REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”

DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD CURRICULAR: TEORIAS DE ADMINISTRACIÓN
SECCIÓN: A
COHORTE: 2017-I

TEMA V. UTILIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO APLICANDO EL

MODELO - INDICADORES DE GESTIÓN

FACILITADORA: PARTICIPANTES
Ramirez, Mildred.
PARTICIPANTES:
Carmen Zambrano C.I. 9.726.277
Marilin Rangel C.I. 12.618.430
Gladys Ibarra C.I. 6.368.288
Maria Pérez C.I. 13.992.587
Henry Aguana C.I. 10.533.682

Caracas, mayo 2017

SISTEMA DE INDICADORES

Definición

Objetivos

Funciones de los objetivos

Requisitos

Importancia

TIPOS DE INDICADORES

1. Capacitación: la capacitación es la adquisición de conocimientos

técnicos, teóricos y prácticos para el desarrollo de la actividad profesional.
Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la máxima
productividad en la relación de horas que cada trabajador desempeña en su
puesto de empleo, incluyendo un concepto básico como la formación
permanente. Con la mejora de este indicador clave de desempeño,
compañía mejora la imagen, la relación jefe-subordinado es más fluida, el
trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el nivel de
satisfacción personal con su tarea, incrementa su sentido de progreso, la
moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este modo se incrementa la
productividad, la calidad y la eficacia.
2. Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia
de los trabajadores. Útil sobre todo si se mide desde el momento en que el
empleado inicia su compromiso con la empresa, ya que de este modo
permite evaluar si el proceso de selección es apropiado. Al mismo tiempo,
tanto con los empleados nuevos como los que ya están vinculados a la
empresa antes de empezar la medición, permite mesurar el nivel y la
evolución de la capacitación. Es decir, posibilita saber el progreso del
empleado gracias a la experiencia que adquiere con el tiempo y a la
formación continua que la empresa proporciona. La tendencia debe ser
minimizar el índice obtenido, pero para no crear conflicto es indispensable
establecer los objetivos con cuidado.
3. Rotación de personal: calcula el grado de permanencia de los
trabajadores en la compañía. La cifra ideal es que la rotación de la
plantilla sea inferior al 5%. Cuanto más alta sea la reforma de personal por
renuncias de los propios empleados, más necesario es que la empresa
intervenga: se elevan los costes de reclutaje y de capacitación para llegar a
 reemplazar las piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones a
la empresa. Las estrategias para minimizar la rotación del personal
también garantizan una mayor retención del talento en la firma. Precisa de
un cálculo del personal permanente promedio, y es recomendable no
mezclar funciones laborales demasiado distintas.
4. Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sería alcanzar el cero,
aunque resulta casi imposible evitar que haya por lo menos algunas horas
perdidas por culpa de un incidente en el puesto de trabajo. Las empresas
suelen monitorizar permanentemente los días que se saldan sin accidentes,
y la concatenación de los mismos suele ser un dato de congratulación. Las
entidades responsables de dar cobertura médica a accidentes y
enfermedades por causas profesionales utilizan las fórmulas para calcular
el índice de frecuencia y el índice de gravedad con que se producen los
accidentes.
5. Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de
trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es
un índice capital que puede llegar a indicar tendencias sintomáticas no
sólo del trabajador sino del funcionamiento de la empresa. En función del
valor de la hora de trabajo de cada empleado se puede calcular el coste de
la suma de sus ausencias. El cómputo se puede hacer en días o en horas.
6. Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el
dato de cuánto tiempo están sin cubrir las vacantes causadas por bajas
laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es útil para
mostrar con qué grado de dificultad se encuentra la empresa a la hora de
obtener recursos en el mercado laboral. Es un dato que muchas empresas
no tienen sistematizado, pero el umbral ideal sería situar el guarismo entre
los 30 y los 90 días al año.

INTEGRACIÓN DEL SISTEMA

Modelo conceptual del sistema de indicadores

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Sistema de control de gestión

Importancia de la matriz de indicadores

Características de un sistema de control

 Objetivos de un sistema de control

Metodología para la construcción de los indicadores y

limitaciones

1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición

2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir
3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la
fórmula de cálculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de
la medición
7. Señalar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos (observaciones)
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
10. Comunicar e Informar el desempeño logrado

DERIVACIONES DE INDICADORES

Propósito

Características a cubrir

Atributos

Indicadores claves para gerenciar el desempeño

Desarrollo de la plataforma de indicadores considerando distintas

dimensiones

Aspectos claves de la empresa (clima organizacional)

Cuáles son los Key Performance Indicator / Indicadores claves de

desempeño (KPI) de las organizaciones

Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador

clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida
del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa en valores
porcentuales.

Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto

en concreto, por lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPIs para diversas
áreas de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc. Las grandes
compañías disponen de KPIs que muestran si las acciones desarrolladas están dando
sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.

Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no

financieras utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos;
reflejan el rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan
estratégico. Estos KPIs se utilizan en inteligencia de negocios para reflejar el estado
actual de un negocio y definir una línea de acción futura.

El acto de monitorear los indicadores clave de desempeño en tiempo real se

conoce como «monitorización de actividad de negocio». Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de
medir, como los beneficios de desarrollos líderes, el compromiso de los empleados, el
servicio o la satisfacción.

Los KPIs se organizan en un "cuadro de mando" donde se recogen los más

importantes, sobre la base de los objetivos de la empresa, y se esquematizan de un
modo claro. Es importante escoger los indicadores correctos y que no sean
incompletos ya que los resultados se podrían ver afectados o no se alcanzarían los
objetivos. Los KPIs son "vehículos de comunicación": permiten que los ejecutivos de
alto nivel comuniquen la misión empresaria o visión de la empresa a los niveles
jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en la
realización de los objetivos estratégicos de la empresa.

Áreas donde se establecen los indicadores

En el Subsistema de Control de Recursos Humanos, el control del talento

humano es estudiado como la última etapa del proceso de gerencia y es tan
importante como las demás etapas, ya que permite detectar las fallas, así como
establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de
retroalimentación constante.

Un control siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes

preestablecidos.
1.- SISTEMA DE INDICADORES: DEFINICION, OBJETIVOS,
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS REQUISITOS E IMPORTANCIA.

DEFINICION:
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Los indicadores
son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. No se pueden tomar
decisiones por simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos
problemáticos del proceso y nos ayudarán a caracterizarlos, comprenderlos y
confirmarlos.

Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar

la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto a objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

Un indicador siempre debe estar unido a la definición de objetivos a alcanzar.

El indicador es una medida cuantitativa del desempeño, que sólo cobrará
significado si lo ponemos en consonancia con el objetivo que previamente
nos hayamos marcado. Es su comparación con este objetivo lo que nos dirá
si estamos actuando de manera adecuada, si los procesos son efectivos y
eficientes, etc.

Una forma adecuada al definir el indicador es el identificar las variables

críticas para alcanzar el objetivo, también denominadas “factores críticos de
éxito”. Equivale a preguntarse ¿cómo sabremos que estamos logrando el
objetivo?

OBJETIVOS:

Es la mejora de los procesos, actividades y recursos críticos para alcanzar

los objetivos estratégicos de la empresa, aquellos que permitirán obtener
ventajas competitivas en el mercado.

Hoy en día, los gerentes de la mayoría de las organizaciones utilizan

indicadores que les ayuda a evaluar la situación de su empresa y tomar las
decisiones apropiadas. Una laguna importante a la que se enfrentan estas
empresas es la limitada utilidad y amplitud de los métodos actuales para
diseñar, seleccionar y utilizar eficientemente un sistema de indicadores
integrado, equilibrado y desplegado a lo largo de toda la organización.

El proceso de diseño del sistema de indicadores clarifica los objetivos

estratégicos e identifica los factores críticos para su consecución.

Funciones: 
La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la
gestión global de la organización.

 Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas

(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los
elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como
están alineados los elementos que la componen para operar.
 Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes,
servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo,
ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto
de lo que reciben del área.


REQUISITOS:

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que
aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no

puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un
indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El
indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La
información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus
urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el
momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar

estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o
accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este
caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.

IMPORTANCIA

1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.

2.- Tipos de indicadores: CONCEPTUALIZACION DE

CADA UNO DE ELLOS.
1. Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que
ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos,
cumplimiento del cuello de botella, etc.

2. Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que

ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos
que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo
las directrices del modelo Reder de EFQM.

3. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que

ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con
el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados
con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo prestación de un servicio.

4. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver

con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a lo solicitado.

5. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver

con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión
están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de las reservas en las
residencias universitarias.

Una organización, por tanto, debe plantearse la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Qué debemos
medir? • ¿Dónde es conveniente medir? • ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué
momento o con qué frecuencia? • ¿Quién debe medir? • ¿Cómo se debe
medir? • ¿Cómo se van a difundir los resultados? • ¿Quién y con qué
frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? Ya
que hemos apostado por una gestión por procesos, es más que evidente que
todos los factores de gestión implicados en una unidad estarán
administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así, es que
hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos
con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta en
el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos
procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a
identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los
principales artífices del control de los procesos.

3.- INTEGRACION DEL SISTEMA: Modelo conceptual de sistema de

indicadores.

El modelo conceptual se crea a partir del conjunto de descriptores e

interrelaciones  calificado como relevantes en la fase anterior.

A través de ellos se puede explicar el estado y el funcionamiento de L

´Albufera, siempre recordando que se trata de una modelización.

El siguiente paso consiste en captar el estado y funcionamiento del sistema

en una serie de indicadores, a través de cuyo seguimiento se puede evaluar
el comportamiento y evolución del sistema en el tiempo.

Los indicadores del modelo conceptual ambiental de L´Albufera deben servir

para evaluar el avance del sistema hacia un estado más sostenible.

Un conjunto congruente de indicadores proporciona información sobre las

tendencias que resulten de las actuaciones y medidas de gestión que se
realizan en el ámbito su influencia.

MODELO CONCEPTUAL DE SISTEMA DE INDICADORES

4.- ASPECTOS METODOLOGICOS: SISTEMA DE CONTROL DE
GESTION, IMPORTANCIA DE LA MATRIZ DE INDICADORES,
CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CONTROL,
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES Y
LIMITACIONES.

Definición del sistema de control de gestión

El sistema de control de gestión es un proceso compuesto de diferentes

elementos que implican a toda la organización cuyo objetivo final es dar
información para poder controlar la gestión de la empresa, debe permitir
conocer cómo, cuándo y dónde se ha empleado todos los recursos de la
empresa puestos a disposición de los diferentes responsables para poder
obtener unos resultados concretos en función de los objetivos previstos. Para
ello la empresa debe tener un sistema organizativo basado en áreas o
departamentos de responsabilidad muy bien definidas mediante las
funciones y tareas a realizar por cada responsable. El sistema de control de
gestión es un proceso integrado o suma de varios componentes, no es un
sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el personal estará
implicado en su funcionamiento.

Detalle de los 21 componentes del sistema de control de gestión

1         Definición de control de gestión en la empresa: cultura de control.

2         Realización de la planificación estratégica a largo plazo
3         Debe existir un responsable del control de gestión o Controller.
4         Se debe poder diseñar un plan de cuentas y unos centros de
costes e ingresos que satisfagan el sistema de información.
5         Debe existir un mínimo sistema de control interno que asegure la
validez de las operaciones y evite fraudes.
6         La actividad de la empresa se debe sustentar en un sistema
informatizado integrado que sirve para gestionar las operaciones de
las diferentes áreas.
7         Deben existir sistemas de protección de la información y de
seguridad informática.
8         Evaluación y conocimiento de los riesgos fiscales.
9         Aplicación y utilización de técnicas de benchmarking.
10      Existencia de un sistema de costes eficaz.
11      Control de los costes de calidad y de no calidad.
12      Control de costes medioambientales.
13      Deben existir planes de control y reducción de costes.
14      Debe existir un sistema de detección de riesgos en la empresa que
además aporte planes de minimización de los mismos.
15      Debe existir un presupuesto que incluya: un sistema de confección,
discusión y aprobación del mismo.
16      Debe existir un sistema que detecte cuáles son los aspectos clave
a medir de la empresa.
17      Debe existir un conjunto de indicadores de control de gestión por
áreas o responsables.
18      El sistema de reporting de control de gestión debe estar compuesto
de todos los elementos necesarios para comprobar el estado de la
empresa y el cumplimiento de los objetivos fijados.
 19      Se debería poder implantar un sistema de retribución variable
totalmente integrado con el sistema de control de gestión.
20      Debe de estar definido y documentado todo el proceso de cierre
mensual.
21      Debe de estar implementado un sistema de análisis del reporting
de control de gestión.

Sistema de Control de Gestión:

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada

para que los “managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido
tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada
empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de
decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables
de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que

representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y
control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda
determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y

Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir
los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento
y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El
control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el
futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de

tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para
mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la
organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas
formales basados en la información en función de su relación con la
estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites,
sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema
de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y
los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para
fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de
presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de
feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las
desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de
control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el
aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se
encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como
Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que

todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la
información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la
entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones.

Indicadores de control de gestión.

Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que

permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según
Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una
meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen
en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala
de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión:
valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías
tradicionales, que toman como herramienta central de control a la
contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de
operación.

Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del

desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia,
eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el
triángulo de desempeño.

En la generalidad de la bibliografía se propone un conjunto de indicadores

para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa,
Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigación y Desarrollo,
Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento, Administración
y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino menciona a los indicadores
financieros, de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su libro sobre la
fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de medidores de la excelencia
empresarial para los diferentes subsistemas de la empresa como los de
Contabilidad, Ventas y Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios,
costo, calidad, flexibilidad, valor añadido, productividad, uso de activos,
integración de datos e información.

Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la

definición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la
compañía, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su
indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben permitir
juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la
compañía.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

 En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de

indicadores agrupados según el tradicional enfoque funcional
(producción, técnico, ventas, recursos humanos, y otros).
 Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la
empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para
diferentes niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de
conexión entre los indicadores globales y los locales.
 Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces
en recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos.
 Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a
priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las
restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia
especificidad del objeto industrial.
 En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse
como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un
SCG de una organización, porque se corre el riesgo de disponer de
muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para
responder las preguntas gerenciales claves para una organización en
particular.

Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se

encuentra también el tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced
Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un
amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un
conjunto coherente de indicadores de actuación.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos
verlos solo así, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para
articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y
para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de
sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El CMI no
se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la Organización
sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control.
El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información
y de formación, y no como un sistema de control.

El CMI transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos
internos y formación y crecimiento (innovación o aprendizaje).

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la

misión y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados
sobre los causantes del éxito actual y futuro.

El CMI permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre

cuatro ángulos diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con
un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.

b) Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores.

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar

mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en
una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la

motivación de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de
Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por
último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

¿En qué consiste la matriz?

Es una plantilla que contiene el resumen del proyecto o programa. Se

compone, en general, de cuatro filas (horizontales) y cuatro columnas
(verticales). Cada cuadro puede contener varias celdas por lo que también
pueden existir varias hojas. La matriz está basada en dos principios básicos.
Primero, las relaciones lógicas verticales de causa efecto entre las diferentes
partes de un problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la
matriz que relacionan a: las actividades (o insumos), los componentes (o
productos), el propósito y el fin, como el conjunto de objetivos jerarquizados
del proyecto. Segundo, el principio de la correspondencia (lógica horizontal),
que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y
medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución
y posterior desempeño (o supuestos principales).

Medición y comprensión de sus clientes

1. Tasa de promoción de clientes

¿Qué tan probable es que un cliente recomiende su negocio a un
amigo?
2. Rentabilidad de los clientes
¿Cuál es el beneficio neto que los clientes dejan a su negocio,
después de deducir los costos de atraerlos y retenerlos con
publicidad, servicios al cliente, etc.?
3. Tasa de retención de clientes
 ¿Cuántos de sus clientes vuelven a contratar sus servicios?
4. Tasa de conversión
¿Cuántas consultas, llamadas de ventas y visitas a sus páginas web
se convierten en clientes de pago?
5. Cuota de mercado
¿De qué tamaño es su participación en el mercado en comparación
con sus competidores?

Medición y comprensión de su desempeño financiero

6. Tasa de crecimiento de ingresos

Velocidad a la que están aumentando los ingresos de su empresa.
7. Beneficio Neto
Ingresos menos gastos.
8. Margen de beneficio neto
Porcentaje de ingresos en cuanto a beneficio neto.
9. Margen de beneficio bruto
Porcentaje de ingresos en cuanto a utilidad bruta.
10. Margen de beneficio operativo
Ingresos de operación comparados con el ingreso total.
11. Retorno de la inversión
Ingresos generados por la inversión de dinero en un aspecto de las
operaciones de una empresa, en relación al costo de esa inversión.
12. Ciclo de conversión en efectivo
¿Cuánto tiempo se necesita para que el dinero invertido en el negocio
vuelva en forma de aumento de los ingresos?
Medición y comprensión de sus procesos internos

13. Tasa de capacidad de utilización

¿Está usando todo su potencial en términos de la cantidad de trabajo
que puede realizar con los recursos que tiene disponibles?
14. Plazos de entrega de proyectos
¿Sus proyectos se entregan a tiempo?
15. Costo de proyectos
¿Sus proyectos se entregan sin exceder el presupuesto?
16. Valor ganado
Valor generado por los proyectos en marcha de su empresa.
17. Ciclo de orden de cumplimiento
El tiempo que le toma a un cliente hacer un pedido y el que toma
entregárselo.
18. Entrega de órdenes a tiempo
Órdenes de clientes entregadas a tiempo, en comparación con el
número total de pedidos de los clientes.
19. Índice de calidad
¿Es la calidad de sus productos y servicios la misma que sus clientes
están esperando?
20. Nivel de tiempo de inactividad
¿Cuánto tiempo se desperdicia debido a periodos de inactividad, fallas
técnicas o enfermedades del personal?

Medición y comprensión de sus empleados

 21. Puntuación de defensa personal
¿Qué tan probable es que su personal recomiende su empresa para
trabajar?
22. Nivel de compromiso de los empleados
¿Cómo contribuye el comportamiento de su empleado a lograr los
objetivos generales de la empresa?
23. Factor de ausentismo
¿Cuánto le está costando a su negocio la ausencia autorizada del
personal?
24. Valor agregado del capital humano
Valor agregado al negocio que significan los miembros de la plantilla.
25. Resultados de la evaluación 360 grados
¿Cómo evalúa el personal su desempeño y el del resto de sus
compañeros?

Estos veinticinco KPI son un buen punto de partida para empezar a

cuantificar el cumplimiento de los objetivos de una organización. No son los
únicos que se necesitan, esto va a depender de la industria en la que se
desarrolle la actividad, pero contienen los aspectos básicos para medir y
gestionar la productividad en cualquier sector del mercado.

PRINCIPALES KPI EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Para atraer talento humano a una organización es necesario diseñar

un programa de reclutamiento de alta calidad permita medir la efectividad de
los procesos para identificar errores, aciertos y aprovechar las oportunidades
de mejora con el objetivo de aumentar la productividad real en la
organización, debido a que en el mercado actual la competencia por el
talento humano se ha vuelto cada más fuerte.

Los departamentos de recursos humanos han pasado a ocupar un rol

protagónico para desarrollar estrategias de búsqueda, atracción y retención
de personas con las competencias y habilidades adecuadas para cumplir con
los objetivos establecidos por la organización. Para ello existen indicadores
específicos que permiten hacer un seguimiento riguroso a las diferentes
actividades relacionadas con el reclutamiento, la rotación y la retención del
personal. Estos indicadores permiten hacer los ajustes necesarios para
optimizar procesos, reducir los costos y aumentar la productividad en cada
uno de ellos.

Las fortalezas y las oportunidades de mejora identificadas en este tipo

de mediciones permiten tomar decisiones basadas en cifras reales
tendientes a optimizar las condiciones para que la plantilla de colaboradores
se mantenga el mayor tiempo posible. Así se logrará mantener al mejor
talento humano, se reducirán costos indeseables de los procesos de salida y
se dará continuidad a los proyectos a corto, mediano y largo plazo de la
organización.

 Tiempo promedio en alcanzar objetivos. Este indicador mide la

eficacia de los trabajadores. Útil sobre todo si se mide desde el
momento en que el empleado inicia su compromiso con la empresa,
ya que de este modo permite evaluar si el proceso de selección es
apropiado. Al mismo tiempo, tanto con los empleados nuevos como
los que ya están vinculados a la empresa antes de empezar la
medición, permite mesurar el nivel y la evolución de la capacitación.
 Es decir, posibilita saber el progreso del empleado gracias a la
experiencia que adquiere con el tiempo y a la formación continua que
la empresa proporciona. La tendencia debe ser minimizar el índice
obtenido, pero para no crear conflicto, es indispensable establecer los
objetivos con cuidado.
 Eficacia de los procesos de selección. Se busca conocer la eficacia
de los anuncios publicitarios, para ver si se dirigen al público objetivo
correcto y así asegurarnos la atracción y retención de los candidatos
idóneos para el puesto.
 Capacitación. Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos para el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador
debe dar pistas de cómo conseguir la máxima productividad en la
relación de horas que cada trabajador desempeña en su puesto de
empleo, incluyendo un concepto básico como la formación
permanente. Con la progreso de este KPI, la compañía mejora la
imagen; la relación jefe-subordinado es más fluida; el trabajador
pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el nivel de
satisfacción personal con su tarea, incrementa su sentido de progreso,
la moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este modo se
incrementa la productividad, la calidad y la eficacia.
 Costo y tiempo de contratación. Este es esencial cuando las
empresas están inmersas en procesos de selección. Este KPI de
recursos humanos permitirá conocer el costo de contratación de cada
nuevo colaborador.
 Valor de la rotación laboral. Este indicador es clave para conocer la
estabilidad de la organización Calcula el grado de permanencia de los
trabajadores en la compañía. La cifra ideal es que la rotación sea
inferior al 5%. Cuanta más alta sea la reforma de personal por
 renuncias de los propios empleados, más necesario es que la
empresa intervenga ya que se elevan los costos de reclutamiento y de
capacitación para llegar a reemplazar las piezas ausentes que
proporcionaban buenas prestaciones a la empresa.
Las estrategias para minimizar la rotación del personal también
garantizan una mayor retención del talento en la organización. Precisa
de un cálculo del personal permanente promedio, y es recomendable
no mezclar funciones laborales demasiado distintas.
 Accidentabilidad laboral. Lo ideal sería alcanzar el cero, aunque
resulta casi imposible evitar que haya por lo menos algunas horas
perdidas por culpa de un incidente en el puesto de trabajo. Las
empresas suelen monitorizar permanentemente los días que se
saldan sin accidentes, y la continuación de los mismos suele ser un
dato de congratulación. Las entidades responsables de dar cobertura
médica a accidentes y enfermedades por causas profesionales utilizan
las fórmulas para calcular el índice de frecuencia y el índice de
gravedad con que se producen los accidentes.
Retención de talento. La retención del talento es un indicador clave
para conocer la situación de estabilidad, o inestabilidad, laboral de una
organización. Está muy unida a la rotación laboral; cuando
conseguimos retener a los empleados, es una señal de éxito, lo que
significa que la gente quiere trabajar con dicha organización y
comparte la cultura de la misma. El aumento de retención permite
mantener un nivel de productividad adecuado para alcanzar los
objetivos esperados.
 Ausentismo laboral. Mesura las ausencias del personal en el lugar
de trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o
permisos. Es un índice capital que puede llegar a indicar tendencias
 sintomáticas no sólo del trabajador sino del funcionamiento de la
empresa. En función del valor de la hora de trabajo de cada empleado
se puede calcular el coste de la suma de sus ausencias. El cómputo
se puede hacer en días o en horas.
 Tiempo promedio de cubrir vacantes. Esta KPI de recursos
humanos tiene por objeto medir las dificultades a las que se encuentra
la empresa cuando sale a buscar talento humano. Facilita el dato de
cuánto tiempo están sin cubrir las vacantes causadas por bajas
laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es útil para
mostrar qué grado de dificultad tiene la empresa a la hora de obtener
recursos en el mercado laboral. Es un dato que muchas empresas no
tienen sistematizado, pero el umbral ideal sería situar el número entre
los 30 y los 90 días al año.
 Duración en el cargo. Este indicador permite establecer el promedio
de tiempo que permanecen los colaboradores en la organización,
permiten hacer un seguimiento periódico y riguroso al comportamiento
de los procesos de contratación, a las tasas de salida y permanencia
de colaboradores y al tiempo que suelen durar las personas en su
cargo.
Se calcula sumando el número de meses que lleva cada persona en
su cargo y dividiendo el resultado entre el número de colaboradores
de la compañía. El resultado permite anticiparse antes posibles
salidas de personas. Lo recomendable es acercarse a quienes
cumplan ese tiempo e identificar si efectivamente están pensando en
irse para tomar las medidas encaminadas a evitarlo. Esas cifras son
un insumo fundamental para establecer la efectividad en el
desempeño del departamento de recursos humanos.
Bibliografía

1.- Sistema de Indicadores para la mejora y el control integrado de la

calidad de los Procesos. Métodos para la definición y selección de
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Autor: José Antonio Heredia Álvaro editorial: UNIVERSITAT JAUME - I

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http://www.celpax.com/es/los-seis-indicadores-esenciales-de-recursos-
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https://www.gerencie.com/kpi-indicadores-clave-de-desempeno.html