Curso “Derecho

Orgánico” Nivel 1
Ica, 03 de Noviembre de 2018

Gilberto Félix Tasayco

Docente
 Liderazgo

ATRIBUTOS PARA LIDERAR

Y ESTILOS DE LIDERAZGO
 Liderazgo en el PJ y MP

En América Latina hay

falta de liderazgo.(M.
Duce)
Liderazgo en
el PJ y MP
¿En el PJ y MP de Perú
hay liderazgo?
 Liderazgo en el PJ y MP

Líder no es el que dice: yo soy el que manda, no es

el arrogante e inflexible en el control de su personal,
no es el que satisface sus necesidades sin importarle
el otro, que obliga con don de autoridad y se impone
con la fuerza hacia los demás.
 Liderazgo en el PJ y MP
Líder no es el fuego imponente que trasmite miedo,
tampoco es el manipulador que cree que su
Despacho es la perfección de las fiscalías. Líder es
el hombre honrado, transparente, sencillo, capaz,
responsable, ético y valiente que no obliga sino
persuade haciendo entender que su política es
estratégicamente adecuada para salir adelante
desde una vocación común.
 ¿Quién es líder ? ¿El líder nace
o se hace?
Líder es alguien que puede influir
en otros y que posee autoridad.

El líder nace y se hace.

 Criterio “Z”

Antes de tomar un decisión en los casos difíciles,

hay que ir a los niveles intermedios hasta llegar a
los niveles inferiores para aprovechar las ventajas
que ofrecen las sugerencias expertas del personal
de dichos niveles, lo que permitirá tomar mejores
decisiones en pro de la organización.
 CUOTAS DE PODER Y LIDERAZGO PLURAL

Poder de Poder Poder de Poder

Autoridad Referente Pericia Relacional

Poder Pluridimensional
 Atributos necesarios para
liderar

Pasión Amar a Creer en

por el las uno
trabajo personas mismo
 El líder debe amar a las personas

“Pocos darán las gracias al líder cuando las cosas

van bien, pero muchos lo culparán si las cosas van
mal. Los grandes lideres tienen que marchar solos
de vez en cuando. Tienen que vivir también a través
de otros, derivando su satisfacción de los éxitos de
los demás y dando a esos otros el reconocimiento
que ellos mismos suelen negarse”
 Un juez o fiscal líder con
inteligencia emocional
Para lograr la empatía hay que ponerse en la piel de
la otra persona. El magistrado tiene que aprender a
ser empático.

El desarrollo del liderazgo, la inteligencia emocional

y el carácter empático del hombre son
perfeccionables, aunque la literatura ilustre que sus
orígenes son genéticos.
 Un magistrado líder con
inteligencia emocional

“El magistrado líder, con prudencia debe hacerle

entender a los irascibles e irrespetuosos que
pueden ser mejores, y persuadir con cautela a los
saboteadores internos, cuidándoles sus espacios y
aprendiendo a escucharlos”.
 Los estilos de liderazgo

LAISSEZ – FAIRE
AUTOCRATICO DEMOCRATICO
Marketing personal para un fiscal

Las necesidades se detectan, luego se

satisfacen: Tiene éxito como fiscal quien ve
primero las cosas, quien primero diagnostica
una necesidad, quien primero la estimula y
satisface.
Una marca es el atributo fundamental que
tiene un dictamen. Es su nombre y apellido.
Marketing personal para un fiscal

Necesitamos conseguir una personalidad definida

para nuestra marca, ocupar un lugar especial en la
mente de los usuarios, lograr que nos vean como
queremos que nos vean. A esto lo llamamos
posicionamiento (Lugar que ocupamos en la mente
de los usuarios).
Marketing personal para un fiscal

Nosotros somos el envase.

• Nuestra persona.
• Nuestro aspecto físico (atributos visuales)
• La forma de relacionarnos
•El modo en que resolvemos las denuncias de los
usuarios.
 Los diez mandamientos del fiscal
líider
• Sé muy bueno en encontrar a la gente que vale.
• Sé un fiscal con inteligencia emocional: No
ataques.
• Observa el bosque y los árboles: “No es bueno
concentrarte solo en lo que haces o en lo que
hace tu fiscalía”.
• Predica con el ejemplo: Tú eres un líder, una
inspiración, un jefe.
 Los diez mandamientos del fiscal
líder
 Motiva a tu equipo: Si tu gente hace algo bueno,
díselo con recompensas o reconocimientos.
 Sueña pero fija objetivos individuales y comunes
alcanzables.
 Escucha, comunica y combate la corrupción.
 Se humano, flexible y humilde porque de vez en
cuando tienes que marchar solo.
Los diez mandamientos del fiscal
líder
• No olvides que tienes saboteadores. A ellos
trátalos con cautela y escúchalos.

• La vida del fiscal implica que mientras investigas

y acusas, eres juzgado.
 Baltasar Garzón

• “No me gusta el tipo de jueces de horario de mañana y

que, por la tarde o incluso en horas laborales, se
convierten en preparadores subrepticios de oposiciones,
para lo que no piden la compatibilidad ni declaran a
hacienda lo que ganan. Mucho menos me gusta el tipo de
juez irascible, engreído, endiosado en su propio cargo que
trata con desprecio a los funcionarios, justiciables y
abogados y que no se contamina con el pueblo. Esa visión
beatifica y autoritaria del juez es inadecuada para el
servicio público de la justicia”.
 ¿Lograré ser fiscal provincial o
superior?
• ¿Es posible o no es posible?
• No es posible ganar un juego con pensamiento
perdedor
• ¡Sí es posible!
• ¡Si hay con qué!
• ¡Lo vamos a lograr!
• ¡Depende de mi!
 TEMA 4:

TOMA DE DESICIONES
Y TRABAJO EN
EQUIPO
 Toma de decisiones
¿Vendo mi auto o no lo vendo?
¿ Acuso o no acuso?

“La capacidad de toma de decisiones

afortunadas es una destreza fundamental
en la vida”.
La mayoría de personas tiene miedo de tomar
decisiones difíciles, pues acarrea riesgos de:

• Ansiedad
• Confusión
• Duda
• Error
• Vergüenza
• Pérdida

Ello nos induce a tomar decisiones apresuradas,

lentas o arbitrarias.
Como nadie es perfecto, un buen ejecutivo puede tomar
una decisión equivocada, pero lo que nunca puede hacer
es tomar esa decisión por las razones equivocadas.

Entre las razones equivocadas tenemos:

a.- Los intereses personales.
b.- Los intereses de terceros.
c.- El deseo de demostrar autoridad y hacer ciertas
prerrogativas.
d.- El temor.
e.- El enojo.
f.- La pereza.
 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones

• La representatividad: Consiste en comparar la

determinación que se va a adoptar con otras
situaciones similares en las que se haya tomado una
decisión parecida.
El Fiscal puede extralimitarse en su uso cayendo en
error al ver situaciones idénticas donde no las hay.
 Prejuicios y errores en la toma
de decisiones
• La presión social: Es posible que ante el
planeamiento de un problema el fiscal no se incline
por la alternativa más razonable sino que acabe
decidiéndose por la solución arriesgada,
minimizando el peligro, simplemente por presión
social.

Casos Ivo Dutra, Utopía, Silvana Buscaglia, etc.

 El principio de reconstrucción

• Consiste en mirar hacia adelante y razonar hacia

atrás, lo que permite minimizar los riesgos y
anticiparnos al resultado final de nuestra decisión.

El Fiscal al tomar una decisión debe pensar que

habrá una reacción. Habrá impugnación, remisiones
de copias a C.I., o comentarios negativos de la
prensa, pero siempre en las decisiones
trascendentes alguna reacción habrá.
 Los árboles de decisión

Nos ayudan a elegir entre varias alternativas la que

mejor se adecua a la obtención de los resultados
esperados.

Implica prever cuáles van a ser las decisiones futuras

y retrotraerlas para tomar las decisiones iniciales.
Caso: Charly Brown y Lucy

Quitar la pelota

Acepta Lucy

Dejar de chutar
Charly

Rechaza
 Asunción de responsabilidad en
la toma de decisiones

Avalar una detención policial sin fundamentos

jurídicos que respalden la medida cautelar lleva
implícita una responsabilidad que debe asumirse así:
¡Si fui yo!. No debe alegar sobrecarga procesal, falta
de personal, entre otras justificaciones.
Etapas de la toma de decisiones

• Identificar el problema.
• Identificar objetivos.
• Generar soluciones alternativas.
• Evaluar las alternativas.
• Seleccionar la mejor alternativa.
• Implementar la decisión.
• Evaluar la eficacia de la decisión.
Trabajo en equipo: Una alternativa
competitiva

En las instituciones públicas lo

característico parece ser la
existencia de grupos de trabajo.

Prima el factor negativo de la

desconfianza.
 ¿Qué es un equipo?

Es un conjunto de miembros de una

organización que trabajan
intensamente para lograr objetivos
comunes y específicos, usando su
sinergia positiva, responsabilidad
individual y mutua, y destreza
complementarias.
Fiscales problemas y fiscales problemáticos:
obstáculo para el trabajo en equipo

En la organización pueden existir problemas para

lograr la integración de los equipos de trabajo, por
falta de comunicación, por falta de demarcación de
los limites de mando, por falta de liderazgo.
Fiscales problemas y fiscales problemáticos:
obstáculo para el trabajo en equipo
Otros problemas:
• Sentimentales.
• Familiares.
• Salud.
Si los fiscales advierten algunos de estos problemas
estamos frente a “Fiscales problemas”. Por ejemplo,
el hipercontrol, el estres, la hiperresponsabilidad o
Workholic.
Fiscales problemas y fiscales problemáticos:
obstáculo para el trabajo en equipo

Los fiscales problemáticos son los que tienen una

personalidad conflictiva, que pueden desestabilizar
el buen funcionamiento del Despacho o de la
organización pues son personas con actitudes
difíciles y obstaculizadoras.
 Diferencias

Los fiscales problemáticos pueden ser narcisistas,

hipersensibles o de personalidad inestable.

Punto diferencial: El fiscal con problemas puede

alcanzar soluciones a sus propios dificultades. El
fiscal problemático necesita ayuda profesional.
 El mobbing
Aquellas conductas que
reiteradas en cierto período, de
uno u otro modo tienden a la
destrucción anímica y psíquica
del acosado. Es una tendencia
destructiva que viene
enseñoreándose cada vez más
en distintos escenarios.
¡MUCHAS GRACIAS!

Gilberto Félix Tasayco

Docente