IMPLICACIN DE PERSONAL

EL RECURSO HUMANO COMO UN ACTIVO

CREATIVIDAD POLIVALENCIA COMUNICACIN
OTRAS HERRAMIENTAS COMO: A. M. E. F. A. F. C. R. RA PARETO HISHIKAWA ETC.
ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO
FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA.
CINCO Ss T. P. M. POKA YOKE SIX-SIGMA
LGICA
SECUENCIAL
KAIZEN S. M. E. D. V. S. M. SISTEMA ERGONMICO
DE PRODUCCIN
MP
Kanban
PT
Kanban
R. C. M.
LEAN MANUFACTURING... Produccin Esbelta.

Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro.
Es Produccin Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con
la manera tradicional de produccin.

Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de
fabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en
mano (Control Kanban).

Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos
y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agregan
valor al producto.


Por qu cierran las plantas?

La causa es baja rentabilidad provocada por:
Reestructuracin.
Nuevas alianzas.
Alquiler con opcin a compra.
Migracin industrial.
Empresas a riesgo compartido.
Ventas a crdito.
Ventas de almacn.
Produccin sin JIT.
Pirateo de empleados.
Monopolio de trabajo.
Numerosas huelgas.
Ms trabajo bajo contrato.

Cmo las empresas han combatido la inestabilidad?

La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:

Lneas de productos que son mejoradas.

Compaas que incorporan nuevos mercados.

Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.

Fbricas que instalan nuevas tecnologas.

Contratacin de nueva gerencia.

Cierre por abajo rendimiento.

Operaciones mviles.

Cambio de la cultura corporativa.

Cortes arrebatadores del presupuesto

Compaas que cambian propiedades.
Cmo se lleg a esto?
En la poca de bonanza, de acuerdo al buen
comportamiento de los mercados.

Del 100% de los trabajadores de produccin, por lo
menos un 15% realizaron tareas que no agregaron valor
al producto.

As como tambin otros tipos de labor en los restantes 7
desperdicios.

Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisicin
de los productos finales.
Somos competitivos en costo, calidad, y productividad? Si no,
entonces tenemos que visualizar los "por qu competitivos
Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?

Por qu requerimos a ms gente?

Por qu necesitamos ms inventario?

Por qu son nuestros costos ms altos?

Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?

Por qu es nuestro costo de la calidad es alto?

Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?
Por qu las buenas iniciativas fallan?
Por la interrupcin de la mejora continua.
(Kaizen micro).

Las Respuestas Tpicas De los Fabricantes:

Busque los arreglos rpidos.
Cntrese en productos nuevos.
Incorpore los nuevos mercados.
Diversifique por adquisicin.
Mueva las operaciones de pas.
Corte las cabezas por el 20%.
Cul es la estrategia acertada en el cambio?
La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro).

Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio.

Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin.

Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo costo de
fabricacin.

Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este recurso podr
utilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnologa.

Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de produccin o
mejorando el WIP.
Una lgica fantstica.
Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta, nosotros no
tenemos de que preocuparnos, por lo tanto no tenemos porque
conseguir mejorar.


Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la produccin son
bajos, nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en la
mejora, eso es para compaas muy pero muy grandes.
Cuidado podran terminar cerrando!!!
Perspectivas de la fabricacin hoy.
Mejore la satisfaccin del Cliente.

Mejore la Calidad.

Reduzca los Costos.

Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo.

Minimice el Inventario.

Reduzca la Contaminacin.

Aumente la Seguridad.

Genere un ambiente adecuado de fabricacin.

Tome en cuenta al factor humano.
El propsito primario de toda compaa es:

Cmo Hacer que sea rentable?

Rentabilidad = Cantidad x Precio Costos.

Rentabilidad Dado por los accionistas.

Cantidad Intente vender ms pero lo est
consiguiendo ms difcilmente.

Precio Dado por los clientes.
Nuestro negocio es, hacer dinero.
Su desafo para el futuro!

Para cambiar su operacin de un mtodo obsoleto de fabricacin y
totalmente derrochadora, a una fabricacin de Clase Mundial.

Tenemos que cambiar a una fabricacin LEAN.

Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.
Cmo alcanzamos la Manufactura Esbelta?
Los Problemas.

Elimine la variabilidad del equipo No confiable.

Carencia de procedimientos estandarizados.

Condiciones ambientales incontroladas.

Operaciones largas de la disponibilidad.

Porciones grandes de la produccin.

ltimas entregas de proveedores.

Decisiones de Gerencia Inadecuadas.
Las ventajas.

Sistema de produccin.

Una moral ms alta.

Duracin de ciclo ms corto.

Alta-Confiabilidad del equipo.

Tiempos de lnea ms cortos.

Baja o elimina el proceso del desperdicio.

Mayor flexibilidad de la produccin.

Ms de alta calidad.

Un mejor servicio al Cliente.

Un rdito ms alto.

Un servicio mejor al cliente interno.

Un rendimiento de procesamiento ms alto.

Beneficios crecientes.

Plantas intachables.
Fabricacin Derrochadora

Procesos lentos.
Tiempo muerto excesivo.
Sistemas complejos.
Altos costos de inversin.
Retardo para responder al cliente.
Calidad cuestionable.
Inventario excesivo.
Beneficios bajos.
Equipo mal mantenido.
NO! Mi actitud hacia el trabajo.
Ningn deseo de mejorar.
Fabricacin Esbelta. (Libre de lo intil)

Rendimiento de procesamiento mejorado.
Disponibilidad mejorada.
Sistemas simples.
Bajo el coste de inversin.
Mayor responsabilidad.
Ms de alta calidad.
Menos inventario.
Competitividad mejorada.
Utilizacin mejorada.
Lo beneficioso mejorado.
De la facilidad.

Salto de fe
Pensamiento lean.
Para eliminar lo intil debemos adoptar Lean
para tener un negocio magro verdadero.
Las actividades ms comunes, pero que son en verdad intiles y que
generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar
una verdadera produccin LEAN

- Procesos innecesarios.
- Inventario.
- Transportacin.
- Esperas.
- Movimientos.
- Sobre-produccin.
Fabricacin Tradicional.

Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio.

Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de la
fbrica.

Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigen
grandes insumos.

La disposicin de maquinaria de acuerdo al programa de produccin.

El inventario es natural, l almacenar garantiza la produccin.

WIP se requiere para asegurar la alta utilizacin de mquina.

El inventario terminado es un activo que es requerido para la
demanda incierta.
Fabricacin Tradicional.

Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre, pero el
inventario puede ahorrarla.

Los errores son una parte natural del proceso de produccin y se
deben examinarse antes de la entrega al cliente.

El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto
por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura una
parte natural del buen servicio de cliente.

Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y precios
bajos.

Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos
hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.

La energa muscular del trabajador es un costo variable que se
acortar.
Fabricacin Magra.


Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la fbrica.

Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos beneficio.

Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeos. Y exigen
disposiciones rpidas de la mquina.

Durante la disposicin; Observe, Piense, y Mejore dentro la produccin.

El inventario es intil, oculta problemas de la capacidad instalada, de la
produccin y de la calidad.

Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento.

El inventario es una responsabilidad, ms que usted tiene a cuestas.
Fabricacin Magra.

Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y marcha lenta,
que producir inventario.

Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el proceso
de produccin.

La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en una
disposicin flexible del equipo, de los procesos y de la capacidad
instalada.

Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el mejor
valor.

Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus requisitos.
Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno.

La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo plazo que se
consolidar.
Cul es la Manufactura Esbelta?
Una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo entre el
pedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio y lo intil.


La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la basura
(todos los tipos,) en los procesos que estn implicados en la
satisfaccin de la necesidad del cliente.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas del
sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.




Qu es el mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de la
planta que permite la mejora continua y rpida del proceso de fabricacin, con la
implicacin del empleado, y del control continuo de resultados. Es gente que
trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compaas.

El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con los
conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que
tanto xito ha tenido en Japn.

El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo
que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha revolucionado el
mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Es la fundacin de un proceso de fabricacin magra acertada.

Los grupos de trabajo son los Gremlins de la fabricacin magra.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.



TPM pilar principal de Lean Manufacturing.
En primer trmino debemos comprender para que se diseo el TPM, y que
fin se persegua.

La referencia ms utilizada en la actualidad en la asesora y consultora es:
el Sistema de Produccin Toyota. Mismo que se logr en un principio con
las metodologas de:
Total Quality Management.TQM.
Just In Time JIT.
Y Mantenimiento Productivo Total TPM.

Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de trabajo.
El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambiente
productivo en todos los aspectos para as entrar en una competitividad
mundial, buscando ser el lder en un sin igual.

Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron
en el proyecto.

Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador del
Sistema de Produccin Toyota, y de otras metodologas, como,
Implicar al trabajador dando la toma de decisin en el paro de la lnea
productiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta metodologa.

Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED Simple cambio
en un minuto, referido a herramentales.

Se considera a Shigeo Shingo el diseador de cero defectos en el
proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema de
produccin TOYOTA.
TPM pilar principal de Lean Manufacturing.
Nace el TPM
Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide una
forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo,
con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad del
producto no se viera afectada por estos.


Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM,
su teora de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina mal
funciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores
en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidas para
Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en
operadores y operarios tcnicos Multi Skill.
TPM un sistema de produccin
Ahora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento de
Mantenimiento.

Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con esa
visualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al TPM).


Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de hacer
que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad.

As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos grupos
de trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.
Por qu el TPM es un sistema de produccin?
La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las seis grandes
prdidas y evitar su ocurrencia.

Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr una
Efectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%.

La Efectividad se refiere a:
% Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por,
% Disponibilidad real en la fabricacin de partes, por,
% Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.
La resultante, sobre el tiempo total disponible.

Efectividad Planta = OEE.

Aqu la aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos.
CAUSA REMOTA
OPERACIONES
MULTIHABILIDADES
FLUJO DEL PROCESO
ELIMINACIN DE DEFECTOS
LOGSTICA
NIVEL DE PRODUCCIN
INVENTARIO EN LNEA
FCIL REORDENAMIENTO
ESTANDARIZACIN
TIEMPO CICLO
SECUENCIA DE
PRODUCCIN.
TIEMPO OCIOSO
AUTOMATIZACIN
ALARMA DE PARO EN
LNEA
CONTROLES VISUALES
OPERATIVIDAD DEL SISTEMA
PERMITIR EL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
REDUCCIN DE TIEMPOS
DE PUESTA A PUNTO Y
AJUSTES
MOTIVACIN PARA EL
MEJORAMIENTO DEL EQUIPO,
CONOCIMIENTO Y DOMINIO DEL
PROCESO Y DEL EQUIPO
CAUSA INMEDIATA
6 GRANDES PRDIDAS
1. FALLAS EN EL
EQUIPO
2 PUESTA A PUNTO
Y AJUSTES
3 TIEMPO OCIOSO Y
PAROS MENORES
4 REDUCCIN DE
VELOCIDAD
5 DEFECTOS EN EL
PROCESO
6 REDUCCIN DE
RENDIMIENTO
CAUSA APARENTE
EQUIPOS
PROGRAMA DE
PRODUCCIN
TIEMPO DE
OPERACIN
TIEMPO PERDIDOS
Y TIEMPOS BAJOS
TIEMPO NETO DE
OPERACIN
EVALUACIN DEL
TIEMPO DE
OPERACIN
DEFECTOS
Las seis grandes perdidas y su origen
Las seis grandes prdidas
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar
las "seis grandes perdidas" que son los obstculos para la efectividad
del equipo.

Tiempo perdido.
1.- Fallas de equipos.
2.- Ajustes y puesta a punto.
Prdida de velocidad.
3.- Paros menores y tiempo ocioso.
4.- Reduccin de velocidad.
Defectos.
5.- Defectos en proceso.
6.- Reduccin de rendimiento.
Ejemplo de medicin de la efectividad
Tiempo de produccin
110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 mins.


Ejemplo del clculo del OEE
Clculo de los datos recopilados por el
operador del Tiempo Perdido
Datos
recopila-
dos por el
operador,
de la
prdida del
tiempo y el
nmero de
rechazos y
la duracin
del ciclo
ideal
Clculo de la duracin de ciclo y del nmero
ideal de piezas de buena calidad
Calculo
de los
datos
recopila-
dos por el
operador
del
tiempo
perdido.
Ms el
tiempo no
considera
do
Prdida
ociosa
de
tiempo
10
minutos
Prdida
de
tiempo
por
puesta a
punto 25
minutos
Prdida
del
tiempo
de
Mantto.
15
minutos
Prdida
del
tiempo
miscel
neo
10
minutos
Prdida del
tiempo de
la calidad
10 minutos

Tiempo de produccin
110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de
3 minutos.


110 x 3 = 330 minutos
Prdida
de tiempo
de la
velocidad
40
Minutos
Total del tiempo disponible 440 horas
Proceso del calculo
OEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible
= 330 / 440 = 0.75 = 75%
Cmo utilizar el OEE?
Coleccin e ingreso de datos.

Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas
en un formato de papel, o en una base de datos electrnica.

Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes
prdidas.

El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambio
de turno.
Cmo utilizar el OEE?
Generacin de reportes y transferencia directa de los datos.

Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el
sistema de criterios definidos por el usuario.

Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones.

Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el
usuario.
Cmo utilizar el OEE?
Acciones de la gerencia.

La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta de
gerencia.

Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la planta.

D la prioridad al equipo para TPM.

Escudrie y planee las inversiones del capital.

Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y de
mquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas.

Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la
toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.

OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir
al operador.
El TPM una herramienta poderosa para la obtencin de
la fabricacin Magra.
Mejora la disponibilidad de los equipos.
Reduce la necesidad de capital.
Mejora la utilizacin de los activos y del total de la capacidad
instalada.
Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de
maquinaria y equipo.
Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeas.
Previene las interrupciones del flujo.
El TPM mejora la calidad.
Los procesos llegan a ser robustos y repetibles.
Reduce substancialmente rechazos y defectos.
Realza las habilidades del operador.
Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores.
Implica y mejora la moral del empleado.
Cmo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta?
El TPM elimina el desperdicio y lo intil.
Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a:

Interrupciones.
o Salidas lentas del producto.
o Salidas de producto de mala calidad.
o Tiempos grandes del viaje de la pieza.

Del capital perdido debido a:
o Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo.
o Tamao grande de produccin.
o Inseguridad de almacenes justo en mano.
o Baja moral y poca seguridad.
EL trabajador en el TPM
Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas
tanto de operadores como de operarios de mantenimiento.

L trabajador tendr que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones
ptimas del equipo antes de su deterioro.

Los grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para lograr
Cero paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las condiciones
bsicas de:

Limpieza, lubricacin y reapriete. (Mantenimiento Autnomo Bsico).

Apegarse a los procedimientos de operacin de esta manera evitarn
desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr Cero
accidentes.

Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje alto de la
calidad.

Mejorar las debilidades del diseo a travs de sugerencias e ideas de mejora.
stos son los cinco pilares del TPM.
Mejorar la eficiencia del equipo.

Mantenimiento autnomo por el operador.

Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento de
mantenimiento.

Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y
operarios.

Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos
Capacitacin del trabajador
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Las Cinco Ss
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una
empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa.

Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir,
deben ser implementadas de manera rpida.

Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a
desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.

Preparan las condiciones ptimas para la implementacin de nuevos
mtodos de trabajo.
Su aplicacin correcta mejoran mtodos y
sistemas de produccin como:
Lean Manufacturing.
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de produccin justo tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Kaizen
Poka yoke.
VSM.
RCM. Etc.

Tambin proporcionan mejoramiento en mtodos como:
Despliegue de polticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos. Etc.

Las ha visto usted aplicadas como se lo sealo?
Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofa,
una forma de vida en nuestro trabajo diario.

La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen
todos los artculos necesarios en una forma ordenada.

Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.

Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a
pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la
calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad.

Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria.
Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre
una aplicacin continua.
Las Cinco Ss y su traduccin
Los conceptos. Se refieren a:
Seiri Organizacin.
Seiton Ordenamiento.
Seiso Limpieza.
Seiketsu Superacin Personal.
Shitsuke. Disciplina

Se integran 4 conceptos ms.

Shikkari Constancia.
Shitsukoku Compromiso.
Seisho Coordinacin/Trabajo en equipo.
Seido Estandarizacin.
La capacitacin se inicia en el nivel directivo y
corresponde de la siguiente manera
Las cinco S ms uno, es decir, USTED.
Shikkari, (vamos a intentar lo difcil).

Paso I Dictar Polticas, Mtodos, Coordinacin, Integracin, Criterios.

Paso II Ordenar acciones, Normas, Mtodos y Procesos.

Paso III Procurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y respeto
de las normas, en lo individual calidad de limpio.

Paso IV Superarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje,
hbitos, habilidades. Ser Constante. Comprometerse hacia el
objetivo comn.

Paso V Tener una conducta ordenada en toda actividad individual
(lenguaje y hbitos). De Grupo (trabajo en equipo), o sociedad del
trabajo. Respeto de las Normas.
Se contina con la capacitacin de todo el
personal. (Es este el primer paso en la capacitacin de las Cinco
Ss en las lneas).
Usted en su trabajo:
Mantenga solo lo necesario.
Tenga todo en orden.
Conserve todo limpio
Cuide su salud fsica y mental.
Observe un comportamiento confiable.

Usted como persona.
Persevere en los buenos hbitos.
Vaya hasta el final en las tareas.

Usted en la empresa.
Actu en equipo con sus compaeros.
Utilice las normas.
Las Cinco Ss como pilar de Lean Manufacturing.
El punto de vista es.

Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing?

Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr dado el
primer paso de manera firme y fuerte.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
KANBAN
La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso
continuo, desde, el diseo del productosu fabricacinventasla distribucin
el servicio al cliente, como un proceso nico.

En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando TQM,
JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin altamente
eficaz.

Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de la
metodologa del JIT.

El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o indirectamente
conduce a la organizacin a la buena fabricacin.

El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control visual
y se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que conduce a la
competitividad global.
El proceso del Kanban
El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de
inventario en lnea de la produccin del da, donde estos son
reducidos al mnimo.

La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor del
almacn cuanta con la informacin necesaria a travs de las tarjetas
para abastecer las lneas.

El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que depende
de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estacin
de trabajo en la cadena de produccin.

El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha del
proceso Kanban.
Usos del Kanban
El Kanban se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso productivo,
y en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario.

Celdas Modular o U.

Lnea continua o discontinua

As mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo.

La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidad
de los equipos.
Procesos integrados al Kanban.
El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y Produccin
Kanban-.

Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso
simple de Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un
horario del diario y se puede describir como solicitud de inventario a
operacin nmero.

El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y su
destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.

La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una
operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben rebasar
el nmero de piezas a producir.

El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccin
Kanban ya que no excede el nivel mximo determinado.
Ventajas Kanban.
- Proceso simple y comprensible.
- Informacin rpida y exacta.
- Rpida respuesta a los cambios.
- Bajo costo en la transferencia de informacin.
- Limita la capacidad excesiva en procesos
- Evita la sobreproduccin.
- Eliminacin de lo intil e innecesario.
- Fcil manutencin del control.
- Responsabilidad y delegacin al trabajador.
Kanban. Mucho ms que control del inventario.
Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en la
interaccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo ms
importante, implica al cliente interno como externo.

En procesos de fabricacin Celular Modular, U y Lnea de
produccin mezclada, en cualquier caso la organizacin para la
fabricacin de productos es un Flujo Continuo.

Donde los subproductos y producto (componente) fluyan suavemente
hasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe
esperar o viajar demasiado al encuentro de su utilizacin.

Considere tambin que los contenedores y trasporte del proveedor a
no viajar kilmetros entre una planta y otra.
Factores de afectan al Kanban
Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con
eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de
maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de
suavidad y flujo del proceso Kanban.

Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo.
Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicacin o
ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros.

Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicos
proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a
satisfacer.

Por ltimo un ejemplo de uso del Kanban
Kanban/Inspecciones.

Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte
importante del programa de MP, la inspeccin ser verdaderamente
auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge la
necesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientos
menores, etc.

La importancia en el uso de la tarjeta Kanban est en que solo basta un
simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por
realizarse y ser verdaderamente impactante si tiene usted un programa
de Rpida Respuesta al Cliente (QRC).
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Value Stream Mapping
Proveedor
Plan de produccin
Datos Datos Datos
Cliente
MAPEO DE LA LNEA DE VALOR
Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Qu es el Mapeo de la lnea de valor?
Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos,
descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un
plan estratgico dentro de una mejora continua.
Cmo puede lograrlo?
La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el
TOTAL de su actividad productiva.

Esto es un acontecimiento estructurado de algunos das que le mostrar
paso a paso todas sus actividades, identificando y priorizando las
actividades susceptibles de mejora.

Al comprender el proceso completo desde la materia prima al producto
terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al
producto, eliminando adems de todo lo intil.
Por qu necesitamos del VSM?
Para ser ms competitivo usted necesita esforzarse de manera continua en
ser ms acertado en su negocio.

Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada rea de su negocio.

En muchos de los casos, es relativamente fcil lograr un ahorro en algn
costo inmediato, lo que es ya importante.

Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una verdadera
reduccin de costos? Muy raramente.

La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de
fabricacin.

Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los
recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un impacto
verdadero en el funcionamiento total del negocio.
Efectos de la manufactura tradicional
Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupo
departamental. Que como un proceso de manufactura.

Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo intil,
como aquello que no agrega valor al producto.

No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la
velocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los programas
de produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea.

No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la
calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc.

Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes para ser
observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso.
Ceguera de taller.
El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de
la mejora y de llevar sus ventajas a la lnea de valor.
El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacin
necesaria para la toma de decisin eficaz.

Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la cohesin
hacia las ventajas del negocio.

Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en la
sala de clases, y el que hacer en la lnea.

El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas en
situaciones verdaderas.

Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accin
detallados.

Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base de un
acercamiento estructurado hacia la mejora continua.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LA CONFIABILIDAD.
RCM
El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o
componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por
un tiempo especfico.

Ms sencillamente, es el funcionamiento de un sistema o
componente sin presentar fallos en su operacin.

El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificacin y
probabilidad de la confiabilidad.

Cuantificacin con mtodos reales llamados pruebas de ensayos.

Prediccin a travs de herramientas estadsticas y matemticas.
RCM y la mantenibilidad.
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas
y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin
al mantenimiento, para asegurar que un sistema o
componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es
una funcin de disponibilidad.

Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja
frecuencia, pero si ste no es posible restablecer rpidamente,
se dice entonces que su disponibilidad es baja.

La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de
procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el
tiempo de restablecimiento.

A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y
puede ser restaurado rpidamente, ser de alta disponibilidad.

Factores que afectan la mantenibilidad.
No confiabilidad de componentes
Conservacin, falta de implicacin.
Diseo del sistema, falta de ingeniera
Pobre planeacin del mantenimiento.
Operacin, ambiente de utilizacin.
Logstica repuesto e inventario en mano.
Recursos humanos.
Seguridad.
Pobres programas de mantenimiento.

TPM-RCM
La dualidad de sistemas TPM/RCM.
Proporcionan grandes beneficios econmicos:

Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son
grandes.

Como consecuencia de una confiabilidad inferior al
100%, las empresas invierten en repuestos y
reparaciones aproximadamente un 30% del costo
de la inversin total de la capacidad instalada.

En algunos casos el costo de este concepto, es de
un 10% a un 40% anual en incremento al de
fabricacin.

Fijacin de objetivos globales de confiabilidad.
Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un
nmero, sobre las condiciones ambintales a las que este
nmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buen
funcionamiento.

En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el
diseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas.

Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los
interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.
Prorrateo de la confiabilidad.
La confiabilidad de un sistema es la funcin de la suma de las
confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms
confiables sean estos subsistemas, ms confiable ser el
sistema total.

A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema
completo, debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas.

El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la
confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas, hasta
componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la
confiabilidad.

Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es
jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas
de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes
fallados., (diseo del producto). Datos sobre la utilizacin, operacin,
carga, etc., (ambiente), Examen fsico., (resultados de ensayos).
Estos datos sobre determinadas partes., (componentes) se
suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras mquinas y
equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad),
tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del
sistema).

Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son
mtodos como:
Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz,
Anlisis del modo y efecto del fallo.
Mtodo de prediccin.
Mtodo prorrateo.
Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la
mquina. (Verificacin con los resultados).
Prediccin de la confiabilidad.
Para la prediccin de la confiabilidad se utilizan herramientas como los
anlisis de Weibull o Taguchi, entre otros mtodos de prediccin.

Tambin se utilizan herramientas como base de datos electrnica,
(mantenimiento preventivo), la cual proporciona las condiciones de la
maquinaria y sus tendencias.

Tambin se hace uso de la instrumentacin instalada para la
verificacin de la operacin.

Estos dos conceptos de Prorrateo y la Prediccin de la confiabilidad,
estn estrechamente relacionados entre s.
ENSAYOS DE CONFIABILIDAD
Entendemos aqu por ensayos de confiabilidad la verificacin de que
un sistema, sub-sistema, mquina, componente o producto funcionar
durante un tiempo dado.

Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:

Requisitos de actuacin.

Condiciones ambientales.

Requisitos de tiempo.


Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.
Poka Yoke.
Muchas metodologas se les relacionan con cero defectos, ste hecho
hace que, dependiendo del rea donde se desenvuelva la persona,
ser el punto de vista que defienda.

La realidad demuestra qu, el Dr. Shigeo Shingo es el diseador de
cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC).
Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea de valor.

Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o de una
accin. La causa de muchos defectos son producidos por errores del
trabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se pone atencin a
esos errores. Ambas situaciones tienen una relacin directa de causa y
efecto.

Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin de
errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muy
diversas.

Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situaciones
psicolgicas.

Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de la
mquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a la
administracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en errores
del trabajador.
El ambiente ZQC

Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de la fuente.
Inspeccin de juicio.

Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado tambin
Inspeccin de la calidad.

Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz, indicando
que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.
Inspeccin informativa.
Utiliza los datos recolectados de la inspeccin en el proceso y previene los
defectos.

Las verificaciones y auto-comprobacin son parte del control estadstico
tradicional y son un tipo de inspeccin informativa.

La preocupacin de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro
del proceso de la produccin y no dar una mejor respuesta en la informacin
necesaria para determinar la causa de un problema de la calidad y prevenir su
incidencia.

La verificacin sucesiva es ms cercana al proceso del trabajo de la operacin
anterior. Si cada operacin realiza la verificacin de la produccin con el uso de
auto-verificacin a travs de dispositivos Poka-yoke la generacin de la calidad
ser ms eficaz, eliminado la verificacin sucesiva.

El costo de sta verificacin disminuye cercana a cero y los inventarios sern
reducidos propiciando el trabajo modular.
La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.

No se refiere a la inspeccin del proveedor en su proceso de la calidad,
aunque tambin se le llama, inspeccin de la fuente.

Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la
produccin, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de trabajo en las
condiciones ptimas de operacin conduce a la accin correctiva.

Un defecto es el resultado de una condicin o una accin, y es posible
comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta en
marcha de la produccin eliminando defectos corrigiendo la causa.
La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.

Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modifica el
funcionamiento cuando ocurren los defectos.

La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud del
trabajador.

Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro del
proceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso. (Diversas
causas).

La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificaciones
son tcnicas de la inspeccin usadas para entender y manejar el proceso
productivo con mas eficiencia.
Sistema de auto-comprobacin de error.
El Poka Yoke es un dispositivo de prueba y error, se utiliza para prevenir
una causa que diera lugar a defectos por una condicin, o errores de
omisin, o bien una prueba no destructiva para determinar si un producto
es aceptable o defectuoso. (Confiabilidad del producto).

La finalidad de su uso es, un proceso de produccin en prueba y fuera de
error.

Existen en gran variedad, en su mayora se disea el dispositivo para
cubrir la necesidad de evitar una inconformidad en la calidad. Buscar que
un producto o subproducto sea repetible.

Los hay simples, o mltiples.
Dispositivos Poka Yoke
Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo
electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico.

La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin, as que
no importa el tipo sino ms bien el resultado.
Lgica secuencial.
Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin de la
automatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelacin con
el hombre.

Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina, hombre-
proceso.

En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de movimiento, y
como es lgico suponer existen sistemas hbridos, mecnica-electricidad-
electrnica-hidrulica etc. para la obtencin de un fin determinado.

As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.
En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y su aplicacin
de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la lgica al
colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no debe cambiar.

En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgica
secuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del ataque
de la herramienta y velocidad de corte.

Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica secuencial, desde
la colocacin de las piezas dentro del horno, el ataque de quemadores o
radiantes, la generacin de atmsfera si se requiere, el pre-calentamiento, la
zona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento, etc. (Sacado del
estudio de Rgimen de Operacin).

Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por
dispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento trmico
puede considerarse dentro del proceso de ZQC.
Ejemplo
En la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de alta
velocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de alambre
energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya
trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masa
indicando la ausencia de vena.

Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda suceder lo
siguiente.

Hacer contacto con la masa y existir la vena.
No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave puesto
que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con los
consiguientes reclamos.

Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke
colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico.

El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso de
detectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros giros
el Poka yoke detiene la operacin.

Resultado: Prueba de produccin a simple vistazo, inspeccin de la fuente.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
SMED O SETUP
El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible
realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacin
de mquinas.

Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o
producto, debe hacerse en el menor tiempo posible.

Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un
herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos.

Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniera,
donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamente
diseados.
Nacimiento del SMED.
Nuevamente tenemos la intervencin del Dr. Shigeo Shingo quien
desarrollo los Setup rpidos.

Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time) del
Sistema de Produccin Toyota.

En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales de
la mquinas herramientas y prensas

Ms adelante los principios del Smed, se aplicaron en la preparacin todo
tipo de maquinaria y en toda clase de procesos.

Es importante sealar que no siempre es posible alcanzar el rango de
manos de diez minutos en la preparacin de procesos, (Rgimen de
operacin). Sin embargo, el Smed reduce dramticamente los tiempos de
preparacin y cambios.

La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia grandemente
a las empresas que le utilizan.
Utilizacin del Smed
Por qu son necesarios los cambios rpidos?

Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio,
eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso.

EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir en el
piso o lugar ocurre la accin para producir.

El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y
llevando a la reduccin de tiempos de ciclo.

Lean Manufacturing y Setup
Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de
trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en
mano.

Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de
productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no
agregan valor al producto.

Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato y
as poder ser vendido en todas partes.

En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se
debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen de operacin,
etc., un algo.

Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin de
costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el
desperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.
En Lean algunos principios bsicos son
Valor: Se determina en conjunto con el cliente y que est dispuesto a
pagar.

Cadena de Valor: Modelar todas las acciones requeridas, para eliminar
las actividades que no aaden valor.

Flujo constante: La eliminacin de las interrupciones para lograr que la
cadena no tenga interrupciones.

Innovacin: La capacidad de mejorar los productos y los procesos.

Estandarizacin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien
desde el primer momento.
En Setup
Reduccin de Costos:
Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden
redisearse para que puedan ser mas eficientes y consecuentemente
utilizar menos tiempo y recursos.

Incrementar el Valor:
Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las
cuales son parte tecnolgica.

Reducir Tiempos de Espera:
Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin de
retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben disear
los cambios rpidos considerando la mxima reduccin de retrasos.

Reduccin de Errores:
Uno de los resultados ms significativos en los procesos es la
reduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plena
produccin).

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.
Estandarizacin
Estandarizacin:
Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica un
nico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin de
materias primas y componentes.

Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo, digamos
ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la
uniformidad y el empleo de un mtodo nico.

Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores niveles
de performance del trabajo, de una operacin en materia de calidad, o
bien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de
ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

Mejoramiento.
Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del
proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que
involucran personas desde jerarquas a gente comn, que permite
alcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin
de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas.

Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias
y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medirlo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento
continuo tenemos el Sistema KAIZEN.
Aplicar Kaizen al mismo Kaizen.
Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a
lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.

El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado
ampliamente en diversas empresas lideres, y a raz de los efectos que
ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas
occidentales.

El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de su filosofa, que
al aterrizarse permite la incorporacin de diversas tcnicas que
permitan enriquecer su aplicacin de sus contenidos y puestas en
accin.

El mejoramiento continuo se aplica tambin al mismo Kaizen, es decir
es permanente la aplicacin de la tcnica, aun cuando ya se hyase
logrado algunas mejoras, todo es susceptible de mejoramiento. Cada
vez mejor aplicacin en un concepto de Kaizen macro.
Bases del mejoramiento continuo.
1) Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en su
puesto de trabajo.

2) Enfoca su atencin a los esfuerzos del personal.

3) El personal trabaja sobre el proceso.

4) Satisfaccin de sus clientes mediante la mejora continua de los
procesos. Innovacin constante.

5) Si mejora sus procesos mejora sus resultados. Mayor
rentabilidad.

Los cinco principios del mejoramiento continuo
1) Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar real.

2) Revise la mquina, material, condiciones inseguras, calidad,
modo de hacerse, ambiente operativo, etc.

3) Tome medidas temporales correctivas.

4) Encuentre la causa raz de la anormalidad.

5) Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.
Proceso de Kaizen y la Estandarizacin.
A E
R H
A P
R H
A P
R H
A P
R H
A P
R H
A E
R H
A E
R H
A E
R H
Actuar
4
Estndar
1
Revisar
3
Hacer
2
Actuar
4
Planear
1
Revisar
3
Hacer
2

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.
Flujo contino de manufactura.
Decir que el flujo continuo de los procesos es necesario para ser y
permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual
mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y
tcticas para llevarlo a cabo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo continuo
tenemos el sistema de produccin Toyota basado en los desarrollos de
TPM. Cinco S, Kanban, Poka Yoke, Kaizen, VSM, y otras herramientas
simples para ser utilizadas en la lnea de valor por el trabajador como,
Lgica secuencial, Polivalencia, Anlisis de falla causa raz, innovacin
constante, y herramientas de las llamadas bsicas como 5W y una H,
los 5 Por qu, etc.

Es en realidad la completa comprensin de estas filosofas y tcnicas
para tener la visualizacin correcta del sistema de produccin en un
flujo continuo es vital.
Aprendizaje.
El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene
cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad,
eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.

El aprendizaje, es ms que una lnea que muestra la relacin existente
entre el tiempo, costo, y ciclo de produccin por unidad. Es tambin el
incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la
fabricacin de un producto.

Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o
errores, o bien el nmero de accidentes a travs del tiempo en la
fabricacin.

As el aprendizaje se convierte en un registro grfico de las mejoras
que se producen en reduccin del tiempo y costo de fabricacin a
medida que los productores ganan experiencia, y se incrementa el
nmero unidades producidas.


Experiencia.
En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormente
descritas permite una continua reduccin de los costos, y mucho ms
aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de productos, pues
en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a
travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y
operatividad.

La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del tiempo
de fabricacin e incrementa la productividad. Se dice entonces de la
Lgica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la
calidad, ms el Conocimiento del trabajador, adquirido a travs del
tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos
determinados.

Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante
toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en
que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin
aprenden a hacer mejor las cosas.
Algunos beneficios en eslabn.
1
Al aumentar el volumen, los
costes unitarios descienden.
2
Al descender los costes
unitarios, la empresa puede
reducir sus precios sin que ello
suponga menoscabo de la
rentabilidad.
3
Al reducirse los precios,
aumenta la demanda de
consumo y crece la
participacin en el mercado.
4
Al aumentar la participacin en el
mercado, los beneficios resultantes
hacen posible la realizacin de
inversiones en marketing y
tecnologa que reducen todava ms
los costos.
El trabajador y el flujo continuo de manufactura
Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el
perfeccionamiento del trabajador en los procesos de produccin
pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos de
fabricacin.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la de experiencia no
se podrn aprovechar plenamente, sin la uniformidad de la produccin.

La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de
produccin se requieren nuevos conocimientos especializados, lo cual
trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costos.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia,
tanto el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los
procesos se pueden modificar para ahorrar tiempo, energa, e inclusive
mano de obra, (mayor productividad).
Como hacerlo?
Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del trabajo
donde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar
por algunos minutos auxilindonos en papel.

Qu buscamos?

El Gembutsu: Se refiere a los objetos que no se estn utilizando en
la produccin del momento.

Muda: Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier
obstruccin que impida el flujo de una actividad.

Mura: Inconsistencia en el proceso o sistema.

Muri: Representa la tensin fsica en un trabajo
Por qu utilizar las herramientas sobre flujo de la manufactura?
El flujo continuo de manufactura como mtodo de anlisis, mejora el rea de
trabajo y el trabajo mismo, elimina las acciones rpidas y sus consecuencias y
los remedios inmediatos que en ocasiones provocan una maraa de fallas.

En la toma de decisiones respecto a la solucin de problemas, generalmente,
primero se lleva a cabo acciones correctivas inmediatas, mientras que la falla
permanece.

O sea, en casos as, no hay anlisis para comprender mejorar el problema,
encontrar las causas que lo ocasionaron y as establecer e implementar la
accin correctiva que eliminen forma definitiva la causa y la prevencin de la
recurrencia del problema.

Si es as en su sistema de trabajo, usted no ha localizado la causa del
problema y ya sabe que vendr despus.

All esta de nuevo la falla! Pudiendo ser qu ahora piense en someterla a un
programa de prevencin para tratar de eliminarla o al menos mantenerla
dentro de control.

Esto es debido a la falta de anlisis como ya lo mencionamos. Y a que esta
atacando el efecto y no la causa
LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA.
La industria japonesa, precursora de los Sistemas de Trabajo, utiliza
tres conceptos para definir los problemas, conocidas como las 3M.
Muda, Mura, Muri.

Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante de
manufactura, es muy importante comprender muy bien estos tres
conceptos y desarrollarlos correctamente.

De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos.

El gasto = cost + basura
LEAN MANUFACTURING un sistema integrador.
Gracias por su atencin.