FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO MONOGRÁFICO

LA AUDITORIA EN LOS RECURSOS HUMANOS

ESTUDIANTES:
Aguinaga Muñoz, Jhonny
Verastegui Vega, Alex José
Villegas Valdivieso, Luis Ángel

DOCENTE:
Freundt Santimperi Sánchez

CURSO:
Metodología del Trabajo Intelectual

Chiclayo, Diciembre del 2014

1
 DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo con cariño a nuestros padres

2
 AGRADECIMIENTO

Agradecer al profesor Freundt por el trabajo monográfico que nos ha

encomendado, el cual nos ayuda a desarrollar cualidades de investigador que
todo profesional debe poseer, para de esta manera ser profesionales altamente
competitivos ante un mercado laboral que cada vez se hace más exigente.

3
 ÍNDICE

Carátula
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Introducción

CAPÍTULO I: ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO...........................................6

1.1 Formulación del problema..................................................................................6
1.2 Objetivo General..................................................................................................6
1.3 Objetivos Específicos..........................................................................................6
CAPÍTULO II: RECURSOS HUMANOS.....................................................................7
2.1 Introducción........................................................................................................7
2.2 Base de datos en recursos humanos....................................................................7
2.3 Sistemas de información en recursos humanos..................................................9
2.4 La planeación de un sistema de información de recursos humanos.................10
2.5 El cambio..........................................................................................................10
2.6 Impacto de los cambios.....................................................................................11
2.6.1 - Los cambios en las organizaciones..................................................11
2.6.2 - Los cambios en las personas.............................................................12
2.7 Control..............................................................................................................12
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO...........................................................................15
3.1 Auditoría de gestión de recursos humanos.......................................................15
3.2. Control del desempeño del personal.................................................................20
3.3. Métodos de Evaluación del Desempeño...........................................................33
3.5 Estrategia empresarial.......................................................................................38
3.6. Cultura organizacional......................................................................................40
CONCLUSIONES.........................................................................................................42
RECOMENDACIONES................................................................................................43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................44

4
5
 INTRODUCCIÓN

Se entiende que la gerencia de recursos humanos es el motor centra que

basándose en un conocimiento integral genere las oportunas respuestas. Para
llevar a efecto sus acciones, su herramienta principal es la información que se
traduce en base de datos, confiable que contemple la permanente actualización
y programación de la misma. En ese sentido es importante que se realicen
constantemente auditorias para llevar un control sobre el personal

Al plantearse los cambios deberá estar apta para identificar los conflictos y el
impacto de dichos cambios, con el fin de enfrentarlos y solventarlos,
planteando soluciones que se ajusten a las necesidades de cambio.

Los hallazgos obtenidos en esta investigación son: La primera recomendación es

mejorar el clima laboral, optimizando los espacios de trabajo, es decir ampliarlos, así

mismo mejorar los ambientes de trabajo, combatir el calor mediante el sistema de aire

acondicionado. Estas acciones permitirán mejorar la productividad individual y grupal

del personal de la Red de Servicios de Salud Chiclayo. Una segunda recomendación

sería implementar un programa de trabajo en base a resultados. Esto permitirá

incrementar la motivación en el personal y lo inspirará a trabajar con mayor énfasis en

torno a resultados De esta manera se logra mejorar la motivación, comunicación y el

desempeño laboral. Una tercera recomendación es el cambio de actitud por parte del

Gerente para con sus subordinados, ayudarle a mejorar su vocabulario, darles

confianza, respeto y aprovechar la oportunidad para hacer reconocimientos

especiales. De esta manera se logra una mejor cultura organizacional.

6
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO

1.1 Formulación del problema

¿Cuál es el impacto de la Auditoria en la Gestión del Recurso Humano?

1.2 Objetivo General

Analizar el impacto de un Sistema de Auditoría en la Gestión del
Recurso Humano

1.3 Objetivos Específicos

a) Identificar y seleccionar el mejor programa que contribuya a mejorar
el desempeño del capital humano.
b) Conocer las necesidades o carencias de los empleados para mejorar
su desempeño.

7
 CAPÍTULO II: RECURSOS HUMANOS

2.1 Introducción
Se entiende que la gerencia de recursos humanos es el motor centra
que basándose en un conocimiento integral genere las oportunas
respuestas. Para llevar a efecto sus acciones, su herramienta principal
es la información que se traduce en base de datos, confiable que
contemple la permanente actualización y programación de la misma.
Al plantearse los cambios deberá estar apta para identificar los conflictos
y el impacto de dichos cambios, con el fin de enfrentarlos y solventarlos,
planteando soluciones que se ajusten a las necesidades de cambio.
(Chiavenato, 2004)

2.2 Base de datos en recursos humanos

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente
clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de
información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La
eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos
no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también
porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y
los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las
bases de datos estén relacionadas entre sí por un software que ejecuta
las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar
informes. (Chiavenato, 2004)
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar
datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
· Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de
personal.
· Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
· Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituye un registro de secciones.
· Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro
de remuneración.

8
· Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro
de beneficios.
· Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades
de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del
ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente
experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización.
Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se
tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento
para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados
después, procesarlos y utilizarlos en la descripción.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el
concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad,
el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un
punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por
cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de
información, puesto que la dimensión del proceso decisorio está
perfectamente definida. (Chiavenato, 2004)
Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas
cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de información
dentro de una empresa, en tanto que la administración por sistemas
busca establecer un conjunto programado de reglas de decisión que
sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al
ser estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas
en sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de
dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no
programado de transacciones. La administración por sistemas se basa
en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual
puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo está
dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a
decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema
integrado de información de recursos humanos debe agrupar una

9
 variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas
fuentes.

2.3 Sistemas de información en recursos humanos

Es un conjunto de elementos independientes (subsistemas), lógicamente
asociados, para que a partir de su interacción se genera la información
necesaria para la toma de decisiones. Por definición, es un sistema
mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en
información de una manera esquematizada y ordenada, para que sirvan
de ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Como la ARH es una
responsabilidad de línea y una función de staff, el organismo de ARH
debe abastecer a todos los organismos de información importante
acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que
los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera
adecuada. (Cuesta, 2005)
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo
final es suministrar a las jefaturas información acerca del personal. Este
sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en
salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, índices,
listados medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Los datos,
por incluir detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en
tanto que la información obtenida a través del tratamiento, el
procesamiento y la combinación de datos comporta una significación
más amplia y definida, reduciendo así las condiciones de incertidumbre.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere:
observación sistemática y análisis y evaluación de la empresa, o de su
subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un
sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de
flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de
decisiones. El énfasis debe hacerse en la necesidad de información y no
solo en el uso de la información, como se ha hecho convencionalmente.
En lo fundamental, el sistema de información es la base del proceso
decisorio de la organización.

10
2.4 La planeación de un sistema de información de recursos humanos
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como
fuentes de datos, elementos suministrados por:
· Base de Datos de recursos humanos
· Reclutamientos y selección de personal
· Entrenamiento y desarrollo de personal
· Evaluación del desempeño
· Administración de salarios
· Registros y control de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas,
etc.
· Estadísticas de personal.
· Higiene y seguridad
· Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para
alcanzar determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo que
permitirá evaluar la eficacia del sistema: hacer que los organismos de
línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.
(Cuesta, 2005)

2.5 El cambio
Transformaciones traen nuevas fuerzas y presiones hacia adentro de la
organización, contingencias y coacciones, oportunidades y amenazas,
alterando el equilibrio interno; y provocando conflictos. El mundo cambia
a cada momento, y cada vez más rápidamente. El cambio parece ser la
única constante de nuestras vidas. Éste ocurre sin que tengamos
conciencia de su rapidez ni de su magnitud. Y con el cambio todo queda
diferente. Aún más, el cambio pasa a ser tan intenso que no deja ver el
pasado ni proyectarlo hacia el futuro. El cambio es tan grande que hace
el futuro sea cada vez más diferente del pasado y del presente, como si
hubiese una discontinuidad, un desacompasimiento, un abismo entre lo
que era y lo qué será. (Cuesta, 2005)

11
2.6 Impacto de los cambios
2.6.1 - Los cambios en las organizaciones.
Para la ARH. Los cambios y las transformaciones están acelerándose
gradualmente. Los cambios sociales tecnológicos, económicos, políticos,
culturales, demográficos, etc.; los cambios en las sociedades, en los
mercados y en las organizaciones. (Cuesta, 2005)
Todo cambio –en transferencia, reorganizaciones, nuevos productos o
servicios, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.-, ya sea para
mejorar o para empeorar; provoca un desplazamiento de lo antiguo y de
lo usual y los sustituye por una nueva situación que así siempre es
desconocida e incierta. (Cuesta, 2005)
Con la ocurrencia de periodos de recesión económica, de intransigente
competencia, e rápido desarrollo tecnológico, de cambios sociales,
culturales y económicos, las empresas se sienten en un ambiente
dinámico y pleno de desafío que cambia a cada instante.
Las grandes corporaciones han constituido los blancos preferidos y su
capacidad competitiva ha sido gradualmente erosionada, gracias a leyes
y reglamentos que tienen como objetivo las grandes empresas; los
movimientos reivindicatorios las colocan como objetivos preferidos, la
prenda y la fiscalización por lo general se concentran en ellas, y así
sucesivamente.
Grandes corporaciones como IBM, General Motors, General Electric,
están tratando de dejar de ser una única gran corporación para dividirse
en organizaciones menores, más ágiles y dinámicas. Las estructuras
enormes, pesadas, caracterizadas por la increíble división del trabajo,
están siendo gradualmente sustituidas por estructuras pequeñas,
dinámicas y por la multifuncionalidad. Los feudos siendo sustituidos por
la integración y por el espíritu de sociedad. (Cuesta, 2005)
Las empresas –como todas las organizaciones sociales– son
relativamente conservadoras y no están bien preparadas para enfrentar
el cambio. Todavía esperan que ocurra el cambio para adaptarse a él. Y
son muy raras las organizaciones que reactivamente y casi nunca

12
 proactivamente. Son pocas las organizaciones que planean el cambio o
que se anticipan a él. Y son muy raras las organizaciones que hacen que
ocurra el cambio. El comportamiento empresarial común es el de
imprevisión frente al cambio.
El proceso de cambio implica necesariamente la reformulación de
conceptos y valores muy divulgados en las últimas décadas y muy
incorporados en la cultura de las organizaciones y de sus dirigentes.
2.6.2 - Los cambios en las personas.
Si las empresas no están preparadas para el cambio, tampoco lo están
las personas. Todo cambio en el ámbito personal implica una
modificación de las relaciones, de las responsabilidades o del
comportamiento de las personas que son miembros de la empresa,
requiriendo un significativo ajuste o alteración de su ambiente cotidiano
de trabajo, modificación de hábitos, procedimientos y relaciones
funcionales. Los cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales,
en las relaciones de autoridad, en los métodos de trabajo y desempeño,
en el ambiente de trabajo, en las relaciones interpersonales y en otros
factores intra empresariales.
Aunque son agentes activos de cambio, las personas pueden sentirse
víctimas de él, todo cambio exige lo siguiente:
· Ajuste comporta mental: Se refieren a las alteraciones objetivas que
deben hacerse por aquellos que efectúan el trabajo mediante rutinas:
a. Físicas en la ejecución de tareas: Así, los patrones de comportamiento
deben adaptarse a nuevos reglamentos, procedimientos y métodos de
trabajo. Y, en consecuencia, deben alcanzarse nuevos patrones de
comunicación, cooperación e interacción.
b. El efecto psicológico del cambio debe notarse en las actitudes
desarrolladas por las personas con relación al cambio en función de su
habilidad para afrontar las nuevas exigencias.

2.7 Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los
objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados,
proporcionando a la empresa la medida de la desviación que los

13
resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de
control consta de cuatro pasos básicos:
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de producción de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de
producción para los operarios y ventas para los vendedores.
Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales
respecto a los establecidos.
Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un
entrenamiento o mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.
Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:
Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas, costos,
productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha
realizado (análisis de datos estadísticos, informes contables, informes de
producción); comparar lo realizado contra lo planeado para definir si
existen diferencias (evaluación del funcionamiento, inspección y
localización de fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para
alcanzar lo planeado).
Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de
control, dirección y administración de las empresas. Algunas de las
herramientas que están utilizando las empresas para mejorar su
desempeño son:
Administración de la Calidad Total
Reingeniería de Procesos de Negocios
Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los
procesos. Ello implica la búsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de producción.
Reducir los costos.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
El control del talento humano es estudiado como la última etapa del
proceso de gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que

14
permite detectar las fallas, así como establecer los mecanismos para su
corrección, generando un proceso de retroalimentación constante.
El control de los Recursos Humanos es la evaluación de la efectividad
en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del
cumplimiento de los objetivos de éste departamento.
Se logra a través de las siguientes actividades:
Auditoria de recursos humanos.- En cualquier función que se desarrolla
en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la
auditoria de recursos humanos se evalúan y analizan tales deficiencias,
para recabar ésta información es necesario realizar entrevistas y
cuestionarios.

15
 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Auditoría de gestión de recursos humanos.
Algunas veces cuando se habla de control, se asocia esta palabra a
algún aspecto negativo; pues se interpreta como restricción, delimitación
o inhibición. Sin embargo, el cometido principal del control es asegurar
que los resultados se ajusten, tanto como sea posible a los objetivos
previstos. Esta premisa, está presente en las más actuales filosofías,
políticas, estrategias y herramientas empresariales. La creación de
nuevas estructuras de dirección, cada vez más flexibles y
descentralizadas, sistemas de calidad total, las nuevas formas de
organización de la producción, entre otras refuerzan el control como
actividad de gestión, es decir, el control de todas las funciones o
procesos empresariales.
Dentro de estos procesos, se destaca la Gestión de Recursos
Humanos, pues constituye una variable básica para que la empresa,
pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Esto, conjuntamente con el incremento de la magnitud y complejidad de
las actividades a realizar ha mostrado la necesidad de establecer
herramientas de control en el ámbito de los Recursos Humanos, La
Auditoría de Gestión de Recursos Humanos, constituye una herramienta
vital con este fin.
Este concepto, que procede del mundo económico, consiste en un
proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la
información referente a los recursos humanos de la organización.
La auditoría de gestión de recursos humanos, es el resultado de un
proceso de cambio en la filosofía de control del Sistema de Gestión de
Recursos Humanos, ésta se evalúa desde las perspectivas de
efectividad, de eficiencia y de eficacia.
Algunos autores como Harper y Linch (1992), Werther y Davis (1991) y
Chiavenato (1993) plantean la auditoría de gestión de recursos
humanos como una vía eficaz para obtener retroalimentación que
conduzca a un adecuado funcionamiento.

16
Harper y Linch (1992), definen la auditoria de gestión de recursos
humanos, como un análisis de las políticas y sistema de gestión y/o
desarrollo de los recursos humanos de una organización y una
evaluación de su funcionamiento actual, con el fin de elaborar una
opinión profesional sobre, si las acciones llevadas a cabo, en materia de
recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justifican los
gastos e inversiones realizadas, además de seguir acciones y medidas
para la mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad.
Los autores Werther y Davis plantean que la evaluación continua de la
actividad de recursos humanos, la investigación con miras a identificar
mejores procedimientos, adquieren relevancia creciente años tras años
por tres razones fundamentales:

1. El trabajo de los recursos humanos tiene gran importancia por las

implicaciones legales que conllevan para la empresa. Un error puede
conducir a costosos ajustes o dilatados trámites ante los tribunales.
2. Los costos que generan las actividades son muy significativos. Las
compensaciones y servicios al personal, unido a los sueldos y los
salarios, constituyen un porcentaje muy respetable de los gastos
anuales prácticamente en cualquier organización. Las desviaciones
significativas en los niveles adecuados en este renglón, pueden
incluso llegar a ser peligrosos para la organización.
3. Las actividades de los recursos humanos guardan una relación directa
con la productividad y calidad de la organización.

Cantera (1995) ratifica la necesidad de la auditoria, planteando que una

organización no puede cambiar tan deprisa como exige el momento, las
empresas deben de estar ajustando sus estrategias y reformando sus
estructuras para adaptarse continuamente, siendo la auditoria un recurso
auxiliar vital.
La auditoría de gestión de recursos humanos, constituye una necesidad
interna en la organización, para la regulación y control de su estrategia
de recursos humanos, por lo que debe realizarse periódicamente o en
algunos casos específicos como se define a continuación:

17
 1. Antes de decidir la realización de un negocio con otra empresa
(adquisición, fusión, cooperación), conviene examinar los riesgos
y la fuerza de su potencial humano.
2. Cuando un dirigente desea conocer el clima social de la
organización.
3. Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un programa de
recursos humanos.
4. Cuando se inicia en el cargo un nuevo director de recursos
humanos.
5. Cuando los costos de recursos humanos son anormalmente altos.
Chiavenato (1993) hace énfasis en la necesidad de determinar patrones
de referencias, para definir los problemas en el ámbito de los recursos
humanos, estos patrones pueden ser de cantidad, calidad, tiempo y
costos. Con el empleo de estos patrones pueden evaluarse los
resultados de la gestión de recursos humanos o la ejecución de un
programa específico.
Otra opinión interesante es la de Francisco Javier Cantera (1995), el
cual plantea un modelo operativo de auditoria de gestión de recursos
humanos, basado en el concepto de competencia como valor activo de
una empresa, es decir, tener o no tener competencia, es una visión más
operativa y cuantificable que disponer o no de un Recurso Humano.
En este sentido la auditoria debe responder la siguiente pregunta
¿Hasta qué punto sirve la política de gestión de recursos humanos, para
atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las competencias
requeridas por la organización en el momento actual y futuro?
Así la auditoria de gestión de recursos humanos se convierte en una
auditoria de competencia, considerándola como la combinación de tres
factores:
 saber: conjunto de conocimientos técnico y de gestión.
 saber hacer: conjunto de habilidades obtenidas de la experiencia
y el aprendizaje.
 saber estar: conjunto de actitudes.

18
En la literatura, acerca de la auditoria de gestión de recursos humanos,
se reflejan varios métodos que indican cómo desarrollar la misma. En el
procedimiento básico planteado por todos, se aprecia cierta
concordancia con el Método General de Solución de Problemas, lo cual
se considera significativo en el orden de la metodología.
De aquí se puede establecer que una combinación adecuada de índices
cualitativos y cuantitativos presente en la evaluación de las políticas y
actividades de recursos humanos conllevan al mejoramiento del Sistema
general de recursos humanos y por consiguiente, al incremento de la
competitividad de la organización.
Analizando los criterios expuestos se pueden relacionar los elementos,
actividades e indicadores a evaluar: análisis del entorno empresarial;
caracterización de los Recursos Humanos de la organización, valoración
de las perspectivas de los empleados, su nivel de participación y análisis
de la plantilla; análisis de la estrategia de la empresa; análisis de la
tecnología; análisis de la cultura organizacional; análisis de los
resultados de la gestión de los Recursos Humanos, niveles de
compromisos, competencia, congruencia, nivel de eficacia de los costos
de los Recursos Humanos, satisfacción laboral e indicadores
económicos.
Evaluación de la actividad del flujo de Recursos Humanos: inventario de
personal; evaluación del potencial humano; análisis y descripción de
cargos u ocupaciones; planeación de los Recursos Humanos;
reclutamiento, selección e integración; formación profesional; promoción
y desarrollo.
Análisis de los sistemas de trabajo empleados: flexibilidad;
multihabilidad; autocontrol; trabajo en grupo; naturaleza y contenido de
las tareas; enriquecimiento del trabajo.
Análisis de los sistemas de trabajo empleados: sistema salarial; servicios
y protección; seguridad e higiene ocupacional.
La auditoría es la actividad fundamental de la gestión de recursos
humanos que posibilita el control de la calidad del Sistema de Gestión de
Recursos Humanos y lo retroalimenta, señalando qué se está haciendo
mal y cómo se puede cambiar, a partir de la consideración de un

19
conjunto de indicadores esenciales que relacionan las políticas de
Gestión de Recursos Humanos y sus actividades claves, en
correspondencia con la dirección estratégica y la filosofía organizacional,
comprendiendo además las interacciones del sistema con el entorno y
constituye la actividad clave de más reciente aparición, pero de extrema
importancia si se atiende a su plena dimensión antes caracterizada.

La función de la auditoria es, por tanto, doble pues no sólo consiste en

indicar fallos y formular problemas, sino también en brindar sugerencias
y soluciones.
Como se aprecia existen cambios desde una concepción de control
externo, donde lo importante era la denuncia de los procesos
inadecuados a la concepción de auditoria, donde lo importante es
conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones. Por tanto, auditar
no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar
sobre la evolución futura.
Esta visión implica un desarrollo dinámico y cíclico de la realidad
empresarial y más que una radiografía es un vídeo de seguimiento.
(Cantera, 1995).
Del análisis se puede concluir que una combinación adecuada de
índices cuantitativos y cualitativos, permiten la evaluación de las
políticas y actividades de recursos humanos que conlleven al
mejoramiento del sistema de Gestión de Recursos Humanos y por
consiguiente, el incremento de la competitividad de la organización.
En la evaluación de todos estos elementos juegan un papel
determinante, las varias formas de obtención de la información sobre la
actividad de recursos humanos.
Es muy común para la obtención de estas informaciones, el uso de las
entrevistas, encuestas de opinión, información externa, experimentación,
análisis de registros y cálculos y análisis de indicadores. De esta manera
se obtienen los principales problemas que afectan la gestión de recursos
humanos en la organización, así como las fuerzas internas y externas
que favorecen su desarrollo. Esto permite que pueda diseñarse de forma

20
 objetiva la estrategia de gestión de recursos humanos, a partir de la
definición de las políticas de las empresas.
Por último, se conforman las líneas de acción a largo, mediano y corto
plazo que conduzcan a eliminar las insuficiencias detectadas y al
desarrollo de las personas de la organización.
Al realizar una auditoría de gestión de recursos humanos se obtienen
numerosos beneficios, entre los que se pueden destacar la identificación
del aporte que realiza el staff de recursos humanos a la organización; se
mejora la imagen profesional de los mismos y se alienta a su personal a
asumir responsabilidad y activar con un nivel más alto de
profesionalidad, se esclarecen las responsabilidades de los empleados
del personal del departamento de recursos humanos y de los restantes
directivos; se reducen los costos de recursos humanos mediante
prácticas mejoradas y se promueve los cambios necesarios en la
organización.
Estas ventajas explican por qué se ha extendido tanto en la actualidad,
la práctica de la auditoria de recursos humanos, para que la gestión de
recursos humanos se convierta realmente en un medio para lograr la
eficiencia, efectividad y eficacia empresarial, así como el bienestar
individual y social.

3.2. Control del desempeño del personal

Para el desarrollo de esta investigación se presenta un compendio de
postulados de diversos autores que hacen referencia al problema
investigado y permiten una visión completa de la formulación teórica
sobre los cuales se ha fundamentado el estudio a realizar. Esta base
teórica se conducirá por medio del hilo conductor mostrado en la figura
1, iniciando con los diferentes conceptos sobre administración, su
naturaleza y su rol para el logro de los objetivos organizacionales.
Seguidamente se hace referencia a la gestión estratégica del recurso
humano, haciendo hincapié en una de sus actividades claves como lo
es la evaluación del desempeño. En este orden de ideas, se abordan
aspectos relacionados con los diferentes sistemas y métodos de

21
evaluación así como la implicación de su implementación en la
organización. Finalmente se realiza un bosquejo sobre la evaluación del
desempeño en la administración pública.

Figura 1. Hilo conductor de la investigación.

Fuente: Beteman & Snell Scott (2001),

Administración. Naturaleza
El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir
organizadamente. Esto a su vez, requiere dividir las funciones sociales
en forma ordenada, de modo que cada uno de los integrantes o
miembros produzcan alimentos, otros vestidos y otros den servicios.
Desde que el hombre constituyó la tribu requirió de administración grupal
para sobrevivir y cubrir cada vez más sus crecientes necesidades, por lo
que la administración es una de las actividades y trabajos más antiguos
e interesantes, es decir, que luego de la organización, una de las
actividades más importante del ser humano es la administración, pues a
través de ella se asegura la coordinación de los esfuerzos individuales
para alcanzar las metas organizacionales.
Se puede decir que la administración se ha formado conforme han ido
creciendo las necesidades humanas. En un principio, los
administradores nacían y eran producto de un liderazgo nato; pero la
evolución de la misma sociedad fue exigiendo más conocimientos de
organización de trabajo y de un mejoramiento continuo de los procesos,
los productos y las técnicas administrativas.

22
Desde este punto de vista, en Beteman & Snell Scott (2001), se define
la administración como “el proceso de trabajar con gente y recursos para
alcanzar las metas organizacionales” (pág. 6).
Otros autores como, Koontz y Weihrich(s/f), la define como el “proceso
de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando
en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas” (pág. 4).
Por su parte, Terry &Franklin, la conciben como una ciencia o arte,
entendiéndose esto como un conjunto de conocimientos ordenados y
sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y
organizaciones con fines descriptivos. Su objetivo es la comprensión de
su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. A través de ella se
abordan los problemas administrativos metodológicamente, lo que
constituye la base objetiva para fundamentar la toma de decisiones e
implementar medidas administrativas adecuadas.
Tomando en cuenta lo ante expresado el éxito de una organización
dependerá de una eficiente y eficaz administración, basada en el mejor
aprovechamiento tanto de los recursos humanos como de los materiales
con que cuenta.

Funciones de la Administración
Entre las funciones de la administración se encuentra:
planificar, organizar, ejecutar y controlar todos y cada uno de los
elementos o recursos, tanto humanos como tecnológicos y financieros
que componen la organización, con el fin de obtener el logro de sus
objetivos y metas organizacionales al menor costo posible.
Según Chiavenato (ob.cit), enmarca las funciones de la administración
en cuatro acciones básicas que se mencionan a continuación:
 Planificación: Esta fase se refiere a la elaboración de planes de
corto, mediano o largo plazo y están orientados al desarrollo de
la organización a través de estrategias que se relacionen con las
expectativas de la organización, su misión y visión y los objetivos
a alcanzar.
 Organizar: Se refiere a distribuir las actividades necesarias para el
cumplimiento del trabajo entre el personal o miembros de grupo.

23
 Estas actividades están concentradas y asignadas de manera que
se logre un mínimo de gastos y un máximo de satisfacción del
personal.
Las funciones antes mencionadas requieren que la organización cuente
con el personal más competente disponible, para poder realizar la
siguiente función y que esta pueda ser exitosa. Esto se hace a través
cursos de capacitación del personal que se tiene, o mediante la
selección y reclutamiento de personal capacitado según el perfil del
cargo.
 Ejecutar: Esta fase representa dirigir las acciones necesarias para
el cumplimiento de los planes, tomando medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros
particulares del grupo la realicen con entusiasta cooperación.
 Controlar: Es de vital importancia realizar un plan de ejecución y
distribución de actividades e incluir la supervisión para controlar
que las mismas se lleven a cabo según el objetivo
predeterminado. De esta forma se pueden tomar acciones
correctivas cuando no se progresa en la forma esperada.
Cada una de ellas están estrechamente interrelacionadas, el desempeño
de una función no termina por completo al iniciarse la siguiente. Muchas
veces debemos reorganizar en un momento dado, y volver a ejecutar
porque el entorno así lo exige.
Uno de los objetivos de la administración es el desarrollar el recurso
humano a través de políticas que permitan enfrentar dificultades que
puedan afectar el logro de los objetivos de la organización. Para
Chiavenato (2004) las políticas de Administración de Recursos Humanos
las define en cinco procesos: Procesos de Provisión de Personal,
Proceso de Aplicación de Personal, Proceso de Mantenimiento de
Personal, Proceso de Desarrollo de Personal y Proceso de Seguimiento
de Personal. (pág. 159)
Procesos de Provisión de Personal: se realiza la planeación del
talento humano y la investigación del mercado laboral para establecer
cuál es la situación del mismo en relación al talento humano que ofrece

24
el mercado y el proceso de reclutamiento, selección e integración del
personal a la organización.
Proceso de Aplicación de Personal: se realiza todo lo referente al
análisis y descripción de cargos, así como la planificación y distribución
del personal en la organización, asignándolas a los diversos cargos. Se
desarrollan planes de evaluación continua y se elaboran el
profesiograma y los instrumentos para ser aplicados en la evaluación de
desempeño. Se definen las oportunidades de progreso que el personal
tiene en la organización.
Proceso de Mantenimiento de Personal: el mantenimiento del talento
humano, exige una serie de cuidados entre los cuales sobresale los
planes de compensación monetaria, los beneficios sociales, la higiene y
seguridad en el trabajo, a los fines de mantener el talento humano
satisfecho y motivado. Todas las organizaciones tienen un sistema de
recompensa y castigo, es decir, incentivos para estimular ciertos tipos de
conducta y sensaciones para corregir o impedir ciertos tipos de
comportamiento.
Proceso de Desarrollo de Personal: las personas que la laboran en
una organización son recursos dinámicos y cambiantes capaces de
desarrollarse, de aprender nuevas habilidades, obtener nuevos
conocimientos y de modificar actitudes o comportamiento. Es por eso la
importancia de implementar políticas dirigidas a la formación permanente
del personal.
Proceso de Seguimiento de Personal: el control del talento humano,
se crea en la administración de Recursos Humanos, a los fines de que
los demás departamentos de la organización puedan desempeñar su
responsabilidad de línea con relación al personal. El proceso de control
se ejecuta por medio de una serie de etapas. Este subsistema incluye la
base de datos de los empleados y los sistemas de información y
auditoria del talento humano, esto como base para el proceso de toma
de decisiones con respecto a las personas.
A través de los subsistemas mencionados se logrará que la
Administración de Recursos Humanos contribuya con la consecución de
los objetivos de la organización, aplicando al mejoramiento y

25
conservación del esfuerzo de los Recursos Humanos, las experiencias,
la salud y prevención, los conocimientos, las habilidades y aptitudes; en
beneficio del individuo, de la organización, de una forma congruente con
la cultura y la estrategia de la organización.

Gestión estratégica del recurso humano

Cuando se utiliza el término ‘recurso’ para referirse al personal de la
organización se le está clasificando sin tomar en consideración que es el
activo humano, el capital principal de la organización, el cual posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
la organización y que no puede administrarse sino gestionarse, por lo
cual de ahora en adelante se empleará el término Gestión del Recurso
Humano para referirnos a ellos.

La Gestión estratégica del recurso humano, es definido por Cuesta

como:
…el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el
mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y
control de las estrategias organizacionales, considerando las
interacciones con el entorno. (Cuesta, 2005, pág. 12).
Tomando en cuenta esta definición, la gestión de recursos humanos
consiste en un conjunto de actividades claves e imprescindibles que
interactúan entre sí de forma integral y son consecuentes con una
estrategia organizacional para alcanzar los objetivos.
Las actividades claves las que se hace referencia, no solo permiten la
planeación, organización, desarrollo y coordinación del talento humano
para ser colocado en los puestos de trabajo, con un enfoque sistémico,
multidisciplinario, proactivo y de proceso, de igual forma facilita la
vigilancia mediante la elaboración de técnicas de control, de promoción
del desempeño eficiente del personal, para alcanzar objetivos
organizacionales y del entorno.
La gestión de los recursos a través de la planificación del capital humano
intenta asegurar que la organización cuente con el talento humano

26
necesario, tanto en cantidad como en habilidades y calidad, para su
funcionamiento y logro de metas y objetivos. Para ello, se lleva a cabo
el proceso de reclutamiento de personas. En este proceso se intenta
localizar, identificar y atraer suficientes solicitudes de aspirantes
capacitados para ser seleccionados. Luego del reclutamiento, se
procede a la selección de los más apropiados entre los candidatos
aspirantes.
Inmediatamente, comienza el proceso de introducción del nuevo
empleado a su puesto y si es necesario se le capacita para ocupar el
cargo y se le transmite no solo las capacidades necesarias para su éxito
en el cargo sino también en el comportamiento apropiado que debe
tener y los valores, la visión, misión, de la organización. Todo su actuar,
es decir, el desempeño en el cargo es evaluado, permitiéndole
ascensos, mejores salarios, recompensas y beneficios.
Por su parte Chiavenato (2004), expresa que en la era de la información
aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen
los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las
tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante
subcontratación, mientras las actividades tácticas son delegadas a los
Gerentes de líneas de toda la organización. Las personas pasivas no
son administradores, se constituyen en agentes activos e inteligentes
que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales. El
cambio es decisivo puesto que las personas ya se consideran socias de
la organización que toman decisiones respecto a sus actividades,
cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y
sirven al clima para satisfacer sus necesidades.
La gestión del recurso humano busca agregar valor a la organización, a
las personas y a los clientes, actores importantes para la estabilidad de
las organizaciones. No se puede obviar esta realidad, su supervivencia
está íntimamente ligada a la satisfacción de las necesidades de los
clientes, por eso se hace necesario el control de gestión a través del cual
se evalué continuamente el desempeño estratégico, táctico u
operacional que las haga más eficientes y más eficaces.

27
Para garantizar que esto ocurra, la respuesta de los especialistas de
recursos humanos, debe ser el lograr el mejoramiento del desempeño y
de las aportaciones del recurso humano a la organización. Esto se logra
mediante una evaluación de desempeño continua.
Esta evaluación debe ser vista como un medio, que permitirá
inicialmente evaluar que los procesos se estén dando como han sido
planificados, segundo que las personas que deben llevar a cabo los
procesos entiendan cuál es su rol y las funciones que deben
desempeñar dentro de los mismos, por último implementar sistemas de
control para corregir las posibles fallas que puedan estar incidiendo en
el logro de las metas y objetivos de la organización.

Evaluación del desempeño

El desempeño puede definirse como la aptitud y actitud del individuo
frente a los diferentes roles y/o situaciones en los que se ve envuelto
durante su vida. A medida que transcurre su existencia, la evaluación es
una actividad propia de su cotidianidad, evalúa no solo las cosas y a las
personas a su alrededor, sino también su desempeño ante las
actividades y roles que enfrenta.
La evaluación del desempeño en una organización, puede ser percibida
como un registro histórico de actuación de las personas que la conforma,
así como también el modo de proceder ante algunas situaciones. Esta
evaluación debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La
evaluación del desempeño permite tomar decisiones que genere un
mejor rendimiento en el logro de los objetivos trazados.
Werther & Davis (2000), definen la evaluación como “el proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado” (pág.
295). Igualmente, el autor señala que la evaluación es una apreciación
sistemática del desempeño de cada persona, en función de las
actividades que cumple y de las metas y resultados que debe alcanzar.
Mide hasta qué grado el trabajador cumple con los requisitos de su
trabajo, revisa su actividad productiva y como contribuye para lograr las
metas establecido. A través de la evaluación se puede determinar las

28
habilidades y capacidades del trabajador, y si tiene necesidad de
capacitación, tomar los correctivos necesarios.
A la hora de conceptualizar, Terry & Franklin (1986), en su libro
Principios de Administración establece la evaluación del desempeño
como una actividad clave, la cual estima continuamente el desempeño
de un trabajador contra los requisitos determinados del puesto.
Por su parte Cuesta (ob.cit), la define no solo como una actividad clave
de la gestión de recursos humanos, que permite la formación del
personal, además la cataloga como decisiva para la organización,
añadiendo, acertadamente, “Su desarrollo efectivo decide la
supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la formacion es
de una ignorancia total, que de immediato debe ser sustituido”. (pág. 12)
A través de la evaluación del desempeño individual, las personas que
tienen a su cargo la dirección de otros empleados, lo retroalimentan
sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando
aquellos que excedan o tengan un desempeño satisfactorio, y tomando
acciones correctivas cuando el desempeño sea inferior a lo planificado
según los objetivos.
Teniendo en cuenta que el desempeño humano varia de una persona a
otra, pues no solo depende de sus habilidades y destrezas, sino
también de innumerables factores condicionales que influyen en su
actuar, como son la motivación, el sentido de pertenencia con la
organización, las recompensas individuales que perciban, y que
determinan el esfuerzo individual que la persona está dispuesta a
realizar, la evaluación del desempeño debe basarse en hechos reales y
objetivos.
Es por ello que se precisa la elaboración del perfil del cargo que permita
tanto al jefe como al subordinado saber lo que será evaluado y el
periodo en que será evaluado. Mediante el establecimiento de
estándares de desempeño desde el inicio del periodo, se podrá lograr la
comparación de lo logrado con lo que se estableció al inicio.
Para la elaboración del perfil del cargo, se toma en cuenta el propósito o
descripción del puesto, las tareas fundamentales, responsabilidades
principales o áreas de resultados claves. Cada tarea debe estar definida

29
por objetivos, metas y estándares y debe perseguir los siguientes
parámetros:
 Estructurales
1. Formulación de objetivos bien definidos por consenso, que
representen un beneficio para la organización y una participación
directa del evaluado en ese beneficio.
2. Criterios efectivos para medir el cumplimiento del objetivo.
3. Conformación de un plan de acciones que satisfaga cada criterio
de medida.
4. Definición de responsable único y fecha de cumplimiento precisa,
para cada acción.
5. Definición de etapas de cumplimiento de las acciones.
Cronograma de trabajo.
6. Definición de recursos necesarios para cumplir las acciones.
7. Utilización del tiempo correcto de los verbos en: objetivos,
criterios de medida y acciones.
 Información, funcionamiento y resultados
1. Enlaces para complementar la información. Hipervínculos con el
texto de los objetivos, criterios de medida y acciones.
2. Actualización de los enlaces en caso necesario.
3. Transparencia de los procesos de funcionamiento de las áreas de
resultado claves a través de publicación de reuniones,
entrevista, memos, etcétera.
4. Participación activa de los diferentes actores implicados en los
procesos de trabajo de las áreas de resultados claves.
5. Evaluaciones periódicas en formato claro y preciso. Periodicidad
no mayor del trimestre.
6. Capacidad de informar por escrito y exponer de forma concreta, el
estado actualizado de cumplimiento del área resultados claves en
cualquier momento que se necesite.
7. Análisis del satisfactorio estado en el cumplimiento de los
objetivos, evaluados a partir de sus criterios de medida y acciones
correspondientes para cada etapa.

30
Por otra parte Wayne & Robert (1997), al igual que Cuesta (ob.cit)
coloca sobre los hombros del departamento de Recursos Humanos o el
órgano gestor del potencial humano, la responsabilidad de coordinar el
diseño e implantación de los programas de evaluación del desempeño, y
los gerentes de líneas la responsabilidad de la evaluación, por lo tanto
tienen que participar de manera directa en el programa.
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño lo realiza un
comité evaluador nombrado para este fin y constituido por personal
permanente o transitorio, perteneciente a los diversos departamentos.
Este tipo de evaluación es centralizada y no es vista con un sentido de
orientación del desempeño sino como la de juzgamiento al desempeño.
En consecuencia, es esencial adaptar los programas de evaluación a los
nuevos paradigmas, en los cuales las evaluaciones, se realizan para
describir y valorar capacidades y competencias humanas en el ser,
hacer, convivir y conocer y que incluyan la autoevaluación, la
coevaluación y la heteroevaluación.
Es inaceptable la desnaturalización de la evaluación como forma de
control externo y/o de presión apartado de la profesionalización y
formación del personal, por lo tanto, la evaluación del desempeño debe
ser vista a partir de las ventajas que brinda y no como una manera de
vigilancia jerárquica para controlar las actividades del empleado, sino
como una forma de identificar las fortalezas y debilidades, para a partir
de ahí, generar políticas que perfeccionen el desempeño laboral.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Entre los beneficios que aporta la evaluación de desempeño
encontramos:
- Incremento de la comunicación entre jefe-subordinado, debido a que se
produce un acuerdo entre ambos en concordancia al desempeño del
subordinado, clarifica los deberes y las responsabilidades del trabajador,
permite depurar malos entendidos entre ambos, el trabajador sabe lo
que se espera de él y muchas de las ocasiones se esmera en lograrlo,
puede resultar animante para el trabajador, aunque en ocasiones puede

31
resultar todo lo contrario, sobre todo si la evaluación es muy severa y sin
fundamentos.
- La evaluación del desempeño implica considerar una serie de
características que propician la calidad en el desempeño del trabajador
en su puesto a través de la retroalimentación. Estas características
pueden ser, entre otras muchas la aplicación del criterio, la iniciativa para
hacer las cosas, la cantidad y calidad de trabajo producido, el sentido de
responsabilidad y entusiasmo manifestado, el sentido de urgencia y
colaboración, de aquí que al emitir juicios de evaluación del desempeño
de un colaborador, se pueda caer en el error de ser poco objetivo.
Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una
apreciación subjetiva, la calificación técnica de méritos se auxilia de
todos los medios que permiten evaluar separadamente, en un período
preciso, y con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellas
cualidades del trabajador que influyen en sus labores “…La recopilación
de estadística y datos sobre elementos tales como unidades producidas
por un trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos
e innovaciones que logra, etc., también orientan el juicio de quien
califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser
aprovechada técnicamente en la calificación de méritos…” (Arias Galicia,
1994, pág. 336)
Hay mucha probabilidad de que un trabajador que se sienta observado
en su desempeño y que sabe que su esfuerzo no pasa desapercibido, se
esmere en su trabajo y ponga más interés en sus resultados.
La periodicidad con que debe realizarse la evaluación de desempeño, no
debe ser menor de dos ni máxima de cuatro veces durante el año,
porque el propósito es modificar la actitud y motivar a los supervisores y
a su personal a una superación del trabajo y mejora continua. El
calificador puede apoyarse en los diferentes tipos de registros e
instrumentos que se adecuen para la obtención de los datos de forma
inequívoca, durante el período que transcurre y que una vez finalizado
éste, deba evaluar a sus trabajadores a fin de contar con más elementos
para apoyar su opinión y corregir las deficiencias en las que hayan
incurrido en el período anterior.

32
Fases de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño tiene un proceso que puede ser dividido
en tres fases: la fase de preparación, la fase de diseño del sistema de
evaluación del desempeño y por último la fase de control y evaluación
del desempeño.
1. Fase de preparación:
En esta fase se precisan las estrategias y políticas de la Gestión de los
Recursos Humanos. Es de vital importancia en esta etapa, la
elaboración del profesiograma. En él se determinará los perfiles del
cargo por competencia, la dimensión, las responsabilidades y valores,
los indicadores de eficiencia que debe tener el personal que ocupa el
cargo, así como quienes integraran los equipos de evaluadores
comprometidos que garanticen una evaluación del desempeño integral y
el periodo de tiempo en que se realizará la evaluación.
2. Fase de diseño del sistema de evaluación.
Esta fase se corresponde con la elaboración del sistema de evaluación,
la definición de los métodos a ser utilizados que será una combinación
de varios de ellos y del instrumento a ser empleado. El mismo debe
contener los datos de identificación del evaluado, los indicadores, las
conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se incluye la evaluación del empleado evaluado,
haciendo mención primeramente de las fortalezas encontradas en el
evaluado, luego las áreas que debe mejorar y por último presentar un
plan de formación con el que cuenta para mejorar su desempeño.
3. Fase de Reflexión: Luego de realizada la evaluación del desempeño
se analizan los resultados e identifican las causas y condiciones que
impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica los correctivos y
se realiza la entrevista final donde se hacen comentarios al evaluado y
se proponen nuevos objetivos y un proceso de acompañamiento
instructivo y de seguimiento para constar la corrección de actitud y
aptitud en el logro de los objetivos planificados
Luego de concluido el proceso de evaluación la información será
plasmada en un informe y se planifica mesa de trabajo para evaluar el

33
 sistema de evaluación, con el objetivo de determinar posibles problemas
y realizar los ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando
retroalimentación del mismo.

3.3. Métodos de Evaluación del Desempeño

Existen diferentes métodos en los cuales se puede apoyar un
administrador y seleccionar el que se adapte a sus necesidades según al
tipo y las características del personal evaluado y de la organización.
Chiavenato (ob.cit), los clasifica en métodos tradicionales y métodos de
tendencia innovadora. Entre los métodos tradicionales menciona;
Método de la escalas gráficas de calificación, Método de elección
forzada, Método de investigación de campo y Método de incidente
crítico y mixto.
En cuanto a los métodos de tendencia innovadora a los que el autor
hace mención, encontramos aquellos que dan respuesta a la búsqueda
de la excelencia, donde predomina la evaluación cualitativa y directa de
las personas, cuyos resultados generan en la organización, grandes
inversiones en entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal
como son el Método de evaluación 360° y el Método de evaluación 180°
feedback.
Para Cuesta, la importancia de un sistema de evaluación del
desempeño, está basado en el análisis cualitativo y cuantitativo con el
fin de retroalimentar el proceso de formación del personal haciendo uso
del método de evaluación que se asuma.
Alles (2005), los distingue de acuerdo al enfoque que tengan para
realizar la evaluación. Para esta autora los métodos de evaluación son
de tres tipos: Métodos basados en características, Métodos basados en
el comportamiento y Métodos basados en resultados., aun cuando no
excluye el Método de alternancia en la clasificación, comparación de
pares, distribución forzada o el instrumento de escala gráfica, sugiere
que el diseño de un sistema de evaluación puede existir una
combinación de diferentes métodos siendo lo importante la credibilidad
del mismo en sus resultados.

34
Para esta autora una correcta metodología de evaluación de desempeño
es aquella que posibilite divisar necesidades de capacitación, desvelar
inquietudes del personal sobre el cargo que ocupan, descubrir personas
claves y necesarias para la organización, Igualmente, la metodología
que se escoja, debe contar con una adecuada herramienta de
evaluación, como son el formulario y el instructivo de evaluación, y la
capacitación de los evaluadores para obtener resultados beneficiosos
para la organización, pues permite involucrar al personal en los
objetivos de la organización a través de la retroalimentación bien
orientada.
A continuación se hace una referencia a los métodos que la autora
considera importantes tener en cuenta.
 Método de 360º feedback o evaluación 360º
Este método se emplea como una herramienta para desarrollar el capital
humano de la organización. Este consiste en el juicio evaluativo que es
realizado por un equipo, de al menos ocho personas relacionadas con el
evaluado, entre los que se cuenta jefes, compañeros de trabajo y
subordinados y que a su vez incluye una autoevaluación.
Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para garantizar el éxito
de este método de evaluación están:
- La herramienta o formulario a ser llenado durante la evaluación.
- Una prueba piloto la cual debe realizarse para convalidar el formulario
igualmente puede tomarse el primer año de su aplicación como prueba
piloto. Al finalizar este periodo los participantes pueden opinar y aportar
ideas que permitan mejorarlo y delinearlo para ser usado como el
sistema de evaluación del desempeño definitivo de la organización.
- Entrenamiento a evaluadores y evaluados en el uso del formulario,
indicadores como debe interpretarse los resultados, los ejemplos.
- Los manuales de instrucción claro y preciso.
- Procesamiento externo para que exista confidencialidad en el proceso
de evaluación, se procesa la información obtenida mediante un consultor
externo que lo llevará a cabo y será el responsable de formular el
informe

35
- Los informes será remitido por el consultor al evaluado y debe ser
redactado en forma clara y precisa con una invitación a la reflexión
personal.
- La devolución a los evaluados de los resultados: se deben generar
espacios de discusión o actividades grupales que invite a los evaluados
a compartir los resultados obtenidos
- Seguimiento con los evaluados. Se debe crear alguna instancia de
seguimiento que planifique y desarrolle planes de formación para el
desarrollo de las competencias donde se haya detectado que las
mismas están lejos de los objetivos trazados.
- Continuidad: Luego del plazo de prueba piloto y los posibles cambios
que se le hagan luego una evaluación al sistema, el mismo debe ser
incorporado a la cultura organizacional y debe ser realizado de forma
continua.
 Método de Evaluación del Desempeño 180º
Este método empleado como mecanismo de autodesarrollo del capital
humano. Se fundamenta en la evaluación realizada no solo por el jefe,
sino también por sus compañeros y, eventualmente, por los clientes,
pero que excluye a los subordinados, y no existe un nivel superior de
jefes, hecho que la diferencia del método de evaluación 360º.
Alles, (o.b.cit), recomienda su uso en grandes empresas, sociedades de
personas, con algunas variantes para los que ocupan alta jerarquía, los
socios de la empresa, pues no tendrán jefes que los evalué, pero no por
ocupar altos cargos y haber llegado a un nivel profesional superior,
significa que no tendrá la necesidad de actualizarse o mejorar alguna
competencia.
La clave del éxito de esta herramienta es el adecuado diseño del
instrumento de evaluación que se empleará y su aplicación, junto con un
sistema integrado de gestión por competencia.
Al igual que el método de evaluación 360º, la prueba piloto, el
entrenamiento de los evaluadores, es esencial.
Como podrá observarse, existe un gran número de técnicas para evaluar
el desempeño, y que cada organización podrá seleccionar el que mejor
se adapte a sus necesidades particulares, su momento histórico y

36
 condiciones económicas, así como el nivel de madurez de sus
supervisores con respecto al manejo o administración de su fuerza de
trabajo, por lo que se podría decir que para prevenir el fracaso de un
sistema de evaluación de desempeño, éste dependerá de sus bases y
principios en los que se establezca, de las actitudes del personal
gerencial y supervisión hacia el proceso y el programa mismo. Existen
varios métodos para realizarla, así como también para recopilar la
información necesaria y su principal aportación viene de las entrevistas y
las acciones apropiadas de administración de personal en beneficio de la
productividad de la organización.
La Evaluación del Desempeño es un componente fundamental en la
gestión del talento humano y debe ser visto como un sistema, compuesto
por etapas o subprocesos que deben cumplirse para obtener el resultado
deseado que no debe ser otro que el logro del desempeño deseado del
talento humano de nuestra organización para lograr la misión y visión de
esta.

3.4. Desviaciones en la Evaluación del Desempeño

Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el
desempeño y que deben evitarse, pudieran ser entre otros:
1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta
general de un trabajador en las características sobre las que se califica,
principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la evaluación que
se dé a sus méritos. Se detecta este fenómeno cuando la mayoría de los
trabajadores tienen una puntuación casi uniforme en los grados en que
se les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar este riesgo,
se recomienda que se califique separadamente en cada característica a
todo el grupo lo cual impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.
2. Tendencia central, este es otro de los fenómenos que se pueden
presentar al evaluar el desempeño del personal, consiste en considerar
a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el
centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no
haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares,
y que las opciones de calificaciones sean lo más precisas posibles.

37
 La calificación de méritos por lo regular trae consigo recompensas o
sanciones de algún tipo, el supervisor debe establecer compromisos
para mejorar los comportamientos por debajo del estándar, o mantener
los que están por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente
recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que la
percepción del superior está fundamentada con hechos reales y
objetivos, por lo que el evaluador deberá conservar los registros que
dieron origen a la calificación otorgada al subordinado para cualquier
aclaración posterior.
De acuerdo con Arias, (ob.cit), el desarrollo de la entrevista de
evaluación se debe realizar de la siguiente manera:
1. Después de establecer el ambiente adecuado, (que deberá consistir
en un ambiente tranquilo, sin enojos, relajado, en el que las dos
personas estén sin presiones y rencores), el supervisor debe pedir a su
colaborador que haga un análisis completo de su puesto, con las
cualidades y responsabilidades que exija. El gerente debe complementar
y confrontar los datos mencionados con sus registros o notas de
actuación del trabajador y guiar la exposición.
2. El jefe debe pedir al trabajador que analice su propia actuación y que
la compare con los requisitos de su puesto.
3. Igualmente, es conveniente pedirle que resuma sus cualidades y sus
deficiencias y, basándose en ello, dejarlo elaborar un inventario de
metas, acorde con la realidad, que implique superación y cuyo progreso
pueda ser verificado; pidiendo también una fecha razonable para su
cumplimiento.
4. Finalmente, debe fijarse un término para llevar a cabo una nueva
entrevista en la que se analicen los frutos de la presente.

3.5 Estrategia empresarial

Según Fernández (2013). define la estrategia como la “Forma en la que

la empresa o institución, en interacción con su entorno, despliega sus

38
principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos” O también
“Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma
anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
empresa”.
Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que
una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas.
Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que
una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le
confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a
ellas, de manera sostenible en el tiempo. La estrategia, por lo general,
se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos
se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y
competitiva en el mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o
segmentos de clientes dirigirse, cómo distinguirse de la competencia,
qué productos o servicios ofrecer, cómo defenderse de movimientos
competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función de las
tendencias de la industria, cambios en la economía o movimientos
políticos y sociales, etc.

La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y

estudiados de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre
es fruto de la síntesis que realiza de los elementos de la empresa y del
entorno. Despierta un gran interés porque marca el argumento del drama
en el que se decide el destino de las empresas y del que resultan sus
mayores aciertos y sus más denigrantes fracasos. (Cynertia, 2009. P. 1)

La estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y

acciones de la organización para prosperar en su entorno. La toma de
estas se produce tras un análisis del entorno de la organización, sus
mercados y sus competidores. (Cynertia, 2009. P. 1)

La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que
prepara no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir
de forma inmediata un determinado objetivo. También consisten en

39
programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la
consecución de esos objetivos en el futuro. (Cynertia, 2009. P. 1)

La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir

una posición competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la
decisión sobre tres aspectos: - Selección de los clientes a los que se va
a servir. - Selección de la proposición de valor que se les proporcionará.
- Selección de las capacidades que permitirán crear valor tanto
a los clientes como a los accionistas. (Cynertia, 2009. P. 1)

La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros.

Así, las soluciones de compromiso que tratan de evitar la toma de
posición suelen ser castigados duramente. (Cynertia, 2009. P. 1)

Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de segmentación,

posicionamiento y diferenciación son vitales en la estrategia. Como
también lo es decidir y cultivar meticulosamente las capacidades
necesarias para desarrollarla. (Cynertia, 2009. P. 2)

El propósito de la estrategia es mejorar la posición respecto a los

competidores. En el caso de las administraciones e instituciones no
lucrativas pasa por desarrollar en profundidad su misión de una forma
eficiente en costes. En el de las empresas pasa por construir y utilizar
una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes y
retribuir mejor a sus accionistas. (Cynertia, 2009. p. 2)

Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un

periodo determinado, el horizonte de planificación. Este horizonte ha de
ser acorde con las características del sector. En sectores estables, con
pocos jugadores, con unas barreras de entrada elevadas, que requieren
unas inversiones a largo plazo, los horizontes serán relativamente largos
dado que las inversiones crearán compromisos muy duraderos. En
cambio, en sectores con un constante flujo de jugadores, con una

40
 tecnología cambiante e inversiones que rápidamente se convierten en
obsoletas, el horizonte será muy corto. (Cynertia, 2009. p. 2)

Normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal

cuyos resultados se plasman en un plan estratégico. Este sirve para
comunicar dicha estrategia a otros niveles, ya sea a los estamentos
superiores para su evaluación y aprobación o a los inferiores para su
implementación. (Cynertia, 2009. p. 2)

En el caso en el que la estrategia se refiere a una nueva unidad de

negocio o empresa, el documento en el que se plasma se acostumbra a
denominar plan de negocio o plan de empresa.

3.6. Cultura organizacional

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,
comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los
símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un
marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en
una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones
puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo
que es esperable por parte de los individuos que la conforman. (TPM,
2009. p. 1)

A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un

componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un
sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del
cual forma parte (la sociedad). (TPM, 2009. p. 1)

Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto

aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos
valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema.

41
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido
para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un
elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás
organizaciones. (TPM, 2009. p. 1)

42
 CONCLUSIONES

 La auditoría de gestión de recursos humanos, constituye una necesidad

interna en la organización, para la regulación y control de su estrategia
de recursos humanos, por lo que debe realizarse periódicamente o en
algunos casos específicos
 Entre las auditorias identificadas y seleccionadas tenemos la auditoria
por competencias, la cual permite conocer tres vectores básicos como
son Saber, saber estar o ser y Saber hacer, la cual permiten conocer las
capacidades de los empleados no solo individual sino en grupo o equipo.
 En cuanto a las necesidades o carencias de los empleados para mejorar
su desempeño, existen dos problemas centrales, el primero es el
espacio físico y el segundo el ambiente laboral, mejorando o superando
estos dos problemas el desempeño del personal incrementará
significativamente.

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 RECOMENDACIONES

 La primera recomendación es mejorar el clima laboral, optimizando los

espacios de trabajo, es decir ampliarlos, así mismo mejorar los
ambientes de trabajo, combatir el calor mediante el sistema de aire
acondicionado. Estas acciones permitirán mejorar la productividad
individual y grupal del personal de la Red de Servicios de Salud
Chiclayo.

 Una segunda recomendación sería implementar un programa de trabajo

en base a resultados. Esto permitirá incrementar la motivación en el
personal y lo inspirará a trabajar con mayor énfasis en torno a resultados
De esta manera se logra mejorar la motivación, comunicación y el
desempeño laboral.

 Una tercera recomendación es el cambio de actitud por parte del

Gerente para con sus subordinados, ayudarle a mejorar su vocabulario,
darles confianza, respeto y aprovechar la oportunidad para hacer
reconocimientos especiales. De esta manera se logra una mejor cultura
organizacional.

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