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(Del discurso de Dave Packard en una sesin de formacin de directivos de la empresa) Nuestra compaa se ha desarrollado a lo largo de los aos con una filosofa de direccin especfica y cuidadosamente definida... Es importante para nosotros reconocer que nuestra propia filosofa de direccin no es consistente en todos los aspectos con aquello que hacen otros, ni tampoco es consistente necesariamente en todos los aspectos con lo que alguno de los mejores expertos de direccin de empresas pudiera decir que es necesario hacer (desde luego, no todo el mundo est de acuerdo en cules son las mejores polticas de direccin). No creemos que las opiniones de los dems deban ser aceptadas necesariamente sin la consideracin ms cuidadosa y sin una cierta comprobacin prctica. Hemos desarrollado a lo largo de los aos una manera casi nica y creo que efectiva de trabajar con nuestra gente. Creo que hemos llevado a cabo una tarea realmente notable para mantener este espritu HP al ir creciendo la empresa cada vez ms. Trabajemos en ello, porque es uno de los puntos fuertes verdaderos. Es la llave de la productividad y del liderazgo, as como del progreso y xito continuados de nuestra empresa.

El Estilo HP En 1939, Bill Hewlett y Dave Packard pusieron un taller en un garaje que tena capacidad para un solo automvil. Su primer producto fue un nuevo tipo de oscilador de audio, un instrumento electrnico utilizado para comprobar equipos de sonido. En 1980, las ventas de Hewllet-Packard Company fueron de 3,1 miles de millones de dlares procedentes de una lnea de ms de 4.000 productos: equipos electrnicos de medida de alta precisin, anlisis y computadoras. Durante los primeros aos de la compaa, los fundadores desarrollaron una serie de conceptos de direccin que evolucionaron hacia un sistema de objetivos corporativos y hacia un estilo directivo conocido como el estilo HP. A estos objetivos y a este estilo se les ha atribuido dentro de la empresa el constituir la base de su crecimiento y de la fuerte lealtad y satisfaccin de los empleados de HP.

* Copyright 1982 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Este caso ha sido preparado por Richard von Werssowetz, bajo la direccin de Michael Beer, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin.

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A partir de sus contestaciones a las preguntas, realizadas en forma de encuesta, en cuanto a la identificacin personal con la compaa, es evidente que al personal de HP le gusta trabajar para ella. Aproximadamente el 93% dijo que recomendaran HP como lugar de trabajo y el 83% dijo que se sienten personalmente responsables de contribuir a la medida de lo posible al xito de HP. De manera general, su identificacin con la empresa es el 25% superior a lo que es normal a escala nacional, apreciando esta cifra los especialistas como extraordinariamente rara e incluso desafo mental. (Informacin de la discusin de resultados de una encuesta de los empleados de U.S.A., segn la revista de la empresa). Usted dijo que no crea que fabricar circuitos impresos fuera muy diferente aqu de lo que se hace en otros lugares, pero yo creo que probablemente lo es. La gente que fabrica los circuitos impresos aqu no utiliza ficha de reloj y tampoco lo ha hecho en los 15 aos que llevo yo en esta empresa. Trabajan con un horario flexible. Se les concedi este horario en el mismo momento en que yo pas a disfrutarlo. Han conseguido con ello una considerable libertad en la forma en como realizan su labor. Hacen sugerencias de cambio. Tienen absolutamente el mismo acceso a John Young (presidente de HP) que yo mismo. No le visitan frecuentemente porque no tienen excesivas razones para hablar con l. Pero tienen la puerta tan abierta como la tengo yo. Creo que ello comporta beneficios significativos a este nivel de la organizacin (un vicepresidente de Grupo HP). El estilo HP es difcil de definir, tanto desde el interior de la empresa como desde el exterior. Comprende un estilo de direccin participativa que apoya e incluso requiere la libertad y la iniciativa individual, acentuando al mismo tiempo el propsito comn y el trabajo de equipo. De acuerdo con este estilo, la empresa proporciona a los empleados directrices en forma de metas negociadas y bien definidas, informacin compartida y el apoyo de los recursos necesarios. No obstante, se supone que los empleados deben crear sus propios mtodos para contribuir al xito de la compaa. Al ir creciendo la empresa se ha hecho un intento consciente de retener el sentido de finalidad, de proximidad y de informalidad que HP tena como empresa pequea. Las polticas y las actividades que apoyan este estilo son todas ellas, de forma colectiva, una parte del estilo HP. El estilo HP es un mtodo sutil y ello explica por qu tenemos tantas dificultades en escribirlo. Es bsicamente la fe en que las personas utilizarn su discrecin y el estar seguros de que en su trayectoria cometern algunos errores y que tambin harn contribuciones. De manera que, a lo largo del tiempo, ello impulsar de manera general a la empresa en la direccin que desea ir, de forma coherente con los objetivos bsicos subyacentes a la misma. Estos objetivos continan impulsndonos; realmente lo hacen (un directivo de HP). Creo que hay un sentimiento de cmo se debe tratar a las personas (un directivo de HP). Hay algo til en el hecho de no ser demasiado preciso, es el valor de lo indefinido. Nadie puede realmente definir el estilo de HP. Si no fuera indefinido sera una norma! Este mtodo deja sitio para el propio juicio. Sin ello no habra el espacio necesario para las microconciliaciones constantes que se requieren en un mundo cambiante. Esta compaa est diseada con capacidad de adaptacin (un vicepresidente de HP). Una razn por la que es difcil el mtodo HP es que se dedica ms atencin que en otras empresas a la forma en que se hacen las cosas adems de qu es lo que se consigue. El

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proceso dentro de HP proporciona la fuerza y la estructura que ayudan a conseguir los productos deseados de sus esfuerzos. No se puede cambiar el proceso. No hay demasiada flexibilidad en la forma en que se utiliza este proceso. El proceso tiene demostrada su eficacia y a la gente no le gusta que lo cambies. Si los individuos empezaran a alterar el proceso, creo que la empresa fracasara muy rpidamente (un vicepresidente de Grupo HP). Consiguientemente, el comprender el estilo HP se considera una necesidad para lograr la eficacia dentro de Hewlett-Packard: Hay una amplia creencia o conviccin de que los consultores externos no tienen demasiado que ofrecer a HP. Muchos tienen la impresin de que no se puede confiar en los consultores, puesto que stos solamente quieren utilizar a HP. Algunos creen que los consultores solamente desean moverse dentro de esta organizacin para ver qu pueden adoptar de ella. Adems, podra haber algunos elementos de estilo incompatibles con el estilo HP. Los vemos como si fueran solamente forma: muy buenos introducindose y motivando a la gente y haciendo que sientan entusiasmo por un determinado proyecto, suficientemente para comprarlo. Pero el valor real est en realizar las cosas (un empleado de HP.) El intento de engendrar un proceso comn de soporte, reteniendo simultneamente la individualidad, requiere una sutileza excepcional en la forma de presentarlo, as como confianza y carcter abierto en las relaciones. Esto es tambin una parte del estilo HP. Los empleados nuevos encuentran esta diferencia frecuentemente con respecto a sus experiencias anteriores y se deben adaptar a este estilo. El clan es muy bonito en cuanto que constituye un entramado mucho ms amplio y proporciona una base de apoyo mucho mejor. Pero tambin puede sentirse intrusivo. Se puede sentir presuntuoso y es mucho, mucho ms exigente que el de cualquier otra empresa en la que he trabajado... Cada uno tiene que hacer exactamente lo correcto (un mster en Administracin de Empresas contratado por HP hace dos aos). Omos hablar del Estilo HP casi hasta las nuseas. Es algo as como verdad, justicia y Estilo HP. El concepto represent una verdadera lucha para m. Al principio de que dar sometido al mismo pens: Chico! Hay muchas cosas de este mtodo que tienen sentido. Pero creo que llegu a un punto en el que me dije que esto es un exceso de adoctrinamiento... y una parte de ello deben ser tonteras. No es que haya cambiado completamente, pero parcialmente me he dado cuenta de que hay muchas cosas distintivas, muchas cosas buenas en el Estilo HP, muchas cosas de las que, como empleado, me siento agradecido (un empleado de HP con un ao de antigedad). (Intentando describir HP) les proporcion copias de los objetivos de la empresa. Dije que una de las cosas a tener en cuenta es que los siete objetivos guan las decisiones operativas de hora en hora. En algunos casos sta es la nica gua que puedes tener para saber si algo determinado es lo oportuno a hacer. Al llegar a este punto se encontraban en completa confusin. No podan creer que existiera este grado de ambigedad. Pensaban que yo deba estar embelleciendo la verdad en un grado elevado. En realidad todas estas cosas estn en completo desacuerdo con las expectativas que puedan tener otros graduados master... (un empleado de HP).

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Pens: esta gente me est engaando. No hay fbrica en el mundo en la que no exista alguien que hable mal de la direccin. Por lo tanto, me molestaba que no hubiese nadie que dijera nada realmente malo de HP. No puedo decir todava que ya s cmo funciona, pero realmente funciona. La presin del compaerismo tiene algo que ver con ello. La gente nueva con actitudes negativas se da cuenta rpidamente de que esto no es aceptable en HP. Y otro factor es que recibes misiones de trabajo varios das por adelantado, en vez de recibirlas una a una cada dos horas. No te estn controlando. No importa lo mucho que te asignen, siempre pareces conseguirlo (Un modelista de HP).

Antecedentes Durante los primeros 20 aos, los productos de HP eran principalmente instrumentos de comprobacin y medicin electrnicos para ingenieros y cientficos. Desde entonces HP ha aadido computadoras, calculadoras, equipo electrnico mdico, instrumentacin para anlisis qumico y componentes de estado slido. En 1980 las ventas haban crecido segn una proporcin compuesta del 23% con respecto a los ltimos 10 aos, habiendo crecido los beneficios netos de manera compuesta al 27%. HP tena 57.000 empleados en todo el mundo. Haba 20 instalaciones de fbrica en Estados Unidos y otras 8 en el resto del mundo. Adems, existan ms de 60 puntos de ventas de servicio en Estados Unidos y ms de 100 en otros 64 pases. Aproximadamente la mitad de las ventas tenan lugar en Estados Unidos, dirigindose el resto a otras partes del mundo. (Vanse Anexos 1-4 con resumen de beneficios en un periodo de 10 aos, balance y ventas con respecto a segmentos de negocio y reas geogrficas).

Objetivos Al principio de la historia de la compaa, al pensar cmo deba ser dirigida una empresa como sta, siempre volva a un concepto: Si simplemente pudiramos lograr que todos estuviramos de acuerdo en cules son nuestros objetivos y comprender lo que intentamos hacer, podramos dejar en libertad a todo el mundo y todos se moveran en una direccin comn (Dave Packard). Las firmes creencias de Hewlett y de Packard en diferentes reas conformaron la empresa desde el inicio. Estas ideas fueron expresadas por primera vez por escrito en 1957, como objetivos de la Hewlet-Packard Company. Con modificaciones menores permanecen como las fuerzas activas fundamentales de HP. El Anexo 6 contiene unos resmenes de la descripcin que hace HP de estos objetivos, los cuales tienen que ser asimilados para comprender HP.

Estrategia de Producto La estrategia de producto de HP contiene varios aspectos de los objetivos de la corporacin. De manera predominante, el nfasis se ha puesto en la investigacin y desarrollo para crear productos que puedan competir por sus nuevas aportaciones tcnicas en vez de hacerlo por marketing o por otros medios de competencia (vase Anexo 5). Esta estrategia de producto refleja el enfoque serio y tcnicamente orientado de las personas que fundaron la empresa. Adems, la estrategia de producto y el enfoque de la empresa en cuanto a la direccin de los recursos humanos se complementan entre s. Por ejemplo, el compromiso adquirido con los empleados de HP tiene como resultado el evitar negocio bajo contrata y el diseo de
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aparatos de uso general apropiados para una amplia gama de clientes. (Todos los clientes comerciales compran a partir de un catlogo que contiene la casi totalidad de productos que fabrica HP. Solamente se realizan modificaciones externas tales como colores especiales o protecciones adicionales para casos extremos de medio ambiente. Los diseos bsicos o finalidades de los instrumentos no se modifican. Estas normas son iguales para las ventas efectuadas al Gobierno). La importancia que se da a la aportacin tcnica y a los beneficios, en vez de al volumen de ventas, ha conducido a HP a la conclusin de que no es apropiado para HP intentar conseguir cuota de mercado mediante un precio de introduccin bajo: ... es igual de fcil conseguir beneficios hoy que maana Existen, desde luego, ocasiones en las que se podran tomar acciones que podran poner en peligro los beneficios a corto plazo con la esperanza de mejorar los beneficios a largo plazo. Esto requiere una consideracin muy cuidadosa, porque frecuentemente tienden a ser racionalizaciones que simplemente evitan hacer lo que se debera en el momento presente... Frecuentemente son slo el resultado del deseo de que algo se realice y casi siempre fracasan en la consecucin de su resultado global ptimo... ... Si un producto nuevo es realmente lo bueno que pensamos que puede ser, podremos vender de l una cantidad mayor de la que podamos fabricar en el periodo inicial y, por lo tanto, se puede poner en peligro el conjunto sin tener ninguna ganancia real... Se puede reducir el precio ms adelante, si en realidad eres capaz de conseguir costes de produccin ms bajos manteniendo tus costes bajos (Dave Packard). Adems, existe la creencia de qu es ms fcil mantener una elevada libertad de accin en grupos de trabajo ms pequeos. Esto, junto con la bsqueda de las oportunidades ms rentables, lleva a poner nfasis en muchos segmentos de mercado de tamao reducido, en los que HP puede conseguir una posicin fuerte. La estructura organizativa de HP est diseada para mantener flexibilidad y capacidad de respuesta al descentralizar la responsabilidad y la autoridad a las divisiones, que son responsables de cada segmento de mercado.

Organizacin La unidad principal de negocio en HP es la divisin de producto: La divisin es una organizacin integrada y autosuficiente, con mucha independencia. El objetivo es crear una atmsfera de trabajo que anime a solucionar problemas lo ms cerca posible del nivel en el que se presenta el problema. Para esta finalidad, HP ha hecho todos los esfuerzos posibles para mantener las divisiones de producto relativamente pequeas y bien definidas. (La Organizacin Hewlett-Packard). Ningn rea de producto pasa a ser una divisin hasta que contiene las seis funciones bsicas: Investigacin y desarrollo, fabricacin, marketing, calidad, finanzas y personal. (La investigacin fundamental avanzada es llevada a cabo por el grupo de investigacin y desarrollo de la corporacin, los Laboratorios HP). Las nuevas divisiones se crean por procesos similares a la divisin celular:

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Tienden a surgir nuevas divisiones cuando una determinada lnea de producto se hace suficientemente grande para soportar un crecimiento continuado sobre la base del beneficio que genera. Asimismo, las nuevas divisiones tienden a surgir cuando una nica divisin se hace tan grande que el personal de la misma tiende a perder su identificacin con la lnea de producto (un director general de HP). A finales de 1980 existan 40 divisiones HP. La coordinacin de las actividades de las divisiones es la responsabilidad de 10 grupos de producto. Cada grupo es responsable de las operaciones generales y del funcionamiento financiero de sus miembros. Todas las organizaciones de ventas dependen del nivel de grupo, as como ciertas operaciones de fabricacin no adscritas a una divisin (no obstante, existe todava la venta de productos entre grupos de la misma empresa). En el Anexo 7 se muestra un organigrama completo de la empresa juntamente con otras funciones corporativas de soporte.

Elementos financieros Algunos importantes elementos financieros de HP reflejan tambin los objetivos de la empresa. El nfasis en la autofinanciacin tiene como resultado una deuda mnima a largo plazo (principalmente prstamos en el extranjero para las operaciones internacionales de la empresa). Sin embargo, en algunas industrias, particularmente las que requieren grandes inversiones de capital, no es posible este enfoque de ir pagando sobre la marcha. Hay tambin una escuela de pensamiento en direccin de empresas que dice que las necesidades de capital deberan ser cubiertas por el apalancamiento de los beneficios con financiacin mediante capital en acciones y grandes cantidades de financiacin por deuda. Esta escuela de pensamiento dice que se pueden conseguir ms beneficios de este modo. Sin embargo, a pesar de estos argumentos, no es poltica de Hewlett Packard el efectuar el apalancamiento de los beneficios con deuda a largo plazo. Deseamos que todos los directivos conozcan este aspecto y acten de acuerdo con l. No veo circunstancia alguna que pueda justificar un cambio. Usted puede argumentar lo que quiera, pero no adelantar mucho en ese aspecto! (Dave Packard). Pensamos que ya existe riesgo suficiente en la tecnologa, teniendo en este aspecto todo el riesgo que podemos manejar. Esta filosofa proporciona una gran disciplina de arriba a abajo. El que quiera innovar debe asegurarse mucho. Esta es una de las influencias ms poderosas y menos comprendidas que inspiran a la empresa (un vicepresidente de HP.) Para ayudar al crecimiento en estas condiciones se pone un elevado nfasis en el control de activos, en especial la cuenta de clientes e inventarios. Esto incluye el establecimiento de relaciones de trabajo muy ntimas con los puntos de venta y la utilizacin de sistemas de informacin computerizada para ayudar a detectar las reas del problema. Hay una evaluacin constante de los mritos relativos que presenta el incrementar la capacidad aadiendo nuevos activos fijos en comparacin con la introduccin de nuevos equipos industriales en las fbricas ya existentes. El sistema de informacin financiera proporciona tambin informes especiales para inspeccionar el xito de cada divisin en la direccin a escala mundial de sus lneas de productos.

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Cada una de las divisiones es medida segn dos criterios: Los resultados financieros de la fabricacin actual de productos en la divisin y la actividad total a escala mundial de las lneas de productos de la divisin, donde quiera que stos hayan sido fabricados. (Cualquier divisin puede fabricar los productos de otra divisin para mejorar el servicio y reducir los costes de transporte a escala mundial). Los informes de resultados a escala mundial se llevan a cabo mediante ajustes de los informes de prdidas y ganancias de las divisiones. Los descuentos sobre ventas internas, que tienen la finalidad de reducir las tarifas de aduanas, se invierten para que la divisin que efecta la venta pueda considerar los clientes nacionales e internacionales de manera uniforme. Dado que existen muchos productos incestuosos, ya que algunas divisiones compran entre s, incorporando estas compras a conjuntos ms complejos, y luego vendiendo el producto combinado, cada divisin recibe crdito solamente por la parte que le corresponde de valor aadido (que es negociado entre las divisiones). Adems, se paga una cuota de licencia por aquellas divisiones que fabrican de manera completa productos que han sido diseados por otras divisiones. Una determinada divisin puede recibir estas cuotas por los productos que ha diseado, los cuales son fabricados por otras divisiones, y puede pagar tambin cuotas a otras divisiones por productos de aqullas que est fabricando. (Estas cuotas consisten en porcentajes de las ventas que se negocian entre las propias divisiones). El informe de prdidas y ganancias ajustado a escala mundial es la base para la asignacin de los fondos para investigacin y desarrollo de cada divisin (habitualmente el 9% de las ventas). Esto premia a las divisiones innovadoras con fondos adicionales para investigacin y acta como una forma indirecta de asignacin de activos. Las fbricas que han sido creadas puramente en funcin de su localizacin deseable desde el punto de fabricacin pueden conseguir solamente consideracin completa de divisin creando un nuevo producto. Solamente en este caso recibirn fondos para investigacin y desarrollo, que son la clave de su crecimiento. Solamente se confeccionan balances a nivel de grupo. Por debajo de este nivel, HP cree que las grandes asignaciones necesarias para partidas tales como gastos generales de la sociedad, fuerza de ventas y activos de marketing, crean demasiadas distorsiones en los balances para que stos puedan ser considerados tiles. Las asignaciones de capital son negociadas durante el proceso de confeccin del presupuesto anual, si bien se supone que las divisiones se autofinanciarn a lo largo de cualquier periodo de tiempo. No obstante, para operaciones de arranque o para expansiones muy importantes en un ao determinado, una divisin concreta puede recibir una inversin de capital mayor de la que es capaz de conseguir por s misma. La mayor parte de las negociaciones para la asignacin del capital se resuelven dentro de cada grupo.

Elementos relativos a los recursos humanos Contratacin y entrenamiento HP se siente muy selectiva al considerar los candidatos para los diferentes puestos de trabajo. Se pone un gran nfasis en la adaptabilidad y en el acoplamiento cultural. (De esta selectividad se habla extensamente para ayudar a imprimir un sentido de orgullo en todos los niveles de la plantilla). Esto se logra por los procesos normales de entrevista. Los tests
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son raros y en caso de que se efecten se limitan a tests de conocimientos especializados, particularmente adecuados para un determinado puesto. Se empieza con la decisin de contratacin. Todas las personas que contratamos lo son para siempre, por lo menos sta es la premisa bsica. No contratamos a nadie para un determinado programa. No contratamos a una persona determinada para un periodo corto de tiempo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promocin desde dentro y desarrollo de nuestro propio equipo directivo, de desarrollo de nuestros propios supervisores, de desarrollo de nuestra plantilla tcnica, buscamos personas que tengan un potencial de desarrollo grande. (Contrariamente a lo que algunos puedan pensar con respecto a HP, el redactor de este caso encontr que la mezcla de habilidades y de competencia de los trabajadores de produccin contratados recientemente por HP era muy similar a la que se haba observado en otras instalaciones de produccin que no eran de HP. Cuando entraban en HP, estos trabajadores haban odo elogios de HP por parte de sus amigos y haban acudido a solicitar estos puestos de trabajo con gran entusiasmo por la oportunidad de trabajar en HP). Dada la idea de que trabajar en HP es diferente, es muy poco habitual que se contrate a alguien para una posicin directiva: Bien, quiz pueda hacerlo. Pero yo sostengo muy firmemente que esta persona podr dirigir mucho mejor si realmente conoce el terreno que pisa (Dave Packard). Sera muy raro que pudieras entrar en la empresa directamente en una posicin directiva y que la pudieras desempear bien. Por lo menos durante un ao ni confan en ti ni te conocen. Se requiere todo este tiempo como una especie de introduccin, slo para llegar a formar parte del grupo. Todo esto es muy sutil y hay muchas cosas que se tienen que transmitir como una tradicin. Para que sepas lo que ests haciendo. Para que sepas cmo tomar una decisin (un empleado de HP). Hay muchos tipos diferentes de persona que han tenido xito en la empresa. No hay una prescripcin en cuanto a los antecedentes personales. Probablemente s existe prescripcin en cuanto al estilo. Si observas la constitucin del Comit Ejecutivo o del Consejo Operativo, se observa efectivamente que estn compuestos por personalidades distintas y diferentes estilos. Pero las similitudes son probablemente mayores que las diferencias en lo que respecta al estilo. Cada una de estas personas cree fuertemente en la libertad individual. Podemos aceptar antecedentes personales muy distintos, pero no aceptamos estilos divergentes (un director de divisin de HP). Los empleados nuevos en todos los niveles, tienden a pasar por un periodo de adaptacin que frecuentemente genera una considerable frustracin con el estilo HP: Hay un periodo de acondicionamiento para las personas que han trabajado en otros sitios. Quizs se trata del estilo informal que aprecian o de la no-directividad de HP. Esto ocurre porque de repente te encuentras que en vez de recibir instrucciones punto por punto de lo que debes hacer, resulta que tu jefe confa en que sers capaz de utilizar tu cabeza. Pienso que esto puede producir una sensacin de miedo en algunas personas.

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Al igual que ocurre con cualquier otro tipo de cultura, empiezas hablando de ello. Todo el mundo comprende: La discrecin est muy bien; mucha amplitud de miras, de acuerdo; la posibilidad de cometer errores, aprender de los propios errores, poco castigo, poco premio, intentando todos tirar del carro y conseguir cosas. Pero despus de que has terminado de decir todo esto, alguien que viene de un tipo distinto de cultura y un tipo distinto de ambiente, te dir: dime qu tengo que hacer (comentarios de empleados de HP). Una de las herramientas ms importantes para transmitir la personalidad HP es contar cosas que han sucedido en la empresa. Estas son utilizadas, no solamente durante el periodo de orientacin del empleado (y de reclutamiento), sino que se repiten en muchas circunstancias distintas y de manera continuada. Estos relatos describen momentos histricos importantes en la historia de la compaa o sirven de ejemplo de modelos de conducta en el estilo HP. Algunos de los relatos ms corrientes que conocen la mayor parte de los empleados de HP son los siguientes:

Cmo Bill y Dave (forma en que el personal designa habitualmente a Hewlett y Packard) empezaron la empresa, con 538 dlares, en el garaje situado detrs de la casa que tena alquilada Packard. Bill alquil una habitacin all. Cmo llamaron a su primer instrumento el 200 A, de manera que la gente no supiera que estaban solamente empezando y no tuviera temor de entrar en negocios con una compaa tan reciente y pequea. Cmo Dave Packard destroz fsicamente un instrumento en un laboratorio, un cierto da, porque crey que estaba mal diseado, era poco fiable y de manera general se poda describir como un montn de chatarra. Cmo Bill Hewlett present el reto a los Laboratorios HP de que construyeran una calculadora cientfica que se pudiera poner en el bolsillo de su camisa (lo cual llev a la introduccin de la primera calculadora cientfica de pequeas dimensiones del mundo, constituyendo uno de los ms importantes segmentos de negocio de HP). Cmo durante la crisis de los aos setenta, cuando las empresas de electrnica de todo el pas estaban despidiendo empleados, todos los empleados de HP aceptaron una reduccin de salario del 10% , trabajando 9 de cada 10 das, dejando de trabajar uno de cada dos viernes. No hubo despidos en HP. Cmo se evit una emisin prevista de deuda a largo plazo por valor de 100 millones de dlares en 1973, mediante una dura accin en control de activos en toda la empresa. Los directivos de la empresa quedaron sorprendidos al darse cuenta de que casi haban violado uno de sus objetivos ms fundamentales, puesto que su problema no era de dinero, sino de direccin. Se produjo una nueva dedicacin a los objetivos de la empresa.

Relatos como stos se utilizan en clases, se recuerdan en las reuniones de direccin y en las fiestas de jubilacin y son el tema de artculos en las revistas de la empresa y se incorporan como recuerdos en los discursos y en las cartas de Bill, de Dave y de otros directivos de la compaa. Hay ancdotas similares referentes a las divisiones de la empresa y a otras unidades operativas de la misma. La confrontacin con los problemas de crecimiento en 1973 llev tambin a la expansin del adiestramiento en los valores y en los mtodos HP. Se iba haciendo ms difcil traspasar la cultura propia simplemente mediante el ejemplo y el relato verbal. Se incrementaron los seminarios para ejecutivos y se organiz una nueva serie de cursos para supervisores sobre
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la forma de dirigir en HP. Esto llev a la reorganizacin de los mismos materiales para presentarlos a la totalidad de los empleados HP en forma de un curso llamado trabajar en HP. El curso se inici realmente en un par de divisiones, lo cual es el modo cmo funcionan las cosas aqu. Su tasa de crecimiento era tan elevada, que tenan dificultades en asimilar al personal. Dijimos: Bien, si esto es lo que estamos diciendo a los directivos y a los supervisores, vamos a reproducirlo como si fuera un espejo y les vamos a decir las cosas que deben esperar que les digamos (un director de HP). Trabajar en HP es presentado normalmente en cuatro mdulos de medio da a grupos de menos de 30 empleados. Se supone que tiene la mayor eficacia cuando el empleado recibe el curso despus de unos seis meses de estar en la compaa. No obstante, durante los primeros aos en que se imparti el curso, un elevado porcentaje de la totalidad de los empleados han asistido a las clases. Dependiendo de la situacin y de las necesidades de cada una de las reas, las clases pueden tener una estructura homognea en cuanto a su composicin, a base de profesionales, u otros tipos de empleados, o pueden estar constituidas por empleados de todos los tipos. El curso es impartido por un miembro de la oficina de personal local y por lo menos por un directivo de lnea. Los instructores intentan hacer que los empleados descubran HP mediante un dilogo continuado con los empleados, tanto al ensearles el estilo como por medio de una larga serie de ejercicios participativos. Por ejemplo, cada grupo de seis u ocho empleados que se sientan alrededor de una mesa pueden desarrollar listas independientes de preguntas acerca de la empresa y de su rea propia para su discusin con el director general de la divisin, el cual visita cada una de las clases para poder sostener debates de alcance ilimitado. El primer mdulo se concentra en la historia de HP y en el desarrollo del estilo HP. Cuenta relatos acerca de las personas de HP, que tienden a humanizar la compaa y a imprimir orgullo en los logros pasados de la empresa. Este mdulo imprime tambin ejercicios que ayudan a los empleados a tener una mejor idea de lo que es HP. Los ejemplos incluyen grficos que muestran la distribucin geogrfica de HP y de los segmentos de mercado, de los productos de la compaa y de la forma en que se gastan los ingresos de la misma. Tambin hay ejercicios que muestran cmo personas de buena fe pueden tener diferentes puntos de vista vlidos de los mismos temas. Los mdulos restantes proporcionan una explicacin completa de las polticas de personal, evaluaciones del rendimiento, administracin de salarios y desarrollo del personal. Este mdulo es tambin muy abierto, comprendiendo discusiones muy sinceras de la forma en que HP desarrolla su informacin sobre salarios competitivos y la forma en que su filosofa salarial premia los logros extraordinarios. Cada empleado rellena su formulario de Direccin por Objetivos (DpO) referente a su puesto de trabajo. (Ms adelante se trata del sistema salarial de forma ms detallada).

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Un ejemplo tpico de la independencia de las divisiones es que la nica forma en que el grupo de entrenamiento corporativo puede estimar el nmero de empleados que han asistido a las clases es contar el nmero de carpetas del curso que han sido solicitadas.

Dispositivos estructurales y sistemas de trabajo Las actividades, da a da, de los empleados de HP son guiadas principalmente por un sistema completo de Direccin Por Objetivos (DpO). Se considera que este proceso es iterativo, empezando con el establecimiento de los objetivos a corto y a largo plazo (llamados planes tctico y estratgico) que se derivan de los objetivos de la corporacin y del grupo. Para cada nivel de la compaa se comunican los objetivos generales y se negocian los objetivos de las subunidades. Los objetivos deben ser metas, no tareas, para proporcionar una gran libertad en la forma como se pueden cumplir las metas. Al mismo tiempo, las metas deben interconectarse horizontal y verticalmente en toda la organizacin. Por lo tanto, todo el proceso de DPO es parte del proceso de planificacin tctica y estratgica anual. Esto alcanza hasta el punto de la planificacin del puesto para cada empleado, que es la expresin utilizada en HP para describir los objetivos de un puesto de trabajo determinado juntamente con sus principales responsabilidades y forma de medicin del rendimiento. Si bien el proceso de direccin por objetivos se inicia desde arriba, la naturaleza iterativa del ciclo de planificacin se destina a proporcionar amplias oportunidades para las iniciativas individuales y para influir en la propuesta de objetivos generales. Se espera que el empleado sugiera la manera o maneras en que puede contribuir a obtener las metas de su unidad. Este proceso est destinado a ser utilizado por parte de todos los empleados a cualquier nivel, si bien las encuestas de empleados indican que el sistema DPO puede ser dbil en ciertas reas. Un objetivo del programa trabajar en HP es conseguir que tanto los directivos como los empleados posean un mayor entrenamiento en este proceso. La Direccin por Objetivos dice que un directivo, un supervisor o un encargado, si cuenta con el apoyo y la gua adecuados (es decir, los objetivos), est probablemente ms capacitado para tomar decisiones sobre los problemas con que se enfrente que cualquier directivo superior, con independencia de la capacidad y de la inteligencia que pueda tener dicho directivo. Este sistema exige una gran responsabilidad de los individuos, pero tambin hace su trabajo ms interesante y exigente. Les hace sentir que son realmente una parte de la empresa y que pueden tener un efecto directo en su rendimiento (Bill Hewlett). A travs de los directivos, el sistema de DPO es tambin el sistema principal de control de las divisiones de producto. Estas son fuertes y semiautnomas, describindolas algunas incluso como baronas feudales. Al mismo tiempo, la cooperacin entre las divisiones es considerada como un punto fuerte: Podramos permitir que cada divisin o grupo funcionara como un negocio completamente separado. Con esta forma de proceder la vida sera mucho ms fcil, cada divisin tendra su propio centro de beneficios y simplemente se debera observar cmo funcionaba cada una de ellas.

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No dudo que podramos tener xito de este modo, pero creo que entonces seramos otra compaa. Por otra parte, nuestra fuerza reposa en el hecho de que nuestras divisiones tienen verdadera libertad de elegir en sus propias operaciones y, a pesar de ello, hemos aprendido a entendernos a travs de estas fronteras entre divisiones y grupos. Esto nos ha permitido compartir nuestros problemas y puntos fuertes, construyendo una compaa mucho ms fuerte (Bill Hewlett). El nexo de unin parece consistir en el acuerdo global (a travs del proceso de planificacin) sobre lo que se debe conseguir por parte de cada divisin, con gran libertad de sta en decidir cmo se debe conseguir. Un corolario que se deduce de tener divisiones fuertes y relativamente autnomas consiste en las dimensiones e influencia moderadas del staff general de la corporacin. Los tipos de proyectos especiales a travs de las fronteras, que frecuentemente son desarrollados por los staff centrales en otras sociedades, se asignan aqu a grupos de trabajo (task forces) reclutados de muchas partes y niveles de la empresa. Este deseo de hacer mnima la accin de la direccin central de la empresa y estimular la inventiva y la iniciativa individual se puede apreciar claramente en la dimensin mnima que tienen las polticas formales de la corporacin. Por ejemplo, todo el libro de polticas de personal de HP est contenido en un archivador de pulgada y media. Cuando la compaa era mucho ms pequea, muy pequea, no cre que me hiciera falta un departamento de personal. La razn de ello era que yo crea que el personal era responsabilidad de todos y no quera que hubiera alguien en que se pudieran descargar estos problemas (Dave Packard). En realidad, la funcin de personal para el conjunto de la empresa no fue iniciada hasta 1959, cuando HP tena 1.200 empleados. El mantenimiento efectivo de un objetivo comn dentro de este armazn, que ofrece la libertad de mtodo y autonoma divisional, depende mucho del carcter abierto, de la confianza y de la cooperacin, que son tan fundamentales en el estilo HP. Esto se manifiesta en el compromiso de trabajar en equipo y de tomar decisiones de modo participativo. Una de las cosas que hemos intentado conseguir, y que creo que hemos conseguido, es este concepto del trabajo en equipo. Es una de las razones por las cuales no tenemos premios especiales para una divisin o para algo que funcione especialmente bien. La nica manera en que esta empresa va a funcionar satisfactoriamente es si podemos asegurar que haya el mximo flujo de informacin y de cooperacin entre todos los miembros de ella y sta es una situacin muy difcil. ... Frecuentemente he expresado esto en trminos de que todo el mundo es igualmente importante en esta empresa. Es tan importante que el empleado responsable de barrer el suelo haga una buena labor como que Bill y yo hagamos tambin un buen trabajo. No deberamos olvidarnos de esto. En el tipo de trabajo que estamos haciendo son los pequeos detalles lo que marca la diferencia entre un producto de buena calidad y otro que no es muy bueno. Por lo tanto, lo que hemos procurado engendrar es esta actitud de

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que el hacer un buen trabajo es asunto de todos. Y podemos esperar que todos nos beneficiaremos si lo hacemos as (Dave Packard). La necesidad del trabajo en equipo se aprecia fcilmente en la fuerza de ventas. Cada uno de los seis grupos de productos principales ha desarrollado una estrategia de ventas altamente adaptada a las necesidades de su mercado especfico. Sin embargo, hay muchos clientes reales y otros potenciales que pueden comprar productos de varias reas de productos diferentes: Muchos de nuestros clientes, especialmente las grandes cuentas, requieren productos y servicios de dos, tres o ms lneas de producto. Por lo tanto, debe existir mucha interaccin entre el personal de ventas que da servicio a estos clientes. Deben trabajar conjuntamente como equipo, utilizando el sentido comn para decidir quin tiene que dirigir el equipo (Vicepresidente de Marketing de HP). Este enfoque de mltiples lneas de producto con muchas divisiones intentando satisfacer las necesidades de los que frecuentemente son los mismos clientes, requiere la misma cooperacin y trabajo en equipo en todos los aspectos de la compaa, desde investigacin y desarrollo hasta fabricacin y contabilidad. Este trabajo en equipo se aplica no solamente a las unidades de negocio, sino que tambin incluye la capacidad de todos los miembros de cada unidad para influir en la forma en que se realiza la tarea de la unidad. Adems del proceso de direccin por objetivos, esto ocurre por la utilizacin de una amplia variedad de medios de comunicacin y una filosofa de decisiones participativa.

Comunicaciones HP usa una amplia gama de tcnicas para fomentar el dilogo continuado con sus empleados. Una forma en la que intenta conseguir este objetivo es la poltica de puertas abiertas. (En muchas de las instalaciones de HP literalmente no hay puertas en las oficinas individuales. Los ejecutivos de mximo nivel, incluyendo el presidente John Young, tienen sus despachos situados dentro de grandes reas administrativas, divididas solamente por particiones de poca altura y de tipo autosustentante). Se espera que un supervisor promueva una atmsfera en la que el empleado se sienta cmodo y libre de buscar informacin y consejo sobre los problemas concernientes a su trabajo o de tipo personal. El empleado puede buscar consejo de un supervisor, de un miembro de la oficina de personal o de cualquier nivel de la direccin, con la seguridad de que no resultarn de ello consecuencias adversas de ningn tipo (Manual de poltica de personal de HP). Esta poltica formal es ms que nada un ltimo recurso o pliza de seguro para garantizar el derecho de cualquier empleado al acceso a otro empleado. Es de la mayor importancia la continua mezcla diaria de empleados de todos los niveles. La naturaleza limpia de la investigacin y de la fabricacin electrnica significa que las operaciones de administracin y de fabricacin pueden hallarse y, de hecho, se hallan situadas en las mismas reas, frecuentemente dentro de un amplio espacio abierto y nico. Prcticamente se han establecido como ritual en HP las interrupciones de trabajo comunes para tomar caf, proporcionando la empresa caf y bocadillos a todos los empleados por la maana y por la tarde. De esta manera, los directivos y los no directivos se pueden conocer entre s y discutir proyectos y problemas de manera informal. Peridicamente hay picnics y beer bust (fiestas en las que corre la cerveza libremente) para la totalidad de la fbrica, frecuentemente en
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excelentes instalaciones recreativas propiedad de la empresa. Adems, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden alojarse gratis en alojamientos propiedad de la empresa situados en estas instalaciones. Hay frecuentes reuniones a nivel de fbrica para discutir las ltimas noticias de la empresa y de la propia fbrica. Existe tambin un sistema de altavoces que permite a los directivos de la compaa anunciar los resultados operativos de la misma y discutir temas de inters general. Todas estas prcticas estn destinadas a reforzar el sentimiento de fin comn y de igualdad de intereses y tambin a ampliar las fuentes de informacin de cada uno de los empleados. Adems de la capacidad de buscar el consejo de cualquiera en la empresa, hay la expectativa de que se buscar a los que puedan contribuir con dicho consejo: Pienso que una de mis primeras reacciones fue la de comprobar con cuanta gente tena que tratar un asunto antes de que pudiera seguir adelante y hacer algo concreto. Y no se trataba de decir: tiene usted que conseguir su aprobacin antes de continuar. Era en el tono de decir: Aqu hay personas que probablemente pueden decir algo con respecto a lo que usted est haciendo, debera usted hablarles. Era este tipo de sutil diferencia, pero en realidad el asunto terminaba en conseguir la aprobacin. El mensaje es el siguiente: Hay algunas personas con las cuales se debe tratar el asunto desde la base y si su propuesta es razonable le apoyarn. Pens varias veces que si alguien deca que yo deba hacer esto o lo otro antes de poder seguir adelante en algn proyecto, simplemente le dira: No me interesa! Pero se trata ms de vender la idea. Y esto se hace sobre una base personal. Muy pocas veces aparece alguien diciendo que hay algo que no puedes hacer. Es ms bien un sutil proceso de influencia (Ingeniero de HP). Una importante derivacin de la poltica de puertas abiertas es lo que HP llama Management By Wandering Around (Direccin por paseo) (MBWA). El desarrollo de este concepto se atribuye a John Doyle, un vicepresidente de HP que haba tenido responsabilidades de direccin de una divisin de fabricacin, de direccin general, de personal y de desarrollo e investigacin a nivel corporativo: Le pareci a John que deba haber una manera de describir el paso adicional que necesitaban dar los directivos de HP para hacer la poltica de puertas abiertas de la empresa verdaderamente eficaz. No bastaba con sentarse y esperar a que la gente viniera con sus problemas e ideas; probablemente no lo haran en muchos casos. Era mejor que los directivos dejaran sus sillones y salieran para establecer contacto con la gente. De esta manera, la gente sabra que los directivos eran accesibles siempre que tuvieran algo importante que comunicar. Aunque parezca sencillo, el MBWA presenta varias sutilezas y exigencias. Por una parte, no es siempre fcil de practicar por parte de los directivos; algunos de ellos lo hacen de manera poco entusiasta e infrecuente. Y su finalidad no es siempre completamente clara para la gente, especialmente para el personal nuevo de HP, que deben recibir las visitas, de manera que muchos de ellos ven el sistema con cierta sospecha y su respuesta al mismo es poco entusiasta. (Cita de Measure, revista HP).

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HP ha intentado extender e institucionalizar este concepto hablando del mismo ampliamente en las publicaciones de la empresa, en las reuniones y en las sesiones de entrenamiento y por el ejemplo de la alta direccin. Se fomenta que los directivos de todos los niveles inviertan una parte de su jornada diaria simplemente paseando por la fbrica, frecuentemente sin finalidad especfica alguna, excepto comprobar cmo van las cosas y conseguir nuevos canales de comunicacin con otros empleados. El MBWA por parte de los altos directivos queda tambin acoplado con otro medio de comunicacin en forma de revisiones divisionales: Las revisiones divisionales no empezaron realmente en ningn momento especfico, sino que son la derivacin natural del inters personal y del estilo directo que es caracterstico de HP. Mientras era una empresa pequea, cualquier grupo de directivos se poda reunir ante un banco de pruebas para evaluar un nuevo producto, preparado para su fabricacin. Al formarse las divisiones, particularmente las alejadas de Palo Alto (localizacin de la central de HP), observamos que un nmero creciente de temas de la empresa, adems de los programas de investigacin y desarrollo, tenan suficiente inters. En la actualidad las revisiones divisionales o de regiones de venta cubren una gama ms amplia de temas del negocio: Comportamiento financiero del ao anterior, perspectiva de pedidos, envos e instalaciones industriales para los tres aos siguientes, presentaciones detalladas de la estrategia de desarrollo de productos y programas principales y, de manera muy importante, la consideracin de la direccin de personas, comprendiendo el entrenamiento, el reclutamiento, as como metas y resultados. Una amplia muestra del personal de la divisin queda involucrado en la organizacin y en la presentacin de esta revisiones. Ello constituye un foro excelente para conocer el creciente nmero de personas que son bsicas para el xito de todos estos programas. El grupo visitante de revisadores cambia un poco, dependiendo del lugar y del programa, pero generalmente comprende varios miembros del comit ejecutivo, jefes de departamentos de las oficinas centrales, tales como personal y controler, directores de grupos apropiados y habitualmente otros directores de divisin con un inters especfico en los programas. (En ciertos casos, tambin directores de fuera). Frecuentemente, la parte tcnica de la revisin es repetida en otro da con una amplia representacin de la direccin tcnica. Esto resulta una forma muy eficaz de estimular el flujo de informacin tcnica en la empresa. ...Al estar todos estos responsables mximos de la poltica de empresa as como las personas que la implementan en un lugar determinado, al mismo tiempo, las trayectorias habituales de comunicacin se cortocircuitan y de este modo podemos concentrarnos en los resultados (Presidente de HP, John Young). Los directores de otras divisiones invierten habitualmente una parte de su tiempo durante dichas visitas practicando el MBWA, investigando tcnicas que pueden ser de inters en sus propias reas, traspasando ideas de sus propias unidades y entrando en relacin con un nmero mayor de personas.

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El carcter abierto de la empresa se comunica tambin por va de ejemplo. Las reuniones de direccin, retiros de trabajo y fiestas a nivel de divisin incluyen frecuentemente representaciones escritas por empleados e interpretadas por los directores y otras personas que ellos seleccionan sin aviso previo. De esta manera se intenta caricaturizar, con afecto, las debilidades y mtodos de la direccin. Ayudan a mostrar la humanidad de los directivos importantes y se espera que aumenten el sentimiento de aproximacin de unos a otros (adems de ser una fuente de diversin). Se utiliza la misma idea en historietas y carteles. En las fiestas o reuniones divisionales los directores normalmente ayudan tambin a cocinar y servir a otros empleados. Todos los empleados tienen la misma forma de participacin en los beneficios (iniciada en 1940) y las mismas posibilidades de acceder a la compra de acciones de la empresa. No hay premios por rendimiento a los directores (bonos). (Nadie dice que las cantidades de acciones de la empresa sobre las que puedan optar sean o deban ser las mismas; ello es una funcin de la contribucin individual.) De la misma manera, el horario flexible fue introducido simultneamente (en 1973) para los directivos y para los no directivos conjuntamente. Adems, todos reciben sueldo en HP, pero nadie marca en una ficha de horario. Otros ejemplos se encuentran en las oficinas, las cuales son modestas en comparacin con las de muchas otras empresas. El recordar al personal la reduccin general de la paga del 10%, que tuvo lugar en 1970, ayuda tambin a demostrar un tratamiento igual de una manera tangible. La tolerancia para tener en cuenta que los individuos tienen necesidades diferentes es otro aspecto del carcter abierto de la empresa. Todos los empleados citan repetidamente casos demostrativos de la gran tolerancia y ayuda que se les ha dado durante periodos de crisis personal. Esta misma tolerancia queda demostrada por la facilidad notable con la que HP vuelve a contratar empleados que han abandonado la empresa para intentar suerte en otros campos o para intentar su propia independencia como empresarios. (Esto no se aplica de manera tan fcil a aquellos directivos que han abandonado la empresa para entrar a formar parte de un competidor grande y directo). Las consideraciones de un empleado con respecto a este fenmeno ilustran algunos rasgos comunes en HP: Es una situacin beneficiosa para cualquier individuo de la empresa. Puede ir a trabajar en una empresa pequea y si tienen xito, ellos tambin lo tienen. Si la compaa desaparece, casi siempre pueden regresar a HP. Especialmente si son gente valiosa: Nos gusta que vuelvan y sentimos que se vayan. (Cules son las estrategias para intentar minimizar este fenmeno? Por ejemplo, qu ocurrira si la poltica no fuera la de aceptar el regreso tan fcilmente?). Esto podra ser una posibilidad. Se ha considerado este asunto por parte de mucha gente. Pero no creo que haya pasado del punto de simple consideracin. No estara dentro del mtodo de HP el hacer una cosa as con ningn empleado. Si me sugieren esto, siento que es algo que no va conmigo. Es algo con lo que no puedo estar de acuerdo. Creo que la forma de enfocarlo sera la de intentar que no se marcharan. En otras palabras, hacer que las condiciones fueran mejores o averiguar qu necesidad no est siendo satisfecha en HP e intentar encontrar una manera de satisfacerla. En un ejemplo relativamente reciente, HP mostr un sistema de comunicaciones en dos direcciones llevando a cabo una encuesta sobre las actitudes del personal y las preocupaciones del mismo. Llamada Lnea Abierta, sus resultados, las interpretaciones de la direccin y las respuestas planeadas al asunto se publicaron en la revista de la empresa
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(vase Anexo 8). Otros artculos de la revista y del peridico de la compaa analizan los problemas del personal y los progresos realizados.

Sistemas de promocin y de premio El sistema de cultura y de valores HP juega un importante papel en el sistema de promociones y premios: El sentido del trabajo en HP implica el comunicarse con una serie de personas trabajando en equipo. No se trata de tomar tu proyecto particular y hacer una labor extraordinaria en este proyecto especfico por ti mismo y en un rincn. Si ests haciendo una labor excelente dentro del contexto de HP, ello significa que estas influyendo y ests interconectando con una serie de personas en muchas otras reas funcionales. Y, al parecer nuevas oportunidades, habr gente conocedora de tus capacidades y de tu habilidad en tratar con grupos y con otras personas, es decir, de tu potencial. En esta empresa, la gente tiene conocimiento de los dems por contacto directo. Este aspecto es importante en esta empresa y la gente reconoce las personas listas, aquellas con las que se trabaja a gusto, las que tienen habilidades buscadas. Hay un elevado grado de trato informal en HP, por lo que muchas veces te organizas para comer con otras personas para discutir las ideas que puedas tener o hablar sobre las reas en las que te gustara trabajar (Empleado de HP). Las trayectorias de progreso profesional pueden ser tan al azar como los contactos que antes se han indicado. En HP esto es designado como career maze. Esta frase reconoce el carcter normal de los traslados entre funciones y entre divisiones, que frecuentemente tienen lugar durante una carrera profesional en HP. No hay un modelo prescrito de desarrollo o de progresin profesional. En muchas empresas se puede literalmente trazar un diagrama de recorrido. Si deseas llegar al punto F debes hacer A, luego B, luego C, luego D y E, y ests preparado para F. Se puede describir cada una de las tareas. Ello no es as en esta empresa. Cuando llega el momento de promocionar, intentamos encontrar la gente ms apropiada. Hay muchos ejemplos de progresiones no habituales en HP. Hay muchas trayectorias que se pueden seguir para llegar a cualquier punto determinado. Por ejemplo, durante mis primeros 8 aos, creo que desempe siete u ocho tareas distintas y cuatro funciones diferentes. Dos de ellas eran movimientos laterales, algunas eran promociones. No es necesario conseguir un ttulo ms importante o saltar un nivel en la estructura de retribucin para recibir nuevas responsabilidades. Veo esto muy positivo (un directivo de HP). No solamente piensa HP que sta es la mejor manera de utilizar a las personas, sino que el continuo apoyo y contacto interfuncional (cross-fertilization) ayuda a la coordinacin de los procesos de diseo, fabricacin y distribucin. Sin embargo esta actitud hacia la promocin requiere diferentes tipos de mecanismos para identificar a los candidatos, puesto que los candidatos frecuentemente no se encuentran dentro de la misma rea de la empresa, ni en la misma trayectoria de preparacin, o incluso ni siquiera en la misma rea de especialidad. A continuacin se indican algunos de los medios utilizados antes de desempear una funcin adicional:

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Se utiliza mucho la mezcla intencionada de personas. Una manera consiste en el proceso de revisin dentro de la divisin. Adems, invertimos una cantidad considerable de tiempo hablando con las personas, en comidas de informacin y en cosas similares. Hay muchas reuniones sociales y semisociales, tales como los picnics y las fiestas de la cerveza. Tenemos muchos grupos de trabajo (task forces), es un vehculo importante que utilizamos para conseguir cosas dentro de la empresa. Es un mtodo que nos permite relacionarnos con un nmero relativamente reducido de personas. Algunas veces llamamos a esto gente de verdad resolviendo problemas reales. En primer lugar, se consigue hacer cosas. En realidad es una parte muy importante del modo de trabajar en esta empresa. Pero tambin proporciona mucha visibilidad a las personas (un director de grupo HP). Los procesos de evaluacin del rendimiento y de administracin de sueldos tambin aumentan la visibilidad de los empleados para muchos directivos en la empresa. Segn este sistema, se preparan curvas salariales para varios niveles que deben ser competitivos con los mercados de trabajo relevantes. (Todos los empleados reciben sueldo, si bien los empleados llamados no exentos deben, de acuerdo con la ley, recibir paga por las horas extraordinarias trabajadas). El sueldo individual queda determinado por una combinacin de la experiencia relevante y del rendimiento sostenido. El componente de rendimiento predomina fuertemente, en lnea con la filosofa de HP. Dentro de cada curva salarial, las leyes de la distribucin normal se suponen que darn como resultado una distribucin de los empleados en cuanto a rendimiento de 10, 40, 40, 10. Es decir, el 10% tendr un rendimiento excepcional, el 40% tendr un rendimiento muy bueno, otro 40% tendr un rendimiento bueno y otro 10% ser aceptable o personal nuevo. (El rendimiento no aceptable se traduce inmediatamente en el asesoramiento en la tarea y en la rpida mejora del rendimiento o en un nuevo puesto para el empleado o en el despido). Las posiciones retribuidas de los empleados deben corresponder estrechamente con las bandas de rendimiento de la curva salarial (vase Anexo 9). Los empleados que mejoran sus posiciones de rendimiento relativas reciben aumentos a lo largo de varios trimestres para poner su nivel retributivo en lnea con su rendimiento ms elevado. Dado que este tipo de medicin se basa en la contribucin sostenida, son raros los cambios espectaculares en cuanto a la posicin determinada por el rendimiento. Los empleados cuyos rendimientos han disminuido reciben incrementos reducidos o ningn incremento, hasta que se hacen los ajustes por inflacin anuales de las curvas salariales y las retribuciones quedan debidamente alineadas. Los ajustes de sueldos por rendimiento no se espera que estn gobernados por lmites presupuestarios artificiales. Para ayudar a determinar esta distribucin de los rendimientos es habitual que los directivos ordenen a sus empleados dentro de sus propios grupos. Cuando hay grupos similares se hacen muchos esfuerzos para correlacionar estas ordenaciones. Los directores de departamentos funcionales de las divisiones, as como los tcnicos y personal de ventas senior, son ordenados trimestralmente dentro de cada categora por el Comit de Operaciones. Este Comit est constituido por la alta direccin de la empresa: Directores generales de Grupos, vicepresidentes de la corporacin y vicepresidentes ejecutivos, as como el presidente de HP. Los directores de niveles ms bajos utilizan frecuentemente tambin la tcnica de la ordenacin. Los que usan esta tcnica intercambian opiniones con otros directivos para ayudarles a calibrar sus evaluaciones.
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Esta revisin continuada del rendimiento cada trimestre no solamente ayuda a mantener un trato equitativo en cuanto a retribucin de los empleados, sino que difunde ampliamente el conocimiento de los logros de cada empleado en la compaa. La banda de rendimiento de cada empleado es discutida durante el proceso de evaluacin anual del rendimiento individual y tambin en el momento que se hacen cambios de sueldos. Esto refuerza el compromiso de HP en utilizar la aportacin de cada empleado como el estndar de valor dentro de la compaa. La discusin abierta de las necesidades de contratacin ayuda tambin a identificar los candidatos para los puestos de trabajo por cubrir: Acabamos de reclutar un director nacional de ventas que depende del director de marketing de nuestro grupo. He buscado por todas partes. Tuvimos varios candidatos internos importantes (dentro del grupo) y los consider. Pero tambin entr en contacto con el Comit de Operaciones, les expliqu el puesto vacante, el tipo de persona que buscbamos y el tipo de experiencia que desebamos. Me facilitaron los datos de 8 10 personas en contestacin a mi solicitud. Tena ya media docena de personas en consideracin, fuera del grupo, cuyos datos haba llegado a conocer durante el proceso trimestral de revisin. No siempre entras en contacto con la persona, pero oyes algo de ella por parte de su jefe o del jefe de su jefe. Esto no parece mucho, pero lo haces cada trimestre y las repeticiones van haciendo efecto. Adems, cada ao el Comit de Operaciones invierte tres das considerando (a efectos de nivel de la curva) y evaluando a todos los ejecutivos de la empresa como un grupo nico. Tambin me preocup de que se supiera de modo generalizado que estbamos buscando un director nacional de ventas. Era el secreto peor guardado del mundo, pero de manera intencionada. Dos personas me llamaron por telfono para decir que estaban interesadas en el puesto y preguntando si podamos hablar de ello. Confiamos en que las personas tengan mucha visibilidad dentro de la empresa (un vicepresidente de grupo). Hay un sistema de anuncio (posting system) para puestos de nivel ms bajo, pero ese nivel no incluye puestos de direccin de nivel medio superior y ms elevados. Todos los aspectos de la administracin de sueldos son muy abiertos. Cada empleado conoce su curva de sueldo y la correspondiente al nivel siguiente. Tanto los empleados como los directivos reciben un amplio entrenamiento en la planificacin de los puestos y en el proceso de direccin por objetivos. HP pone mucha franqueza en la informacin que utiliza sobre sueldos competitivos para establecer sus propios sueldos y tambin en el hecho de que las curvas de sueldo estn estructuradas con una cierta inclinacin para premiar a aquellos empleados que hacen una contribucin sobresaliente. Para HP todo esto es esencial, por el respeto debido al individuo y por la esencia del sistema, que est basado en la evaluacin de mritos.

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El futuro El crecimiento, los resultados financieros y las actitudes de los empleados, que se han observado por muchas personas y que se han recogido en la encuesta Open Line, han dado a HP una amplia reputacin como compaa bien dirigida. Otros proyectos que intenta realizar HP pondrn a prueba de manera adicional la adaptabilidad y la durabilidad de sus mtodos y de sus directivos. Entre otros retos, estos directivos deben batallar con las presiones que sobre su personal ejercen de manera combinada los siguientes factores: Crecimiento, exigencias de los nuevos mercados y competencia ms intensa. El crecimiento de ventas de un 23% a lo largo de los ltimos 10 aos ha resultado tambin en una fuerza laboral rpidamente creciente. Este crecimiento diluye la experiencia promedio, tal como se aprecia en el hecho de que ms de la mitad de los trabajadores de HP tienen una antigedad de tres aos o menos en la empresa (Anexo 10). Esta dilucin de la experiencia es especialmente significativa en la supervisin. Si bien se contratan algunos supervisores experimentados, el deseo de HP de hacer crecer su propio equipo directivo y de supervisin significa que hay poco tiempo para preparar nuevos empleados para funciones directivas antes de que estas responsabilidades deban ser ya asumidas. Cuando los nuevos directivos se encuentran todava asimilando la cultura y el estilo de HP ya estn intentando utilizarla efectivamente y trasladarla a otros empleados todava menos veteranos. Dado que HP es una empresa joven, ha existido un equilibrio en cuanto a este crecimiento de nuevos empleados por la ausencia sustancial de jubilaciones. En la actualidad aumenta el ciclo normal de las personas con experiencia que llegan a la edad de la jubilacin, lo cual plantea la exigencia de sustituirlos con nuevos empleados al mismo tiempo que se reduce la base de experiencia en cuanto a cultura y aptitudes. Todava es importante poder sentarse al lado de alguien y escuchar lo que dice sobre la forma cmo lleva a cabo su tarea. Por qu no emiten instrucciones diciendo: Este es nuestro objetivo y sta es la manera cmo lo vamos a conseguir, en contraste con: Este es el objetivo sobre el cual nos hemos puesto de acuerdo, vamos a alcanzarlo (un director de HP). El reto de continuar proporcionando liderazgo es percibido como algo especialmente crtico para los ejecutivos de la empresa: Nuestros jefes, Bill y Dave y otros, han sido personas de caractersticas nicas que han sido capaces de imprimir un impacto personal en esta empresa. Su liderazgo es superior al promedio, se encuentran en la parte alta de la curva. Al ir creando ms y ms empresas pequeas, que es lo que son nuestras divisiones, el liderazgo de ellas sera, como promedio, probablemente ms bajo. Tenemos que asegurar que tenemos personas que puedan formar a otras. A medida que esta empresa se ha hecho ms grande, hemos aumentado realmente el numero de personas que tienen capacidad para transmitir el mtodo HP con mtodos sutiles: Por la forma en que llevan a cabo sus tareas; por la forma como se comportan y hablan con la gente; por la forma en que tratan los problemas; por la forma en que consiguen el compromiso con los objetivos para el ao siguiente; por la forma en que tratan situaciones difciles en las que se plantean conflictos. Nosotros, como compaa, todava confiamos en estos lderes, que tienen estas caractersticas, para continuar
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pasndolas a la estructura directiva actual, que es muy diversa, muy orientada a una estructura matricial, con muchas lneas de puntos (un director de HP). Los problemas de la asimilacin de muchos empleados supervisores nuevos se complican por la extensin geogrfica creciente de las operaciones en la totalidad de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Si bien HP utiliza el mismo estilo directivo en localizaciones fuera de Estados Unidos y cree que ha sido eficaz, el estilo HP debe ser adaptado para que funcione cada vez con un nmero mayor de culturas distintas. La introduccin de HP en los mercados de sistemas de ordenadores cre tambin cambios que todava se estn sintiendo. Anteriormente, casi la totalidad de las divisiones de HP fabricaban productos de volumen bajo, que estaban orientados a conseguir rendimiento como hardware. Los sistemas de ordenadores y los dispositivos perifricos tienden a requerir producciones de alto volumen y tienen un nmero mucho ms elevado de componentes de software y de servicio. Estos requieren un tipo diferente de capacidades que las que se encontraban tradicionalmente en HP. Estas nuevas capacidades se deben aadir y asimilar por personas que tienen poca experiencia en estas reas. Por otra parte, HP encuentra dificultades crecientes en retener empleados clave. Al ser una empresa que intenta atraer personal de caractersticas excepcionales, no es sorprendente que algunos de ellos abandonen la empresa para empezar su propio negocio. Algunos antiguos empleados de HP han sido socios principales en bastantes de las nuevas empresas del Silicon Valley. Los ejemplos existentes de xitos conseguidos por dichas empresas nuevas y la mayor disponibilidad en tiempos recientes de capital para iniciar estos negocios hace cada vez ms difcil el retener a los empleados excepcionales. Esto tambin ocurre por cuanto que los empleados de HP son buscados por otras compaas. El reconocimiento de que existe una diferencia en la forma de dirigir en HP ha hecho que el personal de HP sea ms atractivo para las empresas que desearan utilizar tcnicas parecidas.

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ANEXO 1
Resumen consolidado de diez aos, para aos terminados al 31 de octubre (cifras en millones de dlares, excepto las cifras de empleados y de acciones)

1980 Pedidos nacionales Pedidos internacionales Total Ventas netas

1979

1978 977 898

1977 769 664

1976 592 558

1975 501 501

1974 468 425 893 893

1973 424 311 735 669

1972 307 200 507 483

1971 233 164 397 378

1.517 1.280 1.623 1.247

3.140 2.527 1.875 1.433 1.150 1.002 3.099 2.361 1.737 1.368 1.121 985

Costes y Gastos c.m.v. I+D Marketing Gatos generales Total gastos 1.475 1.106 272 204 459 362 370 291 808 154 264 215 625 125 208 181 538 108 177 137 960 467 90 162 117 836 425 71 142 111 749 316 58 124 76 574 224 44 81 59 408 186 39 65 42 332

2.576 1.963 1.441 1.139

BAT Previsiones Impuestos

523 254

398 195

296 143

229 108

161 70

149 65

144 60

95 44

75 37

46 22

Beneficios netos

269

203

153

121

91

84

84

51

38

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Por accin beneficio neto dividendos repartidos Acciones ordinarias en circulacin a fin de ao N empleados a fin de ao (en miles) 4,47 0,40 3,43 0,35 2,63 0,25 2,13 0,20 1,62 0,15 1,51 0,12 1,54 0,10 0,95 0,10 0,73 0,10 0,46 0,10

60

59

58

57

56

55

55

54

53

52

57

52

42

35

32

30

29

28

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ANEXO 2
Balances consolidados a 31 de octubre de 1980 y de 1979 (cantidades en millones de dlares)

Activo Activo circulante: Caja Inversiones temporales de la caja al coste aproximado del mercado Clientes y cuentas por cobrar Stocks: Producto terminado Piezas y conjuntos fabricados Otros activos circulantes Total activos circulantes Terrenos, edificios y equipos: Terrenos Edificios y mejoras en arrendamientos Maquinaria y equipo Depreciacin y amortizacin acumulada Otros activos Deuda y fondos propios Exigible a corto plazo: Cuentas a pagar y pagars Acreedores Retribuciones Otras deudas acumuladas pendientes de pago Impuestos sobre beneficios Total exigible a corto Deuda a largo plazo menos parte corriente de la misma, incluida en cuentas a pagar (1980-7$; 1979-9$) Impuestos diferidos sobre beneficio Compromisos y contingencias Fondos propios: Capital social, valor nominal 1$ por accin, 80 millones de acciones autorizadas Capital en exceso del valor nominal emitido Beneficios retenidos Total fondos propios

1980

1979

7 240 622 148 397 77 1491

30 218 491 120 358 52 1269

69 645 447 1.161 372 789 57 2.337

53 491 348 892 301 591 40 1.900

143 104 156 141 147 691 29 70

147 109 140 97 106 599 15 51

60 333 1.154 1.547 2.337

59 267 909 1.235 1.900

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ANEXO 3
Segmentos de negocios (1977 y 1976, sin auditar) (cantidades en millones de dlares)

1980
Pedidos

1979

1978

1977

1976

Productos para el tratamiento electrnico de datos Productos de medida y de prueba electrnicos Equipos electrnico para la medicina Instrumentos de anlisis Pedidos totales

1.502 1.230 250 158 3.140

1.154 1.409 196 128 2.527

809 787 171 108 1.875

601 617 135 80 1.433

471 501 118 60 1.150

Segmentos de ventas

Productos para el tratamiento electrnico de datos Productos de medida y de prueba electrnicos Equipos electrnico para la medicina Instrumentos de anlisis

1.546 1.215 230 159 -51 3.099

1.092 998 193 122 -44 2.361

769 741 163 98 -34 1.737

588 593 135 76 -24 1.368

461 501 120 58 -19 1.121

Ventas de los segmentos Beneficios antes de impuestos

Productos para el tratamiento electrnico de datos Productos de medida y prueba electrnicos Equipo electrnico para la medicina Instrumentos de anlisis

285 271 37 24 -94 523

183 242 27 16 -70 398

124 180 26 16 -50 296

106 134 22 12 -45 229

69 103 21 7 -39 161

Beneficios antes de impuestos

Los productos para el tratamiento electrnico de datos son responsabilidad de nuestro grupo de ordenadores y de la divisin de ordenadores personales. Estos productos incluyen los sistemas de ordenadores de escala pequea y mediana para aplicaciones empresariales, cientficas e industriales, ordenadores personales, calculadoras cientficas y para los negocios, terminales de datos, impresoras, discos y cintas. Tambin incluyen una amplia variedad de software y de servicio de apoyo a estos productos. Los productos de medicin y prueba electrnicos son responsabilidad de nuestros grupos de instrumento y de componentes. Los productos incluyen los semiconductores de microondas, los analizadores lgicos, los voltmetros, los analizadores de frecuencia, los suministradores

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de energa, los probadores de cuadro, los ploters, los contadores, los analizadores de seales y de redes, los generadores de seales y equipo de prueba automtico. El equipo electrnico mdico es responsabilidad de nuestro grupo de medicina. Sus productos incluyen sistemas de control continuo para pacientes en estado crtico, sistema de direccin de datos mdicos, sistemas de electrocardiografa, analizadores de las funciones pulmonares, sistema de laboratorio para la caterizacin cardaca, instrumentos de medida del gas en la sangre, sistemas de imgenes ultrasnicas, equipos de rayos X porttiles, desfribriladores cardacos y suministros generales para hospitales. Instrumentacin analtica es responsabilidad de nuestro grupo de anlisis. Sus productos incluyen los cromatgrafos de gases, los cromatgrafos lquidos, los espectmetros de masa combinados con cromatgrafos, los espectofmetros, los sistemas de automatizacin de laboratorio y los integradores.

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ANEXO 4
reas geogrficas (cifras de pedidos sin auditar) (cantidades en millones de dlares)

1980

Estados Unidos

Europa

Resto del Mundo 462 438 145 55 153

Total

Pedidos Ventas netas Exportaciones Beneficios antes de impuestos Activos 1979 Pedidos Ventas netas Exportaciones Beneficios antes de impuestos Activos 1978 Pedidos Ventas netas Exportaciones Beneficios antes de impuestos Activos

1.517 1.525 831 432 1.557

1.160 1.136 40 154 565

-1.016 -118 62

3.140 3.099 ---523 2.337

1.280 1.201 624 344 1.313

859 805 25 102 400

388 355 98 32 132

-747 -80 55

2.527 2.361 ---398 1.900

977 911 427 246 997

616 581 19 85 302

282 245 66 17 106

-512 -52 57

1.875 1.737 ---296 1.462

Los datos presentados reflejan las actividades de fabricacin y de comercializacin a nivel mundial. Las exportaciones son principalmente transferencias internas a filiales fuera de la regin. Adems, las expediciones directas de los Estados Unidos a los distribuidores en el resto del mundo son incluidas como ventas netas al resto del mundo. Estos envos directos ascendieron a 192 millones de dlares en 1980, a 180 millones de dlares en 1979 y a 111 millones de dlares en 1978. La poltica de la compaa es transferir los productos entre filiales al precio dominante en el mercado, menos una asignacin a la entidad receptora por los servicios de produccin y/o de comercializacin subsiguiente. Las partidas incluidas en beneficio antes de impuestos son investigacin y desarrollo, marketing, administracin, ingresos y gastos por los intereses de toda la compaa, y el inters minoritario de nuestra participacin (49%) en la filial japonesa no consolidada. Los activos incluidos en los activos totales ascendieron a 409 millones de dlares en 1980, a 352 millones de dlares en 1979 y a 259 millones de dlares en 1978. Estos representan inversiones temporales de caja, arrendamientos y medios en las oficinas centrales.

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ANEXO 5
Pedidos introducidos por aos (excluidos servicios, componentes y partes)

millones de dlares 3.000 1981 2.500 1980 2.000 1979 1.500 1978 1.000 1977 500 anterior 1977

1976

1977

1978

1979

1980

1981

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ANEXO 6
Pasajes de la Declaracin de los Objetivos de la Corporacin HP

Los logros de una organizacin son el resultado de los esfuerzos combinados de cada individuo en la organizacin, trabajando para conseguir los objetivos comunes. Estos objetivos deben ser claramente comprendidos por todo el personal de la organizacin y deben reflejar el carcter bsico y la personalidad de la organizacin. Si la organizacin ha de alcanzar sus objetivos, debe luchar para cumplir otras exigencias fundamentales: - Personas innovadoras y altamente capaces en todos los niveles de la organizacin; - objetivos y liderazgo que generen entusiasmo en todos los niveles: no puede haber ningn lugar, especialmente en el equipo de direccin, para personas que slo se esfuercen a medias o que slo muestren un inters a medias. - honradez e integridad completas; - todos los niveles trabajan al unsono mediante esfuerzos eficaces y cooperativos.

OBJETIVOS

1. Beneficios: Conseguir suficientes beneficios para financiar el crecimiento de nuestra compaa y proporcionar los recursos que necesitamos para conseguir otros objetivos de la empresa. - Es el nico parmetro absolutamente esencial en nuestro rendimiento corporativo a largo plazo... - Nuestra poltica de siempre ha sido reinvertir la mayor parte de nuestros beneficios y confiar en esto... para financiar nuestro crecimiento. Esto se puede lograr si nuestro rendimiento sobre el valor neto es aproximadamente igual al porcentaje de crecimiento de nuestras ventas. - Los beneficios varan de un ao a otro, nuestras necesidades de capital varan tambin, y confiamos en prstamos bancarios a corto plazo para satisfacer estas necesidades. Sin embargo, los prstamos son costosos y hay que devolverlos; por lo tanto, nuestro objetivo es confiar en la reinversin de los beneficios como fuente principal de capital. - Para conseguir nuestros objetivos de beneficios hace falta que cada producto sea considerado como valor reconocido; no obstante, su precio se determina de forma que incluya un beneficio adecuado. 2. Clientes: Proporcionar productos y servicios del mayor valor posible a nuestros clientes, ganando y manteniendo de esta manera su respeto y lealtad. - Productos que satisfagan necesidades reales y proporcionen un valor duradero.

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3. Campos de inters: Entrar en nuevos campos solamente cuando las ideas que tenemos, conjuntamente con nuestras habilidades tcnicas, de fabricacin y de marketing, aseguran que podemos hacer una aportacin necesaria y provechosa a este campo. - La clave del compromiso prospectivo de HP en nuevos campos es aportacin. Esto significa proporcionar a los clientes algo nuevo y necesario, no solamente una nueva marca de algo que actualmente pueden comprar.

4. Crecimiento: Dejar que nuestro crecimiento quede limitado solamente por nuestra capacidad de desarrollar y producir productos tcnicos que satisfagan necesidades reales de los clientes.

5. Nuestra gente: Ayudar a que la gente de HP participe en los xitos de la empresa, que ellos hacen posible; proporcionar seguridad en el empleo basada en su rendimiento; reconocer sus logros individuales; y ayudarles a adquirir un sentido de satisfaccin y de logro de su propio trabajo. - Las relaciones dentro de la empresa dependen de un espritu de cooperacin entre individuos y entre grupos y una actitud de confianza y de comprensin por parte de los directores hacia sus empleados. Estas relaciones sern buenas solamente si los empleados tienen fe en los motivos y en la integridad de sus colegas, de sus supervisores y de la propia empresa. - La seguridad en el empleo es un objetivo importante de HP. La empresa ha alcanzado un crecimiento continuado en el empleo al desarrollar de manera consistente productos nuevos de calidad y evitando el negocio por contrata, que requiere coger mucha gente y luego despedirla cuando expira el contrato.

6. Direccin: Fomentar la iniciativa y la creatividad al permitir gran libertad de accin en los individuos para conseguir objetivos bien definidos. - Siempre que sea posible, cada individuo, a cada nivel de la organizacin, debe hacer sus propios planes para conseguir los objetivos y las metas de la compaa. Despus de conseguir la aprobacin del supervisor, cada individuo debe recibir un elevado grado de libertad para trabajar dentro de las limitaciones impuestas por estos planes y por nuestras polticas corporativas generales.

7. Ciudadana: Cumplir nuestras obligaciones hacia la sociedad, siendo un activo econmico, intelectual y social de cada nacin y de cada colectividad en la cual operamos. - Aseguramos de que cada una de estas colectividades es mejor por el hecho de nuestra presencia.

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ANEXO 7
Hewlett Packard (Organizacin Corporativa)

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ANEXO 8
Respuestas al Open Line Attitude Survey

Porcentaje de respuestas favorables de los empleados de HP en relacin con una muestra nacional de 200 compaas estadounidenses de categora superior

Organizacin en el trabajo Eficiencia Direccin Formacin e informacin Compaeros de trabajo Supervisin Comunicacin general Rendimiento y promocin Paga Beneficios Satisfaccin por el trabajo Identificacin con la organizacin Cambio organizacional Condiciones de trabajo Estabilidad en el puesto Polticas y prcticas Reaccin ante la encuesta 28% (25%)*

70% (65%)* 67% (63%)* 67% (46%)* 61% (56%)* 81% (78%)* 70% (61%)* 58% (41%)* 75% (58%)* 52% (39%)* 70% (53%)* 76% (66%)* 84% (59%)*

59% (44%)* 56% (60%)* 81% (69%)* 77% (55%)*

Norma nacional

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ANEXO 8 (continuacin)
Porcentaje de respuestas por arriba o por debajo de las Normas Nacionales

40 35
ic ac i

la n co n an te n

30 25

la

15 10 5 0 59 -5 -10 55 46 41

co m

20

Las 17 categoras generales de los resultados de la Open Line (Lnea Abierta) de HP se presentan ordenadas por sus porcentajes por encima o por debajo de las normas nacionales. En este ferfil Delta, en las primeras 8 categoras (desde Identificacin con la Organizacin hasta Paga) se ve que los mrgenes de HP estn significativamente por encima de unas normas relativamente bajas. En estas series, HP promedia el 18,5% por encima del 49 % del promedio de la norma. En las siguientes 7 categoras (desde Polticas hasta Compaeros) los mrgenes de HP son solamente moderados por encima de la media de la norma. Aqu, los promedios de HP son de 7,1 % por encima de una norma media del 65,4%. Realmente, en cuanto al total de respuestas favorables, los promedios de HP en ambas series estn a un nivel similar: 68,0% de promedio para la primera y 72,5% para la segunda. Las dos categoras ltimas muestran un panorama diferente: En Cambio organizacional, HP est slo un 3% sobre la norma muy baja de 25 y en Estabilidad en el puesto, est un 4% por debajo de una norma del 60%.

un ic ac re i nd n im ge ie ne nt be ra o ne l y fic pr om io s co o nd ci n ic io n pa es ga de tra po ba lt jo ic as y sa pr t is c fa tic cc as i su n pe p or rv is el i fo t ra n rm ba ac jo i n or e ga in ni fo za rm ci ef ac ic n i ie de n nc l ia tra co b m aj pa o e ca ro s m bi o or es ga ta ni bi za lid ci ad on en al el pu es to de tra ba jo

id en tif

re ac ci

valores porcentuales

di re cc i

en cu es ta

or ga ni z

ac i n

58

53

44

39

69

66

61

56

65

63

78

25 60

valores porcentuales

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ANEXO 9
Banda de rendimientos en una curva de sueldos DISTRIBUCIN DESCRIPCIN DEL RENDIMIENTO El Rendimiento excede amplia y consistentemente a las expectativas y es superior a la mayora de los empleados. El rendimiento excede consistentemente a las expectativas y a los requisitos del puesto. El rendimiento alcanza consistentemente las expectativas y los requisitos del puesto. El rendimiento habitualmente cumple las expectativas y los requisitos mnimos del puesto.

10% Superior:

EXCEPCIONAL

40% Ms Alto:

MUY BUENO

40% Ms Bajo:

BUENO

10% Inferior:

ACEPTABLE O NUEVO EN LA CURVA

Podemos anticipar que aproximadamente el 10% de los empleados de HP tienen un rendimiento excepcional, mientras el 10% slo lo tienen aceptable. As mismo, el 40% tienen un rendimiento MUY BUENO y el 40% un RENDIMIENTO BUENO.

CUATRO BANDAS DE RENDIMIENTO MXIMO PERCENTIL 90 40% ms alto: muy bueno PERCENTIL 50 40% ms bajo: bueno PERCENTIL 10 10% inferior: aceptable o nuevo en la curva BASE BASE DEL LTIMO AO 10% superior: excepcional

SUELDO

TIEMPO
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ANEXO 10
Distribucin de la fuerza laboral por su antigedad en HP

8.000

7.000

6.000

nmero de empleados

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0 0 10 20 aos de servicio 30 40

DE LOS NUEVOS A LOS VETERANOS Como la compaa ha estado creciendo a un ritmo muy rpido, ms de la mitad del personal lleva en HP tres aos o menos. Esto pone especiales exigencias en la formacin de los empleados: para ensearles las habilidades del puesto y para ensearles el estilo HP.

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Gua de preparacin

Como en todos los casos de las escuelas de negocios, se adjunta la advertencia: "para servir como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada de una situacin concreta." Hewlett Packard est creciendo a un ritmo anual del 23%, ms de la mitad de los empleados slo llevan menos de tres aos y los productos que venden cada vez son ms recientes. Es una empresa muy innovadora que da gran autonoma a su gente.

A fin de facilitar la preparacin del informe sugerimos tratar de encontrar respuesta a las siguientes cuestiones: 1. Para poder seguir creciendo exitosamente exige tener una serie de criterios comunes a fin de coordinarse y apuntar todos hacia una misma meta cules son los aspectos mnimos bsicos de esa unidad? Identifica las polticas de la empresa segn las reas de de Gobierno: negocio, estructura organizativa-directiva, sistemas de direccin o procedimientos de avance. Separa las polticas segn las reas de Operaciones. I+D, produccin, comercial, finanzas, administracin-control. Seala las coherencias e incoherencias de todas las polticas encontradas. qu riesgos tiene esta empresa?, cmo los paliaras?

2.

3. 4.

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