PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD

Lic. German Salazar Ocampo

II PARTE BALANCED SCORECARD

1

Que es el Balanced Scorecard?

xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Que es el Balanced Scorecard?

Sistema de Medicin (?) Sistema Gerencial (?) Filosofa Gerencial (?) Una metodologa para la implantacin de las estrategias en cualquier organizacin y por ende formular & ejecutar planes estrategicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias
xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

BSC: una metodologa para la gerencia con sentido Estratgico Una metodologa de Gerencia Estratgica debe permitir: Focalizacin y Comunicacin de la Estrategia Evaluacin de Validez de la Estrategia Evaluacin del Logro de la Estrategia Control de Gestin Estratgica
xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Balance Scorecard
Corto Plazo
(nfasis Operacional - Financiero)

Corto y Largo Plazo

(nfasis Estratgico - Financiero)

Visin y Plan de Negocios

Visin Compartida

Objetivos Anuales Programas y Proyectos Presupuesto Seguimiento y Control Anual Prioridades de Negocios

Objetivos Estratgicos

BSC
Plan de Negocio

RetroAlimentacin y Aprendizaje Organizacional

Plan Anual

Sincronizacin el largo plazo (Maana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

Sistema de Gerencia Estratgica

Formulacin : Plan Estratgico
RECURSOS

Objetivos

ENTORNO
POLITICO SOCIAL ECONOMICO LINEAMIENTOS: TECNOLOGICO

INFRAESTRUC L TJ L INSTALAC a aI L LL FINANCIEROS g Lagomedio a S SISTEMAS oBA g SCL m a Tierra PERSONAL Lagotreco Este Lagocincoo a XIII l Liviano r m Sur Centro Lago i (SCL) a n r a

RESERVAS

Aprendizaje Estratgico
BASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL PRESUPUESTO

ANALISIS ESTRATEGICO

DIRECCION OBJETIVOS /ESTRATEGIAS

ACCIONES

EVALUACION

Ejecucin
Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx|

Balanced Scorecard
Maximizar el Valor Agregado a PDVSA Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos Mej orar Continuamente la Eficiencia Operacional Mejorar el Uso del Capital Obj etivos Estrat Indicad Estrat Financiera Objetivos Indicad. Ser visto como Socio Comercial Preferido Crear Nuevos Negocios Rentables Ser Buen Ciudadano y Vecino Corporativo Ser Visto como Socio Comercial Ser Visto como Socio Comercial Preferido Preferido Explotar Racional y Rentablemente los Yacimientos Mej orar la Proteccin Integral, Eficiencia yConfiabilidad de las Operaciones Incremento e Incorporacin eficiente de Reserv as de alto Valor Maximizar Uso y Disposicin Eficiente del Gas Ciudada na na Corporati Corporati va Optimizar el Uso de los Activos Cliente Increment Increment ar Valor de las Reservas Reservas Desarrollar y Resguardar Pericias y Competencias Clave Maximizar Extraccin Maximizar Extraccin de Valor de Valor A s e g u Mej orar la r Disponibilidad y a Uso de r Informacin Estratgica l a E f i c i e n c i a O O p p t t ii m m ii z z a a r r ll a a B B a a s s e e d d e e A A c c t t ii v v o o s s Interna

Retroalimentacin

Xxxxxx xxxxx xxxxx|

Viabil & Futura

Monitorear e Implantar Exitosamente Nuevas Tecnologas

Reforzar los Valores de la Transformacin

O p e r a c i o n a l

Y Aprendizaje

1.2.3.4.5.6.-

Compromisos

ACTIVIDAD. OBJETIVO. ALCANCE. DURACIN. DEFINICIONES. CONDICIONES GENERALES SUPLIDOR. CLIENTES. 7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO. 8.- SISTEMA DE MEDICION 9.- MECANISMOS DE COORDINACION 10.- COMPROMISOS ADICIONALES 11.- ANEXOS, FORMATOS.

Acuerdos de Nivel de Servicio

ANS

Aprendizaje Operacional
6

Cmo opera la Metodologa?

Para Entender la Metodologa: Conocer los objetos conceptuales que utiliza
El Concepto de Perspectiva Objetivos Estratgicos

Medidas Estratgicas (Gua o inductores de actuacin, Resultados). Metas Modelo Causa-Efecto Vectores Estratgicos Iniciativas

Cmo opera la Metodologa?

Perspectiva: Dimensin / Aspecto Clave para la Formulacin de la Estrategia

Perspectivas usuales para un negocio: Perspectiva FINANCIERA / Accionistas Perspectiva CLIENTES Perspectiva PROCESOS INTERNOS Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cmo opera la Metodologa?

Accionistas Clientes

Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

Lo Externo EQUILIBRIO

Lo Interno

Balanced Scorecard
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
Si logramos el xito, cmo nos verian nuestros accionistas? Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra Precio visin, cmo debemos ver Servicio a nuestros clientes? Calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos ser excelentes? Tiempo de respuesta Productividad Costo/Ingreso

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visin,Transformacin cmo debe aprender y Innovacin Aprendizaje Continuo mejorar nuestra Activos Intelectuales organizacin? 10

Del concepto Estratgico a la formulacin de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, Mejorar la atencin ak cliente Mejorar la prestacion del servicio elctrico Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente a gran escala

SATISFACER AL ACCIONISTA Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuracin organizativa

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Optimar el proceso de gestin comercial Reducir perdidas elctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

CONSOLIDAR LA ORGANIZACION Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologas de informacin Optimar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos

11

EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA

Financiera
Optimar Gastos Garantizar lealtad y satisfacin de los clientes de gran escala Optimar la rentabilidad Consolidar restrucxturacin organizativa Mejorar la prestacion del servicio elctrico

Clientes

Mejorar la antecin comercial al cliente

Procesos Internos

Optimar el proceso de gestin comercial

Optimar el proceso de

Reducir perdidas elctricas Reducir perdidas elctricas

Optimar el Mantenimiento

Optimar la ejecucin del plan de Inversiones Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

gestin comercial

Optimar el Mantenimiento

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional Optimar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos

Crear un buen clima rganizacional

Adeuar plataforma de la Tecnologas de informacin

12

La Orientacin Estratgica se resume en los Objetivos e Indicadores ms Importantes....

Objetivos Estratgicos
Accionistas Clientes Procesos Internos
t Optimar rentabilidad t Optimar Gastos t Consolidar reestructuracin t Mejorar la atencin al cliente t Mejorar la prestacion del servicio elctrico t Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente a gran escala t t t t Optimar el proceso de gestin comercial Reducir perdidas elctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

Indicadores
t t t t t t t t t t t t t t t t EVA ROCE % Avance de proyecto reestructuracin Satisfaccin de Clientes % de ingresos Imagen Corporativa Reservas Agregadas (vol. y calidad) Factor de Recobro (C/L/M) Tasa de Agotamiento Produccin Costo Unitario por actividad Indice Combinado de Accidentes % de Utilizacin de Activos Productividad del Personal Dominio de Competencias Clave % de Ingresos por nuevas Tecnologas

Aprendizaje y Crecimiento

t Crear un buen clima organizacional t Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional t Adeuar plataforma de la Tecnologas de informacin t Optimar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos

De los Objetivos a los indicadores

13

Objetivo estratgico:ser percibidos como una empresa que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde operamos
PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEO FACTORES CRITICOS DE EXITO DISPONER DE RECURSOS FINANCIEROS (PRESUPUESTO DE GASTO) PLANES DE ACCIONES POR COMUNIDAD PERSONAL CON LAS HABILIDADES REQUERIDAS O ADECUADAS MECANISMOS DE INFORMACIN ADECUADAS DISPONER DEL PRESUPUESTO ADECUADO MECANISMOS DE DIFUSIN ADECUADOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIN SOCIAL MANTENIMIENTO OPTIMO EVITAR FLUCTUACIONES CUALIFICACIN DE LA EMPRESA POR LA COMUNIDAD MEDIDA DE RESULTADO MEDIDAS DE DESEMPEO (GUIAS O INDUCTORAS DE ACTUACIN)

PROPICIAR ACTIVIDADES SOCIALES Y DEPORTIVAS QUE CONTRIBUYAN A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS COMUNIDADES DONDE OPERAMOS

# ACTIVIDADES SOCIALES/ DEPORTIVAS EJECUTADAS POR LA COMUNIDAD DONDE OPERAMOS

CONTRIBUIR ECONOMICAMENTE EN PROGRAMAS DE INTERES SOCIAL ( MEDICOASISTENCIALES, CULTURALES, DEPORTIVOS, EDUCACIONALES, ETC.) EN LAS COMUNIDADES DONDE OPERAMOS GARANTIZAR EL SUMINISTRO ELECTRICO CON CALIDAD Y CONFIABILIDAD

MONTO INVERTIDO EN PROGRAMAS DE INTERES SOCIAL # CONTRIBUCIONES REALIZADAS

# DE INTERRUPCIONES # DE RECLAMOS AL SERVICIO

14

Cmo opera la Metodologa?

Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en trminos de acciones concretas para el logro de uno o ms OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc.

Ejemplos: Proyecto SAP Programa de Mejoramiento Continuo Proyecto Cambio de Imagen Ciclo de Conferencias sobre la Redefinicin de nuestro Sistema de Valores
15

Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas

P RP C I A E S E TV S
F A CE A/ IN N I R A CO I T S C I NS A

P R DG A AAI M
GR N I B S D E E CA A A A E VLR N AO C LD DT T L/ AI A OA M J R ME T EO A I N O C NI U O TN O R I G NE A EN E I R

S S OL Q E EG : O U PEO I A R D MN
L E O I OFN N I R O C N MC I A CE O

CI NE LE T S

S TS A E A C I N EC N A I F C R L LE T O L C LD D A AI A D LP O U T E R D CO L A OT A I A D L S P IM LD D E O P OEO R CS S C LUA UT R OGN AI NL R A IZ CO A , G U O D P D R/ RP S E OE A TT D SP R O A E , PI UE ES NLS A TT D SS CA E PI U E OI LS (I T L E CAE O I N L N E IG N I M CO A )

P O EO I TR O R CS SNE N S

A R N I AE& P E DZ J C E I I NO R CME T / DN MC I I A OGN AI NL R A IZ CO A

D ./ I T L E CA .O N E IG N I (* E O I N L ) M CO A

La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio LA INTEGRIDAD

16

 Que aporta la Metodologa?

I.- El imperativo de visualizar la formulacin de Las Estrategias en un contexto integral a travs de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores procesos en toda organizacin, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales

17

 Que aporta la Metodologa?

II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeo variables exgenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuacin (orientan en lo que hay que hacer (actuacin), permiten valorar el desempeo, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados)

18

 Que aporta la Metodologa?

III.- Permite articular de manera coherente la formulacin de la estrategia a travs del modelo causa-efecto (conjunto de hiptesis que definen la operacionalizacin de la estrategia.)

19

 Que aporta la Metodologa?

IV.- La correcta y adecuada aplicacin de la metodologa sienta las bases para el aprendizaje estrategico de la organizacin: la validacin de practicas gerenciales.

20

 Que aporta la Metodologa?

V.- Hacer hincapi en la medicin de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras.

21

Requerimientos Crticos de un buen uso del BSC

Diseo e implantacin de un sistema de medicin de variables blandas asociadas tpicamente a problemas y aspectos no estructurados (uso de tcnicas cualitativas, no paramtricas y lgica difusa (fuzzy logic) Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organizacin.

Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional

El Tiempo es Clave : Evite la Angustia

22

Tendencias nefastas en el uso de la Metodologa de Balanced Scorecard

Focalizar el BSC como una simple herramienta de medicin (sistemas de medicin del desempeo, radares de control, tableau de bord, etc.) Focalizar el BSC como una herramienta donde el concepto de control se circunscribe al seguimiento y visualizacin de un Tablon de indicadores Concebir el BSC como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementacin permitir <resolver los problemas de la organizacin>

23

Tendencias nefastas en el uso de la Metodologa de Balanced Scorecard

Decir que se est usando la metodologa eliminando objetos conceptuales crticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratgicos, ni concebir el punto crucial en la formulacin de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratgicos : Prdida de la nocin de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementacin: Proliferacin de indicadores que se corresponden mas con un control operativo funcional y no con la dimensin de la estrategia de la organizacin.

24

El concepto de PERSPECTIVAS en el diseo de una ESTRATEGIA:

LAS PERSPECTIVAS VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN:
Ejemplo 1 Ejemplo 2 PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES CLAVES PARA EL XITO POLITICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R.

ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES

APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL

<DISEO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>

25

El BSC como objeto - CONCEPTUAL:

(*) Perspectivas Accionistas (*) Objetivos Estratgicos
Incrementar el valor del negocio Satisfaccin del Cliente Lealtad Clientes

Medidas Estratgicas
(*)Resultados (*) Guias xxxxx Valorar xxxxxx acciones del xxxxxx negocio Indice de Satisfaccin del Cliente xxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxx

Metas Resultado
1 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 2 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 3 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 1 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx

Guias
2 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 3 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx

Clientes

Procesos Internos

Mejorar la productividad procesos crticos Alinear y motivar el personal

Dinmica Organizacional

(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Accin

26

En el BSC, al igual que en cualquier metodologa de planificacin Estratgica los indicadores (medidas estratgicas) estn vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATGICOS del plan:

OBJETIVO ESTRATEGICO (1) OBJETIVO ESTRATEGICO (2) OBJETIVO ESTRATEGICO (3)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2) INDICADOR ESTRATEGICO(2)

INDICADOR ESTRATEGICO (3.1) INDICADOR ESTRATEGICO (3.2) INDICADOR ESTRATEGICO (3.3)

OBJETIVO ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (n)

(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

27

INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES

INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS

INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES

Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)

OUTPUT (SALIDA)

OBJETIVO ESTRATEGICO (1)

OBJETIVO ESTRATEGICO (2)

PROCESO CRITICO I
INDICADOR ESTRATEGICO(2) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)

Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA)

OBJETIVO ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (n)

PROCESO CRITICO II

La direccionalidad de la organizacin: A donde vamos? [T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)

PROCESO CRITICO VII

OUTPUT (SALIDA)

La funcionalidad de la organizacin: estamos funcionando correctamente? lo estamos haciendo bien?

28

El BSC exige orden en los conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META

El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AO 99 La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

29

El BSC exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META

OBJETIVO INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AO 99 INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES INDICADOR % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES META

(20%, DIC. 99)

REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES

%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES

(10%, T3)

30

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cmo opera) entre el BSC y las metodologas tradicionales de Planificacin Estratgica: (1) METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir
Formulacin del Plan Estratgico Formulacin del Plan TcticoOperacional Ejecucin del Plan Tctico Operacional <Control de la Gestin>

TRADICIONALES

BALANCED SCORCARD

Formulacin del BSC

Ejecucin del BSC

<Control de la Gestin>

31

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cmo opera) entre el BSC y las metodologas tradicionales de Planificacin Estratgica: (2)

METODOLOGIA

Cmo se instrumentaliza
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Plan Estratgico de la Organizacin Plan Tctico Operacional de la Organizacin
Ao: X

TRADICIONALES

Ejecucin del Plan de Accin (por responsables)

BSC Corporativo/Maestro /Global

BALANCED SCORCARD

BSC Unidad de Negocio (a)

BSC Unidad de Negocio (b)

BSC Unidad de Negocio (c)

BSC Regin (a)

BSC Regin (a)

32

En esencia que es el Balanced Scorecard?

Una Metodologa para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratgico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto pblicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC

33

Los tres (3) Procesos Crticos que implica el uso de la metodologa del BSC:

FORMULACION (lo da la metodologa)

SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)

APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) BSC va mucho mas all de un simple tabln de indicadores BSC va mucho mas all de un simple tabln de indicadores
34

GRACIAS

35