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Los Vinos y las estrategias Financieras

Introducción

El presente caso es un excelente instrumento para introducirnos a las


herramientas del análisis industrial y competitivo, y al concepto de
análisis de la cadena de valor. En el se pretende evaluar las
características económicas dominantes del sector, analizar la importancia
de las cinco fuerzas competitivas, evaluar las fuerzas impulsoras del
cambio e identificar los factores fundamentales de éxito del sector.

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Evidencias

En el año 2000, Estados Unidos era el cuarto mayor productor de vino del
mundo, pero representaba sólo 4.2 por ciento de las exportaciones totales
mundiales, con base en el volumen. El limitado volumen de las
exportaciones estadounidenses de vino era resultado, sobre todo, del
importante crecimiento del mercado local que surgió entre las décadas de
los años 70 y 90, y que se debió al éxito de los viñedos y bodegas de los
valles de Napa y Sonoma. Para fines de la década de los años 90, la
mayoría de los 1 600 productores estadounidenses de vino se
conformaban con concentrar sus esfuerzos de mercadotecnia en el
mercado doméstico, pero al entrar en el siglo XXI, la mayor parte de las
principales empresas vinícolas estaban tratando de desarrollar
oportunidades de exportación en la medida que la competencia se
intensificaba tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional.

Durante la mayor parte del siglo XX, el mercado de exportación estuvo


dominado por las empresas vinícolas, pero el entorno competitivo pasó
por importantes cambios durante la década de los años 90, cuando un
buen número de productores del Nuevo Mundo (Estados Unidos, Australia,
Argentina y Chile) representaron un porcentaje mayor de las
exportaciones globales. El estancamiento en los patrones de consumo en
los mercados domésticos presionó a algunos de los productores del Nuevo
Mundo hacia los nuevos mercados, a fin de emplear el exceso de
capacidad y mantener las tasas históricas de crecimiento. En la mayor
parte de los países existían importantes barreras a las importaciones, en
particular en aquellos que poseían una tradición vinícola, pero a pesar de
eso, muchos productores lograron un gran éxito en la exportación a
través de asociaciones en participación y el desarrollo de relaciones con
agentes, intermediarios, importadores y distribuidores en los mercados
internacionales. El mercado estadounidense había parecido un puerto
seguro para los productores nacionales durante la primera parte de la
década de los años 90, pero con la enérgica competencia de Australia y

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Chile, el mercado se volvía cada vez más competitivo. Las empresas


vinícolas estadounidenses se encontraban bajo una creciente presión
para proteger su mercado interno y, al mismo tiempo, buscar
oportunidades de exportación. A pocas de las empresas vinícolas de
Estados Unidos les había ido bien en los mercados de exportación, y
varias de las firmas de tamaño pequeño y mediano habían desarrollado
estrategias eficaces de exportación. Sin

embargo, la mayoría de ellas exportaba una parte


muy pequeña de su producción, si es que llegaban a
hacerlo.

El caso proporciona una descripción del sector


vinícola global e incluye perfiles de E & J Gallo,
Robert Mondavi Corporation, Beringer Wine Estates
y Wente Bros. Asimismo, incluye estadísticas del
sector acerca del atractivo para el vino de los
principales mercados del país, el volumen de
producción de los principales países vinícolas, las
características de consumo por mercado
consumidor, la balanza comercial en vino y el
desempeño histórico de los principales productores
de vino de Estados Unidos. También analiza la
importancia de los agentes, intermediarios,
importadores y distribuidores en la cadena de valor
del sector, así como su función para obtener acceso
a los mercados internacionales.

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Preguntas de tarea

1. ¿Cuáles son las características predominantes de


negocios y económicas del sector vinícola global?
¿A qué se parece el sector?

2. ¿De qué manera se da la competencia en el


sector vinícola global? ¿Qué fuerzas competitivas
parecen tener el mayor efecto sobre el atractivo
del sector? Justifique sus conclusiones.

3. ¿Cómo está cambiando el sector vinícola global?


¿Cuáles son los principales impulsores del cambio
y de qué manera dichas fuerzas impulsoras
podrían cambiar el sector?

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Los Vinos y las estrategias Financieras

4. ¿Qué factores estratégicos determinan el éxito de


las empresas que compiten en el sector vinícola
global?

5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales que


supone la producción y distribución de vino?
¿Cómo es la cadena de valor del sector?

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los mercados


internacionales los productores mundiales de
vino? ¿Qué condiciones del sector apoyan la
competencia fuera del mercado doméstico de un
productor? ¿Qué retos presenta la competencia
en el extranjero?

7. ¿De qué manera podrían aumentar sus ventas


fuera de su país los productores estadounidenses
de vino? ¿Qué mercados fuera de Estados Unidos
parecen ser los más atractivos? ¿Qué opciones
estratégicas parecen más apropiadas para las
fortalezas competitivas de Gallo? ¿Y de Mondavi?
¿De Beringer? ¿Y de Wente?

Resolución del caso de Estudio: La


competencia global en el sector del vino

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Los Vinos y las estrategias Financieras

1. ¿Cuáles son las características


predominantes de negocios y económicas
del sector vinícola global? ¿A qué se parece
el sector?

Tamaño de mercado y tasa de crecimiento:


El sector vinícola global se encuentra en la etapa
de madurez, y el mercado global descendió de
7,100 millones de galones (27,600 millones de
litros) en 1996 a 6,800 millones de galones
(26,400 millones de litros) en 1998. Además, el
consumo per capita en los países productores se
ha estancado.

Alcance de la rivalidad: El sector se está


volviendo cada vez más global, y el porcentaje de
importaciones creció de 17 por ciento del
consumo global en 1991-1995, a 25 por ciento en
1998.

Segmentación: El sector industrial se segmenta


por: a) variedad: tipo de uva que se utiliza en la
producción del vino; b) denominación: la región
en la que se produjo el vino; c) país de origen:
Viejo Mundo contra Nuevo Mundo; d) punto de
precio.

Regulación gubernamental: La industria


estaba altamente regulada en cada uno de los
países. En la mayoría de éstos, los gobiernos
controlaban las importaciones mediante el uso de
aranceles aduaneros y requerimientos de
contenido local. Asimismo, los gobiernos
observaban el vino como fuente de impuestos y

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colaboraban con los productores para promover


las exportaciones. Los gobiernos también
regulaban las normas de producción (las
agencias incluían la Denominación de Origen en
Chile, Denominación Original Controlada y
Denominación Original Controlada Garantizada
en Argentina, Vins d’Appellation d’Origine
Contrôlée en Francia, y Denominazione di Origine
en Italia).

Número y tamaño de los competidores: En


Estados Unidos, había 1,600 productores de vino.
Sin embargo, en el año 1998, los ocho más
importantes representaron 77.4 por ciento de las
ventas de vino de mesa en el país.

Características de los consumidores: En


promedio, era ligeramente más probable que los
consumidores de vino en el mercado
estadounidense fueran mujeres. Además, el
consumidor de vino típico es un graduado
universitario, con ingresos anuales superiores a
los sesenta mil dólares, y de mediana edad.
Aproximadamente, 15.7 millones de adultos en
Estados Unidos consumieron 88 por ciento del
volumen total de vino en el país.

Consolidación del sector: En la forma en que


ha madurado el sector, los competidores
internacionales dependían de las fusiones y
adquisiciones para entrar al mercado
estadounidense. Como consecuencia, el sector
estuvo poblado por competidores mayores y más

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fuertes en el año 2000 que en los años


anteriores.

2. ¿De qué manera se da la competencia en el


sector vinícola global? ¿Qué fuerzas
competitivas parecen tener el mayor efecto
sobre el atractivo del sector? Justifique sus
conclusiones.

El modelo de competencia de las cinco fuerzas, al


aplicarse al sector del vino, puede mostrarse
como sigue:

Rivalidad entre empresas vinícolas en


competencia: una fuerza competitiva

importante

La rivalidad entre los productores de vino puede


caracterizarse como fuerte, feroz o intensa, tanto
en lo doméstico como en lo internacional. Con
aproximadamente 1,600 productores en Estados
Unidos y una gran cantidad de importaciones, el
mercado estadounidense es muy competitivo.
Además, el predominio de unos pocos
productores en Estados Unidos intensifica aún
más la competencia entre los vendedores. En el
ámbito internacional, la competencia entre un
número desconocido (pero grande) de
productores parece ser importante en los
principales mercados, en los que la costumbre de
tomar vino es mayoritaria, pero más débil en
aquellos países en los que el consumo es

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relativamente escaso. Los estudiantes deberán


reconocer que es probable que la competencia
sea más baja en mercados de alto crecimiento
que en aquellos en los que el consumo de vino es
“maduro” y la demanda crece cada vez de
manera más lenta. El caso no proporciona datos
de precios, pero parece ser que la sensibilidad en
el segmento en el que éstos son más elevados es
baja, de modo que dirigirse a esos segmentos
con una estrategia de diferenciación puede
proporcionar buenas utilidades. Con costos tan
bajos para cambiar de marca de vino, parece que
es muy sencillo “robarles” los clientes a los
rivales, con un plan de mercadotecnia enfocado y
un producto de calidad. En el caso de empresas
más pequeñas, las barreras de salida parecen ser
bajas, debido a las reducidas erogaciones de
capital y al potencial de ser adquirido por otra
empresa mayor. En el caso de empresas más
grandes, la venta a los competidores parece ser
alcanzada con facilidad, de modo que las
barreras de salida son bajas asimismo para los
productores más importantes.

En términos generales, la rivalidad entre los


vendedores es de importante a feroz, tanto en lo
doméstico como en lo internacional, pero existen
buenas oportunidades de crecimiento en algunos
países, debido a la creciente popularidad que
tiene el consumo del vino.

Fuerza competitiva de productos sustitutos:


una fuerza competitiva de débil a

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Moderada.

Los sustitutos pueden dividirse en dos


segmentos: 1) otras bebidas alcohólicas; 2) otras
bebidas que se asocian con las comidas. Debido
a que el vino se comercializa como una bebida de
“estilo de vida elevado”, con un vínculo estrecho
con la alta cocina, la fuerza competitiva de los
sustitutos es baja para su grupo competitivo
fundamental de clientes. Con frecuencia, quienes
gustan de la buena mesa prefieren hacerlo con
vino, y consideran las demás bebidas como
malos reemplazos. Sin embargo, otros grupos de
consumidores pueden percibir a la cerveza y los
licores como buenos sustitutos para el vino. Es
más probable que los consumidores más jóvenes
beban cerveza o licores que vino, ya sea en
comidas o cenas, o bien en reuniones sociales.

En lo general, la competencia de los sustitutos


es débil desde la perspectiva de que el vino es
una bebida que posee asociaciones con un
estilo de vida elevado y la alta cocina, que
para la cerveza y los licores podría ser muy
difícil emular. No obstante, fuera del área
demográfica básica, cualquier bebida puede
ser un serio competidor para el vino, y los
costos y precios de cambiar de bebida no
representan ninguna barrera.

Amenaza de los nuevos participantes


potenciales: una fuerza competitiva de

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moderada a importante

El ingreso al sector vinícola tiene algunas


barreras además del conocimiento del proceso de
producción de vino y el acceso a los canales de
distribución. Los requerimientos de capital para
entrar al sector son relativamente elevados, es
decir, de más de un millón de dólares, pero no es
difícil que los aporten inversionistas privados,
celebridades o las empresas internacionales que
desean incursionar a nuevos países. Se requieren
inversiones adicionales si una empresa decide
celebrar acuerdos de largo plazo con los
vinicultores, o bien si desea adquirir sus propios
viñedos, pero al igual que la inversión inicial,
muchos inversionistas o empresas vinícolas
existentes pueden reunir el capital necesario
para llevar a cabo tales compromisos.

Los estudiantes deben reconocer que la principal


amenaza competitiva al ingreso potencial
proviene de aquellas empresas que buscan
mercados para el crecimiento y que deciden
icursionar en nuevos países en los que en ese
momento no tienen presencia. Esta amenaza es
mucho más fuerte que la de empresas vinícolas
completamente nuevas que deciden ingresar al
mercado del vino como empresas que inician
operaciones. Asimismo, el nuevo ingreso puede
ocurrir cuando una empresa existente adquiere
otra en un país en el que no comercializa sus
productos en ese momento, y luego emplea las
adquisiciones como base para construir una

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presencia mucho más fuerte en el mercado: hoy


día, este tipo de ingresos ocurre con alguna
frecuencia en el sector vinícola global.

Presiones competitivas que vienen del


poder de negociación de los
proveedores:

una fuerza competitiva moderada

Los productores de empaques y los vinicultores


son los dos principales tipos de proveedores del
sector. Los primeros tienen poco poder en sus
negociaciones con las empresas vinícolas, ya que
sus productos están disponibles de inmediato
desde varias fuentes. Sin embargo, es posible
que los vinicultores tengan más fuerza en sus
negociaciones con las empresas. En algunos
países, los vinicultores tienen mayor fuerza
competitiva, ya que la oferta de uvas con la
calidad suficiente es limitada. Aun en países
como Estados Unidos, Francia e Italia, en los que
existe una gran cantidad disponible de uvas en
las regiones vitícolas, es posible que los
vinicultores que poseen una reputación que los
distingue puedan exigir contratos de largo plazo
o precios superiores al promedio. Además, los
factores del entorno, como la precipitación pluvial
y la temperatura, pueden crear escasez de uvas,
que a su vez puede acrecentar el poder de
negociación de los vinicultores que hayan logrado
cosechas exitosas.

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Presiones competitivas que surgen del


poder de negociación de los
compradores:

una fuerza competitiva importante

Los compradores tienen una importancia


considerable en Estados Unidos, debido a que la
legislación exige un sistema de distribución de
tres niveles. Los costos de cambiar de marca de
vino, o de pasarse a un sustituto son menores en
el extremo de baja calidad del mercado y, por
tanto, los distribuidores tienen un considerable
poder en sus negociaciones con tales
productores. Asimismo, los distribuidores tienen
un considerable poder en sus negociaciones con
casi la totalidad de los 1,600 productores de vino
de Estados Unidos, a excepción de los que gozan
de la mayor demanda, ya que sólo es posible
almacenar un número limitado de marcas. Los
vinos con marcas de gran demanda no se ven
afectados por el poder de los distribuidores, ya
que los consumidores esperan véase tales
productos en los anaqueles de las tiendas
detallistas o en los menús de los mejores
restaurantes.

Conclusiones e implicaciones del análisis de


las cinco fuerzas competitivas

El grado de competencia que enfrentan las


empresas vinícolas estadounidenses de menor
tamaño en el mercado global es bastante

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importante, debido a la gran cantidad de


competidores (extranjeros y locales), a la
amenaza que supone el ingreso de participantes
extranjeros en el mercado doméstico, al poder de
los vinicultores y compradores (tanto
distribuidores como usuarios finales). Sin
embargo, si una empresa pequeña es capaz de
producir un vino de sabor agradable con un
precio atractivo, tiene buenas probabilidades de
éxito.

Las presiones competitivas que enfrentan las


grandes empresas vinícolas estadounidenses en
el mercado global son menos prohibitivas, debido
a su capacidad de establecer una relación eficaz
de distribución, desarrollar una imagen
reconocida de marca y/o participar en una fusión
que abarque todo el país, a fin de hacer que sus
productos lleguen a los mercados correctos. Un
productor de bajo costo, como Gallo, también
puede lograr el éxito con base en sus poderosas
habilidades de mercadotecnia y su capacidad
general de competir por el precio.

3. ¿Cómo está cambiando el sector vinícola


global? ¿Cuáles son los principales
impulsores del cambio y de qué manera
dichas fuerzas impulsoras podrían
transformar el sector?

Es posible señalar las siguientes causas


fundamentales de cambio en el sector vinícola
global:

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Creciente globalización:

La disminución en los niveles de consumo en


algunos países productores del Viejo Mundo está
fomentando la expansión internacional para
mantener las tasas históricas de crecimiento y
garantizar las economías de escala en la
producción. Además, los productores del Nuevo
Mundo consideran las exportaciones como la
mejor oportunidad de desarrollar sus ingresos a
mayor velocidad que las tasas de crecimiento en
los mercados locales.

Fusiones y consolidación:

El sector se está consolidando en cierta medida,


en tanto los productores que buscan
oportunidades de expandirse en el ámbito
internacional deciden adquirir empresas vinícolas
locales en el mercado-objetivo, y utilizarlas como
base para desarrollar una fuerte presencia en el
mercado local (al tiempo que cumplen con las
regulaciones locales correspondientes al
contenido). Asimismo, las asociaciones en
participación se están convirtiendo en algo cada
vez más común, en la medida que los
productores de vino intentan penetrar en nuevos
mercados.

Fusiones entre distribuidores:

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En la medida que los distribuidores de vino y los


detallistas en Estados Unidos continúen
fusionándose, entonces los importadores,
distribuidores, agentes y cadenas de detallistas
es posible esperar que continúen ganando poder
de negociación en sus tratos con las empresas
vinícolas.

4. ¿Qué factores estratégicos determinan el


éxito de las empresas que compiten en el
sector vinícola global?

Nivel suficiente de diferenciación: La


diferenciación con base en el atractivo del sabor
y la “calidad del producto” es fundamental para
resistir las primas en los precios y garantizar una
distribución adecuada. Además, las empresas
vinícolas pequeñas deberán vender sus
productos a precios más elevados, a fin de
garantizar un nivel adecuado de utilidades sobre
volúmenes pequeños de ventas de unidades.

Economías de escala: Los productores de vinos


baratos deben alcanzar economías de escala
para lograr las eficiencias necesarias para vender
a precios bajos. Además, incluso empresas como
Mondavi, que se especializan en vinos de alta
calidad y precios elevados, se beneficiarán de los
efectos de las economías de escala en la
producción, distribución y publicidad.

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Acceso a la distribución: El acceso a los


canales de distribución es una necesidad para
cualquier empresa vinícola que exporte,
independientemente de que se dirija a los
supermercados o a sofisticadas tiendas
especializadas. Los estudiantes estarán de
acuerdo que, sin una buena distribución, una
empresa vinícola no podrá permanecer en el
negocio, por no hablar de crecer.

Experiencia en la producción de vino: La


fabricación de vino requiere habilidades y
conocimientos únicos parta fabricar vinos
aceptables en casi todos los niveles de precio en
el sector. La selección de las uvas, los tiempos de
secado, prensado, fermentación y añejamiento
son actividades que tienen considerable impacto
en la calidad general del vino. Las deficiencias en
cualquiera de estas áreas pueden hacer que el
vino sea imposible de venderse, o bien influir en
el precio que se puede pedir por determinada
cosecha.

5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales


que supone la producción y distribución de
vino? ¿Cómo es la cadena de valor del
sector?

La cadena de valor del sector consiste de los


vinicultores, las empresas vinícolas, agentes,
distribuidores, detallistas y el consumidor final.
Los vinicultores poseen una influencia

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Los Vinos y las estrategias Financieras

significativa sobre el valor de un vino producido,


debido a que la calidad de la uva determina en
último término qué tan bueno habrá de ser el
vino. Los factores que los vinicultores pueden
controlar y que contribuyen a la calidad general
del vino incluyen factores del entorno, como la
temperatura, luz del sol, las características del
suelo, el crecimiento de hongos y las plagas.
Algunos productores, como Gallo, han decidido
integrarse en sentido vertical hacia la producción
de las uvas, a fin de garantizar abastecimientos
consistentes de uvas de la calidad adecuada.

Asimismo, las empresas vinícolas tienen un


importante efecto sobre la cadena de valor del
sector, debido a que el proceso de producción
requiere de habilidades especializadas para
agregar valor a las uvas. Los vinateros influyen
en el sabor, la calidad y el atractivo que tiene
beber el vino, a través de sus conocimientos de
selección y el procesado de las uvas, la
fermentación, la mezcla y el añejamiento. La
“calidad” del proceso de producción del vino (y
del atractivo de gusto que es resultado del
mismo) determina si una botella de vino se
venderá en cinco dólares, o en ochenta.

Los agentes pueden ser una parte muy


importante de la cadena de valor, en especial en
las empresas vinícolas más pequeñas, o bien en
los nuevos exportadores. Los agentes han
establecido relaciones con los intermediarios en
los países a los que exportan, que son

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Los Vinos y las estrategias Financieras

especialistas en el ramo y que pueden actuar


como departamento de exportación de una
empresa vinícola. El agente trabaja por una
comisión, pero la empresa vinícola reduce los
costos internos que se relacionan con el apoyo a
la exportación. El inconveniente de emplear
agentes es que la empresa vinícola no desarrolla
relaciones con los intermediarios en los países a
los que exporta. Los distribuidores residentes en
el país poseen relaciones establecidas con
muchos establecimientos de venta al detalle,
para abastecer el producto y satisfacer la
demanda de los consumidores.

Existen varios canales de venta al detalle en los


mercados domésticos y de exportación. Tal vez
los consumidores compren el vino en las grandes
cadenas de supermercados y tiendas de bebidas,
tiendas y puntos de venta especializados, o bien
en los restaurantes, hoteles y bares. Los
diferentes distribuidores y agentes podrán
especializarse en abastecer a ciertos canales, y el
posicionamiento de una marca podrá depender
de los detallistas que comercializan la marca.

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los


mercados internacionales los productores
mundiales de vino? ¿Qué condiciones del
sector apoyan la competencia fuera del
mercado doméstico de un productor? ¿Qué

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Los Vinos y las estrategias Financieras

retos presenta la competencia en el


extranjero?

Los estudiantes que estén familiarizados con el


material del capítulo 6 observarán que la razón
primaria por la que la mayoría de las empresas
vinícolas han decidido expandirse hacia el
exterior es obtener acceso a nuevos clientes.
Estos exportadores se han visto obligados a
luchar con las diferencias de mercado en los
distintos países, las fluctuaciones en los tipos de
cambio y las diversas variables, regulaciones y
restricciones gubernamentales, pero los retos
que supone la competencia internacional se ven
compensados con creces por el aumento en las
ventas y utilidades que logran muchos
exportadores. El grupo podrá sugerir, de manera
correcta según nuestro punto de vista, que los
productores en Italia, Francia, España, Australia y
Chile son los que han experimentado el mayor
éxito en el ámbito internacional.

Los éxitos que la mayoría de las empresas han


logrado al exportar vino a nuevos mercados han
sido consecuencia de la celebración de acuerdos
con agentes, intermediarios, distribuidores o
importadores, o bien de formar asociaciones en
participación con empresas vinícolas locales. Los
agentes asumen la propiedad de los vinos, y los
revenden a los canales establecidos, en tanto
que los intermediarios operan de forma muy
similar, pero sin asumir la propiedad del
producto. Asimismo, los distribuidores e

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Los Vinos y las estrategias Financieras

importadores son responsables de vender los


productos de la empresa en ubicaciones
geográficas específicas y en canales como las
tiendas especializadas o los grandes
supermercados. Las empresas vinícolas
exportadoras pueden emplear agentes,
intermediarios, importadores y distribuidores
para establecer ventas en los mercados de
exportación, pero no tienen control sobre las
actividades de comercialización, y por lo tanto es
muy limitado su control de los volúmenes de
venta en los nuevos mercados en el extranjero.

Algunas empresas han entrado en asociaciones


en participación con productores locales, a fin de
obtener conocimientos de las preferencias de los
mercados locales y evadir las restricciones a los
vinos importados. El desarrollo de las
asociaciones en participación requiere mayor
esfuerzo que los acuerdos con agentes u otros
importadores, pero brinda al productor mayor
control en el desarrollo de la participación en el
mercado regional sin embargo, es probable que
los estudiantes sugieran que las asociaciones en
participación suponen sus propios riesgos,
incluyendo el conflicto entre los intereses de los
asociados y las diferencias culturales y de
lenguaje.

E & J Gallo ha exportado a 86 países, en tanto


que Mondavi a 77. En el año 2000, Fosters

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Brewing Group compró Beringer, a fin de lograr


un acceso inmediato al mercado de vinos de
Estados Unidos. Wente Bros empleó una
combinación de asociaciones en participación y
relaciones con importadores para lograr acceso a
aproximadamente 160 países. Todos los
productores estadounidenses, al igual que los del
Viejo Mundo, y los de Chile y Australia, han
empleado las ventajas que les supone su
ubicación para fomentar las exportaciones.

En general, los estudiantes deberán reconocer


que la expansión internacional es una necesidad
para las principales empresas vinícolas del
mundo. La importante competencia y la madurez
de la demanda en el ámbito nacional requieren
que las grandes empresas vinícolas se expandan
a los mercados extranjeros en crecimiento, en los
que existen importantes oportunidades de
desarrollo. Las empresas vinícolas más pequeñas,
y dedicadas a los nichos de mercado, podrán
encontrar suficiente demanda en el mercado
interno para satisfacer sus requerimientos de
empleo de capacidad, pero hasta los productores
más pequeños pueden desear expandirse en
forma internacional si su capacidad esta
subutilizada. Sin embargo, los estudiantes
deberán reconocer que la expansión
internacional es una propuesta costosa, que
requiere un importante esfuerzo para desarrollar
relaciones con los importadores, o bien capital y
gastos adicionales de operación para ingresar de

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Los Vinos y las estrategias Financieras

manera directa al mercado, por medio de


asociaciones en participación o adquisiciones.

7. ¿De qué manera podrían aumentar sus


ventas fuera de su país los productores
estadounidenses de vino? ¿Qué mercados
fuera de Estados Unidos parecen ser los
más atractivos? ¿Qué opciones estratégicas
parecen más apropiadas para las fortalezas
competitivas de Gallo? ¿De Mondavi? ¿De
Beringer? ¿Y de Wente?

Los productores estadounidenses de vino, como


Gallo, Mondavi, Beringer o Wente deberán
considerar una expansión internacional adicional,
pero deben elegir con cuidado los mercados. Los
estudiantes sugerirán que será más difícil
alcanzar el éxito en mercados del Viejo Mundo,
como Italia y Francia. Estos países tienen
tradiciones de producción con siglos de
antigüedad y preferencias por marcas,
denominaciones y variedades igualmente bien
establecidas. Es más probable que los
productores del Nuevo Mundo alcancen el éxito
en otros mercados del Nuevo Mundo. Las marcas
que ofrecen los productores estadounidenses (en
especial las de los valles de Napa y Sonoma)
tienen mejores probabilidades de ser bien
recibidas en los países del mundo que no tienen
una tradición vinícola. El análisis de las
ilustraciones 1, 3, 4, 10 y 11 deberá revelar

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Los Vinos y las estrategias Financieras

cuáles son los mercados más atractivos para los


productores de Estados Unidos.

Las ilustraciones 1 y 4 indican que el Reino


Unido, Japón, Rusia, Holanda, Canadá, Suiza,
Dinamarca, Portugal y Suecia son los principales
importadores de vino, ya que no lo producen en
grandes cantidades. Es posible que los
estudiantes deseen excluir a Rusia, a pesar del
tamaño de su mercado, debido a la inestabilidad
de la moneda. Alemania es el mayor importador
de vino del mundo, pero asimismo es un
importante productor. No obstante, Alemania se
encuentra entre los principales importadores, y
es un mercado atractivo para los productores
estadounidenses, al que deberían tratar de
ingresar. La ilustración 2 apoya la inclusión de
Alemania en una lista de mercados
internacionales atractivos para las exportaciones
estadounidenses, en virtud de su cuarto lugar en
participación en el consumo (detrás de Francia,
Italia y Estados Unidos). La ilustración 2 también
sugiere que Argentina y Portugal son
importadores netos si se compara la columna de
participación porcentual de la producción contra
la de participación porcentual del consumo.

Un análisis de la ilustración 3, que examina el


crecimiento anual del consumo per capita de vino
(véase la ilustración 1 de esta nota) proporciona
el apoyo inicial para ingresar al mercado

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Los Vinos y las estrategias Financieras

argentino y también identifica a Croacia como un


mercado de dimensiones apreciables, ya que el
consumo per capita creció a una tasa anual de
12.6 por ciento entre 1996 y 1998. En el caso de
Portugal, el consumo per capita disminuyó a un
ritmo anual de 7.1 por ciento entre 1996 y 1998,
pero el tamaño del mercado lo hace un candidato
atractivo para ingresar. El consumo per capita de
Uruguay creció a una atractiva tasa compuesta
anual de 8.4 por ciento entre 1996 y 1998, pero
el tamaño global del mercado lo hace un
mercado de atractivo apenas moderado para los
nuevos participantes.

Un análisis más profundo de la ilustración 4


apoya las exportaciones al Reino Unido, Japón,
Rusia, Holanda, Canadá, Dinamarca, Portugal y
Argentina. Las tasas de crecimiento compuesto
anual de las importaciones de vino entre 1996 y
1998 hacen que estos mercados sean altamente
atractivos para los exportadores y sugiere que el
ingreso a los mercados de grandes países
productores, como España y Chile, ofrecería
pocas oportunidades a los exportadores. Aunque
Argentina fue identificada como un mercado
potencialmente atractivo para los exportadores,
los datos de la ilustración 4 y de la ilustración 2
de esta nota sugieren que el tamaño de mercado
disponible para los exportadores es virtualmente
inexistente. Un análisis de la ilustración 11 que
es similar a lo que aparece en la ilustración 3,
sugiere asimismo que Asia es un mercado

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Los Vinos y las estrategias Financieras

atractivo para la exportación de vino, con base


en el tamaño del mercado y su ritmo de
crecimiento. La ilustración 10 apoya asimismo el
ingreso a países asiáticos como Singapur, Corea
del Sur, China y Tailandia.

Las recomendaciones de los estudiantes para


penetrar aún más en los mercados
internacionales supondrán una mayor cantidad
de asociaciones en participación, posibles
adquisiciones y el desarrollo de relaciones con los
importadores, ya que estos métodos de ingreso
se analizan en el caso. La ilustración 12 indica
que Gallo es, por mucho, el exportador de vino
de mayor éxito entre los productores
estadounidenses. Sin duda, la empresa cuenta
con redes de distribución bien desarrolladas que
incluyen agentes, intermediarios, importadores y
distribuidores que deben explotarse aún más
para entrar a nuevos países.

Mondavi y Beringer han tenido mucho menos


éxito que Gallo en el desarrollo de sus
exportaciones, pero cuentan con recursos y
capacidades competitivas que deberían permitir
a ambas empresas aumentar sus exportaciones.
La adquisición de Beringer, por parte de Fosters
Brewing Group, deberá ayudar a la marca a
obtener acceso a los canales de distribución en
Australia. Sin embargo, Fosters compró a

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Beringer sobre todo para obtener acceso a la


distribución en Estados Unidos de sus vinos
Midara Blass Limited. Asimismo, es dudoso que
Beringer logre un éxito considerable en Australia,
debido a lo limitado del mercado para las
importaciones. Tal vez Mondavi encuentre
relativamente sencillo establecer una red
internacional de agentes, intermediarios,
importadores y distribuidores, debido a su
imagen distintiva y a su reputación global de
calidad.

Un porcentaje cada vez mayor de vinos de Wente


Bros se vende fuera de Estados Unidos en
comparación con las ventas nacionales en 1997,
pero la ilustración 12 indica que Wente es un
exportador menor, en comparación con Gallo. Las
asociaciones en participación de Wente han
funcionado bien hasta la fecha, pero es posible
que la empresa requiera de capacidad adicional
para desarrollarse de manera significativa más
allá de su tamaño presente. Quizá la empresa
necesite fusionarse con un productor
estadounidense de mayor tamaño que desee
explotar la red de distribución establecida por la
empresa.

27
Los Vinos y las estrategias Financieras

Ilustración 1: Crecimiento anual en el consumo


per capita de vino en algunos
países seleccionados

País Población Consumo en litros,


CAGR*
1998
1996-
1998
Luxemburgo 388,000 70.36
5.8%
Francia 58, 109,160 61.09
1.0%
Italia 58, 261,971 54.92
–4.0%
Eslovenia 2, 051,522 48.74
–5.7%
Croacia 4, 547,000 47.66
12.6%
Portugal 10, 562,388 47.34
–7.1%
Suiza 7, 084,984 40.93
–0.5%
Argentina 34, 292,742 39.52
0.7%
España 39, 404,348 38.07
1.9%
Uruguay 3, 222,716 35.13
8.4%
Estados Unidos 267, 636,000 7.88
0.4%

28
Los Vinos y las estrategias Financieras

*CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio

Ilustración 2: Tamaño y tasa de crecimiento


anual de las importaciones de vino
en los principales países
importadores

País Importaciones en
millares
CAGR* de galones, 1998
1996-1998
Alemania 318.6
1.9%
Reino Unido 233.9
9.0%
Francia 148.0
2.8%
Estados Unidos 111.1
7.4%

29
Los Vinos y las estrategias Financieras

Japón 84.8
72.8%
Rusia 76.9
11.4%
Holanda 76.3
15.5%
Canadá 53.6
9.4%
Suiza 49.8
0.9%
Dinamarca 46.1
7.0%
Portugal 39.0
70.0%
Suecia 29.6
–1.0%
Italia 28.3
150.8%
España 23.6
–11.6%
Australia 7.5
42.4%
Argentina 1.3
8.7%
Chile 0.1
0.0%
Resto del mundo 268.3
–2.1%
Total 1,596.8
7.4%

*CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio.

30
Los Vinos y las estrategias Financieras

Ilustración 3: Valor y tasa de crecimiento


anual de las exportaciones de vino
de Estados Unidos, por región

Región Valor de las


exportaciones CAGR*
en miles de dólares, 1997
1993-1997
Unión Europea $205,629
29.8%
Canadá $79,124
13.7%
Asia $89,503
29.8%
Otros países de Europa $20,677
42.0%
México $3,550
–10.2%
Latinoamérica $8,142
12.1%
Caribe $13,314
6.3%
Europa del Este y Federación Rusa $1,768
–2.9%

31
Los Vinos y las estrategias Financieras

África $1,028
4.7%
Medio Oriente $687
21.1%
Las demás áreas $1,705
6.0%
Total $425,127
23.6%

*CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio.

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