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Douglas McGregor fue una importante figura de la escuela administrativa de las relaciones humanas en la mitad del siglo pasado.

Con sus enseanzas, a partir de su libro El lado humano de las organizaciones (1960), afirmo que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas totalmente opuestas: estilo autoritario estilo participativo.

McGregor, propone un modelo de gestin de recursos humanos por medio de la Administracin por Objetivos. Con un enfoque participativo en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus

responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y la forma en que se autoevaluar, compromiso propone este modelo como un medio efectivo de generar y autocapacitacin.

En el caso Mc Gregor veremos cmo, es posible administrar de manera eficiente el tiempo asignando responsabilidades a los subordinados. Dejando que cada uno, cumpla con su funcin gerencial. Resolviendo los problemas que se presenten, es decir, tomar decisiones que le competen de manera tal que ello colabore con su formacin, su motivacin y posibilidades de ascenso en la organizacin.

Douglas Mc Gregor, un gerente de una importante refinera sola tener tiempo para jugar al golf y para desarrollar otras actividades ajenas a su funcin en la empresa. Un caso extrao, excepcional en los tiempos que vivimos. Donde muchos gerentes viven sus das con complejas agendas de reuniones. Trabajan hasta altas horas de la noche, por no poder delegar sus tareas a sus subordinados. Y hasta llegan a trabajar los fines de semana. Era McGregor un gerente ineficiente que no le importaba cumplir con su funcin gerencial?,

Hacan sus subordinados su trabajo y el no controlaba lo realizado? Pues no. McGregor era un hombre, que luego de aos de tomar decisiones y absorver todas las responsabilidades de sus subordinados, decidi cortar por lo sano y cambiar totalmente su enfoque dirigencial. l tener que decidir por otros, el ser el centro de todas las decisiones lo haban transformado en una persona ineficiente que ya no tena tiempo para s mismo.

Entonces fue, que empez a poner en funcionamiento su teora de Administracin por objetivos. Delegando la toma de decisiones a sus subordinados, lo cual adems de generar confianza en el personal, estimulaba, e incentivaba a sus subalternos a trabajar en equipo y a ayudarse mutuamente. Aprendan de sus propios errores. Los preparaba para puestos gerenciales superiores sin que los mismos se dieran cuenta. Al incentivar el trabajo en equipo entre sus gerentes, preparaba a los futuros lderes tanto de su refinera como a las dems pertenecientes al grupo.

Estableca objetivos a corto, mediano y largo plazo a cumplir. Creo un sistema de control, que le permita verificar si lo producido, se ajustaba al presupuesto ya establecido. Para ello, todos los das mircoles las distintas reas le presentaban los informes de produccin. En el caso de que los resultados no fuesen favorables, sus subordinados podan modificarlos y volver a presentar. Y si continuaba el conflicto, el mismo poda llegar a intervenir para encontrar la solucin y reducir el riesgo al mnimo. Todas las decisiones tomadas por los distintos gerentes se vean en la reunin semanal de los das jueves. La nica finalidad que tenia la misma, era conocer las decisiones tomadas por ellos y evaluar el mtodo y el alcance de los objetivos.

El eje de esta teora es saber delegar, guiar, evaluar a los subalternos. No absorber las responsabilidades de todos, y saber cules son los objetivos, las metas del sector que se dirige. Tambin, es importante saber que se necesita para ocupar un puesto dirigencial y de esa manera poder elegir quines sern sus colaboradores.

Ser eficiente no se mide con la cantidad de horas trabajadas, se mide por el cumplimiento de objetivos y para cumplir con esos objetivos es necesario contar con un equipo que pueda tomar sus propias decisiones sin centralizar el proceso decisorio.

McGregor, consideraba que la verdadera misin de un gerente de alta jerarqua, era poder proyectar, es decir planificar su trabajo a futuro. Consideraba que el efecto de las decisiones tomadas, tendra consecuencias irreversibles en el futuro.

Esta tipo de pensamiento, coincida con el de Peter Drucker. Otro importante personaje en la historia de la gestin de las organizaciones. Y considerado el padre Conclusin del Management (1) como disciplina.

Considero que este tipo de postura participativa, se puede aplicar a distintos tipos de organizaciones, ya sea pequeas, medianas y grandes empresas. Es un buen enfoque, porque permite que los empleados trabajen motivados, se comprometan con los objetivos de la organizacin y utilicen su creatividad e ingenio al servicio de la organizacin. Los empleados al estar motivados, participar en la toma de decisiones, producen ms.

Pero para lograr lo dicho anteriormente, la gerencia y los altos mandos tienen que tener bien en claro:

la delegacin de las tareas, la toma de las decisiones en cada posicin y que se pueda establecer y controlar continuamente los objetivos establecidos, en un determinado plazo de tiempo.

McGregor con su pensamiento nos ensea que una sociedad que genera calidad de vida entre sus individuos, crea seres humanos muchos ms ntegros, y mucho ms seguros de sus recursos y potencialidades.

Este mtodo o forma de conduccin, se puede aplicar siendo Secretaria Ejecutiva, en un pool de asistentes perteneciente a medianas y/o grandes empresas. En ellas, las secretarias con iniciativa y motivacin pueden: desarrollar su potencial y creatividad, delegar la realizacin de tareas, trabajar con autonoma y orientar su labor a la obtencin de resultados, durante un perodo de tiempo establecido.

Cul es la metodologa del comportamiento organizacional que utilizaba Mc Gregor y como aplicaba sus fase en las labores de intervencin interna y externa. McGregor, propone un modelo de gestin de recursos humanos por medio de la Administracin por Objetivos. Con un enfoque participativo en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado y define sus

responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y la forma en que se autoevaluar, generarando compromiso autocapacitacin.

RESPUESTA Respuesta pregunta n 5

Bibliografa - Douglas McGregor, pgina web: www.douglasMcGregor.com - Peter Drucker, pgina web: www.es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker - Gran Enciclopedia Universal- Espasa Calpe. - Texto del I.S.S.E. sobre el caso McGregor.

Glosario (1)Management: m. Econ. Son las tcnicas de planificacin, gestin y direccin de una empresa. Se lo considera a Peter Drucker el padre del management como

disciplina y contina siendo sta objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios del mundo.

La organizacin se concibe como una UNIDAD FUNCIONAL Y ESTRUCTURAL que existe en el nivel micro social, la cual enfatiza una accin deliberada y racional de los individuos como todos los sistemas sociales. Las organizaciones se originan a partir de condiciones que crean demandas o necesidades a nivel individual , grupal o institucional.

LA ANTERIOR DEFINICION DA APERTURA

LA

INTRODUCCION DE

ESTA CATEGORIA DE ANALISIS RELACIONADAS CON LAS BARRERAS QUE SE OPONEN A LA EFICACIA EN LA C.O

Retomando lo ante expuesto:

la comunicacin

organizacional es el

conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin y entre esta y su medio.

La comunicacin organizacional puede ser definida como un SISTEMA porque es un conjunto de elementos coordinados, para cumplir una funcin y su

informacin se lleva a cabo por personas que comparten entre si.

Para los

dirigentes

es fundamental una

comunicacin eficaz, porque las

funciones de , planificacin, organizacin y control solo cobran vida mediante la comunicacin organizacional, por este motivo deben comunicativas al igual que las financieras, administrativas. proyectar estrategias

El primer paso que se debe seguir para lograr una COMUNICACIN EFICAZ, es identificar las barreras y obstculos, para corregirlos presentamos a continuacin las principales barreras de comunicacin organizacionales. Las barreras son un problema para muchas empresas por que estn ah,

esperando su identificacion.

SE PUEDE PUNTUALIZAR.

Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo empresarial. Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.

En todo proceso de comunicacin existen siempre dos elementos fundamentales un Emisor y un Receptor estos dos elementos varan de posicin en forma constante, pasamos de ser Emisores a Receptores cuando dejamos de emitir un mensaje y nos disponemos a escuchar el mensaje del otro o viceversa, esto ocurre normalmente durante la comunicacin directa, es decir, interactuamos con otra u otras personas. cuando

La comunicacin empresarial debe tener prioridad en este modelo de expansin, pues contribuye a ganar credibilidad y por lo tanto atrae al emprendedor. La planificacin de la comunicacin garantiza la inclusin de los pblicos objetivos en todas las estrategias organizacionales y ayuda a tener valores en el diseo de canales y en la transmisin de informacin.

LA

ESTRUCTURA Y EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN Y EL LUGAR A

PROCESO ADMINISTRACTIVO MISMO EN ACCION, DAN PROBLEMAS DE COMUNICACIN

RESPUESTA

La comunicacin de Mc es una subordinado es

orden o

comunicacin entre gerente y inicien la

decir directa, propiciando que los subordinados

comunicacin con sus supervisores. Mc se pone en contacto con los trabajadores a travs de llamadas

telefnicas dentro el espacio

organizacional denominadas redes de

comunicacin es la aplicacin del elemento de la comunicacin ( Canal). Cuando la ocasin lo amerita Mc. orienta a los empleados, comparte la informacin con sus empleados de acuerdo a sus necesidades, siendo casos difciles de resolver. Desarrolla y mantiene la confianza de elemento importante en la sus empleados siendo este un que en gran medida puede

comunicacin

deberse a su accin comunicativa en la confianza que existe entre Mc (EMISOR) Y Receptores-subordinados) es decir existe la credibilidad de la fuente. Da un flujo de confianza limitado, la interaccion por msj es excasa Instrucciones de trabajo necesidad que comunica Mc a sus subordinados a travs de reuniones periodicas todo los Miercoles,,,,jueves siendo el tema no solo de los objetivos sino de los resultados esperados en el futuro los cuales se relacionan con las actividades especificas que los desarrollar. La Retroalimentacion sobre el desempeo influye en los subordinados mayor rendimiento como actitudes favorables logrando efectos positivos como son los empleados habran de

ascenso a las gerencias de otras de diversas empresas. Los mensajes de Mc llegan de manera oportuna, lo que ayuda a crear confianza entre los empleados.

Qu elementos de la Cultura Organizacional utiliza Mc Gregor para las Tomas de Decisiones Gerenciales?

Los gerentes normalmente se preguntan sobre el impacto que tiene la cultura en todos los procesos que se manejan en las organizaciones, como son por ejemplo el trabajo en equipo, el manejo de los conflictos, la innovacin y en las mismas decisiones. Cuando se comprende la realidad de la cultura en las organizaciones entendemos cmo cada uno de los miembros de estos equipos en estas organizaciones interpretan la realidad de su cultura y cmo reaccionan ante ella. La cultura organizacional podemos verla reflejada en la manera como nos comportamos y manejamos nuestras relaciones interpersonales; lo notamos en las situaciones observables o tangibles y aquellas que no lo son. Lo tangible lo vemos en la tecnologa, en su historia bsicamente lo que establece su Misin y su Visin, tambin en los esquemas de conductas, en el lenguaje, normas, costumbres, mobiliario, vestimenta, recompensas, etc.... y los intangibles como las creencias, mitos, religiones, ideologa, valores y la identidad que tiene que ver con lo que produce, la marca......... MacGregor para manejarse gerencialmente como lo hizo evidencia que utiliz cada uno de los elementos que componen la cultura organizacional, desde el mismo momento que se genera el empoderamiento de sus colaboradores y el liderazgo compartido (jueves). Con MacGregor sucedi algo importante que marc su gestin, hubo un clima de cordialidad - caracterstico de una cultura amistosa, compartiendo el liderazgo y la toma de decisiones y evaluando objetivamente las competencias de sus subalternos; hizo que la misin y los objetivos de la refinera fueran ms all de una declaracin de principios y se convirtiera en acciones...........situacin que permiti su extensin a las otras refineras del grupo.