargo,
muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas
ltimas son heterogneas tanto en valor, como en volumen de produccin y su
complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la
productividad global se mide basndose en un nmero definido de centros de
utilidades que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices
de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Los elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la
empresa son el capital humano que es la inversin realizada por la organizacin para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son
los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del
trabajo.

57

Factores Internos y Externos que afectan la Productividad


Factores Internos:

Figura 2. Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos del
autor Ivancevich (1999). (p. 172).
Factores Externos
Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, polticas
estatales relativas a tributacin y aranceles, infraestructura existente, disponibilidad
de capital e intereses y las medidas de ajuste aplicadas.
Factores Humanos que Impulsan la Productividad
Los factores humanos que impulsan la productividad estn conformados por las
personas que hacen posible la operacionalizacin de los mtodos, insumos y
proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar
58

decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades


hacia un nivel de productividad deseado.
Los factores obvios que inciden en la productividad son la capacidad, competencia
en las tareas, la motivacin hacia las tareas que cumpla. As mismo inciden tambin
otros factores como la educacin, experiencia, niveles de aspiracin, horarios de
trabajo, entrenamiento, grupos organizacionales, polticas de personal, liderazgo y
muy importante las prcticas de pago.
En lo que respecta a Compaas Operativas de Alimentos y bebidas, plantean lo
siguiente en cuanto al recurso humano:
Que los criterios que se utilizan deben primeramente ser claros, es decir, buscar
la manera de obtener una buena produccin para aumentar la productividad.
Debemos tener un trabajador o empleado contento. Si no tenemos un trabajador
contento, no tendremos una empresa andando. (p.4).
Adems resalta:
Para mi todos los empleados son iguales y se les distribuye en forma equitativa
cualquier informacin o se comparte cualquier idea en especial cuando se trata
de aumentar la capacidad de produccin y las decisiones tambin se toman de
comn acuerdo por que siempre he sido partidario de tomar al empleado como
a una persona humana y no como una mquina que procesa adems de la
tecnologa. Para m el personal son todos iguales y comparto con ellos
cualquier cosa referente a la produccin, porque la calidad del producto suele
salir bien cuando se comparten las ideas y se comparten las decisiones, es
decir, al trabajador hay que tomarlo muy en cuenta y espero que los dems
tambin lo hagan porque de nada sirve que unos lo hacen y otros no lo hacen.
(p.05).
Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es elevando su productividad. Y el instrumento que origina una mayor
productividad es la utilizacin de mtodos de estudio de tiempos, sistema de pago de
salarios, y recursos utilizados adecuadamente. La productividad tambin depende de
la calidad y costo del producto, pues a mayor satisfaccin del cliente mayores pedidos
y a su vez mayor productividad.

59

Medicin de la Productividad
Cada empresa tiene su sistema para medir la productividad por lo general las
empresas de servicio la miden por: El nmero de unidades producidas y horas
trabajadas por empleados, insumo empleado, tambin puede medirse dividiendo las
transacciones diarias entre las horas trabajadas.
Medida de la productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo,
puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de
acero especfico, o como la energa necesaria para generar un kilovatio de
electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume
en la frmula:
Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados
La utilizacin de un solo recurso en input para medir la productividad, como se
muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la
productividad multifactorial supone una visin ms amplia, que incluye todos los
inputs (trabajo, material, energa, capital). La productividad multifactorial tambin se
conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula
sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs
individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qu tal
estn actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una
informacin ms completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas
fundamentales de medicin persisten. Entre dichos problemas tenemos:

60

1. La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.


Comprense un receptor de radio de esta poca con uno de los aos cuarenta. Los dos
son receptores de radio, pero poca gente negar que la calidad ha mejorado. La
unidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado.
2. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de
productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.
Por ejemplo, un sistema elctrico ms fiable puede incrementar notoriamente la
produccin y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base
de la produccin, y no debido a las decisiones de gestin que hayan podido tomarse.
3. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automviles necesitan
los mismos inputs. Algunos automviles son utilitarios, mientras que otros son
Ferrari.
4. Estos problemas de medicin de la productividad se ven particularmente
acentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difcil de definir. Por
ejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el
servicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos econmicos. En
algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en
la calidad de la realizacin de la venta o en una gama ms amplia de productos.
La forma en que debe encararse la medicin de la productividad tomando en
consideracin los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:
1. Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas
condiciones de produccin (proceso, mtodos, insumos, etc.) a los efectos de poder
representar las variaciones en el ratio de productividad en un grfico de Control
Estadstico de Procesos, lo cual permitir a la empresa conocer la capacidad
productiva de un determinado proceso, las variaciones que se producen, e iniciar
acciones tendientes a mejorar la misma.
2. Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de
produccin, y determinar la variacin que se genera al cambiar determinados factores
del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasa la calidad del
mismo).

61

3. En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medicin, sobre todo para


determinados casos en particular, la medicin no slo puede sino que debe ser
realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a:
telefona, distribucin de energa, bancos, seguros, educacin, salud, entre muchos
otros.
Variables de la productividad
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo
fundamental la buena gestin de los mismos a los efectos de la mejora en la
productividad: Trabajo, capital y gestin.
La mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es consecuencia de
tener un personal laboral ms sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado.
Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son: la formacin bsica
apropiada para una mano de obra efectiva, la alimentacin de la mano de obra y los
gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.
En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres
humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas
herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciacin se conoce
como inversin neta. La inflacin y los impuestos aumentan el coste del capital,
haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras.
Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada
en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere s o s dicha cada,
pues mejores diseos de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor
conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con
crecer la menor inversin neta en bienes de capital.
Por ltimo se tiene la gestin empresaria como un factor de produccin y un
recurso econmico, es la responsable de lograr una ptima combinacin de los
recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un
aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligacin es asegurar que la
tecnologa, la formacin y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.
62

En este orden de consideraciones, el mejoramiento de los sistemas de trabajo, un


mejor estilo de direccin (gestin), acompaados de sistemas de informacin y
estructuras organizacionales de alta eficiencia, permiten altos niveles de rendimiento.
Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en
equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un
arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompaados de
mejores performances en materia de calidad y satisfaccin del cliente y/o
consumidor.
En cuanto a los factores externos stos deben ser tomados en consideracin a los
efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la
empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a
travs de organismos u organizaciones sociales polticas profesionales y
econmicas. De tal forma podrn solicitarse cambios normativos, reglamentaciones,
protecciones arancelarias, la realizacin de obras pblicas entre muchas otras.
Barreras a la productividad: Debemos reconocer cuales son las barreras que
impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas,
concientizarnos y actuar en consecuencia.
Entre las barreras ms comunes y arraigadas tenemos:
1. Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y
prcticas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, o a la
adecuacin que requiere una situacin especial y en todo caso un rigor mortis en
respuesta a retos internos y externos.
2. Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgnica con demasiados niveles
jerrquicos, la disociacin de las funciones de cada nivel y la incomunicacin de
directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de trmites superfluos,
engaosos e intiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la
comunicacin y no permiten la flexibilidad que stas requieren para acceder a los
cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la
productividad.

63

3. Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una divisin, o gerente de


un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los
problemas de los dems. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, slo
se interesa de su propio beneficio. Es as como cada feudo de la empresa trabaja
como entidad autnoma e independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con
sus propios resultados.
4. Excesiva centralizacin de los controles. Ello se sostiene en un mando
estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin.
Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento mximo del potencial
humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment.
5. Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar
los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve
frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes
cerradas a todo cambio o innovacin. Las reacciones de la gente que pone obstculos
a toda idea nueva son las siguientes:
Resistencia al cambio: Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se
tienen slo con carcter enunciativo los siguientes: Miedo a lo desconocido, o
informacin inadecuada, miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la
vergenza de ser lento en aprender, amenazas a los expertos o al poder, amenazas al
pago y otros beneficios, reduccin en la interaccin social, caractersticas de la
personalidad (ejemplo. el dogmatismo), falta de participacin en el proceso de
cambio, aumento de las responsabilidades laborales, disminucin en las
responsabilidades laborales, ambiente organizacional
Ceguera de taller. Propia de la miopa que se crea con el tiempo al tener la vista
clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor.
Conformismo. Es clsico de las empresas que han crecido y generaron y generan
ganancias. Es ah donde los directivos piensan y dicen: Para qu cambiar lo que nos
ha dado y est dando resultados. El conformismo hace que la organizacin se
estanque y no avance al paso de los adelantos tecnolgicos, ni se adecue
convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una

64

actitud muy cmoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que
requiere el anlisis e innovacin creativa.
Temor a la crtica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen
la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo
ante sus jefes y compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
Temor a criticar. Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor
sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo
que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que
alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo.
Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por
parte de sus directivos. De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis
ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparicin. Su proceder es por lo
tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.
Factores que restringen el incremento de la productividad
Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades
productivas de una organizacin, registrndose entre ellos los siguientes:
1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas
por las reglamentaciones estatales.
3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamao y
la madurez de las organizaciones.
4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza
de trabajo.
5. El diseo de los procesos productivos y la correspondiente organizacin y
distribucin de las mquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la
capacidad de incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayora de
ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalizacin y rediseo de procesos
65

y estructuras a los efectos de conferirle a la organizacin la capacidad de incrementar


en gran forma su performance en materia de productividad.
La bsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz
de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones
en el desarrollo y evolucin de los procesos productivos.

Tcnicas de mejoramiento de la productividad

Para mejorar la productividad hay una serie de tcnicas, herramientas, mtodos e


instrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en funcin a los insumos
de los cuales se ha hecho uso.
En primer lugar las tcnicas de ingeniera industrial y anlisis econmico, entre las
cuales se encuentran: Estudio del trabajo, de mtodos, medicin del trabajo,
simplificacin del trabajo, anlisis de Pareto, sistema Just in Time, mantenimiento
productivo total, gestin de calidad total, ABC / ABM , costo de calidad, contabilidad
horizontal, anlisis y aplicacin de las curvas de aprendizaje y de experiencia,
administracin por medio del anlisis de valor, anlisis Coste-Beneficios, presupuesto
base cero, asignacin de la productividad a los costos, control estadstico de procesos
Entre las tcnicas relacionadas con el comportamiento se tienen: Desarrollo
organizacional, sistema de participacin, actividades grupales, trabajo en equipo,
sistema de sugerencias, anlisis de campos de fuerzas, tcnica de grupo nominal

66

Sistema de Variables
Este sistema se compone de las definiciones conceptuales y operacionales de las
variables seleccionadas de los objetivos de estudio para su desarrollo y obtencin de
la informacin de la cual se elaboraron los anlisis e interpretaciones para percibir y
comprender el conocimiento del objeto de estudio.
Para Kerlinger (1995), una variable es: El trmino utilizado para designar
cualquier caracterstica de la realidad que pueda ser determinada por la observacin y
que puede mostrar diferentes valores de una unidad de observacin a otra (p.42). El
presente estudio tiene por variables el liderazgo y la productividad laboral, con la
finalidad de aportar conclusiones y recomendaciones a una realidad especfica. La
definicin conceptual que se propone desarrollar y explicar en delacin a su
contenido conceptual dentro de este estudio son los siguientes:
Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Productividad: Entendida como la relacin entre lo que se produce sea bien o
servicio y la cantidad de recursos requeridos. Se dice que aumenta la productividad al
mejorar la produccin / recurso; es decir, produciendo ms o mejor con un nivel dado
de recurso.
A continuacin se presenta cuadro de operacionalizacin de las mismas.

67

Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables.


VARIABLES

DIMENSIONES


Estilos
de
Liderazgo

Productividad

Laissez- Faire o
Permisivo

Autocrtico o
Coercitivo

Democrtico

Situacional (Enfoque de
Hersey y Blanchard)

Factores Humanos

INDICADORES

INSTRUMENTO

ITEMS
1
3

Toma de decisin
Motivacin
Dejar pasar dejar hacer.

2
4
5
7
8

9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7

Relaciones interpersonales
Compromiso
Confianza
Delegacin.
Participacin.

Planificacin
Organizacin
Responsabilidad
Nuevas formas de trabajo
Confianza
Control
Evaluacin
Desempeo
Competencia en las tareas.
Motivacin hacia las tareas
Compromiso
con
la
organizacin.
Grupos de trabajo
Satisfaccin del personal
Resultados esperados

Fuente: Morales (2009)


68

Entrevista

Cuestionario

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin
El marco metodolgico tiene como propsito describir detalladamente cada uno de
los aspectos relacionados con la metodologa que se ha seleccionado, para llevar a
cabo la investigacin. Cada aspecto ser enfocado a juicio del investigador y las
caractersticas propias del objeto de estudio, soportando con criterios de metodologa,
avalados por sus autores segn la pertinencia del caso.
Ahora bien, tomando en cuenta lo expuesto, es necesario acotar que la naturaleza
de la investigacin es descriptiva con diseo de campo, ya que pretende ir ms al
conocimiento de la relacin existente entre las variables objeto de estudio, es decir,
que intenta medir el grado de interrelacin posible entre las variables estudiadas; a
saber: liderazgo y productividad. Y es un diseo de campo porque se obtuvo la
informacin directa de la fuente original constituida por los gerentes y el recurso
humano de las empresas de Alimentos y Bebidas del Sector Manufacturero del
Estado Lara.
En este sentido, sobre las investigaciones descriptivas, Hurtado (2000), considera
que tienen como objetivo central: Lograr la descripcin o caracterizacin del evento
de estudio dentro de un contexto particular. Su importancia radica, entre otras cosas,
en que constituye la base y el punto de partida para los tipos de investigacin de
mayor profundidad (p.214).
Tipo y Diseo de la Investigacin
Este trabajo se apoy en los tipos de investigacin descriptiva y de campo. Al
respecto, Hernndez y otros (2000), definen la investigacin descriptiva como aquella

69

que busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades


o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis.
Por otro lado, la investigacin de campo, es definida por los mismos autores,
Hernndez y Otros (ob, cit), como aquella donde el mismo objeto de estudio sirve de
fuente de informacin para el investigador, pues consiste en la observacin directa y
en vivo del comportamiento de personas y circunstancias en que ocurren ciertos
hechos. Para el presente estudio, se emple la observacin directa y la aplicacin de
los instrumentos de recoleccin de datos de las mismas fuentes dentro de su mismo
ambiente, lo que caracteriz el estilo de liderazgo y su influencia en los factores
productivos, describiendo la variable liderazgo en atencin a las dimensiones:
Delegacin, toma de decisin, participacin y los factores humanos que inciden en la
productividad de la gestin de la gerencial actual.
A este respecto, para Hurtado (2000), el diseo es Descriptivo transeccional
contemporneo univariable de campo, porque se trata de una investigacin cuyo
propsito es describir, la relacin del estilo de liderazgo con la productividad, un
evento que ocurre o se observa en un momento nico presente, utilizando para la
recoleccin de datos la informacin dada por gerentes y empleados y observando el
evento en su contexto natural, sin introducir modificaciones.
Este diseo, permiti en la investigacin construir la descripcin del estado actual
de las relaciones del liderazgo y su influencia tanto en el personal como en su entorno
y la productividad, facilit la caracterizacin del estilo de liderazgo, para determinar
su influencia en los factores productivos en la gerencia de las empresas de Alimentos
y Bebidas del Sector Manufacturero del Estado Lara. Dentro de la base
epistemolgica del paradigma empleado, el mismo se enmarc en el concepto
fenomenolgico, basado en el interaccionismo simblico, que segn Martnez (1996)
es aquel que:
Le atribuye una importancia primordial a los significados sociales que las
personas asignan al mundo que les rodea. Cada persona ha tenido diferentes
experiencias y ha aprendido diferentes significados sociales. Se trata de
entender los fenmenos sociales desde la propia perspectiva del actor para
comprender en un nivel personal los motivos y creencias que estn detrs de
las acciones de la gente. (p.35)
70

De aqu que se acepten los fenmenos tal y como son percibidos, experimentados
y vividos por sus protagonistas, que para el caso en estudio, se hallaron los gerentes,
supervisores y empleados. Las interpretaciones fueron inductivas, estructuradas y
subjetivas siempre orientadas al proceso relacional de influencia entre las variables de
estudio. El enfoque del mtodo, trat de captar dentro de lo real toda la riqueza de la
misma realidad, privilegiando de igual modo el papel de la subjetividad,
individualidad y la contextualidad de las unidades de estudio
Poblacin y Muestra
Poblacin
Se refiere a un conjunto de elementos, seres o eventos, concordantes entre s en
cuanto a una serie de caractersticas, de las cuales se desea obtener alguna
informacin (Arnau, 1990). En otras palabras la poblacin es el conjunto de
elementos que forman parte del contexto donde se quiere investigar el evento en
estudio. Para los efectos del estudio, se procedieron a tomar todas aquellas empresas
pertenecientes al sector manufacturero del Estado Lara que representara el universo
de la investigacin, informacin tomada del listado suministrado por la
Confederacin Venezolana de Industriales (Conindustria, 2008). Con base a este
directorio se obtiene un universo de ciento cuarenta (140) industrias y por la
diversidad de las mismas se procedi a determinar las caractersticas ms adecuadas
para llevar a cabo esta investigacin. Estas caractersticas fueron:
1. Empresas clasificadas como medianas y grandes.
2. Empresas donde se procesa la materia prima y poseen un proceso productivo
grande. Es por ello, que la poblacin estuvo integrada por cuarenta y ocho (48)
empresas, las cuales presentan las caractersticas antes mencionadas.
Muestra
Hurtado (2000), seala que no toda investigacin requiere de un procedimiento
de muestreo. En muchos casos el investigador puede fcilmente tener acceso a toda la
poblacin y no necesita muestrear. (p.154).
71

Una vez conocido el nmero de elementos que integran la poblacin en estudio y


las funciones que cumplen, se procedi a seleccionar una muestra intencional
constituida por nueve (09) empresas motivado a que, la gran mayora de las mismas,
slo estn interesadas en tener pasantes presenciales, motivo por el cual, no
permitieron la aplicacin de instrumentos a su recurso humano. De este modo,
Tamayo y Tamayo (1999) refieren, que este tipo de muestra Es aquella que se da
cuando el investigador selecciona los elementos que a su juicio son representativos
del fenmeno que estudia (p.118).
Es por ello, que se aplicaron estos instrumentos a estas 09 (nueve) empresas de
alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara con caractersticas
similares en su proceso productivo, directamente al Departamento de Produccin
integrado por: Dos (2) gerentes, dos (2) supervisores, cinco (05) operarios. Dicha
muestra se observa en el cuadro 2 de la siguiente manera:
Cuadro 2
Muestra segn funcin y desempeo.
Empresas

Funcin
Gerencial
Gerentes

Industrias Maros, C.A


Embotelladora Terepaima, C.A
Destilera San Andrs, C.A
CVA Cereales y Oleaginosas
SCRA.de Ramn R. Leal & Ca., C.A
Inversiones Milazzo, C.A
Alimentos Andrea c.a
Azucarera Rio Turbio, C.A
Tunal Alimentos
Total

2
2
2
2
2
2
2
2
2
18

Funcin
Operativa
Supervisores
2
2
2
2
2
2
2
2
2
18

Operarios
5
5
5
5
5
5
5
5
5
45

Fuente: Morales 2009


El cuadro N 2, presenta la muestra en estudio segn su funcin en el rea de
estudio, esto es: funcin gerencial y la funcin operativa; donde la funcin operativa
concentra el mayor nmero de individuos, distribuidos en cuarenta y cinco (45)
operarios.

72

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos


Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos utilizados para obtener la
informacin del contexto de estudio, fueron la entrevista y la encuesta. La tcnica de
la entrevista, segn Ander (1997), la define como la interaccin verbal entre dos o
ms personas. Es una conversacin, en la cual, una persona (el entrevistador) obtiene
informacin de otras personas (entrevistados), acerca de una situacin o tema
determinados con base a ciertos esquemas o pautas. (p.25)
Por su parte, la tcnica de la encuesta en que la informacin se obtuvo mediante la
aplicacin de un cuestionario de preguntas. Esta tcnica se diferencia de la entrevista,
porque no se establece un dilogo con el entrevistado y el grado de interaccin es
menor. (Hurtado, 2000).
Para Hurtado (ob.cit.), el cuestionario es un tipo de encuesta en el cual se agrupan
una serie de preguntas relativas a un evento, situacin o temtica en particular, sobre
el cual el investigador desea obtener informacin. Segn Ander (ob, cit): el
cuestionariofacilita la tabulacin de los datos y asegura la comparabilidad de las
respuestas. (p.80)
Las dos (2) tcnicas anteriormente descritas fueron aplicadas, siendo la primera
una entrevista estructurada con quince (15) preguntas dirigidas a los gerentes y
supervisores (Ver Anexo N 1) y la segunda, una encuesta aplicada a los operarios de
las diferentes empresas mediante un cuestionario con siete (07) preguntas (Ver Anexo
N 2) y tres (3) alternativas de respuestas con la siguiente escala:

Alternativa
Valor

Siempre

Algunas Veces

Nunca
1

De este modo es de destacar, que el cuestionario estuvo dirigido al personal


operativo de las Gerencias de las empresas de Alimentos y bebidas del sector
manufacturero en el Estado Lara. Ambos instrumentos, permitieron recoger la
informacin y verificar o no la relacin entre las variables en estudio.
73

Validez de los Instrumentos


La validez segn Ruiz (2002) es definida como el grado en que un instrumento
realmente mide lo que pretende medir, mide todo lo que el investigador quiere medir,
y mide solo lo que quiere medir (p.88).
Asimismo se refiere: a la exactitud con que pueden hacerse medidas
significativas y adecuadas a un instrumento en el sentido de que midan realmente el
rasgo que pretendan medir (p.57). Existen varios tipos de validez segn la manera
como sta es evaluada. Validez de criterio (predictiva o concurrente), validez de
contenido y de constructo.
Para este estudio se aplic la validez de contenido. Para ello, fueron seleccionados
tres profesionales expertos en el rea de estudio, a quienes se les entreg el
instrumento, acompaado de los objetivos y mapa de variables y el formato de
validacin para ser evaluados en relacin a los criterios de claridad, congruencia y
pertinencia y una vez realizadas las observaciones de los expertos se proceder a
realizar las correcciones pertinentes. (Ver Anexo N 3)
Es decir, la validez se refiere al grado en que la medicin representa al concepto
medido. Para la validez de contenido, se realizara una evaluacin mediante la
aplicacin de un instrumento pertinente con la ayuda expertos en la materia que
proporcionarn validez de objetividad y consistencia de los instrumentos.
Confiabilidad
La confiabilidad segn Ruiz (ob.cit.), es aquella que permite enfocar el grado de
homogeneidad de los tems del instrumento (cuestionario) en relacin con las
caractersticas que pretenden medir (p.55).
El anlisis de la confiabilidad en este studio, se realiz luego de la seleccin de
quince (15) de los cuarenta y cinco (45) operarios encuestados, el cual se reflej en
una matriz de la tabulacin y se calcul por el coeficiente a travs de la formula
Kuder Richardson (Ver anexo N 5). Este mtodo se denomina consistencia interna y

74

consiste en obtener la correlacin para cada uno de los diferentes tems y a su vez la
que posee el instrumento en forma global a travs del logaritmo:

K
1
a =
K 1

Si

St

Donde:
K

= Nmero de tems utilizados en el instrumento

Si

= Sumatoria de la varianza de los tems.

St

= Varianza total del instrumento.


Los criterios establecidos para el anlisis del coeficiente Kuder Richardson, son

los siguientes:
Valores

Criterios

Entre 0,81 y 1,00


Entre 0,61 y 0,80
Entre 0,41 y 0,60
Entre 0,1 y 0,20

Muy alta.
Alta.
Moderada.
Muy bajo

Este coeficiente puede variar desde -1 hasta +1. Un a = -1 indica una relacin
perfecta pero inversa, el signo solo indicara el sentido de la relacin. Un a = 0 indica
ausencia de relacin y un a = 1 indica una relacin perfecta positiva.
De acuerdo a la correspondencia observada entre valores y criterios, mientras ms
cercano a 1 est el valor del coeficiente Kuder Richardson que se determine para el
presente estudio, ms confiable ser el instrumento que se aplique para recabar la
informacin pertinente. Al respecto, el valor obtenido fue de 0,71 lo que evidencia
una confiabilidad alta y por consiguiente el instrumento es confiable.
Tcnicas para el Anlisis de los datos
Segn Selltiz y otros, citados por Ballestrini (1987), el propsito del anlisis es
resumir las observaciones llevadas a cabo de tal forma que proporcionen respuestas a
las interrogantes de la investigacin (p.169).
75

Dicho anlisis comprende, segn el autor de la codificacin, tabulacin, tcnica de


presentacin y estadstica, para poder extraer las conclusiones de los hallazgos
encontrados.
Es por ello, que en esta fase se utiliz la interpretacin descriptiva; la cual sirve de
base para el diagnstico y el anlisis cuantitativo, se efectu sobre los datos obtenidos
mediante la aplicacin del instrumento. De igual forma, la informacin fue tabulada y
analizada en funcin de las respuestas dadas por los sujetos. Se establecieron los
valores reales y su relacin porcentual por tem, posteriormente las cifras se
representaron como resultados en cuadros y grficos permitiendo poseer una visin
clara de los valores y su comportamiento en relacin a las variables y objetivos
planteados en el estudio.
En el anlisis de los datos se toma en consideracin los objetivos planteados en la
investigacin, los valores a presentar, se obtuvieron al aplicar el instrumento a los a
las personas seleccionadas para la investigacin.
Las tcnicas utilizadas por la investigadora fueron: el anlisis interpretativo crtico
sujeto a las experiencias vistas por las personas desde sus percepciones individuales.
La informacin, llev a formular inferencias bajo el marco estructural de las teoras
utilizadas para referenciar el tema objeto de estudio.
La tcnica del anlisis de los datos para la encuesta en forma de cuestionario, fue
una descripcin cuantitativa de frecuencias descriptivas a travs de las cuales se
obtuvieron resultados que bajo un anlisis interpretativo por inferencia, la
investigadora, contrast las relacionales funcionales de los indicadores de las
variables en sus dimensiones pertinentes, consecuentemente midiendo la presencia o
ausencia de las mismas.
Para el anlisis de los datos, se construy una matriz de doble entrada, donde se
ubican en la parte superior los tems agrupados por bloques en atencin a los
indicadores, dimensiones y variables y en el lado izquierdo se ubican a los sujetos
objetos de la investigacin. Posteriormente, se realiz un anlisis frecuencial de las
variables y se concentra en tablas y grficos que se mostraron en el Captulo IV
correspondiente al anlisis e interpretacin de los resultados. (Ver Anexo N 04)

76

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos utilizados en la recoleccin de los datos


necesarios para determinar el estilo de liderazgo y su relacin con la productividad de
las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en Barquisimeto Estado
Lara, se procedi a su anlisis.
En este sentido, en primer lugar, se estudiaron los siguientes aspectos para
conocer el tipo de comportamiento del lder: la toma de decisin, motivacin, las
relaciones interpersonales, el compromiso la confianza delegacin y participacin,
responsabilidad, aceptacin de nuevas formas de trabajo y confianza del recurso
humano adems de la planificacin, organizacin de las tareas, el control y
evaluacin, desempeo competencias, grupos de trabajo satisfaccin personal y la
obtencin de resultados esperados. Todos estos aspectos fueron analizados tomando
en consideracin tanto la opinin de los subordinados como la de los gerentes.
A continuacin se ofrecer los datos obtenidos despus de entrevistar a los
gerentes y supervisores con una matriz de anlisis detallando cada organizacin que
fue objeto de estudio donde se ver la actuacin del gerente dentro de sus relaciones
gerente empleado.

77

Cuadro 3. Anlisis de la entrevista a la Empresa Alimentos Andrea C.A


EMPRESA

ALIMENTOS
ANDREA C.A.

PREGUNTA
RESPUESTA
ANALISIS
1. Las decisiones que Si. El contacto con los Segn la opinin del gerente al
usted toma se centran en trabajadores es directo
momento de tomar decisiones toman en
las necesidades que les
cuenta a sus subordinados observndose
manifiestan
sus
una gerencia horizontal.
empleados?. Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con
sus
empleados
para
mejorar la productividad de
la empresa?
3. Emplea
entre
sus
empleados incentivos y
premios para motivarlos
por las tareas que realizan?.
Cules?

Charlas de entrenamiento y La relacin existente entre el gerente y


cenas informativas
su personal es directa puesto que de esta
manera los empleados sienten confianza
y aportan cada da cosas mejores
Si. Mximo desafi (plan
virtual por puntos en
Internet) y empleado del
mes

Segn los gerentes motivan al personal


pero eso es un gran desafo puesto que
las aspiraciones de unos no son las
aspiraciones del general sin embargo
tratan de incentivarlos con un plan
virtual en el cual los empleados suman
puntos y premindolos por el mejor
empleado del mes
Si. El compromiso debe Segn esta respuesta el gerente se siente
expresarse en la toma de comprometido con sus funciones y lo
decisin y la operatividad refleja al momento de tomar decisiones
del gerente

4. Considera usted que el


compromiso que usted
tiene con la organizacin
est relacionado con su
papel como gerente? Por
qu?
5. Existe algn empleado Dos segundo asistentes
con el cual comparte las sirven de monitoreo y
ideas y decisiones que reunin entre gerentes
toma? En el caso de que
exista
por
que
las
comparte?
78

Ratificando las respuestas anteriores el


gerente opina que trabaja en equipo y
que el mismo delega funciones en dos
personas que a su jucio son los que
llevan el control del cumplimiento de las
decisiones tomadas

6. Sanciona usted de
alguna manera a sus
empleados por el hecho de
no cumplir a cabalidad con
las tareas asignadas?

7. Qu criterios utiliza
usted para inducir a los
empleados
hacia
sus
responsabilidades y tareas?
8. De qu manera se
delegan las tareas tomando
en cuenta la capacidad
intelectual y habilidad del
empleado?
9. Se planifican las tareas
en estrecha cooperacin
con
los
empleados?.
Cmo?
10.
Cmo
es
la
participacin
de
los
empleados
en
la
organizacin
de
las
actividades planificadas?
11.
Cmo manifiestan
los empleados el sentido de
responsabilidad por las
tareas
que
le
son

No. Lo que sanciona es


violacin a las polticas de la
empresa
(poltica
de
asistencia)

Esta respuesta evidencia que el gerente


utiliza un liderazgo horizontal puesto
que los empleados tienen oportunidades
de equivocarse al no cumplir al mximo
con sus obligaciones por lo que no son
penalizados a cada momento situacin
esta que contribuye a que los empleados
se sientan identificados con su empresa
Monitoreo a travs del Al
momento
de
verificar
el
gerente de turno
cumplimiento de las tareas de los
subordinados el gerente delega esta
actividad en su gerente de turno es decir
su equipo de trabajo
Sistema de entrenamiento 45 El
adiestramiento
se
realiza
das y va ascendiendo gradualmente y dependiendo del
paulatinamente
desenvolvimiento del empleado este es
ascendido por su superior
Planificacin
del
turno La planificacin se realiza en secciones
semanal proyectado en los y las mismas las ejecutan los gerentes en
gerentes
sus respectivos turnos es decir la
planificacin es estrictamente gerencial
Efectiva y motivadas
Al momento de realizar las actividades
planificadas segn opinin del gerente
las mismas son cumplidas a cabalidad y
con entusiasmo por parte de los
empleados
Por nivel de experiencia, los La responsabilidad al momento de
gestos
y
se
sienten cumplir con las actividades asignadas
motivados monetariamente
depender del grado de experiencia que
tenga cada empleado puesto que los

79

asignadas?

12.
De que forma Dependiendo de la estacin
asume el empleado las en la que estn trabajando
nuevas formas de trabajo generalmente es positiva
que son asignadas por la
gerencia?

13.
Piensa usted que
los empleados muestran
confianza por las tareas
ejecutadas?
14.
De qu forma se
controlan
las
tareas
ejecutadas
por
los
empleados?
15.
Existe
algn
proceso de evaluacin de
los procesos de trabajo
ejecutados
por
los
empleados?
Cul
o
cules?

mismos son ascendidos y al alcanzar


niveles superiores adquieren mayor
recompensa monetaria lo
que se
evidencia en su manera de trabajar
Las nuevas formas de trabajar sern
asimiladas
por
los
empleados
dependiendo del grado de stress al que
se sientan expuestos puesto que las
temporadas difieren unas de otras pero
mayormente realizan las mismas
satisfactoriamente
Los empleados demuestran entera
confianza en las tareas que realizan
puesto que el margen de error es mnimo

Si. Por el sistema de


entrenamiento, su superior
directo le hace feedback al
final de la jornada
Check list (lista de chequeo) A parte Del monitoreo de los gerentes
por cada tarea
tambien utilizan uma serie de
actividades escritas em um formato
recpectivo para cada tarea
Si. Evaluacin mensual y Ratificando las repuestas anteriores los
semanal de resultados del empleados
son
evaluados
empleado donde se muestre constantemente son monitoreados por
las fallas negativas y los gerentes, por los resultados de la
positivas
lista de chequeo por lo que todos estos
datos obtenidos de vacan mensualmente
y se les informa a los empleados en que
fallaron y en que acertaron sugiriendo
recomendaciones para cada caso

Fuentes: Morales (2009)

80

Cuadro N 4. Anlisis de la entrevista a la Empresa Azucarera Ro Turbio C.A


EMPRESA

AZUCARERA
RIO
TURBIO
C.A.

PREGUNTA
1. Las decisiones que
usted toma se centran en
las necesidades que les
manifiestan
sus
empleados?. Por qu?

RESPUESTA
De
acuerdo
a
la
experiencia hemos notado
que la participacin de
todos nos a llevado a
excelente resultados

2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con
sus
empleados
para
mejorar la productividad de
la empresa?
3. Emplea entre sus
empleados incentivos y
premios para motivarlos
por las tareas que realizan?.
Cules?

Reuniones
personales,
talleres, cursos, entrega de
documentacin terica y
eventos sociales

4. Considera usted que el


compromiso que usted
tiene con la organizacin
est relacionado con su
papel como gerente? Por
qu?
5. Existe algn empleado
con el cual comparte las
ideas y decisiones que

ANALISIS
Segn opinin de los gerentes a al
momento de tomar decisiones toman en
cuenta las opiniones emitidas de sus
empleados y dicha accin les ha trado
muchos beneficios e n cuanto al logro
de los objetivos
La relaciones con el personal son en
contacto directo perso to person, en el
cual los empleados pueden obtener
beneficios en cuanto a su preparacin
profesional
Para que los empleados se sientan
motivados e identificados con la
empresa se les otorga premios a los mas
innovadores y al mismo tiempo la
empresa obtiene beneficios puesto q
dichas ideas pueden contribuir con el
descenso de los costos de produccin.
Segn el gerente se siente muy
identificado con la empresa puesto que
siente que ha sido tomado en cuenta en
cada aspecto de su desempeo

Estamos implementando
premios por ideas que
ayuden a bajar los costos
de produccin, ahorren
tiempo y aumenten la
productividad adems de
reconocimiento verbales
La empresa me ha dado
muchas oportunidades de
desarrollo
personal
y
crecimiento, lo cual me
compromete en un cien por
ciento como gerente del
rea
Si nosotros realizamos Si las reuniones que se realizan permiten
reuniones peridicas y la plasmar y llevara acabo las lluvias de
opinin e idea de cada ideas que all surjan y la misma ser

81

toma? En el caso de que empleado es tomada en


exista
por
que
las cuenta y constantemente
comparte?
evaluada para que la
misma sea la mas acertada
y efectiva y sea mejorada si
es necesario
6. Sanciona usted de Si. Es decir tomamos
alguna manera a sus mucho en cuenta que se
empleados por el hecho de cumplan
las
tareas
no cumplir a cabalidad con asignadas, ya que el
las tareas asignadas?
proceso as lo amerita
7. Qu criterios utiliza Responsabilidad,
usted para inducir a los experiencia,
habilidad,
empleados
hacia
sus toma de decisiones y
responsabilidades y tareas? comunicacin con el grupo
8. De qu manera se De
acuerdo
a
la
delegan las tareas tomando experiencia
de
cada
en cuenta la capacidad empleado, por escrito o
intelectual y habilidad del verbal
empleado?
9. Se planifican las tareas Con reuniones constante,
en estrecha cooperacin tomando en cuenta la
con
los
empleados?. produccin por turno de
Cmo?
trabajo y evaluando la
produccin basados en sus
observaciones
y
experiencias
10. Cmo
participacin
empleados

es
de
en

monitoreada para cerciorarse de que sea


la ms acertada

Si este aspecto es sinecuanon para que


el proceso productivo sea realizado en
todas las etapas

Contacto directo con los empleados


como especie de un feed back en el cual
se manifiestan todos las maneras de
pensar de cada empleado
Se toma mucho en cuenta la destreza ya
que la produccin se manipulan muchos
equipos y los empleados son evaluados
por sus habilidades y destrezas para
maniobrar los equipos.
En las reuniones se denotan todos los
por menores ya que la produccin se
divide en 4 turnos y todo depender de
la zafra y esa informacin la tiene el
empleado el cual es escuchado
detenidamente y de esta forma el
interviene y coopera de manera directa
con el cumplimiento de la produccin.
la Es muy activa, positiva y El recurso humano es considerado vital
los de cooperacin constante, para el desarrollo de cada actividad en la
la ya que hemos notado que azucarera.

82

organizacin
de
las cuando se planifica y
actividades planificadas?
organiza alguna actividad
es mucho mas fcil
desarrollarla
11. Cmo manifiestan los Cumpliendo a cabalidad las
empleados el sentido de tareas
asignadas,
con
responsabilidad por las mucho inters y gran
tareas
que
le
son entusiasmo
de
haber
asignadas?
tomado en cuenta e
involucrado en cualquier
actividad a evaluar
12. De que forma asume De manera positiva las
el empleado las nuevas acata, pero en algunas
formas de trabajo que son oportunidades nos hacen
asignadas por la gerencia? algunas objecin la cual se
evala por la gerencia y se
discute en la reunin
siguiente
13. Piensa usted que los Si, ya que todos la ejecutan
empleados
muestran y hemos notado que les
confianza por las tareas satisface la confianza dada
ejecutadas?
por el departamento
14. De qu forma se Por evaluacin en base a
controlan
las
tareas datos o nmeros de
ejecutadas
por
los produccin
del
turno,
empleados?
trabajos culminados y
tiempo de produccin
15. Existe algn proceso Determinacin
de
los
de evaluacin de los porcentajes de efectividad,
procesos
de
trabajo comparacin
con
los
ejecutados
por
los valores de produccin

83

El recurso humano se siente identificado


con la organizacin y lo demuestra
cumpliendo con todo cuanto se le
asigna.

Cuando estas ocurren son aceptadas,


aunque dependiendo de la variacin el
recurso humano hace manifiesto y pide
ser capacitado para la ejecucin de las
mismas no se niega pero expresa su
inseguridad y necesidad de ayuda.
Si estn confiados en su operatividad ya
que les gusta lo que hacen.

Son monitoreados y los supervisores de


cada turno emiten informes donde
detallan el comportamiento de cada uno
de los operarios.
Con la utilizacin de indicadores de
gestin
Revisin de los informes que se reciben
de cada supervisor de turno

empleados?
cules?

Cul

o ptimos, cumplimiento de Evaluacin


del
comportamiento
metas de produccin y individual y grupal de cada uno de los
parmetros de operacin
operarios y recurso humano que
interviene en el proceso productivo.

Fuentes: Morales (2009)

84

Cuadro N 5. Anlisis de la entrevista a la Empresa Embotelladora Terpaima C.A


EMPRESA

PREGUNTA
RESPUESTA
1. Las decisiones que usted toma Si, en efecto generalmente
se centran en las necesidades que son direccionales motivado
les manifiestan sus empleados?. a los sindicatos
Por qu?

2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con sus
empleados para mejorar la
productividad de la empresa?

Comunicacin informal, se
respetan los lineamientos y
todos estn involucrados en
el proceso

EMBOTELLADORA
TEREPAIMA
C.A.

3. Emplea entre sus empleados Si,


incentivos
por
incentivos
y premios
para produccin por niveles y se
motivarlos por las tareas que dan crditos sin inters
realizan?. Cules?

4. Considera usted que el


compromiso que usted tiene con la
organizacin est relacionado con
su papel como gerente? Por qu?

Claro, ya que cumplo


intermediacin y realizo
puente comunicativo entre
el personal

5. Existe algn empleado con el


cual comparte las ideas y
decisiones que toma? En el caso
de que exista por que las

Si con el gerente de
operaciones
porque
debemos
intercambiar
criterios para la toma de
85

ANALISIS
Segn la prepuesta del gerente
existe presin al momento de la
toma de decisiones puesto que las
mismas deben plasmarse de
acuerdo a la aprobacin de los
sindicatos.
Reforzando la respuesta anterior
los gerentes tratan en lo posible de
ser cordiales e informales y de esta
manera llevar una relacin
armnica entre patrono y sindicato
(su gente).
Para evitar friccin entre el
sindicato y los gerentes y de esta
manera lograra a cabalidad los
objetivos, los gerentes otorgan
crditos para que su gente mejore
su calidad de vida, y los incentivan
de acuerdo a la produccin.
Es evidente que el hecho de que
exista un sindicato ejerza presin
en los gerentes ya que el mismo
asegura ser un intermediario entre
la organizacin y su gente.
Para tomar las decisiones el
gerente expresa que se rene con
su colega del rea de operaciones
y ambos realizan lluvias de ideas

comparte?

decisiones

6. Sanciona usted de alguna Si amonestaciones verbales


manera a sus empleados por el y luego si reincide por
hecho de no cumplir a cabalidad escrito
con las tareas asignadas?

7. Qu criterios utiliza usted para Se evala el perfil de las


inducir a los empleados hacia sus reas
para
reclutar
responsabilidades y tareas?
personal, se realiza una
preseleccin y luego se
decide, se inicia la
capacitacin y destreza del
personal adems de su
habilidad

8. De qu manera se delegan las


tareas tomando en cuenta la
capacidad intelectual y habilidad
del empleado?

Democrtico, se decide en
conjunto una consulta y se
delegan funciones, es un
proceso de aprendizaje
continuo

86

escogiendo las ms acertadas para


el logro de sus objetivos.
Segn el gerente cuando los
empleados no cumplen a la
perfeccin sus tareas establecen
conversaciones hacindoles saber
sus fallas dndole la oportunidad
de correccin para que realice sus
tareas como debe ser, y si este
reincide o hace caso omiso se
procede
a
realizar
una
amonestacin por escrito.
Segn los gerentes el proceso de
seleccin de personal es muy
riguroso, puesto que se estudia
muy bien la vacante y es por
medio de este estudio que se
establece el perfil que se requiere
en cada rea, situacin esta que les
permite reducir el margen de error
puesto que cada empleado deber
ejecutar
la
tarea
que
le
corresponda.
Con respecto a la delegacin de las
tareas los gerentes negocian con su
gente
conllevando
a
un
aprendizaje constante puesto que
cada empleado piensa de manera
diferente y esta situacin ayuda a
que esta negociacin sea exitosa,
porque el gerente debe saber

negociar con su gente.


Existe comunicacin directa con el
recurso humano y conjuntamente
con estos se planifican las tareas y
se hace seguimiento a los
resultados obtenidos.
Activos
y
con
fiel Ratificando
las
respuestas
cumplimiento
anteriores los empleados se sienten
identificados con la empresa y esto
hace que cada uno de ellos
colabore con la organizacin de
sus actividades.
De forma verbal y se La gente expresa sus opiniones
renen
libremente intercambiando ideas
en sus reuniones informales.

9. Se planifican las tareas en Si,


establecemos
estrecha cooperacin con los programas de accin y
empleados?. Cmo?
planes de trabajo por zona
y evaluamos resultados
10. Cmo es la participacin de
los empleados en la organizacin
de las actividades planificadas?

11. Cmo manifiestan los


empleados
el
sentido
de
responsabilidad por las tareas que
le son asignadas?
12. De que forma asume el
empleado las nuevas formas de
trabajo que son asignadas por la
gerencia?

Apacibles
y
piden
instrucciones dependiendo
del grado y variedad de la
tarea

13. Piensa usted que los Si estn capacitados y se


empleados muestran confianza por sientes competentes al
las tareas ejecutadas?
ejecutarlas

14. De qu forma se controlan las Por los resultados y


tareas
ejecutadas
por
los evaluaciones
segn
empleados?
informes
semanales,

87

El recurso humano est abierto a


realizar nuevas tareas, pero sin
embargo existe cierto nmero de
ellos
que
cuando
siente
inseguridad pide ayuda a su
superior inmediato.
Ciertamente los gerentes han
estrechado lazos con su gente
situacin esta que hace que los
mismos sientan confianza y
seguridad para llevar a cabo las
tareas que les son asignadas.
Las tareas son controladas con la
informacin suministrada en los
informes semanales en los cuales

indicando si la gestin
mejora o no
15. Existe algn proceso de Si un instrumento donde se
evaluacin de los procesos de evala diferente tpicos:
trabajo ejecutados
por los toma
de
decisiones,
empleados? Cul o cules?
liderazgo,
competencia,
relaciones interpersonales,
compromiso a la calidad y
hacia la seguridad del
trabajo en el entorno

Fuentes: Morales (2009)

88

se evala si se est cumpliendo


con el proceso productivo o no.
Los gerentes evalan a su recurso
humano de acuerdo a la toma de
decisiones, las habilidades que
tenga cada uno de ellos, su
comportamiento individual
y
grupal, la forma en la que se
sienten comprometidos a producir,
la seguridad que les proporciona el
entorno, todos estos aspectos le
permite a los gerentes saber si se
estn logrando los objetivos y
metas de manera eficiente y eficaz
o viceversa.

Cuadro 6. Anlisis de la entrevista a la Empresa El Tunal Alimentos C.A


EMPRESA

EL TUNAL
ALIMENTOS
C.A.

PREGUNTA
1. Las decisiones
que usted toma se
centran
en
las
necesidades que les
manifiestan
sus
empleados?.
Por
qu?
2. Qu tipo de
relaciones
interpersonales
maneja
con
sus
empleados
para
mejorar
la
productividad de la
empresa?
3. Emplea entre sus
empleados incentivos
y
premios
para
motivarlos por las
tareas que realizan?.
Cules?

4. Considera usted
que el compromiso
que usted tiene con la
organizacin
est

RESPUESTA
Las decisiones estn basadas en
los objetivos de la empresa
tomando en consideracin las
opiniones de cada equipo de cmo
ejecutar mejor las actividades

ANALISIS
Las decisiones parten de cmo
alcanzar los objetivos trazados para lo
que se toma en cuenta el punto de
vista de todo el equipo de trabajo, los
cuales establecen las tareas a travs de
las cuales se lograran los objetivos.

Trabajo en equipo basado en


compromiso
individual
para
alcanzar cada uno de los objetivos
propuesto

Para mejorar la productividad en la


organizacin, la gente trabaja en
equipo, pero individualmente siempre
en compromiso lo que es muy positivo
a la hora de lograr efectivamente los
objetivos trazados

Si,
actualmente
se
estn
estudiando para implementarlas en
el
rea
administrativa.
En
produccin se cancelan bonos de
produccin y en ventas comisiones
por volmenes de ventas

Segn
los
gerentes
estn
implementando la gama de incentivos
que posiblemente puedan ofrecer a sus
recurso humano, puesto que en la
actualidad solo el area de produccin y
ventas obtienen bonos o comisiones, y
como se observa buenos resultados se
quiere implementar en toda la
organizacin a los distintos niveles
para que su gente se sienta motivada
en la realizacin de sus tareas.
Los gerentes expresan tener sentido de
pertenencia lo que le permite estrechar
lazos con su gente y de la misma
manera con la organizacin.

Si, tomando en cuenta que cada


persona es un gerente de sus
actividades mientras mas rango
como gerente mayor debe ser su
89

relacionado con su
papel como gerente?
Por qu?
5. Existe algn
empleado con el cual
comparte las ideas y
decisiones que toma?
En el caso de que
exista por que las
comparte?
6. Sanciona usted de
alguna manera a sus
empleados por el
hecho de no cumplir
a cabalidad con las
tareas asignadas?
7. Qu criterios
utiliza usted para
inducir
a
los
empleados hacia sus
responsabilidades y
tareas?
8. De qu manera se
delegan las tareas
tomando en cuenta la
capacidad intelectual
y
habilidad
del
empleado?
9. Se planifican las
tareas en estrecha

compromiso con el personal y con


la empresa
Con todos los jefes de rea, los
comparte
para
que
juntos
decidamos cual es la mejor opcin
para realizar las actividades y
lograr as el compromiso de cada
uno
Si, a travs de amonestaciones
rale
si
escritas
siempre
apuntndole en que fallo, cuales
fueron
las
consecuencia
y
escuchando se versin de los
hechos
Cumplimiento
de
metas
y
objetivos con el fin de hacer del
trabajo la menor carga posible bajo
el enfoque de liderazgo, trabajo en
equipo, compromiso individual,
entre otros
Se delegan por el rea que dirigen
y por el objetivo a alcanzar
(zapatero a su zapato)

Siguiendo
la secuencia de las
respuestas anteriores los gerentes,
toman sus decisiones en equipo,
puesto que se renen establecen sus
rboles de objetivos y lluvias de ideas
y en conjunto toman la decisin mas
idnea.
Si el empleado incumple con sus
tareas se le hace un llamado de
atencin person to person en el que se
le permite exponer su posicin y en el
que el gerente le hace saber que lo est
haciendo mal y como le repercute este
comportamiento en su da da.
Segn los gerentes el trabajar en
equipo es muy importante ya que el
recurso humano se siente integrado y
comprometido a aportar un granito de
arena para alcanzar las metas y
objetivos trazados.
Las tareas son delegadas de acuerdo a
las habilidades que presenta cada
empleado puesto que cada uno ocupa
as de forma efectiva el rea que le
corresponde.

A travs de reuniones donde se Es opinin de los gerentes que las


levantan puntos y de dejan tareas si son planificadas por ello

90

cooperacin con los sentadas las responsabilidades, el establecen las pautas a seguir y el
empleados?. Cmo? objetivo u el tiempo de ejecucin
recurso humano se limita a cumplirla
en los lapsos establecidos por ellos.
10. Cmo es la De acuerdo a sui rango participan Segn los gerentes a la hora de
participacin de los de mayor o menor manera en la organizar el cmo van a planificar las
empleados en la toma de decisiones
actividades, todos emiten opiniones,
organizacin de las
por niveles de operatividad y al final
actividades
quien organiza las actividades es el
planificadas?
gerente.
11.
Cmo A travs del esfuerzo y Existe una exigencia continua hacia
manifiestan
los perseverancia en alcanzarlos y con los empleados por parte de sus
empleados el sentido correos donde notifique la superiores y los mismos demuestran
de
responsabilidad conclusiones de cada tarea
constancia y perseverancia para lograr
por las tareas que le
todo lo que se les asigna.
son asignadas?
12. De que forma Con apertura, pues siempre se les El
recurso
humano
acepta
asume el empleado explica porque se debe realizar satisfactoriamente el realizar sus tareas
las nuevas formas de cada actividad y cual es el efecto de manera diferente puesto que estn
trabajo
que
son en las dems unidades de la consientes de que su desempeo
asignadas por la empresa
repercutir en toda la cadena de
gerencia?
produccin.
13. Piensa usted que Si se sienten entrenados y Segn los gerentes su recurso humano
los
empleados comprometidos
estn suficientemente capacitados y
muestran confianza
por ende comprometidos para la
por
las
tareas
ejecucin de sus tareas o actividades
ejecutadas?
asignadas.
14. De qu forma se Por cada rea a travs de reuniones Se evalan constantemente em
controlan las tareas de seguimiento con la gerencia
reuniones com los gerentes y
ejecutadas por los
supervisores.
empleados?
15. Existe algn Si, a travs de auditoria internas Concatenadamente con la respuesta

91

proceso
de aplicadas por una unidad de
evaluacin de los seguimiento y gestin de procesos
procesos de trabajo y la contralora
ejecutados por los
empleados? Cul o
cules?
Fuente: Morales (2009)

92

anterior el recurso humano es


evaluado todo el tiempo y para ello
existe una unidad encargada de
recabar informacin detallada de
como se est llevando a cabo el
proceso productivo.

Cuadro N 7. Anlisis de la entrevista a la Empresa Destilera San Andrs C.A

EMPRESA

DESTILERIA
SAN
ANDRES
C.A.

PREGUNTA
1. Las decisiones que usted
toma se centran en las
necesidades
que
les
manifiestan sus empleados?.
Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con sus
empleados para mejorar la
productividad de la empresa?
3.
Emplea
entre
sus
empleados
incentivos
y
premios para motivarlos por
las tareas que realizan?.
Cules?
4. Considera usted que el
compromiso que usted tiene
con la organizacin est
relacionado con su papel como
gerente? Por qu?

5. Existe algn empleado con


el cual comparte las ideas y
decisiones que toma? En el
caso de que exista por que las
comparte?

RESPUESTA
ANALISIS
Las decisiones se toman para Segn los gerentes la toma de
el beneficio de la empresa y decisiones los beneficia tanto a
del trabajador
ellos como a su gente siempre y
cuando se tenga un equilibrio entre
ambos.
Reuniones semanales
Se mantiene una relacin directa
con el recurso humano lo cual se
refleja en reuniones que se realizan
semanalmente.
Si, viajes y bonos productivos El recurso humano es motivado
siendo premiados con viajes de
esparcimiento
y
relajacin,
tambin le otorgan bonos por
produccin lo que les permite
mejorar su calidad de vida.
En efecto en aras de mantener Segn las respuestas de los
mejoramiento
continuo
y gerentes se puede apreciar el alto
mantener
estable
a
la grado de compromiso e identidad
organizacin, se debe apreciar que
guarda
este
con
su
conocimiento y destrezas que organizacin por lo que se aprecia
como
bien
gerente
se gran disponibilidad de hacer las
desarrolla
cosas cada da mejor.
Se trata de hacer sondeos o Para ellos no hay preferencias
paneo dependiendo de las entres sus empleados puesto que
situaciones, no se limita a uno dedica tiempo a cada uno de ellos
se escucha a la gran mayora y tomando en cuenta los aportes que
se le trasmite nuevas ideas y cada uno pueda darle para la toma
proyectos
de alguna decisin que se requiera
en sus reas de trabajo.
93

6. Sanciona usted de alguna


manera a sus empleados por el
hecho de no cumplir a
cabalidad con las tareas
asignadas?
7. Qu criterios utiliza usted
para inducir a los empleados
hacia sus responsabilidades y
tareas?

8. De qu manera se delegan
las tareas tomando en cuenta la
capacidad
intelectual
y
habilidad del empleado?

9. Se planifican las tareas en


estrecha cooperacin con los
empleados?. Cmo?

10. Cmo es la participacin


de los empleados en la
organizacin de las actividades
planificadas?

Si, verbal, por escrito o Al momento de realizar un


monetariamente segn sea el llamado de atencin al recurso
caso
humano el gerente amonesta el
mismo dependiendo de la falta
ocasionada.
Incentivos, involucrndolos en Ratificando la respuesta al
el proceso productivo (ganar- comienzo de la entrevista el
ganar)
gerente expresa que el empleado
se involucra de lleno en el proceso
productivo y al logro de sus
objetivos.
Se realizan evaluaciones para Las tareas se le asigna a cada
ascenderlos y/o capacitndolo empleado segn sus habilidades y
si se requiere y en el proceso los mismos son evaluados para que
de reclutamiento se escoge al ocupen nuevos cargos, y si no
personal con sus habilidades y cumplen con las expectativas de la
destrezas
empresa se les capacita para que
as adquieran mayor destreza y
pueda optar por cargos de ascenso.
Por supuesto por ser este un En la planificacin de las tareas se
departamento vital debe existir toma en cuenta la interaccin de la
mucha cooperacin
gente, puesto que la organizacin
considera que sin ellos no sera tan
exitosa
Efectiva y activa
Segn los gerentes su recurso
humano
participan
en
la
organizacin de sus actividades
satisfactoriamente y de manera
constante lo cual es muy
beneficioso para la empresa.

94

11. Cmo manifiestan los


empleados el sentido de
responsabilidad por las tareas
que le son asignadas?

Lo realizan con agrado en


forma verbal y solicitan bonos
por la responsabilidad de cada
toma

12. De que forma asume el Receptivos les gusta cambiar


empleado las nuevas formas de establecer retos positivos y
trabajo que son asignadas por estn dispuestos a realizarlos
la gerencia?

13. Piensa usted que los Si estn capacitados y se


empleados muestran confianza sienten seguros
por las tareas ejecutadas?

14. De qu forma se controlan Con


el
mantenimiento
las tareas ejecutadas por los productivo total e informes
empleados?
semanales

15. Existe algn proceso de Con indicadores de gestin


evaluacin de los procesos de donde se evidencia si se esta

95

Los empleados hacen sentir sus


puntos de vista, la manera de cmo
se sienten responsables para con
las actividades realizadas y de
acuerdo con la envergadura de las
tareas asumidas sugieren a su vez
le sean otorgadas bonificaciones
por el desempeo de las mismas.
Debido a la estrecha relacin
existente entre los gerentes y sus
empleados al momento de ser
innovados los empleados son los
primeros en participar puesto que
sienten que a medida que crezca la
organizacin ellos tambin lo
harn.
De acuerdo a las respuestas
anteriores los gerentes tienen la
seguridad de que su recurso
humano est contento identificado
con la empresa, situacin que les
genera confianza en la ejecucin
de sus tareas.
El recurso humano es evaluado en
todo el proceso productivo y los
resultados son reflejados en la
informacin obtenida de los
informes emitidos semanalmente
por los supervisores de cada rea.
Los gerentes expresan que
manejan indicadores de gestin

trabajo ejecutados por los cumpliendo o no las metas


empleados? Cul o cules?
establecidas, evaluando el
comportamiento, interaccin,
destreza y actitud frente a los
nuevos proyectos de todo el
personal

Fuente: Morales (2009)

96

donde evalan varios factores y a


travs de los cuales descubren si se
estn logrando los objetivos
trazados y si se tienen que realizar
cambios pueden realizarlos a
tiempo y as obtener los resultados
deseados.

Cuadro N 8. Anlisis de la entrevista a la Empresa CVA


EMPRESA

PREGUNTA
1. Las decisiones que
usted toma se centran
en las necesidades que
les manifiestan sus
empleados?. Por qu?

COORPORACION
VENEZOLANA
AGRARIAS
CEREALES Y
OLEAGINOSAS

2. Qu tipo de
relaciones
interpersonales maneja
con sus empleados para
mejorar
la
productividad de la
empresa?

3. Emplea entre sus


empleados incentivos y
premios
para
motivarlos por las
tareas que realizan?.

RESPUESTA
En las decisiones que se toman en
nuestra organizacin se consideran y
evalan entre otros factores las
necesidades que manifiesta el recurso
humano que conforman los diferentes
equipos de trabajo dado a que ellos por
encontrarse involucrados en forma
directa en los diferente procesos
organizacionales generan informacin
importante para la toma de decisiones
permitiendo activar mayor participacin
en el grupo de trabajo
Bsicamente las relaciones son laborales
no obstante se ha propiciado un clima
organizacional que ha permitido que las
relaciones interpersonales sean sobre la
base de una comunicacin efectiva. A
tal efecto peridicamente se ejecutan
dinmicas de grupos a los fines de
conocer las diferentes inquietudes que el
personal pudiera tener respecto a su
puesto de trabajo y a la organizacin en
general

ANALISIS
Se toma conjuntamente con los
empleados puesto que estos se
encuentran
directamente
inmersos en el proceso
productivo y por ende pueden
aportar valiosas ideas para
mejorar el proceso productivo.

Las
relaciones
con
los
empleados son de manera
formal e informal, aunque los
gerentes hacen incapie en la
formal puesto que siente que a
travs de ellas puede plasmar
mejor hacia donde van,
reunindolos para que el
recurso humano se sienta
integrado
manifieste
sus
inquietudes y de su punto de
vista para la ejecucin de
actividades.
Si,
reconocimientos
escritos
y Los reconocimientos otorgados
posibilidad de ascensos considerando a
los
empleados
son
desempeo, perfil profesional
y cualitativos mediante los cuales
antigedad
el personal se siente importante
para la organizacin.
97

Cules?

4. Considera usted que


el compromiso que
usted tiene con la
organizacin
est
relacionado con su
papel como gerente?
Por qu?
5.
Existe
algn
empleado con el cual
comparte las ideas y
decisiones que toma?
En el caso de que
exista por que las
comparte?
6. Sanciona usted de
alguna manera a sus
empleados por el hecho
de no cumplir a
cabalidad con las tareas
asignadas?

El compromiso que se mantiene a nivel


organizacional
si
se
encuentra
relacionado directamente con el cargo
desempeado, as como tambin con la
misin, visin y objetivos planteados
por la empresa de manera general

Los gerentes expresan sentirse


identificados
con
la
organizacin
adems
de
comprometido en alcanzar el
logro de objetivos t metas
establecidas por la empresa.

Si, me permiten considerar otros


factores importantes en la toma de
decisiones adems de que ayuda al
fortalecimiento profesional y personal
de los trabajadores

Al
momento
de
tomar
decisiones
los
gerentes
reconocen apoyarse en su gente
lo cual ayuda a fortalecerse
profesionalmente.

En primer termino se analiza y evala la


situacin a los fines de determinar la
causa del hecho y as aplicar los
correctivos que haya lugar. De persistir
la situacin se efecta un llamado de
atencin o amonestacin, dependiendo
de la gravedad del caso

7. Qu criterios utiliza
usted para inducir a los
empleados hacia sus
responsabilidades
y
tareas?

Conversaciones abiertas con los


trabajadores a fin de que estos conozcan
las perspectivas y metas planteadas,
relacionando a su vez la importancia de
su trabajo en el logro de las mismas

Al
momento de que el
personal incumple con sus
tareas, los gerentes estudian la
situacin
para
aplicar
correctivos de forma verbal,
escrita, salarial todo va
depender de la gravedad del
incumplimiento suscitado.
Para que la gente cumpla con
sus actividades los gerentes
utilizan una relacin horizontal
para que el empleado sienta
confianza y al mismo tiempo

98

8. De qu manera se
delegan
las
tareas
tomando en cuenta la
capacidad intelectual y
habilidad
del
empleado?
9. Se planifican las
tareas
en
estrecha
cooperacin con los
empleados?. Cmo?

Para la delegacin de tareas se


consideran: capacidad intelectual, tipo
de anlisis y profundidad del trabajo,
considerando a su ve el tiempo.
Habilidad del recurso humano, perfil y
especializacin
Si, se discute la programacin anual de
actividades y a su vez se consideran
bajo las experiencias de los trabajadores
las posibles reas criticas a ser
abordadas

10. Cmo es la
participacin de los
empleados
en
la
organizacin de las
actividades
planificadas?
11. Cmo manifiestan
los
empleados
el
sentido
de
responsabilidad por las
tareas que le son
asignadas?

Totalmente abiertas

En virtud de que se distribuye el trabajo


de acuerdo a las habilidades y
capacidades especificas de cada
empleado, las tareas son ejecutadas con
un contaste auto anlisis crticos y
tcnicos lo cual permiten que dichas
tareas sean llevadas a cabo conforme a

99

sentir
la
capacidad
y
compromiso de cumplir con
sus tareas.
Cuando los gerentes delegan
las tareas estos realizan anlisis
en los perfiles requeridos para
as escoger al ms idneo y
competente para la ejecucin
de la tarea en estudio a delegar
En cuanto a la planificacin de
las tareas se toma en cuenta la
opinin de los empleados ya
que estos, se encuentran
inmersos directamente en el
proceso productivo es as como
los gerentes consideran sus
ideas muy valiosas para su
debida planificacin.
La participacin del recurso
humano es positiva y abierta en
cuanto a la organizar las tareas
a desempear.

Debido a que se realiza un


exhaustivo anlisis al momento
de seleccionar al personal que
deber asumir una tarea cada
uno de ellos se siente
capacitado al momento de
cumplir
con
sus

12. De que forma


asume el empleado las
nuevas
formas
de
trabajo
que
son
asignadas
por
la
gerencia?

lo planificado y con un margen mnimo


de desviacin o error
Dado a que los nuevos mtodos o
tcnicas aplicadas son discutidas con el
grupo de trabajo integralmente no se
evidencia resistencia a los cambios
generndose buenas expectativas

13. Piensa usted que


los
empleados
muestran confianza por
las tareas ejecutadas?

a medida que van desempeando los


trabajos asignados se crea cierto nivel de
confianza sin embargo no es propicio
dar por sentado que todos los trabajos
son iguales
14. De qu forma se A travs de mesas de trabajo donde se
controlan las tareas discuten los avances de cada caso, de
ejecutadas por los igual manera se realizan supervisiones
empleados?
directas con cada trabajador

15.
Existe
algn
proceso de evaluacin
de los procesos de
trabajo ejecutados por
los empleados? Cul
o cules?

Formalmente implementado mediante


manuales o procedimientos no obstante
existen algunos mecanismos de anlisis
y revisin mediante los cuales se
constatan la ejecucin del trabajo

Fuente: Morales (2009)


100

responsabilidades.
Para realizar las actividades
con nuevos procesos los
gerentes se renen con su
recurso humano le expone las
situaciones, se discuten tpicos
inherentes a cada nueva forma
de
trabajo,
para
evitar
confusiones es as como estos
las aceptan satisfactoriamente.
La confianza depender del
grado de madurez que tenga
cada empleado para realizar sus
tareas.
Los gerentes controlan los
resultados del desempeo de
sus empleados reunindose con
ellos
discerniendo
y
supervisndolos
continuamente.
El proceso d evaluacin de los
empleados es formal, basado en
manuales
de
normas
y
procedimientos lo que le
permite a los gerentes obtener
la
informacin
de
cumplimiento o no de los
objetivos trazados.

Cuadro N 9. Anlisis de la entrevista a SCRA De Ramn Leal C.A


EMPRESA

SCRA. DE RAMON R.
LEAL & CIA, C.A.

PREGUNTA
1. Las decisiones que usted
toma se centran en las
necesidades que les manifiestan
sus empleados?. Por qu?

RESPUESTA
No, casi siempre en las
necesidades de ganar-ganar
tanto la empresa como el
trabajador

2. Qu tipo de relaciones Los reno frecuentemente al


interpersonales maneja con sus comenzar la jornada laboral
empleados para mejorar la
productividad de la empresa?

3. Emplea entre sus empleados


incentivos y premios para
motivarlos por las tareas que
realizan?. Cules?

Por supuesto que si, viaje,


paseo a playas y la principal
motivacin
(bono
productivo)

4. Considera usted que el Claro que si siempre en


compromiso que usted tiene con funcin de la mejora y la
la organizacin est relacionado mayor rentabilidad
con su papel como gerente? Por
qu?

5. Existe algn empleado con el No siempre existe, ya que


101

ANALISIS
Segn los gerentes, en el
proceso de la toma de
decisiones debe existir una
balanza ante los beneficios de
los empelados y de la
organizacin puesto que si
ambos se cumplen el xito
estar asegurado.
Las relaciones de los gerentes
con su gente es directa puesto
que da a da se renen con sus
empleados para que juntos
arranquen las jornadas con
nimo y dedicacin.
Los gerentes expresan que los
empleados se sienten muy
motivados, al momento de
recibir
bonos,
complementndolos con paseos
recreacionales de interaccin
grupal.
Existe un gran compromiso de
los
gerentes
con
la
organizacin, puesto que refleja
que siempre da lo mejor de s y
est en bsqueda de la
perfeccin para que los
objetivos sean alcanzados en su
totalidad.
Generalmente los gerentes

cual comparte las ideas y como gerente debe escuchar


decisiones que toma? En el de todos no solamente un
caso de que exista por que las nico trabajador
comparte?

6. Sanciona usted de alguna


manera a sus empleados por el
hecho de no cumplir a cabalidad
con las tareas asignadas?

7. Qu criterios utiliza usted


para inducir a los empleados
hacia sus responsabilidades y
tareas?
8. De qu manera se delegan las
tareas tomando en cuenta la
capacidad intelectual y habilidad
del empleado?

9. Se planifican las tareas en


estrecha cooperacin con los
empleados?. Cmo?

10. Cmo es la participacin de


los empleados en la organizacin

comparten ideas con todos sus


empleados, porque para el no
sobresalen unos ms que otros
los considera competentes e
importantes a todos para cuando
cada uno quiera intervenir
aportando ideas para mejorar el
proceso en la organizacin.
Por supuesto a travs de las Los gerentes agotan todos los
amonestaciones
laborales recursos antes de recurrir a una
pero eso es lo menos siempre amonestacin formal, puesto
aconsejando
que siempre aconseja a su gente
para que cumplan con sus
responsabilidades.
El criterio de ganar-ganar
Reflejndoles a los empleados
que si la organizacin es exitosa
ellos tambin lo sern.

En nuestra organizacin en el
momento de controlar casa
quien sabe lo que debe hacer,
es por eso que cada quien
tiene
sus
habilidades
definidas
No, en una organizacin
corporativa adems de muy
familiar las estrategias son
implementadas en junta
directiva
Actualmente hablamos ya no
de recursos sino de capital

102

Cada empleado se desenvuelve


de acuerdo a las habilidades y
destrezas que posea.

La planificacin es solamente
para el gerente los empleados se
deben limitar a cumplir con las
tareas que le sean asignadas.
Aunque las tareas solo las
planifica y asigna el area

de las actividades planificadas?

11. Cmo manifiestan los


empleados
el
sentido
de
responsabilidad por las tareas
que le son asignadas?

12. De que forma asume el


empleado las nuevas formas de
trabajo que son asignadas por la
gerencia?
13. Piensa usted que los
empleados muestran confianza
por las tareas ejecutadas?

14. De qu forma se controlan


las tareas ejecutadas por los
empleados?

humano, son excelentes ya gerencial,


los
gerentes
que los mas importantes son reconocen que el su gente es
los trabajadores
muy
valiosa
para
la
organizacin puesto que sin
ellos no alcanzaran los
objetivos propuestos.
No lo manifiestan lo hacen Los gerentes aseguran que su
ya que les gusta sus puesto recurso humano cumplen a
de trabajos
cabalidad sus tareas puesto que
les gusta lo que hacen y adems
tienen un gran sentido de
pertenencia para con
la
organizacin.
De buena manera ya que mi El recurso humano acepta
equipo de trabajo nos gusta abiertamente y con entusiasmo
los nuevos retos
las nuevas maneras de realizar
sus tareas.
Claro que si, mi equipo tiene Los gerentes ratifican que su
sentido de pertenencia en la gente es excelente y por ello
organizacin y muestran sus realizan sus tareas con mucha
confianza con su excelente confianza
y
esto
loes
trabajo
comprueban cuando tienen los
resultados de los objetivos
planteados.
A travs de un programa de El
recurso
humano
es
mantenimiento en nuestro contratado a travs de un
caso
el
mantenimiento programa de mantenimiento
productivo total
productivo en el que se releja
como vienen realizando cada
uno de los empleados sus
actividades.

103

15. Existe algn proceso de Se evala al trabajador en


evaluacin de los procesos de forma
separada,
como
trabajo ejecutados por los indicador de gestin, el
empleados? Cul o cules?
indicador de gestin me
indica si se esta cumpliendo
con la meta
Fuente: Morales (2009)

104

La evaluacin del recurso


humano es individual a travs
de indicadores, a travs de los
cuales de los cuales se obtiene
la informacin de si se estn
logrando o no los objetivos
trazados.

Cuadro N 10. Anlisis de la entrevista a la Empresa Industrias Maros C.A.


EMPRESA

INDSTRIA
MAROS C.A.

PREGUNTA
RESPUESTA
1. Las decisiones que usted Si, tomando en cuenta el
toma se centran en las sindicato y se escucha toda
necesidades
que
les propuesta dada por ellos
manifiestan sus empleados?.
Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con
sus empleados para mejorar
la productividad de la
empresa?
3. Emplea entre sus
empleados incentivos y
premios para motivarlos por
las tareas que realizan?.
Cules?
4. Considera usted que el
compromiso que usted tiene
con la organizacin est
relacionado con su papel
como gerente? Por qu?

ANALISIS
Las decisiones son tomadas en
conjunto, puesto que existe un
sindicato que representa a los
empleados, y los gerentes
toman sus decisiones tomando
en cuenta los aportes de ellos.
Informal
La relacin con los empleados
es armoniosa, puesto que de
esta manera ellos se sienten
bien y dan lo mejor de si para
mejorar la produccin.
Incentivos econmicos por Segn
los
gerentes
los
produccin
empleados toman mas en
cuenta
los
incentivos
monetarios, es por ello que les
proporcionan
bonos
por
produccin.
Si, las decisiones tomadas Los gerentes expresan estar
ayudaran a mejorar y alcanzar identificados y al mismo
las metas de la organizacin
tiempo comprometido con la
empresa por lo tanto al
momento de tomar decisiones
siempre estos hacen lo posible
de tomar las ms acertadas.

5. Existe algn empleado Si, para unificar criterios


con el cual comparte las
ideas y decisiones que toma?
En el caso de que exista por
que las comparte?
105

Ellos a la hora de tomar


decisiones se apoyan en uno de
sus
empleados
para
intercambiar ideas y as unificar
criterios de manera justa y

6. Sanciona usted de alguna Si, de forma monetaria


manera a sus empleados por
el hecho de no cumplir a
cabalidad con las tareas
asignadas?
7. Qu criterios utiliza usted La participacin del personal
para inducir a los empleados
hacia sus responsabilidades y
tareas?

8. De qu manera se Adiestrando y delegando a


delegan las tareas tomando recurso humano
en cuenta la capacidad
intelectual y habilidad del
empleado?
9. Se planifican las tareas en Si, reuniones de cierre y se
estrecha cooperacin con los realiza un plan de apoyo a las
empleados?. Cmo?
tareas a realizar

eficaz.
En el momento en el que el
empleado
incumple es
sancionado
de
manera
econmica, puesto como lo
evidencia la respuesta No.3, es
lo mas importante para ellos
Aplicando
un
liderazgo
horizontal en el cual los
empleados expresan sus puntos
de vista y asi estos cumplen
comprometidos
sus
responsabilidades.
Cuando se van a dividir las
tareas los gerentes adiestran
primeramente a su gente para
que este tenga las herramientas
necesarias para afrontar la
ejecucin de sus tareas.
Ratificando las respuestas
anteriores
los
gerentes
planifican sus tareas en
conjunto con sus empleados.
La participacin del recurso
humano es positiva, puesto que
son tomados en cuenta durante
todo el proceso productivo.

10.
Cmo
es
la Se integran en todas las
participacin
de
los actividades
empleados
en
la
organizacin
de
las
actividades planificadas?
11. Cmo manifiestan los Cumpliendo con las mismas
Puesto a que los empleados, se
empleados el sentido de
sienten identificados con la
responsabilidad por las tareas
empresa ejecutan sus tareas sin

106

que le son asignadas?


complicaciones.
12. De que forma asume el Responsablemente, solicitar si Cuando se crean nuevas
empleado las nuevas formas se requiere alguna induccin
maneras
de
trabajo
los
de trabajo que son asignadas
empleados
las
aceptan
por la gerencia?
satisfactoriamente y de acuerdo
al grado de compromiso piden
ayuda o capacitacin a sus
supervisores o jefe inmediato.
13. Piensa usted que los Si
Segn la apreciacin de los
empleados
muestran
gerentes, como estos toman a
confianza por las tareas
su gente ellos se sienten
ejecutadas?
identificados
y
muestran
confianza en la ejecucin de sus
tareas.
14. De qu forma se Normas
de
higienes
y Para controlar la ejecucin de
controlan
las
tareas seguridad
industrial, las tareas realizadas por los
ejecutadas
por
los planificacin en la produccin empleados existen diversos
empleados?
segn proyecciones
programas en los cuales se
proyectan a futuro permitiendo
establecer correctivos si son
necesarios.
15. Existe algn proceso de Los
supervisores
evalan El proceso de evaluacin lo
evaluacin de los procesos constantemente al personal a realizan
los
supervisores
de trabajo ejecutados por los su cargo
quienes detectan si el proceso
empleados? Cul o cules?
productivo esta siendo efectivo
y eficaz.
Fuente: Morales (2009).

107

Cuadro N 11. Anlisis de la entrevista Inversiones Milazzo C.A.


EMPRESA

PREGUNTA
1. Las decisiones que usted toma
se centran en las necesidades que
les manifiestan sus empleados?.
Por qu?

RESPUESTA
Son
decisiones
direccionadas,
si
esta
dentro de lo permitido se
trata de dar respuesta, y se
buscan alternativas.
2. Qu tipo de relaciones Trasmitir
confianza,
interpersonales maneja con sus reuniones
de
trabajo,
empleados para mejorar la blindaje para escuchar
productividad de la empresa?
quejas,
resolver
situaciones,
conocerlos
INVERSIONES
bien dentro de lo posible
MILAZZO
C.A.

3. Emplea entre sus empleados


incentivos
y
premios
para
motivarlos por las tareas que
realizan?. Cules?

Si, parrillas almuerzos,


entrega de gorras, chemise,
rifas
de
equipos
electrodomsticos,
si
cumplimos con las metas
planteadas.

108

ANALISIS
Generalmente las decisiones las
implementa
el
gerente,
dependiendo del impacto que
generen estas se buscan nuevas
alternativas.
Las relaciones con los empleados
son informales los gerentes tratan
en lo posible de relacionarse con
sus empleados para conocerlos
bien y asi crear un clima
organizacional
armonioso,
realizando reuniones de trabajo en
las que se discutan puntos
agrupados entregndoles confianza
individualmente, logrando tener
una
comunicacin
efectiva
generando la empata y respaldo
mutuo en el grupo de trabajo.
Para que el recurso humano
cumpla con la metas trazadas es
incentivados de forma personal
basado en un reconocimiento
publico de la meta lograda, se
estudia
la
posibilidad
de
incremento monetario o por
produccin pero se hace un poco
difcil ya que la organizacin
depende mucho de factores

4. Considera usted que el


compromiso que usted tiene con la
organizacin est relacionado con
su papel como gerente? Por qu?

No,
necesariamente.
Considero que por tica
profesional
uno
debe
realizar
un
excelente
trabajo independientemente
del rol en la organizacin.

5. Existe algn empleado con el


cual comparte las ideas y
decisiones que toma? En el caso
de que exista por que las
comparte?

Dependiendo
de
la
situacin
se
puede
compartir las ideas para
involucrar al personal, pero
la responsabilidad es del
lder.

6. Sanciona usted de alguna Es necesario hacerlo para


manera a sus empleados por el que quede planteada una
hecho de no cumplir a cabalidad disciplina de trabajo.
con las tareas asignadas?

7. Qu criterios utiliza usted para 1. Compromiso familiar (


inducir a los empleados hacia sus padres, hijos, esposos as)

109

externos.
Segn los gerentes todos son
importantes en la empresa y no
necesariamente hay que ser
gerente para realizar el trabajo con
compromiso para lograr objetivos
trazados, ya que sea el cargo que
sea a desempear el compromiso
debe ser siempre el mismo lo que
aumenta es el grado de
responsabilidad
de
manejar
diversas actividades de manera
armoniosa
con
calidad
y
productividad
para
con
la
organizacin.
Las tomas de decisin son
netamente competencia del gerente
pero existen excepciones en las
que se debe tomar en cuenta la
intervencin del empleado, para
crear grupos de relevo enfatizan de
solo hacer estas excepciones con
personal de estricta confianza.
Si el empleado incumple con las
asignaciones es sancionado ya que
su
incumplimiento
afectara
seriamente el proceso productivo,
estas dependiendo de la falla que
se presente.
Para que el empleado cumpla con
sus tareas se le hace nfasis en

responsabilidades y tareas?

8. De qu manera se delegan las


tareas tomando en cuenta la
capacidad intelectual y habilidad
del empleado?

9. Se planifican las tareas en


estrecha cooperacin con los
empleados?. Cmo?

10. Cmo es la participacin de


los empleados en la organizacin
de las actividades planificadas?

2. Compromiso
superiores
supervisores)

con todos los aspectos que conforman


(jefes, su entorno personal para crear un
equilibrio y este se sienta con
energa para ejecutarlas, adems
de criterios tcnicos segn normas
y
procedimientos,
no
por
mencionarlo de ultimo carece de
importancia la identificacin con
la empresa es fundamental.
Buscando las fortalezas Al momento de asignar las
que tengan, planteando actividades se realiza una matriz
oportunidades hacindoles FODA de acuerdo a los resultados
ver sus debilidades y se escoge a aquel personal que
cumpla con el perfil indicado,
amenazas.
adems se les delega a cada quien
dependiendo de su habilidad
tcnica o manejo de personal
tambin
depender
de
su
responsabilidad
para
su
designacin de tareas acertada.
En lo relacionado con la Las tareas en la que colaboran a
planificacin
de planificar los empleados son la
produccin, mantenimiento produccin, el mantenimiento y la
y seguridad, se trabaja con seguridad, en las cuales estn
ellos al principio y luego se aportan sus ideas adems de que
les realiza seguimiento.
son evaluadas continuamente en
reuniones de trabajo y con el
respectivo seguimiento.
Es proactiva, a parte de Esta participacin es positiva ya
generar nuevas ideas y que con ellas se generan nuevas
plantear soluciones.
ideas, y as obtener resultados

110

11. Cmo manifiestan los Son


participativos,
se
empleados
el
sentido
de plantean planes de accin
responsabilidad por las tareas que con fechas de entrega.
le son asignadas?
12. De que forma asume el Son personas abiertas
empleado las nuevas formas de dispuestas aceptar cambios
trabajo que son asignadas por la de paradigmas.
gerencia?

13. Piensa usted que los Si, son personal con alta
empleados muestran confianza por capacidad y motivacin.
las tareas ejecutadas?

14. De qu forma se controlan las A travs de planes de


tareas
ejecutadas
por
los accin, su desempeo es
empleados?
elevado y considerados
para futuros ajustes y
crecimiento profesional.

15. Existe algn proceso de Evaluacin de desempeo

111

conciliatorios.
Los
empleados
se
sientes
identificados con la empresa y lo
demuestran sugiriendo ellos las
nuevas metas de produccin que se
quieren alcanzar.
Positivamente
puesto
que
consideran el apoyo del gerente
constantemente, adems de que se
sienta tomado en cuenta formando
parte del equipo que de origen al
nuevo procedimiento y se le
reconozca la importancia de su
aporte.
El personal se siente parte de la
organizacin
y
demuestra
confianza
al
realizar
sus
actividades y eso lo comprueba la
organizacin al obtener el mnimo
margen se error.
Para controlar las tareas, que
ejecutan los empleados existen
planes en los cuales se decide si se
asciende al personal o si este
requiere de ms capacitacin para
ejecutar sus actividades, adems
de seguimientos fijando fechas
compromiso y asi realizar al
recurso humano su evaluacin de
desempeo.
El proceso de evaluacin de los

evaluacin de los procesos de donde se miden:


trabajo ejecutados
por los Conocimiento global
empleados? Cul o cules?
a) Conocimientos
tcnicos
b) Metodologa
c) Actitud.
Fuente: Morales (2009)

112

empleados es muy completo,


puesto que se toman en
consideracin varios aspectos que
le permite al gerente detectar cuan
excelente es el empleado que esta
a su cargo por medio de la
evaluacin de desempeo.

En conclusin, el actual estilo de liderazgo observado en estas organizaciones


estudiadas se caracteriza en la mayora por ser democrtico orientado fielmente a la
tarea

con

escasa

participacin

del

empleado,

predominantemente

gestor

administrativo, exigente y emprendedor en la tarea.


Su misin es brindar un servicio de calidad, a tiempo y dentro de los lmites de un
presupuesto. Los objetivos de estas gerencias son reducir los costos, lograr la
productividad mejorando la eficiencia y eficacia en las tareas ejecutadas por el
personal con una alta exigencia en el desempeo laboral. Se hace hincapi ms que en
generar la idea correcta, en que dicha idea funcione, el desafo de la funcin es la
disponibilidad de la maquinaria y minimizar continuamente la interferencia en la
calidad de los productos elaborados.
Los gerentes son menos tericos, menos perfeccionistas, ms pragmticos, ms
orientados hacia las utilidades y ms exigentes. Los gerentes entrevistados son
ingenieros en las reas de Mecnica e Industrial, conocen a fondo el rea de
especializacin tcnica y son capaces en la resolucin de problemas en ambas
disciplinas.
En relacin a lo expuesto existen tres puntos claves que se perciben y manifiestan
explcitamente en su estilo de liderazgo, estos son: Ocuparse ms que preocuparse por
la tarea, la obligacin por ser eficaz y eficiente, y brindar apoyo a los empleados para
elevar su desempeo. Los gerentes y supervisores han internalizado que si se
desatiende algunos de estos puntos clave por un periodo suficientemente largo, el
equipo deja de funcionar de manera adecuada.
Es por ello, que para lograr elevar los ndices de productividad este estilo de
liderazgo debe incorporar el elemento participacin que implica una gran dosis de
sinergia basada en la motivacin al empleado y para ello se hace imprescindible
trabajar sobre las capacidades del personal, las que se pueden clasificar en innatas
(fsica, intelectual y psquica) y en adquiridas (habilidades, conocimiento,
experiencia). A este grupo de capacidades se las denomina Potencial, o estado
latente del ser humano que slo es puesto en actividad cuando tiene que lograr algo.

113

Como un iceberg que consta de su parte visible sobre la superficie y la no visible bajo
ella.
Resultados del Cuestionario
A continuacin se muestran en forma tabular los resultados del Cuestionario.
Cuadro 12.
Distribucin por frecuencia de los resultados con respecto a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.

3
4
5

TEM
Empresa Alimentos Andrea, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

114

S
F
5

%
100

100

100

100

100

100

100

AV
%

N
F

100%
100%
90%
80%
70%
60%

50%
40%
30%
20%
10%
0%

Grafico 1. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.

Segn la grfica nmero 1, los resultados arrojan, que el 100% de los encuestados,
afirman que siempre son evaluados por sus superiores, as como manifiestan sentirse
competentes y motivados en la ejecucin de las tareas que les son asignadas, ya que
para el trabajo en equipo requieren estar comprometidos con la productividad para
alcanzar de esta manera los resultados esperados.
Por lo tanto, se demuestra que Alimentos Andrea mantiene un estilo de liderazgo
democrtico, segn Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo: Otorga
gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo
permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones.
(p.56) considerando que se encuentran presente todos los indicadores de este estilo de
liderazgo como las relaciones interpersonales, compromiso confianza delegacin y
participacin para con la gente en la ejecucin de sus tareas.

115

Cuadro 13.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.
N

3
4
5

TEM
Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

116

S
F
3

%
60

AV
F
%
2
40

80

20

100

80

20

60

40

60

40

60

40

N
F

100%

100%

90%

80%

80%
70%

80%
60%

60%

60%

60%
50%

40%

40%

40%

40%

40%
30%

20%

S
AV

20%

20%
10%
0%
1

Grafico 2. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.

Segn la grfica nmero 2, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados manejan solo dos alternativas de respuesta cuyos porcentajes estn
distribuidos de la siguiente manera para las respuestas 1-5-6-7 donde se mide
desempeo, grupos de trabajo, satisfaccin dl personal y resultados esperados un 60%
considera que siempre estos indicadores estn siendo evaluado en todos sus aspectos,
seguido de la alternativa algunas veces con el 40%.
Por lo tanto, se demuestra que Azucarera Ro Turbio considera importante la
evaluacin del desempeo de su recurso humano as como lo seala Chiavenato
(2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad.
Continuando con las preguntas No.2-4 en cuanto a la competencia de las tareas y
el compromiso con la organizacin refleja los siguientes resultados un 80% considera
que siempre estn capacitados y comprometidos para ejecutar sus tareas ya que la

117

empresa les ofrece capacitacin continua, y un 20% seala que algunas veces no
tienen la seguridad agilidad o competencia al momento de ejecutarlas, generalmente
esto sucede cuan do son rotados en las diferentes etapas del proceso productivo. En
funcin a la motivacin tem No.3 est representada en un 100% en que algunas
veces son motivados para la ejecucin de sus tareas.
Cuadro 14.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.

3
4
5

TEM
Industria Maros, C.A.

Se evala el manejo que el empleado


hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

118

F
5

%
100

100

AV
%

100

60

40

80

20

100

100

N
F

100%

100%

100%

100%

100%

90%

80%

80%
70%

60%

60%
50%

40%

AV

40%
30%

20%

20%
10%
0%
1

Grafico 3. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.

Segn la grfica nmero 3, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados un 100% representados en los tems 1-2-6-7 considera que siempre son
evaluados por sus supervisores, as como manifiestan sentirse competentes en la
ejecucin de las tareas que les son asignadas, para alcanzar de esta manera los
resultados planificados, en funcin a la pregunta No.3 con su motivacin consideran
que en un 100%

a veces son motivados, sintindose comprometidos con la

organizacin siempre un 60% y el 40% algunas veces, aun cuando en un 80% se


crean siempre grupos de trabajos para la ejecucin de las tareas quedando un 20%
opcional de que algunas veces forman parte de esos grupos de trabajo para la
ejecucin de las tareas que les son asignadas.

119

Cuadro 15.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A.

3
4
5

TEM
Empresa Embotelladora Terepaima,
C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

120

S
F
3

%
60

AV
F
%
2
40

80

20

80

20

20

80

80

20

80

20

40

60

N
F

80%

80%

80%

80%

80%

80%

70%
60%

60%

60%
50%

40%

40%

40%

AV
30%

20%

20%

20%

20%

20%
10%
0%
1

Grafico 4. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A

Segn la grfica nmero 4, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados un 80% considera que siempre el personal se siente competente,
motivado, trabajan en grupos o equipos

sintindose comprometidos con la

productividad manteniendo la satisfaccin en la ejecucin de sus tareas, a diferencia


de un 20% que algunas veces interviene en ello evidenciado en los tems 2-3-4-5-6,
as como en un 60% siempre son evaluados y consideran que en la misma proporcin
algunas veces alcanzan sus metas previamente establecidas, quedando as un 40% que
se ubica en la consideracin de que siempre se demuestra el cumplimiento de las
mismas aun cuando este mismo % considera que algunas veces son evaluados
evidenciado en el grafico con las preguntas No. 1 y7 .

121

Cuadro 16.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

TEM
Empresa el Tunal C.A.

S
F

3
4
5

Se evala el manejo que el empleado


hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

122

AV
F
%
5 100

100

100

100

100

100

100

N
F

100%

100%

100%

100%

100%

100%

90%
80%
70%
60%
50%

40%

AV

30%
20%
10%
0%
1

Grafico 5. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

Segn la grfica nmero 5, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados representados en los tems 1-2-3-4-6 y 7 consideran en un 100% que
algunas veces se evala, se mantiene la competencia para la ejecucin de las tareas, la
motivacin, satisfaccin y obtencin de resultados aun cuando de igual forma
representa en un 100% la creacin de grupos de trabajo as como lo representa en el
grafico la pregunta No.5, justificando este comportamiento a que la organizacin est
fundamentalmente concentrada en la planificacin y desarrollo de las tareas en la
programacin de grupos de trabajo considerando que los otros tpicos ya se
encuentran enmarcados en un plan de accin ya establecido que solo es monitoreado
de manera eventual.

123

Cuadro17.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal &
Cia, C.A.

3
4
5

TEM
Empresa Scran. De Ramon R. Leal &
Cia, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

124

S
F
2

%
40

100

100

60

F
3

AV
%
60

100

100

40

100

N
F

100%

100%

100%

100%

100%

100%

90%
80%
70%

60%

60%

60%
S

50% 40%
40%

40%

AV

30%
20%
10%
0%
1

Grafico 6. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A.

Segn la grfica nmero 6, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados en las interrogantes 2,3 y 7 relejan que algunas veces en un 100% el
personal es competente, se siente motivado y alcanza resultados esperados en los
tems 4 y 5 siempre en un 100% se sienten comprometidos y trabajan en grupos
realizando as de forma ms armoniosa sus actividades o tareas aun cuando a veces en
un 60% son evaluados y un 60% mantiene siempre satisfaccin laboral, quedando un
40% considerando que algunas veces presenta satisfaccin personal respecto a sus
asignaciones encomendadas aun cuando es esta mismo % son evaluadas evidenciados
en los tems. 1 y 6.

125

Cuadro 18.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilera San Andrs, C.A.

3
4
5

TEM
Empresa Destilera San Andrs, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

126

S
F
2

%
40

AV
F
%
3
60

60

40

80

20

80

20

40

60

60

40

60

40

N
F

80%
70%

80%

80%
60%

60%

60%

60% 60%

60%
50%

40%

40%

40%

40%

40%

40%

AV
30%

20%

20%

20%
10%
0%
1

Grafico 7. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilera San Andrs, C.A.

Segn la grfica nmero 7, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados en los tems 3 y 4 representa que siempre en un 80% el personal se
encuentra motivado y comprometido con la produccin de la organizacin, aun
cuando el 20% lo considera algunas veces, en lo que respecta a las interrogantes 2,6 y
7 donde medimos la competencia, satisfaccin laboral y resultados esperados ellos
consideran que un 60% siempre son alcanzados a diferencia de un 40% que lo
considera algunas veces ya que algunas veces en un 60% crean grupos de trabajo a
diferencia que un 40 % siempre interviene en los mismos, adems de que un 60%
consideran que son evaluados en funcin a su desempeo algunas veces y un 40%
siempre.

127

Cuadro 19.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporacin Venezolana
Agrarias. Cereales y Oleaginosas

3
4
5

TEM
Empresa Corporacin Venezolana
Agrarias. Cereales y Oleaginosas
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

128

F
1

S
%
20

F
4

AV
%
80

80

20

100

100

80

20

80

20

100

N
F

100%
90%

100%
80%

100%

100%

80%

80%

80%

80%

70%
60%
50%

40%

AV

30%

20%

20%

20%

20%
10%
0%
1

Grafico 8. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporacin Venezolana Agrarias. Cereales y
Oleaginosas

Segn la grfica nmero 8, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados en

los tems 4 y 7 los trabajadores se encuentran comprometidos

siempre en un 100% en la produccin de la organizacin as consideran que


demuestran con sus resultados el cumplimiento de sus metas y en funcin a su
motivacin consideran que algunas veces lo estn en un 100% as como lo seala
Ansoff (1997:42) (Ob.Cit)
La necesidad de logro, guarda relacin con el grado de motivacin que tienen las
personas que ejecutan las tareas laborales. Siguiendo con los tems 2,5,6, el 80%
Siempre se siente competente, le gusta trabajar en grupo y siente satisfaccin personal
y solo 20% lo considera Algunas Veces, aun cuando el tem No.1 Demuestra que son
evaluados en 80% Algunas Veces y solo 20% Siempre justificando este
comportamiento a que constantemente la gente es capacitada y por ende no requiere
de evaluaciones constantes o recurrentes.

129

Cuadro 20.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

3
4
5

TEM
Empresa Inversiones Milazzo, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009

130

S
F
3

%
60

100

AV
F
%
2
40

N
F

40

60

80

20

60

20

20

80

20

80

20

100%

100%

90%

80%

80%

80%

80%
70%

60%

60%

60%

60%
50%

S
40%

AV

40%

40%

30%

20%

20%

20%

20%
10%
0%
1

Grafico 9. Representacin porcentual segn la categora de respuestas en relacin a la actuacin del


liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de
servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

Segn la grfica nmero 9, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados queda distribuida de la siguiente manera la competencia en un 100% su
gente se siente competente en las actividades que realiza, siendo estas evaluadas en
un 60% siempre aun cuando un 40% se evala algunas veces, sintindose
comprometidos en un 80% siempre con la produccin de la organizacin en
comparacin al 20% que lo considera algunas veces, al igual que la satisfaccin
personal y el logro de los resultados esperados en un 80% y un 20% considera que
siempre lo est, aun cuando en la formacin de grupos de trabajos consideran que en
un 60% siempre se presenta y de forma igualitaria en 20% algunas veces y el otro
20% nunca.
Aqu se evidencia la preocupacin y ocupacin de las direcciones actuales por la
ejecucin de la tarea y por el xito implcito que esto conlleva cuando se trata de
alcanzar las metas establecidas. As mismo se destacan las competencias supervisora
y de control que caracteriza a los gerentes y supervisores como tambin la ocupacin
del empleado en el cumplimiento de sus deberes operativos. Podra decirse que es una

131

caracterstica particular que puede explicarse bajo el enfoque de la teora situacional


de Hersey y Blanchard (1983). Una infraestructura fsica con buen mantenimiento
logra una gran diferencia en la productividad, mas aun cuando esta se apoya en la
automatizacin, controles computarizados, permitiendo incrementar la rapidez,
precisin y eficiencia.
As como la participacin de acuerdo a los resultados se comporta como
medianamente adecuado entre los empleados y la gestin gerencial, esto repercute en
el compromiso del empleado caracterizando grupos de trabajo con baja pertenencia
por la bsqueda de mejoras y en espera de que sus jefes puedan alcanzarlas
Aqu se evidencia que la participacin del empleado es dispersa y de alguna
manera se utiliza para obtener de l consenso eventual o informacin complementaria
que mantenga un clima de bajo conflicto. Estas son caractersticas de un liderazgo
democrtico que dosifica en el personal el poder de la participacin con fines de
mantener un control de grupo.
Es importante destacar que la participacin representa actualmente un principio
donde se sustenta la accin gerencial efectiva, esto le asigna pertinencia y vigencia a
las decisiones administrativas, en un marco de integracin y consenso, sustentado en
el respeto mutuo por la importancia de reconocer por parte del lder el poder del
empleado y de sus competencias en las que basa su desempeo.
Cuando el gerente asume la participacin como norte procura la unificacin de
ideas y el aprovechamiento mximo de las experiencias individuales y de grupo
adquiridas en su desempeo, esto conlleva a las buenas relaciones interpersonales, la
comunicacin y aporte clave para la solucin de conflictos adems de una adecuada
motivacin que incide en la creacin de un clima de trabajo favorable.
En conclusin, el estilo de liderazgo presente en este tipo de organizaciones es del
tipo democrtico caracterizado por una alta delegacin destacando la importancia por
la tarea, permitiendo el trabajo grupal segn el principio de consenso y una vaga
toma de decisiones compartidas. De igual manera trata que las relaciones

132

interpersonales sean agradables, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva
marcha del grupo y la resolucin de sus conflictos.
Este estilo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas para
inducirlas a la accin, utiliza la delegacin para distribuir responsabilidad y usa la
escasa y ponderada participacin para un mayor conocimiento de los antecedentes,
intereses y habilidades de todos los miembros. Logra que se alcancen las metas a
travs del esfuerzo, la motivacin personal e individual, el compromiso por la
habilidad, la confianza y el respeto por el conocimiento y sobre todo orientando la
preocupacin hacia la tarea y muy poco a la persona.
Su toma de decisiones en la mayora de los casos no se trata de un proceso
racional, sino de una decisin emocional, instintiva, orientada por la bsqueda de
certeza y seguridad en el camino a seguir. Otra caracterstica es su habilidad para
comunicar utilizando a menudo smbolos; es decir, muestran la preocupacin
permanente por el trabajo en la organizacin, considerando que no hay nada ms
importante que hacer bien las cosas; as mismo inspiran confianza, estableciendo
relaciones con los dems y por sobre todo enfatizan la honestidad como el rasgo y
valor que ms se admira y se respeta.
En relacin a los empleados, estos caracterizan su rol de seguidores, por tres
factores: primero, dan nfasis a la estructura de la tarea y a su posicin ms que a la
interaccin con los miembros del grupo; segundo, la estructura de la tarea da nfasis
al grado de especializacin de las funciones girando todo alrededor del grado de
complejidad segn la experiencia del empleado creando dependencia para ciertas
reas; y como tercer factor, el grado de poder que se delega y que alude al grado de
influencia inherente al cargo nace de la autoridad en este caso del gerente o del
supervisor directamente. Sobre la base de estos factores dimensionales Fiedler (1995)
el estilos principal de liderazgo asociado que caracteriza estas cualidades es el del
lder que est orientado fundamentalmente hacia las tareas

con una alta dosis

circunstancial para el logro de buenas relaciones interpersonales basada en la teora


situacional o de las contingencias.

133

Los objetivos de gestin estn centrados en la eficacia y eficiencia del servicio


que presta medido en relacin a indicadores de productividad del desempeo del
factor humano. Su lnea de accin tiene por condicin contar con un estilo de
liderazgo a travs del cual poder influenciar en las relaciones personales e incidir en
la productividad del trabajo en grupo como va para responder a los requerimientos
del crecimiento y desarrollo humano y tecnolgico de la organizacin a fin de
alcanzar niveles de competitividad que agreguen valor al producto terminado.
El poder para participar conduce al alto grado de interaccin e involucracin y
compromiso que todos los miembros de un equipo necesitan. Se sabe que la
participacin y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician las
comunicaciones abiertas. La participacin y el consenso tambin sirven para generar
confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del
grupo, constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resolucin
constructiva de los conflictos.
La participacin proactiva es la manera de fortalecer y crear espritu de
colaboracin que repercute en los logros organizacionales y en la satisfaccin
personal. Es decir, la participacin representa el principio donde se sustenta la accin
gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un
marco de integracin y consenso. Por eso, los responsables de la toma de decisiones
necesitan tener cierta compresin de la naturaleza del poder en las organizaciones y
de su operativa donde se vinculan tanto los requerimientos tcnicos y sociales dentro
de la empresa.

134

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones

Los resultados de esta investigacin arrojaron que existen varias caractersticas


dentro del estilo de liderazgo que alientan el buen desempeo de los empleados, cada
una teniendo su raz en un componente distinto segn sea el objetivo individual,
grupal u organizacional que se requiera para lograr una meta determinada.
Entre las caractersticas relevantes que se identificaron dentro del estilo utilizado
por los gerentes de las organizaciones estudiadas, est la coercin que demanda en
situaciones particulares del empleado su conformidad inmediata; la orientacin que
moviliza al personal hacia la

visin emprendida por el lder; la afiliacin que

fomenta lazos afectivos y relaciones armnicas con la gente; la participacin que crea
consenso y comparte decisiones; la imitacin que alienta la excelencia y autonoma
del trabajo en equipo, y la capacitacin que se utiliza para desarrollar en el empleado
habilidades segn las exigencias de la tarea.
El descubrimiento ms importante del diagnostico indica que los gerentes para
obtener los mejores resultados no dependen nicamente de una de estas
caractersticas, sino que tienden a utilizar varias de ellas a lo largo de un periodo
determinado - de forma armoniosa y graduada - en funcin de la situacin de la
organizacin. Algunas veces, su eleccin es ms difcil que en otras, pero en la
mayora de los casos se hace de manera automtica. El gerente intuye el reto por
venir, y rpidamente saca su estilo adecuado caracterstico y lo emplea con elegancia.
De aqu que el aporte de esta investigacin sea una implicacin para la accin,
que ofrece la incorporacin de una de esas caractersticas que a juicio de los

135

resultados obtenidos y las particularidades del objeto de estudio, tiene mayor


influencia sobre la productividad, tomando en consideracin la contextualidad de las
competencias humanas para agregar valor al trabajo productivo. Hoy en da tema
relevante y pertinente.
La incorporacin de la participacin como caracterstica del estilo de liderazgo,
se fundamenta en el compromiso tanto individual como organizacional de la gerencia
para incorporar de los empleados sus habilidades y competencias, considerando
elementos compartidos equilibrados en la relacin social del hombre y su tarea.
En relacin a lo anteriormente plasmado cabe destacar que la informacin
obtenida en esta investigacin para darle respuesta al primer objetivo especifico
planteado en la misma se determin que el estilo que caracteriza a los gerentes de las
empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero del Estado Lara es el
Democrtico ya que segn Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo:
Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del
grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones.
(p. 56).
De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables
y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El estilo de liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las
personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor
conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros.
Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin,
el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin
hacia la tarea y hacia la persona.
Con respecto al segundo o bjetivo especfico planteado en esta investigacin se
determin que los factores que inciden en la productividad en las empresas de
alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara son los factores
humanos ya que estos impulsan la productividad y estn conformados por las

136

personas que hacen posible la operacionalizacin de los mtodos, insumos y


proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar
decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades
hacia un nivel de productividad deseado.
Finalmente se puede concluir que los gerentes de las empresas de alimentos y
bebidas del sector manufacturero del Estado Lara manejan como herramienta
fundamental; elevar el componente de participacin del empleado bajo una ptica
heptica por los valores humanos y de la organizacin que permitan aprovechar el
mximo su potencial productivo en el desempeo y que a su vez exista la retribucin
de pertenencia e identidad que fundamenta el trabajo en equipo, con miras a lograr
mayor competitividad.

Recomendaciones

Enfrentar el reto de elevar los ndices de productividad adaptando e


implementando en su gestin gerencial la incorporacin de la participacin en los
estilos de liderazgo de los gerentes y supervisores.
Considerar para ello, las caractersticas particulares e impulsar el desarrollo de
las competencias laborales como herramienta de gestin gerencial estratgica para
lograr mayor valor agregado a la produccin y al ambiente de trabajo.
Mantener el espritu emprendedor que de continuidad a la gran tarea de la
innovacin incorporando elementos de reconocimiento y estimulo, para hacer
rentable la inversin de su capital y emprender el camino hacia la construccin de la
organizacin inteligente con responsabilidad social, emocional, fsica y ambiental
requerida en la sociedad actual.

137

REFERENCIAS

Ander E. (1997). Tcnicas de investigacin social. Mxico: El Ateneo.


Ansoff H. (1997). La Administracin Estratgica en la Prctica Empresarial.
Wilmington, Delaware: Addison-Wesley.
Arnau, J. (1990). Metodologa de la investigacin en ciencias del comportamiento.
Barcelona: Omega.
Badair, J. (1999). Lideres No Jefes. (Sexta edicin). Mxico: Editorial Limusa.
Bain, J. (2001) Bain, J. (2001) Administracin de los Grandes Negocios, (3 edicin)
Espaa: Editorial Planeta.
Ballestrini (1987) Como Se Elabora Un Proyecto De Investigacin. Caracas:
Ediciones Consultores Asociados.
Bass, B (2000). Liderazgo y organizaciones que aprenden. En Actas del III Congreso
Internacional sobre Direccin (pp. 331-361). Bilbao: ICE Deusto.
Belcher, J. (1997) Productividad Total. (Segunda edicin). Argentina: Ed. Granica
Bennis, W. (2001) Lderes: Estrategias para un liderazgo eficaz. Espaa: Ediciones
Paidos Ibrica, S.A.
Bolman, L. y Deal, T. (1997). Modern Approaches to Understanding and Managing
Organizations. Reframing organizations: Artistry, choice and leadership. San
Francisco: Edit. Jossey-Bass.
Brito, (1999) Como elaborar una Tesis, Caracas: CENDES-UCV.
Czares D. y Siliceo A. (1999) Capacitacin y Desarrollo De Personal: Planeacin de
vida y carrera. (Tercera edicin). Mxico: Editorial Limusa.
Chiavenato, I. (1995) Administracin de Recursos Humanos. (Segunda Edicin).
Bogota: Mc Graw Hill.

138

Cordova, M. (2002) Liderazgo en Petrleos de Venezuela PDVSA.


David, F. (1997) Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamrica S.A.
Davis, K. y Newstrom J. (1999) El comportamiento humano en el trabajo.
Comportamiento organizacional. Mxico: Mc Graw Hill.
Denison, D. (1996). Cultura Corporativa y Productividad Organizacional.
Colombia: Leis.
Dessler, G. (1997).
Hispanoamericana.

Administracin

de

Personal.

Mxico:

Prentice-Hall

Daz (2000) Diseo de una buena descripcin y anlisis de puestos de trabajo


origina un aumento en la productividad empresarial, Trabajo de Grado no
Publicado, Universidad Metropolitana (UNIMET), Caracas Venezuela.
Daz M. y Ugarte A (2005). Estudio de la Distribucin de los Estilos de Liderazgo en
una Muestra de Gerentes del rea Metropolitana de Caracas bajo el Enfoque de
Bolman y Deal. Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Catlica
Andrs Bello. Caracas.
Donnelly, J. (1997) Direccin y Administracin de Empresas. 8 edicin. Ediciones
Addison Wesley . EE.UU., 1994.
Escalona (2002) Analizar la relacin entre las diferentes teoras de liderazgo.
Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Editorial McGraw Hill.
Fiedler, F. (1995). (Octava edicin). A theory of Leadership Effectiveness. New York:
Mc Graw Hill.
Fred R. (1988) La gerencia estratgica. Legis Editores. Tercera Edicin. BogotColombia.
Garca G. y Duran A. (2006) Incidencia de la percepcin del Estilo de Liderazgo
Supervisorio en la Satisfaccin de los Trabajadores. Trabajo Especial de Grado no
Publicado. Universidad Catlica Andrs Bello. Caracas.
Garca y Munich (1998) Principios de la Administracin, Ediciones Americanos, S.A.,
Mxico.

139

Goldhaber, G. (1998). Comunicacin Organizacional. (Sptima edicin). Mxico:


Diana.
Gouillart F. y Kelly J. (1996) Revolucin Empresarial: Cambie su organizacin.
Mxico: Mc Graw Hill Interamericana Editores.
Gutirrez Pulido (2005) Calidad Total y Productividad, Mxico: Mc Graw Hill
Gyory (2000) El clima organizacional imperante. Tesis de especializacin,
Universidad Experimental Simn Rodrguez, Barquisimeto.
Hampton, D. (1994). Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill.
Hernndez, S. y Otros. (2000). Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw
Hill.
Hersey, P. y Blanchard K. (1998). Liderazgo situacional. (Octava edicin). Mxico:
Mc Graw Hill.
Hersey, Phillip y Otros (1983). Administracin del Comportamiento Humano.
Liderazgo Situacional. Mxico: Prentice Hall.
Hurtado de Barrera, J. (2000).
Fundacin Sypal

Metodologa de Investigacin Holstica. Caracas:

Ivancevich, J. (1999) Gestin, Calidad y Competitividad, (2. ed.) Caracas: Editorial


Irwin.
Jasper S. y Navarro P. (2005) Estudio De La Relacin Estilos Gerenciales Y
Productividad Laboral (Empresa Privada Del rea Metropolitana). Trabajo de
Grado no publicado. Universidad Catlica Andrs Bello. Caracas.
Jai Heizer & Barry Render (2005) Direccion de la Produccion 6ta Edicion, Mxico:
Prentice Hall, hispanoamericana S.A.
Jimnez F. y Ordaz N. (2006) Propiedades Motivantes del Puesto de Trabajo y
Rendimiento Laboral. Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad
Catlica Andrs Bello (UCAB). Escuela de Ciencias Sociales. Caracas, Venezuela
Kerlinger F. (1995) Enfoque Conceptual de la Investigacin del comportamiento y
tcnicas metodolgicas. Mxico: Mc Graw Hill.

140

Kernberg, O. (1999). Ideologa, conflicto y liderazgo en grupos y organizaciones.


Espaa: Paidos Ibrica, S.A.
Kliksberg (1976) Universidad, formacin de administradores y sector pblico en
Amrica Latina. INAP FCE. . Mxico.1986
Koontz (1998) Elementos de administracin. McGraw Hill Interamericana. Quinta
Edicin. Mxico.
Kotter, J. (1998). El Factor Liderazgo. (Tercera edicin). Espaa: Daz de Santos.A.
Larousse 1994. Diccionario de la Lengua Espaola. Mxico: Larousse.
Lawrence, G. (1998) Fundamentos de Administracin Financiera, (4. ed.). Mxico:
Editorial Harla.
Len, O. (2004) Liderazgo prctico. Principios y aplicaciones. CECSA. Mxico.
2004.p.2
Lewis, Mike y Kelly Grahan. (1999). (Tercera edicin). La Eficiencia Administrativa.
Bogota, Colombia: Norma.
Luissier y Achua. (2004), Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los
Sectores Industriales y de la Competencia, Mxico: Editorial Continental.
Magnusson, D. (1990). Teora de los Test. Mxico: Trillas. .
Mahone, H. (1995). Las Personas: La Clave para el xito de su Empresa. Argentina:
J. Vergara
Marn A. y Vera C. (2004). Cules son los Efectos de la Comunicacin Gerencial en
la Productividad de las Organizaciones? Trabajo de Grado no publicado.
Universidad Catlica Andrs Bello (UCAB). Escuela de Ciencias Sociales. Caracas,
Venezuela.
Martnez, M. (1992). La Investigacin Cualitativa y Etnogrfica en Educacin.
Mxico: Trillas.
Mc.Gregor, D. (1999). El Lado Humano de las Organizaciones. Colombia: Mc. Graw
Hill.
Melinkoff (1999), El Proceso Estratgico, Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

141

Mintzberg (1998). La gerencia estratgica. Legis Editores. Tercera Edicin. BogotColombia.


Moll, C. (1995). Improving Productivity and The Quality of Worklife Praeger
Publishers. New York: Mc Graw Hill.
Morales (2008) Canales Gerenciales, [Documento en Lnea]. Disponible en Internet:
http://www.gestion.com/gerenciales.htm [Consulta: 2008, Junio].
Ortigueira B. (2001). Liderazgo Organizacional: Instrumentos para Dominar y
Controlar Situaciones y Problemas Difciles. Mxico: Atres, S. L.
Quinn, J. (1995). Administracin del Cambio Estratgico. Revista Administracin de
Empresas, Tomo XIV, noviembre., pgina 719 y subsiguientes.
Ribeiro (1994) Administracin de Recursos Humanos. (5. ed.). Colombia: Mc Graw
Hill Interamericana.
Robbins y Coulter (1996), Comportamiento Organizacional. (8. ed.). Estados Unidos:
Prentice Hall.
Rondn, J. (2003) Incidencia del Anlisis y Descripcin de puestos en la
Productividad, Trabajo de Grado no Publicado, Universidad Central de Venezuela
(UCV), Caracas Venezuela.
Robins S. (1999). Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica. (Sexta
edicin). Mxico: Prentice Hall, Hispanoamericana S. A.
Ruiz (2002) Gua Metodolgica para Anteproyectos de Investigacin (1. ed.)
Caracas: Editorial FEDUPEL
Sallenave, J. (1994) Gerencia Integral. Editorial Norma. Bogot. 1994
Sampiere H. & Collado, C. (1998). Metodologa de la Investigacin. (Segunda
Edicin). Mxico: Mc Graw Hill.
Stewart, J. (1998) Gerencia Para el Cambio: Planeacin-Entrenamiento y
Desarrollo. Colombia: Leis.
Silvestri (2008), Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber, Mxico:
Compaa Editorial Continental.

142

Sisk y Sverdick (1996), Gerencia, Administracin de Personal y Recursos Humanos.


(5. ed.). Mxico: Mc-Graw Hill Interamericana.
Stogdill, R. (1998). Handbook of Leadership. (Sptima edicin). USA, New York: The
Free Press.
Stoner, J. (1999). Administracin. (Sexta edicin). Mxico: Prentice Hall,
Hispanoamericana S. A.
Stoner y Freeman, (1996) Administracin, (2 ed). Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana.
Sumoza (1997) Gerencia, cultura y educacin. Editorial Tropykos / Clacdec. Caracas,
Venezuela.
Taylor, B. (1992). Introduccin a los Mtodos Cualitativos en Investigacin. Mxico:
Prentice Hall, hispanoamericana S.A.
Terry, G. (1998), Principios de Administracin, (8. ed.) Editorial Continental, Mxico.
Valero, J. (1996) Desarrollo Gerencial. Enfoque conceptual y metodolgico.
Ediciones Vega. Caracas.
Villasmil (2000) Aproximacin a la gerencia de tecnologa en la empresa. Ediciones
IESA. Caracas.
Weber (1998), Administracin de Personal y Recursos Humanos. (3. ed.). Mxico:
Mc-Graw Hill Interamericana.
Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado Normas para la Elaboracin de los
Trabajos de Grado para Especializacin, Maestra y Tesis Doctoral.

143

ANEXOS

144

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL
INSTRUMENTO
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Barquisimeto, _________________
Estimado Licenciado:
Usted ha sido seleccionado como sujeto participante para la investigacin titulada:
El ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, EN EL SECTOR MANUFACTURERO
BARQUISIMETO ESTADO LARA, que actualmente realizo como requisito
acadmico para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Empresarial.
En tal sentido, la entrevista que a continuacin se le ofrece consta de quince (15)
tems relacionados con aspectos de liderazgo y productividad.
REFLEXIN: En su accin como gerente de esta empresa, usted ha vivido
experiencias y ha tomado decisiones, que han enriquecido en mayor o menor
nivel, sus competencias gerenciales y elevado la productividad de la empresa. Le
invito a compartir su experiencia como gerente de la empresa dentro de la
relacin gerente-empleado.
La informacin suministrada por usted, ser utilizada con fines acadmicos, por lo
cual se garantiza la absoluta confidencialidad de la misma.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.
Atentamente,

Lic. Ramona C. Morales.

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES Y SUPERVISORES

145

1. Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que le manifiesta su
recurso humano?. Por qu?
2. Qu tipo de relaciones interpersonales maneja con su gente para mejorar la
productividad de la empresa?
3. Emplea entre su recurso humano incentivos y premios para motivarlos por las
tareas que realizan?. Cules?
4. Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organizacin est
relacionado con su papel como gerente? Por qu?
5. Existe algn empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? En
el caso de que exista por que las comparte?
6. Sanciona usted de alguna manera a su gente por el hecho de no cumplir a
cabalidad con las tareas asignadas?
7. Qu criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus
responsabilidades y tareas?
8. De qu manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y
habilidad del recurso humano?
9. Se planifican las tareas en estrecha cooperacin con los empleados?. Cmo?
10. Cmo es la participacin del recurso humano en la organizacin de las
actividades planificadas?
11. Cmo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que
le son asignadas?
12. De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas
por la gerencia?
13. Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?
14. De qu forma se controlan las tareas ejecutadas por los empleados?
15. Existe algn proceso de evaluacin de los procesos de trabajo ejecutados por los
empleados? Cul o cules?
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

146

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA


COORDINACIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL
INSTRUMENTO
CUESTIONARIO
Barquisimeto, _________________
Estimado Seor(a)
Usted ha sido seleccionado como sujeto participante para la investigacin titulada:
El ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, EN EL SECTOR MANUFACTURERO
BARQUISIMETO ESTADO LARA, que actualmente realizo como requisito
acadmico para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Empresarial. El
cuestionario que a continuacin se le ofrece consta de siete (7) tems relacionados con
aspectos de liderazgo y productividad. En tal sentido se le solicita que seleccione slo
una de las tres alternativas (S= siempre, AV=Algunas veces, N=nunca) que se le
presenten para cada uno de los aspectos evaluados.
Su colaboracin consiste en responder los tems con la mayor sinceridad posible,
no tiene que identificarse y la informacin que aporte slo se utilizar como soporte
al trabajo de investigacin.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.

Atentamente,
Lic. Ramona C. Morales.

147

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y


OPERATIVO DE LAS GERENCIAS.
S
SIEMPRE (S) A VECES (AV) NUNCA (N)
1
2
3
4
5
6
7

Se evala el manejo que el empleado hace de los equipos,


herramientas, materiales e insumos o duracin de la tarea?
El personal que ejecuta las tareas es competente para el
cumplimiento efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la productividad de la
organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal respecto de las asignaciones
que le son encomendadas?
Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las
metas previamente establecidas?

148

AV

MATRIZ DE VALIDACIN POR EXPERTOS


Instrumento:
Entrevista Estructurada
Dirigida a:
Gerentes y Supervisores
Expertos evaluadores:
Lic. Solferina Unda, la Lic. Lidia Colmenarez y
Lic. Jos L. Rodrguez
Resultados:
Leyenda:
A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta

Experto
n1

Experto
n2

Experto
N3

Total

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

10

11

12

13

14

15

N
tem

Observaciones _____________________________________________

149

MATRIZ DE VALIDACIN POR EXPERTOS


Instrumento:
Cuestionario
Dirigida a:
Personal de Operaciones
Expertos evaluadores:
Lic. Solferina Unda, la Lic. Lidia Colmenarez y
Lic. Jos L. Rodrguez
Resultados:
Leyenda:
A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta
Experto
n1

Experto
n2

Experto
N3

Total

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

N
tem

Observaciones_________________________________________________________

150

Descripcin: Recoleccin de Informacin (DATOS)


MATRIZ DE DOBLE ENTRADA

Matriz de datos de la Investigacin.


tem Siempre

Algunas
Veces

Nunca

Total

Desempeo

13

15

28

Competencia en las tareas

16

11

27

Motivacin hacia las tareas

09

24

33

Compromiso con la organizacin

20

06

26

Grupos de trabajo

20

06

26

Satisfaccin del personal

16

06

22

Resultados esperados

11

11

22

105

79

184

Fuente: Autor 2009

151

Variable

Productividad

Indicadores

ITEMS
INDIVIDUOS

TOTAL

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2,000
0,000

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1,867
0,116

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,000
0,000

2
2
2
2
2
2
2
2
2
0
0
0
0
0
0
1,200
0,960

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2,000
0,000

0
0
0
0
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1,467
0,782

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0,333
0,222

9
9
9
9
11
11
11
11
11
9
10
10
10
9
9
9,867
0,782

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PROMEDIO
VARIANZA

METODO DE KURDER-RICHARDSON YA QUE SON PREGUNTAS PARA RESPUESTAS


CON TRES OPCIONES:
CONFIAB.= N/N-1 * St2 - Si2 / St2 =
DONDE N ES EL NUMERO DE ITEMS

152

0,2220
0,560
0,7162

ESTA CONFIABILIDAD SE CLASIFICA COMO ALTA

153

154

También podría gustarte