TRABAJO DE

INVESTIGACION
MAESTRIA EN SALUD

DOCENTE:
DR. MARCO VILLAVICENCIO CABRERA

INTEGRANTES:

 AYALA BAZAN DANMER ( 12 , 17)

 CARHUARICRA ESPINOZA ESTEFFANY ( 15, 17)
 URETA BEJARANO JOSALIN( 15, 17 )
 VILLOGAS QUISPE YESSENIA KATIA ( 15, 17)
 “PLANEACION ESTRATEGICA CON ENFOQUE PROSPECTIVO ASISTIDO
CON UN CUADRO DEMANDO INTEGRAL CON PERSPECTIVAS
ESTRATEGICAS”
 GRUPO: 5
 TEMA: BOTICAS “MIFARMA”

RESUMEN EJECUTIVO
1.-GENERALIDADES DE LA INSTITUCION EN ESTUDIO
MIFARMA S.A.C

Es una cadena de farmacias comercializadora de medicamentos, higiene, cuidado personal y

productos de belleza

Que se creó con la finalidad de ofrecer lugares de compra modernos, que cuenten con una
gran variedad de productos de la mejor calidad y con alternativas para todos nuestros clientes,
además de contar con un servicio y atención al cliente personalizado ofreciendo una mejor
experiencia de compra. Surgió en noviembre del año 2005 de la mano de Química Suiza, una
de las empresas nacionales de mayor desarrollo en el país.

Nuestro primer local fue inaugurado en Pueblo Libre, Lima, en el 2006. La rápida aceptación
del público se hizo evidente con la apertura de 23 locales en Lima a finales de ese mismo año.

MIFARMA S.A.C. inicia su política de expansión a nivel nacional, con la inauguración de sus
dos primeros locales en la ciudad de Arequipa, en Enero del 2007 y culminando el año con
más de 53 locales en todo el país. En el año 2011 MIFARMA S.A.C decide adquirir la cadena
de farmacias BOTICAS TORRES DE LIMATAMBO SAC, cadena que tenía en su haber más
de 180 locales en todo el territorio nacional. En febrero del año 2012 FARMACIAS
PERUANAS S.A, Fasa; es la segunda adquisición con 181 locales, terminando ese año con
más de 490 locales a nivel nacional. En febrero del año 2016 en acuerdo con Cencosud,
MIFARMA S.A.C toma operación de las 62 boticas dentro de los supermercados Wong y
Metro a nivel nacional. En el mes de marzo del mismo año MIFARMA S.A.C adquiere
ALBIS que vendría con 340 boticas. Estos cambios han permitido que MIFARMA S.A.C.
pase a tener más de mil locales en todo el territorio peruano que la han llevado a fidelizar la
marca y en consecuencia, a aumentar su participación en el mercado.

Pá gina 1
 2.- MARCO TEORICO
La proliferación de boticas en el país ha generado un mercado de volúmenes de venta gigantes
con márgenes muy bajos. 

Edmundo Yáñez, gerente general de Mifarma, explica que la decisión por ingresar al retail se
concretó hace diez años, por lo que han acompañado el crecimiento del rubro durante la última
década, pero, desde este año, su apuesta por alcanzar un mayor volumen de ventas es explícita.

Según cifras del IMS, el principal distribuidor de medicamentos en el Perú sigue siendo el
Estado, que concentra casi el 50%; no obstante, el movimiento del sector privado es evidente:
Yáñez destaca que el negocio de las farmacias dentro de la corporación "genera, por sí mismo,
los números más grandes de transacciones y de ventas".

Además, comenta el ejecutivo, Mifarma se ha ganado su protagonismo al interior de Quicorp,

porque es la vitrina a través de la que tienen contacto con los clientes finales. Con ella, llegan a
unos cinco millones de peruanos al mes aproximadamente.

Lo que se viene ¨Si los locales de farmacias se han proliferado en Lima y provincias y la
demanda interna se mantiene, ¿cuál es el reto de Mifarma ahora que tiene el liderazgo en
números de locales? Conseguir un mayor volumen.

"Aunque se muevan grandes cifras, la competitividad del sector farmacéutico lo convierte en

uno de los negocios, junto con la distribución, con los menores márgenes y la menor rentabilidad
relativa a la ventas; por eso, es necesario lograr un volumen mayor", detalla. Esta competencia
despiadada entre las cadenas ha generado grandes pérdidas económicas entre los que no han
sabido mantener el ritmo, apunta Yáñez, ya que para seguir en el juego, el volumen de negocio
es cada vez más grande. Esto provocó la oportunidad de compra de Arcángel.

En esta línea, el reto más grande de Mifarma para el largo plazo es integrarse en una sola
compañía, una vez superadas las normas regulatorias sectoriales, que, de acuerdo con su gerente
general, generan trabas burocráticas para la fusión de empresas y sobrecostos.

Pá gina 2
 Por el momento, la batalla continúa para hacerse más grandes en plena estabilización económica
y financiera de la empresa, después de la compra de una cadena que requiere una reingeniería
para seguir operando.

3.-PLANTEAMIENTO PROSPECTIVO

3.1.- CONSTRUCCION DE LA VISION Y MISION:

Para el análisis estructural se hizo uso del software MIC MAC, la cual ofrece la posibilidad
de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todo sus elementos
constitutivos. Para ello se identificó los principales variables influyente y dependientes y por
ello las variables esenciales a la evolución del sistema. Tomando en cuenta las siguientes
variables:

N° LONG LABEL SHORT DESCRIPTION THEME

1 CALIDAD DE
ATENCION
2 SOLUCION
INMEDIATA
3 TIEMPO DE ESPERA
CORTO
4 MEJORES PRECIOS
5 TRATO AMABLE
6 PRODUCTOS
FARMACEUTICO
LABEL
CAL ATE Satisfacción de las necesidades y Calidad
exigencias del usuario.
SOL ATEN Satisfacción de una inquietud o la Resolución
razón con que se destraba un
problema rápidamente.
TIEM Tiempo breve transcurrido desde Brevedad
la atención hasta la entrega del
producto solicitado.
MEJ PRE Valor monetario accesible Valor
asignado al producto
TRA AMA Acto y/o comportamiento que se Respeto
brinda con respeto y educación a
los clientes.
PROD FAR Elemento fundamental tanto de la
medicina moderna como de la Elemento
medicina tradicional que cubre
todas las necesidades.

Pá gina 3
 Gráfico de influencias para construcción de la visión:

Pá gina 4
Pá gina 5
  En las figuras presentadas podemos apreciar la unión correspondiente a los valores de la
Matriz MID (Matriz Influencias Directas), es decir, representa las relaciones de
influencias directas entre variables seguridad social, e innovación, así como innovación y
salud. De esta manera una vez realizado el análisis con MIC MAC se procede a elaborar
la visión y misión.

 Validación de la VISIÓN

DEBE SER… PESO CLASIFICACION PONDERADO

Reconocidos como la cadena peruana de Boticas 30% 4 1.2000

Cuida a sus clientes 20% 4 0.8000

mejores precios 20% 2 0.4000

mejor el servicio 20% 3 0.6000

lograr que nuestro colaboradores se sientan

orgullo de pertenecer a la familia de MIFARMA
10% 4 0.4000

TOTAL 100%   3.40

 Validación de la VISIÓN

DEBE SER… PESO CLASIFICACION PONDERADO

Productos farmacéuticos de mejor calidad 25% 4.00 1.0000

Precios competitivos a nivel nacional 20% 3.00 0.6000

Locales estratégicos 35% 4.00 1.4000

Mejor atención al cliente 20% 4.00 0.8000

TOTAL 100% 3.80

 

Pá gina 6
 4.-PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1. DECLARACION DE ESTRATEGIAS A USARSE EN EL PLAN DE
MEJORAMIENTO

DIAGNÓSTICO INTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

PONDERAD
  FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING O
PROFESIONALES FARMACEUTICOS ALTAMENTE
30% 4 1.2000
CAPACITADOS
FO
RT UBICACIÓN GEOGRAFICA 25% 4 1.0000
AL
EZ PRODUCTO DE CALIDAD 25% 4 1.0000
AS
LIDERES EN EL MERCADO 20% 3 0.8000
FALTA DE INFORMACIÓN AL CLIENTE SOBRE LA ATENCIÓN
25% 2 0.5000
DE PERSONALIZADA
BI
LI COMPETENCIA INTERNA 25% 1 0.5000
D
A PRECIOS ALTOS 20% 1 0.2000
DE
S
BAJO SUELDO A SUS TRABAJADORES 30% 2 0.3000

  TOTAL 200%   5.50

DIAGNÓSTICO EXTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

RATIN PONDERAD
  FACTOR EXTERNO CLAVE PESO G O
O
P AUMENTO DE SU PODER ADQUISITIVO DE CLIENTES 50% 4 2.0000
O
R PERMITE EL DESARROLLO DEL PROFESIONAL FARMACEUTICO 25% 4 1.0000
T
U 10% 4 0.4000
NI CONVENIO CON DIFERENTES EMPRESAS
D
A
D 15% 4 0.6000
ES RELACION OPTIMA CON LA POBLACION
A
40% 1 0.4000
M COMPETENCIAS CON DIVERSAS BOTICAS
E
25% 2 0.5000
N INGRESO DE PRODUCTOS NATURALES EN EL MERCADO
A
Z
A 35% 2 0.7000
S CAMBIOS EN LAS POLITICAS GUBERNAMENTALES

Pá gina 7
 200
5.60
  TOTAL %  

Pá gina 8
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ FLOR
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES Y ESPECIFICOS

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO

DESARROLAR UN PLAN DE
FORTALECER LAS INFRAESTRUCTURA
CAPACIDADES DE LOS
RECURSOS DE LA BOTICA
PROMOVEER CAPACITACIONES

DESARROLLAR UNA GESTIÓN

BASADA EN PROCESOS
DISEÑAR UN PLAN DE
GESTION ADMINISTRATIVA
MEJORAR POES

MEJORAR LA CALIDAD DE
SATISFACER LAS ATENCION
EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES Y
TRABAJADORES AMPLIAR LA VARIEDAD DE
PRODUCTOS

GARANTIZAR LA
GESTIONAR PRODUCTOS SOSTENIBILIDAD ECONOMICA
DE CALIDAD DE
DIFERENTES
LABORATORIOS ESTABLECER ALIANZAS
FARMACEUTICOS ESTRATÉGICAS

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

Estrategias Positivas (AZUL)

 Implementar un programa de capacitación que permita el desarrollo del

profesional.
 Determinar ubicación estratégica para el aumento de clientes.

Estrategias Retro alimentadoras (VERDE)

 Brindar información correcta al cliente que permita tener buena relación.

 Gestionar alianzas estratégicas.
 Estrategias de Sobrevivencia (AMARILLO)

 Garantizar productos de calidad para la competitividad con diversas boticas.

 Adaptar cambios de políticas gubernamentales en Boticas para seguir siendo
líderes en el mercado.

Estrategias Negativas (ROJO)

 Solucionar el sistema de información para la atención rápida y oportuna del

cliente.
 Promocionar productos con precios accesibles.

Pá gina 1
 5.-ALINEAMIENTO DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ FLOR CON LAS PERSPECTIVAS,
INDICADORES Y METAS.
FACTORES DE LA OBJETIVO OBJETIVO META META
INIDCADOR
MATRIZ FLOR PERSPECTIVAS GENERAL ESPECÍFICO PROGRAMADA REAL

FORTALEZAS % DE EJECUCION
DESARROLAR UN PLAN
Personales DEL PLAN DE 100% 50%
FORTALECER LAS DE INFRAESTRUCTURA
farmaceuticos AMPLIACION
CAPACIDADES DE
altamente capacitado APRENDIZAJE
LOS RECURSOS DE
Ubicación LA BOTICA
Estrategica PROMOVEER % DEL PERSONAL
100% 80%
CAPACITACIONES DE CAPACITADO
Productos de calidad
DESARROLLAR UNA
% DE PROCESOS
GESTIÓN BASADA EN 100% 60%
LIMITACIONES PROCESOS DISEÑADOS
DISEÑAR UN PLAN
Competencia Interna INTERNA DE GESTION % DE
ADMINISTRATIVA CUMPLIMIENTO
MEJORAR POES 100% 80%
DE LOS
Precios Altos REQUISITOS
OPORTUINIDADES
Aumento de su poder MEJORAR LA CALIDAD % DE CLIENTES
SATISFACER LAS 100% 70%
adquisitivo de clientes DE ATENCION SATISFECHOS
EXPECTATIVAS DE
Convenio con CLIENTE
LOS CLIENTES Y
Diferentes Empresas TRABAJADORES AMPLIAR LA VARIEDAD 3 2
Relacion optima con N° DE AGENCIAS
DE PRODUCTOS
la poblacion
AMENAZAS % DE
GARANTIZAR LA
INCREMENTOS 95% 50%
SOSTENIBILIDAD
Competencias con DE LA
GESTIONAR ECONOMICA
diversas boticas RENTABILIDAD
PRODUCTOS DE
Ingreso de productos
CALIDAD DE
naturales en el ECONOMICO
DIFERENTES
mercado ESTABLECER N° DE
LABORATORIOS
Cambios en las ALIANZAS CONVENIOS 5 3
FARMACEUTICOS
políticas ESTRATÉGICAS SUSCRITOS
gubernamentales
referidas en boticas
 6.-CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO CON SUS OBJETIVOS ESPECIFICOS Y PERSPECTIVAS.

Pá gina 1
 7.-CUADRO TABLERO INTEGRAL, EN BASE A LOS
FACTORES HOMOGENEOS DE LOS CUADROS DE MANDO
INTEGRAL DE CADA PERSPECTIVA DEL TEMA EN
ESTUDIO.

8.-SIMULACIÓN DE LA VARIACIÓN DE METAS REALES DE

LOS INDICADORES.

Pá gina 2
 8.- SIMULACIÓN DE LA VARIACION DE METAS REALES DE
LOS INDICADORES

SIMULACION DE METAS REALES DE LOS INDICADORES

META REAL
INCRE/DECREME
INCRE.1 INCRE.2 INCRE.3 DECRE.1 DECRE.2 DECRE.3
NTA META REAL
PERSPECTIVAS 5% 10% 15% 5% 10% 15%

ECONOMICA
0.56 0.58 0.61 0.64 0.53 0.50 0.47

CLIENTE
0.68 0.71 0.74 0.78 0.64 0.61 0.58

INTERNA
0.70 0.73 0.77 0.80 0.66 0.63 0.60

APRENDIZAJE
0.65 0.68 0.71 0.74 0.61 0.58 0.55
TABLERO
INTEGRAL              

PLAN DE CONTINGENCIA POR 3

CR>CA MESES
PLAN DE ACTIVIDADES
CA>CR POR 6 MESES
PLAN ESTRATEGICO POR 1
CV>CA AÑOS

9. ANALISIS DE SENSIBILIDAD PARA EL PLAN DE

MEJORAMIENTO DE LOS RESULTADOS

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
De acuerdo a la simulación realizada en base a las metas reales de cada perspectiva se puede
deducir lo siguiente:
* La BOTICA MI FARMA debe mejorar el sistema de comercialización de los productos para
ganar mayor porcentaje de clientes.
* Implementar tecnologías y capacitaciones de todos los personales que laboran en la BOTICA
MIFARMA para elevar el ´prestigio de la institución.
* Desarrollar un sistema de administración y control de los ingresos y egresos de productos de la
BOTICA MIFARMA
Por ello se incrementamos en un 15%de las metas reales de cada perspectiva, se logrará mejorar
los resultados de la BOTICA MIFARMA por lo tanto este caso debemos implementar un plan
estratégico de emergencia que ayude a resolver problemas.

Pá gina 3
 ANALISIS DE SENSIBILIDAD PARA EL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS RESULTADOS

ENERO FEBRERO MARZO ABR MA JUN JUL AGO SEPTIE OCTU NOVIEM DICIEM
IL YO IO IO STO MBRE BRE BRE BRE

ESTRATEGIAS MES

 X X   X                  
1.-REDISEÑAR PLAN DE DESARROLLO
ECONOMICO.
X  X  X  X  X  X  X  X  X  X  X  X 
2.-ESTABLECER ALIANZAS ESTRATEGICAS QUE
AYUDEN AL AVANCE DE LA INSTITUCION.
         X X  X   X        
3.-IMPLEMENTAR UN PLAN DE AMPLIACION DE
AMBIENTES.
 X X  X  X  X  X  X  X  X   X  X  X
4.-DIVERSIFICAR CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD Y
ATENCION INTEGRAL DEL CLIENTE.

Pá gina 4
 ANEXOS
1.- Análisis de la matriz flor con sus respectivas perspectivas

2.- Perspectiva Económica:

 3.- Perspectiva Cliente:

4.- Perspectiva Interna:

Pá gina 1
 5.- Perspectiva Aprendizaje:

 CUADROS DE INCREMENTOS Y DECREMENTOS DE LAS METAS REALES

INCREMENTO A UN 5%.
Cuadro de Mando Integral

  PESO FACTOR
PERSPECTIVA
ESPECIFIC HOMOGENE SEMAFORO
S REAL
O O
     
ECONOMICA 0.58 35 0.20
       
     
CLIENTE 0.71 30 0.21
     
     
INTERNA 0.73 20 0.15
     
     
APRENDIZAJE 0.68 15 0.10
     

Pá gina 2
 
TOTAL 100 66.40

INCREMENTO A UN 10%

Cuadro de Mando Integral

  PESO FACTOR
PERSPECTIVAS SEMAFORO
REAL ESPECIFICO HOMOGENEO
     
ECONOMICA 0.61 35 0.21
       
     
CLIENTE 0.74 30 0.22
     
     
INTERNA 0.77 20 0.15
     
     
APRENDIZAJE 0.71 15 0.11
     
TOTAL 100 69.60 



INCREMENTO A UN 15%

Cuadro de Mando Integral

  PESO FACTOR
PERSPECTIVAS ESPECIFIC HOMOGENE SEMAFORO
REAL
O O
     
ECONOMICA 0.64 35 0.22
       
     
CLIENTE 0.78 30 0.23
     
     
INTERNA 0.80 20 0.16
     
     
APRENDIZAJE 0.74 15 0.11
     

Pá gina 3
 
TOTAL 100 72.90 

DECREMENTO EN 5%

Cuadro de Mando Integral

  PESO FACTOR
PERSPECTIVAS SEMAFORO
REAL ESPECIFICO HOMOGENEO
     
ECONOMICA 0.53 35 0.19
 
     
     
CLIENTE 0.64 30 0.19
     
     
INTERNA 0.66 20 0.13
     
     
APRENDIZAJE 0.61 15 0.09
     

TOTAL 100 60.10 

DECREMENTO EN 10%

Cuadro de Mando Integral

  PESO FACTOR
PERSPECTIVAS SEMAFORO
REAL ESPECIFICO HOMOGENEO
     
ECONOMICA 0.50 35 0.18
       
     
CLIENTE 0.61 30 0.18
     
     
INTERNA 0.63 20 0.13
     
     
APRENDIZAJE 0.58 15 0.09
     

Pá gina 4
 
TOTAL 100 57.10 

DECREMENTO EN 15%

Cuadro de Mando Integral

  PESO FACTOR
PERSPECTIVAS SEMAFORO
REAL ESPECIFICO HOMOGENEO
     
ECONOMICA 0.47 35 0.16
       
     
CLIENTE 0.58 30 0.17
     
     
INTERNA 0.60 20 0.12
     
     
APRENDIZAJE 0.55 15 0.08
     

TOTAL 100 54.10 


Pá gina 5
 BIBLIOGRAFIA

 https://mifarma.com.

 AAVV, El nuevo modelo del Sistema de Salud: Inicios, Rutas y Dificultades, 2009 Santo

Domingo.

 David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. (14ta Edición) México-: Pearson

Educación.

 Castellanos, P. L. La Reforma del Sistema Público de Salud en la Republica Peru. 2008,

Santo Domingo.

Pá gina 6
 FOTOGRAFIA DEL GRUPO:

Pá gina 7
 RESUMEN
El curso de planeamiento estratégico es de mucha importancia para nuestra carreras profesionales, ya
que realizar un plan estratégico nos sirve para conocernos mejor a nosotros mismos mediante el
autoconocimiento, saber quiénes somos, dónde estamos e identificar a dónde queremos llegar para
ejecutar un plan de acción que nos lleve hacia dónde queremos estar.

En lo cual muchas de nuestras frustraciones en el terreno de nuestro desarrollo personal y/o

profesional se deben a que no tenemos definido claramente qué queremos, cuáles son
nuestras prioridades y cómo podemos gestionar nuestras relaciones, trabajo o aficiones.

Tanto en nuestro entorno personal como profesional nos damos cuenta de que las cosas no han
resultado como pensábamos porque simplemente no hemos sabido prestarle la atención necesaria al
asunto en el momento adecuado, es decir, ha habido una falta de planificación y esto acaba siendo
una causa de insatisfacción porque no hemos sabido gestionar adecuadamente una situación. A veces
puede que la responsabilidad no sea nuestra pero si tenemos alguna capacidad de influir nos daremos
cuenta de que estamos eludiendo una gran responsabilidad sino articulamos un plan estratégico.

Pá gina 8