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Atracción e Identificación
del Talento
Semana 8, Sesión 15: Tema: Diseño de un
proceso de selección de personal –
valoración de candidatos
CONTENIDOS
1. Técnicas de evaluación
A. Entrevista de trabajo – caso

práctico
B. Diseño de un proceso de selección

de personal
LOGRO DE LA o Identifica y analiza cómo realizar un
proceso de selección de personal y
SESIÓN cómo utilizar la técnica de la entrevista
laboral.
PRESENTACIÓN
Fases del proceso
de selección
Descripción del puesto / perfil

Misión, visión,
valores, objetivos
Planeamiento
Onboarding
estratégicos,
Atracción del talento
principales KPIs Evaluación Selección
Áreas y puestos y (Reclutamiento)
personas críticas.
El sector y la
competencia
La entrevista
• El principal objetivo de la entrevista de trabajo es

predecir el desempeño del evaluado a través de
preguntas para ampliar información curricular, conocer
sus competencias, capacidades, características
personales, motivación; la finalidad es conocer lo mejor
posible al candidato para asegurarse de una buena
elección.
• Las entrevistas generalmente son individuales pero

también se pueden realizar a un grupo de candidatos a la
vez. En las entrevistas puede participar uno o más
entrevistadores (entrevista panel).
Entrevista
La entrevista de incidentes críticos
BEI (Behavioral Event Interview)
Este tipo de entrevista fue desarrollada y popularizada por el psicólogo David

McClelland, partiendo de la base de que el mejor predictor del rendimiento futuro de
una persona, en una tarea concreta, es el rendimiento que tuvo en el pasado con
tareas similares.
Por ello en dichas entrevistas se pide al entrevistado contar eventos o situaciones del
pasado reciente (se recomienda no más de un año y medio).
Se trata de una entrevista estructurada, detallada y profunda sobre el desempeño

anterior de un candidato.
La entrevista permite identificar competencias en el entrevistado, cuanto más

recurrentes y sólidos sean los comportamientos asociados a una competencia, mejor
será desempeño profesional.
Entrevista
Tener claras las

competencias que
• Buscaré un espacio adecuado para la entrevista, crearé una atmósfera de
se quieren
confianza, indicaré el objetivo de la entrevista, la confidencialidad de la misma
identificar y los
y la necesidad de apuntar o grabar.
comportamientos
asociados a ellas
• Le pediré que me cuente situaciones (3 ó 4) que haya vivido recientemente en
su trabajo, que hayan ocurrido en el último año (máximo año y medio).
• Le diré que me hable en primera persona, en singular para saber cómo actuó,
qué pensó, qué sintió y el rol jugó en dicha situación.
• Le indicaré que puedo hacer preguntas sobre los momentos claves, a fin de
saber quienes intervinieron, cuánto duro el evento, qué hizo y el desenlace.
Entrevista
«Te voy a pedir que me cuentes algunas situaciones laborales que te hayan
ocurrido en el último año. Háblame en primera persona porque me interesa saber
cuál fue tu rol en dichas situaciones, evita decir “nosotros hicimos…”
Yo voy a tomar nota de lo que tú me indiques y si es necesario te haré preguntas
para entender bien qué hiciste, qué pensaste, qué sentiste».
Poner aquí las
situaciones donde
podré indagar las
Bueno, aquí empezamos… competencias que
«Cuéntame una situación en la que hayas tenido que requiero según el
resolver un problema complejo». perfil del puesto
«Lo que más me interesa, es el papel que jugaste tú. Qué

es lo qué hiciste, qué dijiste, qué pensaste y qué
sentiste en esa situación, por favor habla en primera
persona del singular, evita decir nosotros hicimos… pues
lo deseo es saber cuál fue tu rol en esa situación».
«Cuando sea necesario te haré preguntas para entender

bien la situación.
Voy a tomar nota de aquello que me cuentas».
Entrevista
ORIENTACIÓN A RESULTADOS /LOGRO
SOLUCION DE PROBLEMAS Cuéntame una ocasión en la que tuviste

que asumir una gran responsabilidad.
Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que resolver un
problema complejo. Cuéntame alguna situación en la que
tuviste que esforzarte para conseguir algo
Cuéntame alguna ocasión en la que interpretaras una situación que te hubieses propuesto.
de manera diferente a otras personas.
Cuéntame alguna ocasión en la que
trabajaste para modificar o mejorar algo en
tu puesto de trabajo / área / organización.
Entrevista
1. Romper el hielo.
2. Comentar sobre el puesto ofertado.
1 3. Ampliar información curricular: experiencia, estudios, del
candidato, etc.
4. Entrevista por competencias: previamente indicar cómo
2 se realizará (primera persona, situación del pasado reciente,
qué hizo, qué sintió, qué pensó…)
5. Indagar personalidad (cualidades, oportunidades).
3 6. Indagar motivación (por qué desea trabajar con nosotros,

qué aportaría, por qué deberíamos elegirlo).
Entrevista clásica
1. Cuéntame acerca de ti.
2. ¿Qué sabes sobre nuestra organización?
3. Dame una definición de la posición para la cual estas siendo entrevistado.
4. ¿Qué te gusta más de esta posición y qué te gusta menos?
5. ¿Qué buscas en un trabajo?
6. ¿Por qué quieres trabajar con nosotros?
7. ¿Por qué crees que serías el candidato elegido?
8. ¿Cuánto tiempo te quedarías con nosotros?
9. ¿Cuáles han sido tus 3 principales logros en el último trabajo?
10. ¿Qué opinas de tu último jefe?
11. ¿Qué diría tu jefe anterior sobre cuáles son tus más grandes fortalezas y debilidades?
12. ¿Por qué dejaste tu trabajo anterior?
13. Si pudieras escoger cualquier compañía, ¿cuál escogerías?
14. ¿Cuánto consideras que debería pagar esta posición?
15. ¿Cómo describirías tu personalidad, cómo eres tú?
16. ¿Te consideras un líder?, ¿por qué?
17. ¿Cuáles son tus planes y metas a mediano plazo?
18. ¿Cómo definirías el éxito?
19. ¿Cuán exitoso consideras que has sido hasta ahora?
Entrevista
Posiciones de liderazgo
1. ¿Cuál es tu estilo de dirección/liderazgo y gestión?

2. ¿Me podrías dar algunos ejemplos (respecto de la pregunta anterior)?
3. ¿Qué buscas cuando contrata personal?
4. ¿Alguna vez has tenido que despedir gente? ¿Cuáles fueron las razones y cómo
manejaste la situación?
5. ¿Cómo aprecias nuestro sector? Seguida de preguntas del negocio.
Entrevista
Practicamos la entrevista
¿Algún voluntario o voluntaria para realizar un

juego de roles de entrevista?
Ejercicios prácticos
La empresa fabricante y comercializadora de bebidas GALAXIA requiere realizar un programa de becarios

El programa de becarios consiste en incorporar a personas recién egresadas de universidades a
proyectos en diferentes áreas de la compañía, durante un año, al final del período, los becarios con
mejor desempeño son contratados de manera indefinida por las áreas de destino final: planeamiento,
recursos humanos, comercial y operaciones.
Para ello, el área de Atracción del Talento está buscando a los mejores talentos para incorporarlos a su
organización.
El programa de becarios tiene 20 vacantes por cubrir.

Publicación Evaluacion-
¿Técnicas de
Perfil CV
¿dónde? evaluación?
Screening
¿Qué competencias voy a ¿Alumnos de qué Alineado con perfil ¿Cómo será mi proceso de
evaluar? universidades me interesan evaluación?
de qué carreras?
- Orientación al cliente - USIL
- Orientación a resultados/logro - XXX
- Comunicación - XX
- Negociación
Técnicas de evaluación
Dinámica Caso de
para romper estudio
Pruebas
el hielo / Entrevista 1 Entrevista 2
psicotécnicas Juego de
presentación
inicial roles
RRHH Participa un panel de evaluadores RRHH Área cliente

RRHH y áreas clientes
Puede ser una entrevista en conjunto
Día 1: Lugar salas del hotel XX Día 2: Oficinas de la empresa

Competencias para el puesto: Técnicas de evaluación
- Orientación al cliente
- Orientación a resultados
- Comunicación
- Negociación
Dinámica Caso de
para romper estudio
Pruebas
presentación
inicial roles
• DISC (personalidad)
• Wonderlic (inteligencia)
• Valores
Entrevista
El escudo personal Caso Minera del Caso El ex alumno
norte chico
Exploramos Negociación Orientación Orientación al cliente

comunicación al cliente Orientación a resultados
Comunicación
Ejercicio en clase
Entrevista
Cuéntame una ocasión en la que tuviste que asumir
7. Dame una definición de la posición para la cual estas siendo
una gran responsabilidad.
entrevistado.
8. ¿Cuánto tiempo te quedarías con nosotros? 1. Romper el hielo.
11. ¿Qué opinas de tu último jefe? 3. Explorar formación y experiencia: estudios,
12. ¿Qué diría tu jefe anterior sobre cuáles son tus más grandes fortalezas y experiencia del candidato.
debilidades? 4. Entrevista por competencias: previamente indicar
13. Si pudieras escoger cualquier compañía, ¿cuál escogerías? cómo se realizará (primera persona, situación del
14. ¿Cuánto consideras que debería pagar esta posición? pasado reciente, qué hizo, qué sintió, qué pensó…)
15. ¿Le habla usted a las personas antes que ellas le hablen a usted? 5. Indagar personalidad (cualidades, oportunidades).
16. ¿Cómo describirías tu personalidad, cómo eres tú? 6. Indagar motivación (por qué desea trabajar con
nosotros, qué aportaría, por qué deberíamos
19. ¿Cómo definirías el éxito? elegirlo).
ACTIVIDAD
(*) Puesto ofertado: Analista de Administración de Recursos Humanos
Realizar una entrevista de trabajo a un compañero de la

clase, realiza los siguientes pasos:
1. Romper el hielo.
2. Comentar sobre el puesto ofertado (*)
3. Ampliar información curricular: experiencia, estudios,
del candidato, etc.
4. Realizar la entrevista por competencias: indaga una
situación sobre la competencia “orientación a
resultados”
5. Indagar cualidades, oportunidades.
6. Indagar motivación (por qué desea trabajar en la
empresa, por qué deberíamos elegirlo).
Formato de entrega
• Video (link de video de YouTube)
• Entre 20 y 25 minutos
REFERENCIAS
REFERENCIAS
• Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano (5ta. ed.). México: McGraw-Hill
Capítulo 5, pág. 115-165
https://ebooks724.usil.elogim.com/stage.aspx?il=&pg=&ed=
• Alles, M. (2006). Selección por competencias. Argentina: Granica.

Capítulo 7, pág. 281 – 306 y pág 307 – 332
del Talento
Semana 8, Sesión 16: Tema: Diseño de un
proceso de selección de personal –
valoración de candidatos
CONTENIDOS
1. Técnicas de evaluación
A. Entrevista de trabajo – caso práctico
B. Diseño de un proceso de selección de personal
2. LinkedIn: estrategias de búsqueda

LOGRO DE LA o Identifica y analiza cómo realizar un
proceso de selección de personal,
SESIÓN cómo realizar la comparación entre
candidatos, considerando todos los
elementos de evaluación utilizados en
el proceso.
PRESENTACIÓN
Fases del proceso
de selección

Misión, visión,
valores, objetivos
Planeamiento
Onboarding
estratégicos,
Atracción del talento
principales KPIs Evaluación Selección
Áreas y puestos y (Reclutamiento)
personas críticas.
El sector y la
competencia
La empresa fabricante y comercializadora de bebidas GALAXIA requiere realizar un programa de becarios

El programa de becarios consiste en incorporar a personas recién egresadas de universidades a
proyectos en diferentes áreas de la compañía, durante un año, al final del período, los becarios con
mejor desempeño son contratados de manera indefinida por las áreas de destino final: planeamiento,
Para ello, el área de Atracción del Talento está buscando a los mejores talentos para incorporarlos a su
organización.

Publicación Evaluacion-
¿Técnicas de
Perfil CV
¿dónde? evaluación?
Screening
¿Qué competencias voy a ¿Alumnos de qué Alineado con perfil ¿Cómo será mi proceso de
evaluar? universidades me interesan evaluación?
de qué carreras?
- Orientación al cliente - USIL
- Orientación a resultados/logro - XXX
- Comunicación - XX
- Negociación
Dinámica Caso de
para romper estudio
Pruebas
presentación
inicial roles
RRHH Participa un panel de evaluadores RRHH Área cliente

RRHH y áreas clientes
Puede ser una entrevista en conjunto
Día 1: Lugar salas del hotel XX Día 2: Oficinas de la empresa

Competencias para el puesto: Técnicas de evaluación
- Comunicación
- Negociación
Dinámica Caso de
para romper estudio
Pruebas
presentación
inicial roles
• DISC (personalidad)
• Wonderlic (inteligencia)
• Valores
Entrevista
El escudo personal Caso Minera del Caso El ex alumno
norte chico
Exploramos Negociación Orientación Orientación al cliente

comunicación al cliente Orientación a resultados
Comunicación
BEI
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
/LOGRO
SOLUCION DE PROBLEMAS Cuéntame una ocasión en la que
Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que tuviste que asumir una gran
resolver un problema complejo. responsabilidad.
Cuéntame alguna ocasión en la que interpretaras una Cuéntame alguna situación en la que
situación de manera diferente a otras personas. tuviste que esforzarte para conseguir
algo que te hubieses propuesto.
Cuéntame alguna ocasión en la que

trabajaste para modificar o mejorar
algo en tu puesto de trabajo / área /
organización.
La entrevista
1. Romper el hielo.
3. Explorar formación y experiencia: estudios,
experiencia del candidato.
4. Entrevista por competencias: previamente indicar
cómo se realizará (primera persona, situación del
pasado reciente, qué hizo, qué sintió, qué pensó…)
5. Indagar personalidad (cualidades, oportunidades).
6. Indagar motivación (por qué desea trabajar con
nosotros, qué aportaría, por qué deberíamos
elegirlo).
(entrevista por competencias)
• Crear atmósfera de confianza

• Informar el objetivo de la entrevista e indicar la confidencialidad
• Explicar la entrevista BEI y la necesidad de apuntar o grabar
• Le pediré que me cuente situaciones que haya vivido recientemente

en su trabajo, que hayan ocurrido en el último año.
• El objetivo es conocer con mucho detalle las situaciones a las que se
tienen que enfrentar en su puesto de trabajo.
• Hábleme en primera persona, en singular para saber cómo actuó, qué
pensó, qué sintió y el rol que usted jugó en dicha situación.
Competencias para el puesto:
- Comunicación Ejercicio en clase
- Negociación
Siguiendo con el proceso de evaluación de jóvenes
egresados para el programa de becarios de la empresa La empresa fabricante y comercializadora de
de bebidas, el día de hoy se realizarán las entrevistas de bebidas GALAXIA requiere realizar un programa de
los candidatos que han pasado los filtros previos becarios El programa de becarios consiste en
(evaluación curricular, evaluaciones psicotécnicas, incorporar a personas recién egresadas de
evaluación de competencias en dinámicas). universidades a proyectos en diferentes áreas de
Tú perteneces al área de Atracción del Talento y te la compañía, durante un año, al final del período,
corresponde hacer las entrevistas. los becarios con mejor desempeño son
contratados de manera indefinida por las áreas de
Se separará la clase cada dos personas, una será el destino final: planeamiento, recursos humanos,
entrevistador y otra el candidato, luego se cambiarán comercial y operaciones.
los roles.
Para ello, el área de Atracción del Talento está
1. Estructura la entrevista, la lista de preguntas que vas buscando a los mejores talentos para incorporarlos
a realizar . a su organización.
2. Realiza la entrevista por competencias.
El programa de becarios tiene 20 vacantes por
Tiempo de entrevista 20 minutos por cada cubrir.
entrevistador.
Ejercicio en clase
Entrevista clásica

7. Dame una definición de la posición para la cual estas siendo entrevistado.
8. ¿Cuánto tiempo te quedarías con nosotros?
11. ¿Qué opinas de tu último jefe?
12. ¿Qué diría tu jefe anterior sobre cuáles son tus más grandes fortalezas y debilidades?
13. Si pudieras escoger cualquier compañía, ¿cuál escogerías?
14. ¿Cuánto consideras que debería pagar esta posición?
15. ¿Le habla usted a las personas antes que ellas le hablen a usted?
16. ¿Cómo describirías tu personalidad, cómo eres tú?
19. ¿Cómo definirías el éxito?
Ejercicio en clase
Entrevista clásica
Posiciones de liderazgo
1. ¿Cuál es tu estilo de dirección/liderazgo y gestión?

2. ¿Me podrías dar algunos ejemplos (respecto de la pregunta
anterior)?
3. ¿Qué buscas cuando contrata personal?
4. ¿Alguna vez has tenido que despedir gente? ¿Cuáles fueron las
razones y cómo manejaste la situación?
5. ¿Cómo aprecias nuestro sector?
Valoración de los candidatos según las
evaluaciones
Evaluador
Competencia a evaluar Pedro Juan Lorena Claudia Roxana

Comportamientos: NEGOCIACIÓN
Escucha las ideas de los demás.
Expone activamente argumentos lógicos.
Persuade para que los demás tomen en cuenta sus ideas.
Comportamientos: ORIENTACION A RESULTADOS
Expone sus ideas a fin de lograr el máximo beneficio.
Plantea una estrategia para alcanzar metas retadoras.
Cuando no obtiene resultados, cambia de estrategia buscando llegar a la meta.
Comportamientos: ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Escucha con atención y utiliza un tono de voz adecuado para atender al cliente.
Se pone en el lugar del cliente y busca mecanismos para brindarle solución.
Gestiona interna o externamente para lograr satisfacer la necesidad del cliente.
Comportamientos: COMUNICACIÓN
Se expresa con claridad, coherencia y lógica.
Escucha a su interlocutor esforzándose por entender lo que quiere decirle.
Favorece el intercambio de información.
Evidencia de la competencia:
5 Evidencia destacable, supera lo esperado
4 Evidencia clara
3 Evidencia parcialmente
2 Pocas evidencias
1 No evidencia
Valoración de los candidatos según
las evaluaciones
Competencias Pedro Juan Lorena Claudia Roxana

Evaluador 1
Negociación Evaluador 2
Evaluador 3
Evaluador 1
Orientación
Evaluador 2
a resultados
Evaluador 3
Evaluador 1
Orientación
Evaluador 2
al cliente
Evaluador 3
Evaluador 1
Evaluador 3
Valoración final
Pesos 25% 20% 10% 20% 25% 1
Estudios /
conocimientos Evaluación Dinámicas /
Nombres técnicos Experiencia psicotécnica Assessment Entrevistas Puntaje final
Pedro 3 5 5 4 4 4.05
Juan 4 3 5 4 5 4.15
Lorena 3 4 5 3 3 3.4
Claudia 2 3 5 5 4 3.6
Roxana 3 2 5 3 3 3
Requerimientos:
5 Cumple satisfactoriamente con lo con lo requerido
4 Cumple casi satisfactoriamente con lo requerido
3 Cumple parcialmente con lo requerido
2 Cumple con algunos requerimientos
1 No cumple
Ejercicio práctico – diseño de proceso de
selección de personal
Competencias para el puesto: Diseño de proceso de selección
- Xxxxx
- Xxxxx
- Xxxxxx
¿Dónde hago
las Filtro 1 Filtro 2 Filtro 3 Filtro 4… ….
publicaciones?
• Xxxx • Xxxx • Xxxx • Xxxx • Xxxx • Xxxx

Quién/ quiénes Quién/ quiénes Quién/ quiénes Quién/ quiénes Quién/ quiénes
participan participan participan participan participan
REFERENCIAS
REFERENCIAS
Alles, M. (2006). Selección por competencias. Argentina:

Granica. Capítulo 7, pág. 281 – 306 y pág 307 – 332
del Talento
Semana 9, Sesión 17: Tema: Revisión del
proceso de AIT
CONTENIDOS
1.Revisión conceptos de
AIT
2.De la teoría a la
práctica
Identifica estrategias para obtener
referencias laborales de calidad y
LOGRO DE LA desarrolla ofertas de paquete de
SESIÓN compensación, a fin de cubrir la vacante
con el candidato idóneo y considerando
las políticas de la empresa.
PRESENTACIÓN
1. Aspectos 3. Qué aspectos
generales que 2. Qué aspectos se considera la
debemos consideran para el descripción del
conocer de la planeamiento en
puesto y perfil del
organización selección de
personal. puesto
Mariahalejandra
4. Qué se realiza
en la fase de
7. A qué nos
Atracción del 6. Indica 4
talento referimos con
técnicas de
(reclutamiento) 5. Qué es marca evaluación de
Entrevista de
empleadora personal
Incidentes
Críticos
Dayanna Kiara Saito
9. Qué
8. Qué son las 10. Qué es 11. Qué aspectos
beneficios se deben
metodologías tiene el una
considerar al
ágiles modelo de competencia realizar una
Arlibeth competencias Gerson entrevista laboral
Fases del proceso
de selección

Planeamiento
Conocimiento
Onboarding
de la Atracción del talento
organización Evaluación Selección
MVV (Reclutamiento)
Cultura
Competencias
Conceptos generales
COMPETENCIAS
Son un conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes, que se traducen en CONOCIMIENTO
HABILIDADES
comportamientos observables y que Saber
Saber hacer
posibilitan el éxito de una persona en su
actividad o función. COMPETEN
CIA
Las competencias deben estar alineadas con

la estrategia y valores de la organización. ACTITUDES
Querer hacer
•Transversales u organizacionales
•Competencias específicas
Un puesto se puede definir como una unidad de la organización que tiene un grupo de obligaciones
y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos que existen en la organización.
I. Chiavenato
•Nombre del puesto

•Posición jerárquica (operativo, coordinación, gerencia, etc)
•Puesto del supervisor directo
•Puesto de los subordinados directos
Descripción del puesto
•Misión del puesto

•Funciones principales y secundarias del puesto de manera detallada
(PERFIL)
•Relación con otros departamentos de la empresa

•Nivel educativo y formación
•Nivel de experiencia en áreas específicas
•Conocimientos requeridos
•Competencias requeridas
•Requisitos específicos del puesto como: disponibilidad de viajar, cambio de residencia,
horario laboral, edad, etc.
Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
I. Chiavenato
Aspectos claves: Publicar y atraer de manera selectiva

•Tener en cuenta nuestro público objetivo
RECLUTAMIENTO o
ATRACCIÓN •Cómo se transmite el mensaje
•Dónde se transmite el mensaje, oferta laboral
•Tener una propuesta competitiva (propuesta de valor).
PROCESO INTERNO PROCESO EXTERNO
•Genera gran motivación, •Sangre nueva en la

engagement organización
•Es más económico •Nuevos enfoques por nuevas
•Menos tiempo experiencias
•Conoce la cultura
•Más costoso
•Limita a la empresa en cuanto
•Mayor duración del proceso
al talento disponible en el •Puede bajar la motivación de
mercado. empleados
•Empleados quedan con •Puede afectar política salarial
expectativas de la empresa
Reclutamiento - publicación
● Usa palabras clave en el título y en la descripción para que así sobresalga y sea más fácil de clasificar en
los buscadores.
● La información sobre la puesto debe ser clara y concisa.
● Usar lenguaje claro y que jale la atención del postulante. Se sugiere usar entre tres y siete funciones,
● Clara propuesta de valor que puede incluir remuneración, posibilidades de crecimiento, flexibilidad horaria,
ambiente laboral, etc.
● Colocar claramente los requisitos como experiencia, nivel académico, cursos, certificaciones, indicando los
que son imprescindibles y los deseables.
● Indicar claramente zona de trabajo, horarios y tipo de contrato. No en todos los casos se indica el sueldo.
● Publica la oferta en los canales en que tus candidatos están presentes como redes sociales, sitios
especializados y website oficial de la empresa.
● Establece claramente los canales de recepción de currículums y verifica que funcionen correctamente; a
veces, los correos electrónicos “rebotan” las postulaciones.
● No mientas ni engañes con las condiciones laborales.
Seleccionar al candidato que se ajuste mejor al
perfil del puesto
SELECCIÓN
(EVALUACIÓN) Que se adapte y pueda crecer en el área /
organización
Predecir el desempeño de los candidatos

Selección (evaluación)
ENTREVISTA /
EVALUACIONES ENTREVISTA POR REFERENCIAS
PRESELECCIÓN PREGUNTAS DE
PSICOLABORALE COMPETENCIAS LABORALES
CURRICULAR SONDEO
S, TÉCNICAS
(PREGUNTAS
SELECTIVAS)
Dar un valor a cada candidatura basándose en el perfil de la posición y todos los elementos
que intervinieron en el proceso (análisis curricular, pruebas psicotécnicas, entrevistas,
assessment center, referencias laborales, etc.) con la finalidad de elegir al candidato idóneo
para cubrir una vacante.
TEST
DINAMICAS GRUPALES ENTREVISTAS PSICOLABORALES
ASSESSMENT CENTER EVALUACIONES

TÉCNICAS/CONOCIMIENTOS
Valoración de los candidatos según las
evaluaciones
Evaluador
Competencia a evaluar Pedro Juan Lorena Claudia Roxana

Comportamientos: NEGOCIACIÓN
Escucha las ideas de los demás.
Expone activamente argumentos lógicos.
Persuade para que los demás tomen en cuenta sus ideas.
Comportamientos: ORIENTACION A RESULTADOS
Expone sus ideas a fin de lograr el máximo beneficio.
Plantea una estrategia para alcanzar metas retadoras.
Cuando no obtiene resultados, cambia de estrategia buscando llegar a la meta.
Comportamientos: ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Escucha con atención y utiliza un tono de voz adecuado para atender al cliente.
Se pone en el lugar del cliente y busca mecanismos para brindarle solución.
Gestiona interna o externamente para lograr satisfacer la necesidad del cliente.
Comportamientos: COMUNICACIÓN
Se expresa con claridad, coherencia y lógica.
Escucha a su interlocutor esforzándose por entender lo que quiere decirle.
Favorece el intercambio de información.
Evidencia de la competencia:
5 Evidencia destacable, supera lo esperado
4 Evidencia clara
3 Evidencia parcialmente
2 Pocas evidencias
1 No evidencia
Valoración de los candidatos según
las evaluaciones
Competencias Pedro Juan Lorena Claudia Roxana

Evaluador 1
Evaluador 3
Orientación Evaluador 1
Evaluador 2
a resultados
Evaluador 3
Evaluador 1
Orientación
al cliente Evaluador 2
Evaluador 3
Evaluador 1
Evaluador 3
Valoración final
Pesos 25% 20% 10% 20% 25% 1
Estudios /
conocimientos Evaluación Dinámicas /
Nombres técnicos Experiencia psicotécnica Assessment Entrevistas Puntaje final
Pedro 3 5 5 4 4 4.05
Juan 4 3 5 4 5 4.15
Lorena 3 4 5 3 3 3.4
Claudia 2 3 5 5 4 3.6
Roxana 3 2 5 3 3 3
Requerimientos:
5 Cumple satisfactoriamente con lo con lo requerido
4 Cumple casi satisfactoriamente con lo requerido
3 Cumple parcialmente con lo requerido
2 Cumple con algunos requerimientos
1 No cumple
Ejercicio de
aplicación
https://www.linkedin.com/jobs/colle
ctions/recommended/?currentJobI
d=2731047739
Ejemplo de planificación de proceso de evaluación
Actividad
1. Realizar el diseño del proceso de selección indicando:
a) competencias a evaluar de acuerdo al perfil del puesto.
b) técnicas de evaluación a utilizar.
c) participantes en el proceso.
2.Realizar el aviso de convocatoria o modelo de publicación, indicar en qué medios se

publicará la vacante.
3.Realizar las preguntas que se realizarán en las entrevistas (considerar dos preguntas por
competencias dentro de todas las preguntas).
Caso práctico
GALAXIA es una empresa dedicada a la producción y comercialización de bebidas gaseosas, tiene 650
personas en planilla entre personal administrativo, de ventas y de distribución. En 10 años ha logrado gran éxito
a nivel nacional y está iniciando su expansión en Latinoamérica. Actualmente está buscando cubrir la siguiente
posición:
MODELO DE CONVOCATORIA (LO QUE SALDRÁ EN LAS BOLSAS DE TRABAJO)
Competencias para el puesto, de Diseño de proceso de selección
acuerdo al perfil :
- Xxxxx
- Xxxxx
- Xxxxxx
TECNICAS DE EVALUACIÓN A UTILIZAR
¿Dónde hago
las Filtro 1 Filtro 2 Filtro 3
publicaciones?
• Xxxx • Xxxx • Xxxx COMPETENCIAS

• Xxxx
• Xxxx • Xxxx • Xxxx A
• Xxxx
• Xxxx • Xxxx • Xxxx EVALUAR
• Xxxx
Quién/ quiénes Quién/ quiénes Quién/ quiénes

participan participan participan
PREGUNTAS DE ENTREVISTA
1.
2.
3.
.
.
.
REFERENCIAS
Alles, M. (2006). Selección por competencias. Argentina:

Granica. Capítulo 7, pag 307 – 332
del Talento
Semana 09, Sesión 18: Tema: Evaluación de
referencias laborales. Oferta y cierre con el
candidato elegido
LOGRO DE LA SEMANA
El estudiante conoce cómo obtener referencias laborales

de calidad, de los candidatos pre-seleccionados.
Además conoce cómo se realiza la oferta del paquete de

compensación al candidato elegido para la posición.
Fases del proceso
de selección

Planeamiento
Conocimiento
Onboarding
de la Atracción del talento
organización Evaluación Selección
MVV (Reclutamiento)
Cultura
Competencias
INTRODUCCIÓN
Referencias laborales como parte del proceso de evaluación;
la carta oferta como inicio de la incorporación
Referencias laborales
• Una referencia laboral o referencia de trabajo es una
valoración del trabajo del candidato que está postulando.
• Se solicita la referencia del jefe o superior inmediato de

manera que nos brinde información sobre las funciones que
desarrolló, cómo se desempeñó, competencias que evidenció,
fortalezas, oportunidades de mejora, etc.
• Si el puesto que va a ocupar el candidato es de líder (jefe,

gerente u otro) se recomienda además realizar referencias
laborales con los subordinados y pares, a fin de tener un mejor
alcance de las competencias del postulante, sobre todo en lo
correspondiente al liderazgo. Este tipo de referencias se
denominan de 360°.
• Se puede realizar la referencia telefónicamente o solicitar la

información por e-mail.
Permite conocer
más información
del candidato
desde otra
fuente
Referencias
laborales
Ayuda a
Ayuda a predecir el
verificar futuro
información que desempeño
el candidato ha conociendo el
proporcionado pasado del
candidato
¿Por qué hacerlas?
• La persona que da la referencia debe estar familiarizado con el desempeño del candidato.
• Si la persona no tiene experiencia, considerar las referencias de profesores o supervisores de

trabajo voluntario.
• Es importante tratar a todos los candidatos de manera similar, centrándose en la indagación de

competencias requeridas para la vacante.
• Se recomienda usar un formato de referencias laborales y guardar el documento como evidencia

del proceso de selección.
Ejemplo de solicitud de referencias
laborales
La carta oferta
Una carta de oferta de trabajo es un documento en el que una empresa
comunica por escrito a un candidato que le ofrece ocupar un determinado
puesto de trabajo ofertado.
¿Para qué?
Es una buena práctica para evidenciar el cumplimiento de su

promesa de la propuesta de valor, es parte de la
construcción de su marca empresarial.
Para confirmar formalmente el interés del candidato para

finalmente ocupar la vacante en nuestra empresa y su
conformidad con la propuesta laboral ofrecida.
El impacto en el futuro colaborador es muy positivo y la

inversión en realizar este último paso en la selección es muy
baja.
La carta oferta
Otros conceptos
Bono de atracción (signing fee): Es un bono que otorga la

empresa al candidato que desea atraer e incorporar , generalmente
ocurre cuando hay mucha competencia en el mercado o el talento
es escaso, es un esfuerzo por atraer al o a la mejor.
Puede aplicar a cualquier nivel profesional pero es más usado en

ejecutivos de alta dirección.
No hay un importe específico a ofrecer, es variable, algunas

empresas otorgan una fracción de la remuneración mientras que
otras 3 ó 4 sueldos.
La empresa fabricante y comercializadora de
Siguiendo el caso de estudio de la clase bebidas GALAXIA requiere realizar un
pasada: programa de becarios El programa de
becarios consiste en incorporar a personas
a) Realiza una entrevista para obtener recién egresadas de universidades a
referencias laborales del candidato Juan proyectos en diferentes áreas de la compañía,
Pérez. durante un año, al final del período, los
becarios con mejor desempeño son
El ejercicio se desarrollará en grupos de a contratados de manera indefinida por las
dos, una persona realizará la entrevista de áreas de destino final: planeamiento, recursos
referencia laboral y la otra tendrá el rol del humanos, comercial y operaciones.
Jefe del candidato Juan Pérez.
b) El candidato Juan Pérez ha sido buscando a los mejores talentos para
seleccionado, todos deberán realizar su incorporarlos a su organización.
carta oferta.
El programa de becarios tiene 20 vacantes por
cubrir.
REFERENCIAS
REFERENCIAS
• Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano (5ta. ed.). México: McGraw-Hill
del Talento
Semana 10, Sesión 19: Tema: Comprendiendo el
proceso de inducción y onboarding
LOGRO DE LA SESIÓN
El estudiante identifica los elementos necesarios a

considerar en los programas de inducción y onboarding
a fin de diseñar estrategias de orientación e integración
del nuevo empleado.
INTRODUCCIÓN
Orientándonos a la meta a través de los procesos de
inducción, onboarding, atendiendo los KPIs en todo nuestro
proceso de AIT
Inducción y Onboarding
Inducción / Onboarding
Conoci
Planeamiento
miento KPIs
de la
Atracción del talento Calidad
Evaluación Selección Compensaci
organiz (Reclutamiento) ones
ación
MMV
Programa de inducción
• Ofrecer información a los nuevos empleados sobre las

normas y la cultura organizacional de la empresa, con el fin
de que puedan integrarse de forma efectiva al trabajo.
• Motivar e involucrar a los empleados de nuevo ingreso para

que éstos permanezcan en la organización.
• Por ser el primer acercamiento del empleado con la

empresa, es necesario que el programa de inducción se
apoye con la alta dirección a fin de transmitir confianza y
motivación y el nuevo personal pueda identificarse con la
organización.
Programa de inducción
objetivos:
Es el principal medio de socialización de las organizaciones.
El nuevo empleado va incorporando los valores, normas,
sistemas, procedimientos, también las consideraciones
primordiales que la empresa considera para el desempeño.
• Reducir la ansiedad de las personas

• Reducir la rotación
• Economizar tiempo
• Para desarrollar expectativas realistas
Inducción: Principales elementos
Beneficios y bienestar social
Bienvenida
• Seguro de salud
• Mensaje de bienvenida
• Seguro de vida
• Presentación del gerente
• Estacionamiento y transporte
general y primera línea • Cafetería, refrigerios, etc.
directiva
• Programas de estudio
• Historia de la organización
• Servicio social (préstamos,
• Negocio de la organización Aspectos administrativos adelantos, etc.)
• Productos y servicios • Reglamento interno • Club recreativo
• Qué se espera del nuevo • Registros y controles
colaborador • Días de pago
• Prevención de accidentes
• Utilización de teléfonos
• Sitio de trabajo
• Sitio de utilería y desplazamiento
Onboarding
Onboarding
Es un programa para acelerar el proceso de

adaptación e integración (socialización) de los
nuevos empleados a la organización.
Cuando un nuevo empleado ingresa, no conoce la

cultura, los procesos, los clientes y proveedores
internos y por ello se hace difícil desarrollar bien su
trabajo. El Onboarding hace que el proceso de
adaptación sea más rápido.
https://www.youtube.com/watch?v=w3qIb59ZgwU
Onboarding
Alinearse a la cultura de la empresa y

objetivos estratégicos
Prepararse para ejecutar exitosamente

sus funciones y responsabilidades
(objetivos, procesos, sistemas, etc.)
Conocer a clientes y proveedores y

facilitar su comunicación
Integrarse socialmente con el equipo de

trabajo
Onboarding
alineamiento estratégico
Entregar desde el primer día
al nuevo empleado la
descripción del puesto a fin
de que conozca sus
funciones y
responsabilidades.
Indicarle al nuevo
Establecer los objetivos empleado los formatos /
del puesto y cómo sistemas donde se
éstos aportan a los realizarán las
objetivos / metas evaluaciones de
organizacionales. desempeño y cómo
Indicarle cómo lograrlo realiza la organización
dicha gestión.
Onboarding,
una alternativa para la primera fase:
Anfitriones
El anfitrión es la persona que recibe al nuevo empleado,
haciéndolo sentir cómodo y le brinda información necesaria para
lograr una experiencia positiva en la organización.
Le genera confianza
Ayuda a que
y facilita su llegada al conozca en el
Responde entorno en el cual
nuevo entorno, puede
preguntas y de no se desenvolverá
hacerle un “tour” y
presentarlo a quienes
conocer la (dentro de la
debe conocer respuesta, orienta empresa como en
(clientes y con la persona los alrededores:
proveedores internos, indicada. dónde almorzar,
compañeros de área, etc.)
etc).
Foro
ü ¿Por qué es importante un proceso de onboarding?
ü ¿Qué acciones implementarían para implementar un

onboarding en una empresa?
Onboarding,
una alternativa para la primera fase: Anfitriones
Tomado de PWC
Onboarding, beneficios
MEJORA LA RETENCIÓN
Cuando los empleados
están contentos, se
reducen las probabilidades
de que busquen otra
empresa.
MEJORA SU DESEMPEÑO INCREMENTA LA SATISFACCIÓN

Cuando un nuevo empleado DEL EMPLEADO
tiene claridad de las Dedicarle tiempo al nuevo
expectativas que se tienen de él Beneficios empleado y proporcionar
y la cultura de la compañía, del información sobre los objetivos,
mejora mucho su desempeño. Onboarding la visión de la empresa, describir
Se reduce el tiempo de las tareas laborales, sientan
incertidumbre en cuanto a las bases para incrementar su
políticas y responsabilidades. satisfacción
REDUCE EL ESTRÉS
Cuando el empleado
comprende las expectativas y
tiene una visión clara de los
valores de la empresa, el
estrés de comenzar un nuevo
trabajo se reduce.
Inducción y onboarding
INDUCCIÓN ONBOARDING
• Tiene carácter informativo • Hay interacción constante con el

• Es de una sola vía (la empresa ingresante.
brinda información al nuevo • La comunicación es bidireccional (si
empleado). bien la empresa brinda la
• Suelen tener una duración menor información, hay un mayor
que el Onboarding. intercambio de información con el
• Se desarrolla de manera transversal empleado).
con información general de la • Se imparte información a la medida
compañía. de la persona ingresante.
Inducción y onboarding
ONBOARDING INDUCCIÓN
Es un proceso de integración mucho más Tiene un carácter puramente informativo
completo y suele extenderse durante y suele durar unos pocos días.
varios meses.
Es un proceso bidireccional ya que es una La inducción tiene un carácter
instancia de construcción entre partes unodireccional (o sea, se suministra de la
donde existe un continuo ida y vuelta de empresa al trabajador).
aprendizaje y formación
Onboarding Digital
1. Enviar el kit de bienvenida al domicilio del trabajador.

Si el empleado no tiene manera de llegar a las oficinas, tendremos que enviar el equipo
informático, así como el welcome pack al domicilio del trabajador.
Onboarding Digital
2. Añadir al nuevo empleado a nuestros canales de comunicación digital.

Aunque no tengamos al nuevo trabajador de manera física en las oficinas, debemos poder
comunicarnos de manera ágil y rápida como si lo estuviéramos.
Onboarding Digital
3. Preparar una reunión de onboarding con el nuevo empleado.

En tu plan de onboarding no te olvides de programar una reunión con el nuevo trabajador,
para poder darle el recibimiento que se merece y poder explicar mejor cómo es la
empresa y cuáles serán sus tareas. Se recomienda que se estructure la reunión en los
siguientes bloques:
§ Cultura, filosofía, misión y visión de la
empresa.
§ Organigrama.
§ Firma de contrato.
§ Tareas
Onboarding Digital
4. Establece una metodología de trabajo digital.

Para poder gestionar a los trabajadores de manera remota, deberás crear unas pautas
de trabajo para asegurar una buena salud mental de tus trabajadores. Existen
diferentes recomendaciones que podrías trasladar a los empleados con tal de hacer
más fácil el trabajo:
§ Establecer rutinas.
§ Propón buenos hábitos alimentarios y
de ejercicio.
§ Organiza meetings online e invita a
utilizar los canales digitales.
§ Establece un buen lugar de trabajo.
Actividad
ü En equipos, desarrollar un plan de Onboarding digital para un

puesto de trabajo, en la empresa de su elección
Diferencia entre onboarding, inboarding y
Offboarding
ONBOARDING
Es el proceso en el cual se pone

en marcha un plan de bienvenida
para los nuevos miembros de la
INBOARDING empresa.
Hace referencia al plan de

acción que se lleva a cabo con
los empleados que ya laboran
en la empresa. OFFBOARDING
También se debe invertir tiempo
en hacer offboarding o despido
de trabajadores correctamente.
Tanto para evitar posibles
pérdidas financieras como para
conseguir el feedback del
empleado saliente.
Offboarding… ¿Cómo hacerlo?
https://www.youtube.com/watch?v=i0VPSgfPqQo
Referencias
[1] Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano (5ta. ed.). México: McGraw-Hill
del Talento
Semana 10, Sesión 20: Tema: Indicadores de
gestión en AIT
Indicadores clave de desempeño
(KPI – Key Performance Indicators)
Los indicadores son métricas que nos ayudan a

conocer el rendimiento y grado de cumplimiento
una acción o estrategia respecto de los objetivos
previamente trazados.
El uso de los indicadores de gestión
responde a la necesidad de conocer la
situación actual de los procesos de
R&S, controlarla y tomar las acciones
necesarias ante cualquier desviación, a fin
de alcanzar las metas propuestas y
mejorar continuamente.
Características de los KPIs
SPECIFIC MENSURABLE ACHIEVABLE RELEVANT TIMELY

Principales indicadores en AIT
Nro procesos • Puntualidad en la selección,
atendidos
(candidatos según el objetivo planteado
enviados) en
fecha
• Comparar VS nuestro objetivo
• Comparar VS periodos
Puntualidad
anteriores
Nro • Comparar VS otras empresas

Procesos del sector
requeridos
Tener atractividad ayuda a cubrir
más pronto los procesos de
selección.
Ingresos
Cobertura de
vacantes
Vacantes
solicitadas
Nro
Candidato
s aptos • Ayuda a definir estrategia
de reclutamiento, según
Efectividad de perfiles.
las fuentes de
reclutamiento • Reducir costos, al saber
qué alternativa de fuente
Nro es mejor, no gastar tiempo
Candidatos
presentados
y dinero en aquellas que
no funcionan.
Plazo de incorporación
Área: Control de gestión / Área: Atracción del Área: Administración de
presupuestos Talento Personal
Plazo de Plazo de Plazo de

aprobación cobertura ingreso
Tiempo transcurrido entre la Tiempo transcurrido entre Tiempo entre la
solicitud del cliente interno la recepción de una aceptación de la oferta y
para cubrir la vacante y la solicitud de ingreso el ingreso a la empresa.
aprobación de la solicitud de aprobada y la fecha de
ingreso. aceptación del empleo.
X días Y días Z días
Plazo de Incorporación = X+Y+Z días

Tiempo, desde que se inicia el proceso hasta la selección del
candidato
• Fecha de requerimiento del cliente: 15 de julio 10
• Fecha de aprobación de la solicitud: 25 de julio 2
• Relevamiento del perfil: 27 de julio 30
14
• Cobertura (candidato seleccionado): 27 de agosto
• Ingreso: 10 de septiembre 56
Plazo de incorporación: Tiempo en días

Satisfacción de Califique del 1 al 5 según su nivel de satisfacción, siendo 1 muy
insatisfecho y 5 muy satisfecho.
clientes
Plazo:
El proceso de selección se efectuó dentro del plazo acordado.
Grado de satisfacción del
proceso de selección medido Calidad:
a través de una encuesta de El candidato elegido cuenta con el perfil definido para la posición.
satisfacción.
Servicio:
Top Two Box (T2B), otro. Califique el nivel de comunicación del selector en el proceso de
selección.
5 = Muy satisfecho
4 = Satisfecho
3 = Medianamente satisfecho
2 = Insatisfecho
1 = Muy insatisfecho
Número de bajas de
personal / periodo
Rotación de personal X 100
Promedio de
empleados al inicio y al
final del periodo
Ejm.: Calcular la rotación de personal

de una empresa en un trimestre,
22
Rotación de personal 5.54% tenemos la siguiente información:
Información del trimestre:

(345+450)/2 Nro de empleados al inicio 345
Nro de empleados al final 450
Cesaron 22
Indicadores internos en el área AIT
SLA
##
(service level agreement Ejm. Meta
/acuerdos de nivel de x 100%
97%
servicio) ##
¿Para qué?
Planificar la
Presupuestos distribución
• Promedio de búsquedas mensuales de procesos
• Cantidad de entrevistadas por búsqueda
• Cantidad de búsquedas por selector / nivel de Identificar

Analizar desvíos y
tendencias / corregirlos /
complejidad prevenir mejora
continua
• Días promedio de cobertura / nivel de complejidad

Identificar
fortalezas / Comparación
mejores con terceros
prácticas
ejemplo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio Total
•Promedio de búsquedas mensuales 35 28 32 61 12 23 32 191
•Cantidad de entrevistadas por búsqueda 245 224 224 366 60 92 202 6.3
Realizo 6.3 entrevistas por
cada búsqueda
•Cantidad de búsquedas por selector Juan Rosa María Alan Alberto Total
Complejidad alta 8 5 13
Complejidad media 0 14 9 23
Complejidad baja 0 25 25
61
•Días promedio de cobertura por nivel de complejidad Días útiles

Complejidad alta 21
Complejidad media 15
Complejidad baja 7
Vacantes cubiertas 35
Índice de coberturas X 100 23%
Total de vacantes 150
Presupuesto para 25,000

Atracción del talento 16%
% Presupuesto X 100
150,000
Presupuesto para
RRHH
Total incorporaciones 150

Tasa de ingreso/año X 100 8%
Cantidad de personal 1800
Identificar Analizar
fortalezas tendencias
/ mejores
/ prevenir
prácticas
Presupuestos
Identificar
desvíos y
corregirlos /
mejora
continua
REFERENCIAS
Referencias
[1] Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano (5ta. ed.). México: McGraw-Hill
del Talento
Semana 11, Sesión 22: Tema: Aseguramiento de la
calidad en el proceso de selección.
LOGRO DE LA SESIÓN
El estudiante comprende la gestión de calidad dentro del

proceso de atracción e identificación del talento.
INTRODUCCIÓN
Orientándonos a la satisfacción del cliente interno, enfocados
en la fidelización y atracción de talentos
¿Qué es la calidad?
¿Por qué es importante?
Gestión de calidad en AIT
Errores comunes
No comunicarse previamente con el jefe de Exceso de confianza en que “ya se
la posición vacante o la persona (cliente) conoce” el perfil o desidia del selector
que seleccionará al candidato para validar para realizar la comunicación, o
los datos de la descripción de puesto y sus simplemente no se cree “necesario”.
necesidades.
Falta de calidad en la publicación de la

Márgenes de error muy altos entre los oferta de trabajo, la cual debe contener
candidatos que queremos recibir y los que los requisitos o condiciones que sirvan
ingresan a nuestra BD como filtro para la postulación.
Realizar las evaluaciones con instrumentos

Falta de personal capacitado en el área
inadecuados, sin considerar las
de selección.
competencias a evaluar.
Fracaso en procesos de selección que se traducen a $$$$$

Gestión de calidad
• La gestión de la calidad tiene como objetivo evitar errores o desviaciones en el

proceso de producción y en los bienes o servicios que se obtienen a través de
dicho proceso.
• La idea es identificar los posibles errores, antes de que ocurran para así
evitarlos. También se puede trabajar en corregir errores pero el propósito es
anticiparse a su aparición.
• Para ello, la gestión de calidad trabaja con un conjunto de herramientas y

técnicas, procedimientos, que buscan garantizar la calidad del proceso de un
determinado bien o servicio, con el fin último de buscar la satisfacción del cliente.
Gestión de la calidad
La ISO 9001 (2015) es una norma internacional basada en la gestión y los
requisitos de control de los procesos para alcanzar la mejora de los mismos
y lograr la satisfacción del cliente.

Sistema integrado de gestión (SIG) -
ejemplo ¿Qué Compromisos nos
demuestra nuestra política?
Clientes
• Satisfacción de necesidades y expectativas
Medio Ambiente
• Reducir y prevenir la contaminación
• Gestionar los residuos
• Optimizar los recursos
Personas
• Desarrollo personal y profesional
• Equilibrio vida familiar y laboral
• Fomentar ambiente de trabajo seguro y saludable
Requisitos Legales
• Cumplimiento de los requisitos legales y regulaciones
aplicables
Mejora Continua
• Sistema Integrado de Gestión
SIG - ejemplo
Objetivos del SIG
Cumplimiento del Plan
Incrementar el número ≥ 90% Anual de Medio
de participantes en los
Ambiente
voluntariados
Medio Ambiente Cumplimiento del Plan

Comunidad
≥ 90% Anual de Salud y
≤ 5% Servicio No
Conforme
Seguridad en el Trabajo
Salud y Enfermedades
Cumplimiento de
Mejorar Seguridad en el 0 Ocupacionales
100% Indicadores de
procesos
Continuamente Trabajo
Satisfacción de ≤ 5% Accidentabilidad
≥ 6.1 Clientes
Mantener
Satisfacer
necesidades del Personal
Cliente calificado y
desarrollado
Atención de Reclamos
≥ 95%
≥ 90% Clima
≥ 90% Laboral
Cumplimiento del
Plan de Capacitación
Sistema de Gestión de Calidad
Sistema de gestión de calidad en AIT
• Cumplimiento del perfil Reclutamie Encuesta de satisfacción del

Evaluación Selección
• Plazos de cobertura nto cliente
No conformidades y acciones correctivas
10.2 No conformidad y acción correctiva
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:

1) tomar acciones para controlarla y corregirla;
2) hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en
otra parte, mediante:
1) la revisión y el análisis de la no conformidad;
2) la determinación de las causas de la no conformidad;
3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan ocurrir;
c) implementar cualquier acción necesaria;

d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación; y
f) si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas para las no conformidades encontradas.
10.2.2 La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente;
b) los resultados de cualquier acción correctiva.
Norma IS0 9001 (2015)
a) Reaccionar ante la no conformidad
Según la norma ISO 9001: 2015, hay dos formas de reaccionar ante la no conformidad:
• tomar acciones para controlarla y corregirla;
• hacer frente a las consecuencias;
Acción de contención: acción para contener el problema y no permitir que crezca.

Acción correctiva: Corrija inmediatamente hasta el punto de resolución oportuna.
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad

Beneficios
Mejora la
satisfacción de
clientes
Mejora la Eficiencia en
imagen del
área /
organización
Calidad los procesos
(menores
costos)
Mejora la
comunicación
interna /
satisfacción de
colaboradores
Actividad
La empresa fabricante y comercializadora de bebidas
El área de AIT no ha logrado cumplir los requisitos
GALAXIA requiere realizar un programa de becarios
del cliente en cuanto al tiempo de entrega de los 20
El programa de becarios consiste en incorporar a
candidatos en el tiempo estipulado, solamente tiene
personas recién egresadas de universidades a
10 y los 10 restantes planea hacerlo en los próximos
proyectos en diferentes áreas de la compañía,
15 días después de vencido el plazo.
durante un año, al final del período, los becarios con
mejor desempeño son contratados de manera
Se solicita al Líder del área de Atracción del Talento
indefinida por las áreas de destino final: planeamiento,
realice:
- Identificación de las no conformidades
- Identificación de la(s) posibles causa(s) raíz,
buscando a los mejores talentos para incorporarlos a
realizar el diagrama de Ishikawa.
su organización.
- Presentar soluciones a las causas raíz para evitar
que se repitan estas no conformidades.
REFERENCIAS
Referencias
Evans, J. (2020). Administración y control de la calidad (10ma. ed.). México: Cengage Learning
Capítulo 1 y capítulo 3
Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano (5ta. ed.). México: McGraw-Hill
Capítulo 10
del Talento
Semana 12, Sesión 24: Tema:
Compensaciones y beneficios, su impacto en AIT
2
Compensaciones y beneficios
En busca de la equidad interna y la competitividad externa
3
COMPENSACIÓN
Es aquello que un empleado percibe como

contraprestación a su trabajo en una
organización.
Es toda aquella retribución que percibe el
trabajador por parte del empleador por los
servicios que éste ofrece.
ADMINISTRACIÓN DE LA
COMPENSACIÓN
El área de Compensaciones/RRHH es la
encargada de evaluar la consistencia y
fomentar la equidad interna y la
competitividad externa de las
remuneraciones de todo el personal de la
compañía.
4
Es la asignación de puestos o niveles de puestos a su correspondiente banda salarial.

Es una potente herramienta de gestión salarial que toda empresa debería tener.
Gestionar Planificar
5
COMPENSACIÓN
Es aquello que un empleado percibe como

contraprestación a su trabajo en una
organización.
Es toda aquella retribución que percibe el
trabajador por parte del empleador por los
servicios que éste ofrece.
ADMINISTRACIÓN DE LA
COMPENSACIÓN
El área de Compensaciones/RRHH es la
encargada de evaluar la consistencia y
fomentar la equidad interna y la
competitividad externa de las
remuneraciones de todo el personal de la
compañía.
5
¨Si seleccionas a las personas

adecuadas y les das la oportunidad de
abrir sus alas y pones la
compensación como un carruaje
detrás de ellas, casi no tendrás que
gestionarlas¨.
Jack Welch
5
¿Qué es la compensación?
¿Cómo se compensa al personal en sus empresas?
5
Compensación
https://www.youtube.com/watch?v=x3hP9-A7cf0
5
Compensación
ü La compensación es todo lo que reciben los empleados, ya sea tangible o intangible, en recompensa por
el trabajo que realizan para la organización.
ü Tangible: sueldos, bonos, acciones, etc.

ü Intangible: reconocimiento, experiencia, aprendizaje, etc.
ü La compensación es una de las señales más fuertes para comunicar en qué medida valoran el trabajo los
líderes de la empresa.
ü Si las personas de la empresa sienten que no se les remunera con equidad y justicia, nacerá el cinismo,
germen de la destrucción de la moral y de la cultura de cualquier empresa.
ü Aunque hay muchas personas que disfrutan del trabajo y que seguirían trabajando aunque se ganaran la
lotería, la compensación es vital para mantener una relación laboral saludable.
ü Los costos de la compensación representan más del 50% de los costos de la empresa. Por eso, la
recompensa también está muy condicionada por la situación económica y financiera de la empresa.
6
REALIZACIÓN Nivel personal
RECONOCIMIENTO.
Nivel social
SOCIALES
SEGURIDAD Compensación y
Nivel vital sistemas de
retribución
SUPERVIVENCIA
7
EMPRESA EMPLEADO
• Optimización de costos
• Valoración por parte del • Paquete salarial atractivo
empelado (reducir la rotación) • Motivación para permanecer
• Orientar y motivar en la empresa y crecer
comportamientos • Alinear objetivos del empleado
• Rentabilizar la inversión en con los de la empresa
salarios
8
Remuneración Fija Remuneración Variable Beneficios
§ Seguro médico
§ Sueldo Básico § Bono por Objetivos § Seguro de vida (más allá de lo legal)
§ Comisiones § Programas de bienestar
§ Bonos Extraordinarios § Entre otros
• Retribuye el trabajo. • Depende del rendimiento o logro

• Se recibe en forma constante y • Reconocimiento al esfuerzo por
no está condicionado a nada. alcanzar metasà factor
motivacional
• Carácter estratégico
9
Equidad interna Competitividad
externa
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Estrat
Valoración de Estudio de Diseño Estructura Desempeño y egia
Puestos Mercado Salarial Potencial /objeti
vos
ü Establecimiento del valor ü Análisis comparativo de ü Diseño de una Estructura ü Calificación Matriz de
relativo interno de los remuneraciones con Salarial la cual permite Potencial
puestos acorde con el compañías similares y instaurar una equidad
nivel de responsabilidad y puestos con igual interna y competitividad
alcance de los mismos. responsabilidad en el externa
mercado.
10
Paso
1
Valoración de Puestos
Metodología Valoración de Puestos
§ Es un procedimiento que busca comparar el desempeño que exige cada puesto dentro de una organización y
establecer en base a ello salario justo que corresponde a cada puesto.
Clúster 1 - Clúster 2 - Destrezas Clúster 3 - Destrezas Clúster 4 -

Conocimientos Cognoscitivas Interpersonales Responsabilidad
Este factor evalúa el grado de

Evalúa el grado de
aplicación de los Este factor evalúa el grado de Este factor evalúa el aporte del
conocimientos, educación y
conocimientos y habilidades capacidad para interactuar con puesto a los resultados finales
preparación que son
intelectuales necesarias para otras personas ya sea de financieros, comerciales y
necesarias para desempeñar
desempeñar adecuadamente el manera interna o externa operacionales de la empresa.
adecuadamente el puesto.
puesto
jemplo:
11
Paso 1
Valoración de Puestos
Categoría de Puestos
R a n g o d e Puntaje
Categoría Grupo Ocupacional
Mínimo Máximo
1 Categoría I 100 104 S/ a - b
2 Categoría II 90 99 S/ c - d
3 Categoría III 80 89
4 Categoría IV 70 79
5 Categoría V 60 69
6 Categoría VI 50 59
7 Categoría VII 40 49
8 Categoría VIII 30 39 S/ XX - YY
9 Categoría IX 20 29
Cada banda salarial está integrada por un grupo de categoría de

Categoría de Puestos puestos, es decir un grupo de puestos que según su nivel y
responsabilidades similares se agrupan, con el fin de percibir una
misma compensación.
12
Paso 2
Estudio de Mercado
§ Con el objetivo de contar con una referencia del mercado externo

que sirva como base para la elaboración de la estructura salarial
las empresas toman una muestra de las remuneraciones de
organizaciones similares.
13
Paso 3
Diseño de estructura salarial
Está compuesta por las bandas salariales de la compañía o área

Estructura Salarial específica. El número de bandas salariales dependerá de la
cantidad de categoría de puestos de la unidad de negocio.
Rango salarial asignado a una o más posiciones, basado en la Percentil

Banda Salarial importancia relativa de los puestos y su valor en el mercado. La 50
Banda Salarial está compuesta por un valor mínimo y un valor MIN P25 P75 MAX
máximo.
50 %
Posicionamiento en la Es la ubicación de la remuneración total (fija + variable) que percibe
0% 25% 75% 100%
Banda Salarial el empleado dentro de la banda salarial.
14
Diseño Estructura
Paso 3 Salarial Paso 1 + paso
Categoría de Puestos
R a n g o d e Puntaje Banda salarial

Categoría Grupo Ocupacional
Mínimo Máximo
1 Categoría I 100 104 S/ a - b
2 Categoría II 90 99 S/ c - d
3 Categoría III 80 89
4 Categoría IV 70 79
5 Categoría V 60 69 S/ 6800 – 8500
6 Categoría VI 50 59 S/ 5500 – 7000
7 Categoría VII 40 49 S/ 4000 – 6000
8 Categoría VIII 30 39
9 Categoría IX 20 29
Cada banda salarial está integrada por un grupo de categoría de

Categoría de Puestos puestos, es decir un grupo de puestos que según su nivel y
responsabilidades similares se agrupan, con el fin de percibir una
misma compensación.
5
El Enfoque administrativo de la Compensación
La compensación debe analizarse con sus tres componentes:
Compensación
1. 3. Mecanismos
2. Prestaciones,
Administración de pago y
incentivos y
de sueldos y servicios de
pagos variables
salarios personal
5
1. Administración de sueldos y salarios:

Consiste en establecer los criterios de valuación y una clara jerarquía
entre los puestos de una empresa, de lo cual emana la elaboración de
políticas para definir las compensaciones y las guías de incrementos de
sueldos.
5
2. Prestaciones, incentivos y pagos variables:

La compensación se integra por las prestaciones, los incentivos y
los pagos variables.
Estos conceptos complementan el sueldo real de los trabajadores
y buscan satisfacer una o varias necesidades.
5
3. Mecanismos de pago y servicios de personal:

Es la manera en que se paga, se registra para fines contables y
fiscales, y se brinda servicios al personal.
5
Actividad
Mapa Conceptual o Infografia

15
Impacto de las políticas de compensaciones en el proceso de
Atracción e Identificación del Talento
Rotación: candidato que deba ser

reemplazado a futuro .
La correcta estructuración de la política de
compensaciones permite a la empresa atraer y
retener los talentos en la organización, se orienta a
Reducir los tiempos de cobertura, el
un buen clima laboral, mejora la productividad . aspecto remunerativo ayudará al candidato
a tomar una decisión.
Selección de personal también ayuda a

retroalimentar el sistema de compensación
16
Actividad
• Lee atentamente la política de compensaciones que te ha tocado analizar.
• En grupo, conversen acerca de los objetivos principales de la política y relacionen los conceptos
con lo expuesto en clase.
• Una persona del grupo expondrá las ideas que conjuntamente trabajaron.
https://www.gruposura.com/wp-content/uploads/2018/12/grupo-sura-
1. GRUPO SURA
politica-compensacion-2015.pdf
2. GRUPO ENERGÍA https://www.grupoenergiabogota.com/gobierno-corporativo/politicas-

BOGOTÁ corporativas/politicas-de-la-compania
https://banco.itau.cl/wps/wcm/connect/159d9026-abbe-4fa7-9636-
3. BANCO ITAÚ
5d371fef550a/Politica+de+Compensaciones+Ita%C3%BA+CorpBanca+Co
rredores+de+Bolsa.pdf?MOD=AJPERES
17
REFERENCIAS
Evans, J. (2020). Administración y control de la calidad (10ma. ed.). México: Cengage Learning
Capítulo 1 y capítulo 3
Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano (5ta. ed.). México: McGraw-Hill
Capítulo 10

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