FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo. Karina Merinos.

Matriz FODA.

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un mtodo para analizar:

Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos.

Conocer la realidad de la situacin.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organizacin . Visualizar la determinacin de polticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de accin.

Componentes.
Recursos humanos.

Interior

Fortalezas
Debilidades

Tcnico.
Financiero. Tecnolgico.

Exterior

Oportunidades
Amenazas

Microambiente.

Macroambiente.

Fortalezas.

Calidad Total del Producto. Economas de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovacin en Tecnologa. Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.

Debilidades.

Altos costos de produccin. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadera. Falta de planeacin. Recursos humanos sin capacitacin. Falta de Control Interno. Tecnologa Obsoleta.

Oportunidades.

Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportacin. Mercado en Crecimiento.

Amenazas.

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.

La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:
1. 2.

GRADO DE OBJETIVIDAD. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son aprobatorios. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analtica, volvindola irreal.

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio. EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles. LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin y/o el anlisis. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.

 MEZCLAR

DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado. QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no existe un formato nico de anlisis. DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones polticas, variaciones de precios.

CONSIDERAR

PERIODICIDAD

Preguntas a responder en relacin con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situacin de la compaa.
1. 2.

3.

Cules han sido nuestros mayores logros? Cules han sido nuestras principales deficiencias? Y qu medida tomar para reducir al mnimos estas ventajas? Cules son nuestras principales fortalezas? Y Cmo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratgica y operativa?

4.

Cules son nuestras principales debilidades? Y Cmo corregirlas para reducirlas al mnimo? Qu factores externos fundamentales nos podra afectar? Y Qu medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? Cules son las principales oportunidades de alcance? Y Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?

5.

6.

Pasos.
1.

Elaborar el Diagnstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.

Fortalezas. F1 F2 Fn Oportunidades. O1 O2 On

Debilidades. D1 D2 Dn Amenazas. A1 A2 An

Pasos.

Fortalezas
Factores Internos

Debilidades

Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

Factores Externos

F1 F2 Fn

D1 D2 Dn
DO (Mini Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. DA (Mini Mini) Estrategia para minimizar D y A.

Oportunidades FO (Maxi Maxi) O1 Estrategia para O2 maximizar F y O.

On A1 A2 An

Amenazas

FA (Maxi Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.

Ejemplo UNIVERSIDAD ANHUAC.

Fortalezas:

Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura. Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a alumnos. Convenios Internacionales. La desercin en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente si el perfil idneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa real a la educacin tradicional.

Debilidades:

Ejemplo UNIVERSIDAD ANHUAC.

Oportunidades:

Cambio del perfil demogrfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante.

Amenazas:

Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin.

Fortalezas
Factores Internos

Debilidades

F1 Excelente imagen. F2 100% de docentes

con licenciatura.

D1 Desercin en nivel
superior.

D2 Contrato docente
sin nivel idneo.
ineficiente.

Factores Externos

F3 Optimizacin de
instalaciones.

D3 Educacin Virtual
Disear medidas de retencin de alumnos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Congruencia entre planes de estudio y demandas del pas.

F4 Convenios Intls.
Oportunidades

O1 Perfil demogrfico. O2 Demanda de buenas

universidades

Consolidar oferta educativa. Integrar nuevos modelos educativos. Fomento intercambios.

O3 Universidad factor
determinante.

Amenazas

A1 Jvenes sin tendencia

vocacional

A2 Desempleo. A3 Sit. Eco. del estudiante.

Optimizar instalaciones eliminando obstculos a innovaciones tecnolgicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios.

Promocin de un programa de orientacin vocacional y de apoyo econmico. Revisin del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas

FODA.

Cabe destacar la importancia en la realizacin de este anlisis, el cual consiste en poder determinar de forma objetiva, en qu aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el anlisis con objetividad y sentido crtico.

PEYEA.

Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada.

PEYEA.
Fuerza Financiera. Dimensin Interna. Ventaja Competitiva.

Estabilidad del Ambiente. Dimensin Externa. Fuerza de la Industria.

Fuerza Financiera.
Rendimiento sobre la inversin. Apalancamiento. Liquidez. Capital de Trabajo. Flujos de Efectivo. Facilidad para salir del mercado. Riesgos implcitos en el negocio.

Ventaja Competitiva.

Participacin del Mercado. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Lealtad de los clientes. Utilizacin de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnolgicos. Control sobre proveedores y distribuidores.

Estabilidad del Ambiente.

Cambios tecnolgicos. Tasa de inflacin. Variabilidad de la demanda. Escala de precios de productos competidores. Barreras para entrar en el mercado. Presin competitiva. Elasticidad de la demanda.

Fuerza de la Industria.
Potencial de crecimiento. Potencial de utilidades. Estabilidad financiera. Conocimientos tecnolgicos. Aprovechamiento de recursos. Intensidad de capital. Facilidad para entrar en el mercado.

Perfiles.
FF

Conservador

Agresivo

VC

FI

Defensivo

Competitivo

EA

Anlisis primer y segundo cuadrante.

Estrategias agresivas:

Penetracin y desarrollo Integracin. Diversificacin.

de mercado.

Estrategias conservadoras:
Penetracin de mercado. Desarrollo del mercado.

Desarrollo del producto. Diversificacin concntrica.

Anlisis tercer y cuarto cuadrante.

Estrategias defensivas:
Atrincheramiento. Desinversin. Liquidacin.

Diversificacin

concntrica.

Estrategias competitivas:
Integracin

horizontal. Penetracin en el mercado. Desarrollo en el mercado. Desarrollo del producto.

hacia atrs, hacia delante y

Pasos.
1.

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

2.

3.

4.

Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto XY. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin.

5.

6.

Problemas en PEYEA.
Objetividad. Personal que elabore la matriz. Periodicidad. Miopa.

Ejemplo BANCO.
Fuerza Financiera
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
Total

Calificaciones
1

3 4 9

Ejemplo BANCO.
Fuerza de la Industria. La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. Total.

Calificaciones 4
2 4

10

Ejemplo BANCO.
Estabilidad del Ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica Con sede en Pittsburg, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.

Calificaciones
-4

-5

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

Total

-4
-13

Ejemplo BANCO.
Ventaja Competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos

Calificaciones -2
-5

El banco tiene una enorme base de clientes

Total

-2
-9

Conclusin de BANCO.
Promedio de EA. -13 / 3 = -4.33 Promedio de FI. 10 / 3 = 3.33

Promedio de VC. 9/3=3

Promedio de FF. 9 / 4 = 2.25

Conclusin de BANCO.
FF

Eje X: -3 + 3.33 = 0.33 Eje Y: -4.33 + 2.25 = -2.08

VC

FI

ESTRATEGIA COMPETITIVA.

EA

FODA vs. PEYEA.

Objetividad. Planteamiento de Estrategias. Factores internos y externos. Toma de decisin mediante la formulacin de estrategias. Mtodo cuantitativo.

F1 Razn de liquidez
Factores Internos aument a 2.5.

D1 Demandas legales sin

resolver.

F2 Margen de utilidad
aument a 6.94.

D2 Falta sistema de

admn. estratgica.

Factores Externos

F3 Moral de empleados
buena.

D3 Incentivos para distrib.

Insuficientes.

F4 Participacin mkt 24%.

O1 Unificacin Europa. O2 Conciencia de salud O3 Eco. de libre mkt en Asia.

O4 Demanda de sopas
aumenta 10% anual. O5 TLC
sube 1% al ao.

A1 Ingresos por alimentos A2 Alimentos preparados

27.4% de part. en mkt.

A3 Eco. Inestables en Asia.

A4 Valor bajo del dlar.