Guerra Total en Las Empresas

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Convirtete en el General de tu Negocio

Jorge Ignacio Mata Arribas
Consultor de Empresas
Formador de Emprendedores



ndice:

Acerca del Autor

INTRODUCCIN: Aplicando los Principios Militares en la Empresa

CAPTULO 1: La Guerra y los Negocios

1.1 Introduccin
1.2 Los Filsofos de la Guerra
1.3 Teora de la Empresa-Ejrcito

CAPTULO 2: Intendencia y Logstica, las Finanzas Militares

2.1 Introduccin
2.2 Intendencia en la Empresa: El Departamento Financiero
2.3 La Guerra Interna en la Empresa. Finanzas VS Marketing

CAPTULO 3: Cualquier Ejrcito Necesita Hroes. Marketing Interno

3.1 Qu es un General-Empresario?
3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador
3.3 Formacin del Soldado-Trabajador
3.4 Recompensas y Motivacin de la Plantilla

CAPTULO 4: Marketing de Guerra.

4.1 Principios de Estrategia Militar
4.2 Anlisis Estratgico DAFO
4.3 Principios de Marketing de Guerra Defensiva
4.4 Principios de Marketing de Guerra Ofensiva
4.5 Principios de Marketing de Guerra de Flanqueo
4.6 Principios de Marketing de Guerra de Guerrillas
4.7 Desarrollo Estratgico segn nuestra Posicin Competitiva
4.8 Sistemas Tcticos de Defensa
4.9 Sistemas Tcticos de Ataque


CAPTULO 5: Lecciones de Historia Militar para Empresarios

5.1 Lenidas, el guerrero
5.2 Alejandro Magno, el nico
5.3 Anbal, el imprevisible
5.4 Julio Csar, el estadista
5.5 Guillermo, el conquistador
5.6 Napolen, el revolucionario
5.7 Wellington, el disciplinado
5.8 Custer, la leyenda
5.9 Fuller, el desconocido
5.10 Guderian y Rommel, los innovadores
5.11 Montgomery, el conservador
5.12 Patton, el osado

CAPTULO 6: Gane su propia batalla

6.1 Introduccin
6.2 Importancia de un Plan Estratgico de Negocio
6.3 Primeras Inversiones

CAPTULO 7: Forjando su propia leyenda

7.1 El Uso Superior de la Ciencia Militar: Evitar el Conflicto
7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores
7.3 Cmo Convertir a un Enemigo en Aliado?
7.4 Conclusiones Finales

DESPEDIDA

AGRADECIMIENTOS

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA

EMPRESAS Y ASOCIACIONES COLABORADORAS


ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS

Jorge es un joven emprendedor y consultor de empresas que se especializa
en crear servicios y sistemas para que emprendedores y microempresas
mejoren sus resultados empresariales. Habindose formado en primer lugar
como tcnico financiero, descubri su pasin por el marketing y el
emprendimiento de negocios.

Despus de trabajar en su idea y de colaborar con otras consultoras para
financiar su proyecto, Jorge lanz en 2010 su principal proyecto
empresarial: JMA Asesores, consultora de empresas que se especializa en
la creacin de nuevos negocios. Adems de gestionar este negocio,
participa activamente en la gestin de otros proyectos empresariales
destinados principalmente a la enseanza y al mundo de la inversin.

Tras un perodo de consolidacin de negocio, a principios de 2011 es
elegido para preparar un proyecto de Delegacin de AEMME (Asociacin
Espaola Multisectorial de Microempresas) en Aragn que se lanzar a
mediados del mismo ao.

Actualmente compagina su labor directiva en AEMME y la gestin de sus
negocios, con la labor de formador independiente en Centros de Estudios y
Asociaciones en materias de creacin de empresas y gestin empresarial.


Introduccin:

Aplicando los principios militares en la empresa

La Guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es
tambin un conflicto de intereses y actividades humanas
KARL VON CLAUSEWITZ

Tenemos que asumirlo. A pesar de que son cada da ms los directivos y
empresarios que deciden leer el libro de Sun Tzu, El Arte de la Guerra y
de que este libro comience a ser una lectura obligada en Universidades y
Escuelas de Negocios, todava estamos muy lejos de ser capaces de aplicar
los principios de la estrategia y la tctica militar a la empresa.

Por otra parte, no debe sorprendernos. La ciencia militar es una disciplina
de muy reducido mbito de aplicacin que se estudia principalmente en las
academias militares como Sandhurst o West Point. Incluso, estos
estudiantes, que se convertirn en los dirigentes militares del futuro no han
tenido ocasin de aplicar la teora a la prctica, ya que, afortunadamente, el
nmero de guerras es menor que hace apenas dos o tres siglos.

No obstante, resulta curioso a los ojos del profano en la materia el que uno
de los mejores libros de gestin empresarial no lo escribiera un famoso
catedrtico de Harvard o Yale, o uno de los directivos ms influyentes de
cualquier multinacional norteamericana como Coca-Cola, General Motors
o Procter&Gamble, sino un militar prusiano del siglo XIX casi desconocido
para muchos llamado Karl Von Clausewitz.

Este general que, entre otras cosas, tuvo un pequeo papel en la batalla de
Waterloo, donde Napolen fue derrotado, es considerado por los
historiadores militares como el Sun Tzu occidental, es decir, uno de los
grandes filsofos de la guerra.

La guerra, al igual que las empresas, han cambiado drsticamente en los
ltimos 200 aos, pero los principios generales contenidos en su obra De
la Guerra (publicada en 1832) siguen vigentes hoy en da para los futuros
generales y generales-empresarios del nuevo milenio.


El entorno empresarial actual es una guerra permanente

Por mucho que a los gurs empresariales que predican la cooperacin y
el mutuo entendimiento les cueste aceptarlo, el mercado actual al que tiene
que enfrentarse un empresario se parece mucho ms a un campo de batalla
que a la utopa de buen rollito que podemos encontrar en muchos de sus
libros y manuales de Management.

Esto no quiere decir que quiera defender una visin belicista de la
estrategia empresarial, de hecho, querer destruir a cualquier precio a
nuestra competencia suele ser una medida contraproducente si queremos
mantener nuestra posicin a largo plazo. No obstante, la expresin latina
si vis pacem para bellum (si quieres la paz, preprate para la guerra)
sigue teniendo plena validez en el entorno actual.

Estoy seguro de que el lector dispone de su propia lista de experiencias, en
las que su posicin fue perjudicada por un competidor, cliente,
proveedor que, a juzgar por las apariencias, no tena demasiado inters
en conseguir las tan deseadas colaboraciones empresariales a pesar de que
el acuerdo hubiera sido ms beneficioso que la confrontacin.

Afortunadamente, tambin hay que admitir que el nmero de empresarios y
emprendedores que tienen una mentalidad abierta a los tratos crece
diariamente a un buen ritmo, hecho que garantiza que los principios blicos
que queremos exponer tengan una aplicacin esencialmente preventiva.
Este principio tiene plena validez en el mbito de la negociacin donde se
dice que uno ha de ser flexible con las personas y duro con los
problemas.

Orientacin al Consumidor y Orientacin al Competidor

En todos los manuales de Marketing se nos ensea que la orientacin
principal de un negocio se enfoca a la total satisfaccin del consumidor y el
cliente. Esta premisa es vlida, en tanto en cuanto una empresa que no
satisfaga correctamente las necesidades de sus clientes no tiene futuro, pero
nos encontramos con un interesante problema a la hora de estudiar la
orientacin de las empresas exitosas.

Nos guste o no, la bsqueda de la satisfaccin del cliente no es suficiente
para garantizar el xito de una empresa, pues es una bsqueda que toda
empresa seria y profesional realiza constantemente.

Las empresas realmente exitosas han conseguido ganar una batalla en la
mente del consumidor (que viene a ser lo mismo que decir que han
conseguido una posicin o posicionamiento en el mercado).

A partir de ese momento, los esfuerzos de esa empresa se concentran en
defender su posicin conquistada, por lo que el esfuerzo de la empresa
acaba concentrndose en las acciones de la competencia ms que en la
satisfaccin del consumidor.

Esta etapa es crucial para ver si la empresa consolida su xito o, por el
contrario, fracasa en su empeo, ya que muchos negocios empiezan a
centrar ms atencin en su competencia que en el cliente, lo que hace que
estos ltimos, decepcionados cambien su lealtad hacia nuestra empresa por
cualquier otro competidor.

Se dice que la verdadera virtud no se encuentra en los extremos, sino en un
sano punto medio, por tanto un General-Empresario debe conocer a su
competencia y a su cliente (que si usamos una terminologa militar
podramos comparar con el enemigo y el terreno, respectivamente, pues
son factores que no podemos controlar directamente y en la mente del
cliente se produce la batalla diaria entre la competencia y nuestra empresa).

Se ha escrito mucho sobre satisfaccin al cliente, por lo que el lector
interesado en ese aspecto podr encontrar textos de autores reconocidos en
la materia que le servirn perfectamente para incrementar sus
conocimientos.

Nuestro objetivo es que el lector conozca la otra cara de la moneda, de la
cual se ha escrito comparativamente mucho menos, es decir, un mundo
empresarial en el que no solo tienen cabida las buenas intenciones, sino
tambin las zancadillas, las jugarretas y el egosmo.

Quizs Clausewitz y los Generales-Empresarios tienen razn

Tal vez los negocios sean una guerra, en donde la competencia es el
enemigo, y el objetivo ganar la batalla. Probablemente muchos no estn de
acuerdo con la aplicacin directa de esos principios al mundo de la
empresa. Que as sea. Est claro que la guerra es suficientemente horrible y
cruel como para extenderla gratuitamente a actividades ms pacficas.


No obstante, soy de la opinin de que, en algo tan arriesgado como
emprender un negocio, donde muchas personas ponen en juego un capital,
su reputacin como profesionales y su futuro, es inteligente prepararnos al
mximo y ser conocedores, como mnimo, de los principios que rigen los
conflictos humanos.

Mi experiencia, como consultor de empresas y formador de
emprendedores, es que no est en nuestra mano cambiar el modo en que
actan los dems, pero s podemos esforzarnos en conducirnos de manera
caballerosa en los negocios, del mismo modo en que muchos militares
demostraron gran caballerosidad incluso con sus enemigos.

Seamos amables, caballerosos y justos en nuestra vida personal y en
nuestra vida profesional, sin dejar de aprender los principios y las tcnicas
que nos permitan defender legtimamente nuestros intereses y los de
nuestros Soldados-Trabajadores. Me sentir muy honrado si con este
modesto trabajo, eres capaz de convertirte en un mejor empresario y en una
mejor persona.

Conclusiones

Y ese es el objetivo de este ebook, amigo/a Ahora est en tu mano poder
aprender a aplicar los principios militares bsicos y contribuir con ello al
xito de tu negocio. Pero el conocimiento por s slo no sirve. Tienes que
actuar. Ten por seguro que cometers errores, pero tmalos como una parte
importante de tu aprendizaje. Cuanto antes empieces y ms te equivoques,
ms rpido llegars a la cima de los negocios y de la vida. Atrvete a dar
el primer paso! Comienza ya!

Por tu xito empresarial

Jorge Ignacio Mata Arribas
A tus rdenes en jma.asesores@gmail.com

PD: Este libro es un compendio de toda una filosofa y, como tal,
necesariamente es demasiado corto por lo que puede hacerte caer en el
error de leerlo una sola vez y no hacer nada. Tmalo con tranquilidad.
Lelo varias veces. Toma notas. Si lo lees atentamente, tu cabeza se abrir
a montones de posibilidades. No te compliques la vida ni te quedes sin
hacer nada. Elige un plan de accin y ve paso a paso. El xito no es para los
ms inteligentes, sino para los ms perseverantes.

Captulo 1:

La Guerra y los Negocios

Los cimientos indispensables a todos los Estados, nuevos, antiguos o
mixtos, son las buenas leyes y las buenas tropas, y como aqullas nada
pueden donde faltan stas, y como all donde hay buenas tropas por fuerza
ha de haber buenas leyes, pasar por alto las leyes y hablar de las tropas
NICOLS MAQUIAVELO

1.1 Introduccin

La verdad es que nunca me imagine a m mismo escribiendo un libro sobre
estrategia militar, y mucho menos un libro de estrategia militar aplicada a
la empresa. No obstante, la aficin por estas dos disciplinas me viene de
lejos.

Mi abuelo siempre contaba que, de pequeo, me quedaba embobado
mirando los desfiles militares y las banderas hasta el punto de que llego a
decir en una ocasin: puede que este nio acabe siendo militar.

No se equivoc del todo, pues conforme fui creciendo pasaba mi tiempo
jugando a juegos de estrategia, aprendiendo sobre la historia (me
fascinaban las grandes campaas de Csar y Napolen sobre todo) y
tambin disfrutaba de lo lindo, con las aventuras de mi hroe juvenil, el
coronel Anbal Smith y su Equipo A interpretado por el genial George
Peppard diciendo su clebre frase: me encanta que los planes salgan bien.

Y aunque no haya dedicado mi vida al oficio de las armas, mi profesin me
hace que tenga que librar todos los das una dura batalla: la de la
supervivencia de mi negocio y, por extensin, por la supervivencia de los
negocios de mis clientes.

Me gustara que despus de leer este libro, obtengas los conocimientos
bsicos que te van a permitir incrementar tus posibilidades de xito a la
hora de crear o redisear tu negocio, usando algunos de los grandes
principios de la ciencia militar, y que llegues a ser capaz de ser todo un
General-Empresario. Te deseo el mayor de los xitos en tal empresa.


1.2 Los Filsofos de la Guerra

En este libro, hablaremos principalmente sobre las teoras de los tres
grandes filsofos histricos que han basado sus estudios en el mbito
militar: Sun Tzu, Nicols Maquiavelo y Karl Von Clausewitz.

Por eso, en este apartado, veremos sus biografas y los puntos bsicos de
sus teoras que desarrollaremos en captulos posteriores. Comenzaremos
por Sun Tzu.

SUN TZU

Sun Tzu fue un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de
Cristo. La coleccin de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun
Tzu es el tratado ms antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su
antigedad, los consejos de Sun Tzu siguen siendo vigentes hoy en da.

El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos.
Inspir a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse-Tung y muchas otras figuras
histricas. Este libro de dos mil quinientos aos de antigedad es uno de
los ms importantes textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo
transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo
consejo que hoy no sea til

Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica
militar, sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con
sabidura el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de
confrontacin.


No es, por tanto, un libro sobre la guerra, es una obra para comprender las
races de un conflicto y buscar una solucin. La mejor victoria es vencer
sin combatir nos dice Sun Tzu, y sa es la distincin entre el hombre
prudente y el ignorante.

La obra de Sun Tzu lleg por primera vez a Europa en el perodo anterior a
la Revolucin Francesa, en forma de una breve traduccin realizada por el
sacerdote jesuita J.J.M Amito. En las diversas traducciones que se han
hecho desde entonces se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o
Sun Tzi.

Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a
Japn. Los japoneses adoptaron rpidamente estas enseanzas y,
posiblemente, aadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de
que el principal libro japons sobre el tema, El Libro de los Cinco
Anillos, est influido por la filosofa de Sun Tzu, ya que su autor
Miyamoto Musashi, estudi el tratado de El Arte de la Guerra durante su
formacin como guerrero samurai.

Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas
de estrategia y no es pequea la influencia de Sun Tzu en este desarrollo
cultural. Hoy en da, la filosofa de Sun Tzu ha ido ms all de los lmites
estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la
diplomacia e incluso, el comportamiento personal.


NICOLS MAQUIAVELO

Nicols Maquiavelo (1469-1527) fue un historiador y filsofo poltico
italiano, cuyos escritos sobre habilidades polticas, amorales pero
influyentes, convirtieron su nombre en un sinnimo de astucia y
duplicidad.

Nacido en Florencia el 3 de mayo de 1469, Maquiavelo comenz
trabajando como funcionario y empez a destacar cuando se proclam la
repblica de Florencia en 1498. Fue secretario de la segunda cancillera
encargada de los Asuntos Exteriores y Guerra de la repblica. Maquiavelo
realiz as importantes misiones diplomticas ante el rey francs (1504,
1510-1511), la Santa Sede (1506) y el emperador (1507-1508).

En el transcurso de sus misiones diplomticas dentro de Italia, conoci a
muchos gobernantes italianos, y tuvo ocasin de estudiar sus tcticas
polticas, en especial las del eclesistico y militar Csar Borgia, que en
aquella poca trataba de extender sus posesiones en Italia central.

Entre 1503 y 1506, Maquiavelo reorganiz las defensas militares de la
repblica de Florencia. Aunque los ejrcitos mercenarios eran habituales en
aquella poca, l prefiri contar con el reclutamiento de tropas del lugar
para asegurarse una defensa permanente y patritica. En 1512, cuando los
Medici, una familia florentina, recuperaron el poder en Florencia y la
repblica se desintegr, Maquiavelo fue privado de su cargo y encarcelado
durante un tiempo por presunta conspiracin.


Despus de su liberacin, se retir a sus propiedades cercanas a Florencia,
donde escribi sus obras ms importantes. A pesar de sus intentos por
ganarse el favor de los Medici, nunca volvi a ocupar un cargo destacado
en el gobierno. Cuando la repblica volvi a ser temporalmente
reestablecida en 1527, muchos republicanos sospecharon de sus tendencias
a favor de los Medici. Muri en Florencia, el 21 de junio de ese mismo ao.

Durante toda su carrera, Maquiavelo trat de crear un Estado capaz de
rechazar ataques extranjeros y afianzar su soberana. Sus escritos tratan
sobre los principios en los que se basa un Estado de este tipo y los medios
para reforzarlos y mantenerlos. En su obra ms famosa, El Prncipe
(escrita en 1513 y publicada en 1532), describe el mtodo por el cual un
gobernante puede adquirir y mantener el poder poltico.

Este estudio, que con frecuencia ha sido considerado una defensa del
despotismo y la tirana de dirigentes como Csar Borgia, est basado en la
creencia de Maquiavelo de que un gobernante no est atado por las normas
ticas: Es mejor ser amado que temido, o al revs? La respuesta es que
sera deseable ser ambas cosas, pero como es difcil que las dos se den al
mismo tiempo, es mucho ms seguro para un prncipe ser temido que ser
amado, en caso de tener que renunciar a una de las dos.

Desde su punto de vista, el gobernante debera preocuparse solamente del
poder y slo debera rodearse de aquellos que le garantizaran el xito en sus
actuaciones polticas. Maquiavelo crea que estos gobernantes podan ser
descubiertos mediante la deduccin, a partir de las prcticas polticas de la
poca, as como de pocas anteriores.


KARL VON CLAUSEWITZ

Karl Von Clausewitz (1780-1831) fue un general y terico militar prusiano,
nacido en Bur, cerca de Magdeburgo. Clausewitz particip en las
campaas de Renania de 1793 y 1794 durante la Revolucin Francesa.
Posteriormente, estudi en una academia militar para jvenes oficiales en
Berln. En 1806 el perodo de las Guerras Napolenicas-, Clausewitz fue
capturado por los franceses en la campaa de Jena.

Tras ser canjeado como prisionero dos aos despus, regres a Prusia,
donde consigui el cargo de instructor militar del prncipe heredero y el de
jefe de seccin del Ministerio de Guerra. Asimismo, colabor en la
reorganizacin del ejrcito.

Clausewitz combati contra Napolen en las filas de las tropas rusas desde
1812 hasta 1814 y luch en Waterloo, incorporado ya al Ejrcito de Prusia.
En 1818 fue nombrado general de divisin y pas a ser director de la
Escuela de Guerra de Berln desde 1818 hasta 1830.

Consigui xito internacional como terico militar por los tres volmenes
de su gran obra titulada De la Guerra, publicada despus de su muerte. Se
trata de un tratado sobre la actividad militar, es decir, sobre la participacin
de los ejrcitos, cuya esencia radica en la explicacin del conflicto blico
como parte de la poltica. Ese es el origen de su famosa frase: la guerra no
es otra cosa que una prolongacin de la poltica mediante otros medios.


1.3 Teora de la Empresa-Ejrcito

En este apartado, enunciaremos la principal teora en la que se basa este
libro: La Teora de la Empresa-Ejrcito. En qu consiste esta teora?
Vemoslo. En primer lugar, podramos definir la empresa como un
conjunto de factores y recursos productivos (que podemos dividir en
recursos de capital, recursos humanos, recursos de imagen corporativa o de
marca y recursos de produccin) que buscan conseguir unos objetivos de
rentabilidad econmica marcados por sus propietarios.

Tomando como punto de partida esta definicin, qu es un ejrcito sino un
conjunto de recursos econmicos, recursos humanos, recursos de
reputacin y recursos materiales de aprovisionamiento que buscan unos
objetivos polticos de defensa o agresin marcados por sus propietarios (el
Estado)?

Como vemos, incluso la propia terminologa blica se refiere a algunas
acciones militares como grandes empresas usando este trmino como
sinnimo de objetivo o logro a conseguir. Pero ah no terminan las
similitudes de la empresa con el ejrcito. Observemos este esquema:

EMPRESARIO
GENERAL DE
EJRCITO
Direccin
Estratgica

DEP. R.R.H.H
SECCIN DE
RECLUTAMIENTO

Direccin de
Personal

DEP. FINANCIERO
SECCIN DE
INTENDENCIA

Logstica y
Suministro

DEP. MARKETING
SECCIN DE
OPERACIONES

Acciones contra la
Competencia en el
Terreno

Como vemos, los diferentes cuerpos y especialidades del ejrcito acaban
siendo muy similares a los diferentes departamentos de la empresa. Vamos
a analizar esto con mayor detalle:

En primer lugar, a la cabeza de un ejrcito tenemos a un general y a la
cabeza de una empresa tenemos a un empresario. Al igual que ha sucedido
en la historia, al principio los reyes o gobernantes de un Estado tenan,
como parte de sus obligaciones, la jefatura del ejrcito, pero posteriormente
la han ido delegando en subordinados profesionales de su confianza.

Lo mismo pasa en la empresa, al inicio de la historia empresarial, todos los
empresarios eran los responsables de la gestin de su negocio, actualmente
en las grandes empresas, no es extrao contratar a consejos de
administracin externos que se encarguen de la gestin cotidiana del
negocio liberando al propietario de la empresa de esa tarea. No obstante, en
las empresas pequeas, el propietario y administrador suelen ser la misma
persona, aunque tambin se producen fenmenos de externalizacin de
funciones.

Conforme bajamos en la jerarqua, vemos que existen principalmente tres
funciones en la empresa: Finanzas, que podra corresponderse con el rea
de intendencia en el ejrcito, Recursos Humanos, que se corresponde con el
rea de reclutamiento y formacin de nuevos soldados, y Marketing que
perfectamente podra ser la seccin de operaciones de nuestro ejrcito.
Veamos sus funciones ms detalladamente.

El departamento financiero se encarga de la gestin de los recursos de
capital y productivos de la empresa. Aunque en las empresas ms grandes
existe un departamento de produccin separado, este departamento suele
estar muy influenciado por las polticas del departamento financiero, siendo
su funcin esencialmente de control del gasto, funcin cuya
responsabilidad recae fundamentalmente en el departamento financiero.

El departamento de recursos humanos tiene como misin la gestin de la
plantilla laboral de la empresa. Esto incluye apartados como la seleccin de
personal, la formacin de los futuros trabajadores y su continua promocin
y motivacin profesional dentro de la empresa. Este departamento debe
velar tambin por el buen funcionamiento del elemento humano dentro de
las empresas.


El departamento de marketing se encarga de la lucha diaria de la
empresa. Son los vendedores y otros trabajadores de atencin al cliente los
que estn en la vanguardia de nuestro ejrcito. El marketing no solo incluye
el apartado de ventas y atencin al cliente, sino que tambin debe
encargarse de aspectos como la investigacin comercial (que podramos
asimilarla con la inteligencia militar de nuestra empresa), y la
planificacin de marketing (esto incluye planificar nuestras acciones
ofensivas y defensivas con respecto a nuestros competidores, siempre en
funcin de nuestras capacidades).

De aqu podemos sacar la primera conclusin importante de nuestro libro:
la empresa debe luchar como un equipo. De nada sirve, si nuestros
especialistas financieros y de marketing estn ms preocupados por luchar
entre ellos que contra la competencia. Estudiaremos ms a fondo estas
luchas internas en el captulo siguiente.


Captulo 2:

Intendencia y logstica: las finanzas militares

La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y
convertir los problemas en ventajas. As pues, un ejrcito perece si no est
equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero
SUN TZU

Los aspectos de intendencia y logstica siempre han sido considerados
como actividades de segundo orden en la historia militar en detrimento
de las acciones tcticas magistrales. No obstante, incluso grandes genios
tcticos como Anbal o Rommel fueron derrotados por cuestiones
logsticas.

Del mismo modo, no es extrao ver Generales-Empresarios que emprenden
negocios o lanzan campaas de marketing sin tener en cuenta los aspectos
financieros del asunto. Esta miopa estratgica es un mal que vamos a
intentar controlar en nuestro negocio mediante la aplicacin de una serie de
medidas bsicas de control financiero. Entremos en materia.

2.1 Introduccin

Puede definirse la intendencia y la logstica como la rama de la ciencia
militar compuesta por el conjunto de operaciones desarrolladas en apoyo de
las unidades de combate. Estos aspectos incluyen el abastecimiento,
mantenimiento, consecucin y transporte del personal militar, los
suministros y el equipo blico necesario para llevar a cabo una accin
militar.

La complejidad de la guerra moderna necesita de un vasto apoyo en
materia de intendencia y logstica, por lo que en una divisin de combate,
uno de cada cuatro hombres desarrolla este tipo de funciones.

Por tanto, es bsico para una fuerza de combate contar con verdaderos
expertos en intendencia y logstica, tanto como lo es contar con expertos
combatientes entre sus filas. Tradicionalmente, los encargados de este
apoyo logstico han contado con menos importancia en la jerarqua militar
que los encargados de las acciones de combate.

Al fin y al cabo, seguro que eres capaz de nombrar por lo menos a cinco
generales famosos por sus acciones de combate, pero tambin es seguro
que no conocers los nombres de las personas que se encargaron de las
acciones logsticas necesarias que permitieron tales acciones heroicas en
combate.

No debe sorprendernos, pues resulta mucho ms heroico imaginarnos a un
soldado cargando contra una posicin enemiga que imaginarnos al mismo
soldado conduciendo un camin que lleve las tropas al frente, no te
parece? No obstante, nos guste o no, ambas funciones son vitales en un
ejrcito y, como no, tambin en la empresa.

2.2 Intendencia en la empresa: el departamento financiero

Pasemos ahora a analizar la estructura de la empresa que ya hemos visto en
el captulo anterior. El esquema de nuestra Empresa-Ejrcito sera algo as:

EMPRESARIO
GENERAL
EJRCITO

Direccin
Estratgica

DEP. R.R.H.H
SECCIN DE
RECLUTAMIENTO

Direccin de
Personal

DEP. FINANCIERO
SECCIN DE
INTENDENCIA

Logstica y
Suministro

DEP. MARKETING
SECCIN DE
OPERACIONES

Acciones contra la
Competencia en el
Terreno

Como descubrimos en el esquema, es el Departamento Financiero el
responsable de la intendencia y la logstica de nuestra Empresa-Ejrcito. El
lector ms avezado ya habr descubierto una diferencia vital entre el
planteamiento militar y el planteamiento empresarial.

Si te das cuenta, hemos hablado de que en el mbito militar, la seccin
operativa que realiza acciones sobre el terreno tradicionalmente ha cobrado
ms importancia que la seccin de intendencia y logstica cierto?
Entonces por qu en el mundo empresarial sucede todo lo contrario,
siendo el departamento financiero quin toma la mayor parte de las
decisiones dejando de lado al departamento de marketing?

Se me ocurren algunas ideas para explicarlo. No se trata tanto de una
posible diferencia irreconciliable entre posturas que tiren por tierra toda
nuestra teora de la Empresa-Ejrcito, sino, ms bien, se debe a una
diferencia en las circunstancias que han motivado histricamente ambas
actividades. Me explico.

En el mbito militar, siempre ha habido enemigos a los que combatir y la
importancia de ganar una guerra era mucho mayor que averiguar formas de
asignar recursos de formas eficientes. Por eso, las primeras guerras apenas
tuvieron implicaciones logsticas.

Todo lo contrario sucede en el mundo empresarial. Hace cien aos exista
muy poca competencia entre empresarios de un mismo sector, lo que haca
que los intereses estuvieran principalmente enfocados hacia el factor
produccin, es decir, a las diferentes formas de asignacin de recursos a la
produccin de los diferentes tipos de productos. Y, en esto, es la
intendencia y la logstica la que lleva la voz cantante.

Fue a partir de mediados del siglo pasado, cuando debido a las continuas
reducciones de costes de produccin en las empresas industriales,
comenzaron a aparecer competidores en los diferentes sectores, pasando de
situaciones econmicas monopolsticas u oligopolsticas a mercados ms
eficientes de competencia perfecta.

Como la competencia aumenta cada da ms, ha sido necesario buscar
formas de combatir de forma eficiente a nuestros rivales. De ah, la fuerte
divergencia que existe entre la orientacin a la produccin que exista a
mediados del siglo XX y la orientacin al consumidor propia de una
filosofa marketing que impera a principios del siglo XXI.

Un fuerte departamento financiero es vital hoy en da, y an ms
importante es disponer de una visin estratgica aplicada a las finanzas,
que es la parte de nuestra empresa que nos permite optimizar nuestros
recursos de la forma ms eficiente posible para conseguir el resto de
objetivos del negocio.

Un consejo que siempre doy a mis clientes es: aprende a invertir por ti
mismo. Y aqu debo hacer una aclaracin, invertir no es hacer apuestas
alocadas en la Bolsa, as como tampoco es dejar que un banco gestione
pasivamente sus excedentes de ahorro. Invertir es aprender a asignar
razonadamente sus recursos excedentes en las operaciones adecuadas para
conseguir incrementos de recursos que le vendrn de maravilla para
acometer futuros proyectos con mejores posibilidades de xito.

Dice Warren Buffet: soy mejor hombre de negocios porque soy inversor, y
soy mejor inversor porque soy hombre de negocios. Teniendo en cuenta
que este caballero es el segundo hombre ms rico del mundo, creo que sera
bastante inteligente dar algn crdito a sus palabras.

No es mi intencin alargar excesivamente este captulo, pues existen
excelentes manuales sobre finanzas corporativas e inversin que puedes
estudiar con gran aprovechamiento, no obstante, considero interesante darte
algunas pequeas directrices que te hagan tener un enfoque estratgico
financiero correcto.

Estrategia MSI Mantenlo Simple, Idiota

No tienes que ser un genio financiero para conseguir resultados aceptables.
Recuerda que el aspecto financiero puede identificarse ms con una
estrategia defensiva que con una estrategia ofensiva, qu significa esto?

Significa que, en finanzas, no perder, en la mayor parte de las ocasiones, es
lo mismo que ganar. Hay mucha gente que se complica la vida buscando el
santo Grial de las inversiones y buscando retornos astronmicos por sus
inversiones. Esto les hace correr ms riesgos de los que deberan.

Te recuerdo que, en el aspecto financiero, es lo mismo tener un beneficio
de un 20% en una sola operacin, que tener un 5% de beneficio en cuatro
operaciones, la diferencia es que la segunda opcin es mucho menos
arriesgada que la primera.


La otra gran aplicacin de esta estrategia es que tienes que aprender a
invertir en aquello que se encuentre en lo que Warren Buffet denomina su
crculo de competencia, es decir, invertir en activos que entiendas y en los
que puedas ser especialista.

Si decides invertir en cosas que no eres capaz de entender, es lo mismo que
si estuvieras jugando en un casino, puedes tener suerte y ganar de vez en
cuando, pero esa no es una estrategia ganadora.

Estrategia NTDE no te dejes engaar

Muchas veces, la informacin financiera y los nmeros engaan. Si te digo
que conozco empresas que el ltimo ao obtuvieron una rentabilidad del
100% de su inversin antes de impuestos, con toda seguridad te quedars
impresionado.

Cul es el truco? No hay ninguno, pues se trata de un mini-negocio
emprendido por un buen amigo mo que inici con el capital mnimo para
una Sociedad Limitada, es decir, poco ms de 3.000 euros. Su beneficio
para el ao 2010 fue de 3.000 euros, por lo tanto, su retorno de la inversin
fue ciertamente del 100%. A qu suena impresionante? Pero a la hora de
la verdad, 3000 euros no es demasiado para la mayora verdad?

Lo mismo podemos decir de toda la clase de incentivos fiscales que el
gobierno nos otorga para estimular el consumo de ciertos productos
financieros. Para que entiendas lo que es un incentivo fiscal de forma clara,
sera como si yo te entrego cincuenta cntimos a cambio de uno de tus
euros. Aceptaras el trato? Probablemente no.

No quiero decir con esto que uno tenga que huir de aquellos productos e
inversiones con incentivo fiscal. Nada ms lejos de mi intencin. Pero s
quiero que comprendas que no existen buenas inversiones per se, sino
que las buenas inversiones son aquellas que se ajustan a tus objetivos de
inversin, a tu lmite temporal de la inversin (el tiempo que mantendrs
esa inversin antes de liquidarla) y con el lmite de riesgo que t consideres
aceptable.


Por ltimo, dejemos clara una cosa: aunque en tu contabilidad todas las
inversiones que realices aparecern en tu balance como activos,
cualitativamente esto no necesariamente es as. Invertir acaba siendo algo
tan fcil como decir que un activo es algo que pone dinero en nuestros
bolsillos y un pasivo es algo que no solo no pone dinero en nuestros
bolsillos, sino que lo quita.

Pongo un ejemplo: comprarse un gran coche para tu empresa es un
activo o es un pasivo? Estoy seguro de que ya has comprendido que es un
pasivo. Incluso si tu trabajo consiste en viajar y vas a amortizar con creces
su coste. No confundamos querer tener un capricho con saber invertir.
Todo el mundo puede comprarse un gran coche si se lo puede permitir y as
lo desea y nada malo hay en ello. Pero no te parece un tanto
irresponsable hacerlo cuando probablemente necesites endeudarte para
comprarlo y cuando probablemente podras funcionar con un coche algo
ms barato? Pinsalo.

Estrategia HQLMNS hasta que la muerte nos separe

El tiempo es el mejor amigo de las buenas inversiones y el peor enemigo de
las malas inversiones. Si ests mucho tiempo en una inversin mediocre,
tus resultados, inevitablemente, sern mediocres.

Esto es aplicable a cualquier tipo de inversin existente, y es de sentido
comn que si encuentras una inversin que te beneficia de forma continua
tu inclinacin natural ser mantenerla en tu patrimonio o en el de tu
empresa.

Esto es de especial aplicacin en el mundo de las acciones, ya que muchas
personas no se dan cuenta de que comprar acciones es comprar partes de
un negocio, en lugar de comprar precios en una pantalla de trading.

Guiarse por los precios de las acciones no es invertir, sino especular, y
aunque no hay nada malo en especular, esta actividad se rige por principios
muy diferentes a los de la inversin. Muchos de los fracasos de los
inversores provienen de no saber diferenciar inversin de especulacin.

Si decides aplicar los principios de la inversin, no te ser demasiado difcil
descubrir buenas inversiones, y si ya conoces una buena inversin, querrs
estar con ella durante el resto de tu vida, de forma similar a un feliz
matrimonio. De ah el nombre de la estrategia.

2.3 La Guerra Interna en la Empresa: Finanzas VS Marketing

La Guerra Interna es un fenmeno tan antiguo como las propias
empresas. Por sorprendente que te parezca, la mayor parte del tiempo de
trabajo de los ejecutivos en las grandes empresas consiste en favorecer a su
propio departamento en detrimento de los dems.

No es sorprendente encontrarnos tambin con camarillas en los propios
ejrcitos a lo largo de la historia, dirigidas por subordinados directos del
general que intentaban dar preeminencia a sus tropas en detrimento de
otras, a pesar de pertenecer al mismo ejrcito.

Aunque la Guerra Interna es un fenmeno que se hace ms evidente
conforme la estructura corporativa de la empresa se va haciendo ms
grande, sus ms peligrosas consecuencias pueden verse en las empresas
ms pequeas.

Imaginemos una microempresa, con un solo empresario al frente, que toma
todas las decisiones. A priori, poco conflicto podra surgir verdad? Pues te
equivocas. Aunque la batalla interna no sea visible a travs de
interminables debates en juntas y dems reuniones directivas, la batalla se
est librando, de manera invisible, en la mente del empresario.

As, nos encontramos con todo tipo de fanticos de ambas posturas en el
mundo de la empresa. Yo mismo confieso haber sido uno de ellos. Debido
a mi formacin eminentemente financiera, mi mentalidad era dogmtica y
muy limitada con respecto a la filosofa del marketing.

Cmo logr salir de ese dogmatismo? Slo se puede salir cuando aceptas
que existen otras visiones, y que ellas tambin tienen su parte de razn. Es
entonces cuando debes capacitarte para alcanzar cierto grado de
competencia en la visin opuesta.

Nunca tendr el valor suficiente como para calificarme como experto en
marketing, ya que mi autntica especialidad son las finanzas. No obstante,
considero que he alcanzado la suficiente competencia en marketing como
para saber cuando una estrategia funciona y cuando no.

Qu te sirva de leccin. Si eres un experto en marketing, te ruego
encarecidamente que estudies finanzas muy seriamente, si eres experto en
finanzas, haz lo propio con el marketing. Tu empresa te lo agradecer.

Pero ahora vamos a analizar las diferentes visiones que existen del
marketing en las empresas. Debemos decir, que un cambio de visin hacia
la filosofa marketing no es sencillo porque al resto de departamentos de la
empresa, con frecuencia produccin, finanzas, I+D no les gusta ver
amenazada su posicin privilegiada dentro de la empresa. Veamos
mediante la Figura n 1 la evolucin natural de la visin marketing dentro
de la empresa:


Inicialmente, la funcin marketing se ve con igual importancia que el resto
de las funciones de la empresa (Figura 1-a). Las frecuentes cadas de la
demanda exterior conduce a que los especialistas de marketing mantengan
que su funcin es, de alguna manera, ms importante que las otras (Figura
1-b). Algunos entusiastas del marketing van ms all y proclaman que la
funcin marketing es la ms importante en la empresa, porque sin clientes
no habra empresa, con lo que ponen al departamento de marketing en el
centro dejando al resto de funciones como asistentes (Figura 1-c).

Esta perspectiva molesta al resto de directores, que no quieren ser meros
subordinados del departamento de marketing. Algunos estudiosos ponen
paz al decir que el verdadero rey es el cliente, con lo cual lo ponen en el
centro (Figura 1-d). Pero los verdaderos especialistas del marketing hilan
ms fino y apoyan una orientacin al consumidor en la cual todas las
funciones acten juntas para sensibilizarse, servir y satisfacer al cliente
(Figura 1-e).

La Figura 1-e es la que mejor muestra cmo deberan funcionar las cosas
en la empresa, pues nos guste o no, la funcin marketing debe ser la
primera funcin con la que se encuentren los clientes o futuros clientes a la
hora de tratar con nuestra empresa. Otra interpretacin que, personalmente,
le doy a esta teora, es la que han adoptado las empresas japonesas.

Segn la ideologa empresarial japonesa, no debera existir un
departamento de marketing en la estructura organizativa de la empresa,
pues se asume que todas las funciones de la empresa (produccin, finanzas,
recursos humanos) tienen como principal objetivo la satisfaccin final
del cliente, lo que hace innecesario mantener un departamento de
marketing como tal.

Personalmente me gusta mucho ms esta teora que la que sostienen
muchos fanticos del marketing, que suele ser la reflejada en la figura 1-c,
esto es, una importancia capital del marketing, en detrimento de todos los
dems departamentos. Por otra parte, tampoco puedo reprocharles el deseo
de querer controlar formalmente toda la actividad del negocio, pues los
departamentos de produccin y de finanzas lo hicieron anteriormente en la
historia empresarial.


No obstante, creo que eso sera perder de vista nuestros objetivos, nuestra
misin es ganar batallas contra la competencia, no contra nosotros mismos.
As como la misin de un general debe ser la de ganar guerras y no la de
conseguir medallas para lucimiento propio, nuestra misin es ganar
posiciones fuertes en el mercado para obtener beneficios, y no control
efectivo o ttulos vistosos dentro de la estructura organizativa de la
empresa. Para terminar este debate, y por si todava sigues dudando de la
efectividad de las polticas marketing dentro de la empresa, voy a dar
algunos argumentos a favor de la funcin integradora del marketing en la
empresa:

a) Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de
consumidores: anteriormente hemos comparado la visin financiera
con una posicin defensiva y la visin marketing con una posicin
ofensiva. Si gozas de una posicin financiera impecable en tu
empresa, lo nico que tienes es una defensa casi perfecta. Pero con
una defensa casi perfecta es poco probable que ganes la guerra. La
defensa es vital, pero sin un buen ataque no puedes ganar.

b) Por tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener
consumidores

c) Los clientes se atraen a travs de ofertas competitivas y se
retienen a travs de su satisfaccin

d) La tarea del marketing es definir una oferta superior para el
cliente y asegurar la entrega y consecucin de satisfaccin

e) La satisfaccin del cliente depende del comportamiento del resto
de los departamentos: por muy buenas ofertas que hagamos al
cliente, si el producto no responde a las perspectivas del cliente,
estamos perdiendo el tiempo y el dinero.

f) El departamento de marketing necesita la colaboracin del resto
de departamentos si se quiere que el cliente reciba el nivel de
satisfaccin esperado.

Por ello, el marketing debe ser nuestra primera lnea de batalla, pero debe
contar con el apoyo total del resto de departamentos si quiere tener alguna
oportunidad de ganar. En caso contrario, no ser la competencia quin nos
derrote, sino que seremos nosotros mismos quin nos derrotemos.

Captulo 3:

Cualquier ejrcito necesita hroes. Marketing interno.

De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o
fuerza de voluntad, quizs en ninguno se combinen todas aquellas
cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la
mediocridad en la carrera de un general
KARL VON CLAUSEWITZ

Ya tenemos configurados los aspectos generales de nuestro problema.
Conocemos la teora principal de la Empresa-Ejrcito y tambin
conocemos los problemas que surgen entre Finanzas-Intendencia y
Marketing-Seccin Operativa.

Con estos planteamientos, ha llegado la hora de configurar nuestro equipo
laboral. Este aspecto es, probablemente, uno de los ms olvidados en las
empresas de la actualidad ya que como demostramos en el anterior captulo
todo se acaba reduciendo a la eterna lucha entre el Departamento de
Finanzas y el de Marketing, dejando las migajas de dicho enfrentamiento
para el Departamento de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, quin no ha
trabajado para un jefe que no demostr nunca el menor inters en su trabajo
o propuestas?

Estoy seguro de que la mayora de nosotros tenemos una interesante
coleccin de jefes odiosos que no aportaron absolutamente nada a
nuestra formacin y promocin profesional. Al igual que en cualquier
ejrcito, donde podemos encontrar oficiales mediocres que no se preocupan
por el bienestar de sus hombres, tambin en las empresas podemos
encontrar Directivos-Oficiales que desprecian a su inferior.

Comprobars, amigo lector, que estoy hablando de algo que los acadmicos
llaman polticas de Recursos Humanos, aunque yo prefiero llamarlo
Marketing Interno, precisamente porque si queremos ofrecer una buena
imagen a nuestro cliente (de lo que se encarga el Marketing propiamente
dicho o, como yo lo llamo, Marketing Externo), debemos empezar por
nosotros mismos y hacer de nuestra empresa un lugar en el que cualquiera
deseara trabajar.


Dice Sun Tzu Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien
batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a ti
mismo, perders una batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni
te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla.

De la anterior frase podemos deducir que ese conocerse a s mismo
implica, en el mundo de la empresa, adoptar una buena poltica de
Marketing Interno o Recursos Humanos. Para lograrla existen varios
puntos en los que debemos trabajar. Vemoslos.

3.1 Qu es un General-Empresario?

Desde el comienzo del libro he usado la palabra General-Empresario,
entendiendo como tal, al empresario que aplica la ciencia militar en su
negocio, convirtindose, de esta forma, en el general de su propia empresa.

Cules son las caractersticas de este empresario tan particular? Sin duda,
pueden ser muchas y, probablemente, no exista nadie que sea excelente en
todas ellas, por lo que no debes preocuparte si notas que fallas en algunos
de estos puntos. Esfurzate por mejorar tus puntos dbiles y explota al
mximo tus puntos fuertes y no te ir mal. Veamos algunas de estas
caractersticas:

Un General-Empresario debe ser flexible:

En contra de la opinin popular, adoptar una posicin obstinada e inflexible
no es una fortaleza, sino una debilidad. La mayora de empresarios y
directivos actan en funcin de lo que funcion en el pasado, sin
preguntarse si la situacin ha cambiado.

Esto, en ciencia militar, equivaldra a un ejrcito que lanzase un ataque
contra una posicin sin haberse informado, a travs de su inteligencia, de
los movimientos enemigos de la zona. No hace falta ser un Csar o un
Napolen para darse cuenta de la completa locura de esta actuacin. El
proceso de toma de decisiones siempre debe ser:

1) Anlisis de la situacin
2) Planteamiento de objetivos realistas conforme la situacin
3) Elaboracin de la estrategia que consideremos ms adecuada
4) Aplicacin de las tcticas adecuadas para conseguir los objetivos
marcados por la estrategia.

La principal ventaja de la flexibilidad es que nos hace merecer una
reputacin de imprevisibles ante nuestros competidores, de tal forma que
les sea realmente complicado analizar nuestro estilo de gestin y, por tanto,
estarn menos preparados ante ataques eventuales de nuestra empresa.

A este respecto dice Clausewitz: Gran parte de la informacin obtenida
en la guerra es contradictoria, una an mayor es falsa y la parte ms
grande es de carcter dudoso. Sin duda, estars de acuerdo en que,
teniendo en cuenta este planteamiento, la flexibilidad es una cualidad clave
para destacar en el campo de batalla empresarial.

Un General-Empresario debe tener valor mental

Pocas virtudes militares han generado tanto debate y polmica como el
valor. Sin duda, cualquier General-Empresario debe tener grandes dosis de
coraje. No obstante, deberamos dejar muy bien definidos los lmites de
este valor para que no acabe convirtindose en temeridad.

El verdadero valor no es obstinacin, no obstante, en ocasiones hay que
tener el suficiente coraje para hacer frente a superiores y compaeros que
propongan soluciones diferentes. Como ya hemos visto, un General-
Empresario debe ser flexible y tener la mente abierta para escuchar todas
las propuestas y puntos de vista, pero tambin, al final de todo esto tiene
que tomar una decisin.

Los malos empresarios tienden a ser del tipo machito diciendo cosas
como usted no debe decirme cmo actuar, parecen tener compromisos
emocionales con el pasado y las decisiones que tomaron y, por naturaleza,
les atraen las causas perdidas. Siempre parecen dispuestos a morir por su
empresa.

A este respecto, no creemos que exista mejor frase para explicarlo que la de
George Patton arengando a sus tropas: Quiero que recordis que ningn
bastardo gan jams una guerra muriendo por su pas, la gan haciendo
que otros pobres malditos bastardos murieran por el suyo. No obstante,
los machitos suelen gozar de una mejor reputacin entre sus soldados.

Si posees ciertas dotes de interpretacin, puedes llegar a ser un buen
estratega en su empresa y un excelente lder para tus trabajadores, de igual
modo que haca el propio General Patton con sus tropas practicando lo que
l llamaba su rostro de guerra.

Un General-Empresario debe ser Intrpido

El arrojo y la valenta en el ejrcito han sido especialmente alabadas en
toda la historia militar, hecho que demuestran la gran cantidad de medallas
y condecoraciones al valor que han existido en todos los ejrcitos.

Mientras que el arrojo fsico es importante para los rangos inferiores de la
jerarqua, no son atributos especialmente deseables para los rangos
superiores. Muchos generales en la historia han querido hacer el papel de
soldados de primera lnea y su imprudencia ha sido pagada con sangre,
derrota y sufrimiento.

En la empresa se aplican los mismos principios. Quin no ha visto en
ocasiones a un Director Financiero que disfrutaba ms cuadrando
contabilidades que cumpliendo sus funciones directivas? O a un Director
Comercial que segua tratando personalmente a los clientes y consiguiendo
contratos como un agente comercial ms?

No obstante, los Generales-Empresarios requieren intrepidez para saber
aprovechar las oportunidades que en la batalla pueden aparecer de
improviso. Y tambin es verdad que parece que cuando uno avanza por la
escalera del xito, los Generales-Empresarios pierden su espritu intrpido.

A ese respecto dice Clausewitz: La intrepidez se torna ms rara cuanto
ms alto es el rango. Lo mismo puede aplicarse en el caso de empresarios
o directivos cercanos a la jubilacin, o con grandes salarios que no les
motivan a arriesgarse.

Y sin embargo, la intrepidez es un rasgo especialmente preciado en los
momentos propicios, pues cuando un General-Empresario ha hecho sus
deberes y se encuentra con la oportunidad adecuada en el momento preciso
utiliza todos sus recursos para conseguir el objetivo, teniendo de este modo,
grandes oportunidades de conseguir el xito.

Un General-Empresario debe conocer los hechos

Muchos sostienen que para elaborar la estrategia no es necesario conocer
los detalles. Muchas veces, el especialista es tratado con desdn en la alta
jerarqua tanto en el campo militar como en el de los negocios basndose
en la visin de que un general, generaliza.


Sin embargo, hay que criticar este planteamiento. El campo de la estrategia
es muy simple, cualquiera puede crear una teora y, amparado por su buena
suerte y una afortunada coincidencia, parecer un estratega de primer orden.

No obstante, la suerte favorece a aquellos empresarios que se preocupan
por su negocio. Aquellos que tienen una verdadera obsesin por aprender,
por mejorar y por superarse son los que estn al da, conscientes de las
ltimas novedades y atentos a las sugerencias que la vida les enva.

Clausewitz dice: Todo es muy simple en la guerra, sin embargo, lo ms
simple es difcil. Los buenos Generales-Empresarios trabajan en la
estrategia de su negocio desde abajo, centrndose en los detalles, paso a
paso, hasta que la estrategia se culmina. Solo entonces, dicha estrategia
resultar simple.

Un General-Empresario requiere buena suerte

A veces, aunque hayamos planeado nuestra estrategia del mejor modo
posible, descubrimos que hemos sido superados. Quiz la suerte sea
nuestro peor enemigo, ya que, no podemos derrotarla de ningn modo
conocido. No obstante, si hemos hecho bien nuestros deberes, las
probabilidades estn de nuestro lado.

Como siempre, Clausewitz nos ilustra con una buena frase ilustrativa:
Ninguna otra actividad humana, est tan continua o universalmente
ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes

Por eso, un General-Empresario tambin debe estar preparado para reducir
sus prdidas cuando la suerte se pone del lado de nuestra competencia. Al
respecto dice Clausewitz: La capitulacin no es una vergenza. Un
general no puede abrigar por ms tiempo la idea de seguir luchando hasta
su ltimo hombre, as como un buen ajedrecista no jugara una partida
obviamente perdida.

Ningn propsito o estrategia sirven cuando malgastamos recursos para
preservar reputaciones u orgullos, si hemos sido derrotados, admitmoslo y
cambiemos de guerra. Encontraremos muchas otras batallas y victorias que
ganar.


Un General-Empresario debe conocer las reglas del juego

Para dominar cualquier disciplina, uno debe pasar por cuatro fases:

Inconsciencia Inconsciente: Lo que equivale a decir que no sabemos que
no sabemos. El mejor ejemplo de esto lo tenemos la primera vez que
cogemos el coche de la autoescuela para sacarnos el carnet. Hemos visto
conducir un coche, pensamos que no puede ser tan difcil, pero a la
hora de la verdad cometemos muchos errores que corregimos con el
tiempo.

Inconsciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que no
sabemos. Despus de unas cuantas clases de autoescuela, empezamos a
ser conscientes de nuestra torpeza y empezamos a hacer caso de las
indicaciones del profesor, comenzando a aprender los fundamentos.

Consciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que sabemos.
Tras la etapa de aprendizaje, adquirimos ciertas competencias y
comenzamos a ver nuestros progresos. Esto nos hace ganar confianza y
a vernos poco a poco como buenos conductores.

Consciencia Inconsciente: Equivale a decir que no sabemos que
sabemos. Cuando ya tenemos el carnet y llevamos tiempo conduciendo
lo hacemos de forma natural e inconsciente, podemos mantener una
charla con nuestro copiloto, centrarnos en mirar los espejos en lugar de
en el manejo del coche y, en caso de una dificultad, respondemos con
gran competencia y reflejos, de forma automtica. Hemos estado en
contacto tanto tiempo con los principios que los conocemos de forma
natural.

Aplicando esto, un General-Empresario debe estar en el nivel de
Consciencia Inconsciente, no puede perder el tiempo intentando recordar
los principios o analizando situaciones que ya ha vivido porque eso le har
reaccionar lenta y torpemente con las limitaciones que ello le va a producir.

Esta habilidad de analizar el campo de batalla de forma rpida y casi
instantnea ha sido bautizado por la literatura militar como golpe de vista
y fue definida por el duque de Wellington de la siguiente forma: el poder
de penetrar lo que est ocurriendo al otro lado, detrs de las lneas
enemigas y en los cerebros que las sitan

Muchos grandes empresarios tambin disponen de esta habilidad del golpe
de vista que algunos han bautizado como olfato para los negocios. La
nica manera que tenemos de desarrollar esta habilidad es estudiando
continuamente la historia (empresarial o militar) y desarrollar los
pensamientos de las partes enfrentadas en el proceso. Este es el secreto de
las bondades del famoso mtodo del caso empleado en algunas de las
ms prestigiosas escuelas de negocios como la Harvard Business School.

3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador

Ahora que ya conocemos todo lo necesario sobre lo que debe tener un buen
General-Empresario, ha llegado la hora del reclutamiento, es decir, de
encontrar los Soldados-Trabajadores de nuestra Empresa-Ejrcito.

Todo lo que podamos hablar acerca del reclutamiento es aplicable tambin
a su Equipo Promotor, ya que es probable que necesites algo de apoyo a la
hora de crear o redisear la estructura de tu negocio.

Cmo podemos iniciar el reclutamiento? En primer lugar, te aconsejara
que te plantearas la opcin de trabajar un tiempo en solitario o con la ayuda
de tu Equipo Promotor sin contratar a ningn trabajador. Especialmente si
esta es tu primera vez.

Por qu digo esto? Por varias razones. En primer lugar, lo ms probable es
que no comiences tu aventura empresarial con un capital muy elevado, por
lo que es inteligente contener tu nivel de gastos al mnimo posible, y nos
guste o no, los gastos de personal son, con toda seguridad, los ms elevados
en casi la totalidad de actividades empresariales.

Tambin tenemos que tener en cuenta de que, a pesar de que te hayas
esforzado al mximo en la eleccin de tus socios empresariales, es posible
que, a la larga, no seis compatibles. Es increble la cantidad de negocios
que acaban disolvindose o mal vendindose por malentendidos entre los
socios promotores del negocio.

Desde mi punto de vista, la eleccin de socios es algo comparable al
matrimonio. Cuando empezamos una relacin sentimental con una persona,
todo son buenas intenciones y buenos momentos, pero es el tiempo quin
acaba dicindonos si la persona que tenemos al lado es la idnea o no.


Esta primera etapa de trabajo en solitario es el noviazgo de vuestra
relacin profesional. Si las relaciones entre socios son lo suficientemente
buenas y cordiales despus de un tiempo trabajando juntos, no hay razn
para no comprometerse con el equipo y empezar a trabajar para la
expansin laboral del negocio.

La tercera y no menos importante razn, es que favorece la diversidad de
especialidades dentro de la empresa. Me explico: una empresa tradicional
contara con una organizacin parecida a esta:

Como podemos ver, una organizacin empresarial tradicional se divide en
una serie de departamentos en funcin de las distintas especialidades en
gestin empresarial: departamento financiero, departamento de marketing,
departamento de recursos humanos, departamento informtico

Soy de la opinin de que, esta organizacin no es muy sensata en el caso de
las PYMES y microempresas, y tampoco demasiado afortunada en el caso
de grandes empresas, aunque en este ltimo caso, en cierto modo es un mal
necesario.

Para las empresas de reducido tamao, existen soluciones ms interesantes.
Pongamos un ejemplo: Imaginemos que eres un experto en informtica y
quieres poner en marcha un negocio de tu especialidad. Despus de
analizarte como empresario y establecer tus puntos fuertes y tus puntos
dbiles, llegas a la conclusin de que necesitas, como mnimo, a un socio
comercial que se encargue de las campaas comerciales.

Una mente empresarial poco creativa dara las siguientes soluciones:

- Contratar a trabajadores laborales
- Conseguir un socio comercial que asuma su parte del riesgo en tu
negocio.

Sin embargo, hay una tercera solucin: imaginemos que ya has encontrado
a una persona a la que juzgas con competencia suficiente para encargarse
de ese trabajo. Seamos creativos: por qu no crear dos negocios? Uno de
su especialidad y otro de la especialidad de tu socio.

Esta sinergia creada fomenta no solo un ahorro de costes sino la creacin
de fuentes de ingreso adicionales. Tu socio se encarga de las campaas
comerciales de su negocio y puede ofrecer sus servicios comerciales al
mercado. Del mismo modo, t te encargas del suministro y mantenimiento
informtico del negocio de tu socio y ofreces tus servicios informticos al
mercado.

Si son socios, lo natural sera aportar al 50% la financiacin de recursos
propios, considerando ambas empresas como un todo. Ves las ventajas?
En lugar de ceder parte de tu beneficio a cambio de disponer de los
servicios comerciales de tu socio (lo que en la estructura tradicional
equivaldra al departamento comercial), ests financiando un negocio
adicional que te estar dando beneficios adicionales.

Este proceso puede realizarse con las combinaciones que mejor se adapten
a tu situacin particular. Conclusiones? Usando este principio que yo he
bautizado como Principio de Diversificacin Concentrada puedes ahorrar
la mayor parte de los costes de tu negocio, especialmente los laborales.

Hablemos ahora de tus futuros trabajadores. Por qu no aplicar los
mismos principios? Al fin y al cabo, un trabajador cuesta mensualmente
aproximadamente un 133% de su salario (el equivalente al salario + los
costes de seguridad social). Esto equivale a decir que un trabajador con un
salario mensual de 1000 euros, cuesta a la empresa alrededor de 1330 euros
mensuales.

Todos hemos sido testigos del endurecimiento de las condiciones de
jubilacin en los ltimos meses, debido a los fallos del sistema de
Seguridad Social actual. Por qu no usar esos fallos a nuestro favor?


Mi propuesta es: convierta a sus trabajadores en socios. Razones?

- Un trabajador que trabaja en algo que es suyo se esforzar mucho
ms que si trabaja por la percepcin de un salario.
- El ahorro en costes laborales que obtienes te permitir invertir la
diferencia en mejoras sociales importantes para tus trabajadores
(formacin, seguros privados, aportaciones privadas para planes de
pensiones, beneficios e incentivos por productividad)
- El trabajador puede ampliar su poder adquisitivo trabajando
parcialmente en otras actividades y formando su propia cartera de
clientes.
- Puedes negociar con tus suministradores de una forma ms
ventajosa. Imagina que necesitas contratar a un gestor para que te
lleve la gestin del negocio. No es lo mismo que vayas a contratar en
solitario los servicios de este gestor, que la misma situacin
ofreciendo al gestor llevar tu negocio y el de tu plantilla (que
recordemos son trabajadores autnomos) a cambio de un descuento
en el precio individual en todos los servicios. Como consultor de
empresas te aseguro que me hara muy feliz hacerte un descuento del
25% en el precio de mis honorarios a cambio de tener a 10 personas
ms en mi cartera de clientes.
- Permite a tu negocio ofrecer servicios adicionales a los clientes a un
precio especial que pone las cosas difciles a la competencia.

Coincido plenamente contigo en que es probable que tardes ms tiempo en
conseguir un empleado que acepte estas condiciones que el que tardaras
aplicando mtodos estndar. Pero la diferencia vale la pena, te lo aseguro.

Es preferible tener un equipo pequeo pero bien cohesionado, que te
permite tener la tranquilidad de disponer de una plantilla que cuidar al
mximo la imagen de tu negocio, que crecer rpida e ineficazmente, a
cualquier precio.

Incluso en el caso de que no quieras aplicar la propuesta que te hago, no
sera descabellado incluir en tus entrevistas de seleccin la siguiente
pregunta: estara usted dispuesto a trabajar en esta empresa como
trabajador autnomo, con un sueldo fijo y con la posibilidad de pasar en el
futuro a ser socio de esta empresa?


Si dice que s, es muy probable que la persona que est entrevistando tenga
el suficiente arrojo, ambicin y ganas de superarse como para hacer un
buen papel en su empresa. Si la respuesta es no, desde mi punto de vista, es
probable que no le merezca la pena contratarle pues carece de la visin
bsica que debe tener su negocio.

Habr gente que intentar convencerte de que ests intentando defraudar a
la Seguridad Social y no les gustar tu propuesta. Resptalos, y trtalos con
toda la consideracin que merecen como personas. Pero debemos matizar.

No es lo mismo hacer como algunas empresas, que obligan a sus
empleados a darse de alta en autnomos sin informarles de las obligaciones
administrativas y legales que tienen como autnomos, con el nico objetivo
de ahorrar costes, que informarles, con todo lujo de detalles, de las ventajas
(para ellos y para ti) de dicha contratacin, facilitarle el asesoramiento y
medios necesarios para que puedan cumplir con sus obligaciones y, por
ltimo, pero no menos importante, invertir la diferencia de costes en
beneficios para la plantilla.

Por ltimo, antes de implantar cualquier poltica de seleccin en tu
empresa, lo mejor que puedes hacer es consultar con un experto en la
materia. Y una ltima recomendacin: si un experto te dice lo que usted
propone es imposible huye de l. Casi todo es posible en este mundo, solo
hay que buscar la forma correcta, y en el caso de que lo que propones sea
realmente imposible, tienes todo el derecho de saber las razones por las
cuales eso es imposible.

Recuerda, un General-Empresario es flexible, tiene la mente abierta y huye
de todo dogmatismo. Esa es la nica forma de supervivencia en un entorno
que cambia a diario y ms rpidamente que en cualquier otro perodo de la
historia conocida.

3.3 Formacin del Soldado-Trabajador

Siguiendo los pasos del apartado anterior, tenemos las mximas garantas
de disponer de un conjunto de personas motivadas y con la orientacin
correcta para poner en marcha tu proyecto empresarial.

Pero ah no acaba nuestra labor, pues tenemos que saber pulir a nuestros
pequeos diamantes en bruto para convertirlos en trabajadores modelo
que rindan al mximo dentro de nuestro negocio.

El objetivo que tienes que tener en mente es que tus trabajadores deben
llegar al punto de poder trabajar por s mismos en un nivel aceptable de
perfeccin incluso si no ests presente para supervisar su trabajo. Esto te
dar la libertad para emprender otros negocios, ampliar tu formacin o por
qu no? darte unas pequeas y merecidas vacaciones por tu buen trabajo.

Por donde empezar? En primer lugar, debes hacer un anlisis-inventario
de tus talentos. El currculum que usaste para su seleccin es la mejor
herramienta de que dispones. No es demasiado importante si un candidato
presenta deficiencias iniciales en su formacin o en la prctica de su trabajo
al comienzo siempre y cuando mantenga una actitud positiva hacia el
trabajo.

La mayora de empresarios que conozco, buscan el candidato ideal, una
persona que trabaje perfectamente desde el primer da, y en la mayora de
los casos, esto es una utopa. Transmiten sus deseos a los candidatos, y si
estos no alcanzan un nivel aceptable segn su opinin acaban
despidindoles provocando frustracin y gran rotacin de personal.

Te recuerdo que nuestro objetivo consiste en lograr una plantilla motivada
y profesional que quiera permanecer en nuestra empresa durante el resto de
su vida laboral. Las empresas japonesas son un excelente modelo a seguir
en este aspecto mediante la aplicacin de la filosofa kaizen.

Cules son los principios de esta filosofa? Vemoslo con un ejemplo: en
primer lugar las empresas son las que van a las universidades a cazar
talentos. Qu diferencia con respecto a Espaa! Si eres universitario o lo
fuiste en el pasado, no har falta que te diga la dificultad de encontrar una
empresa que te contrate como trabajador nada ms licenciarte verdad?

Imaginemos que esta empresa contrata a tres recin licenciados en
Administracin y Direccin de Empresas. A cada uno lo destinan a un
departamento diferente: uno va al departamento de Produccin, otro va al
departamento de Personal y el ltimo va al de Finanzas (NOTA: las
empresas japonesas no tienen departamento de Marketing porque piensan
que todo trabajador en la empresa debe ser experto en Marketing y, por
tanto, su principal objetivo debe ser la satisfaccin total del cliente. Finos
estrategas).


Estos aprendices de directivos pasan su primer ao en su primer destino, y
al ao siguiente rotan entre s: el de finanzas va a produccin, el de
personal va a finanzas y el de produccin a personal. Y el proceso se repite
peridicamente durante todo su perodo formativo que normalmente suele
durar tres o cuatro aos.

Por qu actan as? Porque as consiguen que todos sus directivos posean
la tan necesaria visin global y estratgica que necesitarn conforme vayan
ascendiendo en la jerarqua.

Ah, se me olvidaba, estos directivos conservarn su puesto en la empresa
de por vida salvo que se les ocurra hacer alguna barbaridad del tipo faltar al
respeto a sus superiores (mala actitud si tratas con una cultura tan
protocolaria como la japonesa) o no mostrar inters alguno por su trabajo o
formacin.

Nuestra recomendacin es que aplique la filosofa kaizen a su empresa.
Busque talentos jvenes (para puestos de lnea, si necesita ejecutivos o
mandos intermedios es preferible alguien de mayor edad y experiencia),
para su empresa, trtelos con el mximo respeto y no escatime gastos en su
formacin.

La mejor forma de conseguir esto es concertar convenios de prcticas con
institutos de Formacin Profesional, Universidades o Escuelas de Negocios
para que le manden estudiantes con ciertas caractersticas (por ejemplo,
asumiendo que vas a aplicar la propuesta de este libro, yo en tu lugar
pedira alumnos con un marcado espritu emprendedor para que su visin
coincida bastante con los objetivos de nuestra empresa).

Unas prcticas de varios meses en la empresa garantizan una seleccin de
personal mucho mejor que cualquier entrevista o prueba psicotcnica que
los expertos en recursos humanos hayan ideado nunca, pues puedes
comprobar el desempeo y las fortalezas y debilidades de tu nueva
incorporacin in situ.

Por favor, no seas excesivamente estricto con tus becarios. Ellos mismos te
lo pediran de no tenerte cierto miedo o respeto. Hoy por hoy, la formacin
reglada no ensea un correcto desempeo en un puesto de trabajo, sino una
gran cantidad de conceptos tericos que son secundarios. Por eso, estn de
moda los programas master y de postgrado, que son de un nivel ms
avanzado y tienen cierto grado de practicidad.

Del mismo modo que, es natural que un sargento o un teniente tengan que
evaluar a los novatos recin llegados de la academia que llegan a su pelotn
o seccin, t tambin debes evaluarlos y, para tu disgusto, comprobars
que, en la mayor parte de las ocasiones, tus hombres no estn preparados
para la guerra que les espera en su puesto de trabajo.

Por eso, asume que tienes que ensearles desde cero, y tmate todo el
tiempo necesario para ello. Renete peridicamente con ellos para
examinar sus fallos y pon los medios necesarios para que los corrijan. S
creativo, y nunca ataques a tu becario con comentarios del tipo eres un
intil slo sirves para traer los cafs y cosas similares. Es ms
inteligente comentar los fallos objetivamente: has vuelto a tener la misma
equivocacin, no es el fin del mundo porque nadie es perfecto pero tienes
que seguir esforzndote en mejorarlo, crees que necesitamos repasar de
nuevo este concepto?

De esa forma, se ganar el respeto de sus becarios y les alentar a mejorar y
a dar lo mejor de s mismos. Veamos una aplicacin de esta filosofa con
un ejemplo:

Imaginemos dos salones de belleza que acaban de contratar a una becaria
que estudi Estilismo y que se va a encargar, entre otras cosas, de realizar
masajes a los clientes. Despus de un tiempo, en ambos salones se da la
circunstancia de que algunos clientes se quejan debido a la poca fuerza que
imprime la becaria en la aplicacin de los masajes. Analicemos la reaccin
de los dos jefes:

JEFE A: Sigues sin hacer fuerza en los masajes. Ya hemos mantenido esta
conversacin en otras ocasiones. No ests rindiendo al nivel que deberas.
Me temo que si no mejoras, tendr que despedirte. Recuerda que esto es un
negocio y no el colegio.

JEFE B: Ana, otro cliente se ha quejado de la debilidad con que haces los
masajes. Recuerda que ya hablamos de este fallo en nuestra reunin del
otro da. Estoy seguro de que entiendes las razones por las que debemos
mejorar estas actuaciones. Acurdate que hubo otras cosas que se te dieron
mal al principio y despus de practicar se te han llegado a dar muy bien. Se
me ocurre lo siguiente: cuando tengamos los dos algn rato libre, me tumbo
en la camilla y practicas conmigo y as podemos analizar despus los fallos
que observe de acuerdo?

Cul crees que ha sido una mejor actuacin? Con todo lo que has
aprendido, estoy seguro de que ya sabes que la respuesta correcta es la B.
Analicemos las razones.

El Jefe A no ha sido objetivo, ha comenzado enunciando el problema para,
a continuacin, atacar directamente a la persona y no al problema. El Jefe
tiene autoridad para quejarse de un rendimiento por debajo del debido, pero
olvida que, en ltima instancia, la responsabilidad del correcto desempeo
de sus empleados es suya y solo suya.

El Jefe B sin embargo, ha sido mucho ms objetivo. En primer lugar, ha
utilizado el nombre de su empleada, demostrando cercana y preocupacin
por ella. Ha hecho mencin de que ya se haba tratado el tema en reuniones
anteriores (lo que necesariamente denota que existe un proceso de
seguimiento y feedback continuo con su empleada). Recuerda las razones
por las cuales debe mejorar ese aspecto deficiente de su desempeo (que
fueron explicadas en una reunin anterior) y tambin pone una solucin
aceptable para el problema (practicar ms con el jefe haciendo el papel de
cliente).

Sin duda, no hay color. El Jefe A puede llegar a causar traumas y
complejos de inferioridad a su empleada debido a sus continuos ataques,
adems de hacerla responsable exclusiva de su relativa incompetencia y
dndole la impresin de que es malo cometer fallos. Esta situacin puede
acabar de dos formas:

- La becaria renunciar, harta de recibir ataques continuos en el trabajo
- La becaria continuar en el empleo, practicar hasta llegar a un nivel
de competencia aceptable, pero con toda seguridad, acabar odiando
a su jefe y, por tanto, no ser una empleada de total confianza.

El Jefe B sin embargo, ha criticado desde la objetividad centrndose en lo
inaceptable del problema, y animando a su becaria a practicar
(recordndole que ya supero dificultades anteriores) y a mejorar. Este Jefe
hace suya la responsabilidad de la competencia de su subordinada. Por
ltimo propone una solucin muy aceptable para ambas partes (la becaria
aprender a dar un masaje correctamente y el jefe conseguir unos cuantos
masajes gratis en su horario de trabajo) Nada mal, verdad?


Aprenda a actuar como el Jefe B. Recuerde que lo mismo que un ejrcito
desmotivado jams podr presentar una buena batalla, una plantilla laboral
desmotivada tampoco est preparada para la batalla diaria que vivir su
empresa.

Los buenos oficiales no basan su liderazgo en funcin de los galones que
llevan en el hombro sino en su magnetismo personal que les hace ser
respetados y admirados por sus hombres, lo que garantiza que estos no le
pegaran un tiro por la espalda tan pronto como la situacin sea lo
suficientemente propicia.

En resumen, un buen jefe militar es toda aquella persona con la que se
puede contar, que est al frente de sus tropas cuando marchan a la batalla,
que los mantiene unidos en la adversidad, les da nimos cuando su espritu
decae, los mantiene concentrados para su funcin y les da instrucciones en
todo momento. Aplicar esos principios a su plantilla laboral forma parte de
su compromiso como General-Empresario.

3.4 Recompensas y Motivacin de la Plantilla

Repasemos los conceptos vistos en este captulo. En primer lugar, hemos
visto las habilidades clave de que debe disponer un General-Empresario si
quiere tener el xito.

A continuacin hemos expuesto una teora de seleccin de personal que
convierte a tus socios y empleados en partes importantes de tu negocio,
quizs hasta el punto de permitirte una expansin en negocios alternativos
usando el Principio de Diversificacin Concentrada. Por ltimo, hemos
visto los fundamentos de la filosofa kaizen y la importancia de tener un
buen sistema de formacin para los empleados que superen la seleccin.

Recordamos que el principal objetivo de brindarles esa excelente formacin
es hacer que, de alguna forma, sientan adhesin emocional hacia nuestro
negocio y consideren la posibilidad de casarse profesionalmente con
nuestro negocio para toda la vida. Pero eso solo es una parte del todo.

Si queremos conseguir ese apego emocional, no solo debemos organizar un
excelente sistema de formacin, sino que debemos mantener correctamente
recompensada y motivada a nuestra plantilla laboral. Cmo? Lo veremos
en este apartado.


En primer lugar, analicemos la situacin actual de las empresas espaolas.
An ms, vemoslo desde la perspectiva del trabajador, alguno de
vosotros sinti en su etapa laboral que la empresa para la que trabajaba se
preocupaba por su nivel de vida e incluso tena pequeos detalles como
premio por un trabajo bien hecho?

Hace unos aos no era raro que las empresas premiaran a empleados que
llevaban toda la vida en el negocio con pequeas primas y detalles que
buscaban agradecer esa dedicacin al trabajador. No obstante, la entrada en
el nuevo milenio parece haber borrado prcticamente del panorama
empresarial espaol tales muestras de gratitud.

No obstante, todos los beneficios sociales, detalles y cortesas deben ser
tratados como inversiones. Algunas empresas que intentan ser innovadoras
deciden invertir en su empleado desde el primer da, eso puede ser bueno y
puede ser malo. Me explico.

Es bueno si junto a esa inversin en la plantilla, hemos hecho una inversin
previa en nuestros sistemas de seleccin de personal. Qu quiero decir con
esto? Muy sencillo, si hemos escogido a las personas adecuadas en base a
una serie de criterios que juzgamos ideales, y aplicamos buenos sistemas de
formacin a nuestra plantilla, en principio no deberamos tener miedo a
invertir en beneficios sociales.

Si, por el contrario, solamente queremos comprar la lealtad de nuestros
trabajadores con golosinas como seguros de salud, planes de pensiones o
primas especiales, sin comprobar que las personas que se incorporan a
nuestro negocio son compatibles con la misin y valores de nuestra
empresa, lo ms probable es que nos fuera mejor apostando ese dinero en
un casino o jugando a la lotera, pues, en cualquier caso, estaramos
derrochando nuestros valiosos recursos.

Sera tremendamente interesante para su negocio optimizar el suministro de
dichos beneficios sociales mediante la adopcin de convenios de
colaboracin con algunos suministradores. Esto hace que sus gastos se
reduzcan. El planteamiento es simple: d a sus suministradores algo que
pueda ser interesante para ellos y que forme parte de su actividad y, por
tanto, no le d excesivos quebraderos de cabeza a cambio de algo que sea
interesante para usted. No se preocupe: analizaremos en profundidad estas
actividades de trueque y colaboracin en el ltimo captulo.

Pero ahora veamos algunas sugerencias de beneficios sociales que pueden
ser de interesante aplicacin en su empresa:

Salarios por encima de la Media:

La primera medida que deberas implantar, ten en cuenta que la mayora de
tus competidores van a fijar los salarios que marca el convenio, y ni un
cntimo ms. Si un oficial administrativo cobra segn convenio un sueldo
base de 900 euros y tu pagas a tus administrativos un sueldo base de 1000
euros, crees que tus empleados van a querer cambiar de empleo si, al
mismo tiempo, les tratas con la mxima correccin? Por supuesto que no.

El nico fallo que puede tener este sistema es que, por la razn que sea, tus
empleados no perciban que les tratas con la mxima correccin, en cuyo
caso 100 euros mensuales ms de diferencia no van a conseguir la felicidad
del empleado. Recuerda, por tanto, que el xito de todas estas inversiones
depende de ti, en su mayor parte.

Formacin

No solo es importante la formacin en el puesto de trabajo, tambin es una
gran inversin invertir en cursos de formacin externa para tus empleados.
Al contrario de lo que piensan muchos dirigentes, la formacin para
empleados y directivos es mucho ms econmica de lo que parece.

En primer lugar, como todos los gastos de empresa desgrava a la hora de
calcular el Impuesto de Sociedades, tambin tiene la ventaja de que si es
una formacin aplicable al puesto de trabajo (obviamente no tiene sentido
para nosotros financiar a un trabajador una formacin que nada va a tener
que ver con su puesto de trabajo presente o futuro), esta inversin est
exenta de tributacin a la Seguridad Social.

Muchos empresarios tienen miedo a dar una formacin excesiva a sus
trabajadores, por si estos deciden irse o establecer una empresa por cuenta
propia. Existen frmulas para prevenir este tipo de problemas. En los
mismos contratos (en especial si son mercantiles, que es el que se usa en el
caso de contratar a trabajadores autnomos) pueden pactarse clusulas de
proteccin de secretos profesionales, aunque cuidado con esto, ya que hay
lmites para ellas. En cualquier caso, lo mejor es consultar con un abogado
especializado en derecho mercantil antes de hacer nada.


Existe otra forma mucho ms ventajosa de tratar a un empleado que
considera que su sueo es establecer una empresa propia (si lo que desea es
irse a otra empresa, muy probablemente nuestro sistema de satisfaccin
tenga fallos que conviene detectar y corregir mediante una entrevista con el
empleado en cuestin) y es lo que se denomina un proceso MBO
(Management Buy Out) muy usado en grandes empresas con directivos
exitosos que desean convertirse en empresarios.

Este proceso consiste en que la empresa financia todo o parte del nuevo
proyecto empresarial, convirtiendo a su antiguo empleado en socio. Opino
que es mucho ms interesante preservar de esta manera a un empleado que
ha demostrado su capacidad en nuestro negocio que dejarlo marchar
libremente cuando podra convertirse en un competidor realmente duro, al
haber conocido toda nuestra poltica interna.

Esto cumple perfectamente con nuestro Principio de Diversificacin
Concentrada que expuse pginas atrs, y uno de los grandes principios de
Sun Tzu que dice: La victoria completa se produce cuando el ejrcito no
lucha, la ciudad no es asediada, la destruccin no se prolonga durante
mucho tiempo y, en cada caso, el enemigo es vencido por el empleo de la
estrategia.

Productos Financieros y Aseguradores:

Es increble la falta de previsin de amplias capas de la sociedad. A pesar
de las continuas campaas de informacin que existen en la actualidad por
parte de las entidades financieras, seguimos creyendo que una adecuada
planificacin financiera no tiene valor para nosotros. Esto est provocando
el lento deceso del sistema pblico de pensiones, que para muchos de
nosotros, es probable que sea insuficiente o, directamente inexistente
cuando llegue el momento de disfrutarlo.

Recordemos que como General-Empresario forma parte de su trabajo
preocuparse por el bienestar de sus Soldados-Trabajadores, incluso
anticipndose a sus necesidades. Por eso, no veo una tontera la creacin de
un fondo colectivo de pensiones para su plantilla. Al mismo tiempo,
tampoco puede considerarse un derroche la contratacin de seguros de
salud o incapacidad temporal para sus trabajadores.


Considera esto: con la saturacin del sistema mdico de la Seguridad Social
uno pierde un tiempo tremendo en recibir atencin mdica, quin no ha
esperado dos o tres horas para ver al mdico debido a las largas colas de
atencin al paciente? Si uno de sus trabajadores enferma deber ir al
mdico a recibir la atencin sanitaria conveniente.

Por qu malgastar horas de trabajo cuando la misma consulta en una
clnica privada puede costar, a lo sumo, una hora? No est usted
malgastando su dinero, est invirtiendo en una atencin sanitaria rpida y
de calidad para sus trabajadores, adems de limitar sus ausencias en el
trabajo debido a una mayor rapidez de atencin al paciente.

Del mismo modo, aportar como empresarios parte del salario del trabajador
en un plan colectivo de pensiones le va a permitir disponer al trabajador de
un capital constituido a la hora de su jubilacin o un paro forzoso con las
ventajas que ello le va a reportar.

No solo eso, tu empleado va a tener la correcta impresin de que te
preocupas por l y por su familia, y eso va a fomentar una gran lealtad
hacia la empresa. Por tanto, crear nivel de vida para sus empleados es forjar
una motivacin de hierro por su trabajo.

Encuentros Sociales

Deben ser una pequea tradicin dentro de la empresa. Cada negocio tiene
su propia filosofa y se forma en base a los intereses comunes de los
trabajadores. Si su plantilla se compone de grandes aficionados al ftbol,
quedar en un bar a tapear con ocasin de algn partido especial o
interesante es una ocasin propicia para estrechar los lazos emocionales de
la plantilla.

De un modo ms formal, podemos organizar cenas en ocasiones especiales
como Navidad o cumpleaos con nuestro equipo laboral pagadas por la
empresa, como otro modo de causar encuentros sociales ms all del
mbito estrictamente laboral.

Sea creativo con estas celebraciones y deje que la plantilla se implique en
la organizacin de estos eventos. De lo contrario, corre el peligro de que los
trabajadores crean que se trata de una obligacin y no de un modo de crear
lazos afectivos.


Vacaciones

Las soluciones que hemos planteado hasta ahora no son excesivamente
innovadoras. De hecho, muchas empresas en mayor o menor medida, han
implantado beneficios sociales como los ya expuestos.

El xito de una propuesta suele basarse en su diferenciacin, es decir, en el
grado de originalidad del planteamiento usado. Esto no es diferente en
materia de beneficios sociales. Aqu va nuestra propuesta innovadora.

Existe una gran variedad de participaciones en condominios y regmenes de
time-sharing a un precio bastante razonable. Puedes adquirir a nombre de
tu negocio una de estas participaciones y usarla para proveer de vacaciones
al personal de tu negocio.

Existen muchas compaas que se dedican a la venta online de paquetes de
participaciones en estos complejos vacacionales, hay participaciones
prcticamente para todos los gustos y precios, pero mi recomendacin es
que ahorres e inviertas en una participacin completa.

Este tipo de participaciones tienen un precio entre los 8.000 y los 16.000
euros dependiendo de los suministradores, pero permiten un suministro
ilimitado de vacaciones alrededor de todo el mundo en cualquier poca del
ao. Esto pone a tu disposicin poder convertirte en la agencia de viajes
dentro de tu empresa. Una diferenciacin de este tipo con tus empleados
puede hacer que su lealtad sea prcticamente a prueba de balas.

Existen otras muchas iniciativas que podemos implantar como beneficios
sociales en la empresa. Debes ser creativo y guiarte por las caractersticas
de tus trabajadores. Recapitulemos: un buen sistema de Marketing Interno
en la empresa debe tener cuatro factores:

- Un General-Empresario motivado y consciente de sus fortalezas y
defectos
- Una adecuada seleccin de personal en funcin de los criterios que
deseamos tener en nuestra futura plantilla. Es preferible invertir
desde el principio lo necesario, que acabar remodelando el sistema
debido a fallos iniciales. Tmese su tiempo y entreviste a la mayor
cantidad de candidatos posibles. Seleccione a aquellos que mejor se
adapten a sus necesidades despus de un anlisis serio y objetivo de
todos ellos.

- Debe invertir en su plantilla con visin a largo plazo, para eso la
formacin es bsica. Nuestro objetivo es conseguir un equipo que
funcione, incluso en nuestra ausencia. Al mismo tiempo, respeta a
tus trabajadores, preocpate por sus dificultades en el trabajo y
aydale a mejorar. Es la mejor forma de garantizar su lealtad hacia
nuestra empresa.
- Una vez garantizada su lealtad, cuidemos al mximo el bienestar de
nuestro personal. Adelantmonos a sus deseos y a sus necesidades,
pinsalo de este modo: si queremos lo mejor de nuestros
trabajadores, debemos estar dispuestos a darles lo mejor de nuestro
negocio. Por ello, no debemos escatimar invertir en su bienestar,
todo tipo de productos que aumenten su calidad de vida y la de sus
familiares nos permitirn crear los cimientos de una relacin
profesional plena y duradera.

Si comienzas a aplicar los principios expuestos a la hora de crear o
redisear tu negocio, estoy completamente seguro de que no te ser muy
difcil disponer de una buena tropa de Soldados-Trabajadores que estn
dispuestos a dar el mximo en la dura batalla que te espera en el campo de
batalla de los negocios.

Una vez que dispongamos de un ejrcito aguerrido y preparado para
presentar batalla, llega la hora de encontrar la batalla para la que nos hemos
estado preparando con tanto esfuerzo. Afrontmosla pues, en el siguiente
captulo.


Captulo 4:

Marketing de Guerra

Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla decisiva. La
historia ha destruido esta ilusin
KARL VON CLAUSEWITZ

En este captulo central del libro analizaremos en profundidad la funcin de
la gestin empresarial ms directamente relacionada con los aspectos
tcticos de la guerra: el marketing.

Para ello, primero estudiaremos los principios bsicos de la estrategia
militar postulados en las teoras de la guerra de Sun Tzu y Karl Von
Clausewitz. Ms tarde estudiaremos la metodologa del anlisis DAFO
como herramienta bsica de anlisis estratgico de la situacin actual.

Seguiremos desarrollando el captulo estudiando las cuatro estrategias
bsicas que todo negocio puede seguir en funcin de su situacin
estratgica: estrategia defensiva, estrategia ofensiva, estrategia de ataque de
flanqueo y estrategia de guerrillas. Por ltimo, aprenderemos a juzgar
nuestra posicin competitiva dentro del mercado y a desarrollar la
estrategia mediante un adecuado plan tctico.

Mi objetivo es que al terminar la lectura de este captulo ests en
disposicin de preparar un plan estratgico eficaz en funcin de los
objetivos y de la situacin actual de tu negocio. Entremos en materia

4.1 Principios de Estrategia Militar

Existen dos grandes teoras bsicas sobre estrategia militar que debemos
estudiar: la de Sun Tzu y la de Karl Von Clausewitz. Como vimos en el
primer captulo, estos dos autores son considerados como los grandes
filsofos de la ciencia militar.

Aunque nuestros dos filsofos vivieron en pocas y en culturas muy
diferentes, en esencia, sus posturas son realmente muy parecidas, aunque,
como es natural, ambos autores inciden en diferentes puntos de vista en
funcin de su propia experiencia e influencias militares.


A pesar de que El Arte de la Guerra y De la Guerra son obras de
obligada lectura entre los historiadores de la ciencia militar, existen otros
muchos autores de literatura blica que conviene leer. Al final del libro
encontrars un apartado destinado a Bibliografa recomendada.

En ella hemos incluido muchas lecturas de autores pertenecientes a las dos
grandes guerras mundiales debido a que, en cierto modo, son obras que
contienen el saber militar condensado de toda la historia. A pesar de ello,
no por ello resultan menos interesantes los libros de pocas histricas
anteriores que tambin recomendamos al lector para complementar su
visin de la ciencia militar.

SUN TZU Y EL ARTE DE LA GUERRA

Analicemos en primer lugar la teora de la guerra de Sun Tzu. Para ello
esquematizaremos su obra en base a los captulos y citaremos sus
principios ms famosos, ofreciendo una pequea explicacin para ayudar a
su mejor comprensin

El Arte de la Guerra de Sun Tzu tiene 13 captulos que detallamos a
continuacin:

1) Sobre la evaluacin
2) Sobre la iniciacin de las acciones
3) Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
4) Sobre la medida en la disposicin de los medios
5) Sobre la firmeza
6) Sobre lo lleno y lo vaco
7) Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
8) Sobre los nueve cambios
9) Sobre la distribucin de los medios
10) Sobre la topologa
11) Sobre las clases de terreno
12) Sobre el arte de atacar por el fuego
13) Sobre la concordia y la discordia


Su teora de la guerra descansa fundamentalmente en dos principios:

Todo el arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando s
es capaz de atacar, hay que aparentar incapacidad, cuando las tropas
se mueven, aparentar inactividad. Si est cerca del enemigo, ha de
hacerle creer que est lejos, si est lejos, aparentar que se est cerca

Este primer principio aparece justamente en el primer captulo de su obra,
que dedica a la evaluacin de la situacin actual. Segn Sun Tzu, uno
puede averiguar el bando que ganar y el que perder la batalla en funcin
de siete factores:

1) Qu dirigente es ms sabio y capaz?
2) Qu comandante posee el mayor talento?
3) Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
4) En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las
instrucciones?
5) Qu tropas son ms fuertes?
6) Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
7) Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma mas justa?

Sun Tzu nos recuerda con este principio la vital importancia de una
correcta planificacin estratgica, que en el mundo de la empresa solo
puede conseguirse con una adecuada investigacin comercial, que es
equivalente a la inteligencia militar de nuestro negocio.

Por tanto, la empresa que logre confundir, burlar y hacer perder la nocin
de la realidad a sus competidores, estar en mejor predisposicin para
soportar una campaa de marketing contra el enemigo.

El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar

Debemos prestar gran atencin a este principio, al que dedicaremos todo el
captulo n 7 de este libro. Para no aburrir al lector repitiendo fundamentos
que estudiaremos ms tarde, baste decir que para Sun Tzu (y comparto
plenamente su opinin), lo preferible es encontrar el modo de no tener que
usar los principios estratgicos contenidos en su obra.

De este modo, usando la estrategia en su nivel superior, seremos capaces de
convertir al enemigo en aliado, haciendo totalmente innecesario la
aplicacin de los principios exclusivamente militares.

KARL VON CLAUSEWITZ Y DE LA GUERRA

Es el turno de la teora de la guerra de Clausewitz. Su obra De la Guerra
es un tratado sobre la actividad militar pura, es decir, sobre la participacin
de los ejrcitos, cuya esencia radica en la explicacin del conflicto blico
como prolongacin de la poltica, cuya finalidad es obtener el acatamiento
incondicional de las acciones exigibles al enemigo, al tiempo que se le
destruye fsica y moralmente.

Al discernir que la guerra no es un fin en s misma, sino una significativa
pieza de la conciencia de cada pueblo, Clausewitz la entiende como un
elemento imprescindible de las relaciones internacionales, destacando la
necesaria supremaca de su carcter defensivo o preventivo comparado con
su carcter ofensivo. Su teora descansa en tres principios estratgicos
bsicos:

El mayor nmero posible de tropas debe entrar en accin en el punto
decisivo

Este es el denominado primer principio de Clausewitz: el principio de la
fuerza. Comprender este principio es realmente simple. En esencia, nos
dice que el pez grande se come al pequeo. El ejrcito grande vence al
pequeo. Y en el mundo empresarial, las empresas con ms recursos
vencen a las que tienen menos recursos.

Sencillo, verdad? Esa es la razn fundamental de que los Generales-
Empresarios deban pasar tanto tiempo analizando su situacin con respecto
a sus competidores: es importante saber si nuestros competidores tienen
ms recursos que nosotros, de ser as tendremos que ser ms inteligentes y
engaar al adversario para desorganizar a sus fuerzas. Esto nos lleva
directamente al segundo principio de su teora

Mantn las fuerzas concentradas en una masa avasalladora. La idea
fundamental es que siempre hay que lanzarse, por encima de cualquier
obstculo y llegar tan lejos como sea posible

Este es el denominado principio de concentracin. Recordemos que
segn el principio de la fuerza una fuerza superior vence a una fuerza
inferior en nmero. Significa esto que si tenemos menos recursos
indefectiblemente vamos a ser derrotados?


No necesariamente, estando en inferioridad hay que usar ms
inteligentemente la estrategia pues tenemos un menor margen de error, si
usamos algunas tcticas de distraccin y logramos dividir sus fuerzas en
varios grupos ms pequeos, haciendo que caiga en lo que se denomina
trampa de la extensin de lnea, y atacamos concentrando todas nuestras
fuerzas en cada uno de las posiciones divididas tendremos grandes
oportunidades de ganar el encuentro.

Muchas empresas diversifican excesivamente sus marcas, ah tenemos el
ejemplo de Daewoo, un excelente fabricante de lavadoras que quiso entrar
en el negocio de los automviles con la misma marca. Los resultados:
funestos. Nadie explic mejor la trampa de la extensin de lnea que
Federico el Grande cuando dijo: el que quiere defender todos sus flancos
a la vez no est defendiendo nada!. Pasemos ahora a analizar su tercer
principio.

La guerra a la defensiva es, en s misma, ms fuerte que la ofensiva

Este es el tercer principio llamado principio de superioridad de la
defensa. Los estudios empricos demuestran que para que un ataque a una
posicin defensiva tenga xito la superioridad en recursos del atacante debe
ser por lo menos de tres a uno en el punto de ataque.

A travs de toda la historia militar, la forma defensiva ha probado ser la
forma ms fuerte de lucha. En el ftbol, la ofensiva es la que posee el
encanto, pero ningn entrenador profesional vacilara en decir que la accin
defensiva es la que gana campeonatos. Por qu luchar a la ofensiva si
luchar a la defensiva es mucho ms atractivo? Es debido a la paradoja del
fruto de la victoria.

Si ganas una batalla de marketing y llegas a ser el lder en tu propio nicho
de mercado, puedes llegar a disfrutar de la victoria por mucho tiempo. Ms
que nada, porque a partir de ese momento tu posicin puede ser
eminentemente defensiva.

El mayor error que puedes cometer como General-Empresario es dejar de
apreciar el encanto de una posicin defensiva. Las emociones fuertes que
prometen la guerra ofensiva y las ansas de gloria son enfermedades que
afectan a demasiados empresarios que parecen deseosos de morir por su
empresa. Si ese es tu caso, debo recomendarte que sigas buscando, pues
este no es un libro adecuado para ti.

4.2 Anlisis Estratgico

Estoy seguro de que prcticamente todos los lectores conocen esta
estupenda herramienta que es el Anlisis Estratgico, pero tambin estoy
seguro de que no muchos de vosotros le estis sacando todo el rendimiento
que deberais.

Existen 5 pasos que se requiere estudiar para preparar correctamente la
estrategia directiva de su negocio (y esto incluye algunas otras cosas
adems del conocido Anlisis DAFO). Vemoslos:

PASO 1: Fijar los objetivos de la empresa

La principal pregunta que debes hacerte en este punto es: a qu negocio o
negocios debera dedicarse la empresa? Asumo plenamente que es un
factor que ya tienes pensado y estudiado.

Si eres un emprendedor y todava no has decidido la actividad de tu
negocio, te recomiendo que te gues mucho ms por tus intereses, aficiones
e intereses que por las supuestas oportunidades que creas interesantes en el
mercado.

Si las oportunidades coinciden con tus intereses, mucho mejor, pero existen
muchos emprendedores que crean empresas cuya actividad no les atrae,
simplemente les atraen los posibles beneficios que pueden obtener por estar
esa actividad de moda o cualquier otra circunstancia pasajera.

El mejor ejemplo de esto lo podemos ver en el mundo inmobiliario.
Cuando se liberaliz el sector a principios de la pasada dcada, hubo
muchos emprendedores que abrieron agencias inmobiliarias sin ser esa su
verdadera pasin. Ya sabemos lo que ha pasado con la mayora de ellas.

PASO 2: Anlisis DAFO

Las principales preguntas que debemos realizarnos a la hora de organizar
esta parte de nuestro plan estratgico son:

Quines son los clientes, proveedores, competidores y socios?
Los objetivos y las estrategias de la empresa son realmente posibles en la
situacin actual del mercado?


En esto consiste la realizacin de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) que comprende el anlisis externo e interno de
la situacin competitiva de la empresa.

Para una ptima utilizacin de la matriz DAFO, uno debe intentar hallar un
mnimo de 5 puntos en cada apartado (es decir, 5 debilidades, 5 amenazas,
5 fortalezas y 5 oportunidades) y realizar el estudio de la situacin
estratgica de la empresa cada 6 meses, para mantenerse informado de lo
que sucede continuamente en el mercado.

Al mismo tiempo, te recomiendo que dediques un tiempo mensual a la
lectura de revistas, artculos especializados y noticias relacionadas con
nuestro sector de actividad para estar permanentemente actualizados sobre
las ltimas tendencias. Si adems podemos destinar parte de nuestra
jornada a la asistencia de eventos de networking o ciclos de conferencias,
mucho mejor todava.

PASO 3: Desarrollar nuestras ventajas competitivas

Las principales preguntas que debemos hacernos en este punto son:

Cmo seleccionamos las actividades para obtener ventajas competitivas?
Qu factores deberamos potenciar para alcanzar un rendimiento superior
al del mercado? Existen principalmente tres tipos de ventaja competitiva.
Cada empresa puede elegir tener una o varias de ellas. Vamos a definirlas:

- Ventajas de Coste: se producen cuando por diversos mtodos
productivos, tecnolgicos o logsticos tenemos unos costes menores
a los de nuestros competidores, lo que permite que tengamos un
margen de beneficio mayor.
- Ventajas de Diferenciacin: se producen cuando hemos obtenido un
posicionamiento basado en alguna caracterstica diferenciadora
respecto a los servicios de nuestra competencia. Hoy en da, la
diferenciacin es bsica por la fidelidad de clientela que genera.
- Ventajas de Transaccin: se producen en modelos de negocio
organizados de tal forma que pueden lograr un mejor suministro y
aprovisionamiento de los factores productivos implicados. Por
ejemplo: una empresa que usa un modelo logstico que garantiza
entregas ms rpidas que su competencia, tiene una ventaja de
transaccin.


PASO 4: Diseo de la Estrategia Competitiva

La gran pregunta que debemos hacernos en este punto es:

Qu estrategia emplearemos para frenar las acciones de nuestros
competidores y qu factores emplearemos a la hora de elegir nuestras
acciones de marketing?

La informacin que nos suministra el estudio estratgico realizado en el
paso n 2 es la que nos va a permitir seleccionar aquellos principios
estratgicos ms adecuados para la situacin competitiva en la que nos
encontramos.

Puede que acabes de aterrizar en un negocio que todava no dominas. Si te
encuentras en esa situacin, debes informarte rpidamente sobre la
situacin. La mejor forma de informarte sobre un sector desconocido para
ti es la siguiente: habla con tus empleados y subordinados que sean
expertos en el sector, tambin con directivos de empresas de tu propio
sector e intenta hacer amigos.

Cuando tengas cierta confianza con ellos y tomando un caf pregntales
directamente: si pudieras hacer desaparecer a una empresa de nuestro
sector, cul sera y por qu? Creme, las respuestas te harn conocer
rpidamente, cules son las empresas a las que deberas temer por su
inmejorable situacin competitiva.

En los prximos apartados explicaremos las diferentes estrategias que
podemos adoptar, y finalmente intentaremos dar un listado de las acciones
bsicas ms adecuadas para cada tipo de estrategia.

PASO 5: Adecuar la estructura empresarial a nuestra estrategia

La principal pregunta que debemos hacernos es:

Cmo diseamos la estructura de nuestro negocio para adaptarla
perfectamente a nuestra estrategia de negocio?

Muchos empresarios disean primero la estructura empresarial que ellos
juzgan adecuada y luego intentan crear una estrategia que les permita hacer
que la estructura deseada tenga sentido. En realidad se debe hacer al revs.


No obstante, los microempresarios, suelen tener serias limitaciones a la
hora de organizar su negocio debido a sus, por lo general escasos, recursos
econmicos iniciales. La regla que deberan seguir, en todo momento, es la
de mantener la estructura de costes fijos de la empresa al mnimo. Internet
es un gran invento y hoy en da encontramos negocios exitosos que operan
exclusivamente online.

No obstante, a la larga, es tambin interesante crear una estructura de
negocio offline, ya que hay personas que se sienten ms cmodas de ese
modo. No obstante, invierta en activos fijos nicamente cuando tenga un
cierto margen de maniobra financiera, y no use excesivamente el
endeudamiento para ello, salvo que tenga asegurado un importante
aumento de rentabilidad.

Seguir de forma exhaustiva estos cinco puntos en el momento de formular
el anlisis estratgico de nuestro negocio nos asegura mayores
probabilidades de acertar en nuestros diagnsticos a la hora de implementar
una adecuada poltica de marketing.

4.3 Principios de marketing de guerra defensiva

El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar
primero es culpable de un crimen contra su pas
KARL VON CLAUSEWITZ

Los principios de marketing de guerra defensiva son tres:

PRINCIPIO N 1:
SOLO EL LDER TIENE LA OPCIN DE JUGAR A LA DEFENSIVA

Parece sencillo, pero no lo es tanto. Quin de todos nosotros no se
considera a s mismo como un lder? No obstante, no caigamos en un error.
Las compaas no deciden en esto, los lderes son elegidos por los
consumidores. Aquella compaa que sea citada por el cliente como lder es
el lder. Punto.

Una cosa es que tengas el pensamiento positivo de que eres un buen
empresario, o que intentes hacer creer al mercado que t puedes ser el lder,
otra cosa es creer ser algo sin serlo. Se debe engaar al enemigo, pero
nunca a uno mismo.


PRINCIPIO N 2:
LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL AUTOATAQUE

Los lderes del mercado solo tienen un camino para continuar en l:
atacarse a s mismos y mejorar antes de que lo hagan sus competidores. Si
un lder de mercado es capaz de hacerlo ofreciendo innovaciones y
mejorando continuamente sus productos y servicios, qu competidor se
atrevera siquiera a intentar un ataque?

Esta estrategia requiere de mucho valor y una adecuada inversin de
recursos de la empresa. Puede que esto sacrifique algunos beneficios a
corto plazo, pero es vital para mantener el liderazgo de la empresa a largo
plazo. Cualquier compaa que ignora este principio est destinada a perder
su privilegiada posicin en el mercado.

PRINCIPIO N 3:
LOS ATAQUES DE LA COMPETENCIA DEBEN SER BLOQUEADOS

A cualquier precio, aadira yo. Un lder puede bloquear muy fcilmente un
movimiento exitoso de un competidor limitndose a copiarlo. Por qu?
Porque la mente de los clientes tarda un tiempo a acostumbrarse a la nueva
situacin, y si el defensor es rpido, lo ms probable es que ni siquiera
llegue a darse cuenta del cambio.

Por qu entonces hay ataques que tienen xito? La respuesta est en el
orgullo del lder. Algunos lderes se niegan a realizar estos bloqueos por
miedo a su prestigio y se limitan a criticar al competidor hasta que es
demasiado tarde y la batalla ha sido perdida.

4.4 Principios de marketing de guerra ofensiva

Donde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una
relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se
tiene
KARL VON CLAUSEWITZ

Los principios de marketing de guerra ofensiva son tres:


PRINCIPIO N 1:
EL ATACANTE DEBE CONOCER LA POSICIN DEL LDER

Con todo lujo de detalles. Muchas empresas retadoras se concentran en
analizarse a s mismas, cuando lo que deberan estar haciendo es analizar al
competidor que pretenden derrotar.

Haz que la empresa a la que quiere atacar te tenga respeto. Consigue eso de
forma creativa, y agresiva, si es necesario. El factor moral es vital si
quieres tener xito en tu ofensiva.

PRINCIPIO N 2:
HALLAR UNA DEBILIDAD EN LA FORTALEZA DEL LDER Y
ATACARLO.

No es ningn error. La debilidad se debe hallar en los puntos fuertes del
lder, no en sus debilidades. Los puntos dbiles son frecuentemente
olvidados e ignorados por los propios lderes y, o bien no les dan crdito, o
concentran all todas sus fuerzas en previsin de su ataque por su debilidad
aparente.

Pongamos un ejemplo, Hertz est posicionada como la compaa ms
grande de alquiler de coches, cuando su principal competidor, Avis, lanz
su campaa de anuncios que deca: Alquile en Avis. La cola de espera en
nuestro mostrador es ms corta cmo poda responder a esto Hertz? Esto
es una debilidad inherente a su fortaleza.

PRINCIPIO N 3:
EL ATAQUE DEBE LANZARSE EN UN FRENTE MUY ESTRECHO

Hay que usar el principio de concentracin de Clausewitz. Ganar la batalla
con un solo producto, a poder ser. Si tenemos xito, podremos entablar
otros combates con el resto de nuestra lnea de productos.

Sin embargo, a la mayora de expertos en marketing les gusta atacar en
frentes amplios con una lnea extensa de productos, lo que les har perder
gran parte del posicionamiento que han obtenido en campaas anteriores y,
a la larga, probablemente incluso la guerra.


4.5 Principios de marketing de guerra de flanqueo

La persecucin es un segundo acto de la victoria, en muchos casos ms
importante que el primero
KARL VON CLAUSEWITZ

Los principios de marketing de guerra de flanqueo son tres:

PRINCIPIO N 1
UN BUEN FLANQUEO SE EFECTUA HACIA UN REA QUE NO
EST EN DISPUTA

Un buen movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto
totalmente innovador. Pero s que debe poseer algo de exclusividad y
novedad para el consumidor, pues de lo contrario, no sera un movimiento
de flanqueo sino de un ataque frontal contra la competencia.

La teora tradicional del marketing ha dado mucha importancia a este tipo
de movimientos, llamndolo segmentacin, es decir la bsqueda de
segmentos o nichos de mercado importantes y de fcil ocupacin. Pero para
que sea considerado un verdadero flanqueo, nuestra empresa debe ser la
primera que ocupe dicha posicin.

Se requiere una gran visin estratgica para lanzar flanqueos exitosos. Esto
se consigue a travs de un anlisis exhaustivo de las posiciones de la
competencia y algo de buen sentido a la hora de predecir los futuros
movimientos de los consumidores, es decir, adelantarse a sus gustos
incluso antes de que se produzcan.

Puede ser complicado intentar vender un producto sin mercado. Sin
embargo, esto es precisamente lo que es un ataque de flanqueo y, si esta
bien ejecutado, empezar a atraer a consumidores de los segmentos ms
dbiles de las posiciones competidoras. Una vez que esto sucede, puede
crearse un gran impulso difcil de detener. Las ms grandes victorias de
marketing se han producido tras un exitoso ataque de flanqueo.

Para llevar a cabo este tipo de ataque, debemos destinar gran parte de
nuestros recursos a la innovacin de nuestros productos y servicios y
tambin a realizar constantes investigaciones de mercado que nos permitan
esbozar, en lneas generales, la tendencia del mercado. Tambin
requerimos de intrepidez para lanzar este ataque.

PRINCIPIO N 2:
LA SORPRESA TCTICA ES PARTE IMPORTANTE DEL PLAN

Por su propia naturaleza, un flanqueo es un ataque sorpresa. En este
sentido, son totalmente diferentes de la lucha ofensiva y defensiva, en
donde la naturaleza y direcciones de los ataques son previsibles.

Sin embargo, los flanqueos exitosos son inesperados. Cuanto mayor es la
sorpresa, ms tiempo le lleva al competidor reaccionar y tratar de
recuperarse. La sorpresa tambin tiene un efecto desmoralizador. Sus
vendedores no saben qu decir hasta que reciben instrucciones del alto
mando de la empresa.

El gran enemigo del flanqueo son las acciones en mercados de prueba y el
exceso de investigacin, cosas que alertan a la competencia y la
predisponen a defender el nuevo frente. Qu sucede si la competencia no
reacciona al conocer el xito de una prueba de mercado? En ese caso,
habrs tenido mucha suerte.

Pero no olvidemos que jugar con la suerte no es inteligente. Si hacemos
esto violamos un principio fundamental de la planificacin militar: basar la
estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo que tal vez
podra hacer.

PRINCIPIO N 3
LA PERSECUCIN ES TAN IMPORTANTE COMO EL ATAQUE

Una vez lanzado el ataque, no se debe dar un paso atrs. Despus de tan
increble esfuerzo hay que intentar machacar la posicin enemiga. Sin
embargo, la gran mayora de empresas dirigen su atencin a otros frentes
cuando el ataque ha sido exitoso.

No te has fijado nunca en que si una empresa tiene varios productos, los
que reciben la atencin son los perdedores y no los ganadores? Esto es
debido a razones de tipo emocional, muchos directivos no saben manejar el
xito y emplean todos sus recursos en tratar de recuperarse de errores
estratgicos pasados en lugar de destinar ms recursos a los ganadores.

El objetivo debe ser ganar y ganar a lo grande. Si tienes un producto que no
est dando los resultados planeados, no centres tu atencin en l,
concntrala en tu producto ganador.

Tan pronto como tengas tiempo, analiza que sucede con el producto
perdedor, y si no hay solucin posible, retralo del mercado. No tiene
sentido, mantener frentes en los que no podemos ganar.

4.6 Principios de marketing de guerra de guerrillas

El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros
merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo
retrocede, nosotros acosamos
MAO TSE-TUNG

Los principios de marketing de guerra de guerrillas son tres:

PRINCIPIO N 1:
HALLAR UN SEGMENTO DEL MERCADO LO SUFICIENTEMENTE
PEQUEO PARA DEFENDERLO

En resumen, cualquier aspecto difcil de atacar por una empresa mayor es
susceptible de convertirse en una buena base de operaciones para el
marketing de guerrilla. Puede ser un mbito geogrfico, o un mbito de
volumen o cualquier otro fcilmente defendible.

El fundamento de la guerra de guerrillas es reducir al mnimo indispensable
el campo de batalla para conseguir tener a su favor la superioridad
numrica. En otras palabras, uno tiene que hacerse un pez grande dentro
de un estanque pequeo.

La geografa ha sido la forma tradicional de lograr este objetivo. Los
detallistas locales adaptan la mercanca o los servicios ofrecidos a los
gustos locales. Este concepto no es nuevo. De hecho, se espera esto del
detallista local de forma casi automtica. La guerrilla, de hecho, debe
pensar de esta forma en otras situaciones, donde los segmentos no estn
bien definidos.

En ciertos aspectos, una campaa de guerrillas se asemeja a un ataque de
flanqueo. Sin embargo, hay una diferencia crtica entre ambas. El flanqueo
se lanza deliberadamente cerca de la posicin enemiga. El ataque de
guerrillas se usa para debilitar o sangrar la participacin del lder all donde
su presencia no es fuerte.


PRINCIPIO N 2:
NO IMPORTA EL XITO QUE OBTENGAMOS, NUNCA HAY QUE
ACTUAR COMO EL LDER

El da que el empresario de una empresa guerrillera se compra una
limusina, es el da en que su compaa comienza a derrumbarse. Por qu?
Porque a partir de ese momento, comenzar a hacer las mismas cosas que
sus competidores, con la diferencia, de que los competidores tienen
infinitamente muchos ms recursos que el guerrillero. Esa es la semilla de
su derrota.

Las guerrillas prsperas operan con una organizacin y un horario
diferentes. En una gran empresa, ms de la mitad de los empleados
proporcionan servicios a los otros. Solo una pequea parte de la Empresa-
Ejrcito pelea realmente contra el enemigo, el departamento comercial y
todas las actividades de atencin al cliente.

Las guerrillas, pueden explotar esta debilidad colocando la mayor cantidad
de su personal en la lnea principal de batalla, no adoptando organigramas
complejos o cualquiera del resto de adornos de una gran empresa. Siempre
que sea posible, todo el personal debe estar en primera lnea y sin equipos
asesores propios.

La organizacin reducida no slo es una tctica para conseguir la
superioridad numrica en la batalla, sino que tambin mejora en gran
medida las reacciones rpidas ante los cambios del mercado. Esto significa
que la guerrilla tiene la iniciativa gracias a su estructura ms flexible.

PRINCIPIO N 3:
ESTAR PREPARADO PARA UNA RPIDA RETIRADA SI LAS
COSAS SE PONEN EN NUESTRA CONTRA.

Una guerrilla no puede desaprovechar sus valiosos recursos en causas
perdidas. Si el ataque previsto no tiene las consecuencias deseadas, hay que
huir y preparar otro ataque. Esta es la verdadera ventaja de su flexibilidad.

Una compaa grande no puede cambiar su posicin de manera rpida sin
crear traumas y tensiones internas entre sus hombres. En una empresa
grande tendrn que producirse muchas luchas internas antes de que las
cosas logren cambiar.


En una empresa pequea basta una buena idea de una persona para lanzar
un nuevo producto o servicio, hacer lo mismo en una gran compaa
requerir meses de presentaciones y reuniones directivas antes de tomar
alguna decisin.

4.7 Desarrollo estratgico en funcin de nuestra posicin competitiva

El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar
primero es culpable de un crimen contra su pas
KARL VON CLAUSEWITZ

Segn la teora tradicional del marketing existen cuatro tipos
fundamentales de posiciones competitivas que las empresas pueden usar
para desarrollar sus planteamientos estratgicos: Lder de Mercado,
Retador, Seguidor y Especialista en Nichos.

Cada una de estas cuatro posiciones tiene varios desarrollos estratgicos
que analizaremos a continuacin.

DESARROLLO ESTRTEGICO DEL LDER DE MERCADO

Como ya vimos, la estrategia del lder debe ser eminentemente defensiva.
Los profesores Hauser, Shugan y Gaskin han construido y probado un
modelo llamado Defensor. El modelo asume que:

1. Los consumidores comparten las mismas percepciones acerca de un
producto.
2. Los consumidores difieren en sus preferencias hacia las diferentes
caractersticas de un producto.
3. El nmero de marcas que se conocen y se tienen en cuenta vara de
un consumidor a otro.
4. Las elecciones de los consumidores dependen de las caractersticas
del marketing mix elegido por la empresa.

Este modelo podra ilustrarse a travs del caso Datril, que lanzo un ataque
contra Tylenol, el lder de mercado, basndose en el precio. Tylenol haba
ganado una gran cuota de mercado basndose en la delicadeza percibida de
su producto (que no daa al estmago) y estaba consiguiendo unos
beneficios extraordinarios.


Lleg Bristol-Myers, que introdujo el mismo producto bajo el nombre de
Datril y lo anunciaba como tan bueno como el Tylenol pero ms barato.
Si los consumidores llegaban a crerselo, Datril poda perjudicar
gravemente la cuota de mercado de Tylenol. Cmo deba defenderse
Tylenol?

Los investigadores examinaron las medidas defensivas ms adecuadas para
Tylenol utilizando el modelo Defensor y llegaron a las siguientes
conclusiones:

1. Tylenol deba bajar sus precios si el mercado no estaba segmentado.
Si lo estaba, poda elevar el precio en los segmentos menos
vulnerables. (La mejor estrategia de precios es independiente de la
distribucin y de la publicidad que se debe llevar a cabo, una vez
escogida, sin embargo, la estrategia de precios afectar a la
distribucin y a la publicidad).
2. Tylenol deba reducir los gastos de distribucin. En concreto, deba
olvidarse de aquellos detallistas marginales a los que no interesaba
atender.
3. Era mucho ms interesante para Tylenol mejorar sus propios puntos
fuertes que mejorar en su producto los puntos fuertes de la
competencia.
4. Tylenol deba invertir menos en una publicidad dirigida a conseguir
notoriedad y dedicar ms a una publicidad de reposicionamiento.

Estas conclusiones podran ser objeto de modificaciones futuras, dado el
carcter restrictivo de las asunciones de este modelo. Por ejemplo, el precio
y el posicionamiento estn estratgicamente interrelacionados. En algunos
casos, las reducciones de precios dan lugar a guerras relativas a los
mismos. Para evitar esta destructiva competencia, suele ser mejor
diferenciar los productos en base a los beneficios, que en base al precio.

Qu es lo que hizo Tylenol para defenderse del ataque de Datril? Redujo
el precio de Tylenol rpidamente, hasta alcanzar el precio de Datril y
aadi la marca Tylenol Extra Fuerte, a fin de conquistar el inters de los
consumidores por la efectividad. A travs de estas acciones, Tylenol
conserv su posicin como lder de mercado evitando que Datril le
perjudicara.


DESARROLLO ESTRATGICO DEL RETADOR

El retador es aquella empresa que, siendo importante dentro de su sector,
decide entrar en confrontacin directa con el lder de mercado para
arrebatarle su posicin. El retador de mercado puede escoger entre varios
ataques estratgicos:

1. Estrategia de Descuento: El retador puede vender productos
comparables en calidad a los del lder, pero a menor precio. Texas
Instruments es un gran experto en esta estrategia. Ofrece un producto
de calidad comparable y reduce sus precios progresivamente para
conseguir incrementar su cuota de mercado y reducir los costes de
produccin. Para que una estrategia de descuentos sea efectiva
existen tres requisitos que deben cumplirse:
a. El retador debe ser capaz de convencer al consumidor de que
su producto y servicio son comparables a los del lder.
b. El consumidor debe ser muy sensible al factor precio y no
muy leal a los proveedores rivales.
c. El lder debe rechazar reducir sus precios a pesar del ataque.
2. Estrategia basada en Productos Baratos: otra estrategia es la de
ofrecer un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior.
Esta estrategia tiene sentido cuando existe un segmento grande,
preocupado slo por el precio. Sin embargo, las empresas que
aplican esta estrategia pueden ser atacadas por especialistas, que
pueden fijar precios incluso inferiores. Como defensa a este
contraataque pueden tratar de incrementar la calidad de sus
productos.
3. Estrategia basada en Productos de Prestigio: El retador puede
tambin lanzar un producto de gran calidad y establecer para el
mismo un precio superior al del lder. Mercedes super a Cadillac en
el mercado americano, ofreciendo un coche con mayor calidad y de
mayor precio. Algunas empresas especialistas en esta estrategia
lanzan posteriormente productos de menor precio, tratando de
obtener algn beneficio de su carisma.
4. Estrategia de Proliferacin de Productos: El retador puede atacar al
lder lanzando una oferta ms amplia y ofreciendo, por tanto, un
mayor campo de eleccin a los consumidores.
5. Estrategia de Innovacin de Producto: El retador podra seguir una
estrategia de innovacin para atacar al lder. Xerox es una empresa
cuyo xito se basa en su continua actividad innovadora en el campo
de las fotocopiadoras.

6. Estrategia de Mejora de Servicios: El retador puede tratar de ofrecer
nuevos o mejores servicios a sus clientes. El famoso ataque lanzado
por Avis contra Hertz Nosotros somos los segundos, nos
esforzamos ms, se bas en prometer y ofrecer un coche ms limpio
y rpido as como un mejor servicio que el ofrecido por Hertz.
7. Estrategia de Innovacin en la Distribucin: El retador puede
descubrir y mejorar un nuevo canal de distribucin. La compaa
americana Time alcanz un gran xito al vender sus relojes Timex a
travs de canales de distribucin masivos en vez de joyeras.
8. Estrategia de Reduccin de Costes Operativos: El retador puede
conseguir reducir sus costes productivos a travs de una ms eficaz
estrategia de aprovisionamiento, menores costes de personal o
equipos productivos ms modernos. Las empresas pueden
aprovechar esa reduccin de costes y fijar precios ms baratos, a fin
de conseguir incrementar su cuota de mercado.
9. Fuerte Inversin Publicitaria: Algunos retadores atacan al lder,
incrementando su inversin en promocin y publicidad. Sin
embargo, una inversin publicitaria fuerte no es efectiva cuando el
producto o el mensaje publicitario lanzado por el retador no refleja
una cierta superioridad sobre la competencia.

El retador rara vez alcanza cuotas de mercado superiores tan slo aplicando
una estrategia. Su xito depende de la combinacin de una serie de
principios, dirigidos a mejorar la posicin de la empresa en el mercado a
travs del tiempo.

DESARROLLO ESTRATGICO DEL SEGUIDOR

Hace aos, el Profesor Levitt escribi un artculo titulado Innovative
Imitation, en el cual manifestaba que una estrategia de imitacin de
productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovacin.

Por tanto, es muy probable que otra empresa copie el producto o incluso lo
mejore y lo lance al mercado, dicha empresa, aunque muy probablemente
no superar al lder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber
incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora.

El seguidor acta pasivamente al dejar que el lder de mercado y el retador
se destruyan mutuamente con sus continuos ataques. Mientras tanto, el
seguidor intenta mejorar continuamente su producto pero sin provocar al
lder. Podemos distinguir tres tipos de estrategias especficas:

1. Estrategia Clnica: el clnico copia los productos de lder, la
distribucin, la publicidad No es activo, simplemente vive de las
inversiones realizadas por el lder. En su forma ms radical, puede
ser un imitador que produce copias, incluso ilegales, de los
productos del lder.
2. Estrategia Imitadora: el imitador copia algunos aspectos del
producto del lder, pero se diferencia en l en trminos de envasado,
publicidad, poltica de precios El lder generalmente no se
preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque
agresivamente. En ocasiones ayuda al lder a evitar la
responsabilidad de un monopolio.
3. Estrategia de Imitacin por Adaptacin: este ltimo se basa en los
productos del lder, los adapta e incluso a veces los mejora. Debe
atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles
confrontaciones con el lder. Muy a menudo, este tipo de imitador se
acaba convirtiendo en retador.

DESARROLLO ESTRATGICO DEL ESPECIALISTA EN NICHOS

En la mayora de las industrias existen empresas que se especializan en
determinados nichos de mercado. En lugar de atender a todo el mercado, o
incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los segmentos,
llamados nichos. Este fenmeno se da generalmente en pequeas empresas
con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes
empresas tambin han seguido este tipo de estrategia. Algunas estrategias
del especialista en nichos son:

1. Especialista en Consumidores Finales: la empresa se especializa en
servir a un determinado tipo de consumidor final. Por ejemplo, un
despacho de abogados puede especializarse en el rea penal, civil,
mercantil
2. Especialista a Nivel Vertical: la empresa se especializa en alguno de
los niveles del ciclo produccin-distribucin. Por ejemplo, una
empresa dedicada al mercado del cobre, puede concentrar su
actividad en la produccin de materia prima para cobre,
componentes de cobre o productos finales de cobre.
3. Especialista en Consumidores en funcin de su tamao: la empresa
enfoca su venta a los pequeos, medianos o grandes consumidores.
Muchos especialistas en nichos atienden a los pequeos
consumidores que las grandes empresas rechazan.

4. Especialista en un Consumidor concreto: la empresa se limita a
vender a uno o, a lo sumo, a unos pocos clientes. Muchas sociedades
venden la totalidad de su produccin a una sola empresa.
5. Especialista en una Zona Geogrfica: la empresa vende sus
productos tan slo en una cierta localidad, regin o rea geogrfica.
6. Especialista en un Producto o en una Lnea de Productos: la empresa
produce nicamente un producto o una determinada lnea de
productos. En el mercado de equipos de laboratorio, existen
empresas que tan slo fabrican microscopios, o incluso an ms, slo
producen lentes de microscopios.
7. Especialista en Algn Beneficio Ofrecido por el Producto: la
empresa se especializa en servir un determinado tipo de producto o
servicio. Por ejemplo, una empresa que alquila limusinas o coches
antiguos.
8. Especialista en Productos a Medida: la empresa comercializa los
productos en la forma en la que el cliente los demanda.
9. Especialista en la Relacin Precio/Calidad: la empresa atiende al
segmento de alto o de bajo precio adquisitivo del mercado. Por
ejemplo, Hewlett-Packard se ha especializado en el segmento de alta
calidad alto precio en el mercado de calculadoras de mano.
10. Especialista en el Servicio: la empresa ofrece uno o ms servicios no
ofrecidos por los dems. Un ejemplo sera un banco que permitiera
solicitudes de crditos por telfono y entregara el dinero en mano.
11. Especialista en algn Canal de Distribucin: la empresa se
especializa en un solo canal de distribucin. Por ejemplo, una
empresa de refrescos que decide producir un refresco en envases de
gran tamao y lo distribuye tan slo a travs de gasolineras.


4.8 Sistemas Tcticos de Defensa

Esta figura nos muestra los seis tipos de defensa que existen en la tctica
militar. Veamos en qu consisten:

DEFENSA FORTIFICADA: Es la idea ms bsica de la defensa que
consiste en construir una fortificacin invulnerable alrededor de todo
nuestro territorio. A este tipo de defensa se la denomina defensa fija en
terminologa militar y ha quedado ampliamente superada gracias al
desarrollo de sistemas tcticos de ataque mviles.

Empearse en defender la posicin o los productos actuales de una
empresa, es una forma de miopa de marketing, por lo que constituye un
serio error destinar todos los recursos de una empresa a financiar defensas
fortificadas alrededor de su territorio.

DEFENSA DE FLANCOS: Un lder de mercado no solo debe defender su
territorio sino tambin levantar defensas en sus flancos ms dbiles que
pudieran servir como base para un contraataque si resultara necesario.

Su utilidad es pequea si ha sido insuficientemente protegida, de tal forma
que un pequeo lograr controlarla. Por ello, deben vigilarse especialmente
las posibles amenazas de estos flancos, y levantar fuertes defensas en ellas.

PRE-DEFENSA: Este sistema se basa en el concepto de que la mejor
defensa es el ataque. Cuando un competidor nos arrebata una pequea
cuota de mercado es hora de lanzar un ataque defensivo.

Muchas veces estas maniobras tienen un efecto ms psicolgico que real.
El lder de mercado busca disuadir a la competencia de que continu el
ataque. Es especialmente adecuada para empresas que disponen de fuertes
ventajas competitivas, pues incluso pueden dejar a la competencia agotar
sus recursos lanzando ataques que no van a ser capaces de tener xito. Esta
estrategia requiere gran confianza en la superioridad de nuestra oferta.

DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA: La mayora de los lderes de
mercado responden con un contraataque cuando son atacados. Podemos
elegir la forma de contraataque: frontal, maniobra a los flancos del atacante
o contraataque contra su base de operaciones.

Los lderes ms cautos esperan a que el ataque enemigo se desarrolle por
completo para identificar las debilidades del atacante, es decir, el segmento
ms dbil por el que lanzar el contraataque. De tal forma, logramos que el
ataque sea abortado al obligar al atacante a tener que destinar recursos para
la defensa de su territorio.

DEFENSA MVIL: Este mtodo de defensa incluye defensa agresiva del
territorio y ambiciones expansionistas hacia otros segmentos inexplorados
con el objetivo de utilizarlos como futuros centros defensivos u ofensivos,
dependiendo de las circunstancias.

Estos movimientos continuos facilitan un posicionamiento de hierro,
siempre y cuando no caigamos en la trampa de la extensin de lnea
queriendo abarcar un frente excesivamente amplio para nuestras
capacidades. En esto podemos emplear estrategias de ampliacin de
mercado o de diversificacin de actividades empresariales.

DEFENSA DE CONTRACCIN: Es la clsica retirada estratgica que
implica el abandono de los territorios ms dbiles y de menor importancia,
con el objetivo de reasignar los recursos a la defensa de los territorios ms
importantes. Es una estrategia de consolidacin de fortalezas y
concentracin de recursos en los puntos clave. Est especialmente indicada
en los casos de ataques masivos de la competencia desde diversos frentes.


4.9 Sistemas Tcticos de Ataque

Esta figura nos muestra los cinco tipos de ataque que existen en la tctica
militar. Veamos en qu consisten:

ATAQUE FRONTAL: Consiste en lanzar un ataque directo hacia un
objetivo definido, decisivo y alcanzable. El principal objetivo estratgico
que podemos obtener es incrementar rpidamente nuestra cuota de
mercado. Existen tres tipos de empresas a los que podemos atacar de
manera frontal:

a) Ataque al Lder del Mercado: Es la estrategia de ataque directo ms
peligrosa pero tambin, la que mayores beneficios puede darnos.
Debemos encontrar una debilidad inherente dentro de la estructura de la
empresa, esto quiere decir, que debemos encontrar una debilidad dentro
de la fortaleza del lder y usar el principio de concentracin contra ella.
Por qu una debilidad dentro de la fortaleza? Porque ellos esperan que
ataquemos a sus debilidades evidentes y su defensa se centrar all.
Cuanto ms grande es la empresa, mayores son sus debilidades
estructurales. Esa es la paradoja de los titanes empresariales.

EJEMPLO: Coca-Cola quiere abarcar todo el mercado de refrescos de
cola, sin diferenciar pblicos. Pepsi descubri que los consumidores de
refrescos de cola ms jvenes preferan los sabores ms azucarados. A
esto sum su exitoso anuncio de La Generacin Pepsi con el que
atac exitosamente a Coca-Cola, aduendose de esa parte del mercado.

b) Ataque a Empresas Retadoras con Recursos Limitados: Si en nuestra
lucha contra el lder descubrimos que tenemos a terceras empresas
implicadas que estn en situacin de competir con nosotros por el
segundo puesto, es interesante descubrir debilidades en sus estructuras
de negocio y no titubear en lanzar un ataque frontal si descubrimos que
esta competencia posee recursos ms limitados. De esta forma, sin
competidores molestos, podremos concentrar nuestros recursos contra el
lder del mercado.

c) Ataque a Pequeas Empresas con Recursos Limitados: Si carece de los
recursos necesarios para atacar frontalmente al lder, puede elegir
absorber a pequeas empresas con problemas de financiacin o de
mercado para crecer en importancia. No obstante, esta poltica de
crecimiento es arriesgada, debido a los altos costes que conlleva una
poltica expansionista mediante fusiones.

ATAQUE DE FLANQUEO: Normalmente nuestro competidor
concentrar sus fuerzas donde espera ser atacado. Sus flancos y retaguardia
son menos seguros y ms dbiles. Esta maniobra es mucho ms efectiva si
realizamos maniobras de diversin contra los puntos fuertes de la
competencia para desorientarles, pero el ataque principal se debe lanzar
contra los puntos dbiles.

Esta maniobra de cambio desorganiza al enemigo. Los mayores xitos
militares y de marketing se han obtenido mediante un ataque de flanqueo.
El ataque de flanqueo puede basarse en variables geogrficas (lanzar el
ataque en zonas geogrficas donde el competidor es dbil) o en variables de
segmentos (atendiendo necesidades de mercado en las que el competidor
no es eficaz).

ATAQUE DE RODEO: Una maniobra de rodeo, es un intento de captar
una amplia parte del territorio de la competencia mediante la aplicacin de
un ataque relmpago. Esto implica lanzar una gran ofensiva
concentrndonos en dos o tres frentes a la vez, de forma que el enemigo
quede abrumado y su defensa no sea eficaz. El agresor debe tener una
oferta que el consumidor no pueda rechazar y contar con recursos
superiores a los del lder. Si esta maniobra tiene xito, el oponente se
desanimar rpidamente y capturaremos gran parte de su mercado.


No obstante, debemos haber detectado un hueco antes de lanzar la ofensiva,
porque de lo contrario, habremos hecho un ataque frontal sin usar el
principio de concentracin, lo que har que tengamos que destinar una
proporcin de recursos muy superior a la prevista, con el riesgo previsible
de que el ataque sea un fracaso.

ATAQUE DE BYPASS: Este tipo de ataque es totalmente indirecto y
supone abandonar cualquier planteamiento de ataque en el territorio actual
del competidor. Busca principalmente conquistar varios mercados de
escaso inters para el competidor, y de esta forma ampliar nuestro rea de
influencia, llegando finalmente a envolver completamente a nuestro
competidor. Ese ser el momento del ataque.

Esta estrategia presenta tres lneas diferentes de actuacin: diversificacin
hacia actividades no relacionadas con nuestros productos actuales,
diversificacin hacia nuevos mercados geogrficos manteniendo los
actuales o adopcin de nuevas tecnologas para renovar nuestra gama de
productos.

ATAQUE DE GUERRILLAS: Es la mejor opcin ofensiva cuando se
tienen problemas de financiacin o recursos. Consiste en lanzar pequeos e
intermitentes ataques a diferentes partes del territorio enemigo, con el fin
de que ste se desmoralice y se puedan conseguir pequeos pero seguros
adelantos.

La empresa que elija llevar a cabo una guerra de guerrillas tendr que
utilizar mtodos convencionales y mtodos no convencionales. Esto
incluye guerra de precios, estrategias de promocin agresivas e, incluso,
acciones legales contra los competidores. La clave es lanzar ataques a
zonas concretas y determinadas, fcilmente defendibles. En resumen,
capturar nichos de mercado.


Captulo 5:

Lecciones de historia militar para empresarios

Los ejemplos histricos proporcionan la mejor clase de prueba a las
ciencias empricas. Esto es particularmente cierto en el arte de la guerra
KARL VON CLAUSEWITZ

Una de las frases ms odas acerca de la historia es que quin no la
conoce, est condenado a repetirla. Desde luego, sin entrar a entablar un
debate acerca de este tema, pensamos que uno de los principales fallos de
los aprendices a Generales-Empresarios es precisamente este punto.

Los autores de literatura blica de todos los tiempos no han dejado de
apuntar la gran importancia que tiene la historia militar a la hora a afrontar
un enfrentamiento. Curiosamente, descubrimos que los Generales-
Empresarios no tienen un hbito continuo de analizar sus actuaciones y la
de sus rivales.

En mi opinin, esto es un grave error que debera ser corregido en las
empresas. Es ms fcil de lo que uno supone poder informarse acerca de la
estrategia y resultados de sus competidores. Echando una simple ojeada a
las Cuentas Anuales (que conseguimos a un coste razonable en el Registro
Mercantil) de los ltimos tres aos de nuestros competidores directos,
estaremos en una muy buena disposicin para predecir sus movimientos.

Por supuesto, para poder hacer esto, hay que haber hecho los deberes con
una buena investigacin de mercado. Aunque decidas contratar los expertos
servicios de un consultor de marketing debidamente cualificado, no debes
caer en la trampa de abdicar tus responsabilidades en tu equipo asesor.

Un buen General-Empresario procura rodearse de asesores ms inteligentes
que l mismo, pero no para que estos ltimos hagan su trabajo, sino para
poder disponer de enfoques diferentes al suyo a la hora de tomar una
decisin importante.

El principal objetivo de este captulo es que aprendas a conocer la historia y
fundamentos estratgicos de algunos de los ms renombrados genios
militares de la historia y puedas extraer conclusiones prcticas de sus xitos
y fracasos aplicables a tu negocio.

5.1 Lenidas, el guerrero

Lenidas I, rey de Esparta del 490 al 480 a.C. es uno de los personajes
histricos ms conocidos, gracias en buena parte a las adaptaciones
cinematogrficas como El Len de Esparta y la ms reciente 300.
Destaca como figura histrica por su defensa heroica del estrecho
desfiladero de las Termpilas contra las tropas del Imperio Persa de Jerjes I
en el 480 a.C. Con un ejrcito que superaba los mil hombres, de los cuales
300 eran espartanos, Lenidas resisti la invasin durante dos das, tiempo
suficiente para que la flota ateniense se retirara del cabo Artemision.

Lenidas fue traicionado por el desertor Efialtes, que mostr a Jerjes un
paso distinto, al otro lado de la montaa. Lenidas, al enterarse que iba a
ser atacado por la retaguardia, puso a la mayora de su tropa a salvo. Se
qued atrs con sus 300 espartanos y otros hombres que no quisieron irse y
murieron luchando.

De la historia de Lenidas podemos aprender varias cosas:

1) Superioridad de la Defensa como estrategia: El segundo principio de
Von Clausewitz es la superioridad de la defensa. Ningn general
entablara combate ofensivo si tiene los nmeros en contra; entonces
por qu muchos Generales-Empresarios se suicidan atacando
posiciones de competidores atrincherados en sus nichos de mercado?
Como Jerjes en esta historia, lanzan ataques ofensivos con fuerzas
insuficientes contra competidores que controlan la colina y pierden
valiosos recursos en ello.


2) Superioridad de un Equipo Organizado y Profesional: Muchos de los
hombres de Jerjes eran esclavos reclutados a la fuerza, no soldados
profesionales. Los espartanos llevaban varios siglos siendo los mejores
soldados de toda Grecia, y adems tenan organizado un plan contra la
arrogancia de Jerjes. En el captulo 3 estudiamos la importancia de una
buena poltica de Marketing Interno. Una empresa pequea pero bien
organizada y cohesionada puede vencer, siempre que el terreno le sea
favorable, a una empresa superior en recursos.

3) Los Perdedores Heroicos se convierten en Leyendas: A pesar de que
Lenidas perdi la batalla, su estrategia tuvo buen resultado y fue capaz
de convertir su propia muerte en una gran victoria. Fue la sombra de
Lenidas la que permiti la victoria griega en la batalla de Platea. Del
mismo modo, muchos grandes dirigentes de empresas dejan su huella en
las organizaciones despus de su retiro, haciendo que los competidores
no se atrevan a lanzar un ataque por miedo a destruir sus recursos.

5.2 Alejandro Magno, el nico

Conquistador del Imperio Persa y uno de los lderes militares ms
importantes del mundo antiguo. Nacido en Pela, la antigua capital de
Macedonia, era hijo de Filipo II, rey de Macedonia. Aristteles fue su tutor,
ensendole retrica y literatura, estimulando adems su inters por la
ciencia, la medicina y la filosofa.


Alejandro comenz su guerra contra Persia en la primavera del 334 a.C. al
cruzar los Dardanelos con un ejrcito de 365.000 hombres de Macedonia y
de toda Grecia. Continu avanzando hacia el sur y se encontr con el
ejrcito principal persa, bajo el mando de Daro III en Isos, en el noroeste
de Siria. Esta batalla termin en una gran victoria para Alejandro gracias a
sus falanges, una formacin militar basada en el uso de largas lanzas y que
est a la altura de otras grandes formaciones militares como la legin
romana o el tercio espaol.

Despus de Isos, conquist el territorio de Gaza y entr en Egipto donde
construy la ciudad de Alejandra, que se convertira en una de las ms
ciudades ms influyentes del mundo antiguo. Tras consolidar su podero en
la zona, retorno al norte donde se dirigi hacia Babilonia donde se encontr
de nuevo con Daro al que volvi a derrotar en la batalla de Gaugamela en
el ao 331 a.C. Debemos hacer constar que solo le llev tres aos dominar
un territorio tan grande como el antiguo Imperio Persa.

Alejandro quiso seguir conquistando territorios y sigui hacindolo hasta
que parte de su ejrcito se rebel negndose a seguir en la actual frontera
con la India. Alejandro pas un ao organizando sus dominios. Llego a
Babilonia en la primavera del 323 a.C. pero contrajo unas fiebres y muri.
Dej su Imperio, segn sus propias palabras, a los ms fuertes este
ambiguo testamento provoc terribles luchas internas entre sus sucesores
durante medio siglo.

Alejandro fue uno de los mayores conquistadores de la historia, destac por
su brillantez tctica y por la velocidad con la que cruz grandes extensiones
de terreno. Aunque fue valiente y generoso supo ser cruel y despiadado
cuando la situacin poltica lo requera. Como poltico y dirigente tuvo
planes grandiosos, segn muchos historiadores abrig el proyecto de
unificar Oriente y Occidente en un imperio mundial.

Alejandro Magno fue un modelo a seguir tanto estratgico como tctico, si
bien la mayor enseanza que podemos sacar de su figura es el nico error
que cometi, que fue no preparar a un sucesor que se encargar de sus
dominios cuando l muriera.

A muchos hombres de negocios les sucede lo mismo. Son tan buenos que
acaban siendo vctimas de su propio dominio y no dejan bien atados los
cabos de su sucesin, hasta el punto de que sucesores incapaces arruinan
todo su legado.

5.3 Anbal, el imprevisible

Anbal, general y poltico cartagins, hijo de Amilcar Barca, cuya marcha
sobre Roma desde Hispania a travs de los Alpes entre el 218 y 217 a.C.
sigue siendo una de las hazaas ms grandiosas de la historia militar.

La marcha de Anbal sobre Roma comenz en el 218 a.C. Parti de Cartago
Nova (actual Cartagena) en Hispania, con un ejrcito de aproximadamente
cien mil hombres, incluida caballera y elefantes para transportar materiales
y despus utilizarlos en la batalla. Cruz los Pirineos y el ro Rdano,
atraves los Alpes en 15 das, a pesar de las tormentas de nieve, los
desprendimientos de tierra y los ataques de las tribus hostiles de las
montaas.

Caus derrotas aplastantes a los romanos mandados por Publio Cornelio
Escipin (el padre de Escipin el africano) en las batallas de los ros Tesino
y Trebia y bajo el mando del cnsul romano Cayo Flaminio Nepote en el
lago Trasimeno. Despus de cruzar los Apeninos e invadir las provincias
romanas de Picenum y Abulia, Anbal regres a la frtil regin de
Campania, la cual asol.

El general romano Quinto Fabio Mximo Verrucoso fue enviado desde
Roma para oponerse a Anbal y adopt una estrategia muy cauta. Evit
todo encuentro decisivo con los cartagineses, no obstante tuvo xito
manteniendo alejado de Roma a Anbal, lo que permiti a los romanos
recuperar sus reservas militares. En la primavera de 216 a.C. tom
posiciones en Cannas donde aniquil al ejrcito romano.


El curso de la guerra cambi gradualmente en contra de Anbal. El
gobierno cartagins se neg a enviarle refuerzos. March sobre Npoles
pero fracas en la toma de la ciudad. En el 211 a.C. intento tomar Roma,
pero los romanos mantuvieron con xito sus posiciones.

Tras cuatro aos de lucha poco convincente, Anbal pidi ayuda a su
hermano Asdrbal quien inmediatamente sali de Hispania. No obstante,
Asdrbal fue sorprendido, derrotado y asesinado en el 207 a.C. por el
cnsul romano Cayo Claudio Nern en la batalla del ro Metauro.

En el 202 a.C. despus de cinco aos y con la rpida cada del podero
militar de Cartago, Anbal tuvo que volver a frica para dirigir la defensa
de su pas contra una invasin romana dirigida por Escipin el africano.
Cuando se encontr con Escipin en Zama, los inexpertos reclutas de
Anbal huyeron o desertaron unindose a los romanos y los veteranos
cartagineses fueron reducidos. Cartago capitul y la segunda Guerra Pnica
lleg a su fin.

Anbal fue un gran militar del que podemos extraer algunas enseanzas
interesantes:

1) La sorpresa es un factor muy importante: Anbal atac por donde menos
lo esperaban los romanos. Recordemos que la sorpresa es bsica para
conseguir un flanqueo exitoso a una posicin del enemigo.

2) Un ataque por sorpresa debe llevarse hasta el final: El error de Anbal
(error que no podemos achacarle por completo pues fue uno de los
primeros casos en que la logstica y la intendencia se pusieron en contra
de un gran genio militar) fue no aprovechar hasta el final la ventaja que
obtuvo al sorprender a los romanos por su flanco desprotegido. Debido
a dificultades logsticas, Anbal tuvo que librar una guerra convencional
contra un enemigo superior en nmero y en territorio enemigo. Si
hubiera contado con los equipamientos necesarios para ello,
probablemente habra atacado el corazn de Roma y destruido su
amenaza de inmediato.

3) Uno debe tener el apoyo total de la empresa antes de atacar: Este punto
es decisivo para los directivos que trabajan para otras personas. Por muy
brillante que sea un plan, si su jefe no lo apoya, no lo lleve a cabo.
Puede pasarle como a Anbal y tener una falta de recursos que convierta
en derrota lo que podra haber sido una victoria decisiva.

5.4 Julio Csar, el estadista

Julio Csar, general y poltico romano, cre los cimientos del futuro
sistema imperial romano al final de la Repblica. En el ao 60 a.C. se uni
a Pompeyo Magno y a Marco Licinio Craso para formar el primer
triunvirato. Con la ayuda de esta alianza, Csar fue elegido cnsul en el 59
a.C. a pesar de la hostilidad de algunas facciones romanas, y en el 58 a.C.
se le nombr gobernador de la Galia. Durante los siete aos siguientes
dirigi las campaas conocidas como las guerras de las Galias, al final de
las cuales el poder romano se estableci en el centro y norte de Europa, al
oeste del ro Rin.

En el ao 56 a.C. Csar reprimi una sublevacin en las Galias y dirigi
una expedicin a Britania, en la que se supone que dijo sus famosas
palabras veni, vidi, vinci (llegu, vi y venc). En el ao 52 a.C. tras el
fallecimiento de Craso, Pompeyo se sito en una posicin privilegiada.
Celoso de sus jvenes rivales, decidi acabar con el poder de Csar, un
objetivo que no poda realizar sin antes quitarle el mando de las Galias.

Esto produjo un conflicto entre Csar y Pompeyo, este ltimo convenci al
Senado de que ordenara a Csar disolver su ejrcito. A principios del ao
49 a.C. Csar al mando de su ejrcito cruz el Rubicn y se dirigi
rpidamente al sur obligando a Pompeyo a huir.

En Roma, Csar se convirti en dictador hasta ser elegido cnsul en el 48
a.C. A principios de ese ao lleg a Grecia y destruy a las fuerzas de
Pompeyo en Farsalia. En el 47 a.C. someti Asia Menor y regres a Roma
como dictador habiendo pacificado todo el mundo mediterrneo.


La base del poder de Csar era su posicin de dictador vitalicio. Segn la
constitucin tradicional republicana este cargo solo poda desempearse
durante seis meses en una situacin de gravedad extrema y recibi la
inviolabilidad de los tribunos. Adems obtuvo honores que incrementaron
su prestigio. Visti la toga, la corona y el cetro de un general triunfante y
us el ttulo de imperator. Es ms, como sumo sacerdote, fue jefe de la
religin del Estado, pero sobre todo tena el mando de todos los ejrcitos lo
cual continu siendo la principal fuente de su poder.

Sin embargo, varias familias senatoriales sentan que Csar amenazaba sus
posiciones, el honor y los poderes de Csar les hacan temer que ste
quisiera ser rey, un ttulo que, como republicanos, odiaban. En el ao 44
a.C. un grupo de senadores, entre ellos Cayo Casio y Marco Junio Bruto,
conspiraron para llevar a cabo su asesinato. En los idus de marzo del 44
a.C. cuando Csar entr en el Senado, el grupo lo asesin.

Csar fue probablemente el mejor militar que haya existido, puede que
incluso mejor que el propio Alejandro Magno, ya que, a diferencia de este
ltimo consigui que su visin del mundo romano permaneciera incluso
despus de su muerte.

Sus fallos solo pueden achacarse a su visin poltica, que no consigui
apaciguar los nimos de los romanos partidarios de la Repblica, lo que
caus su muerte cuando sus planes an estaban implantndose.

Muchos directivos de grandes empresas acaban siguiendo el camino de
Julio Csar, queriendo ampliar sus influencias hasta los mbitos
estrictamente polticos y estableciendo alianzas con fuerzas polticas. A
muchos de estos directivos les acaba pasando como al propio Csar y
acaban siendo metafricamente asesinados por sus aliados o sus enemigos
en las urnas.

En mi opinin, si su objetivo es dedicarse a la poltica, no use los puestos
directivos de las grandes empresas como trampoln, pues corre el peligro de
perder prestigio profesional y personal en el camino. La historia de Enron y
de Kenneth Lay es una buena muestra de ello.


5.5 Guillermo, el Conquistador

Guillermo I el Conquistador, duque de Normanda (1035-1087) y rey de
Inglaterra (1066-1087). Nacido en Falaise (Normanda). A la muerte de su
padre estallaron algunas revueltas contra el joven Guillermo, que no tuvo
asegurada su posicin hasta 1047.

El 1051 Guillermo obtuvo el compromiso de su primo, monarca de
Inglaterra, Eduardo el Confesor (que no tena heredero) para sucederle en
el trono ingls.

Hacia 1064 el poderoso noble anglosajn Harold, conde de Wessex fue
hecho prisionero por Guillermo tras naufragar el barco en que viajaba
frente a la costa normanda. Logr ser liberado tras jurar apoyo a las
pretensiones de Guillermo al trono ingls. Cuando falleci el rey Eduardo
en 1066, el consejo real eligi, rey a Harold, con el nombre de Harold II.

Determinado a hacer valer su pretensin, Guillermo invadi Inglaterra en
1066 y derrotaron a las tropas anglosajonas en la batalla de Hastings,
durante la cual muri Harold.

Esta batalla como la mayor parte de las batallas militares o de negocios, fue
una serie de pequeos triunfos y derrotas mutuas. Entonces, Guillermo
tom la decisin que le hara ganar la batalla: decidi que el ataque
principal sera contra Harold.


Ordeno a sus mejores caballeros que se abrieran paso entre el ejrcito sajn
para llegar a Harold y acabarn con l (en nuestra empresa mandaramos a
nuestros mejores ejecutivos al fragor de la batalla). Estos caballeros
realizaron la misin y despacharon a Harold. Guillermo tena razn.
Cuando la defensa sajona vio que su rey haba muerto, las lneas se
derrumbaron y los normandos obtuvieron la victoria.

Guillermo nos ensea que no hay mejor forma de destruir la moral de un
ejrcito que destruir la reputacin de su jefe. Si tu empresa tiene un
competidor con un directivo realmente poderoso que est empeado en
destruirte, hacer que pierda su reputacin y su aura de invencibilidad te
permitir con toda seguridad conquistar la posicin deseada, retomando el
combate en una posicin ventajosa.

5.6 Napolen, el revolucionario

Napolen I Bonaparte, emperador de los franceses (1804-1815) que
consolid e instituy muchas de las reformas de la Revolucin Francesa,
fue uno de los ms grandes militares de todos los tiempos, conquist la
mayor parte de Europa e intent modernizar las naciones en las que
gobern.

Naci el 15 de agosto de 1769 en Ajaccio (Crcega). Gracias a la
influencia de su padre, la formacin de Napolen en Brienne y en la
Escuela Militar de Pars estuvo subvencionada por el propio rey Luis XVI.

Fue nombrado jefe de artillera del ejrcito encargado de la reconquista de
Toln. Reemplaz a un general herido y, distribuyendo hbilmente sus
caones, expuls del puerto a las naves britnicas.

Como recompensa por su accin, Bonaparte fue ascendido a general de
brigada a la edad de 24 aos. Fue nombrado comandante del ejrcito
francs en Italia en 1796. Derrot sucesivamente a cuatro generales
austriacos cuyas tropas eran superiores en nmero y oblig a Austria y a
sus aliados a firmar la paz.

En 1798 dirigi una expedicin a Egipto, que se encontraba bajo el
dominio turco, para cortar la ruta britnica hacia la India. Aunque
conquist ese pas, su flota fue destruida por el almirante britnico Horatio
Nelson y qued aislado en el norte de frica tras ser derrotado en la batalla
del Nilo. Napolen no se desanim ante este contratiempo y se dedic a la
reforma de la administracin y legislacin egipcias: la servidumbre y el
feudalismo quedaron abolidos y los derechos bsicos de los ciudadanos
garantizados.

Ante la crisis del Directorio, Napolen abandon a su ejrcito y regreso a
Francia para unirse a una conspiracin contra el Gobierno que culmin con
la toma en el poder del golpe de Estado del 18 Brumario estableciendo un
nuevo rgimen, el Consulado. A partir de ah, siguiendo las enseanzas de
Csar, se otorg poderes casi dictatoriales. El electorado apoy
masivamente cada una de las reformas tomadas. En 1800 derrot
nuevamente a los austriacos en la Batalla de Marengo, con lo que su poder
quedo afianzado.

En 1804 se autoproclam emperador de los franceses, y rpidamente tomo
la iniciativa frente a las tropas austro-rusas derrotndolas en la batalla de
Austerlizt de 1805. Conquist Italia, fund el reino de Holanda y estableci
la Confederacin del Rin, asestando un duro golpe a los ejrcitos prusianos
en Jena y Auerstedt (1806).

A partir de 1808 invade la pennsula ibrica conquistando Espaa y
Portugal. No obstante, la resistencia espaola a la invasin recrudeci la
Guerra de la Independencia Espaola. Esta guerra que durara cinco aos
sera la primera gran derrota de Napolen y significara el comienzo de su
declive.

La alianza de Bonaparte con el zar Alejandro I de Rusia qued anulada en
1812 y Napolen emprendi una campaa contra Rusia que termin con la
trgica retirada de Mosc. Despus de este fracaso, toda Europa se uni
para combatirle y, aunque lucho con maestra, la superioridad de sus
enemigos imposibilit su victoria.

Sus mariscales se negaron a continuar combatiendo en abril de 1814. Al ser
rechazada su propuesta de renunciar a sus derechos a favor de su hijo, tuvo
que abdicar, permitindole conservar el ttulo de emperador y
otorgndosele el gobierno de la isla de Elba. Escap de la isla en 1815,
lleg a Francia y march sobre Pars tras vencer a las tropas enviadas para
capturarle.

Establecido en Pars, promulg una nueva Constitucin ms democrtica y
los veteranos de las anteriores campaas acudieron a su llamada,
comenzando de nuevo el enfrentamiento contra los aliados. El resultado fue
la campaa de Blgica que concluy con su derrota en la batalla de
Waterloo el 18 de junio de 1815.

Tras abdicar a favor de su hijo, Napolen II, capitul ante los ingleses y fue
recluido en la isla de Santa Elena donde permaneci hasta su muerte en
1821.

Como figura militar, Napolen es considerado todo un maestro de la
estrategia y la tctica, y uno de los principales creadores de la publicidad
blica, divulgando sus victorias de forma sistemtica para formar una
reputacin que le precediera.

No solo podemos extraer esta enseanza de Napolen, sino que tambin
fue un militar que se preocup enormemente por sus tropas, hasta el punto
de que estas le apodaban afectuosamente Le Petit Caporal (el pequeo
cabo). Sin embargo, en ocasiones fue cegado por su propio orgullo como le
sucedi en Espaa, situacin que aprovecharon magistralmente los ingleses
para preparar su futura cada.

En su exilio en Santa Elena, lleg a decir que Waterloo borrar de la
memoria todas mis victorias pero se equivocaba. Napolen es mucho ms
recordado por sus dotes como genio estratega que por su gobierno ilustrado
a pesar de que sus leyes sigan siendo base para la legislacin francesa.

Napolen es un excelente modelo a seguir para cualquier General-
Empresario, pues fue uno de los jefes militares ms completos que la
historia nos ha dado, y sus campaas militares son de obligado estudio para
cualquier estudioso serio de la materia.


5.7 Wellington, el disciplinado

Sir Arthur Colley Wellesley, primer duque de Wellington fue un militar y
poltico britnico que derrot a Napolen Bonaparte en la batalla de
Waterloo. Wellington naci en Dubln en 1769 y estudio en el Eton College
y en la Academia Militar Francesa de Angers. Particip en la desafortunada
campaa librada contra los franceses en los Pases Bajos en 1794 y 1795.

En 1796, ascendido ya a coronel, se traslad a la Indica donde su hermano
fue nombrado gobernador general en 1797. Particip en varias campaas
como la batalla de Assaye de 1803 en la que venci a los mahrattas de
Peshwa tras haber alcanzado el grado de general y pacificar la regin.
Regres a Gran Bretaa en 1805, donde se le concedi el ttulo de sir y fue
elegido miembro del Parlamento Britnico.

Lucho en las campaas emprendidas contra Francia y sus aliados en
Hannover (1805-1806) y Dinamarca (1807). En 1808 tras cancelar sus
preparativos de enviar una flota para liberar las colonias espaolas en
Sudamrica, recibi el mando de las tropas britnicas enviadas a Portugal,
fue all donde, en 1810, utiliz por primera vez su estrategia consistente en
devastar el terreno que se dejaba atrs a medida que avanzaban sus tropas,
estrategia que le hizo impopular entre los habitantes espaoles.

Durante la Guerra de la Independencia Espaola, las fuerzas de Wellington
obtuvieron una serie de victorias decisivas en Talavera de la Reina (1809),
Ciudad Rodrigo (1812), Badajoz (1812), Arapiles (1812), Vitoria (1813) y
Toulouse (1814).


En 1814 se le otorg el ttulo britnico de duque de Wellington. Tras
conocerse la huda de Napolen de Elba, asumi el mando de las fuerzas
britnicas de invasin. En 1815, con el refuerzo de las tropas del mariscal
prusiano Blcher, derrot definitivamente a Napolen en Waterloo.
Permaneci en Francia durante tres aos como jefe del Ejrcito aliado de
invasin. Fue all donde pronunci sus famosas palabras: lo ms parecido
a una batalla perdida, es una batalla ganada. Despus de su participacin
en el Congreso de Viena se dedic por completo a la poltica, llegando a ser
primer ministro. Falleci en 1852.

Wellington ha sido una de las figuras ms controvertidas de la historia
militar, pues tericamente se trataba de un general muy conservador y del
montn, all donde Napolen era atrevido y considerado como un genio.
El propio desarrollo de la batalla demuestra que Wellington aplic una
tctica defensiva que solo fue efectiva, cuando aparecieron de improviso
los prusianos al mando de Blcher.

La prudencia y la disciplina que irradiaba frente a sus hombres son las ms
estimadas cualidades que Wellington mostr, y la heroicidad de los cuadros
de infantera britnicos conteniendo a la caballera francesa en Waterloo se
han hecho famosos en la historia militar.

Wellington nos demuestra que todos podemos derrotar a un Napolen, si
cumplimos eficazmente con nuestro trabajo y usamos las tcticas
adecuadas, si Wellington hubiera adoptado una estrategia ofensiva, con
toda probabilidad habra sido aniquilado.

No obstante, la historia vuelve a demostrar que quin gana los mayores
laureles es el perdedor, pues Napolen sigue siendo considerado como un
mejor militar que Wellington a pesar de su derrota.

Como podemos recordar, es importante que todos los Generales-
Empresarios aprendan a utilizar el mtodo de la ciencia militar, pues la
prctica es la que hace al maestro. Si adems de eso, dispones del talento
de un Napolen empresarial, mucho mejor.

Los grandes genios tienden a ser derrotados por su ego, llega un momento
en el que creen que nadie les puede derrotar, es en ese momento cuando los
Wellingtons de los negocios hacen su aparicin, y vencen cuando todas las
probabilidades parecen estar en su contra. Recuerda que la suerte siempre
tiene un pequeo papel en toda batalla.

5.8 Custer, la leyenda

George Armstrong Custer fue un militar estadounidense que se enfrent a
los guerreros siux y cheyene en la batalla de Little Bighorn. Naci en 1839
en New Rumley (Ohio) y estudio en la Academia Militar de los Estados
Unidos.

Cuando se licenci ya se haba iniciado la guerra civil estadounidense, fue
destinado al ejrcito de la Unin con el grado de alfrez y particip en la
primera batalla de Bull Run. En junio de 1863 ya estaba al mando de una
brigada de caballera, con el grado de general de brigada de voluntarios,
con la que combati en Gettysburg (Pennsylvania) y, a las rdenes del
general Philip Sheridan, en el valle de Shenandoah. Custer particip en casi
todos los combates de la ltima campaa del general Ulises S. Grant (1864-
1865).

En 1866 le fue denegado un permiso para aceptar el mando de la caballera
mexicana del presidente Benito Jurez, que se opona al gobierno del
emperador Maximiliano I. Se convirti en teniente coronel del Regimiento
del VII de Caballera y fue destinado a Kansas para participar en la ltima
fase de las Guerras Indias.

Combati contra los cheyene (1867-1868). En 1873 fue destinado al
Territorio de Dakota para proteger a los topgrafos del ferrocarril y a los
buscadores de oro, que recorran la tierra perteneciente a los siux de Toro
Sentado. Tras tres aos de continuos enfrentamientos con este pueblo, el
Ejrcito de Estados Unidos decidi atacar a los indios mediante una triple
accin.


El regimiento de Custer formaba parte de las fuerzas del general Alfred
Howe Ferry, uno de los tres grupos que participaban en la operacin. El
regimiento de Custer, tras recibir la orden de adelantarse como grupo de
reconocimiento el 24 de junio de 1876, localizo el campamento siux de los
jefes Gall y Caballo Loco. Custer atac a la maana siguiente sin tener
conocimiento exacto del nmero de siux que se hallaban en el
campamento, y su regimiento, formado por Custer y 264 hombres, fue
exterminado.

Custer es la figura perfecta de lo que un General-Empresario nunca debera
realizar: un ataque sin haber analizado antes la situacin y ante fuerzas
enemigas desconocidas. Por mucho que la figura de Custer nos resulte
atrayente, tal como nos la pintan en la pelcula de 1942 de Errol Flynn,
Murieron con las botas puestas donde nos muestran a un Custer
excesivamente mitificado, nosotros debemos alejarnos de esta concepcin
de la guerra.

La historia militar esta llena de generales imprudentes que confundieron
intrepidez con locura y pagaron las consecuencias de emprender acciones
suicidas que no podan ganar. No obstante, ya lo hemos mencionado en
algn apartado anterior, estas figuras autodestructivas poseen una gran
fuerza que las hace atractivas incluso en la derrota.

El mejor consejo que te podemos dar es que no hagas locuras en tu
negocio. Es preferible pecar de timoratos que de suicidas. Por muy
atrayente que te resulte, mantente alejado de la filosofa de Custer. Tu
empresa y tus hombres te lo agradecern.


5.9 Fuller, el desconocido

Fuller naci en 1878 en Chichester, Inglaterra. Se licenci en la Real
Academia Militar de Sandhurst entre 1897 y 1898. En 1904 fue mandado
junto al Primer Batalln de Infantera Ligera de Oxfordshire.

Durante la Primera Guerra Mundial fue oficial de estado mayor en lo que
despus sera el primer cuerpo acorazado ingls. Fue quien plane los
grandes ataques mecanizados en Cambrai (1917) y el Plan 1919 que nunca
se llev a cabo por finalizar la contienda en 1919.

A lo largo de la dcada de los aos 20, Fuller junto a su asistente Liddell
Hart desarrollaron toda una serie de nuevas ideas para implementar la
progresiva mecanizacin de los ejrcitos. Fueron sus ideas originales las
que sembraron la aparicin de la posterior Blitzkrieg alemana de mano
de hombres como Heinz Guderian y Erwin Rommel.

Sus ideas no calaron hondo hasta que los aliados comprobaron sobre el
terreno la superioridad de las tcticas alemanas casi hacia el final de la
guerra.

El general Fuller es considerado uno de los mejores tericos e historiadores
de la guerra en los crculos militares, y alabado por ser uno de los
precursores de la guerra moderna actual. No obstante, en el profano, impera
la visin de que fueron los tericos alemanes quienes inventaron el
concepto de guerra relmpago.


Esto nos hace meditar sobre algo en el mundo de la empresa. Aunque
seamos los primeros en crear una idea o un concepto nuevo, si no sabemos
explotarlo o no logramos crear un inters alrededor de nuestra idea,
siempre aparecer otra persona que conseguir hacer lo que nosotros no
pudimos.

Esto demuestra que no solo es importante tener una idea genial en los
negocios, sino que hay que innovarla y mejorarla constantemente de cara a
poder satisfacer mucho mejor las necesidades de nuestros clientes.

5.10 Guderian y Rommel, los innovadores

Heinz-Wilhem Guderian naci el 17 de junio de 1888 en la ciudad de
Culm. Hijo de un oficial prusiano, fue destinado al Batalln de Cazadores
n 10 de Hannover, liderado por su padre, despus de asistir con xito a las
Academias de Guerra de Metz y Postdam.

Durante el transcurso de la Primera Guerra Mundial estuvo destinado como
jefe de un destacamento de radio y sealizacin en la Quinta Divisin de
Caballera durante el avance alemn hacia el Marne (1914) y como oficial
ayudante de sealizacin en el Cuartel General del Cuarto Ejrcito en la
primera batalla de Ypres (1914). Finaliz la guerra como capitn de Estado
Mayor General del Alto Mando del Ejrcito, siendo el oficial ms joven.

En el perodo de entreguerras se consagra esencialmente a profundizar en el
conocimiento de la dinmica de la guerra mecanizada atendiendo a las
secciones motorizadas de la Reichswehr y a los problemas de transporte.


De igual modo, tambin comenz a escribir artculos sobre las nuevas
ideas, al tiempo que trataba de obtener todo el material disponible sobre la
guerra mecanizada que publicaba en forma de trabajos el oficial britnico
Fuller.

En otro orden de cosas, Guderian prosigui incansablemente escribiendo
artculos en el Militr Wochenblatt sobre la guerra motorizada y
mecanizada y ayud en la resolucin de problemas tcnicos cuando se
comenzaron a construir los primeros tanques Panzer.

Pero sus innovadoras ideas chocaron con la abierta oposicin de muchos
oficiales de mayor graduacin, a menudo hombres con ideas retrgradas y
procedentes de artillera, poco preparados para asimilar las concepciones
militares de Guderian.

Sin embargo, uno de los ms entusiastas propulsores de las formaciones
blindadas fue Adolf Hitler, nuevo canciller de Alemania. A partir de 1934,
se procedi a la creacin de tres nuevas divisiones blindadas en la
Wehrmacht. No mucho despus, Guderian es nombrado comandante de la
Segunda Divisin Blindada por el propio Hitler.

Despus de la anexin de los Sujetes por parte del III Reich, Guderian se
convirti en Comandante en Jefe de las Tropas Rpidas siendo
responsable del reclutamiento, entrenamiento tctico y tcnico de todas las
tropas mecanizadas y motorizadas de la Wehrmacht. Este mismo ao
public un libro de notable influencia en los crculos militares: Achtung
Panzer!. Esta extraordinaria obra explica de un modo concienzudo y
metdico la guerra mecanizada que los alemanes plasmaron en el terreno
militar con la denominacin de Blitzkrieg (guerra relmpago).

Durante la invasin de Polonia, se hall al frente del XIX Cuerpo de
Ejrcito Motorizado con el que realiza una veloz penetracin en territorio
polaco hasta ocupar la fortaleza de Brest-Litovsk. En mayo del ao
siguiente le toca el turno a Francia. Guderian en una perfecta demostracin
del concepto de Blitzkrieg fue el primero de los generales en cruzar el ro
Mosa a la altura de Sedn (Rommel le seguira poco despus), y tambin el
primero en llegar las costas del Canal de la Mancha.

Esta demostracin de la potencia de las divisiones blindadas y la terrible
eficacia de los carros acorazados, dieron a Guderian un prestigio
incomparable y le coloc en una posicin privilegiada cerca del Fhrer.

1941 es el ao de comienzo de la invasin de la URSS. Al mando del
Segundo Ejrcito Acorazado, Guderian avanz decididamente hacia
Mosc. En poco tiempo, la Wehrmacht estaba a 500 kilmetros de sus
bases de partida. Sin embargo, Hitler en lugar de mantener Mosc como
objetivo principal, orden avanzar hacia Leningrado y Ucrania. Cuando se
reanud la Operacin Tifn hizo acto de presencia la lluvia, atascando en el
barro a los tanques y haciendo imposible el aprovisionamiento de las
tropas. Este fracaso hizo que Hitler lo destituyera de su cargo a finales de
1941.

En febrero de 1943, despus del desastre alemn en Stalingrado, fue
llamado de nuevo al servicio activo. Enseguida estableci amistad con el
Ministro de Armamento Speer y ambos lograron incrementar la produccin
de tanques hasta niveles desconocidos hasta la fecha.

Despus del atentado contra el Fhrer en el ao 1944 se le nombr Jefe del
Estado Mayor pero fue destituido a finales de la guerra por una acalorada
discusin sobre temas militares con Hitler. Guderian no fue juzgado en
Nuremberg. En sus ltimos aos se consagr a la publicacin de sus
memorias y varios trabajos militares hasta su fallecimiento en 1954.

Guderian fue un verdadero ingeniero de la ciencia militar, tomando como
base los trabajos de los oficiales aliados de la Primera Guerra Mundial
como los generales Fuller y De Gaulle prcticamente fue el primero que
aplic sobre el campo de batalla las teoras de la guerra mecanizada
moderna, llegando a ser el verdadero maestro de la guerra relmpago.

Aprende a aplicar la ambicin de conocimiento y el metodismo de
Guderian en el aprendizaje continuo de nuevos conceptos en la guerra
empresarial y, con toda seguridad, la victoria estar un poco ms cerca de
ser una realidad para ti. No obstante, debemos decir que acab sufriendo el
destino de acabar siendo un segundn debido a la aparicin de otro gran
genio militar como Rommel a quien se le considera el mximo
representante de la guerra relmpago. Leamos algo sobre l.

Erwin Rommel naci el 15 de noviembre de 1881 en Heidenheim an der
Brenz, cerca de Ulm en Wurtemberg, Alemania. Particip en la Primera
Guerra Mundial y en 1915 se hizo merecedor de la Cruz de Hierro de
Primera Clase en Argonne.

En mayo de 1917 fue transferido al frente del Oeste y particip en los
asaltos de Monte Cosna y Caporetto donde obtuvo la Orden al Mrito,
siendo ascendido a Capitn.

En 1919 es trasladado a Friedrichshafen para comandar una compaa de
seguridad interior. Diez aos despus, en 1929 ocupa el cargo de instructor
de infantera en la Escuela Militar de Dresden. En este perodo public su
primer libro titulado La Infantera al Ataque basado en sus experiencias
en la Primera Guerra Mundial. No deja de ser paradjico que un oficial de
infantera acabe convirtindose en uno de los mayores representantes
histricos de la guerra mecanizada.

Durante la Segunda Guerra Mundial es ascendido a Mayor General y
nombrado comandante del Cuerpo de Guardia de Hitler durante la campaa
de Polonia. Despus de esta campaa es nombrado comandante de la
Sptima Divisin Panzer que forma parte del Quinceavo Cuerpo Panzer
bajo las rdenes del General Hoth.

Durante la campaa de Francia, Rommel es uno de los primeros en romper
la resistencia aliada en Sedn (esta vez siendo superado en rapidez por
Guderian que fue quien le ense todo acerca de la guerra relmpago).

Rommel se caracteriz por marchar siempre a la cabeza de sus tropas,
especialmente en los puntos donde se hallaba mayor resistencia enemiga.
Lleg a perfeccionar los movimientos de las fuerzas panzer, en base a
velocidad y coraje, tratando de ganar la iniciativa al enemigo. Con el
tiempo, llegara a superar a su maestro Guderian en este aspecto.

Como dato adicional, debemos decir que su Sptima Divisin Panzer llego
a ser conocida como la divisin fantasma pues en muchas ocasiones ni el
Mando Alemn, ni el Estado Mayor de Rommel saban donde estaba su
comandante debido a la rapidez del avance.

En 1941 es ascendido a Teniente General y trasladado a Berln, donde
recibe el mando del Afrika Korps con el fin de preparar a esa fuerza para
apoyar a Italia en su campaa contra los ingleses en el Norte de frica.

El 14 de febrero de 1941, Rommel llega Trpoli con la Quinta Divisin
Panzer Ligera, encontrndose por primera vez con los ingleses en El
Aghelia. Lanza exitosos ataques contra los ingleses en Mersa Brega, Lybia
y Bengazi.

El 15 de abril de 1941, se encuentra en Bardia-Solum y marcha hacia el
oeste de Egipto donde obliga a los ingleses a atrincherarse en Tobruk. En
esos meses recibe su apelativo de El Zorro del Desierto por la forma
astuta en que encara los combates, logrando obtener recursos de donde
parece imposible. Es ascendido a Mariscal de Campo, a la edad de 50 aos,
resultando ser el mariscal ms joven de la historia alemana.

En noviembre de 1941 los ingleses lanzan su ofensiva Crusader y Rommel
es obligado a retirarse hasta El Aghelia en Lybia. En enero de 1942,
Rommel reinicia su ofensiva y obliga a los ingleses a retirarse hasta la lnea
de Gazala. En mayo de ese ao consigue conquistar Tobruk.

Con los ingleses atrapados en El Alamein y ante la falta de recursos,
Rommel se ve obligado a parar la ofensiva. Los refuerzos y
aprovisionamientos no llegan desde Italia. En octubre de 1942 los ingleses
contraatacan, destruyen las fuerzas alemanas y las tropas angloamericanas
inician la operacin Torch.

Rommel se ve obligado a replegarse y en febrero de 1943 lanza su ltima
ofensiva en el Norte de frica. En este mes vuela a Berln con el fin de
persuadir a Hitler de la desesperada situacin de su ejrcito, pero no logra
obtener recursos.

A finales de 1943, Hitler lo enva al Grupo de Ejrcitos B bajo el mando
del mariscal Von Rundstedt y se le encarga la supervisin de la
construccin del llamado Muro Atlntico cuyo propsito es detener la
inminente fuerza de invasin aliada.

Una vez realizados los desembarcos en Normanda hace todo lo posible por
impedir la penetracin de las fuerzas aliadas. No obstante, se encuentra con
fuerzas dispersas y muy mal equipadas. En un ataque areo es herido en su
coche. Poco despus es implicado en el atentado contra Hitler del ao
1944, an siendo inocente.

Transferido a un hospital se le da la alternativa de ser enjuiciado como
traidor y humillar a su familia o suicidarse. Rommel se suicida en octubre
de 1944. Por orden de Hitler su funeral se efecta con todos los honores,
como corresponde a un Mariscal del Reich.


Rommel forma parte del grupo de genios tcticos ms ilustres que la
historia militar ha dado. No obstante, tuvo en su contra las mismas
dificultades que enfrentara el jefe cartagins Anbal unos dos mil aos
antes, poco apoyo de su gobierno y una terrible falta de suministros.

No obstante, eso no impidi que Rommel fuera el general ms temido por
los aliados, que no escatimaron recursos en equipar a sus tropas cuando
saban que se iban a enfrentar con El Zorro del Desierto. Destacan en l
grandes virtudes como la cortesa exquisita con la que trataba a sus
enemigos y su gran versatilidad que le llev de ser un oficial de infantera a
convertirse en uno de los mejores tcticos en guerra blindada de todos los
tiempos.

5.11 Montgomery, el Conservador

Sir Bernard Law Montgomery naci el 17 de noviembre de 1887 en
Londres, poco antes de que su padre, un obispo anglicano fuera enviado a
Tasmania. La familia regres en 1910. Curs sus estudios en la Escuela St
Paul de Londres y ms tarde, Montgomery o Monty, como se le conoci
despus, como se le conoci despus, decidi seguir la carrera militar en la
Real Escuela de Oficiales de Sandhurst, donde se gradu en 1908.


Durante la Primera Guerra Mundial, el joven oficial fue herido dos veces.
Fue condecorado tanto por los britnicos como por el gobierno francs. Al
comenzar la Segunda Guerra Mundial recibi el comando de una divisin
en Francia y despus de la evacuacin en Dunkerque, comand la seccin
sureste de Inglaterra cuando se esperaba una invasin alemana. En agosto
de 1942, sir Winston Churchill lo design comandante del Octavo Ejrcito
Britnico y fue enviado a frica, donde ese ejrcito haba sido derrotado y
empujado hacia Egipto por las fuerzas de Rommel

Rommel mantuvo al Octavo Ejrcito de Montgomery a la defensiva hasta
que fue reconstituido y reequipado con ayuda de Estados Unidos, hasta
alcanzar una superioridad numrica y de material y as estar en capacidad
de enfrentar al Afrika Korps. Montgomery con una relacin de fuerzas de 2
a 1, logr contener a Rommel, y hacerlos retroceder hasta Tnez donde
eventualmente se rindieron, en 1943, ante la inmensa superioridad de las
fuerzas inglesas.

Luego fue encargado de comandar sus fuerzas en la invasin de Sicilia
donde no pudo igualar la decisin y el empuje de las fuerzas de Patton.
Cuando se planific la invasin de Francia en 1944, fue encargado por
Eisenhower de conducir las fuerzas de invasin del Da D. Luego fue
comandante en jefe de las fuerzas britnicas y canadienses a travs del
norte de Francia, Holanda y Blgica.

Tuvo numerosos conflictos con Eisenhower, pero siempre cont con el
apoyo de Churchill quien lo nombro Mariscal de Campo. Durante la
campaa, no pudo restarle brillo a la fulgurante ofensiva de las fuerzas de
Patton. Luego de cometer muchos errores tcticos, recibi la rendicin de
las fuerzas germanas del norte de Alemania el 4 de mayo de 1945 en
Lneburg.

Despus de la guerra, fue nombrado Caballero de la Corte y poco despus
Vizconde en 1946. Entre 1946 y 1948 fue comandante del Ejrcito
Britnico en el Rin y despus Jefe de Estado Mayor. Fue presidente de la
organizacin permanente de defensa de Europa Occidental entre 1948 y
1951 y luego comandante de las fuerzas aliadas de la OTAN entre 1951 y
1958.

Montgomery fue un comandante extremadamente cauteloso que preparaba
sus movimientos con extremo cuidado y tomndose todo el tiempo
necesario, hecho que exasperaba a los comandantes aliados.

Sin embargo, al ser sumamente metdico en la preparacin de sus fuerzas
antes de intentar cualquier desplazamiento, logr la popularidad entre sus
tropas.

Podemos aprender la importancia de la planificacin estratgica de la mano
de Montgomery, en muchos aspectos, sera un excelente encargado del
departamento financiero de su empresa. Puede que su estilo no sea
elegante, pero s que es efectivo, abrumar con total superioridad al enemigo
y desgastarlo poco a poco, haciendo que deba capitular por desgaste.

No todos los directivos con los que se encuentre sern intrpidos o
temerarios, muchos sern cautelosos, pues para ellos no perder es ms
importante que ganar. Las empresas grandes y las que llevan mucho
tiempo en el negocio acostumbran a adoptar esta estrategia. Tienen poco
que ganar y mucho que perder. No obstante, tambin se les puede vencer si
igualamos sus recursos con el tiempo y realizamos alguna accin atrevida
usando el principio de concentracin. Su conservadurismo puede usarse en
su contra, convirtiendo su mayor fortaleza en su mayor debilidad.

5.12 Patton, el Osado

George Smith Patton Jr. naci en San Gabriel, California el 11 de
noviembre de 1885, dentro de una familia con una larga tradicin militar.
Estudi en el Instituto Militar de Virginia y se gradu en la Academia
Militar de West Point, Estados Unidos en 1909.

Particip en 1909 en la expedicin mejicana y en 1917 estuvo en Francia
como Comandante de las tropas del Cuartel General. En noviembre de
1917 fue asignado para organizar y entrenar la Primera Brigada de
Tanques, asentada cerca de Sangres, Francia, abriendo a mediados de
septiembre de 1918 la ofensiva a Meuse-Argone. Posteriormente fue
promovido temporalmente al rango de coronel, recibiendo diversas
condecoraciones.

Entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, Patton se gradu en 1924
en The Command and General Staff School y en el Army War College
en 1932. Se caracterizo por su lenguaje vulgar y profano cuando le hablaba
a las tropas pero era refinado, educado y con una cultura exquisita.

l deca que para comunicarse con los soldados haba que hablar como
ellos, y vaya que lo haca bien. Pero en las reuniones sociales era todo un
caballero, con una fluida conversacin sobre las artes y las letras, incluso
en francs, idioma que dominaba perfectamente.

En julio de 1940, Patton fue convocado para comandar la Segunda Brigada
Acorazada de la divisin en Fort Benning, Ga y meses despus fue
promovido a Mayor General.

En 1942 particip en la invasin aliada en el Norte de frica, entrando a
Casablanca y ocupando el Marruecos Francs. En marzo de 1943, Patton se
convierte en el Comandante del Segundo Cuerpo de Ejrcito de los Estados
Unidos en Tnez.

Fue promovido temporalmente al rango de Teniente General ponindose a
cargo de la preparacin para la invasin americana de Sicilia. Comand el
Sptimo Ejrcito que desembarc en Sicilia, capturando en ejemplar
operacin la ciudad de Palermo, mucho antes de que llegaran los ingleses
por el camino ms corto.

En marzo de 1944, Patton asume el comando del tercer ejrcito en
Inglaterra y comienza a planear las futuras operaciones en el noroeste
europeo. Poco antes de la invasin fue severamente reprendido por
Eisenhower por hacer indiscretas declaraciones polticas. El 1 de agosto su
ejrcito fue puesto en operatividad en Francia y comenz una ofensiva
arrolladora que no se detuvo hasta llegar a Checoslovaquia.


Fue promovido a General de 4 estrellas y posteriormente nombrado
Gobernador de Bavaria, al finalizar la guerra. Detestaba a los polticos y a
los cobardes, por eso tuvo muchas dificultades, en especial cuando fue
acusado de maltratar a un soldado y por su comportamiento con los rusos a
quienes no tena en muy buen concepto.

Al final de la guerra sugiri pblicamente que se debera expulsar a los
rusos de Europa, con ayuda de las tropas alemanas, cosa que le ocasion
ms de una reprimenda. Pero fue, sin lugar a dudas, un excelente
comandante, mejor tctico y, por encima de todas, las cosas un excelente
conductor de hombres.

A finales de 1945, result gravemente herido en un accidente de automvil
cerca de Mannheim y muri poco despus en el Hospital de Heidelberg el
21 de diciembre de 1945. Sus memorias fueron publicadas pstumamente
en 1947.

Patton sin duda, es uno de los paradigmas del perfecto general tctico, con
un excelente sentido de la tctica, con la intrepidez necesaria para saber
motivar a sus hombres y con el suficiente sentido histrico y analtico para
triunfar donde la mayora hubieran fracasado.

Se hizo especialmente famoso al ser capaz de derrotar a las tropas alemanas
usando su misma tcnica, de tal manera que su rpida carrera por Francia
es llamada en ocasiones, la Blitzkrieg americana. Uno de los grandes
duelos que nunca se pudieron celebrar en la historia militar fue una batalla
en la que se enfrentara directamente a Patton y a Rommel.

No obstante, Patton fue quien redujo la ofensiva de otro gran genio militar
como fue Von Rundstedt en la batalla de las Ardenas. Este hecho junto con
el resto de sus otras grandes victorias son suficientes para ponerle a la
misma altura que el gran mariscal alemn.

No obstante, Patton encarna tambin a un fantico guerrero que desprecia
totalmente los aspectos logsticos de sus operaciones, de tal forma que si no
hubiera contado con una abrumadora superioridad en suministros y
logstica, es probable que no hubiera podido realizar tales hazaas.


Patton, en cierta forma, encarna a un fantico directivo de marketing que
vive obsesionado por abrumar a su competencia, sin darle tiempo a
reaccionar, lo que le causa problemas con la direccin general y con el
departamento financiero. No obstante, si tu negocio puede financiar
grandes campaas de marketing sin problemas, es probable que fichar a
alguien como Patton para el puesto de director de marketing sea una
excelente decisin


Captulo 6:

Gane su propia batalla

La guerra es de vital importancia para el Estado, es el dominio de la vida
o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del Imperio:
es forzoso manejarla bien
SUN TZU

6.1 Introduccin

Despus de leer tantas y tantas pginas sobre teora militar aplicada a la
empresa, puede que ests preguntndote: todo esto es muy interesante
pero cmo puedo aplicar todo esto a mi negocio? Sin duda, a veces no
es fcil pasar de la teora a la prctica, en especial en momentos de crisis
econmica, donde todas nuestras ideas parecen ser frenadas por la histeria
colectiva.

A pesar de ello, no debemos olvidar que los verdaderos Generales-
Empresarios encuentran las mejores oportunidades cuando todos los dems
retroceden. No hay imposibles, solo existen sistemas anticuados que nos
impiden avanzar y, si nos esforzamos en conseguir encontrar el modo de
seguir adelante, nuestro negocio saldr muy reforzado de la crisis. Antes de
continuar quisiera dedicar unas breves palabras para aquellos empresarios
que hayan sufrido las peores consecuencias de la crisis. Quisiera animarles
para que sigan adelante a pesar de la dura situacin. Todos podemos
fracasar en alguna ocasin y no debemos avergonzarnos por ello.

Si crees que tu verdadera vocacin es ser empresario, sigue con ello. No
importa si te han vencido esta vez, la historia nos ha demostrado muchas
veces que hay hombres que alcanzan el xito a la segunda, a la tercera o en
posteriores ocasiones. Recuerda que sir Winston Churchill dijo en una
ocasin: El xito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el
entusiasmo.

Estudia, aprende y analizate a ti mismo (si lo piensas es algo que ya ests
haciendo tomndote la molestia de leer este libro) y haz todo lo posible por
alcanzar tu sueo tomando otro camino si el anterior result ser
equivocado.

Incluso aunque decidas reincorporarte al mercado laboral como trabajador
por cuenta ajena, esa experiencia de haberse atrevido a sacar adelante un
proyecto empresarial te hace muy valioso para muchas empresas.

Lo mismo puedo decir para los emprendedores noveles, quiero hacer
constar que yo mismo he podido hacer realidad un proyecto sin llegar a
cumplir los 25 aos y con un capital inicial mnimo, pero tambin con
mucho esfuerzo, dedicacin y perseverancia. Seguro que t tambin
puedes.

Recuerda que al final de la introduccin quedan reflejadas mis seas de
contacto, si tienes alguna duda en la aplicacin de los principios de este
libro o necesitas cualquier tipo de ayuda en la realizacin de tu proyecto
empresarial, quedo completamente a tu disposicin.

6.2 Importancia de un Plan Estratgico de Negocio

No me cansar de repetir la importancia de un plan estratgico general en la
empresa. Para los emprendedores este plan estratgico se ve reflejado en el
proyecto de negocio. Resulta sorprendente ver la cantidad de futuros
empresarios que se lanzan a la aventura sin haber plasmado por escrito
sus ideas, proyectos y planes.

Puede que seas uno de estos emprendedores, y afortunadamente, an ests
a tiempo de corregir este error capital. Un plan de negocio es como un
mapa de la batalla, ante cualquier duda o dificultad tctica una rpida
ojeada a nuestro plan de negocio nos va a permitir recobrar la tan necesaria
visin estratgica en momentos difciles.

Tambin aporta credibilidad al proyecto, si yo no hubiera invertido parte de
mi tiempo como emprendedor a la creacin de un plan de negocio atractivo
probablemente no hubiera atrado la atencin de colaboradores, socios y
clientes de la forma en que lo hice.

Aunque existen muchos manuales sobre la elaboracin de un buen plan de
negocio, no est de ms que recordemos rpidamente el esquema de dicho
documento:

1) Enfoque Estratgico Inicial: El plan de negocio comienza con un
resumen de la idea de negocio, descripcin del equipo promotor del
proyecto y el anlisis estratgico DAFO.

2) Investigacin de Mercado: El proyecto contina con un estudio del
mercado en el que se desenvolver la empresa. Esto incluye estudio
del sector econmico, de factores externos como la demografa,
tendencias socioculturales, polticas, legales del mbito de
actuacin del futuro negocio, y en base a esos datos, se har una
previsin de ventas para los tres primeros aos.
3) Polticas de Recursos Humanos: La preparacin de unas adecuadas
polticas de organizacin de la futura empresa son vitales si se quiere
alcanzar el xito. En este apartado debemos detallar la organizacin
del equipo promotor, las polticas de seleccin, formacin y
promocin de los futuros trabajadores de la empresa.
4) Plan de Marketing: Este es el punto principal de todo el plan de
negocio. En l debemos detallar con todo detalle nuestra poltica
comercial, el plan de ataque contra nuestra competencia y tambin el
presupuesto previsto para justificar las inversiones de marketing en
el plan econmico-financiero
5) Localizacin del Negocio: En el caso de tener que abrir un
establecimiento comercial debemos hacer un estudio inmobiliario de
la zona escogida para la apertura del negocio, escogiendo por lo
menos tres emplazamientos similares para hacer un estudio
comparativo. Tambin debemos detallar un presupuesto econmico
de las inversiones que hagamos en el local.
6) Aspectos Legales del Negocio: Despus de exponer aspectos como
el n de socios, el tipo de responsabilidad empresarial deseada y
teniendo en cuenta el capital disponible para la puesta en marcha del
proyecto debemos escoger una forma jurdica para poner en marcha
el proyecto y las razones de su eleccin
7) Plan Econmico-Financiero: Debemos hacer las proyecciones
econmicas y de tesorera necesarias para demostrar la futura
rentabilidad del negocio al menos los 3 primeros aos.
8) Plan de Expansin: Aunque este apartado no es obligatorio, suele ser
interesante exponer cules son los objetivos del negocio a largo
plazo, es decir, pasados los tres primeros aos. Los casos ms
interesantes que puede exponer como expansin son la
internacionalizacin o la creacin de una franquicia a partir de su
idea original.
9) Presentacin Formal: Es esencial que realice una presentacin
powerpoint atractiva en la que resuma el contenido de todo su plan
de negocio para presentar su idea ante posibles socios, inversores,
instituciones financieras o todo aquel que pueda ayudarle de
alguna forma en la puesta en marcha de su empresa.

10) Otras Formas de Presentacin: Aunque la presentacin formal
constituye una forma excelente de presentar su empresa, por norma
general es difcil disponer de las oportunidades de hacer una
presentacin de este tipo. Existen, no obstante, otro tipo de
presentaciones que denominaremos informales pero que tienen la
misma aceptacin.

6.3 Primeras Inversiones

La primera de las inversiones que debes realizar en tu negocio es la
elaboracin de tarjetas de negocio personales y una pgina web. Son
formas muy econmicas de disponer de una presencia corporativa y te
permiten dar la imagen de profesionalidad que necesitas para comenzar tu
actividad.

Una vez tengas estos dos elementos, la siguiente inversin que puedes
realizar consiste en la asistencia a eventos de ndole empresarial. El
networking est de moda, y es increble la cantidad de gente interesante que
se conoce a travs de estos eventos. Debes pulir tu habilidad de
comunicacin hasta el punto de que debes ser capaz de presentar tu negocio
en uno o dos minutos atrayendo la atencin del interlocutor.

Reconozco que es una habilidad que requiere mucha prctica, y una de las
que ms complicadas resultan al emprendedor novel, pero no te desanimes,
todo llega a quin sabe esperar. Tienes una buena idea y lo sabes, solo es
cuestin de tiempo y perseverancia que los dems tambin lo sepan.

Y aqu acaba todo? Por supuesto que no, esto es solo el principio, te
hemos dado las directrices necesarias para que tu proyecto presente el
aspecto necesario para ser presentado a otras personas. En el siguiente
captulo, te ensearemos algunas tcnicas para abrirse al exterior y hacer
que esta primera victoria interior se convierta en un gran xito exterior.

Todo lo dicho hasta ahora puede aplicarse tambin para negocios que estn
atravesando malos momentos en la actualidad. No caigas en la trampa del
ego, que nos hace creer que somos superiores por el mero hecho de haberlo
intentado. Si algo no funciona, haz un chequeo completo y sincero de tu
negocio y comprueba si algo funciona mal.


Puedes ayudarte con el consejo de un consultor, que te aporte experiencia y
objetividad, pero en ltima instancia, eres t quin debe responsabilizarse
de lo que ocurre y trabajar para mejorarlo.

Conozco empresarios que han invertido lo necesario en contratar servicios
de consultora para hacer una auditoria completa debido a que les iban mal
las cosas, y que han descartado emprender acciones para mejorar sus
negocios por usar un enfoque inmovilista.

Siempre pongo el caso ilustrativo de uno de mis primeros contactos
comerciales. Se trataba de una empresa de formacin con un proyecto muy
bien estructurado: finanzas sensatas, personal profesional y muy bien
preparado, buen uso de las nuevas tecnologa, su posicionamiento en
marketing era bueno

Cul era el problema entonces? Muy simple: un uso incorrecto del
presupuesto de marketing. Los directivos de esta empresa se gastaron
aproximadamente 10.000 euros en una campaa en radio y televisin. Era
realmente necesario para una empresa de formacin recin creada gastarse
ese dinero cuando existen mtodos ms efectivos y econmicos para su
actividad? Probablemente no.

As lo hice constar en el informe, proponiendo entre otras cosas, campaas
de marketing directo y tecnolgico cuya inversin no hubiera sido mayor
de 500 euros. Por sorprendente que pueda parecerle al lector, el plan fue
rechazado. El cliente invirti lo necesario en contratar una completa
auditoria que le diera una alternativa de accin, para acabar rechazando las
propuestas de actuacin.

Posibles razones? Probablemente el cliente se sinti culpable cuando se
dio cuenta de que invertir 10.000 valiosos euros de su presupuesto en algo
que no dio el resultado deseado, con toda seguridad, no fue demasiado
inteligente. Muchas veces, estas situaciones son las que hacen que los
directivos y empresarios acaben teniendo la mentalidad de que las
acciones de marketing equivalen a tirar el dinero, de ah el rechazo del
plan de accin.

No caiga en el mismo error. Haga su trabajo, analice mucho su presupuesto
de marketing antes de tomar una decisin pero no tenga miedo de invertir
en acciones en las que su marca pueda tener notoriedad. Cmo podemos
hacer esto? Lo veremos en el captulo siguiente.

Captulo 7:

Forjando su propia leyenda

Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. La victoria
completa se produce cuando el ejrcito no lucha, la ciudad no es asediada,
la destruccin no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso, el
enemigo es vencido por el empleo de la estrategia
SUN TZU

Ahora que ya tienes tu proyecto preparado y a punto para entrar en batalla,
es la hora de analizar qu pasos hemos de dar para asegurarnos la victoria
absoluta en el mercado. Puede que te sorprendas al saber que nuestra
intencin es no utilizar los principios y estrategias expuestos en este libro,
o, en todo caso, usarlos lo mnimo posible. Veamos las razones.

7.1 El uso superior de la ciencia militar: evitar el conflicto

Probablemente te ests preguntando en estos momentos: evitar el conflicto
despus de haber estudiado tan a fondo los fundamentos y lecciones de la
ciencia militar? Pues s. Sobre todo, teniendo en cuenta lo fcil que puede
resultar hacer felices a tus competidores.

Por qu luchar y obligar a tu empresa a destinar valiosos recursos cuando
puedes negociar y conseguir un trato beneficioso para ambas partes?
Recuerda que el mismo Clausewitz dijo en una ocasin: la guerra es una
continuacin de la poltica, usando otros medios.

Todo Estado antes de ir a la guerra, agota todas las vas diplomticas
previas antes de dar la orden de movilizar a sus tropas. Por qu el mundo
empresarial debera ser diferente? Sobre todo teniendo en cuenta que
nuestra guerra, en cierto modo, es un poco ms amable que la verdadera
guerra, aunque no demasiado.

En una ocasin una seora increp a Abraham Lincoln al final de la Guerra
Civil Norteamericana preguntndole cuales eran las razones de que pactara
con los que haban sido sus enemigos cuando debera destruirlos. Lincoln
le respondi: estimada seora, acaso no destruyo a mis enemigos al
convertirlos en mis amigos?. Creo que esta frase refleja bastante bien lo
que te quiero transmitir, amigo lector.

El propio Maquiavelo es muchas veces malinterpretado cuando dice eso de
que para un gobernante es mejor ser temido que ser amado. La mayora
de la gente piensa que Maquiavelo defiende una tipologa de gobernante
cruel y despiadado, una especie de malvado dictador.

Si hacemos una lectura ms a fondo de su obra, nos daremos cuenta de que
lo que realmente nos quiere decir este genio poltico es que para un
gobernante es mejor ser temido solo en el supuesto de tener que enfrentarse
a algn enemigo exterior o interior. Al fin y al cabo, si nosotros tenemos un
enemigo cmo queremos que sea? Amable o despiadado? Probablemente
queremos que sea amable, pues esto querr decir que no opondr tanta
resistencia como un enemigo despiadado.

No obstante, si aprendemos a usar la ciencia militar a un nivel superior, no
tendremos razones para ser temidos, pues no habr enemigos a los que
combatir. Esto no quiere decir que nos relajemos y dejemos de aplicar los
principios de la estrategia, pues siempre hemos de mantener una vigilancia
preventiva de la situacin para evitar la aparicin de nuevos y beligerantes
competidores.

En consecuencia, debemos aprender a ser ms amados que temidos por
nuestros competidores, de esta forma al convertirlos en aliados no
tendremos razones para usar los principios de la ciencia militar. Pero, si por
desgracia, aparecen enemigos que no desean nuestra amistad bajo ningn
concepto (por desgracia, en el mundo empresarial abundan los gerentes y
directivos agresivos y beligerantes) no debemos dudar en aplicar los
principios de la ciencia militar en legtima defensa.

7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores

Si te das cuenta, todos los principios estratgicos y tericos que hemos
estudiado en el libro han tenido como nico protagonista a nuestro propio
negocio atacando y defendindose de su competencia. No hemos hablado
de aliados en ningn momento verdad?

Y si lo piensas framente, hubo realmente alguna guerra que se produjera
sin que ambos bandos tuvieran sus respectivos aliados? Yo al menos no
conozco ninguna en la que los bandos no tuvieran aliados de ninguna clase
(un aliado no necesariamente tiene que ser alguien que lucha junto a tu
ejrcito, algunos aliados pueden limitarse a pasarte informacin enemiga o
aprovisionar a tu ejrcito).

Por eso la creacin de una red de aliados y colaboradores puede ayudarte
enormemente en tu lucha por conseguir tus objetivos en el mercado. Al fin
y al cabo, todos empezamos a conceder ms importancia a nuestras propias
redes de networking, aunque todava tenemos que trabajar mucho en
mejorarlas. Y qu son nuestros contactos de networking sino posibles
aliados y colaboradores?

Nunca inicies una campaa agresiva destinada a conquistar una posicin de
un competidor que cuente con poderosas redes de networking, pues incluso
aunque tus fuerzas resulten vencedoras en tal encuentro, si tus mtodos han
sido poco caballerosos o incluso brutales, la opinin te sealar como al
hombre malo y tendrs que hacer muchos esfuerzos para llegar a conseguir
que te acepten sin rencores.

Esencialmente ese fue el error de Napolen al intentar conquistar Espaa
mediante el engao y retencin de Carlos IV y Fernando VII en Francia,
imponiendo al pueblo a su hermano Jos Bonaparte como rey forzoso de
Espaa. Probablemente Napolen hubiera sido mucho mejor dirigente que
Fernando VII pero debido a los mtodos que se emplearon lo nico que el
primero consigui fue una revuelta popular que desemboc en una guerra
que no poda ganar.

Una reputacin de persona caballerosa, honesta y transparente en los
negocios es la mejor clase de estrategia que un General-Empresario puede
adoptar, pues es un arma que sirve tanto en la defensa como en el ataque, y
que una vez adoptada, con algo de mantenimiento se convierte en un activo
permanente de su negocio.

7.3 Cmo convertir a un enemigo en aliado?

Supongo que esa es la pregunta del milln. Es posible que no se te ocurra
ninguna manera de realizar esto, pero es una simple cuestin de enfoque.
Una vez que se conocen los fundamentos y se empieza a pensar un poco en
ello, aparecen un montn de grandes posibilidades.

Sin embargo, la respuesta una vez hallada es tan simple que casi da
vergenza decirla abiertamente: Trate a su competidor como si fuera su
cliente. Y cmo se trata esencialmente a un cliente? Pues dndole ms
beneficios de los que obtiene por el precio que paga por nuestros servicios.
Bastante simple, verdad?


Ciertamente es muy simple, pero como Clausewitz nos deca en el captulo
tres: lo ms simple es difcil. As que ahora te toca pensar un poco para
descubrir frmulas que te permitan dar grandes beneficios a tus
colaboradores a un coste razonable para ti, a cambio de conseguir grandes
beneficios con algo de un coste razonable para tu colaborador.

Ni ms ni menos. Tienes que ofrecer algo de gran beneficio para el
colaborador y de bajo coste para ti, a cambio de algo de bajo coste para el
colaborador y de gran beneficio para ti. Ese es el secreto. Te dar un
ejemplo:

Como futuro delegado en AEMME, parte de mi trabajo consiste en ofrecer
conferencias, eventos y todo tipo de actividades para emprendedores.
Tambin me dedico a dar cursos de formacin en materia de gestin
empresarial en algunos centros de estudios y asociaciones profesionales.

Como imaginaras, dar una buena imagen presencial es vital si quiero tener
cierto grado de xito ante un auditorio que, por norma general, no me
conoce previamente. Esto requiere una buena inversin en ropa y asesora
de imagen para causar la mejor impresin posible, que cuando comenc en
el negocio no dispona debido a que quera emplear la mayor cantidad de
mi presupuesto en marketing y como reserva ante gastos inesperados.

Cmo solucionar mi problema? Pens que el ser Delegado de AEMME
poda ser una buena baza para negociar directamente con empresas de
moda. Al fin y al cabo, estas empresas acaban retirando de sus stocks
grandes cantidades de ropa que pasan de moda y este tipo de cosas y se me
ocurri negociar con estos negocios algn tipo de convenio, en el que
apareceran como patrocinadores de mi delegacin a cambio de
suministrarnos la ropa necesaria para nuestra labor.

Pero haba un problema, yo no conoca personalmente a ninguna persona
que trabajara en una empresa de ropa, pero un momento! S que conoca,
gracias a un curso de proyectos empresariales que hice hace tiempo, a un
par de chicas guapsimas y encantadoras que tienen un negocio de Asesora
e Imagen llamado Petit Comit. Adems, cuando comenzaron tuvieron un
pequeo problema con su plan financiero el cual analice y ayude a mejorar
gratuitamente para que pudieran presentarlo de cara a obtener una oficina
en un centro de negocios financiado con fondos pblicos cosa que
finalmente consiguieron, as que, en cierto modo, saba que estaran
encantadas de ayudarme.

Como ves, es muy importante hacer pequeos favores de vez en cuando, yo
realmente disfruto haciendo cosas como analizar planes financieros, y ellas
lo necesitaban urgentemente porque el plazo para presentar la solicitud se
acababa en breve. As que lo hice por simple amistad, sin darle importancia
al hecho de que llegaran a devolverme ese favor o no.

Para abreviar dir que, en principio solo quera pedirles si me podan poner
en contacto con alguna empresa que estuviera dispuesta a suministrarme la
ropa que yo necesitaba para cumplir con mi funcin. No solo estuvieron
dispuestas, sino que me hicieron una oferta que yo no poda rechazar.

A cambio de un precio anual ridculo y de que yo me encargara de
promocionar su marca a travs de mis medios de difusin publicitaria, ellas
no solo se encargaran de negociar personalmente con las tiendas para
suministrarme lo que yo necesitaba, sino que tambin tendra sus servicios
de asesora de imagen para m y otras tres personas de mi eleccin.

Ese es el poder de los aliados y colaboradores. A cambio de unos pocos
euros anuales y hablar favorablemente de su empresa (cosa que hara ya de
por s porque son unas verdaderas profesionales), yo obtengo sus servicios
de asesora de imagen para m y tres de mis socios y adems tengo un
suministro de ropa actual y a la moda para cumplir mis funciones a un
coste prcticamente nulo. No est nada mal verdad?

En mi pgina web www.jma-asesores.es existe un apartado especial
llamado Colaboradores donde puedes ver una lista de todas las empresas
con las que colabor de forma habitual. Todas ellas estn dirigidas por
personas que, al igual que yo, creen realmente en el poder de la
colaboracin empresarial, as que estoy seguro de que si les envas una
propuesta interesante estarn encantados de poder ayudarte con tu negocio.

Tambin dispones de interesantes descuentos en la contratacin de
cualquiera de sus servicios por haberte tomado el tiempo necesario para
leer este libro. As que si decides escribirles, no olvides decirles que vienes
de parte de JMA Asesores para que te apliquen un precio especial.

Esta es la forma ms bsica de conseguir aliados y colaboradores.
Contactar directamente presentando tu idea y una oferta de colaboracin lo
suficientemente beneficiosa como para que sea improbable que la rechacen.


No obstante, por buena que resulte tu propuesta, siempre encontrars gente
que sigue sin creer en este tipo de tratos, por lo que no te desanimes si
recibes algunas negativas. Persevera y conseguirs algunos tratos
interesantes.

Pero, es esta la forma ms efectiva? Con toda seguridad te dira que no.
Existen alternativas ms interesantes, pero que tambin requieren de cierta
inversin de tiempo y, en ocasiones, tambin de dinero. Pero los resultados
merecen la pena con creces.

Colabora en Asociaciones o Entidades No Lucrativas

Cul crees que es la razn de que quiera ser delegado en AEMME? Te la
dir, a un verdadero General-Empresario no le importa ayudar a otras
personas, incluso cuando no gana nada con ello. Est claro que mi
consultora busca ayudar a mis clientes, pero a cambio de un precio por mi
tiempo y mis conocimientos.

Pero, qu pasa con las personas que no pueden pagar por mis servicios
permanentes o simplemente nunca se han planteado convertirse en
empresarios? Acaso no merecen ellos tambin una oportunidad? Algunos
de los mejores empresarios que he conocido empezaron solo con un sueo
y llegaron ms lejos que muchas otras personas.

La razn de que yo vaya a formar parte de AEMME es que disfruto
ayudando a las personas que no tienen los conocimientos necesarios, pienso
que un consultor es, antes que cualquier otra cosa, un formador y un
consejero de su cliente. Por eso, considero importante la funcin social que
realizo ayudando a otras personas a convertirse en empresarios.

Adems, esa es una excelente forma de acabar siendo ms amado que
temido. Si cualquiera de las personas a las que ayude en sus inicios, acaba
siendo un gran empresario, hasta donde llegara su gratitud conmigo? Dira
que hasta el punto en el que, de una forma o de otra, vera recompensado el
tiempo que invert con esa persona, incluso aunque no sea de una manera
financiera.

Por eso te recomiendo que entres a formar parte de alguna asociacin o
entidad no lucrativa, incluso si eso representa trabajar gratis, pero eso s, lo
importante es que te sientas identificado con la misin y valores de esa
organizacin.

En caso contrario, te recomiendo que no pierdas tu tiempo. He conocido a
empresarios que aparentan ser muy humanitarios de cara al pblico y son
unos verdaderos tiranos en privado.

Si tu nica motivacin reside en obtener un beneficio a largo plazo, a costa
de las personas a las que ayudas, porque lo has ledo en este libro o en
cualquier otro que recomiende tales acciones, por favor pinsalo dos veces.
Lo ms probable es que termines frustrado al ver que no obtienes
beneficios directos por lo que haces y eso se acaba notando.

Otra opcin es que si no encuentras una organizacin que represente
adecuadamente tus intereses, puedes esforzarte en crear tu propia
asociacin. El movimiento asociacionista espaol es todava inmaduro con
respecto a otros pases como Estados Unidos donde est ms arraigado. Lo
que se ha dicho anteriormente sobre unirse a organizaciones acordes a
nuestros valores e intereses tiene tambin plena validez para esta opcin.

Imparte cursos de formacin sobre tu especialidad

Otra de las grandes opciones que tiene para dar a conocer a su negocio son
los cursos en otras organizaciones. Yo, por ejemplo, use (y sigo usando)
cursos de creacin de empresas a un coste realmente bajo (60 euros por
cursos de dos meses de duracin, lo que equivale a un coste de 30 euros
mensuales por persona) ofrecindolos a asociaciones o a centros de
estudios que no dispusieran de esta opcin.

Debido al gran xito de este tipo de iniciativas, no solo consigues un flujo
de dinero constante que te permite pagar los gastos ms bsicos de tu
actividad, sino que adems te proporciona una excelente plataforma desde
la que la gente puede conocer tu negocio (si cualquiera de mis alumnos o
ex alumnos del curso de creacin de empresas decide crear su propio
negocio no te parece natural que, al menos consideren, comenzar a
trabajar conmigo?)

Estas son excelentes formas de hacer marketing para un negocio con
presupuestos y recursos limitados. Pero tambin se necesita una mentalidad
muy acorde con el marketing para llevarlo a cabo exitosamente. Debes
hacer que tus alumnos sientan que les has proporcionado una excelente
formacin y debes ser capaz de bajar a su nivel y ser uno de ellos, para
que empiecen a considerar la posibilidad de trabajar contigo.


Ah va uno de mis pequeos trucos: una de mis primeras iniciativas
empresariales en colaboracin con dos socios consisti en la creacin de un
servicio de informacin sobre zonas de marcha en Espaa. Aunque a la
larga, fracasamos debido a nuestra inexperiencia, la cantidad de contactos
que realizamos entre gente importante del sector me permite poder ofrecer,
si as lo desean los grupos de alumnos, una celebracin de fin de curso
consistente en cena + salida por zonas de marcha en prcticamente casi
cualquier ciudad importante de Espaa.

A pesar de que no obtengo ningn beneficio econmico del trabajo que
supone gestionar esta comunidad online, la mantengo por hobby y por los
interesantes contactos que he conseguido y que me permiten ofrecer una
experiencia diferenciadora a mis grupos de alumnos que les ayuda a
recordar con cario su promocin y les predispone a querer trabajar con mi
empresa de forma permanente. Como dije antes, no todo se mide en dinero,
y a veces, las derrotas se convierten en victorias con el tiempo.

Escribe ebooks gratuitos sobre tu actividad

Escribir ebooks se ha puesto de moda. Pero la mayora de la gente que lo
hace, pretende que esa sea su actividad principal y vivir de ello. Si eres
capaz de conseguirlo, mi ms sincera enhorabuena, porque desde mi punto
de vista hay que ser una verdadera autoridad para lograr vivir de las ventas
de un libro electrnico.

A mi me gusta usar esta tcnica de una forma ms conservadora, es decir,
que el ebook sea una forma diferente de presentar mi negocio. Cmo
puedo conseguirlo? A travs de Internet y del milagro de las redes sociales.

Si te dedicas a mandar anuncios publicitando una pgina de ventas de tu
ebook, probablemente muchos de tus contactos te vern como un
suministrador continuo de spam y no te mantendrn en sus listas de
contacto durante mucho tiempo o, en el mejor de los casos, no darn
crdito a cualquier mensaje que provenga de tu direccin de correo
electrnico.

Esa no es una forma inteligente de usar las redes sociales, ahora bien, si yo
te digo que escribas un ebook interesante y de razonable extensin (muchos
pretenden que 20 pginas pueden considerarse un ebook), que pueda ser de
inters para muchos de tus contactos y luego se lo regales, quizs haga que
te eches las manos a la cabeza pensando que me he vuelto loco.

Sin embargo, esa es la forma adecuada, y es lo que yo intento hacer con
todos mis libros y artculos, hablar de un tema que pueda resultar
interesante y de utilidad para el pblico objetivo al que yo quiero dirigirme.
Despus, usar mis redes de contactos para regalar este libro a las personas
a las que crea que puede interesarle.

Qu crees que pasar? El nico favor que te pido es que si consideras lo
suficientemente interesante este libro regales copias a las personas que
conozcas que creas que tambin pueden interesarle su contenido. Y eso es
todo, no hay otro secreto. Veamos un ejemplo.

Imagine que solo mando una copia de mi ebook a 100 personas y que estas
100 personas juzgan que la calidad de mi ebook es slo aceptable y
nicamente lo envan a 2 de sus conocidos cuando lo han ledo. Y estos
conocidos a su vez lo envan a otros dos de sus conocidos. Comprobemos
la futura difusin de este ebook en sus 6 primeros meses de vida:

MES 1: 100
MES 2: 100 x 2 = 200
MES 3: 200 x 2 = 400
MES 4: 400 x 2 = 800
MES 5: 800 x 2 = 1.600
MES 6: 1.600 x 2 = 3.200

TOTAL: 6.300 contactos en 6 meses

Como ves, en apenas seis meses, una cifra aproximada de 6300 contactos
habrn tenido un impacto (espero que bueno) sobre m y sobre mi actividad
profesional a un coste prcticamente nulo. Por fortuna, tengo el suficiente
poder meditico para regalar ms de 100 copias con los beneficios de
difusin que eso me va a generar.

Imaginemos ahora que ponemos una promocin especial para todos los
lectores (en el caso de este ebook, puedes comprobar que dispones de un
Informe de Auditoria totalmente GRATUITO sobre el estado actual de tu
negocio o proyecto empresarial), si mi libro resulta interesante a mis
lectores, no crees que habr personas dispuestas a que yo les haga este
informe gratuito? Probablemente, s.


Y qu puede pasar despus de que les haga este informe? Probablemente
solo pueden pasar dos cosas:

a) Qu despus de haber comprobado mi mtodo y forma de trabajar,
consideren que mi servicio no est a la altura de mis tarifas y, por lo
tanto, decidan no formar parte de mi cartera de clientes.

b) Que despus de haber comprobado mi mtodo y forma de trabajar,
consideren que puedo ofrecerles un gran servicio a un precio
razonable y, por lo tanto, estn encantados de formar parte de mi
cartera de clientes.

Cmo convertirlos en clientes? Con un producto o servicio inmejorable, a
un precio competitivo y mostrndoles los beneficios que obtendrn
contratndome como consultor de empresas. Recuerda que: yo no vendo
servicios de consultora, me vendo a m mismo y a mis conocimientos
como solucin de que tu negocio vaya a ser rentable dndote la
tranquilidad de que ests en buenas manos. Esa es la diferencia entre los
que ganan y los que lo intentan: los primeros venden soluciones mientras
los otros solo intentan impresionar al cliente con sus logros.

El principal problema de las empresas no es que los clientes perciban que
sus servicios sean de escasa calidad, el verdadero problema es que las
empresas no utilizan formas econmicas y eficaces para hacerse conocer en
un mercado en el que prcticamente todas las empresas son percibidas
como iguales y en el que la diferenciacin es algo poco frecuente.

S generoso

Diversifica tus ingresos, aprende a jugar en ms de un mercado. Aprende a
usar el principio de Concentracin Diversificada. Quieres un ejemplo?
Cuando mi negocio comenz a crecer, descubr que me estaba empezando
a agobiar. Todos tenemos nuestro lmite, y yo no soy una excepcin.

Hay un hueco de mercado para todos, la cuestin es aprender a controlar
nichos de mercado usando mtodos indirectos. Cmo se hace esto? Siendo
generoso. Nos habamos quedado en que haba llegado a una situacin en la
que estaba a punto de morir de xito, ya que no hay peor forma de iniciar
un negocio que crearse una gran reputacin y descubrir que los medios de
tu empresa no alcanzan para cubrir las necesidades de tus potenciales
clientes.

La solucin a veces pasa por ser creativos. Cuando me di cuenta de que mi
tiempo no alcanzaba para poder atender las necesidades de mis clientes
tuve que pensar rpido para salvar mi empresa.

Qu se hace en estos casos? Como estoy seguro de que ya sabes, lo
primero que debe hacerse es un anlisis exhaustivo de la situacin. En mi
situacin, me di cuenta de las siguientes cosas:

- Las reas de consultora en marketing, recursos humanos y el
gabinete de prensa iban perfectamente, y el trabajo poda hacerse sin
problemas sin necesidad de ampliar en modo alguno la plantilla. No
obstante, ante el creciente nmero de clientes y clientes potenciales
que dispona, me di cuenta de que a medio plazo, tambin me vera
desbordado por el volumen de trabajo.

- Lo que estaba causando el retraso era principalmente el rea de
gestin tradicional, sobre todo las reas fiscales y laborales. Esto se
deba a una desorganizacin de los mtodos de trabajo. No obstante,
tena los mismos problemas que en el rea de consultora a medio
plazo.

Cmo solucionar los problemas? Decid implantar un sistema de recogida
semanal de documentacin de mis clientes de manera obligatoria para
aligerar la carga administrativa. Algunos clientes se quejaron pero la gran
mayora acept encantada.

Los resultados fueron increbles, la carga de trabajo bien distribuida y
llevada al da resolvi los problemas en las reas administrativas, adems
de permitirme crear una diferenciacin a travs de un contacto ms
estrecho con el cliente (todos los viernes recojo la documentacin de la
semana y devuelvo la documentacin de la semana anterior, a la vez que
aprovecho para tomar un caf y charlar un poco con el cliente, lo cual es
muy relajante y ayuda a una correcta gestin comercial).

Al mismo tiempo, los clientes estn mejor informados sobre la situacin de
sus negocios, y pueden disponer de un informe mensual detallado donde les
informo de la situacin actual, pueden ver la evolucin con respecto a
perodos de tiempo anteriores y donde tambin reciben recomendaciones
para mejorar su gestin. Al llevar tan al da la documentacin, las
declaraciones trimestrales de impuestos se hacen prcticamente solas.


En resumen, creo que todos hemos ganado. Pero, yo mismo saba que este
sistema sera incapaz de resolver los problemas que habra cuando el
volumen de trabajo se incrementara. Cmo resolver esto? Haba que ser
creativos, y la inspiracin acudi en mi ayuda.

Un da por casualidad, me reencontr con un viejo amigo al que haca
muchos aos que no vea, y fuimos a tomar algo a una cafetera para
celebrar el reencuentro. Inevitablemente sali el tema trabajo y me coment
que aunque se haba licenciado recientemente no encontraba trabajo y que,
naturalmente, senta cierta frustracin por ello.

En ese momento, se me ocurri que l poda ser la solucin a mis
problemas. Le propuse que entrar a trabajar para m como trabajador
autnomo y que se encargara de atender a los nuevos clientes que fueran
llegando para ver su evolucin.

Me complace decir que ha llegado a convertirse en un gran profesional, y
aunque con el tiempo, llego a crearse una cartera propia de clientes lo que
le permiti independizarse y crear su propio negocio (del que por cierto soy
socio capitalista) todava seguimos colaborando, y eso me permite ofrecer
un mejor servicio a mis clientes (cuatro ojos siempre ven ms que dos).

7.4 Conclusiones Finales

La enseanza que quiero transmitirte en este captulo final es que muchos
estamos obsesionados con quedarnos con el pedazo ms grande de la tarta,
sin llegar a darnos cuenta de que es tremendamente fcil hacer ms grande
la tarta sin tener que competir entre nosotros.

Muchas personas no darn ningn crdito a mis tcticas, pues no estn
dispuestos a dar antes que a recibir. Sin embargo, esta es la ley fundamental
en los negocios, para recibir algo, hay que dar algo. Si aprendemos a
conducirnos en nuestra actividad profesional conforme a ella, el xito no
tardar en llegar.

Espero sinceramente que hayas aprendido muchas cosas leyendo este
modesto trabajo. En l, he intentado condensar la mayor parte de los
conocimientos que he adquirido en mi formacin y experiencia profesional,
adems de en mi peculiar aficin por la ciencia militar de una forma simple
y clara, para que t tambin seas capaz de aplicarlos.


Y hasta aqu llega mi parte. Ahora llega la tuya. Ha llegado el momento en
que uses los conocimientos de este libro para mejorar la situacin de tu
negocio o proyecto empresarial. Si gracias a este libro, de alguna forma, he
llegado a aportar una pequea parte de lo que tu xito personal requiere, me
sentir realmente feliz por ello.


Despedida:

Ahora ya tienes una idea bastante ms concreta sobre cmo se pueden
aplicar los principios de la ciencia militar a la administracin de negocios,
pero recuerda que esto solo es el principio. Debes seguir leyendo,
aprendiendo y desarrollando tus propias ideas y hacer tus propios
experimentos para alcanzar el xito. Al final del libro puedes encontrar un
apartado con bibliografa recomendada que te permitir seguir
profundizando en el camino que has decidido empezar. Sigue con ello.

En este libro puedes encontrar muchas de las recetas que me han permitido
crear y hacer de JMA Asesores una realidad dentro del mundo de la
consultora empresarial. Espero sinceramente que te sirvan como gua y
ejemplo para crear o mejorar tu negocio.

Quiero invitarte a conocer la pgina web de AEMME
www.asociacionmicroempresas.com donde podrs estar informado de
eventos, cursos y material de inters para emprendedores y
microempresarios, as como conocer todas las ventajas de ser asociado de
AEMME.

Del mismo modo, pongo a tu completa disposicin la carta de servicios de
JMA Asesores confiando en que resulten de tu inters. Puedes consultar
nuestros servicios y tarifas visitando nuestra web www.jma-asesores.com o
tambin puedes contactarme para mantener una conversacin personal a
travs de jma.asesores@gmail.com.

Quiero informarte de que tienes a tu disposicin una AUDITORA
GRATUITA sobre el estado actual de tu negocio o proyecto empresarial,
como agradecimiento por haber ledo mi libro. Puedes pedirla contactando
conmigo a travs de las seas que te he facilitado.

Tambin te agradecer enormemente cualquier comentario, duda u opinin
que quieras plantearme con respecto al contenido de este ebook. Muchas
gracias por tu inters en convertirte en un General-Empresario.

Te deseo el mayor de los xitos en todo lo que emprendas,
Jorge Mata


Agradecimientos:

Resulta difcil agradecer en un espacio tan limitado a todas las personas
que han contribuido de una u otra forma a que este libro se haya convertido
en una realidad. Pero hay que hacerlo.

Agradezco a todos los miembros y asociados de AEMME, en especial a
don Vctor Delgado por haberme dado la oportunidad de formar parte
activa de la asociacin, y por su constante apoyo y confianza.

Agradezco a todos los socios, clientes, colaboradores y contactos de JMA
Asesores, Vip Life Night, El Taller del Bit y Proyectar Msica.com por su
incansable trabajo y su amistad.

Agradezco tambin a todos nuestros colegas y compaeros de profesin
que han aportado generosamente sus comentarios y sugerencias, entre ellos
cabe mencionar a Alberto Asian y Federico Forniccia.

Agradezco a los diversos estudiantes de mis cursos, especialmente a los del
curso de Creacin de Empresas, el curso de Marketing y el curso de
Habilidades Directivas por haberme puesto continuamente a prueba para
que la visin del libro fuera lo ms perfecta posible. Aunque son demasiado
numerosos para citarlos, su influencia se deja sentir en todos y cada uno de
los captulos.

Finalmente agradecer a Atticus Gonzlez, David del Barrio, scar Gaspar,
Ana Beln Martnez y Miguel ngel Pizarro, su lectura desinteresada de
los primeros borradores, as como sus sugerencias y su valiosa amistad.
Mencin especial merece Juan Diego Mora por haber dado forma al
proyecto y hecho las correcciones de estilo necesarias.

Por ltimo, solo queda por hacer mi pequeo homenaje a todos esos
valerosos hombres de guerra que quisieron dejar constancia de sus
acciones, no tanto para que las admiremos como para que lleguemos a
aprender de ellas y evitemos la guerra en el futuro.

Recibe mis ms cordiales saludos,
Jorge Mata


Bibliografa Recomendada:

Beevor, Anthony El Da D. La Batalla de Normanda

Bradley, Omar N. A Soldiers Story

Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos Humanos

Drucker, Peter Automanagement y La Gerencia en la Sociedad Futura

Goleman, Daniel Inteligencia Emocional

Graham y Dodd Security Analisis

Guderian, Heinz-Wilhelm Achtung Panzer

Iniesta, Isabel Manual del Consultor de Marketing

Irving, David El Rastro del Zorro

Kenichi, Ohmae El Prximo Escenario Global

Kotler, Philip Direccin de Marketing

Liddel Hart, B.H Memorias del Mariscal Rommel. Los aos de Victoria

Maquiavelo, Nicols El Prncipe

Miyamoto, Musashi El Libro de los Cinco Anillos

Montgomery, Bernard Law Memorias del Mariscal de Campo Montgomery y
Ruta hacia el Liderazgo

OLoughlin, James Warren Buffet: Cmo Invertir para generar riqueza

Patton, George S. War as I knew It

Ries y Trout Las 22 Leyes Inmutables del Marketing y Marketing de Guerra

Rommel, Erwin La Infantera al Ataque

Sun Tzu El Arte de la Guerra

Von Clausewitz, Karl De la Guerra

Young, Desmond Rommel


Empresas y Asociaciones Colaboradoras:

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