9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Lic. Alejandro Delobelle

9 fases clave PARA EL DISEO DE UN

Programa de Gestin

de Talento Humano

SER HUMANO Y TRABAJO

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Lic. Alejandro Delobelle

9 fases clave PARA EL DISEO DE UN

RESUMEN EJECUTIVO

Programa de Gestin

de Talento Humano

Por qu ser que disear e implementar un programa de talento humano en las organizaciones es una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria para algunos equipos de RR.HH., mientras que para otros ha pasado a convertirse en una prctica sistemtica, metdica y potenciadora del clima interno, de la marca RR.HH. y de los resultados? Las razones, segn el autor, se reducen a tres variables: un mirada holstica del proceso, un coraje inusual en los responsables de llevarlo a cabo, y una resiliencia tal que permite seguir adelante con la misin de ese grupo, a pesar de que en esta guerra por el talento no faltan ocasiones en las que las propias empresas se convierten en sus ms peligrosos adversarios internos. Las 9 fases que se describen a continuacin, junto con las 18 acciones y las preguntas que alientan a salir de la zona cmoda, buscan ordenar y provocar a CEOs o gente de Recursos Humanos para comenzar a integrar en un solo modelo la naturaleza estratgica de un Plan de Talento.

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Lic. Alejandro Del

ACERCA DEL AUTOR

sitive.com erazgo2020@ezen lid l: E-mai 3121 (011) 15-5595Mvil Argentina: 5-3121 : (+54) 9-11-559 es s pa s ro ot de es D

obelle

www.aledelobelle

.wordpress.com

El Lic. Alejandro Delobelle es facilitador, consultor, coach ejecutivo y conferencista internacional. Su misin principal es la de contribuir con las personas y las organizaciones a que logren sus objetivos a travs de un uso ms conciente y activo de sus recursos internos, prcticas y modelos. Su foco principal y reas de estudio continuo abarcan temticas interconectadas de liderazgo, equipos, efectividad personal, motivacin, cambio, coaching, oratoria y venta de soluciones, esferas en las que ha desarrollado modelos personales de efectividad y los ha compartido y brindado a ms de mil personas hasta el da de hoy. Posee experiencia de ms de 17 aos en empresas multinacionales. Ha sido Gerente de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos en Gas Natural BAN (Argentina). Fue Gerente Regional de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos en AGA Linde Healthcare, teniendo bajo su responsabilidad siete pases de Sudamrica (Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, Per, Venezuela y Colombia). Fue Entrenador Certificado por la SB Academy para la fuerza de ventas del laboratorio multinacional SmithKline Beecham. Como consultor y facilitador ha diseado programas y dictado cursos para compaas como Coca Cola, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestl, Weatherford, Markem Imaje y Philips, entre otras. Es Instructor Certificado Achieve Global en Professional Selling Skills. Ha sido convocado por ADEN Business School para formar parte de su staff de profesores y contribuir en el dictado del Master 2011 para Directores de Recursos Humanos. Es Licenciado en Administracin de Empresas y Analista de Sistemas, ttulos obtenidos en la Universidad de Belgrano (Argentina). Sus especializaciones y postgrados ejecutivos relacionados con el rea de Recursos Humanos han sido realizados en Cambridge University, NorthWestern/Kellog (USA) y el IAE (Argentina). Actualmente, desde su rol de Director de The Zensitive Group, ha desarrollado y se encuentra implementando en distintas organizaciones su Modelo de Liderazgo 2020.

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Introduccin

Le han pedido que disee e implemente un programa de desarrollo del talento humano y no est seguro de por dnde empezar? Ha descubierto usted mismo que los problemas actuales de su compaa pasan por la no existencia del viejo plan de carrera? Surgi de la encuesta de clima que la capacitacin, el desarrollo, la comunicacin, el reconocimiento y las relaciones con los jefes directos son las reas en las que la gente pide a gritos una intervencin sistemtica y urgente de la organizacin? Si as fuera, aqu le ofrezco una gua de las nueve fases por las que transitar indefectiblemente durante el proceso que est comenzando a encarar. Esta gua lo ayudar a hacerlo exitosamente. Mi deseo es que pueda contar con un orden y un modelo, una especie de check list conversado de lo que tendr que hacer y lo que tendr que cambiar, para que pueda cumplir su propsito, que seguramente va ms all de dar respuesta a una encuesta de clima. Ya pasaron algunos aos desde el momento cuando dimos aquel gran primer paso, en un proyecto de desarrollo de Recursos Humanos, en aquella importante compaa multinacional. Todo comenz cuando nos preguntaron si podamos ayudarlos con el tema de la gente ya que, por distintas razones, venan asistiendo a la partida de personal clave ubicado en posiciones crticas sin motivo aparente. Manifestaron con intencin conjunta y decidida que queran algo proactivo, integral, conectado, de largo plazo, que los prepare para los desafos establecidos en nuesra misin e intento estratgico. Bueno pens, algo parecido a lo que me pas a m, estando de ese lado del mostrador, cuando tambin tuve que implementar un proceso de esa magnitud como Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos en otra empresa multinacional. A partir de eso, comenzamos a trabajar. Algunas diferencias entre el hoy y ese momento pasado-cercano tienen que ver con que recin se comenzaba a acuar la expresin war of talent, por ejemplo, o con que no se contaba con las herramientas que estn a disposicin ahora, ni haba tanta experiencia con respecto a cmo llevar adelante un proyecto de este tipo, era todo ms bien a prueba y error. As las cosas, me encontr con ms de un obstculo, con ms de un intento de abandonar, con ms de un doble mensaje matricial. En resumen, quienes se supone debamos saber cmo hacer4

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

lo, quienes debamos tener ese know how de proceso, no lo tenamos, an lo estbamos buscando. Afortunadamente, hoy todo ese aprendizaje ya se capitaliz, tom cuerpo de conocimiento y mi idea es compartirlo en este documento. Es por eso que escrib este whitepaper con dos sombreros a la vez, que alternar para una mayor identificacin con usted, consultor o gerente de Recursos Humanos. Y asumo que usted ser alguien con alta responsabilidad personal y compromiso por disear, implementar, medir y mejorar un proyecto para el desarrollo de sus Recursos Humanos. Si todo sale bien, el eco de ese compromiso resonar para que pueda ser percibido por sus colegas y/o line managers como un legtimo business partner que los apoya en el logro de sus objetivos a travs de la potenciacin de sus equipos. Y a usted lo considerar tambin con un doble sombrero: como CEO o como responsable de Recursos Humanos, y a cada uno le dar sugerencias distintas, para que se identifique con el rol que ms precise. Durante el transcurso de este escrito yo mismo me ubicar la mayor parte del tiempo en el lugar de consultor, como para darle una mirada profesional y analtica al proceso, y cuando se trate de prevenirlo y hacerlo abrir bien los ojos me pondr en ese lugar en el que usted se encuentra hoy. Empezamos?

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Hay 9 fases por las que debe atravesar inexorablemente un Programa de Gestin del Talento (y el orden no es lo de menos).
Fase 0
Esta fase es tan simple como esencial, y parte de una premisa: no va a encontrar aliados por todos lados, no va a ser econmico precisamente y no le resultar muy sencillo vender a priori el retorno del programa. An quiere hacerlo? Esa determinacin, no menos que eso, se necesita para seguir adelante. Si usted es el owner del proyecto (dueo, presidente o CEO), todo lo que ley o alguien le cont sobre Dave Ulrich, sobre convertirse en un change champion en su organizacin, tendr que aplicarlo. O si usted y su equipo quieren avanzar varios casilleros para convertirse en legtimos business partners, este es el momento, y no hay mejor proyecto ni uno que agregue ms valor que ste. Ahora, lo que suele no quedar claro desde el comienzo y ste es el mejor momento para que lo quede es cul es el alcance que se persigue para el proyecto. Yo se lo preguntar, pero usted debe tenerlo pensado de antemano. Algunas pistas: Pretende que el entregable ltimo sea un cuadro de sucesin, con sus espacios cubiertos de nombres y tiempos? O busca contar con diversos Reportes de Potencial, Comportamientos y Conductas sobre sus actuales jefes y managers? O busca solo cumplir con requerimientos corporativos? O quiere establecer KPLs, monitorear el impacto en el negocio y generar un clima de realizacin profesional, digno de un great place to work? Su decisin, crame, trascender el alcance para comenzar a hablar de otras cosas, de sentido, de propsito, de impacto esperado..., en otras palabras, de su propia visin.

Entienda las verdaderas razones que (lo) impulsan a embarcarse en un programa tan delicado como ste.

Resumen Fase 0
l

Entienda el propsito real del Programa y encuentre sus propios motivos antes de pasar a la accin. l Visualice a priori los resultados que quiere lograr.
6

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 1

Comparta, comunique y asegrese que se entienda en cascada el intento estratgico y los objetivos de su grupo/empresa.

Yo no lo conozco a usted personalmente, pero si quien est leyendo es el nmero uno de la empresa (o alguien del nivel siguiente de reporte) no d por descontado que el team de Recursos Humanos sabe sobre los planes de cada unidad de negocios, ni que saben de la estrategia, ni que saben concretamente cmo gana dinero la compaa, o que saben del rol (real) que juega cada stakeholder al menos al nivel de detalle que necesitarn para este proyecto. Tampoco piense que ya han comunicado esto a toda la organizacin. En todo caso, cercirese. Recursos Humanos podra haber estado poniendo el foco en otras cuestiones, seguramente crticas por cierto, como ser la negociacin sindical, el solapamiento salarial o los reportes de todas formas y de todo tipo a casa matriz. Eso es urgente, por lo que, aunque hubieran querido, cuestiones de talento ocuparon seguramente el margen de sus agendas. Por eso pdales que le ayuden a usted a transmitir esa estrategia. Ahora, si quien lee esto es alguien de Recursos Humanos, lo aliento a que sorprenda al CEO con preguntas relacionadas con la calidad, la reputacin corporativa, los clientes, el EBITDA (rentabilidad) y la cadena de valor. No por curiosidad, sino como condicin esencial para entender lo que sigue en la siguiente fase, en trminos de talento; en otras palabras, para poder definir con buen grado de certeza cules son las posiciones fundamentales en el organigrama aquellas que acercan al grupo al cumplimiento de su misin. Y sea usted, por otro lado, el que repase y refuerce, en la mente del nmero uno, cmo los temas de capital humano afectan al negocio y los resultados. Insista hasta que logre coincidencia casi total entre los directores y managers en cuanto a qu se entiende por talento, y logre que el CEO conjugue lo mejor de todas las intervenciones con un concepto que todos entiendan y compartan. Hgalo hasta que pueda corroborar que su intencin qued clara. El CEO debe alinease en esta etapa temprana con la importancia, el mensaje y la prioridad que usted le quiere imprimir al programa. Una vez ms, este es un tema de negocios, no un tema de Recursos Humanos. De negocios: del negocio del talento, si prefiere llamarlo as, o de lo que el talento puede hacer para crear (o reinventar) una organizacin sustentable, que crea su propio potencial para alcanzar resultados y expande sus ventajas competitivas.
7

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Recin all no antes tome su mejor lpiz y comience a bosquejar su plan con su equipo.

Resumen Fase 1
l

Asegrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos. l Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos.

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 2

Establezca cules posiciones crticas debern ser cubiertas con talento.

Significa que el nmero uno (dueo, presidente o country manager) deber juntarse con sus reportes directos y Recursos Humanos para determinar dos cosas: 1. qu se necesita saber y poder hacer HOY para cumplir con las demandas que surgen del actual intento estratgico; y 2. qu se debera saber y poder hacer en el corto plazo (consideremos de ac a tres aos).

Se anima...
l ...

a encarar uno a uno a sus lderes actuales y pedirles o mejor dicho, venderles el viejo WIIFM (whats in it for me) para que se conviertan en los primeros embajadores de un programa de este tipo, con la responsabilidad que eso conlleva? a preguntarles en qu tipo de accin se manifestar ese comportamiento distintivo, para que haya coherencia entre aquello que dirn y aquello que harn? a pedir, una vez finalizado, el reporte por reas que surge de ese relevamiento, de manera de comprender los modelos mentales y las visiones personales de sus reportes directos?

Usted entiende: determinar cules son, dnde estn, las palancas que hoy mueven la empresa. La idea es tambin hacer un esfuerzo mental para visualizar y consensuar cules sern las que lo harn de ac a un lapso determinado. Si observa con atencin, ver que cada uno de los responsables de las distintas reas caern en la tentacin de decir la gran mayora de las posiciones de MI rea son claves (sino todas), y seguramente defendern sus argumentos en forma vehemente, con justificaciones que marca la lgica y defiende el ego. No se estrese. Analizar una posicin implica entender cunto le costara, en tiempo y dinero, reemplazar a ese colaborador que hoy tiene por otro de una calidad (en trmino de competencias) similar. Piense que esa persona dispone de un know how especfico que le permite hacer o llevar adelante determinado proceso clave. Un buen anlisis de la posicin puede culminar con que tal posicin requiere ser cubierta preferentemente en forma interna. O puede ser imperativo buscar a alguien en el mercado. O puede sugerir que esa posicin consolide el trabajo de otras dos de menor nivel. Las opciones son varias. El punto fundamental aqu es ayudar a las reas de negocio a entender el valor de la posicin en trminos de lo difcil que sera cubrirla (hoy o en el futuro).

l ...

l ...

Resumen Fase 2
l l

Identifique posiciones clave de hoy y pronostique las futuras. Integre al management team en este trabajo. Ser tiempo bien invertido.

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 3

Identifique quin es quin en su pool actual de colaboradores.

Por qu debera escanear a su gente a nivel de comportamientos, conductas, estilos y expectativas? La razn fundamental es que realmente... usted no los conoce! Y si no los conoce no podr asignarlos a puestos de mayor responsabilidad, mayor complejidad o mayor valor estratgico, al menos con una lgica y una expectativa razonable de xito. Puede conocerlos por haber trabajado con ellos, en el mejor de los casos, o por comentarios de jefes, colegas y/ subordinados. Pero no es lo mismo. Haga la prueba: pregntele a cinco personas diferentes cules cree que son las habilidades y expectativas de Peter, y ver que obtiene percepciones diferentes. Porque lo que le expresen estar teido por la subjetividad de quien lo expresa y otros filtros que poco contribuyen a darle seriedad y equidad al proceso. Lo que aqu interesa es lo que est debajo de la superficie visible del iceberg, y por eso hay que salir a buscarlo deliberadamente. De no hacerlo lo ver corriendo a buscar externamente un recurso, una estrella que muestre en su CV todo lo que usted piensa que no tiene adentro de su organizacin. Recuerde que el potencial futuro de alguien debe empezar a construirlo ya. Si usted es el CEO, lo que recibir en este fase es un reporte de quin es quin, pero debe pedirle a Recursos Humanos que le prepare un mapa de las habilidades y/o conocimientos que faltan para cubrir esas posiciones que fueron definidas en el punto anterior como claves, nada ms y nada menos que por contribuir en forma fundamental al logro de sus objetivos estratgicos. Si usted est en Recursos Humanos, asegrese de utilizar alguna herramienta actitudinal de las ms conocidas y testeadas en el mercado (hay muy buenas) y de complementarla si es posible con un Feedback 360, de manera de contar con un reporte que se nutra, por un lado, de las respuestas del propio individuo y, por otro, de la percepcin de la gente con la cual ese individuo trabaja da a da.

Se anima...
l ...

a pensar en su gente como algo ms que un check list de competencias, conductas y habilidades, y dedicarle tiempo a combinar, de la mejor manera posible y en funcin de los recursos disponibles, los resultados del reporte para potenciar el valor de cada uno de ellos? a hacerle una devolucin uno a uno a su gente, para que reciban un feedback valioso de esa fuente imparcial? No es una cuestin de coraje aunque a veces s sino de tener la decisin poltica de dedicarle horas a este sub-proceso, valorado, por cierto, por la gente (ms cuando su jefe directo nunca se lo da!).

l ...

10

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Cuanta ms precisin en el reporte, mejor, porque si su criterio cambiara de una herramienta a la otra, o de un ao a otro, se quedar sin una base comparativa; y si no tiene una base comparativa, tampoco podr medir el progreso y la evolucin

Resumen Fase 3
l l

Conozca a su gente, tanto formalmente (con herramientas psicomtricas) como de manera informal (conversaciones). Cumpla con la devolucin de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus reas de mejora).

11

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 4

Lleg el momento: relacione posicin-persona.

En grandes rasgos significa que cuanto mayor es la coincidencia entre el talento requerido por la posicin y las fortalezas personales del individuo y obviamente, su posibilidad de aplicarlas mayor ser la probabilidad de que el mismo sienta orgullo personal, satisfaga los deseos que estimulan la accin y cree un espiral positivo de auto-realizacin y motivacin que redunde en beneficios para la organizacin. En otras palabras, aqu tiene que comparar las habilidades y conocimientos especficos de su gente con el valor que ellas aportan a la organizacin, a travs de la accin. Sabiendo esto, cabra recordar que no todo el mundo dispone del mismo conjunto de habilidades y no todos ellos pueden proveer a la empresa de la ventaja competitiva que sta busca en el mediano y largo plazo. Si usted es el CEO, pdale a Recursos Humanos que le presente la informacin en forma de grilla o matriz, donde se especifique claramente cmo queda diferenciado el capital humano de su empresa, en trminos de capacidades nicas versus valor de las mismas para la organizacin. Porque no debera tratar a todos por igual ya que, para seguir siendo honesto, no todos pueden o quieren transitar la milla extra que requiere el liderazgo personal. Ahora, viajemos al futuro cercano mentalmente: supongamos que luego de recibir el reporte usted me hizo caso y alguien (Recursos Humanos o el consultor encargado de coordinar el anlisis del reporte) tuvo esa conversacin con la persona, y le coment los puntos ms importantes. Bien, lleg ese momento. La persona fue promovida. Se equipar el talento necesario con las fortalezas del individuo. Todos contentos.

Se anima...
l ...

a conversar y discutir con cada responsable de rea dnde quedara finalmente ubicado cada individuo?

Pero por favor: no cometa el error de abandonar a esa persona en ese lugar: ese colaborador, en esa nueva posicin, debe obtener resultados y contribuir as con la organizacin si pretende construir su propia credibilidad. Ya alguien crey en l; ahora comienza a correr un tiempo en el que l o ella deber cimentar su propia confianza, con resultados, tambin ante sus colegas. Los sabotajes para probar teoras tambin existen en las organizaciones.

12

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Por supuesto, no se trata de obtener quick wins de tipo emocional solamente, sino de que se vaya aproximando al logro de los objetivos fijados para el perodo. Eso es lo que cuenta en definitiva. Si no tuviera su goal setting process andando, deje de leer este artculo y vaya a fijrselos inmediatamente.

Resumen Fase 4
l l

Compare las habilidades y los conocimientos especficos de su gente con el valor que ellas aportan a la organizacin. Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.

13

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 5

Ahora s, comience a armar el borrador del cuadro de sucesiones y reemplazos.

Se anima...
l ...

a confirmar y comunicar su intencin de usar esta estrategia de talento, sucesin y reclutamiento a toda la organizacin comenzando con los senior leaders, como un mecanismo de desarrollo de habilidades organizacionales, no slo individuales? a decirle a la persona (una vez culminado el armado del plan) que ha sido seleccionada para ocupar determinada posicin en determinado tiempo promedio? Lo hara? (pregunta con trampa, pero pinsela). a redefinir la propuesta de valor X/Y al empleado actual y potencial, comunicando por qu una persona, de cualquier generacin, querra ingresar, desarrollarse, crecer y contribuir en su organizacin?

Repasando: hasta ahora tendramos acordado el concepto de talento, transmitida la misin y la estrategia, discutido qu posiciones son clave para que la estrategia pueda ser implementada, quines estn en esas posiciones y con qu competencias, as como quines faltaran para que los objetivos no corran riesgo de ser incumplidos. Pero mientras uno hizo todo esto alguien se fue a buscar pastos ms verdes, alguien se jubil, alguien no alcanz el desempeo esperado, alguno fue tentado por la competencia, otro decidi perseguir su sueo emprendedor. La cuestin es que a la organizacin se le fue esa persona que los reportes haban dado como talentosa, de alto potencial y lista para asumir posiciones de mayor responsabilidad. Bueno, en realidad lo hizo (para ser irnico), pero en otra empresa. Sorprenderse primero y felicitarlo despus, sirve a los fines humanos, pero no a los del proceso, que debera haber contado con un plan proactivo de retencin y reemplazo. Vamos a pensarlo. Ahora que dispone de informacin cualitativa de excelencia, su misin ser buscar y mirar primero adentro de su organizacin (recin luego mirar al mercado), para cada vacante que surgiera; y si an no hubiera reemplazos listos, ver en qu personas quisiera arriesgar una oportunidad. Recuerde que es el negocio del talento, y en los negocios tambin se arriesga. Esto no contradice el sentido comn ni el dicho casa matriz mata cuadro de reemplazo, que sugerira que por razones de diversa ndole (poltica por ejemplo) la nica opcin sea el mercado o un alguien en particular. Pero recuerde, como regla prctica: cuanto ms dependa una posicin vacante de ser cubierta por alguien conocedor de los flujos de relaciones internas, o del conocimiento de los procesos actuales y/o del sistema organizacional de gestin y decisin, ms probabilidades tendr la bsqueda interna de prevalecer y ser exitosa por sobre la externa. Y usted es el que conoce qu tan importante es lo anteriormente dicho para su organizacin. Lo importante y lo que me gustara que recuerde es que se suele olvidar la alineacin natural que debe haber entre el proceso de reclutamiento y seleccin y la decisin que se ha tomado en cuanto a cmo aprovechar el talento. No importa si usted ya va por el tercer modelo de performance management o si est por implementar el primero: si sale a buscar afuera en vez de utilizar la informacin ya recolectada o hacer un job
14

l ...

l ...

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

l ...

a generar programas de capacitacin para jefes de lneah donde se les instruya a detectar gaps de desarrollo y otras habilidades que hacen a un coaching de talentos efectivo? a observar con una mirada ms crtica los comportamientos realizados por los jefes directos de esos individuos definidos como talentosos, de manera de celebrar y reconocer a aquellos que inspiran a esos talentos en forma responsable y/o brindarle feedback correctivo a aquellos otros en los que la inspiracin, la creacin de clima o el aprendizaje en equipo no tuviera lugar? a remarcar a los jefes que los recursos humanos no son propiedad de ningn rea, sino que permanecen en una porque all agregan valor, pero lo harn hasta que haya otra donde ese valor pueda potenciarse (o a establecer esto a partir de un tiempo mximo de permanencia)?

l ...

posting interno que brinde oportunidades, terminar daando la credibilidad y la confianza que vena siendo puesta a prueba, el walk the talk, que todos los interesados en este proceso estn mirando. Y es ms, de optar por la segunda opcin, piense que nada asegura que el recurso externo pueda aplicar automticamente en su nuevo trabajo aquello que sabe y le diera resultados en otra organizacin, o que se alinear y estar a gusto en la cultura interna rpidamente, o que ser capaz de generar con velocidad networks de accin focalizados, colaborativos y productivos con el staff actual, o que desplegar la suficiente integridad como para que otros colegas le permitan desplegar sus talentos y seguir mejorando. El armado en s del plan puede ser tan sofisticado como usted quiera, pero en este caso es ms importante el contenido que la forma. La informacin contenida en un Excel no se diferenciara en nada de la que le hubiera cargado a un software especfico, con la diferencia que este ltimo trabaja con pantallas amigables, visualmente atractivas y reportes cruzados que sirven para el anlisis, actualizndose automticamente. Es decir, excepto que ponga a alguien con manejo avanzado de Excel para el seguimiento de las planillas, de un ao a otro tendra que llevar adelante la engorrosa tarea de estar actualizando datos como antigedad en el puesto, edad u otros conceptos. La segunda opcin es, por supuesto, ms onerosa. Qu otra cosa atentara contra el plan? Cualquier evento inesperado si se puede decir de M&A (fusiones o adquisiciones) que haga ingresar ms gente al campo (headcount) o que redunde en una superpoblacin de puestos. Pero aun en estos casos, el contar con esta informacin posiciona bien al individuo ante cualquier auditora de procesos: se sabe quin es, con qu fortalezas cuenta y, de tomar una decisin, habr opciones ya charladas con el colaborador, que podrn reducir

l ...

Resumen Fase 5
l l

Mire dentro de la organizacin antes de comenzar cualquier cobertura externa. Arme el cuadro de reemplazos con el input de aquellos que podran ser impactados directa o idirectamente por alguna movilidad.

15

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 6

Retenga a su gente ms valiosa, buscando que los que an no lo son lo sean, y que los que agregan valor encuentren motivos para quedarse.

Con todo el trabajo realizado hasta ahora, seguramente usted no querr perder a aquellos que ha venido conociendo y ranquearon alto en el reporte de potencial, pero seguro tampoco querr perder a esos colaboradores que ya han demostrado liderazgo en algn proyecto y ahora podran estar un poco desmotivados, en posiciones de mando medio. Si usted es el CEO, pdale a Recursos Humanos que le presente alguna matriz que incluya dos criterios: el valor de su gente, por un lado, y la posibilidad de que deje la compaa, por el otro. Asignndole un criterio (alto, medio, bajo) a ambas coordenadas podr visualizar una grilla interesante para la toma de decisiones sobre intervenciones tempranas. Cabe destacar que usted siempre tendr dos tipos de personas en su organizacin: las que estn satisfechas y valoran factores tales como el sueldo, el horario de oficina, los beneficios de salud, la seguridad en el trabajo y las vacaciones (las cuales son importantes, pero tienen poco impacto en la productividad o la performance), y otras que estn comprometidas, que valoran cuando perciben que pueden crecer, el desafo por lograr algo ms, las oportunidades en el exterior, la capacitacin, que se les reconozca la innovacin o la exposicin en proyectos. El orgullo por decir que trabajan all puede estar en los dos, pero no me refiero a eso. En definitiva, los empleados que tienen una clara visin de lo que podran esperar con su desarrollo y progreso tienden a quedarse en las organizaciones.

Se anima...
l ...

a preguntarse a quin estara dispuesto a perder? (pensar a quin querra conservar ya lo debe de haber hecho).

Resumen Fase 6
l l

Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona / probabilidad de abandono]. Tome decisiones, o influya a quien lo haga de ser necesario. Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.

16

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 7

Implemente los cambios.

Fcil de decir, difcil de hacer, pero debe ser hecho, deca Alberto Levy. Promover a la gente desde adentro enva un mensaje motivador a la organizacin, la cual continuamente busca, traduce y decodifica seales, con la intencin profunda de convertirlas en mensajes de valor, que digan algo as como: Mire, haciendo las cosas bien (respetando valores comunes y comportamientos aceptados) y persiguiendo (aunque no todo el tiempo los alcance) los resultados con determinacin (en trmino de performance), usted mismo comienza a construir su propio mapa de carrera. Ya lo conocemos, hemos acordado qu y para qu tiene potencial, y apenas surjan opciones trabajaremos con su perfil para que su desarrollo profesional no se detenga. Es en este proceso donde Recursos Humanos se posiciona como business partner, y alienta y capacita a la lnea para que acte como talent leaders. Si usted es de Recursos Humanos, sepa que una vez que empieza esto, no puede volver atrs. No se debera escuchar, a partir de la implementacin del programa, tal cosa como antes me decan cmo iba mi performance y ahora no, o alguna vez me hicieron una evaluacin de perfil de competencias, pero hace mucho que no la vuelven a hacer, o antes sabas dnde estabas, potencial para qu tenas y sabas que, tarde o temprano, competiras internamente por una posicin; ahora ingresan todos de afuera y, encima, ganan ms. Por esto mismo, mantenga encendido el espritu del programa con reportes trimestrales de cambios, evaluaciones de desempeo parciales (cada seis meses, si esto le es posible), fijacin de objetivos, campaas de comunicacin sobre ingresos, promociones, desayunos con el Presidente y todo lo que se le ocurra que vaya sellando y grabando a fuego el compromiso con el programa. No se olvide de linkear dichas intervenciones con este proyecto. Aun as, empiece de a poco. Posicione el proyecto en su mente, pero despliguelo en fases, no se presione. Es un elefante grande como para pasearlo sin romper algo. Vaya priorizando, vaya paso por paso, empiece por lo que agrega ms valor o por lo que tenga ms necesidad (o, si prefiere, facilidad de implementacin) pero sepa que debe
17

Se anima...
l ...

a realizar workshops de manejo del cambio para sus senior leaders hasta su lnea media, de manera de predisponerlos activamente en el proyecto y hacer que emerjan creencias y diversos bloqueos que ms vale sean descubiertos en etapas tempranas del proyecto? a entrenar a sus mandos medios como coaches? (en verdad, o actan de esa manera o esto no funcionar). a pedirle a Recursos Humanos que ate este proceso a recompensa y reconocimiento, a capacitacin y a induccin y a (...) y le prepare una propuesta? No agregue procesos que trabajen autnomamente, por ms buenos que sean, sin potenciar al resto!

l ...

l ...

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

estar todo interconectado; no es slo un cambio de modelo lo que est proponiendo, sino todo un modelo de administracin efectiva del talento que impactar definitivamente en los resultados de su organizacin. Recuerde un principio bsico de manejo del cambio: todos ayudaron a estar donde hoy estn, el status quo lo armaron entre todos. Entienda, por lo tanto, que lo que planee introducir generar alguna especie de caos, por llamarlo de alguna manera. Planee sistemticamente y vaya asimilando conocimiento mientras camina; aunque el plan no supere el primer momento de verdad, de todas maneras se encontrar ms preparado para liderar el desconcierto y la duda.

Resumen Fase 7
l Obtenga l

quick wins al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas entre s y comunique avances. Preste atencin a la interconexin y al eco que produce cada decisin relacionada al programa. Sea flexible.

18

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Fase 8

Haga seguimiento y un anlisis de indicadores.

Mida la movilidad de la gente, la posiciones cubiertas con gente en el cuadro de sucesin, la capacitacin que se le brinda a aquellos que estn en el programa, la rotacin, el dinero invertido, el clima organizacional antes y despus y, en general, toda mtrica que tenga eco en la estrategia corporativa. Tendr que hacer ajustes: hgalos con la actitud correcta. No hay muchas mejores prcticas al respecto en este tema, y usted estar ayudando a crearlas. Brndeles, por sobre todo, oportunidades de aprendizaje a los que haya considerado de alto valor, en forma de proyectos, mentoring, coaching, educacin externa, rotacin de puestos o participacin espordica en reuniones de nivel superior. Eso, definitivamente, retiene.

Resumen Fase 8
l

Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor prctica corporativa. feedback a sus colaboradores (a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus verdaderos clientes. Involcrelos siempre que pueda.

l Pdales

19

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

RESUMEN

Usted debe ser el creador de sus mejores prcticas. Por eso, adopte y adapte estas fases slo como un disparador de ideas, a partir de la experiencia real de alguien que ya lo hizo (y lo volvera a hacer!). Debiera implementar el proceso sabiendo de antemano cmo impactar en los objetivos del negocio: no mida aquello que poco valor agrega (cantidad de evaluaciones realizadas, por ejemplo) pero s mida el impacto que tendra en la atencin al cliente. Focalcese en lo ms prioritario y empiece de a poco. El xito de este programa depender, en gran medida, de qu tan bien usted es capaz de explicar de qu se trata todo este proceso y de cmo lo traduce a actividades concretas y a resultados. Refuerce que todo comienza y termina con la gente: la tecnologa, las polticas, los procedimientos y las operaciones, son ejecutadas por gente que las disea, entiende y aplica (o no); el compromiso se logra de una persona a la vez. Y para los SE ANIMA? tenemos propuestas, si usted tiene el deseo y la voluntad poltica de hacerlo. Sabemos cmo debe hacerse, as como qu disparadores usar para renovar la autoconfianza de la gente, y ayudarlos a volver a creer en un proyecto de carrera, pero en su compaa, no en otra. Poner en prctica lo mencionado anteriormente ha funcionado con xito en otras compaas; cada una de ellas puso en prctica algunos (o todos) los conceptos de las fases. Si las utiliza como gua usted tambin muy probablemente logre incrementar el nivel de performance de su gente, y alcanzar as sus objetivos.

Algo es seguro: AHORA ES CUANDO MS NECESITA A SU GENTE, O NO?

20

9 FASES CLAVE PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

ANEXO

18 acciones para 9 fases.

1. Entienda el propsito real del programa y encuentre sus propios motivos antes de pasar a la accin. 2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr. 3. Asegrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos. 4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos. 5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras. 6. Integre al management team en este trabajo; ser tiempo bien invertido. 7. Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicomtricas y proyectivas) como informalmente (conversaciones). 8. Cumpla con la devolucin de cualquier herramienta que hubiera usado y que pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus reas de mejora). 9. Compare las habilidades y conocimientos especficos de su gente con el valor que ellas aportan a la organizacin. 10. Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales. 11. Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podran ser impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad. 12. Mire dentro de la organizacin antes de comenzar cualquier cobertura externa. 13. Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo valor de la persona/probabilidad de abandono. Tome decisiones o influya, de ser necesario, a quien lo haga. 14. Retenga en forma distintiva a aquellos que estn comprometidos de aquellos que solo estn satisfechos. 15. Obtenga quick wins, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas y comunique avances. 16. Preste atencin a la interconexin y al eco que produce cada decisin relacionada al programa. Sea flexible. 17. Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor prctica corporativa. 18. Pdales feedack a sus colaboradores (a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus verdaderos clientes. Involcrelos siempre que pueda.

Lic. Alejandro Delobelle

E-mail: liderazgo2020@ezensitive.com Mvil desde Argentina: (011) 15-5595-3121 Desde otros pases: (+54) 9-11-5595-3121

www.aledelobelle.wordpress.com
21