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teoría situacional

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEORÍA SITUACIONAL
Texto
Autor Curso Profesor Integrantes:

: “Introducción a la Teoría General de la Administración”
: Idalberto Chiavenato : Doctrinas Administrativas : Mario Granda Caraza Blas Bautista, Roxana Huamán Guillermo, Erick Américo

Ciclo Turno Aula

:I : mañana : 102

Ciudad Universitaria, 24 de junio de 2013

1. INVESTIGACIÓN DE CHANDLER
En 1962, Chandler estudió la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas Chandler demostró que cada empresa había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia, y que estuvo determinada de manera gradual por su estrategia de mercadeo. Esto corresponde a la forma organizacional que la organización asumió para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de recursos para atender a las demandas del ambiente. Estas empresas pasaron por un proceso histórico que involucro de cuatro fases distintas:

1. ACUMULACIÓN DE RECURSOS. Se inició después de la Guerra de la Secesión americana (1865) con la expansión de la red de ferrocarriles que provocó un fortalecimiento de mercado de fierros y acero, lo cual facilitó el rápido crecimiento urbano, y el moderno mercado de capitales. En esa etapa las empresas ampliaron sus instalaciones de producción y no organizaron una red de distribución. La preocupación de materias primas favoreció el crecimiento de los órganos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que detenían el mercado de materias primas. Surge el control por integración vertical que permitió la economía a escala.

2. RACIONALIZACIÓN DE LOS RECURSOS Se inicio en pleno periodo de la integración vertical. Estas empresas integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon más recursos (instalaciones y personal) del que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una

estructura funcional con clara definición de líneas de autoridad y comunicación. Los beneficios dependían de la racionalización de la empresa y su estructura debería adecuarse a los cambios del mercado. Para reducir riesgos de movimientos del mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeación (planeación y control de la producción, determinación de plazo de entrega), la organización (creación de departamentos funcionales) y la coordinación (relación entre fabricación e ingeniería, diseño de productos y comercialización, compras y fabricación).

3. CONTINUACIÓN DEL CRECIMIENTO La reorganización general de las empresas en la segunda etapa permitió el aumento de la eficiencia en las ventas, compras, producción y distribución, reduciendo las diferencias de costos entre las diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducían las oportunidades de reducir aún más los costos. Es cuando surge la decisión para la diversificación y búsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificación, la nueva estrategia de diversificar provoco el surgimiento de departamento de investigación y desarrollo (I&D), ingeniería de producto y diseño industrial

4. RACIONALIZACIÓN DEL USO DE RECURSOS EN CRECIMIENTO Estrategia de mercadeo para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados. Cada línea pasó a ser administrada por una división autónoma e integrada que involucraba todas las divisiones del staff necesarias. Según Chandler la estructura es consecuencia de la estrategia, y la estrategia es el comportamiento de la empresa ante el medioambiente.

2. INVESTIGACIÓN DE BURS Y STALKER
Tom Bursm y G.M.Stalker son dos sociólogos que investigaron las industrias inglesas con el fin de hallar la relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de las industrias.

ORGANIZACIONES MECANICAS

Estructura burocrática en base a la división del trabajo .métodos, procedimientos y deberes rutinarios.

Cargos ocupados por los especialistas en las respectivas tareas, desarrollándola aisladamente de las otras tareas que presenta la empresa.

Las decisiones son centralizadas por el máximo nivel de la organización. Se establece jerarquías de autoridad entre los niveles, las autoridades se basan en instrucciones y control del comportamiento de los trabajadores para la realización de las tareas. Sistema de control rígido debido al reducido número de subordinados. Sistema de comunicación vertical, con un predominio de la comunicación descendente que se da por medio de órdenes y la ascendente que presenta filtros debido a la jerarquía de autoridades.

Énfasis en las reglas y procedimientos formales.

Énfasis en los principios universales de la administración planteados por la toris clásica debido a que estos principios muestran cómo debe organizarse y dirigirse una empresa. La empresa mecanicista se basa en la estructura interna dejando de lado el entorno que lo rodea, mostrándose como un sistema cerrado, fijo e inestable ante el cambio.

ORGANIZACIONES ORGÁNICAS Estructura organizacional flexible adaptable a los cambios e innovaciones, con división de trabajo no muy definida debido a los constantes cambios internos. Las organizaciones se modifican, los cargos y órganos es decir están en constante cambio interno y externo debido a su adaptación al ambiente. Las decisiones son descentralizadas, y delegadas a los mandos inferiores como también no hay reglas y procedimientos preestablecidos. El conocimiento es más importante que el nivel jerárquico debido a los cambios y flexibilidad es necesario la competitividad y habilidad de las personas. La amplitud de mando es mayor porque los superiores tienen mayor número de subordinados que se enfocan en los resultados y no en el desempeño de las tareas. Se da mayor confiabilidad a la comunicación informal, la comunicación verbal prevalece más que la formal, se da el trabajo en equipo y se proporciona incentivos. Actividad grupal y en conjunto predomina la comunicación lateral y horizontal. Énfasis en las relaciones humanas es decir relaciones interpersonales, espíritu de equipo y las comunicaciones. La empresa orgánica es un sistema abierto, flexible y complejo en constante interacción con el ambiente para su adaptación e integración.

3. INVESTIGACIÓN DE EMERY Y TRIST
Contextos Ambientales: Además de los intercambios internos, el sistema procesa intercambios externos. Para comprender el comportamiento de la organización, es importante considerar su relación con el ambiente. La tarea primaria de la administración de una organización como totalidad consiste en relacionar el sistema total con el ambiente externo y no solo la regulación de las partes internas entre sí. Existen cuatro clases de contexto ambiental, cada una de las cuales propicia determinada estructura y comportamiento organizacionales. A cada contexto ambiental corresponde cierto tipo de organización más adecuado.

AMBIENTE TIPO 1: ENTORNO ESTÁTICO Y ALEATORIO Es el medio más elemental y tranquilo. Corresponde al mercado de Competencia Perfecta de los economistas: organizaciones meramente competitivas venden productos homogéneos, pero cada organización es tan pequeña que ella sola no puede influir en el mercado ni en las demás organizaciones del ambiente. Sus objetivos son relativamente estables y están distribuidos al azar (aleatoriamente) sin conexión alguna. Sobreviven en pequeñas unidades aisladas y es muy difícil que puedan adaptarse a otro ambiente. No distinguen entre táctica y estrategia. Ejemplos: bares, depósitos, oficinas artesanales.

AMBIENTE TIPO 2: ENTORNO ESTÁTICO Y SEGMENTADO Aunque también es estático, los objetivos están concentrados de alguna manera. Corresponde al modelo de Competencia Imperfecta de los economistas. Es la competencia monopolista. Es necesario que cada organización conozca su mercado y que este conocimiento se refleje en el proyecto de su producto o servicio. Toda organización puede tener cierto control sobre el mercado ambiental, pero no puede afectar a las demás organizaciones. Las organizaciones de este nivel tienen objetivos relativamente concentrados, son multifuncionales y muy jerarquizadas. La coordinación y el control se hallan centralizados. Requieren especialización en su tecnología para la consecución de sus objetivos estratégicos. Se dedican a elaborar un tipo de producto en una región donde no existe un mercado competitivo. Su supervivencia depende de su conocimiento del medio. Es fundamental la velocidad de respuesta ante la variación ambiental.

AMBIENTE TIPO 3: ENTORNO PERTURBADO Y REACTIVO Ambiente más dinámico que estático en el cual se desarrollan organizaciones del mismo tamaño, tipo, objetivos, que disponen de las mismas informaciones y pretenden servir el mismo mercado. Las confrontaciones ya no ocurren al azar. Todos saben que van a hacer los demás. Las oportunidades de cada organización aumentan en la medida de su conocimiento del medio y de la velocidad de sus acciones. La flexibilidad exigida por este medio estimula cierta descentralización al tiempo que premia la velocidad y calidad de las decisiones. Corresponde al Mercado Oligopólico de los economistas. Las actividades de una organización repercuten adversamente en los demás. Surgen rivalidades. Las organizaciones matriciales son las más comunes en este entorno. Se dedican a negocios diversificados o actúan en un mercado muy disputado. Ej.: Compañías petroleras o cementeras.

AMBIENTE TIPO 4: ENTORNO DE CAMPOS TURBULENTOS Complejidad, turbulencia y dinamismo. Hay un alto grado de incertidumbre que obliga a la

empresa a enfrentar situaciones cada vez más impredecibles. Las organizaciones no pueden adaptarse con éxito mediante competencia, sino que requieren colaboración para reducir la incertidumbre tecnológica. Esto permite crear un mecanismo de control obedecido por todas las organizaciones del entorno.

4. INVESTIGACIÓN DE LAWENCE Y LORSCH
Realizaron una investigación sobre la confrontación entre la organización y el ambiente basados en la preocupación de las características que la empresa debe tener para enfrentar las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado. A. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN Consiste en que las organizaciones se dividen en departamentos en los cuales cada uno tiene un función especializada, estos departamentos tienden a reaccionar ante el ambiente de manera diferente dependido a su especialización, es decir del ambiente surgen ambientes específicos que les corresponde departamentos específicos de la organización. DEPARTAMENTO DE VENTAS MERCADO

B. CONCEPTO DE INTEGRACIÓN Consiste en la unificación de esfuerzos y la coordinación de los departamentos debido a las presiones provenientes del ambiente. Componentes de integración     Sistema formal de coordinación para asegurar la integración. Relación administrativa directa entre los departamentos. Jerarquía administrativa. Creación de un departamento de integración.

C. CONCEPTO DE CERTEZA Para comparar los ambientes que rodean a la empresa se ha desarrollado como base a la certeza respecto al ambiente, es decir la certeza que las empresas tienen sobre la dinámica del ambiente. Los administradores tienen como tarea el estudio de los eventos que ocurren el ambiente para poder tener un mayor grado de certeza y así nuestra previsibilidad sobre el ambiente aumentara o por el contrario si hay mayor incertidumbre aumentara la imprevisibilidad. Componentes  Claridad en la información sobre el ambiente  Relaciones causales: comprensión de las relaciones de causa y efecto sobre las decisiones y acciones de la empresa sobre el ambiente.  Tiempo y retroalimentación: tiempo necesario para conocer el efecto de una acción o acción de una empresa sobre el ambiente.

D. TEORIA SITUACIONAL Las organizaciones no tienen solo una forma única de organizar por el contrario tienen que adecuarse necesariamente y sistemáticamente a las circunstancias y condiciones que presenta el ambiente. Lateoría situacional presenta los siguientes aspectos:  La organización por naturaleza es un sistema abierto.  Las organizaciones presentan variables organizacionales complejas e interrelacionadas entre sí y con el ambiente es decir variables externas y las internas como también el tipo de solución utilizado en los conflictos interdepartamentales e interpersonales.

EXIGENCIAS Y CAMBIOS AMBIENTAL ES

ENTRADAS

GRADOS DE INTEGRACION Y DIFERENCIACION AL ENFRETARSE AL AMBIENTE

SALIDAS

DESEMPE ÑO Y ÉXITO EMPRESAR IAL

La estructura interna de la organización representa un conjunto de tres puntos de confrontación.  Confrontación organización – ambiente  Confrontación grupo- grupo  Confrontación entre el grupo y la organización

Aplicación Las empresas tiene diferentes criterios para la adecuación de la organización y el ambiente como también criterios de adaptación entre el trabajo, empresa y personal es por eso que la teoría situacional explica que los principios de las organización no son absolutos.

• Las empresas cuyas metas son previsibles funcionan mejor con una organización en base a normas muy formalizadas y una división jerárquica clásica.

• Las empresas que tienen metas aún muy inciertas funcionan mejor con una estructura menos rígida y la participación de los empleados en las decisiones de la empresa.

5. INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD
Joan Woodward, socióloga inglesa, inicio una investigación para saber si los principios de la administración propuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llegaban a la práctica. La investigación involucro una muestra de 100 empresas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamaño oscilaba entre 100 y 8.000 empleados. Al iniciar el estudio, Woodward comprobó que no había una asociación significativa directa entre las prácticas administrativas y su eficiencia en los negocios, o el tamaño de la empresa. Inicialmente las 100 firmas fueron clasificando a las empresas en tres grupos amplios de tecnología de producción: 1. PRODUCCIÓN UNITARIA: Se producen unidades o pequeñas cantidades. Cada producto, a su vez, se modifica al fabricarse. Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas. El proceso es menos estandarizado y menos automatizado. El centro de operaciones es el producto. Ej.: Producción de navíos.

2. PRODUCCIÓN EN MASA: Se produce gran cantidad. Los obreros trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto. Las máquinas y equipos (de tecnología flexible) se distribuyen en locales previamente determinados que los lotes de producción recorren en la secuencia del proceso productivo. Ej.: Empresas ensambladoras de automóviles.

3. PRODUCCIÓN AUTOMATIZADA: Uno o pocos obreros controlan el proceso de producción, total o parcialmente automático. La participación humana es mínima. Las máquinas y equipos (de tecnología fija) se distribuyen en locales previamente determinados a través de los cuales fluyen los productos por el proceso productivo, que siempre es igual. Ej.: refinería de petróleo. La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional. Existe una profunda correlación entre estructura organizacional y éxito empresarial, al igual

que entre niveles jerárquicos de la estructura organizacional y grado de previsibilidad de técnicas de producción (directamente proporcional).

6. EL AMBIENTE
El ambiente es todo aquello que rodea externamente a la organización, en la cual la organización mantiene una importante relación en la cual se mantiene intercambio y transacciones, el ambiente está presente en los sistemas abiertos ya que todo lo que ocurra en este influirá en la estructura interna de la organización. a. Mapas ambientales Debido a que el ambiente es complejo, las organizaciones no pueden llegar a conocerlo en su totalidad, es por eso que las organizaciones necesitan estudiar, tantear y explorar para poder entender al ambiente, en otras palabras la organización necesita crear mapas ambientales para poder estudiar al ambiente.

b. Ambiente general Es el ambiente que rodea a las organizaciones, en cual todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa oindirectamente a las organizaciones. El ambiente general se constituye de una seria de condiciones comunes para todas las organizaciones. Condiciones tecnológicas: el desarrollo de otras organizaciones influye mucho en las organizaciones, principalmente en el ámbito de la tecnología e innovación debido a esto las organizaciones deben adaptarse e incorporar tecnología para poder mantener la competitividad del mercado.

Condiciones legales:constituyen la legislación vigente que afecta directa o indirectamente a las organizaciones son leyes de carácter comercial, fiscal y civil etc., estos son elementos normativos que influyen en el desarrollo de las organizaciones.

Condiciones políticas: son las decisiones políticas establecidas por el estado que influyen en el comportamiento de las organizaciones entre ellas encontramos el clima políticoideológico, estabilidad e inestabilidad y las políticas fiscales y tributarias etc.Influyen positiva y negativamente en las operaciones y actividades de la organización.

Condiciones económicas: constituye la coyuntura económica es decir el contexto económico en general que condiciona el comportamiento de las organizaciones.

Algunas variables económicas permanentes son:    Nivel general de las actividades económicas del país. Nivel de desarrollo económico de la región donde se halla la empresa. Balanza de pago del país y disponibilidad de divisas.

Condiciones demográficas:

Los factores demográficos influyen profundamente en el ambiente externo como la estructura interna de la organización, las organizaciones al analizar estas variables puede analizar el mercado actual y el potencial. Algunas variables demográficas son:    crecimiento demográfico. Distribución geográfica. Distribución por sexo.

Condiciones ecológicas: El ecosistema se refiere al sistema de intercambio ente seres vivos y su ambiente, en las organizaciones recibe el nombre de ecología social donde las organizaciones son influenciadas e influencian por aspectos de comunicación, clima y transporte etc.

Condiciones culturales: Las organizaciones se encuentran influenciadas por la cultura del medio social donde se desarrollan por medio de sus clientes y los integrantes de toda la organización.

Algunas variables son:    La estructura del presupuesto familiar de gastos. La actitud respecto al dinero y al ahorro. La homogeneidad o heterogeneidad de las estructuras raciales y lingüísticas del país.

c. Ambiente de tarea Es el ambiente especifico de cada empresa, es el ambiente general más próximo está constituido por las demás instituciones, grupos e individuosetc. con los que la organización interactúa para poder funcionar.

El ambiente de tarea consta de cuatro sectores principales: Consumidores o usuarios: En esta parte se sitúan los clientes o consumidores de las organizaciones, es decir el mercado de clientes donde adquieran los productos finales o salidas de las organizaciones.

Proveedores de recursos: Aquí se ubican los proveedores de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de las organizaciones recursos materiales, recursos financieros y fuerza laboral etc.

Competidores: Aquí se ubican las organizaciones que compiten entre sí para obtener los recursos necesarios para poder desarrollar sus actividades y llegar a conquistar el mercado.

Entidades reguladoras: Las organizaciones están sujetas a otras organizaciones que regulan y fiscalizan sus actividades como órganos del gobierno que elaboran reglamentos.

d. Tipología del ambiente Aunque el ambiente sea uno solo cada organización está expuesta apenas a una parte de esta Y cada una de estas partes presenta características diferente de las demás. A. En cuanto a su estructura: los ambientes pueden clasificarse en homogéneos y heterogéneos.  Ambiente homogéneo: cuando se compone de proveedores, clientes y competidores semejantes. El ambiente es homogéneo cuando hay poca segmentación o diferenciación de los mercados. Clientes homogéneos

Proveedores homogéneos

Organización Homogéne

Ambiente heterogéneo. Cuando hay diferenciación entre los proveedores, clientes y competidores, es decir heterogéneo porque hay segmentación de los mercados.

Proveedores heterogéneos

Organización

Clientes heterogéneos

B. En cuanto a su dinámica: los ambientes pueden clasificarse como estables e inestables:  Ambiente estable: es el ambiente caracterizado por poco o ningún cambio es decir un ambiente previsible y tranquilo.

Ambiente inestable: es el ambiente dinámico que presenta muchos cambios, es aquel en el cual los agentes están en constante cambio que provocan inestabilidad e incertidumbre en la organización.

7. TECNOLOGÍA
Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecución de tareas con el fin de transformar.

A) LA TECNOLOGÍA PUEDE CONSIDERARSE DESDE DOS ÁNGULOS DIFERENTES Tecnología como variable organizacional y Tecnología como variable ambiental. - Tecnología como variable ambiental La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnológicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea

- Tecnología como variable organizacional La tecnología es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización, incorporada a este y, por lo tanto influye en él y en su ambiente de tarea. B) LA TECNOLOGÍA COMO CONOCIMIENTO ACUMULADO Ayuda a la capacidad del hombre para alcanzar objetivos individuales o colectivos. Produce efectos colaterales no intencionales, proporcionales en magnitud a los efectos deseados. Provee caminos alternativos que pueden seleccionarse en la consecución de los objetivos. Proporciona herramientas para analizar y comprender sistemas complejos. Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos, lo cual permite definir aspectos de la condición humana.

C) TIPOLOGÍA DE THOMPSON 1. Tecnología de eslabones en cadena: El acto Z podrá ser ejecutado después de completar con éxito el acto Y, que a su vez de depende del acto X. Es el caso de la línea de montaje de producción en masa.

2. Tecnología Mediadora: Vincular proveedores con clientes. La complejidad consiste en que debe funcionar dentro de modalidades estandarizadas, mientras que los clientes o compradores son diversos y están distribuidos en el espacio y el tiempo. Ej.: Banco de préstamos, agencia de publicidad.

3. Tecnología Intensiva: Focalización de una gran variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente. Emplea técnicas diversas para modificar un objeto específico. La selección, la combinación y el orden de aplicación están determinados por la retroalimentación que brinda el propio objeto. Ej.: hospital general, taller mecánico. Clasificación por versatilidad:

d) Thompson y Bates Clasifican a la tecnología en dos tipos básicos: 1. Tecnología Flexible:

Aquella que puede utilizarse para varias y distintas finalidades. Clasificación de Productos u objetivos: 2. Tecnología Fija: Aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios diferentes, porque fue desarrollada solo para una actividad específica. La influencia de la tecnología (sea flexible o fija) es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organización.

1. Producto Concreto: Puede ser descrito con gran precisión, identificado con gran especificidad, medido y evaluado.

2. Producto Abstracto: No permite descripción precisa ni identificación o especificación claras. No tiene correspondiente físico concreto capaz de permitir una dimensión descriptible. Combinaciones de clasificación: Tecnología fija y producto Concreto: Posibilidades de cambio tecnológico mínimas e incluso difíciles. La gran preocupación reside en que el mercado rechace o no utilice el producto. Su estrategia global se centra en la comercialización del producto. Ej.: Empresas automovilísticas.

Tecnología fija y producto abstracto: La organización es capaz de cambiar, aunque dentro de los límites impuestos por la tecnología fija. Su estrategia se centra en el soporte ambiental requerida para el cambio. Es necesario influir para que se acepten los nuevos productos que la organización desea ofrecer. Ej.: Instituciones educativas altamente especializadas.

Tecnología flexible y producto concreto: La organización puede ejecutar cambios y adaptar máquinas y equipos para elaborar un producto nuevo o diferente. La estrategia hace énfasis en la innovación mediante investigación y desarrollo. Ej. Productos electrónicos.

Tecnología flexible y producto abstracto: Gran adaptabilidad al medioambiente. La estrategia se centra en obtener consenso externo respecto al producto o servicio y procesos de producción, ya que son muchas las posibilidades de cambio tecnológico y el mayor problema es seleccionar la alternativa adecuada. Ej.: empresas de relaciones públicas.

8. TIPOLOGÍA DE PERROW
Consiste en considerar que todas las organizaciones realizan trabajos por lo cual requieren del empleo de técnica y tecnología. Esta tecnología son los medios por el cual las materias

primas son transformadas en productos finales para el mercado. Lasmáquinas y equipos solo son componentes de la tecnología debido a que tecnología para Perrow son las técnicas empleadas que permiten la transformación de las materias primas. A. Variabilidad de los estímulos que se presentan en el trabajo: Constante mente en el trabajo se presenta problemas o situaciones rutinarias hasta un punto en el cual la situación comienza a verse más desconocidas y se presentan una variedad en los problemas (la materia prima y los estímulos son diferentes).

B. La reacción de los individuos ante los estímulos del trabajo: Esto se da desde aquellas situaciones o problemas posibles de analizar por qué hay reglas establecidas hasta un punto donde las soluciones de los problemas no son posible de analizar.

C. Efectos de la tecnología: Según la tecnología que la empresa utilice, existen tres formas de operación productiva:

1. Operaciones de tecnología intensiva o de capital intensivo: Consiste en utilizar de manera intensiva de las máquinas y equipos, generando mecanización y automatización, aquí se emplean equipos y maquinaria automática y tecnológica que llegan a reemplazar el trabajo de los empleados, reducir la intervención del hombre en el trabajo y el establecimiento de rutinas. Estas operaciones las encontramos en las empresas petroquímicas, refinerías de petróleo y productoras de cemento etc.

2. Operación de fuerza laboral intensiva: Consiste en el empleo intensivo de personas con habilidad manuales y físicas, hace énfasis en la manufactura y la artesanía. la tecnología de fuerza laboral intensiva representa la etapa de mayor utilización de obreros. Esta operación da en los servicios de oficina y construcción civil e industrial.

3. Operación de tecnología media: consiste en la conjugación de máquinas y equipos de personas que deben operarlos y manejarlos .aquí intervienen las dos tecnologíasanteriores.

9. ORGANIZACIÓN
Para esta teoría no existe la universalidad de los principios de la administración y tampoco una única manera de organizar y estructurar la organización. La estructura y conducta son variables dependientes y las variables independientes son el ambiente y la tecnología.

Las organizaciones se dividen en tres noveles organizacionales:  Nivel institucional o estratégico

Es el nivel más elevado y consta de directores, propietarios o accionistas y de los altos mandos en la organización. Toman decisiones y definen objetivos, este nivel está caracterizado por su extroversión pues se relaciona con el ambiente y se enfrenta con la incertidumbre.  Nivel intermedio

Nivel mediador o gerencial, se cuida dela articulación interna entre el nivel institucional y el operacional. Actúa en la elección y captación de recursos necesarios. Es el más problemático con las decisiones tomadas anteriormente (nivel institucional). Los componen las personas u órganos que logran alcanzar los objetivos de la organización en la aplicación de la estrategia.  Nivel operacional

Nivel técnico o núcleo técnico, nivel ubicado en las áreas inferiores de la organización, el cual se conecta a problemas de ejecución diaria y la realización de tareas y operaciones básicas de la organización.

10. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS
Comienza a implantarse equipos en las organizaciones es decir las organizaciones comienzan a delegar autoridad y responsabilidad hacia todos los niveles mediante la creación de equipos participativos para lograr el compromiso de las personas para hacerlas máscompetitivas.  Equipo multifuncional: aquí se crea una atmosfera de equipos en la cual hay un líder, cada miembro reporta a su equipo como a su departamento funcional.  Los equipos permanentes: sus miembros trabajan juntos por interés común , es decir por poseer la misma especialidad o función y reportan al mismo gerente, se basan en la formalidad. Ventajas de la estructura de equipos:      Aprovecha las ventajas de la estructura funcional como la economía a escala, la especialización lo cual genera una relación grupal más intensa. Reduce la barrera interdepartamental, lo que conlleva a un mayor compromiso entre las personas por la mayor cercanía. Debido a la descentralización las decisiones por los equipos son másrápidas ya que no necesitan aprobación. Mayor motivación de los miembros debido a la mayor participación en los proyectos grandes. La creación de equipos acaba con la jerarquía lo cual reduce a los gerentes y por lo tanto costos.

Se incrementa el tiempo dedicado a la coordinación debido a las reuniones de equipos multifuncionales por las solicitudes diferentes que pueden ocasionar conflictos. Los equipos pueden provocar una descentralización exagerada, originando que no haya planeación.

11. ENFOQUE en REDES
Llamada red dinámica, la estructura en red significa que esta desagrega sus funciones tradicionales (producción, ventas, ingeniería, contabilidad, etc.) y las trasfiere hacia unidades separadas interconectadas por una pequeña organización coordinadora, que se transforma en el núcleo central.

a. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN EN REDES Tiene las siguientes ventajas:

1. Permite competitividad en escala global, aprovecha ventajas mundiales y alcanza calidad y precio en sus productos y servicios. 2. Flexibilidad en su fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas donde sean necesarias, cambia rápidamente sin restricciones ni limitaciones lo que le permite nuevas oportunidades en el mercado. 3. Costos administrativos reducidos, reduce en número de niveles jerárquicos.

b. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN EN REDES Tiene las siguientes desventajas: 1. Falta de control global, Los gerentes no operan todo en su empresa y depende de contratos, coordinación, etc. 2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas, si la empresa subcontratada deja de cumplir el contrato, el negocio se perjudica. No existe control directo sobre las operaciones. 3. La lealtad de los empleados se debilita, pues estos pueden ser sustituidos por otros contratos de servicios, disminuye la cultura corporativa. Sin lealtad, la organización no puede ser competente contra los productos y mercados mutables.

12. HOMBRE COMPLEJO
El hombre es un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades, en la cual es capaz de mantener un equilibrio interno frente a las exigencias hechas por las fuerzas externas. El hombre también es variable porque también tienes motivaciones jerarquizadas y sujetas al cambio dependiendo de la situación. El hombre es un ser transnacional: el hombre tan solo no recibe insumos del ambiente si no reacciona y se anticipa ante ellos provocando cambios. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos: el hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios estar es de percepción, valores y motivos. Estas tres variables se interrelacionan e influencia para determinar la información que el sistema debe recoger del ambiente. Los sistemas individuales no son estáticos: la forma en la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situación está en función a la historia de su desarrollo situacional, pero esto también dependerá del contexto ambiental o situación en la que se encuentre.

13. MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIÓN SEGÚN VÍCTOR VROOM

Este modelo nos muestra la dependencia del nivel de productividad de tres fuerzas básicas en cada individuo: 1. Expectativas. Son objetivos individuales como dinero, seguridad en el trabajo, aceptación social, reconocimiento y sus objetivos. 2. Recompensas. Relación observada entre productividad y alcance de los objetivos personales. 3. Relaciones entre expectativas y recompensas. Capacidad observada de aumentar la productividad para la satisfacción de expectativas con las recompensas. Estos factores determinan la motivación del individuo para producir. Este modelo se basa en la tesis que dice que la motivación es un proceso que orienta la conducta (resultados intermediarios) para alcanzar un determinado fin. Para que la persona logre en resultado final que desea, debe realizar varios resultados graduales (parth goal).

14. TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO
Se ha investigado cual es el tipo de liderazgo más apropiado para propiciar un desempeño eficaz de los trabajadores en la empresa , pero hasta ahora no se ha llegado a establecer un investigación lógica sobre él , debido a que muchos consideran que el liderazgo directo orientado en la tarea es mejor y otros el liderazgo indirecto orientado hacia las relaciones es mejor , por el cual estos resultados llevaron a establecer que no existe un tipo mejor de liderazgo debido a que todo dependerá de la situación. A. Enfoque de Fidler Plantea que los estilos de liderazgo dependen de la situación y que no es posible plantear un modelo de liderazgo para todas las situaciones, para esto desarrollo una medida en una escala sencilla que indica el grado en que el líder considera favorable al individuo con quien puede trabajar mejor.  El líder que considera favorable a las personas con quien puede trabajar mejor en consecuencia se enfoca en las relaciones humanas.

 El líder que no considera favorable al individuo con el que podrá trabajara en consecuencia enfatiza la tarea a realizar.

Fidler identifico tres dimensiones situacionales que influyen en el liderazgo eficaz: 1. Relación líder –miembro: sentimientos de aceptación entre el líder y sus miembros. 2. Estructura de tarea: nos habla de la estructura de la tarea es decir al grado del trabajo pudiendo ser rutinario o variable e indefinido. 3. Poder de la posición del líder: es la autoridad formal del líder distinta a su autoridad personal.

B. Enfoque de Hersey y Blanchard Hersey y Blanchard intentaron integrar los conceptos de Fiedler, Argyris, Maslow, Herzbrg y Shein etc. para poder desarrollar la teoría del ciclo vital del liderazgo, utilizando los aportes este enfoque plantea que a medida que tiene aumentar el nivel de madurez de sus seguidores, el comportamiento del líder exige una tarea menos estructurada, así mismo exigir las relaciones de apoyo socioemocional.

C. Eficiencia y eficacia Según los autores dela teoría situacional toda organización debe considerar los puntos de la eficiencia y eficacia. Eficacia: es la capacidad de la organización de satisfacer una necesidad en la sociedad mediante los productos y servicios que brinda. Eficiencia: es la relación entre lo que se obtiene y puede obtener, es decir se trata de orientar de la mejor manera las tareas y funciones para poder utilizar los recursos de la manera más

racional posible en otras palabras la optimización de los recursos por medio de métodos y técnicas.

CRÍTICA
La teoría situacional es una teoría surgida recientemente, entre sus estudios tenemos el ambiente, aunque nos dice sobre como las organizaciones y el ambiente están en constante interdependencia el análisis es todavía precario. La teoría situacional pone mucho énfasis en el relativismo debido a que para esta teoría la administración de las organizaciones es situacional y circunstancial lo absoluto y universal no se admite en la administración es ,decir para esta teoría no hay solo un camino para la administración adecuada si no varios caminos que te ayudaran a analizar y qué hacer ante las diversas circunstancias .Esta teoría también enfatiza al ambiente como algo determinante y que condiciona la conducta y características de la organización . La tecnología es tomada como una variable independiente condicionante en la cual influencia fuertemente las características de la organización y los conocimientos de los miembros de la organización considerándoles una variable exógena y endógena, la tecnología es muy importante para las organizaciones pero esta teoría tiene una visión muy exagerada de esta. Esta teoría aparte de tener pequeños puntos débiles como los tocados anteriormente es la teoría que nos permite tener un panorama más amplio en la administración debido a su carácter ecléctico que integra a las teorías anteriores es decir brinda diversas técnicas y métodos de las teorías anteriores para aplicarlas en las diferentes situaciones.

CASO REAL APLICATIVO

SOLUCIÓN: 1. Las razones del éxito en ese entonces fue la unión de l a f u e r z a d e ventas con innovación tecnológica en equipos de copiado ya que esta idea fue rechazada por algunas empresas que no veían ninguna utilidad práctica, la empresa decidió tomar el dominio de la industria de copiadoras. La caída la tuvo dado a la falta de estudio de mercado, y gracias a esa falencia la competencia ve la necesidad de productos con menos funciones, más pequeñas, de menos velocidad y algo mas económico para la demanda que se presentaba en el momento. E s o e s i n n o v a c i ó n d e m e r c a d o s , d e clases, productos. El regreso se debe a la caída que tuvo la empresa. Por tal motivo decidenimplementar estrategias básicas para la recuperación. Como la primera, reenfocar la producción de copiadoras, y la segunda hacia donde llevar la compañía de ahí en adelante. 2 . Los factores ambientales esternos se pueden tomar como lanecesidad que surge de los clientes en estar al día con la innovación tecnológica en cuanto al cambio digital, debido a esta necesidad surgen las estrategias de cambio de la empresa para las recuperaciones la misma.

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