Introducción

La parte difícil de liderar un equipo de diseño es que los consejos tradicionales de liderazgo no siempre
funcionan para ti. Y en realidad, incluso puede poner a tu equipo en tu contra. Intenta imponer un conjunto
rígido de reportes o de requisitos y observaras como su entusiasmo por crear se reducirá. Los estilos de
liderazgo autoritarios y los sistemas de trabajo altamente reglamentados no lograrán atraer o inspirar. Además,
destrozarán la creatividad. En cambio, lograr que tu equipo de diseño trabaje en conjunto de forma fluida, sea
responsable de su trabajo y se comprometa plenamente requiere una mentalidad de liderazgo diferente, una
que satisfaga las formas específicas en que los creativos piensan y trabajan. En esta presentación hablaremos
de: que es un grupo de diseño, cómo se conforman, de que trata el liderazgo, los tipos de este y dar consejos
para poder ser un apto líder en el área de diseño.

Contexto

En 2019 McKinsey hizo una encuesta a 200 Heads de Diseño y 100 Directivos.

Menos de la mitad de los Heads sentían que sus Directores sabían su rol

Solo un tercio de los directivos podían describir el trabajo de su Head de Diseño.

Solo 1 de cada 10 directivos dicen que Diseño juega un rol en la estrategia

Hablar de Liderazgo en Diseño es hablar de liderazgo en un área que la mayoría de las empresas no entiende,
que en muchos casos es algo que “creen” que necesitan pero que desde las vacantes que publican, demuestra
que no hay un entendimiento de fondo de qué hace un Diseñador ni el valor que aporta.

A esa encuesta de McKinsey yo le agregaría mi experiencia propia de que los primeros que no saben qué hace
un Diseñador, son los mismos Diseñadores. Diseño es un proceso, y se supone que nuestro trabajo es aplicar
ese proceso para resolver el problema que cada uno de nuestros clientes tenga. Si el cliente no sabe quién es
su usuario, o si no sabe si la solución que está construyendo es la correcta, o si no sabe como estructurar su
organización para servir mejor a un usuario, se supone que en lo que nosotros somos expertos somos en el
proceso.

Es en ese contexto en el que estamos hablando de Liderazgo de Diseño. El Liderazgo de una disciplina joven, en
la que la gran mayoría de sus practicantes batallan para encontrar exactamente cómo aportan valor. Ahora
vamos a hablar de un rol especializado que habilita el aporte de ese valor dentro de una organización.

Definición

Hablar de liderazgo en equipos de Diseño requiere partir el concepto en dos conceptos: Qué es Liderazgo y
luego cómo aplicar Liderazgo en los equipos de Diseño.

Comencemos por Liderazgo. No hay una definición absoluta y en muchos sentidos es una definición
complicada, pero estamos aquí para explicar las cosas en términos simples. Liderazgo es la habilidad de
alcanzar un objetivo por medio de habilitar que un equipo de personas quieran alcanzarlo.

Un líder exitoso es aquel que sabe identificar y aprovechar la motivación de los individuos, traducirla en la
motivación de un grupo de personas y habilitar que sea a través de ellas que se logre algo. Un gran líder
además puede lograr esto en una gran variedad de circunstancias y contextos.

Acotando a un Líder de Diseño, esta se vuelve una responsabilidad en dos direcciones:

El líder de Diseño habilita que un equipo de Diseñadores, expertos cada uno en sus respectivos roles (research,
UI, IXD, Service, etc.) logre su cometido de implementar el proceso de Diseño en los proyectos en los que es
necesario.
Pero el Líder de Diseño también tiene la responsabilidad de que, para que esos expertos puedan implementar
su proceso, de aumentar la “madurez” de Diseño de la organización en la que se trabaja.

Entonces podemos ver que lo complejo específicamente de este rol es que “identificar y aprovechar la
motivación de un grupo de individuos para alcanzar un objetivo” implica motivar a Diseñadores y motivar a No
Diseñadores.

Si descomponemos esta responsabilidad, podemos comenzar a vislumbrar habilidades que requiere un Líder de
Diseño para ser competente en esa tarea:

Saber de Diseño: Conocer los diferentes roles y herramientas, para, sin tener que decirle de manera individual
a cada integrante del equipo cómo hacerlo, tener la capacidad de guiar y habilitar que el equipo cumpla con el
proceso.

Un UX Manager no tiene que ser el non plus ultra de todas las técnicas y procesos, pero si tiene que tener
fundamentos sólidos para poder evaluar y dirigir a un equipo en aplicar las técnicas y procesos correctos.

Conocer el negocio: Para que un Líder de Diseño pueda habilitar a su equipo, tiene que alinear la motivación de
su equipo con la motivación del resto de la organización.

Eso implica tener la capacidad de tener un lenguaje en común con gente fuera de la disciplina, y eso a su vez
implica conocer a muy buen grado la organización para la que trabaja, sus objetivos, sus procesos, roles y
necesidades.

Conocer de estrategia: Por la simple y única razón que alinear estas motivaciones nunca es un cambio
instantáneo. Generalmente involcura una serie de procesos durante mucho tiempo, así que es necesario tener
capacidad de entender el reto y formar un plan que permita implementar una solución por medio de seguir
una serie de pasos, que a grandes rasgos es una estrategia. (Ya haremos un Solcast de eso).

Es importante aclarar que esta combinación de habilidades rara vez se requiere fuera de un rol de Liderazgo,
así que no es extraño que haya líderes de Diseño que vienen o de roles de estrategia, o de negocio o de Diseño.

Entonces, eso es básicamente un Líder de Diseño:

Un experto en crear estrategias para alinear la motivación de un equipo de Diseño con un equipo de Negocio,
habilitando que estos equipos alcancen objetivos en conjunto. Para alinear esas motivaciones hay que conocer
a muy buen grado ambos lados, y además hay que ser bueno articulando, midiendo y alcanzado esa visión
conjunta.

Es un reto y eso hace que realmente haya pocos buenos líderes en la industria, en gran medida porque la
mayoría de las organizaciones no han hecho diseño durante el tiempo suficiente para formar buenos líderes.

¿Cómo se hace?

Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about
growing others. -Jack Welch, former CEO of General Electric, leído en el artículo de Toptal

Toptal: La Revista Total Staff Ocronos es una publicación de la Editorial Científico-Técnica Ocronos, destinada a
la creación y difusión de publicaciones científicas online orientadas de forma específica para las diferentes
categorías profesionales.

Traducción: Antes de que seas un líder, el éxito se trata de crecer tú mismo. Cuando te conviertes en un líder,
el éxito se trata de hacer crecer a los demás. -Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric

Ser un buen líder de Diseño se trata 100% de cómo habilitas el crecimiento en otros, esa es la base de la
práctica de Liderazgo de Diseño.

Vamos a desglosar actividades en los dos campos que habita un Líder de Diseño.
Habilitar el crecimiento en Diseñadores

Para poder hacer esto es necesario tener buenos fundamentos, en especial porque vas a lidiar con diversos
especialistas que probablemente pueden darte vueltas con técnicas y herramientas.

Tú no le vas a enseñar a un especialista a hacer su trabajo, pero tener buenos fundamentos: objetivos de
investigación, principios de Diseño, Heurísticas, Proceso de Diseño, Empatía, siempre te ayudará a evaluar el
resultado de ese trabajo.

Esos fundamentos se traducen a que puedes dar buen feedback y ser un buen team player con el equipo de
Diseño, capaz de encaminar y hacer preguntas que detonen el pensamiento crítico en el equipo.

McKinsey reduce estas habilidades en: La capacidad de crear una comunidad de Diseño que está bien
soportada, entrenada y capacitada para colaborar desde múltiples funciones.

Habilitar el crecimiento en NO Diseñadores

Aquí es donde puedes poner en práctica TUS habilidades de Diseño. Para cumplir esta parte del rol
generalmente tienes que hacer un diagnóstico de la organización para ver cuál es la mejor manera de
aumentar el nivel de madurez de Diseño.

Requiere que te formules retos en donde Diseño sea la solución a problemas de la organización. Exactamente
qué actividades tienes que hacer varían fuertemente dependiendo de la organización. Si es una organización en
“la edad oscura” como la clasifica Jakob Nielsen, tienes que comenzar por exhibir poco a poco el trabajo de
Diseño a la organización.

Jared Spool recomienda actividades llamadas Design Studios, en donde gente que no es Diseñadora sigue un
proceso de Diseño para llegar a una solución. También tiene esto que llama “Design Critique” en dónde el
trabajo de Diseño es presentado de manera colaborativa y explica el proceso que siguió.

En organizaciones más maduras el reto está en incrementar la influencia y participación del equipo, por lo que
es necesario ser parte de la estrategia a nivel portafolio, identificar huecos en el entendimiento que una
organización tiene de los clientes y la creación de pilotos, prototipos y proyectos a escala que arrojen métricas
claras del desempeño del equipo de Diseño.

McKinsey reduce este punto como: La capacidad de transformar organizaciones por medio de evangelizar
prácticas y herramientas de Diseño, representando al equipo de Diseño y al usuario frente a la alta dirección.

Uso a McKinsey no porque tengan la mejor definición, sino porque son los que mejor resumen este punto, pero
esto es un agregado de toda mi investigación.

Habilidades para habilitar el crecimiento de Diseñadores y NO Diseñadores

Si te fijas, de ver estas actividades, es fácil extrapolar que hay algunas habilidades que pesan más que otras. En
especial quiero enfatizar que los Líderes de Diseño no son practicantes excepcionales. Diseñadores talentosos
van a ser mucho más felices haciendo lo que les gusta.

Esto es uno de los errores más grandes que cometen organizaciones, ofrecer que la única manera de crecer sea
a un puesto de liderazgo.

Dicho esto. Leí múltiples fuentes para tratar de desglosar las habilidades de un buen líder, y en todos los
artículos y entrevistas encuentro un hilo conductor: La habilidad clave para ser un buen Líder de Diseño es ser
un buen comunicador.

¿Cómo habilitas que alguien haga algo por su propia cuenta? Un buen líder es un buen comunicador porque la
comunicación es su principal herramienta de trabajo.
Sabes comunicar una visión, habilitando que los equipos piensen el “big picture”, en el impacto que tiene el
trabajo.

Sabes comunicarte con un equipo para mantenerlo motivado, apoyado y alineado.

Sabes comunicar el trabajo, conoces los entregables, el valor que aportan y el proceso para generarlos.

Eres bueno comunicando a los Diseñadores cómo mejorar su práctica y dando feedback

Eres bueno comunicando a negocio dónde Diseño puede aportar valor y comunicando estrategia

Eres bueno comunicando el valor de Diseño, las necesidades de los clientes, eres bueno comunicando
feedback, comunicando prioridades estratégicas y cuándo hacer qué.

Eres bueno comunicando todo lo que aprendes, para que tu equipo también lo sepa.

Eres bueno creando relaciones a través de esa comunicación.

Ser un gran comunicador no solo es hablar, es saber escuchar también. No puedes comunicar bien si no
escuchas, porque si no escuchas no sabes qué necesita comunicarse.

En el artículo de UXPin hay un gran insight que me gusta mucho como resume esto:

“La habilidad clave de un Líder de Diseño es convertirse en el peor diseñador en el equipo”.

Me encanta porque, en un sentido es que justo lo que quieres es que todos Diseñen mejor que tú, sepan más
cosas que tú.

Otra manera de verlo es que ser un Líder implica “dejar de hacer Diseño”, porque es aprender a delegar y
empoderar que otros lo hagan.

Cierre

Si bien lo que hemos visto en este programa son habilidades generalmente deseables en Líderes de Diseño, a
partir de mi investigación, el CÓMO ser un buen Líder varía tanto como hay organizaciones y equipos.

Una cosa es que les diga que ser un buen comunicador es una habilidad clave, pero otra muy diferente es
entender qué implica ser “bueno” en el contexto de diversos equipos y organizaciones.

Tal vez la organización requiere un comunicador analítico, tal vez un comunicador inquisitivo, tal vez un
comunicador que impone, o que negocia. Y es ahí en dónde puedes encontrar decenas de entrevistas y
artículos con experiencias de muchos líderes que te recomiendan ese cómo.

Puedo decirles que los comunicadores que yo admiro, los Líderes que yo admiro, lo que tienen como
característica clave es que son personas que son flexibles y siempre saben cuándo ser técnicos y cuándo no,
son empáticos, generosos con su conocimiento y nunca juzgan antes de tener el contexto de un proyecto.

Creo que algo que los describe bien es que son conscientes de su propia ignorancia, y cuando buscan reducir
esa ignorancia siempre piensan en función de cómo ese conocimiento le puede servir a los demás.

Vamos a dejarla ahí. Si aprendieron algo invítenme un café con la liga en la descripción, compartan este
episodio a quien creen que puede servirle y déjenme un “like” y un comentario platicándome lo que
aprendieron.

McKinsey & Company, Inc. es una consultora estratégica global que se focaliza en resolver problemas
concernientes a la administración estratégica. McKinsey trabaja prestando sus servicios a las mayores
empresas de negocios del mundo, gobiernos e instituciones.