Manual - Planificacion Indicadores de Desempeño ILPES

Manuales
Planificacin Estratgica e Indicadores

de Desempeo en el Sector Pblico
Marianela Armijo
Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificacin Econmica y Social (ILPES)
ILPES-CEPAL Manual de Planificacin Estratgica e
Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico
Este Manual en proceso de edicin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser
prontamente publicado. Ha sido elaborado por la Dra. Marianela Armijo, del rea de Polticas
Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES, con la valiosa colaboracin de la Dra. Rosario Bello, consultora
del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES.
Se agradecen los valiosos aportes de Jorge de la Fuente, del rea de Polticas Presupuestarias y gestin
Pblica de ILPES y de Roberto Jimnez, consultor de ILPES.
Las opiniones vertidas en este documento que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva
responsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de la Organizacin
1
1. INTRODUCCIN........................................................................ 3
2. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO INSTITUCIONAL ........................................ 5
2.1 ESPECIFICIDAD DE LA EVALUACIN EN EL MBITO PBLICO ..... 5
3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO
INSTRUMENTO DE LA GESTIN POR RESULTADOS ........ 9
1.1 CONCEPTOS ................................................................................... 9
1.2 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA 15
4. REQUISITOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
EN EL MBITO PBLICO ......................................................... 17
5. PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN
OPERATIVA ANUAL................................................................... 21
6. COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA............................................................................. 26
A. MISIN ......................................................................................... 26
B. VISIN .......................................................................................... 39
C. OBJETIVOS ESTRATGICOS ........................................................... 40
D. ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIN ............................................. 50
7. INDICADORES DE DESEMPEO......................................... 55
CONCEPTOS ...................................................................................... 56
PARA QU SE UTILIZAN LOS INDICADORES ........................................ 61
TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPEO ........................................... 62
CONSTRUCCIN DE INDICADORES: 10 PASOS BSICOS ...................... 84
EJEMPLOS DE MEDICIN COMPLEJA ............................................... 105
LECCIONES APRENDIDAS ACERCA DEL USO DE LOS INDICADORES
COMO INSTRUMENTO DE UN PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS
........................................................................................................ 109
6. APLICACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y
LOS INDICADORES DE DESEMPEO EN EL SECTOR
PBLICO ..................................................................................... 110
PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS DE LOS PROCESOS DE
ARTICULACIN DE PRIORIDADES GUBERNAMENTALES, PLANES
INSTITUCIONALES Y PRESUPUESTO:................................................. 113
BIBLIOGRAFA.......................................................................... 118
2
1. Introduccin
El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este

Manual de Planificacin Estratgica y de construccin
de Indicadores de Desempeo, que procura sistematizar
la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha
prestado asesoras, realizado cursos nacionales e
internacionales y coordinado talleres de alto nivel en
varios pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico,
Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer
los procesos innovadores de la regin en materia de
gestin por resultados, insistiendo en una perspectiva
multianual y participativa, para rescatar la importancia
de la planificacin en la gestin pblica.
3
El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin estratgica,

los indicadores de desempeo de los organismos pblicos y el proceso presupuestario
orientado a los resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este manual
pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms utilizados, mostrar las distintas
alternativas metodolgicas empleadas por los pases en sus procesos de planificacin, y
resaltar los aspectos ms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo.
La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo son herramientas

metodolgicas claves para la evaluacin que retroalimenta el proceso de toma de decisiones
para el mejoramiento de la gestin pblica. Desde esta perspectiva, en este manual se
presenta tambin un captulo referido a los aspectos conceptuales de la evaluacin
institucional orientado a clarificar los distintos tipos de evaluacin,
Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de

planificacin gubernamental, se detallan las principales lecciones aprendidas. Se propone
asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo, enfatizando la
necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos tipos de
indicadores inteligentes, para distintos propsitos, entendiendo por esto a los indicadores
tiles y confiables para la informacin, evaluacin y toma de decisiones en distintos
mbitos de la accin pblica. Se busca identificar las mejores prcticas, y los errores ms
frecuentes que complican el uso de estas herramientas. La experiencia muestra que es clave
la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de
construir una institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y a la evaluacin de
los programas pblicos.
El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las diversas
vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis
exhaustivo respecto de los Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los arreglos
institucionales que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una importante
literatura de ambos temas a la se que puede acceder en Anexo.
4
2. Aspectos conceptuales de la evaluacin del desempeo

institucional 1
2.1 Especificidad de la evaluacin en el mbito pblico
Conceptualmente la evaluacin, tanto desde el punto de vista de los

programas pblicos como de la gestin se inserta en el marco terico del
anlisis de las polticas pblicas, en la medida que sta persigue producir
informacin que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones
poltica-administrativas, informacin til que permita resolver
problemas concretos (Ballart, 1992).
La revisin de la documentacin especializada da cuenta de mltiples

definiciones sobre evaluacin en el mbito pblico, una de las ms
completas, aplicada a la evaluacin de la gestin de las entidades, es la
desarrollada en el marco de un estudio realizado en los pases de la
OCDE. En sta se seala que la evaluacin de la gestin es la medicin
sistemtica y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las
instituciones pblicas y la comparacin de dichos resultados con
aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estndares de
desempeo de la institucin (OCDE/PUMA 1998).
Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas

pblicos es la que seala que la evaluacin es la medicin sistemtica
de la operacin o impacto de un programa o poltica pblico, comparada
con estndares implcitos o explcitos en orden a contribuir a su
mejoramiento (Weiss, 1998).
Este Captulo I, est tomado de Indicadores de desempeo en el sector pblico. Bonnefoy, Armijo (2005). Manual 45
ILPES. CEPAL
5
En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de evaluacin de

inters de este manual, podramos clasificar la evaluacin de la siguiente manera:
Segn el objeto de la evaluacin sta nos permite pronunciarnos sobre diversos mbitos de las
intervenciones gubernamentales:
Evaluacin de polticas pblicas
Evaluacin de programas pblicos 2
Evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y
Evaluacin del desempeo individual
Segn el propsito de la evaluacin: 3
En general los fines de a los que se dirige la evaluacin, dependern del objeto de sta,
pero en trminos globales tiene que ver con la generacin de informacin para la toma de
decisiones, como conocimiento para la accin.
En el caso de la evaluacin de polticas y programas el objetivo claro de la evaluacin es
el perfeccionamiento de stos, en trminos de maximizacin de eficacia (logro de
objetivos buscados), y eficiencia desde el punto de vista de la economicidad de los medios
utilizados, en un contexto de escasez de recursos.
En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas, el propsito es un
mix entre el apoyo a la toma de decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados
y gestionar ms eficientemente y eficazmente sus procesos, as como apoyar la rendicin
de cuentas a usuarios y diferentes grupos de inters, y para fines de formulacin
presupuestaria, asignando recursos a cumplimiento de objetivos.
Segn los mandantes de la evaluacin se puede desagregar:
2
Se entender por evaluacin de las polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobre los resultados en
el cumplimiento de objetivos generales de "poltica", as como la resolucin de un determinado problema en
un rea o sector de la poltica (social, salud, vivienda, etc.). Este tipo de evaluacin requiere integrar
metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo y el uso de la informacin tiene una mayor relevancia para
decisiones de polticas pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender aquella dirigida a evaluar
los impactos o resultados de una intervencin pblica directa, sobre una realidad social. El uso de su
informacin tambin involucra decisiones polticas amplias, pero se focaliza ms hacia decisiones que tienen
que ver con mejorar el funcionamiento del programa y el impacto hacia la poblacin especfica que sirve.
3
Weiss seala al menos 5 tipos posibles de usos de la evaluacin para la toma de decisiones de los directivos
pblicos, en el caso de los Programas: (a) realizar correcciones tempranamente de aspectos claves del
proceso, tales como clientes a los que va dirigidos, aspectos organizacionales relativos a los equipos internos,
etc., (b) continuidad, expansin o institucionalizacin de un programa, o recorte, finalizacin o abandono de
ste (c) probar nuevas ideas para el programa (d) elegir entre dos o ms alternativas diferentes, como
currculos, seguros de salud, etc., en la idea de encontrar las mejores alternativas para llegar a los resultados
finales, (e) decidir si se continua el financiamiento del programa.
6
Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad.

Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un ente
externo como la autoridad presupuestaria, Congreso, Contralora, etc., o bien por propia
decisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones.
Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica, lo cual considera a la evaluacin
como un proceso el cual puede realizarse en las siguientes etapas de la intervencin o accin
pblica:
Evaluacin ex ante: se realiza previamente a la implantacin de la accin gubernamental,
en la cual se encuentran los estudios de diseo de programas, estudios de pre-inversin y
similares.
Evaluacin de procesos: se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y tiene
que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la
programacin de la generacin de los productos, entre otros aspectos.
Evaluacin ex post: se realiza una vez finalizada la intervencin o accin gubernamental,
o la gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y pronunciamiento de los
resultados inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales.
No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluacin, dado que tal como se
seal anteriormente el foco al cual se dirigirn los esfuerzos de evaluacin, tendr distintos
propsitos, usuarios, y por supuesto diferentes metodologas para realizar el proceso evaluativo. En
efecto, la evaluacin de programas se podra reservar para aquellas evaluaciones de un conjunto
de recursos y actividades organizadas para obtener ciertos objetivos, cuyos resultados tienen
relevancia a nivel de la gestin del programa. Esta evaluacin intentara responder a cuestiones
relativas con la direccin, el funcionamiento y el impacto de un programa especfico en la poblacin
a la que sirve. Mientras que la evaluacin de polticas tendra relevancia a nivel de instancias de
decisin poltica e intentara responder a cuestiones relacionadas con la generalizacin de una
determinada poltica en cuanto que aproximacin a un determinado problema, y que por tanto,
podra afectar a un nmero importante de personas, resultar en cambios organizativos de
consideracin o en la redistribucin de recursos presupuestarios entre distintos departamentos
administrativos (Ballart, 1992).
En la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de la

intervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o acciones
gubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas, en s requiere de sofisticadas
metodologas de evaluacin. En el mbito de los programas pblicos, lo que ms se observa es la
aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico, rbol de problemas, planificacin por
objetivos, etc.
7
En el caso de la evaluacin de los resultados y la gestin de las instituciones pblicas a nivel

central, regional o local, observamos en general las metodologas utilizadas tienen que ver con el
diseo de sistemas de indicadores de desempeo los que son apoyados con procesos de previos de
planificacin estratgica, cuadro de mando integral entre otros.
El foco de evaluacin sobre el cual nos preocuparemos en este documento ser sobre el desempeo
de las organizaciones pblicas, 4 desde el punto de vista de los resultados finales o impacto de la
accin de la entidad en el cumplimiento de su misin, y tambin de cmo stos fueron logrados en
trminos de la eficiencia (uso de recursos para la generacin de los productos), eficacia (capacidad
de cumplir con la produccin comprometida y de logro de objetivos 5 ), calidad (capacidad de lograr
la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperados por los usuarios), y
economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupuestarios para el logro de los
resultados).
Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin de informacin sobre

resultados para la toma de decisiones y establecimiento de cursos de accin (estrategias), la
evaluacin se relaciona estrechamente con el proceso de planificacin y programacin institucional.
En este sentido la posibilidad de pronunciarse sobre los resultados (lo que se logr), asume la
existencia de objetivos (lo que se esperaba lograr), los cuales deben ser establecidos en trminos de
metas concretas posibles y susceptibles de ser medidas a travs de indicadores.
En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un proceso

amplio de planificacin, que implica preguntarse cul es la misin, o quines somos, dnde
queremos ir, cmo podemos llegar hacia all y finalmente buscar mecanismos para saber si se ha
llegado al objetivo.
4
Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el nivel local.
5
En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas el concepto de eficacia
puede aludir tanto a la eficacia de los productos (bienes y servicios producidos, sin pronunciarse an
sobre el impacto final sobre la poblacin) o bien eficacia de los resultados finales o impacto.
8
3. La Planificacin Estratgica como

instrumento de la gestin por resultados
1.1 Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta

de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de
las organizaciones en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los
bienes y servicios que se proveen.
9
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de

objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los
cursos de accin (estrategias) 6 para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE
es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas. 7
La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas

alrededor de la dcada de los sesenta. En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley
Posteriormente, surge como de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en
Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base
instrumento de apoyo a la gestin para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos, planes
pblica en el marco de las iniciativas anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa
y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal. En
de la Nueva Gerencia Pblica o este contexto, los elementos bsicos de los planes estratgicos eran los
New Public Management, a siguientes:
mediados de los ochenta en los Una declaracin comprehensiva de la misin de la agencia
pases de la OCDE. Un ejemplo
Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para
muy representativo de esto es la las funciones principales y operaciones
experiencia que se da en el marco
Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y
del Government Performance and metas
Results Act o Ley de Eficacia y
Descripcin de la relacin entre los objetivos de largo plazo y los
Rendimiento del Gobierno, iniciativa objetivos de los planes anuales de desempeo
impulsada en 1993 en Estados
Identificacin de los factores claves externos a la agencia ms all del
Unidos. Las agencias ejecutivas control que podran afectar significativamente el desarrollos de los
debieron desarrollar como base para objetivos estratgicos
la presentacin de su presupuesto,
planes estratgicos y planes anuales de Fuente: Results Oriented Government. March 2004. Government
desempeo cubriendo el conjunto de Accountability Office. GAO
actividades del Programa y elaborar
reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas

institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo
plazo.
6
El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito.
Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En
la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron
asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre
tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci
para incluir funciones judiciales.
7
10
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer
el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la
formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una

herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos
en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida
con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:
o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.
o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas

las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as
como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a

compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual

permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misin. Cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya
la identificacin de cursos de accin para materializar las prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante

retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado,
las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversin, etc. Estos indicadores entregan seales
inequvocas respecto del desempeo y del curso de las estrategias, validndolas o bien
11
mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las organizaciones pblicas,

las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores para monitorear el desempeo y el
curso de las estrategias, es un desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir

entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas tratan de
determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la
segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos
estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos
Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o
el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos
objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de
planificacin estratgica.
En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de Planificacin

Estratgica posibilita discutir y analizar aspectos claves de su gestin. Los que van desde el tipo de
productos que de acuerdo a su misin le corresponde hacerse cargo y los resultados que se espera de
ellos, hasta la bsqueda de los mejores procesos que permitirn proveer dichos productos con la
mayor relacin precio-calidad. En la Figura 1, se muestra el vnculo entre la Planificacin
Estratgica y el Control de Gestin, quedando claro que el proceso de establecimiento de objetivos
es la base para la identificacin de las metas y la programacin de actividades que sern
monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacin-ejecucin presupuestaria y evaluacin de la
gestin.
12
Figura 1
CICLO DEL CONTROL DE GESTION
PLANIFICION METAS / PROGRAMACION

ESTRATEGIA
Revisin de
presupuestos y
EVALUACION
PRESUPUESTO
programas
Consideracin de
nuevos productos y
objetivos estratgicos
Medidas
correctivas
EJECUCION
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.

Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business
School. Ed. Deusto. 1998
13
Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los

aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan
los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de la
intervencin institucional. En cambio, cuando hablamos de planificacin operativa nos
estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten
hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de
las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos

internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el
tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de
indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de
cuentas a la ciudadana y al Congreso.
En la Figura 2 siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a

cada uno de estos niveles de decisin.
Figura 2
NIVELES Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

ORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN TIPOS DE
Y CONTROL INDICADORES
Indicadores Estratgicos
(Gestin
Global de la Entidad)
Resultado Final o
Alta Planificacin Impacto
Direccin Resultado Intermedio

Indicadores por Centro

de Responsabilidad
Nivel Directivo Control de Gestin Resultados Intermedios

Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad
Indicadores
de Gestin
Nivel Operativo
Programacin.
Control de Actividades
Insumos, Productos
Intemedios
Cuntas unidades de productos y
14
1.2 Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas,

encontrando diversos enfoques en la literatura. Desde el punto de vista de las
organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas
metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin
operativa y el proceso presupuestario, la planificacin estratgica tiene menor grado de
rutinas y protocolos estandarizados dentro de la normativa pblica, por lo que su
internalizacin en los procesos organizacionales no es uniforme, siendo de alguna manera
una herramienta metodolgica de carcter optativo para las organizaciones.
Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es

una herramienta que ayuda indudablemente al establecimiento de prioridades, objetivos
y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos para lograr los
resultados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso de elaboracin de un
Plan Estratgico en e; mbito pblico debe ser simple e incorporado en la rutina de la
toma de decisiones directivas, as como en el proceso presupuestario. Desde esta
perspectiva, los componentes o fases del Plan Estratgico deben contar con estndares de
calidad que sean tiles a la gestin organizacional. La revisin de varias metodologas de
PE en el mbito pblico aplicada por pases tales como Reino Unido, Nueva Zelanda,
Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar algunos pasos bsicos
que no debieran faltar: Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e
indicadores.
En la Figura No 1, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las

preguntas que intenta responder cada una de las fases:
15
Figura 3
Planificacin Estratgica
Marco Normativo e Institucional
Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y

Anlisis de las leyes, y normativas
Anlisis del Entorno y del Medio Interno

Prioridades Gubernamentales
Contribucin de la organizacin a las
prioridades de los Planes Nacionales de
Desarrollo, Estrategias, Lineamientos
Nacionales de Desarrollo, etc.
Quines somos?
debilidades
Qu hacemos y para quienes? Misin
Dnde estamos? Descripcin concisa y clara de la razn de
ser de la Entidad, propsito fundamental
Visin
Valores de la organizacin, como espera ser
reconocida , futuro deseado de la
organizacin
Dnde queremos ir, qu

resultados queremos lograr?
Objetivos Estratgicos
Logros que espera la Entidad para cumplir con su
misin
Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.
Cmo llegaremos? Estrategias

Plan de Accin para implementar los
Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto
Cmo mediremos el Indicadores de Desempeo

desempeo logrado? para medir los logros, evaluar y tomar
acciones correctivas
16
4. Requisitos de la Planificacin Estratgica

en el mbito pblico
El uso de la planificacin estratgica apoya la toma

decisiones en diferentes niveles de decisiones
gubernamentales y los enfoques metodolgicos que
pueden apoyar este proceso son variados. Las mejores
prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a
nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la
tcnica utilizada se apegue a los siguientes requisitos:
9 Definir los responsables de los Programas, reas o

divisiones que tienen a cargo la produccin de los
bienes y servicios
Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones

respecto de cursos alternativos de accin con los
recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de
los pases los grados de discrecin para el uso de
recursos estn predefinidos o condicionados por los
lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica
permitir identificar las mejores alternativas respecto de
cmo se asignarn los recursos y las consecuencias
respecto de la entrega de los bienes y servicios y los
resultados. 8
8
Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e
Innovaciones Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo.
PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.
17
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los Programas y

su coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las entidades. Finalmente
los directivos a cargo de los Programas deben tener la facultad de incidir sobre los
aspectos que determinan la efectividad de la gestin.
9 El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los

planes operativos y la programacin presupuestaria, por lo tanto:
Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.
La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas

bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu
productos generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados
comprometemos.
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas
con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la
identificacin de los aspectos financieros y operativos para
materializar el presupuesto.
9 Si bien la PE permite la revisin de la Misin, Objetivos Estratgicos, dicho

proceso debe orientarse a fines muy instrumentales, apoyando el proceso de
asignacin presupuestaria ms favorable para la contribucin al resultado
deseado.
9 Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en general son
definiciones ya asumidas por la institucin. No obstante hay distintos tipos de
situaciones en las cuales se justifica hacer una revisin de la misin con mayor
profundidad. En el siguiente recuadro se mencionan algunas de stas.
18
Recuadro 1
El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la revisin del tipo
de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algn tipo de bien o servicio.
A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es necesaria una ampliacin

de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del pas, lo cual implica
ampliar el mbito de accin del Programa o la Entidad.
A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en determinado sector,

dndose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la
ejecucin de dicha poltica.
9 La metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o plurianual del

marco del proceso presupuestario. El tipo de preguntas que aborde la
Planificacin Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para definir
cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.
9 En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser

abordado de forma oportuna abordando los siguiente aspectos:
o Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1

(ao anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo.
o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente.
o Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos

presupuestarios, financieros, u otros establecidos por la institucionalidad
gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis de entorno pueden
identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares, situacin
del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas
de la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de
objetivos y estrategias.
o Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos y
si stos se ajustan a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se
cuenta con los recursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de
cobertura Geogrfica necesaria, etc.
9 La PE debe facilitar la definicin de los resultados esperados de la gestin anual.

En este sentido el nfasis debe estar en el Qu esperamos lograr en un plazo
determinado, para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente,
eficaz, y de calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacin
19
adecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivos que se

identifiquen son irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer
institucional o son poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del
programa, los indicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeo
tambin sern dbiles.
9 Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE
sea la antesala del control de la gestin.
As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de

gestin que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la
organizacin, para establecer el monitoreo y evaluacin posterior.
Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo sabemos si

estamos logrando los resultados?
Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuales son
Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de los Indicadores Operativos del control de
actividades necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc.
20
5. Planificacin Estratgica y Planificacin

Operativa Anual
Articulando decisiones estratgicas con los aspectos

operativos
Los planes operativos anuales son herramientas

utilizadas en el Presupuesto por Programas y
constituyen un conjunto de actividades que valorizan
los insumos que se requieren para la realizacin de
stas.
La tcnica de presupuesto por programas se orienta a

determinar produccin final en volmenes fsicos y
valorizarla desde el punto de vista de los recursos
financieros y programarla anualmente en los planes
operativos anuales. Sin embargo cuando dicha
programacin se realiza sin un referente de mediano
plazo, no permite ser un instrumento de apoyo til a la
toma de decisiones. En muchos casos se ha observado
que el POA es utilizado por las instituciones como un
equivalente a la planificacin estratgica y encontramos
documentos extensos que transcriben la Misin Legal,
Visin, diagnsticos institucionales y listados de
objetivos que en general no tienen la caracterstica de
estratgicos, siendo que representan funciones
permanentes. El Plan Operativo Anual (POA), debe
estar articulado adecuadamente con la PE y las
definiciones estratgicas de mediano plazo, tales como
la misin, los productos y usuarios, y los objetivos
estratgicos.
21
En la Figura 4 siguiente se presenta la articulacin entre los niveles de planificacin:
Figura 4
Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y tipo

de indicadores claves para el monitoreo y la evaluacin
AMBITOS TIPOS DE METAS

PLANIFICACION INDICADORES
INSTITUCIONAL
MISION MEDIANO
INSTITUCIONAL RESULTADO FINAL
LARGO PLAZO
VISION
OBJETIVOS RESULTADO
ESTRATEGICOS INTERMEDIO
PROGRAMATICO
MISION PROGRAMA RESULTADO MEDIANO PLAZO

INTERMEDIO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS PRODUCTO CORTO PLAZO,
ANUALES
INDICADORES
PRODUCTOS FINALES GESTION

Productos Intermedios (Eficiencia, economa,
eficacia, calidad)
MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:
PRODUCCION FISICA MEDIBLE
EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS
22
1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del Anteproyecto de

Presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las prioridades
establecidas a nivel de la Planificacin Estratgica.
2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional (o sea

Ministerio o Entidad Descentralizada), as como a nivel de las Unidades Ejecutoras
de los Programas.
3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos

operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los productos
en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la Institucin
y del Programa, debe recoger en su programacin justamente las prioridades
establecidas en trminos de la calendarizacin de las actividades, identificar los
insumos necesarios para la generacin de los productos finales, y los procesos que
conlleven inversiones, contrataciones, etc.
4. Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el volumen preliminar

de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir
anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratgico,
especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos. Los proyectos de inversin
debieran quedar claramente determinados en esta fase.
23
Algunas de las dificultades observadas en la articulacin entre la Planificacin

Estratgica y la Planificacin Operativa se mencionan a continuacin:
La cuantificacin de los bienes y servicios
Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la necesidad
cuantificar los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual dificulta mucho
la estimacin de aquella produccin de es de carcter intangible o bien cuyo
dimensionamiento fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.
En estos casos de produccin genrica o intangible, la cuantificacin de las metas no

tiene mucha relevancia para la toma decisiones. Sucede adems, la demanda de estos
productos es muy variable, altamente condicionada a factores externos.
Los procesos administrativos
Una situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas asociadas a los objetivos
estratgicos, se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la
dificultad para emprender los rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr
las mejoras en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que aseguren la
cobertura esperada. En la prctica aprobar una compra puede requerir de 6 a 8 meses, o
bien, lograr una autorizacin de mayor personal tambin puede ser un asunto complejo.
La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:
No siempre los ejercicios de

PE institucional tienen como En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el
presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula
consecuencia la vinculacin la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se
de los recursos realiza en Martinere (2007).
presupuestarios necesarios
para el cumplimiento de los En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter
objetivos estratgicos. plurianual que permite identificar las variaciones de los recursos asignados
sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que
es clave a la hora de identificar cuales son las consecuencias de establecer los
Aun cuando no siempre la recortes presupuestarios sin considerar las variables estratgicas. 1
materializacin de los
objetivos estratgicos Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la
asignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de
requiere contar con mayores
gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan a tiempo, quedando
recursos, en la prctica los muy poco tiempo a las instituciones para realizar una programacin operativa
mejoramientos en la calidad que refleje realmente la situacin estratgica institucional.
de los servicios (de salud,
educacin, transporte, etc.), Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y
traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de Presupuesto
la ampliacin de la cobertura
debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y
de atencin, implica la institucin.
financiar nuevos proyectos
de inversin o contar con la
24
contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.
Sin embargo, se observa con frecuencia una desvinculacin entre la programacin de los
recursos presupuestarios y el proceso de PE que produce frustraciones respecto de los
esfuerzos realizados por identificar los resultados esperados y los recursos necesarios
para lograrlos. Esta situacin se produce por mltiples factores que van desde los propios
arreglos institucionales que dificultan la coordinacin entre la planificacin y el
presupuesto, as como procesos de presupuestacin centralizados a nivel de ministerio,
que no consideran la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora y/o Programa.
Lo anterior se complica aun ms, cuando los Programas Presupuestarios no tienen

Unidades Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no hay un
traslado de los compromisos establecidos a nivel institucional, con la parte ejecutora.
25
6. Componentes del Proceso de Planificacin

Estratgica
a. Misin
Quienes somos, Qu hacemos, para quines?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la

organizacin, establece su quehacer institucional, los
bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras
instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:
Cul es el propsito de la Organizacin
Qu hace: descripcin de los Productos Finales

(Bienes y servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o

beneficiarios a quines van dirigidos los productos
finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado

final) en la poblacin objetivo a la que se dirige su
accionar, a travs de los productos provistos. El
quehacer de la institucin que genera el valor
pblico de la entidad y el plazo en que se espera
proveer
26
Importancia de la Misin
El proceso de abordar la Misin puede consistir en un ejercicio de identificacin o
definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,

en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y
a la ciudadana.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin

institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el
proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo
son valiosos y la misin requiere una validacin institucional.
Recuadro 2
Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la

comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano
Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de

responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado
Cmo se redacta la misin?
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan
larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (la propia institucin, los
usuarios, los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, Congreso, etc.) comprender cul es
la esencia o especificidad del quehacer institucional (lo que le confiere identidad a la
institucin) y que justifica pblicamente su existencia. En el recuadro siguiente se
observan diferentes tipos de redaccin de Misin, que grafican los distintos tipos de
abstraccin.
27
Recuadro 3
Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega

Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en
el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho
departamento defini su misin como
Humanizar el trato a los jvenes. 9
Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se encarga de
fomentar el desarrollo del sector agrcola.
Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector

silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento
del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente
de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos
implementados por medio de convenios con otras instituciones
La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los
nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos
comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al
compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del
sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a cargo
de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante
proporcin de este sector.
En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin

mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel
organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite lograr coherencia y alineacin
entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin, posibilitando construir
los indicadores en distintos niveles de la organizacin.
9
Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los
apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes
y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por
proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.
28
Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:
Qu vigencia tiene la misin?
N o siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas

veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su
creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. Este mandato
puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin.
Puede suceder que el marco legal defina claramente el rea de competencias de la entidad
y por lo tanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los programas
presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante
de los recursos y se entregan a terceros, pueden no coincidir con el propsito de creacin
de la entidad. Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen
Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones
ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia la proteccin del
adulto mayor.
La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias

importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus destinatarios,
lo cual implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin.
Cuando no es necesario reformular la misin?
No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la
institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos
mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera
encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en
como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y
debe rendir cuentas.
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?
Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de Misin.

Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea
la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera como
resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su
competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a
29
la entidad. Si es as, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validacin

de la Misin, se contraste con mbitos de decisin poltica administrativa
(Presidencia, Funcin Pblica, etc.)
En que casos se podra dar esta situacin:
Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor, tiene a su cargo la
implementacin de Programas (atencin de salud, programas de nutricin, etc.).
Redefinir su misin es muy til en la medida que actualiza y enfatiza su
responsabilidad de rectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accin
supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos supervisados. A la
vez comunica a la ciudadana la garanta sobre la calidad en la prestacin de los
servicios de las entidades y programas a quienes ejerce rectora.
La creacin de una nueva institucin, que por ejemplo tenga a su cargo el diseo o
la implementacin de una poltica pblica prioritaria desde el punto de vista de la
ciudadana. Supongamos en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas
labores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin con bajo rango
jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de Ministerio o de Vice
Ministerio. Sin duda en este caso, la aprobacin del quehacer institucional por
parte de las mximas autoridades es un aspecto relevante.
Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por ejemplo desde un
mbito central a uno nacional, o bien desde un tipo de prestacin a otra de carcter
ms integral (como aspecto a mantenerse en el tiempo)
Quines participan en la formulacin de la misin?
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,

en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos
terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y
a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de
la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es fundamental que sus
mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan.
El mbito territorial tambin debe ser considerado. Si la institucin est desplegada por el
territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante
convocar a los responsables a esos niveles.
30
La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en

la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la formulacin y
aprobacin propiamente tal y la comunicacin de sta.
Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y aprobacin de la

misin, hasta una participacin que sea tipo consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a
fin de comunicar las tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.
En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a otros

posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para niveles
locales, por ejemplo); a los usuarios y otros
grupos de inters. Utilidad de contar una Misin concertada entre
el equipo directivo y comunicada a los
Una vez que las autoridades y los liderazgos funcionarios
estn incorporados en el proceso, la Establece el marco que justifica la intervencin
convocatoria debe estar dirigida a cada uno pblica en el mbito de responsabilidad
de los responsables de las reas a cargo de
los productos finales o estratgicos. Tiene la capacidad de mantener el foco
Tambin es importante convocar a los directivo en lo importante
encargados de las reas de apoyo, equipos
Lograr encauzar los apoyos polticos y
de asesora y comunicaciones. capacidades administrativas de la institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de

Qu no debe faltar en la declaracin valor pblico esperado
de una misin?
Productos terminales, finales o estratgicos (bienes y servicios)

Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos
bienes y servicios
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en
trminos de resultados (efectos)
El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional)
Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)
Los estndares como piensan conseguir su propsito

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin
Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?
Los Subproductos o productos intermedios

Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz
(estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos)
31
Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los Programas o

Entidades dependientes
Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se
establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como
niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios
escalones de dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar estrechamente
relacionados y coadyuvarse mutuamente.
Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o Institucional) y los

Programas o Entidades que tenga adscrito.
Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede
o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin,
etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial.
Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que
considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las
responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.
En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o Institucional las

competencias y responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las
polticas pblicas. La ejecucin de dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel
de los Programas, Entidades Adscritas a los ministerios, etc. 10
Ejemplo:
Misin de un Ministerio de Comercio e Industria:
El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e implementacin de las

polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en
todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, generando
mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de
la economa nacional.
Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:
10
Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los
roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de
funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados
cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los
recursos.
32
Figura 5
Programa de Programa de Programa de Fondo de

Fomento de Apoyo a la Innovacin y Promocin del
Exportaciones Microempresa Tecnologa Empleo y la
y competitividad
Competitividad
Internacional
Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los

Programas es identificar cmo el Propsito o el quehacer de los Programas
reflejan el aspecto central de la primera Misin Implementacin de las
polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria
nacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidades
de empleo.de calidad.generacin de ingresos y sostenibilidad de la
economa nacional.
Fuente: Elaboracin propia
En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de
los Programas del Ministerio debiera ser suficiente para que el Ministerio cumpla con su
Misin y genere los resultados que se esperan de ste.
En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las
Agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto
se realiza a travs de la alineacin entre los outcomes definidos a nivel institucional (o
ministerial) y los bienes y servicios u outputs que proveen las Agencias.
Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de
Objetivos jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de
decisin.
33
Definiendo los Productos y los Usuarios
Qu hacemos y para quines?
Productos Finales
El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario

externo
La caracterstica principal del producto es que la Entidad es responsable de su generacin

y provisin.
En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora principal para la

asignacin de recursos.
Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista
de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa.
Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el sistema
de monitoreo de evaluacin de la gestin presupuestaria y de resultados.
Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber definir

cuales son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos.
Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos finales o

estratgicos ?
1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente

relacionado con el mandato legal y la misin.
3. La demanda de los usuarios por los productos en la mayor parte de los

casos es continua, sistemtica y permanente.
4. El nmero de transacciones de los productos es significativa, o involucra

un conjunto de procesos importante.
5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la

generacin de ese producto.
6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos

con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la
provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios
responsables de producir y entregar el servicio)
34
7. El producto final es importante para la informacin externa, para efectos

de las rendiciones de cuentas.
Recuadro 4
Cmo se definen e informan los Productos?
1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee
Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio
que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la institucin entrega a
un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra entidad pblica.
2. El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la poblacin

objetivo y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio que se le est
proveyendo. Por ejemplo:
Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas,

certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.
Productos intermedios
Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la
realizacin del producto final.
Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios para generar los
productos finales o estratgicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular

desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria.
Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa,

para fines de rendicin de cuentas.
Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una
organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios.
Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el
proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales,
que dependen de un Ministerio o Secretara. El nivel ministerial, institucional, no
entrega productos, en general, ya que su labor est orientada a disear, coordinar e
implementar las polticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes y servicios (productos).
En la figura que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e
intermedios de un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.
35
Figura 6
Desarrollo FinanciamientoCrediticioAsesoraTcnica Productos

capacidades Finales
Gestin
Capacitacin Intermediacin Intermedios
comercial
Financiera
Licitacindecursos Registrode Visitasaterreno Actividades

entidades
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y
Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
36
El monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos intermedios

responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en la siguiente grfica.
Figura 7
Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario

monitorear y/o evaluar
MONITOREO Y
USUARIOS EXTERNOS EVALUACION
PRODUCTOS FINALES
Usuario Usuario Usuario Usuario Cuantos Productos a
quienes, Cobertura
1 2 3 4
Costo Producto
Final/Insumo
Producto Producto Producto Producto
Final 1 Final 2 Final 3 Final 4 Resultados
Intermedios y
Resultados Finales o
Impacto
PI PI PI PI PI PI PI PI PI PROGRAMACION
PRODUCTOS INTERM.
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 OPERATIVA
Costo Producto
Intermedio/
Cantidad de
A1.1. A1.1. A1.2. A2.1. A3.1 A3.2 A4.1. A4.1. A4. Productos
1 2 1 1,2 1 2 Intermedios
Costos Insumos
I I I I I I I I I I I I I I I N de trabajadores
PI: Producto intermedio

A: Actividad
I: Insumo
Definiendo quines son los Usuarios de los Productos
As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y

servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados dichos
productos finales, es decir los usuarios o beneficiarios de los mismos.
Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar
destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un
Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio
En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es
necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin
objetivo y beneficiarios efectivos.
37
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores

asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las
evaluaciones de las mismas.
Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o

problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser
elegible para su atencin.
Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado

o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la
totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el
programa, la unidad o la institucin.
Figura 8
POBLACION POBLACION
POTENCIAL POTENCIAL
POSTERGADA POSTERGADA

POBLACION
POTENCIAL POBLACION
OBJETIVO
(980.000 POBLACION
trabajadores) OBJETIVO

BENEFICIARIOS
(294.000 EFECTIVOS
trabajadores) (105.000
trabajadores)
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin

Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
38
b. Visin
Cmo queremos ser reconocidos?
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser

reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar
pblico.
Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin
Cmo se redacta?
Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan
a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la
misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.
Qu no debe faltar?
Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de

cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin

gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer

institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pblica.
Por ejemplo:
39
Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo
y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que
es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a
productores campesinos.
Ejemplo 2: Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un

destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos
naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de
gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.
Ejemplo 3: Institucin de Educacin:
Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes y

sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las
comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente,
oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las
capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global.
Ejemplo 4 Institucin de Economa:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con

credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado,
que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del
pas, en el contexto de la globalizacin econmica
c. Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su
misin de forma eficiente y eficaz.
40
Figura 9
Objetivos
Visin Misin Estratgicos
Largo Corto
Mediano Plazo
plazo Plazo
101215 23aos
56aos
Recuadro 5
En la metodologa del presupuesto por resultados que define el General Accounting

Office de USA, se establece que los Objetivos Estratgicos describen un nivel especfico
de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los
Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no.
Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es: la expresin de

los logros que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo.
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales

metodolgicos de varios pases 11 , es posible distinguir las siguientes caractersticas:
Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un
perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la
base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.
11
Consultar bibliografa adjunta.
41
Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

De acuerdo a la figura 10 que muestra el proceso de planificacin estratgica, es
posible visualizar que despus de
establecer las definiciones MARCONORMATIVO
estratgicas bsicas como ANALISISDELEYES
AmenazasyOportunidades,
Fortalezasydebilidades
Misin y Visin, que tienen un
carcter ms permanente desde el Dndeestamos?
MISION
punto de vista de la gestin, la
definicin (o validacin de
objetivos estratgicos previos) de VISION
los Objetivos Estratgicos da
comienzo al proceso de Dndequeremosir?
OBJETIVOSESTRATEGICOS
planificacin estratgica en su
versin anual y como antesala de
la formulacin del presupuesto. Cmollegaremos?
ESTRATEGIAS
Cuando una entidad se propone

establecer sus objetivos Cmomediremosel INDICADORES
estratgicos, debe partir desempeologrado? DESEMPEO
necesariamente de un
diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista
organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los
resultados que se quiere alcanzar.
Figura 11
Cadena Bsica de Planificacin Estratgica
Dnde y Dnde queremos estar,

Anlisis
Cmo estamos? y dnde debemos estar
Situacional
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Anlisis de Problemas
Definicin de
Anlisis FODA
Programas
Plan
Indicadores
Metas
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin

Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
42
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de
objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos
a la entidad.
Figura 12
DIAGNOSTICO
Anlisis Situacional
Prioridades
Gubernamentales
Fortalezas
Problemas Debilidades
Que atendemos * Capacidades
Hoy * Recursos
DOFA
Impactos
A qu problemas crticos respondemos a Resultados Oportunidades
travs de los bienes y servicios que la Amenazas
institucinentrega? Necesidades de la
Qucapacidadestenemos? Poblacin objetivo y
de nuestros socios
Qucalidadeimpactostenemos?
Entorno social,
Cmosomoseficacesyeficientes? econmico
Culessonlasexpectativasdelosusuarios Tecnolgico y poltico
delservicio?
Cmosemidenlosresultadosdela
organizacin? Restricciones
Presupuestarias
e incentivos
Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad
Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los

Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente
externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este proceso consiste
bsicamente en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la
entidad para el logro de los objetivos. Las brechas pueden surgir ya sea por debilidades
organizacionales, o bien de eventuales desafos. Este anlisis FODA permite realizar un
diagnstico dinmico de la institucin.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de

resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir con
dicho desafo.
43
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de qu resultados

queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos estamos
enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o
bien a como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el
logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este
caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente
externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que en
general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la
organizacin u oportunidades.
Por otro lado, el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas
caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento
de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un
aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que dicho
desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y expectativas de los usuarios
en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.
Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es decir
si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se trata de
administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estn en un
determinado estndar.
Para definir el Qu debe hacer una institucin, enfrentamos complejidades no menores.

Uno de los principales problemas tiene que ver con la dificultad que tienen los directivos
pblicos para ejercer gerencia. En efecto, en la mayor parte de los casos existe escasa
flexibilidad para tomar decisiones respecto de contrataciones, de compras, de ahorros,
etc.
La gestin por resultados, requiere que directivos acten como gerentes en trminos de
comprometer resultados a travs del establecimiento de objetivos y metas, sin embargo
muchas veces, no existen las atribuciones suficientes. Esto explica que en la mayor parte
de los casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de
funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
No obstante, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se
esfuercen en el establecimiento de sus objetivos estratgicos. De acuerdo a la experiencia
que se ha sistematizado en talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la
regin, se constata que este ejercicio, permite a los directivos y sus equipos priorizar su
gestin y disponer de una herramienta til para justificar con esos recursos
presupuestarios es posible comprometer determinados resultados.
44
Cmo se redactan los objetivos estratgicos?
A nivel institucional o de Ministerio
Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera

con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo:
Mejorar los estndares de competitividad, Disminuir los niveles de pobreza

alimentaria en la regin XXX, Contribuir a mejorar los niveles de seguridad
ciudadana, etc.
Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.
Debe permitir responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados
de la Institucin en su globalidad.
Debe permitir responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el

cumplimiento de la misin.
Debe permitir responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.
Debe permitir que los usuarios y/o beneficiarios conozcan hacia donde se dirige la
priorizacin de los recursos presupuestarios.
Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin institucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores
que permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.
El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o transformacin en la

calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos con los cuales se relaciona
El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de resultados esperados y

no ser establecidos en trminos de funciones permanentes del Programa.
En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se
refieren principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su
finalidad y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos
En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisiones los logros o

resultados esperados se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a
los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad.
45
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores.

Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen
las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que
all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.
Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles de decisin de la

organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos
estratgicos.
Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos Estratgicos

Sectoriales, Institucionales y de los Programas o Entidades
Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin estratgica, es la
coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisin y los objetivos
estratgicos que se definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad
Descentralizada, etc.), fija un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo
determinado, stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas que
dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara, Entidades Autnomas, etc.
Qu aspectos deben resguardarse:
Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel ministerial, como por ejemplo:
Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental,
Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato para su implementacin en
las instancias ejecutoras, como por ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o
Descentralizadas a dichos Ministerios.
Figura 13
46
MISION ENTIDAD
O.E. 1 Misin Misin Misin

Ministerio Programa 1 Programa 2 Programa 3
O.E.1 O.E. O.E.

Programa 1 Programa 2 Programa N
O.E.2
Programa 1
Fuente: Elaboracin propia
Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado con uno o ms OE de

los Programas.
La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio, est relacionado

con los efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su vinculacin se da tanto a
nivel de la Misin de los Programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los
Objetivos Estratgicos de los mismos Programas.
La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad (Ministerio,

Secretara), an cuando estn relacionados con Resultados Finales, tienen distintos
grados de inmediatez.
Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos estratgicos

institucionales, esto permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes.
Por ejemplo
Recuadro 6
47
Institucin Agricultura
Objetivos estratgicos institucionales
OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la

cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo
econmico y social.
Objetivos estratgicos programas o entidad

Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales.
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para

prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la productividad
del agro.
48
Figura 14
Tipo de Indicadores
Expresa un De Impacto (Resultado

propsito cuyo Final), donde los resultados
Misin
resultado afecta pueden ser producto de
Ministerial
a la comunidad varias entidades
en general O.E.1
De Impacto (resultado final)

Expresa un y /o resultado intermedio.
Objetivo
Estratgico resultado
Los efectos medidos se
Ministerial esperado
atribuyen directamente al
relacionado con
mbito de atribucin del
un efecto de
Ministerio a travs de los
mediano plazo Programas que tiene a su
que contribuye a cargo
la Misin
Fuente: Elaboracin propia.
49
d. Estrategias y Planes de Accin
Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los

resultados esperados?
Estrategias:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas
y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos.Las
Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de
accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
Recuadro 7
Objetivo Estratgico 1: Estrategias:
Mejorar los tiempos de respuesta 1. Impulsar cambio tecnolgico

de tramitacin de la entrega de y capacitacin funcionaria
pensiones en todo el pas.
2. Establecimiento de
Objetivo Estratgico 2: convenios internacionales
para la estandarizacin de
Alcanzar estndares ISO/9000 de los procesos.
Supervisin de las entidades
prestadoras de salud 3. Impulsar poltica de
recuperacin de cobranzas y
Objetivo Estratgico 3: disminucin de subsidios
cruzados.
Mejorar la posicin financiera de las
entidades de salud supervisadas.
50
Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin
Tal como vemos en La Figura N 1 anteriormente expuesta, el proceso de establecer un

Plan Estratgico, es algo de carcter iterativo.
No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me propuesto como

objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las metas) y como voy a
medirlas (o sea los indicadores)
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento
y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y
objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de accin que
permitirn alcanzar los resultados esperados.
Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar
los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situacin
actual y la situacin deseada.
Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico nos lleva a
aquello que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue consciente y
especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener
resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus
objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin
embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de lo que se quiere
conseguir
Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima
precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:
Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)
Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica,

tecnologa utilizada, etc.
Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda

potencial, etc.
En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a 12 estrategias que

una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno
particular:
1. Concentracin de productos o servicios existentes
2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentracin en innovacin/tecnologa
51
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin
de costos
8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.
En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de

cursos de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones
legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin continua
independiente de la racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es
determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la
institucin.
En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el

mbito militar que tambin son aplicables a la accin gubernamental. 12 Entre otras se
mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto
decisivo, adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor
resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.
Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es
importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores
estratgicos, cuan lejos o cerca est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos
previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo
disponer, etc.
Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas
estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para

riego en zonas de potencial sequa.
Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr apalancamiento
financiero
El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige volver al estudio de

mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes de
co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite
En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave que permitan

analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la organizacin o en su entorno y
que nos dificultan lograr todo lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan
12
Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L,
Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.
52
Estratgico. Los autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir que
el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo la declaracin de la
misin
Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer
una demanda potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el
crecimiento de una organizacin (Chandler, 1962) 13 : expansin en el volumen,
dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto o servicio.
En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos
optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la
asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomar
ms tiempo del inicialmente planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica cuando la visin
es apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms
realizables o implican menos riesgo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando son necesarios
nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas
deseadas. 14
Planes de Accin
Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cuales sern las estrategias
que permitirn cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que
enfrena la organizacin actual y el entorno.
Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o
reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un
producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y
financieros que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.
El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est
claramente determinado por metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones
propias de las oficinas de planeacin y/o presupuesto.
13
Citado por Nolan, et al.
14
Nolan et al, pg. 329 op. Cit.
53
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN
ENTIDAD, PROGRAMA, ETC
MISION:
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:
ESTRATEGIAS
Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos
necesarios
Fuente: Elaboracin Propia
Criterios para evaluar las estrategias 15 :
1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo

2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin
3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave para el xito de otro
objetivo
5. La entidad est en condiciones de implementar el curso de accin, si no que
cambios debe hacer para lograrlo
6. Tiempo que requieren los cambios
7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que
impacto tiene sobre la entidad
8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin y que tiempo
requiere cada paso.
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia 16 :
Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto,

personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?
Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La

implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto?
15
1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit
16
Id.
54
7. Indicadores de Desempeo
Conceptos
Para qu se utilizan los indicadores
Tipos de Indicadores
Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
Ejemplos de Medicin Compleja
Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los

indicadores como instrumento de un presupuesto
orientado a resultados
55
Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definido como:
Que indica o sirve para indicar
Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser

definido como:
Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo (gestin
o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad,
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores se pueden aplicar a todo
el proceso de produccin:
56
Figura 15
Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)
FOCO DE LA MEDICION DEL DESEMPEO

LOGRADO POR LAS
EVALUACION INSTITUCIONES
PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE

PRODUCCION
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
RESULTADOS
Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las caractersticas de los
indicadores:
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados
claves para la toma de decisiones.
El indicador deber estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves, lo

cual implica la necesidad de tener claridad cules son los objetivos o propsitos de la
institucin, y no todos, sino aquellos ms relevantes que se relacionan con los productos
estratgicos, dirigidos a los usuarios externos.
57
Por esto mismo siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega informacin
respecto de como se est avanzando respecto de un objetivo:
Figura 16
UN INDICADOR ES UNA SEAL, UN AVISO, QUE NOS
ENTREGA INFORMACIN
SE RELACIONA DIRECTAMENTE Y SIEMPRE CON UN

OBJETIVO
Porcentaje de alumnos/as
Elevar la calidad de
con puntajes altos en la
la educacin bsica
Prueba PISA
del pas
Fuente: Rosario Bello. Presentacin MML. 2009. www.ilpes.cl. Publicaciones. Material Docente.
Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las

metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeo.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin sobre desempeo,
idealmente deben ser factores que se requieren y pueden medir de forma continua y
que tengan relevancia para la toma decisiones estratgicas de la institucin, como por
ejemplo:
58
Ejemplo: Indicadores que permiten medir continuamente (ao a ao) variables

relevantes en el cumplimiento de la misin y de inters para la ciudadana
Tasa de escolaridad
Porcentaje de recaudacin efectiva de impuestos
Porcentaje de vas en buen estado
Tasa de variacin de delitos contra la propiedad
Porcentaje de plagas bajo control
Tasa de sentencia (porcentaje de sentencias sobre asuntos resueltos).
Tiempo promedio de respuesta en la entrega de pensin
Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo

permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos
referentes comparativos. De ah la importancia de identificar contra que sern
comparados los indicadores, punto que se detallar a continuacin
Ejemplo:
Recuadro 8
Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar
Producto Indicador Frmula Desempeo Metas

Raciones Porcentaje N de 2004 2005 2007 2008 Logrado 2009 2010
Preescolares de atencin preescolares
de cobertura que reciben 10% 10% 50% 70% 70% 70% 70%
alimenticia racin en el
pas/Total de
preescolares
con potencial
de demanda
Qu tipo de anlisis
podemos realizar a partir
de este indicador?
59
Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores y observamos un

esfuerzo importante por lograr una cobertura ms amplia a partir del 2005.
Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que se

espera una continuidad en la mantencin de la cobertura.
Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional identificando las

diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es este caso la informacin entregada
no entrega antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para
cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricin
preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).
Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para ver si la

composicin de la racin alimenticia, asegura que est suficientemente equilibrada
Cul es el costo de la racin alimenticia
Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos entregados est

contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar la talla de la poblacin
beneficiaria, para lo cual debiramos construir un indicador que nos permita valorar
dicha contribucin.
En base a estos propsitos de anlisis es que podemos determinar el tipo de indicador que
interesa construir:
Recuadro 9
Porcentaje de Costo por Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de

Cobertura de Beneficiario los las raciones Centros Que
atencin en beneficiarios entregadas que proveen las
reas crticas que declaran estn en la raciones que
desde la estar muy a norma tienen un nivel
nutricin gusto con la internacional de ejecucin
racin presupuestaria
(cantidad, entre 95 y 100%
sabor, etc.)
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD CALIDAD ECONOMIA
60
Para qu se utilizan los indicadores 17
En el mbito pblico el tema de la evaluacin cobra una importancia mayor en la medida que a
diferencia del sector privado los parmetros para identificar el cumplimiento de resultados
requiere construir medidas explicitas de lo que se considera un buen desempeo. Las instituciones
pblicas, no cuentan con la ltima lnea del balance o bottom line que tienen las instituciones
privadas a travs de los beneficios o prdidas de su gestin. En efecto, la justificacin de la
existencia pblica de esa entidad gubernamental, est dada por un mandato legal, que la faculta a
realizar dicha produccin de bienes y servicios. Sin embargo a diferencia del sector privado, las
instituciones pblicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar claramente
el tema del mandato (qu es lo que debe producirse), los usuarios y los parmetros con los cuales
se juzgar el buen o mal desempeo. Entre las dificultades ms relevantes se mencionan:
Ambigedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos pblicos.
Escasa precisin de los productos relevantes o estratgicos (aquellos que son los
necesarios para cumplir con la misin institucional), dndose el caso que varias
instituciones producen los mismos bienes, o se producen bienes y servicios no
relacionados con el quehacer relevante de la institucin.
No existe claridad de quines deben responder por los resultados.
No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeo, haciendo que la
evaluacin muchas veces sea un ejercicio intil.
Los beneficios de la evaluacin a travs de indicadores de desempeo son mltiples:

Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin de
polticas de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen
problemas de gestin tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en
la entrega de los productos, asignacin del personal a las diferentes tareas, etc.
Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el desempeo efectuado y el
programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de accin
eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivos priori-
tarios: eliminar tareas innecesarias o repetitivas, tramites excesivos o se definan los
antecedentes para reformulaciones organizacionales.
Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados obtenidos
y la asignacin de presupuesto, contar con indicadores de desempeo sienta las bases
para una asignacin ms fundamentada de los recursos pblicos.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos pblicos y
sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los
directivos y los niveles medios de la direccin.
Apoya la introduccin de sistemas de reconocimiento tanto institucional como
individual.
17
61
Tipos de Indicadores de Desempeo
La clasificacin de los indicadores de desempeo es muy variada, hay autores que establecen
tipologas de indicadores que abarcan seis o ms categoras, incorporando a las dimensiones de
evaluacin de la eficiencia, eficacia, economa, calidad, y tambin los atributos de dichas medidas
tales como equidad, entorno, tecnologa, etc.
No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de desempeo, en el
mbito pblico, que es entregar informacin de los resultados del uso de los recursos pblicos,
para la toma de decisiones y rendicin de cuentas, abordaremos la siguiente taxonoma:
Indicadores que entregan informacin de los resultados desde punto de vista de la
actuacin pblica en la generacin de los productos abarcando los indicadores de:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales (outcomes) 18
Indicadores desde el punto de vista del desempeo de dichas actuaciones en las
dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y economa.
La primera clasificacin permite referirse a los instrumentos de medicin de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuntos insumos se utilizaron, cuntos
productos y servicios se entregaron y cules son los efectos finales logrados.
Mientras que la segunda clasificacin se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada la
intervencin, y las preguntas que se intenta responder son: en qu medida se cumplieron los
objetivos, cul es el nivel de satisfaccin de la calidad percibida por los usuarios, cun
oportunamente lleg el servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia,
eficacia, economa y calidad es cun aceptable ha sido y es el desempeo del organismo
pblico, cuya respuesta sirve para mejorar cursos de accin y mejorar la gestin, informar a los
diferentes grupos de inters y tener una base sobre la cual asignar el presupuesto.
18
En algunos casos, por ejemplo en Chile, Costa Rica y varios pases de la OCDE, la ltima categora de
indicadores de resultado se desagrega en resultado intermedio y resultado final.
62
Recuadro 10
Tipos de Indicadores
1. Indicadores desde el Indicadores desde el punto de

punto de vista de la vista de lo que miden:
actuacin pblica en la
generacin de los desempeo de dichas
productos o etapa del actuaciones en las
proceso productivo dimensiones:
z Insumos (Inputs) z Eficiencia

z Procesos o actividades z Eficacia,
z Productos (outputs) z Calidad
z Resultados finales z Economa.
(outcomes)
63
1. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso

productivo
En la figura siguiente se observa la relacin entre cada una de las medidas de desempeo, su
contribucin a los resultados finales y las preguntas que se intenta responder:
Figura 17
Cmo estn cambiando las

RESULTADO condiciones objetivas que estamos
FINAL O interviniendo y la solucin de los
IMPACTO problemas?
(OUTCOME)
Cmo est cambiando el estado o

comportamiento de los beneficiarios?
RESULTADOS
INTERMEDIOS
Cuntas unidades de productos y

PRODUCTO servicios estamos generando?
(OUTPUT)
Con qu rapidez lo estamos

haciendo?
PROCESO Cuanto nos cuesta?
INSUMO Cuntos recursos invertimos,

cuanto personal?
(INPUTS) contratamos, cuantos materiales?
Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la produccin de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente
estn dimensionados en trminos de gastos asignados, nmero de profesionales, cantidad de horas
de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos
indicadores son muy tiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de
un producto o servicio, pero por s solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo de las
actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado para producir los
bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (das de demora del proceso de compra) o
procesos tecnolgicos (nmero de horas de los sistemas sin lnea atribuibles al equipo de soporte).
Estos indicadores son tiles para la evaluacin del desempeo en mbitos donde los productos o
64
resultados son ms complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigacin, culturales,
etc.
Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y

provistos por un organismo pblico o una accin gubernamental. Es el resultado de una
combinacin especfica de insumos por lo cual dichos productos estn directamente relacionados
con ellos. Por s solo un indicador de producto, (por ejemplo nmero de vacunaciones realizadas,
nmero de viviendas construidas, nmero de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los
objetivos o de los recursos invertidos en la generacin de dichos productos.
Indicadores de Resultado Intermedio:
Son los cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los beneficiarios una

vez recibidos los bienes o servicios.
Ejemplos
Alumnos egresados del nivel de enseanza media
Hectreas explotadas con ttulo de dominio
Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal de pagos
65
Indicadores de Resultado Final o Impacto:
Miden los resultados a nivel del fin ltimo esperado con la entrega de los bienes y servicios. La
informacin que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la poblacin
objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
Ejemplos
Nivel de nutricin-desnutricin
Nivel de competencias e ingresos laborales tasa muerte por accidentes en las
carreteras Niveles de exportaciones
Aumento de ingresos tributarios
Qu caractersticas tienen estos indicadores de resultado final?
Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin
Sus logros puede estar afectado por factores externos no controlables, por lo cual la
atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para
saber la verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios complejos
para aislar los efectos de otras variables.
Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos factores.
Algunos estn bajo nuestro control y otros no. Por esta razn los directivos de los
Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son responsables
por gestionar para los impactos En otras palabras los directivos continan siendo
responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la composicin de
productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena informacin sobre los
resultados o sobre lo que est funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que
comenzar o que parar, continuar o expandir.
66
Recuadro 11
Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los resultados
Indicador de Indicador de Indicador de Resultado

Producto Resultado Intermedio Final
N de nios matriculados Porcentaje de nios de Porcentaje de nios que

en Educacin preescolar 3-6 aos matriculados terminan preescolar logran
pblica/N de nios entre que logran terminar la Manejo de habilidades
3 a 6 aos del pas bsicas en lecto escritura
enseanza preescolar
Porcentaje de padres y
madres satisfechos con
la educacin impartida
Tradicionalmente, los indicadores de insumos (inputs) y productos (outputs), son los ms

comnmente usados en las entidades gubernamentales. Parte de las razones tienen que ver con
que tales indicadores no son tan complejos de construir como los indicadores de resultado final o
impacto, y en algunos casos de eficiencia (cuando no se cuenta con sistemas de costo por centro
de responsabilidad).
No obstante la importante informacin que entregan, este tipo de indicadores no es suficiente para
un adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan acerca de las consecuencias
o los resultados del uso de los recursos. Desde el punto de vista de la rendicin de cuentas, el
nfasis debera estar puesto en la medicin de resultados finales e intermedios. Sin embargo,
existe un conjunto de dificultades metodolgicas y complejidades que obstaculizan un desarrollo
mayor de la medicin de resultados finales o de impacto, entre las que se destacan las siguientes:
La propia definicin o establecimiento de lo que se espera por resultado final o impacto

y como la intervencin contribuir a dicho resultado. Por ejemplo cmo se puede
conceptuar operativamente la calidad de vida, o la seguridad para la poblacin.
La dificultad de aislar los factores externos que inciden tambin en los resultados
finales que son objeto de la intervencin de la organizacin o de los programas, tales
como mejoramiento de la calidad de vida, disminucin de la polucin ambiental,
etc. En este tipo de medicin es necesario tener claro que estn aislndose otras
67
variables que estarn incidiendo en los resultados que busca la intervencin, tales como
las variables econmicas, o de otras organizaciones sobre el mismo problema.
Los efectos a largo plazo de las polticas o programas que en general van ms all del
plazo en que se solicita la evaluacin, la que en general si la evaluacin est asociada al
presupuesto corresponde a un ao fiscal.
Los costos de la evaluacin, dado que en general requiere de establecimiento de
metodologas ms sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de control,
encuestas de opinin, etc.
2. Indicadores desde el punto de vista del desempeo que

miden: eficiencia, eficacia, economa y calidad
Para los efectos de este manual se analizarn los indicadores de desempeo que comnmente se
conocen como las 3 E: Eficiencia, Economa, Eficacia, agregando el indicador de calidad de
forma separada del indicador de eficacia, que en muchos manuales se considera un atributo de
esta categora.
Eficacia: cul es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuntos usuarios o
beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qu porcentaje corresponde del total de
usuarios.
Eficiencia: cul es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuantos recursos
pblicos se utilizan para producto un determinado bien o servicio.
Economa: los recursos utilizados para la produccin de los bienes y servicios son
administrados adecuadamente.
Calidad: cun oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios
entregados
Esta clasificacin de indicadores se ha utilizado en varios gobiernos de la regin y en la
mayor parte de los gobiernos de pases de la OECD. Su eleccin se basa en una serie de ventajas
frente a otras topologas que son ms complejas, estas se pueden resumir en lo siguiente:
La tipologa se centra en los aspectos bsicos y necesarios para entender el desempeo
de la intervencin pblica.
Permite comprender la interrelacin entre el proceso productivo de bienes y servicios y
las dimensiones del desempeo.
Es la tipologa que por su simplicidad y concrecin ha probado ser til para los usuarios
en los pases en que se ha implantado (la mayor parte de los pases de la OCDE, Chile,
Uruguay, Costa Rica, etc.).
En los recuadros que se desarrollan a continuacin, se ejemplifican algunas diferencias en la

terminologa y tipologas que adoptan algunos pases para el desarrollo de indicadores en las
instituciones pblicas.
68
Recuadro 12
INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO
El documento gua para el desarrollo de los indicadores de desempeo de la Audit Commission,

entidad que se vincula con los municipios del Reino Unido, establece la siguiente categora de
indicadores de desempeo:
Establece que la medicin bsica sobre la cual se construyen las dimensiones del desempeo
1
conocidas como las 3 E (Economa, Eficiencia, Efectividad ), son:
Costo: el dinero gastado en la adquisicin de los productos
Input: los recursos (staff, materiales, infraestructura) empleados en la provisin de los servicios
Output (producto): los servicios provistos al pblico, en trminos de tareas completadas
Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios entregados
A su vez las tres dimensiones del desempeo son definidas de la siguiente manera:
Economa: adquisicin adecuada de recursos materiales, humanos en calidad, cantidad y al menor
costo.
Eficiencia: produccin de lo mxima cantidad de outputs (productos) para un conjunto dado de
recursos o el uso de mnima cantidad de recursos para la provisin de servicios en cantidad y
calidad requerida.
Efectividad: acciones de la organizacin se encuentran con los requerimientos de los ciudadanos y
dichas acciones del programa o actividad se desarrollan de acuerdo a los objetivos establecidos y
metas comprometidas.
Es importante notar que si bien el conjunto de estas tres categoras aluden a las mismas
desarrolladas para el caso espaol, chileno y uruguayo recin expuestos, varan en los nfasis de las
definiciones y en la agrupacin de las categoras. En efecto mientras en el caso chileno y uruguayo las
categoras de calidad y eficacia son diferenciadas, en este caso la calidad se incorpora en la dimensin
de economa, y la eficacia se conceptualiza en la categora de efectividad como eficacia de los
resultados.
A estas categoras se seala que algunas organizaciones agregan una cuarta E, referida a
Equidad, definida como la dimensin que captura el grado en el cual el acceso a los servicios son
equitativos y si los servicios son apropiados a las necesidades y estn en condiciones para hacer uso
de ellos.
Junto con lo anterior se enfatiza la necesidad de asegurar un balance de los indicadores que
represente explcitamente una diferenciacin entre: la calidad, el costo y los plazos u oportunidad en la
entrega de los servicios. El costo representa el lado financiero de las actividades de la organizacin, la
calidad captura las caractersticas del servicio y su adecuacin para el uso de los servicios, y el plazo
es un aspecto que cubre la capacidad de respuesta y la rapidez con la cual los servicios son
entregados.
Fuente: Elaborado a partir de UK Audit Commission , www.audit-commission.gov.uk.
69
A continuacin se desarrolla conceptualmente las dimensiones de la evaluacin antes descritas y

se presentan algunos ejemplos relativos a estas categoras de indicadores:
Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados: en qu

medida la institucin como un todo, o un rea especfica de sta est cumpliendo con sus
objetivos estratgicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de las metas
establecidas. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que cubren las metas u
objetivos de una institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir la demanda y el
resultado final.
Cobertura
La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o los
servicios que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la demanda
total que por ellos existe. El porcentaje de cobertura de los servicios, actividades o
prestaciones, es siempre una comparacin de la situacin actual respecto al mximo
potencial que se puede entregar.
Dependiendo de los objetivos y metas particulares que se plantee una institucin, su
cobertura puede tener una expresin en trminos geogrficos, en trminos de un universo o
de una demanda potencial a cubrir.
Focalizacin
Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y servicios
estn llegando a la poblacin objetivo previamente establecida.
Un primer paso en la construccin de este tipo de indicadores consiste en verificar si los
usuarios reales a los que hoy estamos llegando coinciden con nuestra poblacin objetivo,
las llamadas filtraciones en la demanda. Estas filtraciones pueden deberse a la fuga de
beneficios del programa a los usuarios no elegibles (error de inclusin), o bien en la
cantidad de usuarios elegibles que no acceden a los beneficios del programa (error de
exclusin). Una segunda manera de construir indicadores de focalizacin es el anlisis de
cobertura, en que se mide qu porcentaje de esa poblacin objetivo est recibiendo los
bienes o servicios pblicos.
Capacidad para cubrir la demanda actual
Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una institucin
pblica para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios.
Este tipo de mediciones son ms restringidas que las de cobertura y focalizacin, debido a
que independientemente de cul sea nuestra "demanda potencial", slo nos dicen que parte
de la demanda real que enfrentamos, somos capaces de satisfacer en las condiciones de
tiempo y calidad apropiadas.
70
Resultado Final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la
evaluacin de programas pblicos lo que se busca es medir la contribucin del conjunto de
la intervencin de la entidad pblica (no as de un programa especfico). 19 Como
resultado final se entender el efecto final o impacto que las acciones de una entidad
tienen sobre la realidad que se est interviniendo. 20
La eficacia puede ser considerada tanto del punto de vista tradicional como la comparacin
de los resultados obtenidos con los esperados, sino tambin, como una comparacin entre
los resultados obtenidos y un ptimo factible, de forma tal que este concepto coincida con
la propia evaluacin de programas.
Recuadro 13
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA
EVALUACIN DE LA EFICACIA EN UNA ORGANIZACIN
La evaluacin de la eficacia de cualquier organizacin no puede ser realizada si no estn

previamente definidos y cuantificados los objetivos, ya sea a travs de un proceso de planificacin
estratgica, o de alguna metodologa que permita la identificacin de que forma dicha organizacin
espera alcanzar sus resultados. Para realizar la evaluacin es fundamental poder analizar la forma
y la magnitud en que los resultados obtenidos en trminos de bienes y servicios se ajustan a los
efectos previstos.
La medicin de la eficacia lleva de forma inherente la definicin previa de objetivos y el seguimiento
de stos a travs de un sistema mnimo de informacin que permita informar sobre aspectos
bsicos del programa o la gestin a ser evaluada, entre los que se mencionan:
Productos que entrega el programa o el servicio
Usuarios a quienes de dirige (nmero, caractersticas)
Objetivos principales o estratgicos (logro que se pretende obtener, mejorar, ampliar,
optimizar, etc.)
Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cundo, dnde, en qu condiciones)
Lo importante aqu es destacar que la ambigedad en la definicin de los objetivos y las metas, no
permitir posteriormente realizar una evaluacin til y confiable, anulando los esfuerzos y costos
incurridos en dicha evaluacin.
Fuente: Guinart y Sol (2003).
En general, lo que se busca medir con los indicadores de eficacia es brindar informacin
sobre el grado en que se cumplen los objetivos de la gestin institucional, o de un
determinado programa. Este cumplimiento se puede expresar ya sea en trminos de los
resultados intermedios (coberturas logradas, grado de focalizacin cumplida, etc.) o de
resultados finales (efectos logrados a nivel de la poltica pblica que interviene un mbito
especfico: social, econmico, medio ambiental, etc.), los que se relacionan directamente
con el proceso de rendicin de cuentas pblicas, dado que son esas variables que interesa
conocer finalmente para efectos de asignacin de recursos.
19
En algunos casos algunas entidades pblicas, o servicios pblicos (denominacin que tiene en algunos
pases) coincide con que su mandato es la gestin de un programa pblico, claramente asignado como
producto, dando la razn de ser de su mandato. En este caso es posible asimilar la evaluacin de la entidad
a travs de la metodologa de evaluacin de programas.
20
En el recuadro de ejemplo de indicadores de eficacia se sealan los que son especficamente de resultado
final.
71
Recuadro 14
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA
INDICADOR
Nmero de desempleados capacitados / Total de desempleados inscritos en Sistema de

Reconversin Laboral
Porcentaje de proyectos ganados en fondos concursables externos
Porcentaje de egresados de programa de reinsercin
Porcentaje de edificios pertenecientes a la autoridad local accesibles para discapacitados
Porcentaje de personal de minoras tnicas en la organizacin con respecto al porcentaje
de minoras tnicas de la regin
Nmero de beneficiarios/ universo de beneficiarios
Porcentaje de alumnos que desertan del programa
Porcentaje de egresos exitosos de los alumnos del programa
Porcentaje de alumnos que se emplean despus de finalizar los cursos de capacitacin
Nmero de fiscalizaciones/ Universo total a fiscalizar
Porcentaje de cumplimiento de las normas por parte de los fiscalizados
Porcentaje de reincidencia de los infractores
Porcentaje Infracciones que termina en sancin efectiva
Tasa de egreso de enseanza media de alumnos beneficiarios del programa Residencia
Familiar Estudiantil
Porcentaje de delitos aclarados / delitos denunciados
Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas
Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados
Incremento total de puestos de trabajo abiertos con el servicio pblico de empleo
Fuente: Elaboracin propia a partir de varios de informes de rendicin de cuentas de Chile, Reino Unido y Uruguay.
Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de
un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. La
eficiencia puede ser conceptualizada como producir la mayor cantidad de servicios o
prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o, bien alcanzar un nivel
determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible.
Un indicador clsico de eficiencia es el costo unitario de produccin o costo promedio, el cual

relaciona la productividad fsica y el costo de los factores e insumos utilizados en la generacin
de un bien o servicio. En el mbito de las instituciones pblicas existen muchas aproximaciones a
este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando
nivel de actividad, expresado por ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de
72
usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y
servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la productividad
media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad de
factor.
Una vez determinado el valor del indicador de eficiencia, ya sea de producto medio o costo
medio, es necesario aplicar un anlisis respecto de los resultados logrados. La idea es detectar
cuales son los factores ineficientes que pueden estar generando un valor de indicador que escape
a la media de los estndares comparativos, o de las metas que estime razonables de ser obtenidas.
Estos factores generadores de ineficiencias pueden ser el personal en la tarea no idneo, o sin
capacitacin suficiente que retarda el tiempo de respuesta de un proceso, o la dotacin excesiva
de personal en la tarea que hace por ejemplo que el promedio de inspecciones por inspector sea
ms bajo que los estndares aconsejados.
El anlisis de la eficiencia econmica se refiere a la adquisicin y el aprovechamiento de los

insumos (inputs), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible o al costo
aceptable, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. De esta manera el anlisis de los
insumos (inputs) debe ser realizada desde los medios humanos, materiales y financieros. Es as
como se seala que las tcnicas basadas en la revisin de dichos insumos (inputs) tienen que ver
con los siguientes tipos de anlisis, (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas, AECA, 2002). 21
Costo de un servicio en relacin al nmero de usuarios
Costo por tonelada de basura recogida
Costo de la recogida de basura por usuario
Costo por kilmetro de carretera construido
Costo de la inspeccin por nmero de visitas efectuadas
Costo del departamento de economa por habitante
Costo del departamento de economa en relacin al presupuesto.
21
Para mayores detalles de factores antieconmicos con relacin a los inputs sealadas consultar
AECA 2000 pgina 66.
73
Recuadro 15
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICIENCIA
INDICADOR
Costo promedio de los beneficios entregados
Costo promedio de las acciones de recaudacin
Nmero de fiscalizaciones/ Nmero de fiscalizadores.
Nmero de usuarios en archivos en relacin a dotacin efectiva de archivos
Costo total programa de becas /Total de beneficiarios
Cajas inspeccionadas/Jornadas persona
Fuente: Elaboracin propia a partir de indicadores de desempeo de Uruguay y.
Chile y ejemplos de talleres de indicadores de desempeo.
Recuadro 16
Indicadores de Eficiencia
Eficiencia/Producto Medio Eficiencia/ Costos Medios

Nmero de inspecciones/nmero de Costo Total Programa Becas/ Nmero de
inspectores beneficiarios
Nmero de Expedientes resueltos por Costo Total Inspecciones/Total de

semestre/dotacin de personal en la Inspecciones
tarea
Tasa de variacin de casos ingresados por Costo Total Auditoria/Numero de
juez. auditorias
Tasa de congestin Tasa de variacin anual del costo pblico

(Nmero de casos registrados en el por tipo de caso
ao+pendientes inicio perodo)/Asuntos
resueltos en el ao
74
Dificultades para medir los insumos y productos en el desarrollo de

indicadores de eficiencia
Una de las principales dificultades en la construccin de los indicadores de eficiencia, est en que no
siempre es posible desagregar los costos por cada una de las actuaciones que nos interesa medir.
Una de estas situaciones es cuando en el costo de un servicio pblico intervienen varios
organismos de la administracin pblica. Un ejemplo, menciona el caso de centros penitenciarios
espaoles, que suelen formar parte del patrimonio histrico y la vigilancia exterior est a cargo
de la guardia civil o de la polica autonmica en las comunidades autnomas que tienen
transferida esta competencia y el resto del costo del centro penitenciario es cubierto por la
direccin general de las instituciones penitenciarias. 22
Otro problema referido al problema de la medicin de los insumos (inputs) tiene que ver con la
falta de homogeneidad de los indicadores y sus referentes, especialmente lo relativo a los costos.
Esta situacin implica que se tenga especial cuidado en la comparacin de los indicadores, por
ejemplo inspecciones de control, prestaciones mdicas, horas hombres en investigacin, etc.
Se pone especial nfasis entonces en la necesidad de que se establezcan criterios claros y
precisos para la construccin de los indicadores. La idea es que todos los usuarios de la
informacin que emane de dichos indicadores sean correctamente interpretados. Es fundamental
asegurar el requisito de idoneidad y calidad de la informacin base referida a los insumos
(inputs) para la construccin de los indicadores.
Economa
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institucin para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo
organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son pblicos, es responsable del
manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecucin de su presupuesto y de la administracin
adecuada de su patrimonio.
Indicadores tpicos de economa son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institucin
tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de
acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economa son aquellos que relacionan el nivel de recursos
financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los gastos administrativos
incurridos por la institucin. En algunos pases por ejemplo, la participacin de los gastos
administrativos en los gastos totales del sector pblico se considera como una buena
aproximacin a las ganancias globales de eficiencia en el conjunto del sector.
22
: Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA (2000), Indicadores de Gestin para las Entidades
Pblicas. Documento N16, Madrid.
75
Recuadro 17
EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA
INDICADOR
Aumento de costos por errores en contratos (Procesos)
$ gastados a travs del sistema informatizado de compras / $ total de las compras (Procesos)
Ahorros realizados en contratos y propuestas a partir del uso de tcnicas de innovacin de compras
Porcentaje de recursos privados obtenidos respecto del gasto total en Museos Nacionales y Museos
Regionales y/o Especializados
Recuperacin de los prstamos de los Fondos Sociales
Porcentaje de recuperacin del costo de los servicios
Ingresos por venta de servicios/ Gasto total
Fuente: Elaboracin propia a partir de Procurement Executives Association. Guide to a Balance

Scorecard: Performance Management: Moving from Performance Measurement to Performance
Management. Appendix E: Optional Acquisition performance Measures, www.professionals.pr.doe.gov
y Direccin de Presupuestos, Chile www.dipres.cl.
Calidad del Servicio
La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que se refiere a la capacidad
de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son
extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad
en la entrega de los servicios, comodidad y cortesa en la atencin. La calidad de servicio se
puede mejorar por la va de mejorar los atributos o caractersticas de los servicios que se entregan
a los usuarios. Entre los medios disponibles para sistematizar la medicin y evaluacin de estos
conceptos se cuentan la realizacin de sondeos de opinin y encuestas peridicas a los usuarios,
la implementacin de libros de reclamos o de buzones para recoger sugerencias o quejas.
Recuadro 18
EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD
Oportunidad Accesibilidad Percepcin de usuarios Precisin
Porcentaje de respuestas a Nmero de localidades Porcentaje de aprobacin Porcentaje de contratos
los Parlamentarios dentro cubiertas por atenciones excelente de los talleres de terminados por errores
de los plazos acordados mviles trabajo, por los
participantes
Porcentaje de reportes Nmero de horas que la Porcentaje de usuarios Nmero de fallas reales/
econmicos entregados en biblioteca est abierta satisfechos Fallas programadas
tiempo acordado fuera de las horas de Nmero de usuarios
trabajo
satisfechos/ Total usuarios
encuestados
Nmero de intervenciones Porcentaje de Poblacin Nmero de usuarios Porcentaje de contratos
con retraso/ Nmero de con necesidades satisfechos con el trato en con uno o ms errores
intervenciones totales especiales que son la atencin/ Total usuarios encontrados por revisiones
miembros activos de la externas
biblioteca
Fuente: Elaboracin propia a partir de: Departamento de Administracin y Finanzas, Australia, Noviembre 2000;
varios ejemplos de la rendicin de cuentas del SEV Uruguay, Indicadores de la Ley de Presupuestos de Chile.
Integracin de los indicadores de desempeo
76
Para aportar a la toma de decisiones directivas, informar y dar cuenta de los resultados de la
gestin de una entidad, y/o a los usuarios de manera til y comprensible, es esencial que el
conjunto de indicadores que se desarrolle permita evaluar la totalidad de las dimensiones del
desempeo: eficacia, eficiencia, economa y calidad y a lo largo del proceso de generacin de los
bienes y servicios.
Los indicadores de desempeo debieran evaluar los diferentes mbitos de control o medicin del
proceso productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final (outcomes), pero por s
solo esto no es suficiente. Si entregamos informacin sobre el costo de los productos no
aportamos mayor informacin si no la relacionamos con un indicador de eficiencia que permita
conocer cuantos productos obtengo por el costo determinado, o cuales son los efectos logrados en
la poblacin a la que se dirige mi produccin (valorar y justificar la actuacin pblica final).
Asimismo, el desarrollo de indicadores de productos tales como nmero de inmunizaciones,

nmero de viviendas construidas, nmero de operaciones realizadas, etc., por s mismos tienen
escaso valor para la toma de decisiones, a no ser que se presenten como series de tiempo que
permitan comparar con otros valores similares o que permitan conocer la evolucin de dichas
variables a lo largo de un perodo determinado. Sin embargo, tal como estn desarrollados, si
quisiramos contar con informacin sobre cmo se estn utilizando los recursos invertidos o
como contribuyen a solucionar el problema hacia los cuales se dirige la accin pblica, est
faltando informacin clave para estos efectos.
Tal como ya se ha expresado, no siempre es posible desarrollar todas las medidas de desempeo
que se requiere. Sin embargo lo importante es que el conjunto de medidas que se desarrollen den
cuenta de la productividad, del uso de los recursos, la oportunidad en la entrega de los bienes, etc.
La interpretacin de las interrelaciones que se dan entre las diferentes medidas o indicadores de
desempeo es un aspecto clave. Esto permitir evitar los efectos perversos que se generan a la
hora de disear indicadores, algunos casos que sern desarrollados con mayor detalle en el
captulo 6, son por ejemplo:
Concentrar recursos y esfuerzos en aquellos indicadores que se lograron construir para
demostrar su buen desempeo
Disminuir el efecto final que se espera con la intervencin pblica por no dimensionar
adecuadamente el conjunto de medidas. Por ejemplo el aumento del nmero de raciones
alimenticias, como cobertura nacional debe ir necesariamente aparejada de la mantencin del
nivel de caloras por racin, as como el costo unitario a la cual se provee. De esta manera la
evaluacin del desempeo de esta accin debe contener necesariamente variables tanto de
eficacia, eficiencia, economa como de calidad.
Los criterios comnmente usados para integrar los indicadores son:
Desarrollar indicadores que cubran la totalidad de las dimensiones desempeo:
eficiencia, eficacia, economa y calidad.
En algunos casos se define una cuota mnima de indicadores de resultados intermedios
o finales a ser desarrollados del conjunto de indicadores, y un porcentaje de indicadores
de proceso. La Direccin de Presupuestos de Chile, establece que las instituciones
presenten indicadores de proceso que no superen el 40% del total de indicadores. La
General Accounting Office, define que tienen que desarrollarse indicadores de
77
productos (outputs) y resultado final (outcomes), justificando las razones que no

posibiliten a corto plazo poder medirlos.
En el caso de Estados Unidos, Reino Unido y Canad, se seala la necesidad de generar
indicadores de impacto de tipo cross cutting, es decir cuyos efectos dependan de la
accin transversal de varias instituciones pblicas.
En la mayor parte de los casos analizados se seala la necesidad de mostrar la relacin
entre los indicadores de proceso y su contribucin a los indicadores de resultado
intermedio y final.
Recuadro 19
LA META DE MEJORAR LA COORDINACIN
Las metas de la Agencia Tributaria requieren una mejor coordinacin interna y externa entre los
agentes implicados. En el primer caso se ha establecido una mayor integracin en el Departamento de
Inspeccin. As se fijarn conexiones entre las oficinas tcnicas, las de planificacin y seleccin, las
unidades regionales de gestin de las grandes empresas y se consensuar la aplicacin de las
normas. Pero quizs la coordinacin ms importante resida en los agentes externos. El director de la
Agencia, resalt en el Parlamento, la necesidad de implicar a las comunidades autnomas en la lucha
contra el fraude. Para ello se ampliarn los convenios de colaboracin, no solo en lo referente al
intercambio de los datos, sino tambin en las actuaciones conjuntas de control. Tambin en el mbito
de recaudacin. En cuanto a la colaboracin con las administraciones tributarias de otros pases, en
2005 se impulsarn las tareas de cooperacin mediante el trasvase de informacin fiscal y con mejores
prcticas administrativas, segn figura en el programa de accin de los Presupuestos.
Fuente: Presupuesto de la Agencia Tributaria. Diario El Pas, Espaa, 18 de Octubre de 2004.
A continuacin se presentan tres ejemplos donde puede observarse el desarrollo de indicadores

con la integracin de los mbitos de control y de las dimensiones del desempeo:
78
Recuadro 20
23
PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE)
DIMENSIONES DE DESEMPEO
mbitos de control
Eficacia Eficiencia Economa Calidad
PROCESO Porcentaje de Gasto ejecutado PAE/
controles de Gasto Programado
laboratorios a PAE (*)
concesionarios del
PAE que no cumplen
con el estndar
Gastos de
administracin
asociados al PAE/
Gastos Totales (*)
PRODUCTO Porcentaje de Porcentaje de los

concesionarios del usuarios del
Programa de Programa de
Alimentacin PAE que Alimentacin PAE que
cumplen normas de evalan con nota
calidad de la variable superior o igual a 5,5
V6 (cumplimiento de la comida entregada
Proyectos Tcnicos) por el PAE
Cobertura de alumnos
(as) de Educacin
Media del PAE
Porcentaje de
raciones del PAE que
estn bajo los
estndares mnimos
de cumplimiento del
Proyecto Tcnico
RESULTADO Porcentaje de
nios(as) y jvenes
del Programa Puente
Resultado
Intermedio beneficiarios del
Programa de
24
Alimentacin PAE
Fuente: Bonnefoy, Armijo (2005).
23
Ejemplo extrado de los Indicadores de Desempeo de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, del
Ministerio de Educacin de Chile (las frmulas de clculo y mayores detalles consultar
www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp). Para fines de mejor ilustracin del ejemplo se han
incorporado otros indicadores sealados con *, los que han sido adaptados de otros ejercicios.
24
El Programa Puente es un programa de intervencin integral diseado para dar apoyo psicosocial a
familias que viven en condiciones de extrema pobreza. La metodologa implementada por el programa
promueve en la familia el desarrollo de acciones para el mejoramiento del estndar de vida y la integracin
a la red de beneficios y servicios sociales que existen a su disposicin.
79
Recuadro 21
INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD
mbitos de Dimensiones del desempeo
control Eficacia Eficiencia Economa Calidad
INSUMOS Monto de las
horas de trabajo
del departamento
Presupuesto del
departamento
N de vehculos
PROCESOS
PRODUCTOS N de toneladas Empleados hora
de desechos por tonelada de
recolectadas desechos
recolectados
Millas de caminos
limpiados $ gastados por
milla de nieve
N de usuarios removida
atendidos
RESULTADOS Porcentaje de
calles limpias
(medidas por
encuestas
peridicas de
inspeccin visual
de los
ciudadanos)
Fuente: A Brief Guide for Performance Measurement in Local Government. National Center for Public Productivity.
Rutgers University. 1997
80
Recuadro 22
PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL
mbitos de DIMENSIONES DE DESEMPEO

control Eficacia Eficiencia Economa Calidad
INSUMO Contratacin de
profesores
Arrendamiento de
salas
Equipamiento
computacional
PROCESO Supervisiones Instalacin de los
realizadas a los equipamiento
cursos/ Nmero computacionales
total de para capacitacin
supervisores en los plazos
acordados
PRODUCTO Nmero de Costo de cada Gastos en Porcentajes de
talleres de taller/ Nmero de capacitacin trabajadores que
capacitacin participantes ejecutados a asisten al curso y
realizados / Junio del ao/ los evalan con
Nmero de Gastos de nota superior a 5
talleres de capacitacin
capacitacin programados en
programados el ao
Nmero de
trabajadores
participantes
activos de los
cursos /N de
participantes
inscritos
Tasa aprobacin
alumnos
participantes del
programa
RESULTADO Intermedio Porcentaje de
trabajadores que
logran nota mayor
a 5 en la
evaluacin de la
aplicacin de sus
competencias
Final Aumento de
productividad de
los trabajadores
en la tarea
Disminucin de
accidentes
laborales de los
trabajadores que
aprobaron el
curso.
Fuente: Ejemplo elaborado por los autores. Bonnefoy, Armijo (2005).
81
La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones que pueden darse
entre los diferentes aspectos del desempeo.
Figura 18
Economa
Eficiencia Eficacia
$$ Insumos Procesos Productos Resultados
Area de
Inters
Para los
usuarios y
Costo Efectividad la
ciudadana
Congreso
rea de inters para la organizacin, para la gestin interna, y

mecanismos de control externo
En la figura se observa un proceso de produccin que puede ser aplicable a cualquier

organizacin donde, a la incorporacin de una cantidad de insumos, valorizados en
recursos financieros, se le aplican determinados procesos o actividades. Todo esto se
realiza para obtener determinados productos (bienes y servicios).
Los productos son los outputs esperados por los usuarios, sin embargo, los resultados son
ms especiales an, ya que son los efectos que se esperan obtener a partir de los
productos entregados.
De ah que la ciudadana, no est tan interesada en saber cuantas escuelas cuentan con
comedores infantiles, sin embargo les interesa saber si el total de los nios que necesitan
82
la comida la estn recibiendo a tiempo y en las caloras suficientes. Esto es un resultado,

aunque de tipo intermedio, cuya informacin es clave para saber si la utilizacin de los
recursos pblicos est bien direccionada.
A la ciudadana o a los usuarios, o a sus representantes (Congreso), le interesa

tambin responder las siguientes preguntas:
Las raciones estn mejorando el rendimiento escolar

Las raciones estn mejorando la talla de los nios
Las raciones cuentan con la aprobacin de los nios
Todos aquellos nios que deben recibir la racin efectivamente lo estn haciendo.
83
Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
En el proceso de construccin de los indicadores de desempeo no existe un procedimiento tipo o

una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener en cuenta una serie de pasos y
requisitos previos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan.
Junto con lo anterior, el desarrollo de indicadores de desempeo en una institucin se justifica en
la medida que stos se insertan a lo largo de toda la organizacin y permiten informar sobre lo
estratgico y los aspectos claves de la gestin. Sin embargo, debe considerarse que tambin son el
soporte para evaluar lo que est pasando con los procesos y los aspectos operativos que
contribuyen a los resultados finales. Es as como el proceso de construccin de indicadores de
desempeo lleva de manera inherente la implementacin de un sistema de control de gestin y de
informacin para la gestin, que permita hacer el seguimiento de las metas y su cumplimiento en
el conjunto de la organizacin.
Un requisito previo para la construccin de los indicadores y el sistema de control de gestin, es
trabajar sobre las definiciones estratgicas de la institucin. Lo anterior implica abordar un
proceso de revisin y/o validacin de misin (principalmente cuando es la primera vez que se
desarrolla el sistema de indicadores), identificacin de productos, objetivos y metas, cuyo
cumplimiento ser medido y evaluado a partir del instrumental desarrollado con los indicadores.
Abordar estos requisitos no implica necesariamente redefinir la misin y las definiciones
estratgicas de la institucin, si no plantearse los ajustes pertinentes para cumplir lo ms
adecuadamente con la provisin de bienes y servicios a los usuarios 25 . A continuacin se
enumeran los 10 pasos bsicos propuestos para la construccin de indicadores:
1. Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
3. Fformular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la

frmula de clculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la

medicin
7. Sealar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
25
Bonnefoy, Armijo (2005).
84
10. Comunicar e Informar el desempeo logrado
85
PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la

medicin
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores de desempeo, se debe tener
muy claro el esquema siguiente, que ilustra la necesidad de no perder de vista que la
medicin del desempeo requiere haber pasado por un proceso de planeamiento, que
facilite conocer qu es lo que voy a medir y lo que resulta conveniente.
Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que desarrollar los
indicadores es si las definiciones estratgicas bsicas de la organizacin estn claras:
Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Plan de Accin.
Figura 19
La medicin del desempeo es

parte de un largo proceso de planeamiento
Misin
Indicadores
de Objetivos
Desempeo
Quienes somos,
que hacemos y
para quienes Donde
Como sabemos queremos ir
que llegamos
Como podemos llegar
Estrategias
Fuente: Adaptado de Oregn Progress Board (2004).
86
PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir

Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables crticas que necesito
monitorear a lo largo de todo mi proceso de produccin, para generar un resultado
esperado
Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de todo
el proceso de produccin de bienes y servicios (productos), los cuales podemos
clasificarlos desde su participacin en la cadena de produccin: Insumos, Procesos,
Productos y resultados.
Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto de
vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa.
Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que deben responderse
en esta etapa.
Algunas premisas:
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la extensin

del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de la
planificacin estratgica, control de gestin y operativa. Desde esta perspectiva son
elementos fundamentales para la toma de decisiones directivas y para entregar
informacin sobre las variables claves y estratgicas de la organizacin.
El tipo de indicador a construir depender de las variables (que son los aspectos
relevantes) que necesito monitorear para pronunciarme sobre los resultados esperados.
En el ejemplo que sigue a continuacin de un Instituto Nacional del Deporte, a nivel de

misin los aspectos relevantes a medir son resultados que tengan que ver con el
mejoramiento del estilo de vida, con la cantidad de gente que practica peridicamente
deporte, etc.
87
Recuadro 23
Misin Aspectos Indicadores Tipo Frmula

relevantes de mbito de
medicin (*) Control/
desempeo
Promover en la Resultados a Tasa Resultado (Poblacin que
poblacin en nivel del estilos Variacin practica deporte
Final o
general estilos de vida activa de la ao n /Poblacin
Impacto
de vida de la poblacin poblacin ao n-1)-1*100)
activa por medio entre x
de la aos que
prctica practica
peridica deporte en
del ejercicio forma
fsico, el peridica
deporte y la
recreacin
en todas sus (Poblacin
Resultado participante
Manifestaciones, Prcticas
contribuyendo al Intermedio Programa
peridica del
mejoramiento de Porcentaje Deporte que
ejercicio fsico,
la calidad de de la practica
deporte y la
vida de la poblacin actividad
recreacin
poblacin objetivo deportiva dos
que veces a la
prctica semana/Poblaci
alguna n inscrita
actividad Programa)*100
deportiva
de forma
peridica
(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del indicador respecto de
las variables de los objetivos
88
Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la organizacin:

estratgica, gestin y operacional. De forma evidente lo ms probable es que los
indicadores de carcter estratgico y los ms relevantes del control de gestin sean los
que se reporten a los rganos Rectores tales como Ministerio de Hacienda,
Planificacin para su uso en la toma de decisiones presupuestarias y/o de evaluacin
de metas nacionales, sectoriales entre otros.
El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo esencial

y que ayude a captar el inters de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.
El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeo de

manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economa. Tal como se seal en el
punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos no
tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo por
unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa produccin
(calidad), y si los recursos financieros estn correctamente ejecutados (economa).
Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeo de los procesos

(resultados intermedios) para identificar los cuellos de botella, las demoras y
tiempo de cola, y el ciclo de maduracin del servicio (tiempo de resolucin
desde el inicio de un trmite hasta su resolucin).
Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de progreso hacia el

logro de los resultados finales.
Tal como se seal anteriormente, los Indicadores de Resultado Final o Impacto tienen
una resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para saber si un Programa de
Capacitacin Laboral logra mejorar la calidad del empleo de la poblacin beneficiaria, lo
ms probable es que tendr que esperar dos o tres aos hasta que se produzcan los efectos
esperados. Asimismo para poder evaluar dicho desempeo tendr que aislar un conjunto
de factores externos que pueden estar incidiendo en la variable estudiada que es el
empleo de la poblacin beneficiaria.
De esta manera estos resultados intermedios sirven constituyen indicadores proxies, para
que posibilitan tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto final, o
el impacto de la produccin.
El nmero de indicadores que construyamos debe ser capaz de ser utilizados y

controlados, mucha cantidad de informacin puede volverse en contra de los propios
usuarios de dicha informacin.
Tal como se observa en la siguiente figura los diferentes tipos de indicadores pueden ser
construidos para diferentes propsitos y responder a las preguntas bsicas del desempeo
de toda la funcin de produccin.
89
Figura 20
Tipos de Indicadores y Usuarios posibles
RESULTADO RESULTADO
INSUMO PROCESO PRODUCTO INTERMEDIO FINAL
CUANTOS CUAN BIEN QUE COMO CAMBIAN LOS HAY ALGUNA MEJORIA
RECURSOS LO HACEMOS COMPORTAMIENTOS CAMBIO EN LAS
OCUPAMOS HACEMOS DE LA CONDICIONES
INDICADORES
VARIABLE,USUARIOS INICIALES
Costos planilla Costo por Nmero de Porcentaje de viviendas Disminucin del dficit
Costos vivienda viviendas con estndares de calidad habitacional
unidades de en la norma Provincia X
productos Costo por Kilmetros Porcentaje de usuarios que
kilmetro construidos Porcentaje de viviendas
con entorno urbano reciben vivienda declaran
Nmero de construido satisfaccin por calidad y
Mejorado
funcionarios entorno
Tiempo de
Porcentaje de usuarios de Tasa de variacin en la
Licitaciones respuesta Resoluciones tribunales que acceden a
realizadas Fallo judicial percepcin de los
la justicia ciudadanos respecto de la
justicia.
Actividades Tiempo Sentencias Porcentaje de tribunales
promedio judiciales de familia que resuelven Porcentaje de reduccin de
criminalidad
TIPO
Insumos o Eficiencia Eficacia Eficacia Eficacia

Inputs Calidad (Cobertura, Eficiencia Eficiencia
Focalizacin) Calidad
Economa Calidad
Calidad
Sistema de Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Presupuesto
Informacin (Productos
USUARIOS
Interna Finales) Sistema de Sistema de

Informacin interna Informacin Directivo Sistema de
Entidades Sistema de (Productos Informacin Directivo
Informacin intermedios,
Productos finales,
Contralora Interna Organismo de
no relacionados
(Productos planificacin, Hacienda
con
Intermedios) O.Estratgicos)
Fuente: Elaboracin Propia
90
PASO 3: Formular el indicador para medir el producto u objetivo y

describir la frmula de clculo.
Una vez que tengo claro cules son los aspectos relevantes que deben ser medidos qu
mbitos se va a medir y cules dimensiones, corresponde construir cada uno de los
indicadores
Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las frmulas, las fuentes de los
datos o medios de verificacin y los supuestos
Formular el nombre del indicador y la frmula de clculo:
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo que se quiere medir,
y la frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que se estn
midiendo
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se quiere medir.
Debe ser claro, preciso y autoexplicativo

Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador
Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una nota explicativa
Por ejemplo:
Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS
Es fundamental en este caso incorporar una nota:
ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje instrumental con que

cuentan los aviones para aterrizar en condiciones de baja visibilidad.
El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin ser

ascendente o descendente:
En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es mejor, por lo tanto,

el indicador es ascendente
91
En general:
Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento de

programas de trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son
descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de recursos son
ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son ascendentes
La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que deben entregar
como resultado lo que dice el nombre del indicador:
En el ejemplo anterior la frmula sera:
Total de aeropuertos con sistema ILS / Total de aeropuertos del pas) * 100
Figura 21
Nombre del Indicador
Indica la relacin
Porcentaje de solicitudes respondidas respecto de las solicitudes ingresadas
Variables
Variable 1: solicitudes respondidas Numerador
Variable 2: solicitudes ingresadas Denominador
Respondidas
Ingresadas
92
Tipos de frmulas ms utilizadas en la construccin de indicadores:
9 Porcentaje (proporciones)
9 Tasa de variacin
9 Razn o promedio
9 ndices
A continuacin se expondrn los casos ms frecuentes de frmulas con algunos

ejemplos 26 :
Porcentajes:
Figura 22
1. Porcentajes (cobertura, focalizacin, etc.)
Razn entre dos variables con una misma unidad de

medida
numerador
* 100 = X por ciento
denominador
Igual unidad de medida (personas,

Km., solicitudes, etc.
26
Los ejemplos han sido extrados de las presentaciones sobre Indicadores de Desempeo del Sector
Pblico de Roberto Jimenez, Jorge de la Fuente y Marianela Armijo. www.ilpes.cl. Publicaciones,
Material Docente. Cursos reas Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica.
93
Figura 23
Cobertura:
Porcentaje de cobertura en la atencin de adultos mayores

(Total de adultos mayores atendidos / Total de adultos mayores del pas)*100
COBERTURA
Adultos Mayores
del pas Adultos Mayores
atendidos
Figura 24
Focalizacin:
Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de

extrema pobreza
(Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de extrema
pobreza / Total de adultos mayores atendidos)*100
FOCALIZACIN
Adultos Mayores Adultos Mayores

del pas pobres
Adultos Mayores
atendidos
94
Tasa de variacin
2. Tasa de variacin
Razn entre una misma variable pero en periodos diferentes
variable ao t variable ao t variable ao t-1

-1 * 100 = * 100
Variable ao t-1 variable ao t-1
= X por ciento
2. Tasa de variacin o de cambio
{(Total exportaciones de miel ao t / Total exportaciones ao t-1) 1}*100
400 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2009

-1 x 100
375 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2008
1,0625 0,0625 + 6,25
(total de exportaciones de miel ao t total de exportaciones en el

ao t-1) / total de exportaciones en t-1 * 100
400 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2009 - 375 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2008
400 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2009 x 100
400 375 = 25 25/400 = 0,0625 0,0625 X 100 = 6,25
95
Razn o promedio
3. Razn o Promedio (tiempos promedio, costos

promedio, etc)
Relacin entre dos variables con distinta unidad de

medida
numerador
= unidades promedio del numerador por
denominador cada unidad del denominador

promedio, etc)
Ejemplo:
Tiempo promedio de tramitacin de solicitudes
Tpo. Solicitud 1 + Tpo. Solicitud 2 + ..... + Tpo. Solicitud n
Total de solicitudes tramitadas
Sumatoria de tiempos de tramitacin de cada solicitud / Total de

solicitudes tramitadas = tiempo promedio por solicitud
96

promedio, etc)
Ejemplo:
Promedio de alumnos por profesor de educacin media
Total de alumnos de educacin media en el ao

Total de profesores de educacin media en el ao t
= Alumnos promedio por profesor
ndices
4. ndices
Promedio anual de remuneraciones ao t+1: 5.885
ndice ao t+1: (Valor ao t+1/ valor ao base)*100

= (5.885 / 5.000)*100 = 117,7
Valor ndice:
Ao t+1 = 117,7
Ao t = 107,0
Ao base = 100,0
97
4. ndices
Promedio anual de remuneraciones ao t+1: 5.885
ndice ao t+1: (Valor ao t+1/ valor ao base)*100

= (5.885 / 5.000)*100 = 117,7
Valor ndice:
Ao t+1 = 117,7
Ao t = 107,0
Ao base = 100,0
PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos

La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un conjunto de
indicadores balanceados, que permitan satisfacer criterios tcnicos y necesidades de
informacin de los usuarios.
Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar los
indicadores que finalmente sern parte del Sistema de Monitoreo y Evaluacin.
Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y la

rendicin de cuentas debera cumplir al menos con los siguientes:
Estar vinculados a la misin

Medir resultados intermedios y finales
Ser mensurables
Los datos deben ser vlidos y confiables
Tener identificados a los responsables por su cumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada (mbito
de eficiencia, eficacia, calidad, economa)
til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y
hacedores de polticas
98
Otros criterios que complementan la validacin anterior son los siguientes:
Recuadro 24
Criterio Descripcin
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla
cada institucin para reflejar el grado de cumplimiento de sus
Pertinencia objetivos institucionales.
La medicin de todos los productos o actividades que realiza la
institucin genera una saturacin de informacin, tanto al interior
de la organizacin como fuera de sta.
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo
estratgico. Cuando se trata de organizaciones que tienen ms de un
Relevancia producto o servicio, es conveniente desarrollar un conjunto de
indicadores globales que represente su accionar estratgico
vinculado a su misin.
Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto
(atenciones mdicas, asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y,
ms importante, procurar que dichas unidades de producto sean
equivalentes entre s en trminos los recursos institucionales que
consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se
Homogeneidad debe procurar que sean de igual "costo" en un sentido amplio del
trmino.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a
ejecutar slo las acciones que demandan relativamente menos
recursos, postergando o anulando las ms costosas o complejas, que
a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la gestin
institucional.
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones
que desarrolla y controla la institucin o a las variables del entorno
Independencia que se vean afectadas directamente por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la
situacin general del pas, la labor legislativa del parlamento o la
actividad conexa de terceros (pblicos o privados).
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador
Costo debe ser a costos que tengan correlacin con los recursos que se
invierten en la actividad.
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En
Confiabilidad principio la base estadstica de los indicadores debe estar en
condiciones de ser auditada por las autoridades de la institucin y
examinada por observadores externos.
Simplicidad e Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los
Integralidad aspectos ms significativos del desempeo (integrar todas las
99
Criterio Descripcin
dimensiones del desempeo), pero la cantidad de indicadores no
puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto
internos como externos. Los indicadores deben ser de fcil
comprensin, libre de complejidades.
Oportunidad Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo
de indicador y de la necesidad de su medicin y difusin.
No-redundancia Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizado en reas Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los
controlables organismos pblicos generando a la vez responsabilidades directas
en los funcionarios y el personal.
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores
relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el
Participacin compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto
implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar
sea lo ms consensual posible al interior de la organizacin.
Fuente: Indicadores de desempeo en el sector pblico. 2005. Manual 45 ILPES. CEPAL
PASO 5. Recopilar los datos 27

Los datos pueden provenir de distintas fuentes:
Informacin contable-presupuestaria
Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales
Benchmarking,etc
27
Los pasos 5, 6 , 7, 8 y 10 sern desarrollados en mayor profundidad en la clase presencial
100
PASO 6. Establecer las metas
Expresan el nivel de desempeo a alcanzar.

Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la planificacin operativa y el
presupuesto.
Cuatro caractersticas generales:
Especifica un desempeo medible.

Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento
Debe ser realista y financiables, pero representar un desafo significativo.
Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos:
Desempeo histrico
Lnea base
Objetivos definidos
Desempeo logrado en instituciones similares, procesos o programas
PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificacin
Las fuentes de los datos pueden provenir de:
Registros de la institucin (posibles de auditar)
Estadsticas oficiales
Encuestas (realizadas por entes externos)
101
PASO 8: Establecer supuestos

Los supuestos son:
Aspectos no controlables por la institucin
Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles

de ingresos esperados, tarifas, etc.
Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad

(norma o procedimiento externa) que puede alterar la programacin)
Flujo de recursos internacionales, etc.
PASO 9: Monitorear y Evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el

comportamiento de stos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual,
trimestral, semestral, anual, etc.
El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base del monitoreo

realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeo se ajusta a lo
programado, si es adecuado o no est dentro de los parmetros considerados.
Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar decisiones,

comunicar e informar.
Cmo interpretar los resultados?
En primer lugar no hay una medida nica que demuestre por si sola el desempeo de la
institucin, por lo que es fundamental contar con una combinacin de ellas que muestre
el desempeo desde el punto de vista de la gestin, as como de los resultados.
Esto principalmente por que ciertos indicadores pueden ser contradictorios entre ellos y
tenemos que asegurarnos sobre que el desempeo en su conjunto ha sido adecuado. Tal
como vemos en el ejemplo siguiente, si nos proponemos mejorar la cobertura de un
programa de alimentacin no podemos ir en contra de otras variables tales como la
calidad o la eficiencia.
102
Recuadro 25
INTEGRALIDAD DE LAS METAS
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%

de la poblacin escolar.
Llegar a un costo promedio de $5
Alcanzar1000 caloras por racin
INDICADOR DE EFICACIA INDICADOR DE EFICIENCIA INDICADOR DE CALIDAD
Poblacin escolar en Costo promedio de las * Caloras por racin.

Programa / poblacin raciones: gasto total
escolar total Programa / nmero de * Porcentaje de aceptacin
raciones de los escolares (encuesta)
Algunos referentes sobre los cuales se puede contrastar el desempeo logrado son:
Sobre lo planeado o presupuestado
Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la organizacin
establece. En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la determinacin de metas:
realismo en cuanto a que stas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre
los cuales se est realizando la programacin, debe contener una expresin de mejora
concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o economa), para lo cual debe haber
habido un proceso previo de discusin sobre que implica para la organizacin un buen
desempeo, debe tener incorporado un componente de innovacin (previamente se debe
haber analizado si es el mejor ptimo posible y si es mejorable a partir de incorporacin
de una mejora de procesos, tecnologa, etc.).
Respecto de otras instituciones similares o comparables
Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en

seleccionar una institucin que sea estrictamente comparable, en trminos de las variables
que tienen mayor incidencia sobre el desempeo, tales como recursos, tecnologa,
capacidades instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de clientes, etc.
En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o algn rea de sta a
un proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la comparacin
con jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias
103
regiones), con otras instituciones de otros sectores de similar tamao o complejidad

(porcentajes de preinversin ejecutada del ministerio de vivienda y del ministerio de
obras pblicas) y contra otras instituciones de otros pases (ejemplo, el costo unitario de
recaudacin de las administraciones tributarias)
PASO 10: Comunicar e informar

La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema clave, que est
relacionado con la elaboracin de informes.
Los sistemas de monitoreo y evaluacin deben reportar informacin a varios usuarios,

entre otros se mencionan los siguientes:
Rendicin de cuentas al Congreso

Informes o reportes de cumplimiento de metas al Ministerio de Hacienda,
Direccin de Presupuestos, Ministerio de Planificacin, Contralora, etc.
Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de

desempeo son los siguientes:
La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de la
gestin con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las

necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios.
La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.
104
Ejemplos de Medicin Compleja
1. Bienes y Servicios intangibles
Parte importante de los bienes y servicios que se proveen en el mbito pblico, son de
carcter intangible o genrico, como por ejemplo, asesoras, labores de rectora,
regulacin, etc. Este tipo de productos se diferencian de otros cuya produccin es
cuantificable fcilmente en trmino de unidades fsicas de carcter homogneo, como por
ejemplo: viviendas construidas, vacunas, escuelas, matriculas, etc.
La necesidad de establecer indicadores para este tipo de productos de carcter genrico,

enfrenta una serie de dificultades, especialmente a la hora de establecer los resultados
finales asociados a este tipo de productos.
Lo importante en estos casos es establecer cul es el tipo de producto (bien y servicio)

que se brinda y si ste corresponde a un output o producto final o ms bien a un
producto de carcter intermedio.
Un ejemplo desarrollado para el caso australiano muestra lo siguiente:
Departamento de Asuntos Externos y Comercio
Producto (output) 28 :
Provisin de asesora poltica y anlisis del Portafolio ministerial.
Resultado final esperado: Intereses de los australianos nacionales protegidos a travs de

apoyos a la seguridad internacional, economa nacional y desempeo de comercio y
cooperacin global.
En este caso, la evaluacin de la asesora poltica, es realizada a travs de la

operacionalizacin del carcter de la asesora poltica y del establecimiento de
estndares:
En primer lugar se establece el o los usuarios de la poltica:
Ministro (u otro tomador de decisin relacionado con la asesora)

La de los pares (profesionales quienes trabajan en el rea de la poltica o del
ambiente relacionada con ella)
28
La definicin de un output es un bien o servicio entregado a alguien fuera de la
agencia.
105
En segundo lugar se identifican las caractersticas intrnsecas del funcionamiento de la

poltica (medida contra benchmark o estndares tales como oportunidad, precisin,
consulta, utilidad, etc.)
Para el caso de la medicin de la asesora poltica, este Departamento ha elaborado los

siguientes estndares:
Propsito: fin de la asesora tiene un conjunto de preguntas claramente dirigidas.
Lgica: los supuestos bajo los cuales la asesora est basada son declarados claramente.
Los argumentos estn basados en evidencia.
Confiabilidad: La evidencia es confiable y transparente, todos los elementos materiales

estn incluidos
Opciones: existe un adecuado rango de opciones presentadas. Los beneficios y costos y

las consecuencias de cada opcin tanto para el gobierno como para la comunidad estn
identificados.
Responsabilidad: la asesora esta basada sobre la actualidad, la asesora se anticipa a los

desarrollos futuros.
Consulta: existe evidencia de consultas apropiadas con otras agencias de gobierno que
son afectadas en sus intereses.
Precisin y concrecin: los formatos presentados son especficos y se ajustan a los

estndares, la asesora es presentada en forma clara y de manera concisa
Practicidad y relevancia: las recomendaciones se toman en cuenta y anticipan

problemas de implementacin, precisin, tiempo y consistencia respecto del conjunto del
gobierno.
Oportunidad: La asesora es terminada en los tiempos de respuesta establecidos por el

Gobierno.
Qu aspectos se miden?
Respecto de la cantidad, se seala la pertinencia de medir a travs de horas disponibles

para la asesora, ms que nmero de asesoras.
Con relacin al costo, se seala que lo adecuado es basarse en estndares de benchmark,

sobre polticas similares y comparar los costos de dichas asesoras. No obstante, hay que
considerar que sean polticas similares, es decir, establecer las comparaciones con
profesionales que trabajen en las mismas reas. Por esta razn la estimacin de los costos
deben ser desarrolladas caso a caso.
106
2. Indicadores de resultado final o impacto que involucran responsabilidades

compartidas cross cutting
Los indicadores de resultado final o impacto, miden la capacidad de la Institucin, en la

resolucin de los problemas pblicos. Tal como fue mencionado un resultado final o
impacto alude a como estn cambiando las condiciones objetivas que se estn
interviniendo.
En general las condiciones objetivas o la resolucin de los problemas, no depende de la

accin de una sola institucin, como por ejemplo, la seguridad ciudadana, la calidad del
aire, entre otros. Desde esta perspectiva, metodolgicamente la posibilidad de
comprometer un resultado final requiere del establecimiento de compromisos de varias
instancias.
En el caso que veremos a continuacin se muestra un ejemplo en el que intervienen

varias instituciones para la generacin de un resultado final o impacto, tal como la
seguridad pblica.
Sistema de Justicia Criminal del Reino Unido
Misin:
Reducir del crimen y el temor al crimen y sus costos econmicos y sociales y entregar
justicia de forma segura y eficiente promoviendo seguridad en las leyes.
Objetivos Estratgicos y Metas:
Objetivo 1: Reducir el crimen en un 15% en las reas de alta criminalidad para 2007-
2008
Objetivo 2: Mejorar la entrega de la justicia incrementando porcentaje de captura

(medido por el nmero de crmenes por los cuales los victimarios son capturados por la
justicia) a 1.25 millones 29 , para 2007-2008
0bjetivo 3: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del crimen y los

comportamientos antisociales, y construir confianza en el sistema de justicia criminal sin
comprometer la imparcialidad.
29
Existe un rango que explica la validez de comprometer esta meta. Technical Notes. Public Service Agreement
Target, del Home Office.
107
Establecimiento de responsables por el cumplimiento de los Objetivos:
En este caso los responsables del cumplimiento de las metas son: La Secretara de
Interior, la Secretara de Estado de Asuntos Constitucionales y el Contralor General.
El monitoreo y evaluacin de estas metas se realiza a travs del instrumento: Public

Services Agreement (PSA) 30 , el cual se acompaa de un documento denominado
Technical Notes donde se establecen los trminos usados por las metas de los
compromisos.
Este instrumento seala entre otros, que el logro de las metas depende de forma crtica de
que se cumplan un rango de servicios de lnea, vinculados a metas que son prioridad
nacional, las cuales se coordinan con las prioridades y necesidades locales.
Ejemplo de cmo se establecen las metas y su monitoreo y evaluacin:
En primer lugar se establece cual es la institucin responsable de las metas. En este caso
el Home Office es responsable del cumplimiento del PSA 1, PSA 3 y PSA 4 y
contribuye al PSA 1.
En segundo lugar se define la forma en que se medirn cada una de las categoras de los
indicadores de impacto:
Nivel de crimen: es medido usando la Encuesta Britnica del Crimen la cual incluye
informacin sobre crmenes contra las personas y contra la propiedad.
El nivel de crimen tambin puede ser medido por los registros policiales del crimen.
No obstante estos indicadores son ms adecuados para construir las cargas de trabajo
de la polica, tiles para el anlisis de los crmenes a nivel local.
Una informacin complementaria es la definicin de lo que se entiende por rea de

alta criminalidad. Para dichos efectos se han identificado 40 reas que son las que
tienen los ndices ms altos de criminalidad per cpita de poblacin.
Finalmente se establecen cuales son los criterios de xito
a) La meta estar bien lograda si entre el ao base y el ao 2007/2008 la reduccin

del crimen es mayor o igual del 15%.
b) El promedio de reduccin en las 40 reas de ms alta criminalidad es mayor que
el promedio de reduccin en el resto de las reas, las cuales son medidas por los
registros de crimen comparados con la encuesta.
30
http://www.hm-treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting
108
Lecciones Aprendidas acerca del uso de los indicadores como

instrumento de un presupuesto orientado a resultados
Los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de compromisos de gestin

pblica, donde existen responsabilidades respecto de su monitoreo y evaluacin.
Existe la obligacin de definir con rigurosidad cul es el efecto en la poblacin
objetivo y como el logro de la meta contribuye a solucionar al problema. La idea es
que el indicador sea justificable y entendible para los usuarios.
Todos los indicadores de impacto, tienen un monitoreo de su avance a travs de

indicadores de resultado intermedio
Las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las estadsticas nacionales,
locales, encuestas especficas, estudios economtricos, son explicados con detalle, lo
cual permite analizar la confiabilidad de los datos.
Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la mayor parte de los

casos se desarrollan notas tcnicas, anexos explicativos, etc., que permiten hacer el
seguimiento del cumplimiento de las metas.
Se deben desarrollar pocos indicadores, pero de carcter estratgico, los cuales deben
reflejar como se est cumpliendo la misin del Programa y los principales objetivos
Se debe poner a lo menos un indicador de cada dimensin del desempeo relacionado

con cada producto final o estratgico (Eficacia, eficiencia, calidad, economa)
En lo posible identificar el monto presupuestario que implica lograr la meta del

indicador
109
6. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en el

sector pblico
mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica
Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus agendas gubernamentales
el perfeccionamiento de los mecanismos de articulacin entre las prioridades nacionales,
la asignacin de los recursos y la evaluacin de los resultados.
En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin gubernamental a

mediano y largo plazo. El uso de las metodologas e instrumentos que faciliten a los
gobiernos materializar las prioridades gubernamentales y poder rendir cuenta de sus
logros. Asimismo un tema de preocupacin es cmo se articulan las definiciones de
carcter sectorial (educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los Ministerios
(responsables por el diseo de las polticas y su implementacin), con la ejecucin de los
programas y la provisin de bienes y servicios a la ciudadana.
Nivel Poltico Presidencial
Tal como se mencion, la Planificacin Estratgica es ms bien una herramienta que se

ocupa a nivel de las organizaciones para el establecimiento de las estrategias que les
permitirn alcanzar sus fines y como fase precedentes para el control de gestin. Sin
embargo en varias experiencias internacionales (Mxico, Colombia, Canad, Nueva
Zelanda, etc.) los pases a la hora de definir los Planes de Gobierno o los ejes rectores en
el perodo gubernamental o incluso a ms largo plazo, aplican varios de los elementos de
la Planificacin Estratgica, tales como construccin de visin, delimitacin de objetivos
estratgicos, indicadores y metas para su seguimiento y monitoreo.
El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as como la

identificacin de las principales debilidades en las capacidades institucionales u otros
elementos del mbito interno se utilizan como mecanismos de apoyo.
110
Nivel Institucional
El tipo de objetivos que se definen en este nivel corresponden a los compromisos

establecidos por los Ministerios y/o Departamentos.
Al igual que en el caso de los ejes de prioridades nacionales, el nivel de agregacin de

estos objetivos es bastante alto.
La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de la OCDE 31 da

cuenta de las siguientes caractersticas:
Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a comunicar a la ciudadana

y grupos de inters los compromisos sobre los impactos esperados.
Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales. Cada uno de los

objetivos estratgicos establece indicadores de resultado final o impacto.
Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, los cuales se enmarcan en una

estructura lgica que vincula indicadores de resultado intermedio, con los resultados
finales o impacto. Esto permite ir monitoreando la capacidad de la institucin
respecto de logros concretos en la poblacin objetivo.
Nivel Programtico
En este nivel, la preocupacin de la planificacin y de los sistemas de evaluacin se

centra en cunto, y que condiciones se proveen los bienes y servicios a los usuarios.
En este nivel se establecen las responsabilidades y los gestores deben garantizar que los
procesos productivos sean eficientes y eficaces posibilitando la provisin de los bienes y
servicios bajo estndares de calidad.
En este mbito de intervencin decisional es clave que exista una direccin o gerencia
claramente delimitada. La inexistencia de responsables en estos niveles dificulta
identificar los compromisos por el cumplimiento de las metas.
31
Canad, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Australia, Reino Unido
111
Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica Gubernamental
A continuacin se presentan algunas metodologas utilizadas para la articulacin de las

prioridades gubernamentales, los planes y el presupuesto.
El Departamento del Tesoro de Canad es un caso que ejemplifica como se articulan las
prioridades de gasto pblico y cmo dichas prioridades son consideradas por los
Departamentos e instituciones para establecer los anteproyectos de presupuesto.
http://www.tbs-sct.gc.ca/index_e.asp
Las principales caractersticas de este formato son:
Se constata un esfuerzo de alineamiento entre una estructura global de prioridades a

nivel de gobierno, con los planes de gasto de los Departamentos, las Agencias y se
alinean con los impactos esperados a nivel de cada uno de los Programas.
Las metodologas utilizadas se describen en reportes de carcter comprehensivo y

simples de comprender por los diferentes actores interesados. El instrumento bsico
que es parte del proceso presupuestario se denomina Reporte sobre Planes y
Prioridades y existe la obligatoriedad de ser realizado por cada Departamento
(Ministerio)
Comos se ver en la prxima figura, el Panorama del Gobierno de Canad sobre el

Gasto para el Plan del ao fiscal 2007-2008 establece 6 grandes reas: Asuntos
Internacionales, Asuntos de Gobierno, Asuntos Sociales, Asuntos econmicos,
Servicio de la Deuda Pblica y Cuenta consolidad para propsitos especficos, es
posible consolidarlo con cada uno de los presupuestos departamentales. Tal como se
observa en la siguiente figura, los $44,6 billones de dlares establecidos como total
del gasto asignado a asuntos sociales, tienen su correlato en la asignacin del gasto de
los Departamentos. A su vez cada uno de dichos Departamentos compromete
indicadores relacionados con los impactos esperados.
112
Figura 25
Fuente: http://www.tbs-sct.gc.ca/index_e.asp
Principales lecciones aprendidas de los procesos de articulacin de

prioridades gubernamentales, planes institucionales y presupuesto:
El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su asignacin a los

sectores y departamentos es parte del proceso de definicin del proyecto de
presupuesto.
Se distingue claramente lo que es una Visin pas de largo plazo (al igual que en la
planificacin en Corea, Reino Unido, Nueva Zelanda, etc.) que abarca un horizonte
de ms de 10 aos, de lo que es la visin o el Plan de Gobierno.
El carcter estratgico de la planificacin y programacin presupuestaria establece un

procedimiento normado y con una metodologa orientada al desarrollo de
indicadores de en toda la fase del proceso productivo con nfasis en la determinacin
de los impactos.
El proceso de acompaamiento y capacitacin de los funcionarios de los

departamentos para la definicin de estrategias, indicadores, sistemas de monitoreo,
etc.
113
La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin se centra

principalmente en la definicin de indicadores que dan cuenta de los resultados
finales o impactos, sin embargo la metodologa establece claramente la posibilidad de
definir indicadores de resultado intermedio como valores de aproximacin a la
medicin del resultado final o impacto.
Por ejemplo en Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica como herramienta
a nivel macro en la identificacin de los desafos de cara al largo plazo. Por ejemplo
en su Visin 2030: 25 aos de largo plazo para su plan estratgico, el gobierno
identifica los siguientes desafos de carcter interno:
o Bipolarizacin
o Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin
o Disminucin del crecimiento en energa
o Cambio en las relaciones entre las Coreas
Entre los desafos externos se mencionan:
o Aumento de la influencia de China en el mundo

o Globalizacin
o Informatizacin y nuevas tecnologas
Los indicadores que comprometen los objetivos nacionales y sectoriales, son

compromisos concretos por los cuales responde el gobierno en trminos de
bienestar de la poblacin y se vinculan claramente con la asignacin de recursos
presupuestarios.
Se definen arreglos contractuales que exigen a las agencias el cumplimiento de la

provisin de un determinado nmero de productos, los cuales deben especificar
claramente como se vinculan con los resultados esperados a nivel institucional.
Este arreglo contractual establecen tambin los montos se asignacin
presupuestaria.
En el caso de Australia, se destaca el Portfolio Budget Statements que son los

Planes de las Agencias desarrollados para el siguiente ao presupuestario:
http://www.finance.gov.au
En el caso de Estados Unidos 32 , se observa que cada uno de los Departamentos

establece a partir de su Misin un conjunto de Objetivos Estratgicos, a los cuales
se le asignan objetivos de carcter ms especfico, por cuyo cumplimiento es
responsable un Programa. Determinado.
32
http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html
114
Ejemplo:
Departamento de Agricultura y Nutricin
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer la competitividad internacional de la agricultura

americana
Objetivo Estratgico 2: Fortalecer la competitividad y sustentabilidad de la

economa rural y campesina
Objetivo Estratgico 3: Apoyar el aumento de las oportunidades econmicas y

mejorar la calidad de vida rural en Amrica
Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la proteccin y la seguridad de la nacin en el

abastecimiento de la alimentacin
Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin
Objetivo Estratgico 6: Proteger y fortalecer los recursos naturales de la nacin y el

medio ambiente.
Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan Objetivos ms especficos

asociados al logro de resultados finales, es decir cambios en las condiciones o estado de
los beneficiarios.
Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado Estratgico, medido a
travs de un Indicador de Impacto Clave.
As por ejemplo el Objetivo Estratgico 5: Mejorar la Salud y la Nutricin de la

Nacin, establece como Resultado Estratgico: Cambios significativos en el Status de
la nutricin nacional. El impacto o efecto que esperan obtener se expresa como:
La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del acceso de los
Programas Federales de Asistencia en Nutricin
Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores de desempeo, los
cuales son de responsabilidad de los diferentes Programas que pertenecen al
Departamento.
115
Indicadores de Desempeo:
Porcentaje de individuos elegible participando en el Food Stamp Program
Lnea Base 2003: Meta 2010

55,6% de los individuos elegibles 68% de los individuos participando en el
participando del Food Stamp Program programa reciben el 65,4% de todos los
(FSP), reciben el 65,4% de todos los potenciales beneficiarios
potenciales beneficiarios.
Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin
Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de estilo de vida
Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de Dieta para

Americanos
5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos con mejora en los

hbitos de dieta
5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto que inician lactancia
materna
5.23 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que ofrecen opciones de

alimentacin consistente con la Gua de Dieta para Americanos
Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia nutricional y el servicio

al cliente.
Algunos elementos que se rescatan de la Planificacin, Programacin y el Presupuesto

recin comentada son los siguientes:
La Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una estructura metodolgica

simple, que establece:
o Declaracin de la Misin
o Declaracin de la Visin
o Valores
116
El Plan Estratgico contiene:
Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de la

programacin de las principales polticas y objetivos del Departamento.
Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos (en este caso se han

establecido seis objetivos)
Existe una separacin entre lo que es el Plan de gestin, con el detalle de las
estrategias para el mejoramiento del capital humano, la tecnologa y la
informacin, e-gov, gestin financiera, abastecimiento competitivo y presupuesto
y la integracin del desempeo.
Al Plan Estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los planes de las
agencias que estn siendo desarrollados para apoyar el Plan
Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que muestran el avance

logrado hacia los objetivos y las metas. Cada medida detalla la informacin de la
lnea base y la meta de desempeo a largo plazo.
Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos estratgicos
117
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Outcomes. A resource for Agency Leaders. August 2004
120

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Planificacin Estratgica e Indicadores

Instituto Latinoamericano y del Caribe de

El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este

El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin estratgica,

La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo son herramientas

Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de

2. Aspectos conceptuales de la evaluacin del desempeo

Conceptualmente la evaluacin, tanto desde el punto de vista de los

La revisin de la documentacin especializada da cuenta de mltiples

Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas

En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de evaluacin de

Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad.

En la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de la

En el caso de la evaluacin de los resultados y la gestin de las instituciones pblicas a nivel

Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin de informacin sobre

En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un proceso

3. La Planificacin Estratgica como

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de

La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas

A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una

Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:

o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.

o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas

o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual

La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante

mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las organizaciones pblicas,

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir

En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de Planificacin

CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION METAS / PROGRAMACION

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.

Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos

En la Figura 2 siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a

NIVELES Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

Indicadores por Centro

Nivel Directivo Control de Gestin Resultados Intermedios

Cuntas unidades de productos y

1.2 Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas,

Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es

En la Figura No 1, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las

Marco Normativo e Institucional

Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y

Anlisis del Entorno y del Medio Interno

Dnde queremos ir, qu

Cmo llegaremos? Estrategias

Cmo mediremos el Indicadores de Desempeo

4. Requisitos de la Planificacin Estratgica

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma

9 Definir los responsables de los Programas, reas o

Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones

Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los Programas y

9 El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los

Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.

La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas

9 Si bien la PE permite la revisin de la Misin, Objetivos Estratgicos, dicho