El proceso de planeación o

administración estratégica
Estrategia:
“La pauta o plan que integra los
objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones principales
de una organización en un todo
coherente”
James Brian Quinn

2
 Fases en el desarrollo de un sistema
de planificación estratégica Fase 4:
Administración
Estratégica
EFICACIA

•Instrumentación de todos
Fase 3: Planeamiento con los recursos para crear
orientación externa ventaja competitiva

•Marco de planeamiento
escogido estratégicamente

Fase 2: Planeamiento •Creciente respuesta a los •Proceso de planeamiento

basado en la predicción mercados y competencia creativo, flexible

•Análisis completo de •Sistema y clima de valor

situación competitiva de respaldo
Fase1: Planeamiento
financiero básico •Evaluación de alternativas
•Análisis ambiental
estratégicas
•Planes Plurianuales
•Asignación dinámica
•Control operativo
•Asignación estática de recursos
•Presupuesto anual de recursos

•Enfoque funcional

Cumplir Planificar para Pensar estratégicamente Crear el futuro

Presupuesto el futuro 3
OBJETIVOS
 Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Administración Estratégica

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentación

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones

4
 Generar,
Establecer evaluar
Formulación de
la Estrategia objetivos a y seleccionar
largo plazo estrategias

Establecer
Ejecución de
políticas y Asignar
la estrategia objetivos recursos
anuales

5
 Administración
estratégica:
podríamos definirla como “un proceso
continuado, reiterativo y
trasfuncional dirigido a
mantener una organización en
su conjunto acoplada de
manera apropiada con el
ambiente en el que se
desenvuelve.”
6
 Una administración estratégica
formal debería, al menos:
• Establecer con claridad su dirección,
• Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades
en comparación con las de sus competidores,
• Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se
apliquen las habilidades y capacidades principales de la
organización,
• Identificar los factores del ambiente político y social que
demandan un seguimiento cercano,
• Reconocer que factores de la competencia o del entorno
que le compete han de ser objeto de atención especial.
7
El gerente estratega se debe esforzar por integrar el
Proceso de Administración Estratégica a la forma
de pensar y a la cultura de la organización. Para
esto debe desarrollar una organización inteligente
y esa organización es aquella que aprende de cada
experiencia y es capaz de replicar y generalizar los
elementos favorables encontrados y de superar
aquellos que no le han traído beneficio.
El gerente estratega es en efecto aquel que es capaz
de impulsar un proceso de Desarrollo
Organizacional que incluya en prioridad los
componentes siguientes:

JMM/2000 8
• Promover el • Actuar con franqueza
intercambio de ideas, y honestidad hacia
intereses y todos los demás.
emociones, entre • Crear clima de alta
todos los miembros eficiencia laboral y
de la organización. compromiso
• Impulsar la institucional.
integración social • Acentuar
entre los empleados. comunicaciones y
• Reducir las costumbres tipo
costumbres de “puertas abiertas”.
formalismo excesivo. • Crear un sentido de
• Limitar o reducir las urgencia.
diferencias de • Estimular el deseo de
jerarquías en la triunfar.
estructura
organizacional. JMM/2000 9
 Ventajas de la administración
estratégica
• Potencia un nivel de ganancias mas elevado,
• Genera compromiso de los miembros de la
organización en la consecución de los objetivos
a largo plazo,
• Reduce la probabilidad de ser sorprendidos por
las organizaciones competidoras y del mercado
en general,
• Amplia la oportunidad y posibilidad de satisfacer
verdaderamente a los clientes o población
objetivo.
• La empresa reconoce y se involucra en la
satisfacción de las expectativas que sobre ella
tiene la sociedad (formales e informales).
JMM/2000 10
 ETEPA 1: Establecer una
dirección organizativa
En la primera etapa del proceso de
administración estratégica, los directivos y
gerentes fijan una dirección organizativa
para su empresa. Pueden especificarse tres
indicadores principales de la dirección en la
que una organización se está moviendo: su
MISIÓN, sus declaraciones de VISIÓN, y
sus OBJETIVOS.
JMM/2000 11
Las declaraciones de MISIÓN de una
organización incluyen sus aspiraciones,
sus valores y su filosofía en los niveles
mas generales, su razón de ser.
La VISIÓN es la expresión mas amplia de
hasta donde desea llegar la
organización.
Los OBJETIVOS son metas concretas de
desempeño que la organización ha
elegido y a través de los cuales espera
cumplir su misión y alcanzar su visión.
JMM/2000 12
Una declaración de misión y visión bien
pensada tiene un valor gerencial real:
1. Cristaliza el pensamiento que tiene la alta dirección de la
organización sobre su rumbo y el largo plazo de la misma.
2. Es un punto de encuentro coherente entre la alta dirección y
los mandos intermedios.
3. Transmite el propósito e identidad de la organización, lo
cual potencia la motivación del personal a actuar de la
mejor manera posible.
4. Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin
dirección definida.
5. Compromete a la organización a prepararse para el futuro.
6. El público obtiene una clara idea de con que empresa y
gente se esta relacionando.
JMM/2000 13
Ejemplos de tipos de Misión y
Visión
ETEPA 2: Análisis Ambiental
El proceso de planeación estratégica continúa
con el análisis ambiental, que es un
procedimiento formal con la finalidad de
conocer el entorno de la organización: (a)
identificar oportunidades y amenazas
presentes y futuras, y (b) efectuar una
valoración crítica de las propias fuerzas y
debilidades.
El entorno abarca todos aquellos factores,
dentro y fuera de la organización, que
puedan influir en el proceso de crear una
ventaja competitiva sostenible.
JMM/2000 15
 AMBIENTE GENERAL

AMBIENTE
OPERATIVO

Social Económico
Clientes
Proveedores
LA ORGANIZACION

Ambiente Interno

*organización
*comercialización
*financiero
Laboral *personal
*producción Competidores

Político / Legal
Tecnológico

Internacional

Etico

JMM/2000 16
 Factores Externos
ECONOMICOS POLITICOS

LEGALES

SOCIALES MEDIO AMBIENTE CULTURALES

CLIMA

TECNOLOGICOS ÉTICOS
ASOCIACIONES

JMM/2000 17
 Factores Internos
ESTRUCTURA PERSONAL

CULTURA

PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN

INSTALACIONES

MAQUINARIAS, TECNOLOGÍAS
FINANZAS
EQUIPOS

JMM/2000 18
 Identificar los Factores
Críticos de Éxito (FCE’s):
FCE: Son los factores determinantes del
éxito para una industria o tipo negocio en
particular.
La identificación de los FCE’s es una consideración
estratégica primordial. La gerencia necesita
conocer suficientemente bien la industria o tipo de
negocio a fin de concluir que es lo más importante
para obtener el éxito y que no lo es tanto.
Los FCE’s varían de un tipo de negocio a otro, e
incluso cambian con el tiempo para un mismo
negocio.
JMM/2000 19
Los FCEs constituyen la diferencia
entre las pérdidas y las ganancias,y
en última instancia,entre el éxito y
el fracaso competitivo. Un FCE
puede ser una habilidad, un talento
o una capacidad competitiva o una
condición que debe lograr una
empresa; se puede relacionar con
recursos tecnológicos, de
fabricación, de mercadotecnia,de
organización, financieros, humanos o
físicos.
JMM/2000 20
 A A2
ambiente A1

respuesta E E2 Respuesta
estratégica E1 seleccionada

capacidad C1 C C2
interna

Adaptación de la organización al ambiente

JMM/2000 21
Etapa 3: Formulación de la
Estrategia

Estrategias Competitivas
Genéricas
Michael E. Porter
Las tres estrategias
genéricas: VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida por Posición de Bajo Costo
el cliente
OBJETIVO ESTRATÉGICO

Todo un Sector LIDERAZGO

Industrial DIFERENCIACIÓN GENERAL
EN COSTOS

Solo un segmento ENFOQUE O ALTA

en particular
SEGMENTACIÓN

JMM/2000 23
 3.1 Liderazgo General en Costos
• Inversión constante de capital y acceso al capital,
• Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,
• Supervisión intensa de la mano de obra,
• Diseño de productos que faciliten la producción,
• Sistemas de distribución de bajo costo,
• Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,
• Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA
REDUCIR COSTOS:
Sistema ABC: Activity Based Costing.
Sistema ABM: Activity Based
Management.
Just-In-Time, con cero existencias.
Curva de Aprendizaje
JMM/2000 o experiencia. 24
3.2 Diferenciación
• Fuerte habilidad en comercialización,
• Creatividad en el diseño del producto,
• Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),
• Reputación de liderazgo tecnológico,
• Reputación de calidad,
• Fuerte cooperación con los canales de distribución,
• Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de
medidas cuantitativas,
• Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y
científicos.
IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER
PERCIBIDA POR EL MERCADO.
JMM/2000 25
 3.3 Enfoque o Alta Segmentación
• Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular,
• Enfocarse en un producto o segmento de la
línea de producto,
• Enfocarse en un mercado geográfico,
Importante:esta estrategia puede recurrir a
las habilidades o capacidades
indispensables en las estrategias de
diferenciación o liderazgo general en
costos.
JMM/2000 26
 Riesgos de las Estrategias
Genéricas
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION ENFOQUE O ALTA
COSTOS SEGMENTACION

Cambio tecnológico que nulifique El diferencial de costo entre la
las ventajas pasadas, empresa diferenciada y sus
competidores de bajo costo
resulte demasiado grande para
mantener la lealtad del
consumidor,
El diferencial de costo entre las
empresas que se dirigen al
mercado total y la empresa
enfocada se amplía, eliminando
así las ventajas que derivaban de
atender un mercado limitado,

Incapacidad para ver el cambio
requerido en el producto o en la
comercialización por tener la
atención fija en el costo,
Decae la necesidad del comprador Los competidores encuentran
por el factor diferenciante, submercados dentro del segmento
objetivo atendido y ponen fuera
de foco a la empresa concentrada
en dicho segmento

La inflación en los costos que Los imitadores imitan muy bien el Las diferencias propias de los
estrechan el diferencial de precios factor diferenciante. productos deseados en el
que ha sido el atractivo para los segmento objetivo pueden no
consumidores. favorecer a la empresa enfocada
en ese segmento
JMM/2000 27
Etapa 4: Ejecución de
la Estrategia
 Generar,
Establecer evaluar
Formulación de
la Estrategia objetivos a y seleccionar
largo plazo estrategias

Establecer
Ejecución de
políticas y Asignar
la estrategia objetivos recursos
anuales

JMM/2000 29
 4.1 Tareas en la ejecución de la
estrategia
Análisis y administración del cambio estratégico

Análisis y Análisis y
administración administración
de la estructura de la cultura
administrativa de la organización

Elección de un enfoque para la ejecución

Evaluación de las habilidades para la ejecución

JMM/2000 30
 4.2 Cuatro habilidades clave
para la ejecución
De interacción

De asignación De seguimiento

De organización

JMM/2000 31
 4.3 La agenda mínima para la
ejecución de una estrategia
• Establecer objetivos anuales,
• Definición de políticas,
• Asignación de recursos,
• Adecuación de la estructura y la estrategia,
• Vinculación del desempeño y remuneración con la
estrategia,
• Manejo de la resistencia al cambio
• Manejo del impacto ambiental,
• Creación de una cultura que apoye la estrategia y el
cambio continuo.

JMM/2000 32
4.4 Formas de ejecución de
estrategias
• Funcional: I&D, producción, finanzas, mercadeo,
ventas, recursos humanos, ingeniería, etc..
• Programas: mejora de la calidad, reducción de
costos (abc/abm), TQM, reingenieria, círculos de
calidad, el ANBA (anotador balanceado o BSC),
el EVA (valor económico agregado), mejora
continua, etc..
• Proyectos,
• Presupuestos,
• Plan de Acción por FCE.
JMM/2000 33
 4.5 Plan de Acción por FCE
FCE:
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS ACCIONES FECHA O RESPONSABLE
ESPECIFICOS PERIODO

JMM/2000 34
Etapa 5: Control
Estratégico
 5.1 Definición general de
Control
La idea: el control de una organización
implica el seguimiento, evaluación y mejora de las
diversas actividades que tienen lugar en la misma.
Control: el proceso mediante el cual el gerente
busca asegurarse que las cosas sucedan de la
manera que se planeó.
Control eficaz: es la forma de control que
exige de los gerentes tener una percepción clara de
los resultados que se pretenden alcanzar por medio
de una acción determinada.
JMM/2000 36
 5.2 Modelo general del proceso
de control
No hay necesidad
Prosigue el
de acciones
trabajo
correctivas
Rendimiento
adecuado a los
estándares
Se mide Se compara
el la medida con
rendimiento los estándares
Inicio
Rendimiento
muy por abajo
Se implanta Emprender acciones de la norma
una nueva correctivas:
cambio de planes,
forma de métodos, personal...
trabajo

JMM/2000 37
 5.3 Control Estratégico
El control estratégico es un tipo especial de
control de la organización, el cual tiene por
objeto el seguimiento y la evaluación del
proceso de administración estratégica para
asegurar su adecuado funcionamiento.
Esta orientado a garantizar que todos los
resultados planeados a lo largo del proceso
de administración estratégica se hagan
realidad.
JMM/2000 38
 5.4 Proceso de
Administración Estratégica y
el Control

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentación:
a) Emprender acciones
correctivas,
b) No hay acciones
correctivas

JMM/2000 39
 5.5 Variables importantes para
mantener el control estratégico
Adoptar
Estructura de nueva
organización
estrategia

Sistemas de Cultura de CONTROL

información organización ESTRATEGICO

Sistemas de
compensación
Mantener
estrategia
actual
Influencias

JMM/2000 40