CONSTRUCCIÓN

DEL LIDERAZGO
EN ENFERMERÍA
Si se toman en cuenta las teorías del liderazgo, de la
motivación, del poder y de la autoridad, se estará en
condiciones de construir un liderazgo de enfermería. Para
lograrlo se intentará defi nir tres estilos de liderazgo:

De equipo: El líder es democrático, organiza

Directivo: El líder inicia la acción, distribuye
el trabajo, estructura actividades, motiva,
delega, lleva el control y ejecuta las acciones
para corregir las desviaciones.
discusiones para tomar decisiones, toma en
cuenta las sugerencias y opiniones de su
equipo, involucra a otros y logra que acepten
responsabilidades por convencimiento o por
consenso.

Libre: Es el líder indirecto que no toma

decisiones por otros y brinda apoyo por
expresión corporal animando a los demás
para que tomen las propias.
Tomando en cuenta los estilos de liderazgo mencionados hay que
identifi car cuál es el estilo personal. Para ello se sugiere contestar
el siguiente cuestionario (consúltense las respuestas más
adelante):
 Respuestas:
El estilo que se requiere es directivo. La respuesta debe ser c.

2. El estilo requerido es libre. La respuesta debe ser a.

3. El estilo requerido es liderazgo de equipo. La respuesta adecuada es

b.

4. El estilo es liderazgo libre. La respuesta es b.

5. El estilo es directivo. La respuesta es c.

6. El estilo de equipo es el adecuado. La respuesta es a.

 ACTITUD
PROACTIVA
La a c t i tu d es una combinación de
conocimientos y emociones que nos
l l e va n a responder a c i e r ta s
situaciones. La a c ti t u d p r o a c t i va es
una r e s p u e s ta que r e fl e j a
conocimientos y emociones en una
a c c i ó n d e t e r m i n a d a . S e r p r o a c ti vo e s
la facultad de tener i n i c i a t i va y
responsabilidad p a ra que las cosas
s u c e d a n , e s d e c i r, l a h a b i l i d a d p a ra
responder a las exigencias del
e n t o r n o.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional es el resultado de las

últimas investigaciones sobre el rendimiento
humano en determinadas situaciones, en las que
no infl uye el conocimiento en sentido absoluto.

La inteligencia radica en considerar que las

emociones son el centro de las aptitudes para vivir.

Menciona también que la armonía de las

estructuras razón-emoción es la base de la
inteligencia emocional.
 Cuando se realiza el proceso de conocer cuáles
Para tener éxito es importante armonizar las
emociones apoyan o impiden el logro de nuestras
emociones y la razón. La armonía, entonces, puede
metas y cuando podemos darnos cuenta cuáles
lograrse mediante la razón, pero también pueden
pensamientos pueden alimentar una emoción
utilizarse las emociones para beneficio personal. Se
negativa, es posible efectuar acciones para evitarlas.
entiende a la armonía como la sensación de
La conciencia de ambos procesos produce la
bienestar y empatía con los que nos rodean.
armonía interior
 Los sentimientos positivos se traducen
en beneficios a la salud. El liderazgo en
enfermería requiere de un manejo de la
inteligencia emocional.

El apoyo emocional es una idea vieja en

el manejo de pacientes, pero hoy
retoma con fuerza la importancia de su
aplicación. Incluir en la atención de
enfermería la realidad emocional de los
pacientes y tratar de mitigar los
sentimientos negativos ha sido también
una de las formas integrales del
servicio.

El valor agregado más importante de la

atención médica puede ser considerar
el impacto de las emociones en la
salud.
 MANEJO DE
CONFLICTOS
El confl icto es la diferencia que existe entre
las personas ante determinados hechos.
Puede ser constructivo o destructivo. Como
fuentes del confl icto tenemos:

• La diferencia de información

• La diferencia de interpretación

• La percepción de la importancia de los

hechos

• Metas y objetivos diferentes

• Diferencia de valores
 ETAPAS DEL CONFLICTO

Etapa latente. Es una fase que precede un

comportamiento conflictivo, presenta antecedentes Conflicto manifiesto. Es el comportamiento
que implican la diferencia de opiniones; se percibe el observable que se genera por la diferencia y se
conflicto, existe una conciencia de tensión. Las experimenta con la emoción.
emociones latentes y manifiestas están presentes.
 1.Evitar las confrontaciones. Es posible utilizarlo
cuando la confrontación es entre un individuo fuerte y
poderoso, y otro es débil. Cuando la diferencia de
opinión no afecta el trabajo, cuando no es posible
llegar a un acuerdo o cuando el costo de la
confrontación es más alto que los beneficios de
solucionar el conflicto.

SOLUCIÓN
DE
2.Conciliar. La conciliación permite la cooperación y
CONFLICTOS busca un acuerdo entre las partes. Se utiliza cuando es
indispensable conservar la armonía del grupo, el
método necesariamente implica el sacrificio de alguna
de las partes, el problema no se resuelve de fondo
pero se logra un acuerdo que permita continuar con el
trabajo.
 3. Flexibilidad. Transigir en
asuntos conflictivos permite la
4. Colaboración. Consiste en
cooperación, quienes son flexibles
encontrar una solución en la que
en sus puntos de vista están al
participen ambos oponentes,
mismo tiempo cediendo. Ser
puede lograrse el compromiso y la
flexibles y sacrificar es una
acción, pero es un método que
solución parcial al conflicto. Puede
requiere tiempo para lograr la
utilizarse cuando los oponentes se
colaboración de las partes.
encuentran en igualdad de
circunstancias.
5. Competencia. Consiste en una actitud
derivada del poder y la autoridad. La jefa
puede ser agresiva para alcanzar las
metas. La situación que se genera es de
que gana una parte, pero pierde la otra.

6. Manejo de emociones. Incluye el

control de las emociones negativas y la
solución se orienta a la búsqueda de la
armonía interior de las personas
 INSTRUMENTOS PARA DIAGNOSTICAR
NECESIDADES DE LOS CLIENTES

A través de ella es posible

elaborar un diagnóstico
situacional que ayude a La investigación de las
mantener los resultados de
calidad. Por otra parte, la necesidades de los clientes
administración de calidad
maneja la estadística y,
constituye una forma para
sobre todo, establece retroalimentar el sistema de
estándares para
medir los resultados.
poder
manera permanente.
 PROCEDIMIENTO PARA GENERAR
SOLUCIONES

Sea cual fuere el método o la técnica

Primer paso: Recolección de
para recolectar información, lo
información Para la recolección de
importante es tener bien establecidos
datos pueden utilizarse los
los parámetros para medir, ya que son
cuestionarios, la cédula, la entrevista,
los indicadores que permiten conocer
las listas de cotejo, etcétera.
el proceso en forma detallada.
Segundo paso:
Comparación de
necesidades de los
pacientes Para comparar
las necesidades de los
pacientes es preciso
convertirlas a estándares
de servicio.
Tercer paso: Clasifi car y establecer prioridades Para clasifi car y
establecer prioridades, primero se defi nen los estándares que sí se
cumplen.

Ejemplo:

• No se presentan errores en la identifi cación de recién nacidos

• El personal de enfermería tiene habilidad para mantener vías permeables

Después de analizados los estándares que sí se cumplen, se revisan aquellos
que no se cumplen al 100% o que se requiere mejorar.

Ejemplo:

• Los pacientes no sienten la confi anza para solicitar atención médica o de

enfermería y tampoco saben quién es la enfermera que los atiende.

• Se demora de 10 a 15 minutos en atender a un paciente cuando éste lo

solicita.
Cuarto paso: Determinar
soluciones Los datos obtenidos
mediante la investigación se
traducen a un diagnóstico
situacional, el cual incluye
problemas y soluciones, donde
es importante dar prioridad a la
solución de problemas
planteando un proyecto de
calidad.
 DIAGRAMA CAUSA-
EFECTO DE ISHIKAWA

En 1950, Kaouru Ishikawa

desarrolló el diagrama conocido
con su nombre, cuyo propósito es
encontrar las causas reales que
ocasionan las desviaciones. Es
importante señalar que la teoría
de la toma de decisiones utiliza el
llamado “árbol de decisiones”,
que es muy semejante al
diagrama de Ishikawa
 PROCEDIMIENTO
1. Seleccionar el problema. Colocándolo en un rectángulo a la derecha. Dibujar
una fl echa gruesa apuntando hacia el rectángulo en el cual pusimos el
problema que se desea analizar

2. Se enumeran las posibles causas. ¿Cuál es la causa que origina el

problema? A ésta se le denomina causa primaria.

Si se analizan procesos de transformación es recomendable tomar en cuenta los

siguientes aspectos:

• Personal que realiza el proceso

• Método que se emplea en el proceso

• Material, equipo e instrumental

• Medio ambiente
3. Se procede a encontrar
las causas de las mismas, a
las cuales se les llamará
causas secundarias y se les
coloca como otras fl echas
que se conectan a la fl echa
principal.

4. Se interpreta el
diagrama. Mediante la
investigación y el análisis
es posible solucionar los
problemas de raíz.
 ANALISIS FODA (FUERZAS,DEBILIDADES,AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES)

El análisis de FODA es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Cristensen,
cuyo propósito es realizar un diagnóstico situacional para posicionarse
competitivamente, tomar decisiones y aprovechar el análisis del entorno para establecer
estrategias.

En inglés, el nombre de FODA es SWOT, que se desprende de las iniciales de: fortalezas
(Strengths), oportunidades (Opportunities), debilidades (Weaknesses) y amenazas
(Threats).
Los elementos positivos internos son fortalezas que diferencian a la organización, al proyecto o al
programa de otros similares.

Los elementos positivos externos son oportunidades, las cuales se generan en el contexto ambiental o
el entorno; son situaciones que deben ser aprovechadas.

Los elementos negativos internos son las debilidades; por ser controlables pueden eliminarse o
corregirse.

Los elementos negativos externos son amenazas, situaciones que genera el entorno ambiental, de
manera que lo mejor es tener estrategias para sortear las dificultades que puedan presentarse
 PROCEDIMIENTO

3. Establecer prioridades.
2. Evaluar el ambiente Dado que los problemas que
externo. Todas las identificamos tanto en el
1.Evaluar el ambiente
organizaciones humanas ambiente interno como en el
interno. Se describe la
existen dentro de un externo, no pueden ser
situación actual de la
contexto ambiental, en dicho resueltos al mismo tiempo y 4. Elaborar la matriz de
organización de la forma más
contexto los factores tampoco pueden estrategias
objetiva posible, empezando
políticos, sociales, aprovecharse todas las
con la interna, es decir, las
económicos, culturales y oportunidades en el
fortalezas y las debilidades.
tecnológicos afectan el momento, se hace
funcionamiento de ellas. indispensable establecer
prioridades.
 FORTALEZAS
Aquí debes definir cuáles son tus ventajas sobre otras empresas.

O sea, los puntos positivos que te ayudarán a alcanzar tus objetivos a

futuro.

Para determinar cuáles son las fortalezas de tu organización podrías

responder las siguientes preguntas:

¿Qué les gusta a tus clientes de tu empresa o de tus productos?

¿Qué hace mejor tu empresa que otras de la misma industria?

¿Cuáles son los atributos más positivos de tu marca?

¿Cuál es tu propuesta de venta?

¿Qué recursos tienes a su disposición?

¿Cuáles son las métricas que traen mejores resultados?

 DEBILIDADES
El objetivo es detectar obstáculos que impidan tener una mejor posición
dentro del mercado e intentar minimizar sus causas.

Para detectar las debilidades de tu empresa puedes responder las

siguientes preguntas:

¿Qué les disgusta a tus clientes de tu empresa o productos?

¿Qué problemas o quejas mencionan tus clientes a menudo en los

comentarios negativos?

¿Por qué tus clientes dejan de comprar tus productos o servicios?

¿Qué podría hacer mejor tu empresa?

¿Cuáles son los puntos más negativos de tu marca?

¿Qué recursos tienen tus competidores que tu empresa no tiene?

 OPORTUNIDADES

Observa los factores externos en los que

puedes apoyarte para conseguir tus objetivos
laborales, encontrar trabajo o incluso
determinar el curso de tu carrera. Algunas
oportunidades generales pueden ser: avances
tecnológicos e innovaciones que impliquen
cambios en las formas en las que funcionan
las empresas (software, aplicaciones,
maquinaria)
 Amenazas (externas)

Aquí consideramos los desafíos que pueden perjudicar el

alcance de tus objetivos. Algunas amenazas que podrían
limitar a una persona son: bajos salarios en la zona donde
radica, falta de oportunidades de trabajo, empleos sin
prestaciones, crisis sanitarias, caída de la economía, etc.
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL

No se trata de describir la situación actual en forma tradicional, más bien de

examinar los factores estratégicos clave que han infl uido para encontrarse en
una situación determinada.

El análisis y la evaluación se harán considerando los siguientes factores:

• Misión

• Objetivos

• Competencia

• Mercado

• Producto

• Medio ambiente (entorno)

 Misión

El primer elemento clave a evaluar es la misión. Es útil describir

qué es, qué hace y qué significado tiene este servicio para los
clientes. Para definir la misión del departamento de enfermería
se debe partir de la misión general de la institución o empresa
de la cual se forma parte. La misión y el propósito es la
descripción concisa de lo que se ocupa el departamento o el
servicio, en este caso de enfermería.
 Objetivos

El segundo elemento clave

para evaluar son los
objetivos. En relación a ellos,
es recomendable considerar
la misión de la institución y
los propósitos.
 Competencia

El tercer elemento a evaluar para definir la

situación actual es la competencia, entendiéndola
como la forma de hacer competitivo al
departamento o servicios de enfermería, para lo
cual es preciso: analizar cuáles son las ventajas y
desventajas en relación con los competidores de
las diversas organizaciones que integran al servicio
de enfermería y qué capacidad competitiva se tiene
en el presente.
 Mercado
Otro de los factores clave es el mercado,
representado por la demanda del producto
o del servicio por parte de los usuarios. Los
clientes directos son quienes defi nen el
mercado, por lo que respecta al servicio de
enfermería; la demanda real y potencial se
expresa conforme a las expectativas de los
clientes.
 Producto
El producto es el resultado del proceso de transformación de insumos. En el caso del
departamento de enfermería, es la atención. Los procesos y subprocesos que generan
atención de enfermería se aplican a partir del contacto primario del paciente con la
atención médica, se continúan durante su estancia o permanencia y terminan con el
egreso del paciente.

Además, se realizan procesos para administrar los servicios, para la investigación

específica a la atención de enfermería y en la docencia, así como en la formación de
recursos humanos en la profesión.
El sistema de enfermería se integra por diferentes procesos y subprocesos que
implica la prestación de ser vicios. En forma general y sintética, se pueden
representar los tres elementos de un sistema (insumos, proceso y producto)
en el esquema presentado en la fi gura
 MEDIO AMBIENTE
El último aspecto clave a valorar es
el ambiente, las presiones del
entorno y las tendencias en
relación con el producto. En el caso
de la atención de enfermería,
dichas tendencias se identifi can al
precisar cuáles son las fuerzas y
tendencias económicas, políticas,
sociales y tecnológicas infl uyen en
la prestación de los servicios.