NEUROLIDER

EL LIDER SABIO

Por Daniel Elhelou (@Dani_Elhelou) – Especialista en

Coaching Inspirativo. Director de Inspirativa.com

Un Líder Sabio es el que “se sabe”, reconciliado consigo mismo, “se saborea”. Es
una tarea de toda la vida, ya que siempre vuelven a aparecer incertidumbres y
asperezas que impiden esparcir alrededor un “sabor agradable”.

Líder Sabio se “SABE”, no se “Hace”. Para ir en camino de un Liderazgo con estas

características serán necesarias distinguir tres cualidades fundamentales:
1. “Saberse a sí mismo”, es decir, conocerse y aceptarse, para conocer y aceptar a
los otros.
2. “Saberse liderado”, reconociendo a otros que lo lideran en diversas áreas del la
vida.
3. “Saberse al servicio del otro”, pensando en el otro más que en uno mismo,
actuando en consecuencia.

Primera Cualidad: Saberse a sí mismo

La capacidad de auto liderarse es la condición básica para poder ser líder de otros. El
trabajo sobre uno mismo es, a menudo, subestimado. Preferimos pedir que sean los
otros quienes cambien: el jefe, los demás colaboradores, la política, el estado. El Líder
Sabio se descubre vulnerable, y necesitado de transformación.

El Sr. Meyer-Galow, químico y ex director general de una compañía química, escribió

en febrero de 1999 acerca del significado de esta capacidad de auto liderarse: “La
dirección comienza siempre en la propia persona; esto significa que yo dirijo tal cual
soy, y no como he sido entrenado para hacerlo, ya que los patrones de conducta
impuestos desde afuera, que no están anclados en mi personalidad, siempre duran
poco”. Este aspecto de observarse, aceptarse y liderarse es la dimensión más íntima del
liderazgo sabio.
Cuando un líder observa y acepta su intencionalidad, espiritualidad, emociones,
necesidades, corporalidad y pasiones, se está acercando a lo que presentamos como
Líder Sabio.
Muchos se agotan porque consumen demasiada energía tratando de bloquear aquellos
aspectos interiores que les resultan desagradables. Si logramos aprovechar la fuerza
oculta tras estos pensamientos y sentimientos, no solamente nos auto dirigiremos
correctamente, sino que además tendremos la fuerza suficiente para conducir a otros.

El liderazgo sobre uno mismo conduce a una personalidad que goza de credibilidad y
aceptación. Es necesario decirnos cada día nuevamente “si” a nosotros mimos, con 
nuestros errores y debilidades. Estos pueden existir, y ¡por supuesto que existen!

Segunda Cualidad: Saberse liderado

Quien no experimenta ser liderado por otro no está en condiciones de liderar. Nadie
puede ser un Líder Sabio si no le reconoce a otra persona en el contexto que sea el poder
del liderazgo. De hecho, es un gesto de humildad reconocerse liderados. Es imposible
que una persona sea líder en todos los contextos de su vida.

Saberse humilde, reconociendo y aceptando el liderazgo de otros, le otorga al líder sabio

mayor credibilidad y aceptación.

Identificar a quienes nos lideran, entender sus motivaciones, el “para qué” hacen lo que
hacen, sus debilidades, sus aciertos y equivocaciones, son parte de este camino del Líder
Sabio.

Algunas preguntas: ¿Quiénes nos han liderado en los distintos contextos donde nos
hemos desenvuelto? ¿Cómo me he sentido? ¿Qué me hubiese gustado que sea diferente?
¿Qué admiro de mis líderes? ¿Qué puedo aprender de estas experiencias? ¿Cómo me
gustaría ser?

Los grandes líderes han sabido reconocer y ofrecer a otros su reconocimiento como tal.

Tercera Cualidad: Saberse al servicio del otro

El Líder Sabio prioriza el bienestar de los demás frente al propio. Un Líder Sabio nunca
valora su propio interés por encima del de los demás. Esto no quiere decir que haga lo
que los liderados les digan, sino que los escucha, y en la intencionalidad de sus
decisiones y acciones está la búsqueda incesante, casi obsesiva, del bien común.
Tendencia actual mundial que se irá potenciando
En las descripciones de seminarios y textos sobre liderazgo encontramos conceptos tales
como confianza, conducción auténtica, carga de sentido, espiritualidad, alineación de
valores, coaching y mentoring, entre otros.

Todos estos conceptos tienen más relación con la actitud, el comportamiento y la

conciencia que con las técnicas de dirección. El desarrollo del liderazgo se acerca
siempre más al desarrollo de la espiritualidad, la conciencia, y a la coherencia entre las
cosas que pienso, siento, digo y hago.
Al escribir este tipo de artículos, nos inspiramos en otras personas* y a la vez
intentamos compartir estos pensamientos con otros tantos. Aunque nuestra vida no
sea “un espacio ideal” en donde estas acciones la llevamos a la práctica
permanentemente, el hecho de hacer conscientes algunas cuestiones nos
permite compartimos nuestros pensamientos y nuestra propia intencionalidad. Mucho
falta por andar, pero el camino inicia con el primer paso: lideremos nuestra vida!

*El Concepto de Líder Sabio fue inspirado en mí por Anselm Grum y Frierich
Assalander.
 EL LÍDER SABIO ES HONESTO
14 JULIO 2016
Escrito por Jonathan Pacheco y de Overblog

A todos les gusta trabajar con personas honestas. Si los liderados ven en su líder una
persona honesta, estos podrán trabajar de la mejor manera. Es por eso que otra de las
cualidades de un líder sabio es la honestidad, y la honestidad está íntimamente ligada a
la verdad. El ser honesto es ser una persona que practica la verdad. Asimismo, la
honestidad también se relaciona con la integridad. La persona íntegra es una persona
completa, plena, que no dice o hace algo a medias. Un líder sabio será honesto porque
su vida se caracteriza por ser íntegra, veraz, auténtica, sin nada que ocultar; y como
resultado de su honestidad es que será feliz, libre, tendrá paz en su interior y será amado
y respetado por sus seguidores.

Sin embargo, en el mundo que vivimos parece que resulta difícil encontrar líderes
honestos, veraces e íntegros, porque parece que la honestidad es sinónimo de torpeza.
¡Qué triste! Cuan equivocados vivimos hoy en la actualidad. Es por eso, que la escritora
norteamericana Elena de White escribió: “La mayor necesidad del mundo es la de
hombres que no se vendan ni se compren; hombres que sean sinceros y honrados en lo
más íntimo de sus almas; hombres que no teman dar al pecado el nombre que le
corresponde; hombres cuya conciencia sea tan leal al deber como la brújula al polo;
hombres que se mantengan de parte de la justicia, aunque se desplomen los cielos”.
¡Qué gran verdad y necesidad es la que tiene el mundo!

Si hablamos de honestidad y verdad, tenemos que hablar también de la mentira. La

mentira es una esfera que nos envuelve y cubre de lo que realmente somos. Un líder que
miente va a generar que sus seguidores a la corta o a la larga no lo apoyen, le falten el
respeto y hasta lo odien. La mentira de acuerdo a Salomón trae consigo dos
consecuencias: “castigo y destrucción” (Proverbios 19:9). Un líder sabio no miente,
siempre dice la verdad, aunque duela. Nunca la disfraza con las “explicaciones” a su
favor. La única solución para la mentira es Cristo. Sólo Cristo es capaz de crear un
nuevo corazón en nuestras vidas, y arrancar de nuestro ser el veneno de la mentira que
poco a poco nos va destruyendo.

Querido amigo, recuerda que una de las características o cualidades más resaltantes que
el líder debe de tener es la honestidad. Esta cualidad es la más apreciada por los
liderados. La honestidad no se compra, se adquiere en Cristo. Por eso mi amigo,
debemos de ser honestos y veraces, aunque decir la verdad duela, aunque perdamos algo
valioso, procuremos siempre ser honesto, porque al final de cuentas la honestidad y la
verdad traen su recompensa.
 NEURO LIDER
Por: Tony Pérez

INTRODUCCIÓN
El eneagrama es una potente herramienta para entender mejor las distintas
personalidades de las personas que nos rodean.
Es una combinación de disciplinas como la psicología o la psiquiatría y que utilizan
grandes empresas en el mundo como la CIA, Microsoft, IBM, Google, Sony, Disney,
Time Warner, Procter & Gamble, L’Oreal, General Electric, Deutch Bank, Pfizer, Pizza
Hut o el Hotel Ritz.
Poniendo un ejemplo nacional, Jaume Gurt Director de Organización y Desarrollo de
Personas en Schisbted (propietaria de Infojobs, Vibbo, Fotocasa y Coches.net entre
otras) y autor del libro Diseña tu futuro lo lleva utilizando más de una década en las
empresas que dirige para potenciar el desarrollo de las personas que integran sus
equipos.
Para un líder es especialmente útil conocer su propia personalidad y la de las personas
que le rodean ya que de ese modo podrá conocer las motivaciones de cada uno, sus
expectativas, sus virtudes para poder potenciarlas e incluso sus defectos para
suavizarlos.
Que ventajas entonces nos ofrece el eneagrama:
1.- Conocer nuestros hábitos en profundidad
2.- Conocer los hábitos de los demás
3- Apoyo en las negociaciones
4.- Potenciar el desarrollo de las personas
5.- Entender los comportamientos desintegrados de cada tipo de personalidad
¿Por qué el eneagrama funciona?
Muchos libros hablan sobre el tipo de personas que todos desearíamos ser, reconocen la
importancia fundamental de la comprensión, de la comunicación, de la asertividad o de
la creatividad, pero resulta muy difícil ponerlas en práctica.
¿Estan equivocados o mal orientados la mayoría de los libros de divulgación de la
psicología? No es que estén equivocados, sino que sencillamente, están incompletos.
Estos libros proponen consejos y experiencias que le han servido al autor sin tener en
cuenta que esos consejos pueden confundir al lector más que ayudar.
Cualquier método eficaz para mejorar, debe tener en cuenta que hay distintos tipos de
personas, tipos diferentes de personalidad.
A lo largo de la historia se han propuesto muchos sistemas psicológicos para indagar en
las distintas personalidades.
Por citar algunos:
• Los 4 temperamentos clásicos: Flemático, colérico, melancólico y sanguíneo.
• La teoría de los tipos de personalidad de Jung: Orientación hacia la extraversión o la
introversión, funciones de intuición, sensación, sentimiento y pensamiento entre otros
Además, estudios recientes sobre el desarrollo del niño y la neurociencia indican que las
diferencias fundamentales de temperamento entre distintos tipos de personas tienen una
base biológica.
Esta diversidad explica por qué un consejo es bueno para una persona pero desastroso
para otra. Es como echar agua a alguien que se está ahogando.
Necesitamos un sistema que nos sirva para distinguir con claridad nuestros filtros.
Un sistema que nos ayude a identificar nuestros defectos para suavizarlos e identificar
nuestras fortalezas para potenciarlas.
Ese sistema se llama eneagrama. Yo lo utilizo en mis equipos y en los procesos de
coaching que realizo y realmente funciona.
El eneagrama representa los 9 tipos de personalidad (eneatipos) fundamentales de la
naturaleza humana.
La palabra eneagrama, del griego ennea (nueve) y grammos (figura), significa“ figura
de 9 puntas”
Esta representación del eneagrama es una de las que más me gusta. Ya conocéis la
fuerza que tienen las imágenes visuales y así os podéis hacer una idea de cada eneatipo.
La imagen representa todo lo que expresa el eneagrama, te cuento por encima antes de
meternos un poco más en profundidad con los eneatipos, aunque antes apuntarte que no
existe un eneatipo mejor que otro, todos tienen sus virtudes cuando están integrados y
afloran sus defectos cuando están desintegrados.
Conocer nuestro eneatipo nos ayuda a comprender nuestros hábitos, la forma de actuar
ante las amenazas de la vida y que hemos adquirido en nuestra infancia y reforzado en
la adolescencia.
¿Has observado que he dicho adquirido? No he dicho “con los que hemos nacido” eso
sería carácter. Y carácter + experiencias = personalidad ¿Se entiende?

Pues bien dicho esto, te comento:

Como podéis observar, el eneagrama se compone de 9 eneatipos, las líneas que los unen
quieren decir que cada eneatipo se va a un eneatipo en su forma integrada (su mejor
versión) y a otro eneatipo en su forma desintegrada (su peor versión)
Cogemos de ejemplo el 9. Vemos que sale una línea hacia el 3 y otra hacia el 6. El
eneatipo 9 cuando está equilibrado y motivado coge las virtudes del 3 pero cuando está
desequilibrado coge los defectos del 6. Digamos que el 9, una persona tranquila,
pacificadora y estable, cuando se siente motivado y con confianza coge las virtudes del
3, en cuanto a lograr objetivos y obtener éxitos.
Trasladamos el ejemplo a la empresa. Compañero eneatipo 9, bonachón, simpático,
buena persona, tranquilo y estable. Sabemos que con confianza y motivación su
“pulsor” será la obtención de éxitos, reconocimiento y logro.
Ahora os traslado la pregunta ¿Qué haríamos para que ese compañero se sienta
motivado? ¿Qué le podremos ofrecer? ¿Qué reconocimientos físicos o morales le
podríamos dar? Creo que entendéis bien el ejemplo y os estáis dando cuenta de lo
importante que resulta conocer las personalidades para conocer las motivaciones y
adaptarlas a cada uno ¿Me equivoco?

¿Y cómo sé hacia donde es el integrado y el desintegrado? Os pongo otra imagen:

Integrado: Dirección de la flecha.
Desintegrado: En contra de la flecha.
Lo que os comentaba, el 9 al 3 integrado y al 6 desintegrado. A parte todos los eneatipos
están influenciados por los eneatipos colindantes. Por ejemplo el 9 puede coger
características del 8 o del 1 (los eneatipos de al lado)
Luego podemos observar lo que se llaman las triadas. En la primera imagen están
representadas por colores.
El 8,9 y 1 están con el fondo rojo (como un quesito del Trivial ¿lo ves?).Esta triada es la
del instinto.
La necesidad de esta triada es la necesidad de autonomía. Tener una clara sensación del
"Yo", autoafirmarse e imponerse. Defenderse contra ataques al "territorio propio".
Sentir impulsos vitales de movimiento y vivirlos. Responder espontáneamente con
reacciones instintivas "desde las tripas" a las situaciones exteriores. La pregunta que
surge de esta necesidad es ¿Quién soy yo -quién eres tú? ¿Cuál es el espacio que me
corresponde y cuál te corresponde a ti?
El 2,3 y 4 con el fondo verde componen la triada del sentimiento. ¿Necesidades?
necesidad de relación. Sentirse querido y querer. Cuidar la amistad, la asistencia, la
preocupación por los demás.
Para ellos son importantes la comprensión mutua y un "buen contacto". Se recalca la
importancia de pertenecer a una familia, a un grupo. Esta necesidad del "corazón" crea
una pregunta:¿Con quién tengo qué relación - cómo es nuestra comunicación?.
Por último, el 5,6 y 7 están en la triada del pensamiento, su necesidad es la de
orientación y seguridad. Sentirse seguro en el lugar en que se está. Conocer bien el sitio.
Tener perspectiva de las cosas. Son importantes la claridad y la confianza. Sentidos
despiertos para detectar el ambiente. De esta necesidad surge la pregunta:¿Dónde estoy
realmente? ¿Este es un lugar seguro para mí?
Como podemos observar, cada triada tiene sus necesidades y a su vez, cada eneatipo sus
propias peculiaridades.
¿Te gustaría conocer sus características? Te doy unas pequeñas pinceladas
Ponte cómodo…..¡Empezamos!

NEUROLIDER ENEATIPOS
El eneatipo 9 El pacificador. Ya lo hemos visto antes, es el conformista del equipo,
realmente es muy fácil trabajar con él porque siempre está en su boca la frase “me da
igual”, “lo que tu veas”
Evita los conflictos a tope, espera que se solucionen solos, espera y espera, hasta que
claro, acaban enquistándose e intenta huir de un callejón sin salida con argumentos sin
fundamento.
Paciencia infinita, es bastante difícil que explote, ahora bien, cuando toma una decisión
porque ya no puede acumular más tensión, esa decisión es casi siempre inamovible.
Suele ser poco disciplinado y procrastinador pero cuando empieza una tarea y coge
ritmo es difícil que pare.
Este eneatipo aprende que no molestando, no obtiene el rechazo de los demás, siempre
considera que la paz es posible y es muy raro que se lleve mal con alguien.
Evidentemente, esto hace que su personalidad sea difusa, no se posiciona y a veces eso
puede crispar a las personas que le rodean.
¿Cómo desarrollamos a los 9? Este eneatipo en su forma estresada se va al 6, miedos e
inseguridades, por lo que unido a que cuando está desarrollado tiende al 3, logros y
reconocimientos, debemos como jefes hacer que ganen autoestima especializándose en
una materia adaptada a sus cualidades de negociación, paciencia, habilidades sociales,
etc...
Bajando el volumen de amenazas, esto es, cualquier acto, verbal o físico por el que
sientan amenazada su tranquilidad.
La presión no les va bien y suelen cometer más errores cuando se estresan, sin embargo
en su ambiente son muy creativos, constantes y eficientes para conseguir los objetivos
marcados.
Al tener mucha fuerza interna que sólo muestran en terreno conocido, ayudarles a sacar
esa valía personal y hacer que poco a poco el deseo de agradar pase a segundo plano, les
hará
El eneatipo 1 El perfeccionista. El eneatipo 1 es la persona que busca la perfección en
todo lo que hace. Es muy difícil que de su brazo a torcer y defiende su postura
vehementemente dando vueltas y vueltas al conflicto para adaptarlo a sus ideales. Para
ellos tu pierdes si el gana o viceversa.
“Si no hago yo las cosas no se hacen bien” o “Para hacerlo mal, no lo hagas” son frases
muy comunes de los 1. Esto hace que las personas que los rodean se sientan
constantemente juzgados.
Incluso ellos mismo se juzgan, mucho más duramente si cabe de lo que juzgan a los
demás. Es como si su voz interna le exigiera que tiene que hacer esto o lo otro para
ganarse su descanso.
Esto implica que el nivel que ellos tienen consigo mismo, lo exigen a los demás. Van a
200 km/h y quieren que tú vayas a esa velocidad. No conciben tu descanso si ellos
tienen tareas que hacer (autoimpuestas la mayoría claro) Creen que los demás se
desentienden.
A ojos de la gente, los tienen por muy controlados pero en realidad es como si
estuvieran encima de una olla a presión a punto de explotar.
¿Cómo desarrollamos a los 1? En su forma estresada acumula rabia, resentimiento y
frustración al tener una fuerte y constante sensación de obligación personal por lo que es
bueno hacerles ver que hay que descansar y liberarse un poco de ese juez interno,
dándole la importancia justa al error.
Es como si en cierta manera les intentáramos despegar de esa fijación por el orden, por
las injusticias, por el envite constante.
Al ser extremadamente buenos en localizar errores, disfrutan con esa labor pero las
tareas que realmente le desarrollan son las tareas creativas y divertidas. Haciendo eso,
tenderán al 7, placer y diversión, que es su eneatipo integrado y no se irán al 4, al
victimismo puro y duro.
Los 1 dicen lo que quieren decir y hacen lo que dicen por ese sentido tan suyo de la
justicia. Hay que ayudarles a modificar su vocabulario, SIEMPRE no es realmente
siempre y NUNCA no son todas las veces.

El eneatipo 2 El ayudador o servicial. Este eneatipo se caracteriza por su carácter

afable al igual que el 9 pero con un afán irrefrenable de ayudar, de complacer a los
demás. Son grandes anfitriones y la gente los tiene en muy buena estima.
Les encanta ayudar, entirse útiles para evitar un rechazo, para sentirse queridos, lo que
le lleva a anteponer sus deseos al de los demás.
El problema es que esa situación les produce una rabia y un resentimiento secretos,
sentimientos que se esfuerzan por reprimir y negar. Son muy empáticos y reconocen
muy rápido los sentimientos de los demás, quizá en aras de poder ayudarlos y así ellos
mismos sentirse mejor (deseo inconsciente).
Desean sentirse importantes para los demás, son muy emotivos aunque reprimen esos
sentimientos porque no les parece correcto ser el centro de atención expresándolos. Ese
intento de protección a los demás les hace tener en su versión desintegrada, la creencia
de que tú te tienes que portar igual y devolverles los favores de alguna manera.
¿Cómo desarrollamos a los 2? En su versión desintegrada, el 2 tiende a
l 8,el eneatipo mas protector pero que en su forma desintegrada llega a ser depositado
tacando a los que están por debajo de su límite de “favores” ¿Con lo que yo he hecho
por él / ella / ellos? suelen decir en este estado. También aflora el orgullo y la soberbia
que no es otra cosa que la defensa ante no ser válido.
Sin embargo cuando se sienten fuertes y con autoestima, tienden al 4, el eneatipo más
artístico y creativo, llegando a un estado de amor propio, de sentirse realmente
especiales.
Dicho esto, elevar la autoestima al 2, es fundamental, que se sientan aceptados,
integrados y válidos, bajando el nivel de presión sobre ellos.
Funcionan mejor en labores de ayuda a los demás, puestos de cara al público o ventas,
al entender rápido las emociones de los demás. Debemos ayudarles (muy importante) a
que aprendan a decir que no, con asertividad pero reconociendo que ese SI, que suelen
decir con cierta obligación, luego les estresa enormemente.
El eneatipo 3 El triunfador. Los 3 necesitan sentirse valorados, reconocidos y
deseados. Son muy ambiciosos y orientados al éxito. Trabajadores hasta la extenuación
“Si trabajo más que nadie tendré reconocimiento”
Realmente son muy capaces, son el tipo de gente a la que admiran por sus logros.
También disfrutan motivando a los demás a consecuciones personales mayores de las
que se creen capaces de realizar. Encarnan lo mejor de una cultura y los demás ven
reflejados en ellos sus esperanzas y sueños.
De todos los eneatipos, son los que más creen en ellos mismos. Desean tener vidas de
éxito según como cada uno perciba el éxito. Les encantan los elogios y “no ser un don
nadie”, esa es su motivación real.
En cierto modo aprendieron que deben reprimir sus sentimientos y adaptarlos al logro
que querían los demás. Cuando un 3 se pregunta ¿Y yo que quiero realmente? Suele ser
un antes y un después en su vida.

¿Cómo desarrollamos a los 3? El afán de consecución de objetivos hace que muchas

veces los demás a su alrededor vayan con la lengua fuera.
Podemos cambiarles la mentalidad de “su” logro por la de “nuestro” logro, asignándoles
tareas cooperativas que fomenten la sensación de pertenencia en el equipo. Esto es
fundamental, ya que no estamos en una competición y la sensación constante de los 3 de
ser “el mejor en todo” hace que vaya mermando la confianza de los demás con el.
Necesitan descanso, parar, volver a conectar con las emociones y sentimientos que le
hacen ser el mismo y no alguien idílico que puede lograr todo lo que se proponga.
Creer que siempre deben causar la mejor impresión posible les significa un enorme y
agotador esfuerzo; el miedo de decir o hacer lo incorrecto o equivocado es constante; no
pueden bajar la guardia; por lo tanto, nunca pueden ser verdaderamente espontáneos ni
revelarse a sí mismos, no sea que se rían o desconfíen de ellos o los vean bajo una luz
menos que favorable.
El eneatipo 4 El artista o sentimental. Los 4 mantienen su identidad considerándose
fundamentalmente diferentes a los demás.
Suelen pensar que poseen talentos únicos, dones especiales, fuera de serie, pero también
que tienen desventajas o defectos únicos. Más que cualquier otro tipo, los 4 conocen
muy bien sus diferencias y deficiencias personales y se centran en ellas.
Los 4 suelen decir que creen que les falta algo, aunque tal vez les cueste identificar
exactamente qué es ¿Fuerza de voluntad? ¿Naturalidad social? ¿Seguridad en sí
mismos? ¿Tranquilidad emocional?; todo esto lo ven en los demás pero ellos tienen la
sensación de no acabar de alcanzarlo.
También suelen poner a prueba a los demás para comprobar si de verdad están
interesados en ellos.
Creen que están desaprovechando la vida y envidian la estabilidad de otros, de modo
que se eximen de «cumplir las reglas», volviéndose sensuales, presumidos e
improductivos y pensando que “tiempos pasados siempre fueron mejores”
¿Cómo desarrollamos a los 4? A los 4 se les ayuda, haciéndoles creer que nos son
menos que nadie, que tienen cualidades para desempeñar tareas específicas.
Al centrar su foco en sus diferencias, en sentirse especial a los demás, les viene muy
bien trabajos de equipo en los que realice tareas con y como los demás, así le conectará
a esas semejanzas que tiene con el resto de compañeros. De ese modo evitará envidias
(propio de este eneatipo) y comparaciones negativas.
Necesitan crisis internas para lograr ser su mejor versión. Una charla en la que les
ayudemos a “tocar fondo” puede ser muy reveladora. Evidentemente un charla intima,
como de amigo a amigo, no como de jefe a empleado y preferiblemente fuera del lugar
de trabajo, les puede ayudar mucho.
Son personas muy necesitadas afectivamente, demostrarles ese afecto hace que su
autoestima suba como la espuma y estén mucho más predispuestos, es para entendernos,
como si fuera su gasolina.
El eneatipo 5 El pensador o especialista. Su miedo más básico es sentirse incapaz,
por lo que se especializan mucho en un tema. Suele ser su refugio ante el
desconocimiento, su fortaleza, lo que les equilibra.
No aceptan opiniones, sienten una fuerte necesidad de examinar por sí mismos la verdad
de todas las suposiciones, tienen la constante pulsión de aprender, de asimilar
información sobre el mundo. Un día sin aprender es cómo un día sin sol.
Esta comprensión del mundo que le rodea les hace estar, según ellos, por delante de los
demás (en su mente racional).
Tras esta implacable búsqueda de conocimiento se ocultan profundas inseguridades
respecto a su capacidad para funcionar bien en el mundo. Los 5 creen que no tienen la
capacidad para hacer las cosas tan bien como los demás. ¿Curioso verdad? Ya que
proyectan todo lo contrario.
¿Cómo desarrollamos a los 5? Los 5 no necesitan mucho pero si necesitan su espacio,
se sienten cómodos en su ambiente, con sus cosas y con su introspección.
Como jefes podemos ayudarles a conservar ese espacio y encomendándoles tareas más
técnicas, rutinarias o laboriosas pero en las que se desenvuelvan perfectamente, en las
que por experiencia o por motivaciones intrínsecas sean especialistas.
Justamente solemos hacer todo lo contrario. Ante personas con estas características, en
nuestro afán de que se integren, les motivamos para que vayan a eventos sociales, para
que se relacionen más, para que desempeñen funciones sociales o para que sean
buscadores de recursos, lo que implica que tengan que hablar en representación de la
empresa con otras empresas o con colaboradores de otros departamentos.
Pues déjame decirte una cosa: así matas a un 5.Lo sacas de su zona conocida y lo que no
queremos es que sean otra persona distinta, más integrada, sino potenciar lo bueno que
tenga su personalidad. El respeto ante esta distinción es fundamental.
El eneatipo 6 El leal. Su miedo más básico es no ser personas dignas de confianza.
Son personas desconfiadas por naturaleza y siempre buscan la seguridad. También son
personas muy dubitativas y necesitan la aprobación de los demás para tomar decisiones.
Son las típicas personas que siempre piensan en lo peor, en la catástrofe.
Tienen una dicotomía entre la valentía y la cobardía, entre la lealtad a la autoridad y la
rebeldía contra ella. Sufren mucha ansiedad y angustia mental por esas dudas que les
asaltan constantemente.
Es el eneatipo más contradictorio, buscando certezas, vagan por el camino de la
inseguridad. Se descentran al número 3 convirtiéndose en vanidosos pero sin saber
controlar esa máscara, sus ojos le delatan ¿de verdad todo está bien?
El coraje es su fuerza interior y va venciendo el miedo tomando decisiones por si
mismo.
Encuentran la certeza en ellos, aportan valor al mundo a través de su propios valores.

¿Cómo desarrollamos a los 6? Los 6 necesitan tranquilizar su mente. Cómo jefes les
tenemos que ayudar a tomar sus propias decisiones, a confiar en si mismos.
Si temen la equivocación, empujarles a que lo hagan, a que se equivoquen, ¡No pasa
nada! El error se podrá solucionar y sin embargo ellos romperán patrones mentales
arraigados durante años que les hacen tener ese miedo, esas dudas.
Cuando vean que no pasa nada por equivocarse, empezarán a tomar sus propias
decisiones y a sentirse cada vez más seguros.
También debemos reforzar nuestra lealtad hacia ellos, es su valor más profundo. Si tú
eres transparente con ellos, te los ganarás para toda la vida. Aunque al principio siempre
dudarán de ti, tenlo claro, pero necesitan un faro, un guía que les ayude a saciar sus
dudas. Sé su líder y tendrás a un colaborador genial en tu equipo.
Cómo esa sensación no suelen experimentarla a veces se les va de las manos, de no
decidir nada a directamente imponer. Es normal, hay que redirigirlos de vez en cuando
pero es parte del proceso.
El eneatipo 7 El entusiasta. Su miedo más básico es el aburrimiento.
Son personas muy dispersas, siempre de acá para allá, hago una cosa y no la termino,
empiezo otra y tampoco. Siempre están huyendo de sí mismos, ponen parches a su
estado anímico por miedo a aburrirse.
La gula es su pecado capital, mientras están en un sitio, piensan en otro, mientras ven la
tele, escriben en el móvil y buscan algo en el ordenador. Les cuesta mucho centrarse.
Siempre con ganas de divertirse, por eso se les llaman los entusiastas, les gustan los
excesos por ese hábito a evitar el dolor y su búsqueda constante del placer.
Que pasa, que realmente no es por el propio placer, sino como hemos dicho por el hecho
de huir.
Deben tranquilizar su mente, observar sin más, centrar sus pensamientos con un
objetivo para alinear toda esa alegría que de manera natural le surge y no para aparentar
nada.
¿Cómo desarrollamos a los 7? Los 7 se suelen anestesiar frecuentemente en el
trabajo. Si no les interesa lo que están haciendo y además no tienen posibilidad de
hacer otra cosa (huir), se sienten cómo leones enjaulados.
Podemos ayudarles centrándoles en tareas con plazos establecidos y planes
estructurados. Eso hace que no divaguen y acallen a su mente gulosa.
Si además potenciamos sus cualidades para relacionarse con las personas, hacemos una
máquina productiva que irradia alegría y vitalidad, arrastrando a sus compañeros a la
acción.
Charlas personales líder coach – 7 en el que consigas con preguntas abiertas centrar sus
decenas de objetivos en uno, harán que reflexionen y se puedan centrar en lo
importante.
Es muy útil poner a su alcance herramientas de gestión de tiempo para ayudar a
conseguir esa mente focalizada.

El eneatipo 8 El desafiador o autoritario. Su miedo más básico es ser herido o

traicionado.
En una etapa temprana de su vida ya lo hicieron. Se sintió traicionado y juro que jamás
le volverían a hacer daño. De esta manera genera un escudo protector bajo el que saca la
espada para atacar lo que considera injusto bajo su criterio.
Esa justicia es distinta a la de los 1, también muy justicieros pero para tenerlo todo
controlado, el 8 es para defenderse ellos mismos de ataques.
Sus patrones mentales se disparan fácilmente al sentirse atacados como hemos dicho (ni
la mitad de las veces la película va con ellos pero lo sienten así) con lo que sacan sus
ironía directas hacia los “supuestos” ataques. Hablan y luego piensan pero no suelen
pedir perdón por las ofensas cometidas.
Cuando está integrado en cambio ejercen un manto protector equilibrado en su empresa
y pueden ser grandes líderes, de hecho, es uno de los mejores eneatipos para serlo.
¿Cómo desarrollamos a los 8? A los 8, quizá por ese afán de que nadie les pise, es el
eneatipo más complicado de ayudar.
Daos cuenta que las personas débiles no son de su agrado, consideran que todos tienen
que tener el coraje de enfrentarse a todo. Hacerles ver que cada persona es de una
manera distinta y que ellos mismos han adquirido los hábitos propios de su eneatipo,
suele ser muy revelador para ellos.
Es cómo entrar por la puerta de atrás hasta su salón. Ellos siempre van de cara
aceptando e incluso buscando el envite y sin embargo con el autoconocimiento te dejan
entrar por otro sitio distinto, donde existe una tregua a su guerra abierta con todo el
mundo, quizá porque nadie los suele hablar así, normalmente por miedo a desatar su
furia.
Trabajar la asertividad, el saber cuándo y cómo decir las cosas es fundamental para su
desarrollo personal y profesional.
¿Veis útil esta herramienta? ¿Quieres que hablé de ella en tu empresa?
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NeuroLíder.es por Tony Pérez
EL NEUROLIDERAZGO OFRECE HERRAMIENTAS PARA LLEGAR A LA
EFICIENCIA
POR: ETEVEN POELMANS -EADA Business School Barcelona, España
Si quiere que el personal de su empresa no disminuya la productividad ni pierda la
motivación, diseñe políticas de gestión del factor humano desde el neuroliderazgo para
hacer frente a uno de los causantes: el ausentismo laboral de corto y largo plazo debido
al estrés, que se manifiesta a través de síntomas de diversas enfermedades físicas, tales
como los dolores de cabeza, de estómago y de espalda.
Esta es en síntesis la propuesta de Steven Poelmans, uno de los más destacados
expertos internacionales en esa rama de las ciencias neurológicas y profesor de EADA
Business School de Barcelona, quien destaca que recientes investigaciones sobre el
funcionamiento del cerebro permiten afirmar que se puede manejar los efectos
negativos de jornadas laborales extenuantes, tanto en el centro laboral como en la vida
familiar.
¿Qué es el neuroliderazgo? Es la aplicación de las neurociencias y lo que podemos
aprender de ellas respecto a cómo lideramos personas, cómo gestionamos equipos,
cómo gestionamos el factor humano y temas en general de las empresas. Hoy gracias a
las neurociencias sabemos mejor cómo funciona la atención, la motivación, la emoción,
la cognición. Es una serie de factores que nos permiten saber cómo dirigirlas mejor a las
personas para que lleguen a sus metas; también, cómo mejorar la efectividad y la
eficiencia del personal de una organización.
¿Cuándo empezó este tipo de investigaciones? Las neurociencias existen hace
bastante tiempo y hay estudios sobre el liderazgo que datan de casi un siglo, pero el
encuentro entre estos dos campos es reciente. El término neuroliderazgo fue
mencionado por primera vez entre el 2008 y 2009 por David Rock, quien ha realizado
un gran esfuerzo para divulgarlo. La Conferencia sobre Neuroliderazo que tiene lugar
en Estados Unidos –ahora cada año– se remonta a solo 6 o 7 años. Es, pues, un
desarrollo reciente.
¿Podríamos afirmar que el neuroliderazgo es una especialidad de las ciencias
relacionadas con el estudio del cerebro? Efectivamente. Las neurociencias es un
término ‘paraguas’ que cubre a muchas ramas. Por ejemplo, la biología molecular que
estudia la neurona y su función es una ciencia que se sitúa por debajo de las
neurociencias en la medida en que estudia las células-neuronas que están en el cerebro.
En el campo de las neurociencias se hallan las neurociencias afectivas, neurocognitivas,
la endo-inmuno-endocrinología (conexión entre el cerebro y el cuerpo a través de la
comunicación de sustancias neuroquímicas), las neurociencias culturales, etc. La lista es
casi interminable. Las neurociencias es un área enorme, donde el neuroliderazgo se
ocupa de un aspecto en particular: la relevancia de las neurociencias para ver cómo
lideramos a las personas en el campo empresarial.
¿Cuáles son los resultados de la aplicación del neuroliderazgo en el trabajo, en la
familia? En el trabajo. La atención es el resultado de una orquestación de diferentes
circuitos en el cerebro. Esta dirigida por el córtex prefrontal (señala una parte de la
frente), que podríamos considerar la parte ejecutiva, the pool of directors o comité de
consejeros a nivel directivo. Ahí se realiza toda la planificación, el pensamiento a largo
plazo, la toma de decisiones complejas. Este cortex prefrontal es muy sensitivo a las
fluctuaciones en los cuadros de estrés. Cuando estamos bajo una influencia emocional
grande, el cortex frontal deja de funcionar. Así, un directivo que no maneja bien el
estrés, porque tiene problemas (gestionar las emociones y los conflictos que son el pan
de cada día en su quehacer) no tomará buenas decisiones. Por eso, una aplicación
relevante es que hoy sabemos que existe una relación inmediata entre el estrés y la
productividad.
En la familia. El cortex prefrontal, y específicamente el cortex prefrontal lateral, es el
responsable de nuestra capacidad de inhibición, de autocontrol. Esta parte del cerebro
sigue una lógica, lo que se llama el strenght model, el modelo de la fuerza. Funciona
como un músculo, aunque no lo es, que se va fatigando con el correr del tiempo,
va perdiendo su capacidad de inhibición cuando estamos cansados y con menos energía.
Pero lo necesitamos mucho al retornar a casa, después de un largo día de labores, para
reunirnos con nuestra familia. Y si por ejemplo, los niños hacen mucho ruido, la señora
o el esposo no están de buen humor y tenemos que realizar alguna tarea pendiente, la
parte que requerimos para inhibirnos y autocontrolarnos estará agotada. Conclusión: por
esa incapacidad de la persona de poder autocontrolarse podría recurrir a la violencia
verbal o incluso violencia física Lo que estamos aprendiendo es que el trabajo
indirectamente tiene responsabilidad también en lo dicho: la violencia doméstica.
Lo expuesto tiene aplicaciones importantes: podemos diseñar políticas y prácticas de
recursos humanos que permitan que una persona se recupere durante el día. No dejar
que continúe así hasta el final. En la actualidad hay más empresas preocupadas por la
salud de sus empleados no solo por un acto de generosidad hacia ellos, sino porque
saben que si la persona se va recuperando en el curso de la jornada laboral no irá
totalmente agotado a su hogar, tendrá una vida familiar amena y al día siguiente volverá
a la oficina con mayor energía, con entusiasmo.
Un directivo que no maneja bien el estrés, porque tiene problemas (gestionar las
emociones y los conflictos que son el pan de cada día en su quehacer) no tomará
buenas decisiones.

Usted afirma que hay una relación entre el estrés y la productividad. ¿Se ha
podido determinar su impacto? Sí. Varios estudios señalan qué porcentaje de
ausentismo a corto y a largo plazo se debe al estrés, que ocupa el segundo o el tercer
lugar en esa lista. No es algo raro. El estrés se disfraza a través de síntomas que
parecen físicos, como por ejemplo dolores de cabeza, problemas de estómago, dolores
de espalda.
Estas enfermedades que causan ausentismo laboral indirectamente están vinculadas al
estrés. Si incidimos en el mecanismo detrás de este aspecto a nivel neurológico,
básicamente los niveles de estrés afectarán el funcionamiento de las catecolaminas –
neuroquímicos y neurotransmisores como la epinefrina y la norepinefrina– necesarias
para el funcionamiento del cerebro. Los neurotransmisores son sustancias que facilitan
las conexiones entre las neuronas a un nivel micro y la descarga eléctrica que hace que
dos neuronas se conecten. Las fluctuaciones en estas catecolaminas afectadas por el
estrés traen como consecuencia que no haya más neurotransmisión o que sea más lenta.
Todos hemos tenido experiencias como las siguientes: 1. Cuando estamos muy molestos
somos incapaces de pronunciar una frase coherente, lo que hacemos es tartamudear y si
la persona es elocuente, dirá palabrotas. Eso revela que el estrés afecta nuestra
capacidad de pensar. 2. Posiblemente lo último que dejamos de hacer como directivos
bajo mucha presión del estrés es tomar decisiones. Y eso es muy peligroso. Debemos
ser conscientes de que estas decisiones por definición están afectadas por nuestra
capacidad disminuida de pensar bien. En este caso, recomiendo a los ejecutivos que
cuando deban tomar una decisión importante dejen pasar una noche. Como dice la
sabiduría popular: consulten con su almohada, porque a través del sueño recuperamos
las fuerzas y la capacidad de pensar bien. Tengamos presente que las mejores decisiones
se toman por la mañana, no por la tarde ni por la noche, porque en aquel momento del
día tenemos más recursos dispuestos para el funcionamiento del cerebro.
¿Eso también está comprobado? Sí. Incluso las personas que por su naturaleza
funcionan mejor por las tardes o por las noches toman las mejores decisiones por la
mañana debido a la disponibilidad de recursos, que es fundamentalmente a nivel de un
nutriente básico del cerebro y por la oxigenación de las neuronas a través de la glucosa.
Los mejores días y horas para un ser humano en el entorno laboral para funcionar bien a
nivel cerebral son los lunes, los martes y los miércoles por la mañana.
¿Y por qué no los días jueves ni viernes? Porque ya estamos sufriendo el cansancio
acumulado a lo largo de la semana. Un mito dice: podemos recuperar el sueño que
hemos perdido. Eso es totalmente falso. La idea de que podemos dormir cuatro horas
durante tres noches y recuperarlas el fin de semana es tan absurda como no comer
durante tres días e ingerir muchos alimentos el fin de semana. Es un mito persistente,
pues la gente cree que puede recuperar el sueño. No obstante, estudios científicos
demuestran que con cada hora que uno pierde por debajo de seis o siete horas por la
noche el nivel de desempeño cognitivo va bajando de forma exponencial. Si pierde toda
una noche su desempeño a nivel cognitivo al día siguiente puede bajar un 50%.
¿Cómo una persona que trabaja 7 días maneja el estrés? Podemos considerar al
cuerpo humano como una máquina o como un coche, y este necesita gasolina. Como un
equivalente a este combustible, los recursos que necesitan el cuerpo y el cerebro
específicamente se pueden obtener mediante la diversificación de actividades. ¿Cuál es
esa diversificación? Al cuerpo humano le gusta tener diversidad, también a nivel de la
alimentación. Las pirámides de alimentos muestran diferentes grupos alimenticios que
el organismo requiere. Podemos comer algo sano, como el plátano, toda la semana, pero
si solo consumimos plátanos al finalizar de ese lapso estaremos enfermos, porque el
cuerpo necesita variación. El cerebro también necesita variación. Hay un hallazgo muy
interesante no referido a los nutrientes, porque los básicos son la glucosa y el oxígeno,
sino a la variación. ¿En qué consiste? En llevar a cabo actividades asociadas con
diferentes biomarcadores de la actividad cerebral a nivel electroencefalo.
¿Cuáles serían? Citaré uno fundamental: el sueño. Es capital. ¿Sabe que el sueño es
más importante que la comida y la bebida? Una persona puede morir más pronto por
falta de sueño que por falta de comida o de bebida. Segundo, si durante el día un
ejecutivo o un empleado no se desconectan de sus tareas y de hecho si no lo hace por sí
mismo, por propia voluntad, lo hará el cerebro en su lugar.
Las pirámides de alimentos muestran diferentes grupos alimenticios que el
organismo requiere.

¿Cinco minutos de siesta? La historia narra esta anécdota de Napoléon. Cuando

estaba en sus grandes batallas que podían durar días tras días sin parar se apoltronaba en
una silla y agarraba una cucharita entre los dedos de la mano. Se sentaba en una
posición cómoda hasta dormirse. Cuando caía la cucharita lo despertaba ese ruido. El
sueño de 10 ó15 minutos era suficiente: lo desconectaba de sus responsabilidades. Ese
sueño es para el cerebro lo que representa beber para el cuerpo. Coincido en que hoy es
difícil tomar una siestecita en la oficina, pero tampoco debemos perder la conciencia
durmiendo o haciendo una siesta. De otro lado, la desconexión podría darse de esta
manera: nos ha ocurrido que estamos trabajando con un ordenador y de pronto
buscamos un número telefónico y no lo encontramos. Eso es extraño porque nosotros lo
hemos puesto en algún sitio y no lo recordamos.
¿Qué ha sucedido? En ese instante el cerebro está desconectando. Te dice: “no puedo
más. No puedo mantener la concentración”. Lo lamentable es que esa falta de
concentración podría provocarnos una irritación. El cerebro nos alerta: “dame una
pausa. Déjame desconectar en este instante”. Y hay que obedecerle. En resumen
tenemos dos alternativas:
1. Que nos desconectemos en cualquier momento del día sin que lo percibamos
el cerebro te guía a ti.
2. Que tú guíes al cerebro. Esta última es la que yo recomiendo.
¿Cómo salgo de la oficina? Exactamente. Es probable que cuando vamos por una taza
de café no estamos buscando necesariamente la cafeína sino la desconexión o la
conexión con otra persona.
¿Es indispensable la desconexión durante las horas de trabajo? No solo es
indispensable, es natural. Y el cuerpo, el cerebro lo hace de manera natural.
Si no lo hacemos deliberadamente el cerebro nos lo ordenará, ¿verdad? Lo hará por
ti. Han lanzado un esquema que podemos sintetizarlo así: tú trabajas media hora y
tomas una pausa de 5 o 10 minutos. Trabajas otra media hora y realizas una pausa de 5
o 10 minutos, y a lo largo del día resulta más efectivo que estar laborando 2 horas o 3
horas sin detenerse un instante.
Entonces es necesario desconectarse. Pero hay que desconectar conscientemente. Eso
requiere dejar de pensar en las ocupaciones. Para muchas personas eso es casi
imposible. La queja de los directivos que más escucho en mis clases es la siguiente:
¡Ayúdeme a desconectarme! Son incapaces de hacerlo, incluso cuando vuelven a su
casa y están con sus seres queridos no pueden dejar de pensar en el trabajo. Para
descansar en el hogar y disfrutar de la familia después de un arduo día de labores hay
que desconectarse conscientemente.
¿Y cómo nos desconectamos conscientemente? ¡Conectando! Esa es la paradoja del
cerebro humano: nos desconectamos conectando con otra cosa. Otra opción podría ser
contemplar un momento un paisaje hermoso o un cuadro. No recomiendo leer pero sí
hojear una revista sin que necesariamente se le preste tanta atención. Dicho en otras
palabras: podemos desconectarnos de forma consciente conectando con algo diferente,
porque desconectarse no es ir por el pasillo siguiendo a otros empleados.
 MODELO DE NEUROLIDERAZGO
RESUMEN DEL TALLER DE SILVIA DAMIANO
A u t o r a: K n o w S q u a r e S . L .
12 DE ENERO DE 2014
El 28 de Octubre tuvimos el privilegio de asistir a un taller-conferencia que ofreció
Silvia Damiano para los colaboradores de Know Square. Nos habló de lo que aportan
las neurociencias en el campo del Liderazgo, y del modelo de neuroliderazgo i4, una
herramienta de diagnóstico para los líderes del siglo XXI. Fue una sesión muy animada,
con algunos ejercicios breves, y con preguntas y reflexiones muy interesantes por parte
de los asistentes.
Silvia Damiano es una científica argentina que reside en Australia desde hace varios
años. También es formadora, escritora, consultora en temas de liderazgo y empresaria.
En apenas dos horas compartió mucha información, transmitió su energía y su pasión
por todo lo que hace. Creo poder afirmar que no dejó indiferente a nadie.
Permítanme compartir con ustedes algunas de las ideas que mencionó nuestra ilustre
ponente y una breve descripción de su modelo de neuroliderazgo.
Para muchos de nosotros, la neurociencia puede parecer un campo complicado, sobre
todo para los que no venimos del mundo de las ciencias, pero lo cierto es que todos
tenemos un cerebro y todos tenemos que conocerlo y saber cómo utilizarlo.
Por otro lado, saber de liderazgo es muy importante, y más en la actualidad, al
relacionarnos continuamente con personas tan distintas a nosotros, personas con las que
tenemos que trabajar y construir de forma productiva y satisfactoria.
El propósito de Silvia Damiano es que todos desarrollemos nuestro liderazgo personal.
Podemos aprender a hacerlo. No importa la edad que tengamos, hay que seguir
aprendiendo, adquiriendo conocimiento. Lo cierto es que todavía existen muchas
personas que esperan que el pasado les dé soluciones acerca de su futuro, sin ser
conscientes de que eso es imposible. Hay que reinventarse, aprender a cambiar de
pensamiento y a cambiar conductas. Es posible cultivar el conocimiento de sí mismo
para convencer a nuestro cerebro de que podemos conseguir lo que nos proponemos.
Sin auto-conocimiento (self-awareness), sin saber cómo somos y cómo le gusta pensar a
nuestro cerebro, es muy difícil aplicar cualquier estrategia de cambio. Hay una buena
noticia: la neuroplasticidad permite que nuestros cerebros cambien, y por lo tanto
también nuestras conductas. Esto, ya lo sabemos, requiere esfuerzo y voluntad.
Silvia Damiano está convencida de que el liderazgo está en la naturaleza humana. Todos
podemos ser líderes porque nos influenciamos mutuamente. El liderazgo, como dice
John Maxwell, es influencia, ni más ni menos. Y hoy en día tenemos que influenciar a
todas las personas que nos rodean. Y el motivo es bien simple: ya no podemos dar
órdenes, esperando a que sean obedecidas sin más. Porque ahora trabajamos con grupos,
personas de otras culturas, otras edades. Todos hemos cultivado desde nuestro
nacimiento una serie de patrones de comportamiento que no tienen por qué ser
compartidos. Y aunque todos somos seres humanos, cada uno de nosotros tiene
preferencias, estilos, modos de pensamiento distintos. Y si queremos que alguien haga
un trabajo, incluyendo a aquellos que no nos reportan en la empresa, tenemos que
desarrollar esa capacidad de persuasión y de influencia para lograr nuestros objetivos.
La visión que Silvia Damiano tiene es que todos podemos influir a las personas que nos
rodean pero solamente desde nosotros mismos, y por ello el liderazgo personal es tan
importante. Tenemos que conocer y desarrollar aquellas conductas, habilidades y
aprendizajes que nos ayudarán.
Desde el punto de vista empresarial, si nos remontamos a la era industrial donde los
jefes daban órdenes, la forma de controlar a los empleados era poniendo a otras
personas que los vigilaban. Es decir el poder estaba en el control. Todo estaba
sistematizado, el foco estaba centrado en la tarea, y los líderes sabían lo que iba a pasar.
No existía ningún tipo de retroalimentación (feedback). Más tarde, cuando tuvimos
acceso de forma generalizada a las universidades, el poder pasó a estar en manos de los
que tenían conocimiento. Un líder tenía que desarrollar una visión para llevar a su
empresa o a sus empleados a conseguir una meta, y se empezó a hablar de coraje, de
trabajar en equipo y también el feedback comenzó a emerger, aunque solamente de
forma unidireccional, de jefe a empleado con vistas a mejorar el rendimiento.
En la actualidad, estamos en un periodo de transición hacia la era de la imaginación, la
era del neurolíder, que no es ni gerente, ni solamente líder. En esta era el poder será de
quien aporte las ideas. A quien se le ocurra una idea genial, ese será quien tendrá más
éxito en los negocios y en la vida en general. Es la etapa de la creación.
Hoy en día no sabemos lo que pasará mañana, o en tres días o en un mes. Antes
teníamos claras muchas cosas, porque sabíamos las reglas del juego. Ahora, las estamos
inventando según vamos avanzando. Y aquí el feedback es fundamental. Ya no es
posible ser líder y no preguntar al equipo cómo se encuentra o qué piensa. Las personas
tienen mucho que decir, opinar. Hay que fomentar y compartir ideas, y darles
visibilidad. Este es un factor muy importante. Porque este simple hecho produce
compromiso en las personas.
Cuando estudiamos los modelos de liderazgo, todos empiezan por un primer ejercicio,
que consiste en diseñar el futuro y poder influenciar en el equipo. La visión empieza por
la creación que uno tiene en la cabeza. ¿Pero qué ocurre hoy en día? Es posible y
probable que la visión que tú tienes hoy, la tengas que cambiar, adaptar, y revisar. Silvia
Damiano nos descubre que los líderes inspiradores tienen un cerebro totalmente
balanceado, un alto nivel de razonamiento moral, conocen sus valores, viven a través de
ellos, son congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, saben cómo desengancharse de
la vorágine y entrar en el ‘flow’.
Un cerebro balanceado usa de forma equilibrada sus dos hemisferios, el derecho y el
izquierdo. Pero sabemos que en el ambiente empresarial nos comportamos muy a
menudo como en la jungla, a la defensiva, somos menos pacientes y menos
colaboradores. Como ejemplo, imaginemos al clásico gerente que tiene dos circuitos en
su cerebro: uno que se preocupa por lograr que la tarea salga adelante, y el otro,
enfocado en las relaciones sociales, la empatía. Aparentemente, sólo el 10% de los
líderes pueden combinar los dos circuitos al mismo tiempo. Porque lo que suele ocurrir
es que si uno se focaliza mucho en lograr la meta, las relaciones no le importan. Pero es
fundamental entender y mantener la consciencia de que estamos trabajando con un
equipo y por más que tengamos que lograr ciertas metas, la parte social tiene que
permanecer activa porque si no es así, las personas no entienden, se ofenden y lo único
que vamos a conseguir es activar emociones que no dejan tomar buenas decisiones o no
evalúan los proyectos de la mejor manera posible.
A continuación, Silvia nos introdujo el modelo i4, fruto de 4 años de investigación, de
trabajo con expertos, y focus groups. Lo lanzó este mismo año y tuvimos la suerte de
que lo compartiera con todos nosotros.
El modelo i4 observa cuatro competencias: Desempeño (Performance), Colaboración,
Innovación y Agilidad. Cada una de ellas tiene un pilar principal cuya primera letra es
una i, por ello el modelo se llama i4.
Desempeño: se refiere al nivel óptimo tanto a nivel mental como físico que una
persona puede alcanzar cuando está realizando una tarea. Todo dependerá de cómo el
sistema cerebro-mente cuerpo funciona, del tiempo y la dedicación que dedicamos a
estar mentalmente preparados para ejercer una tarea (sobre todo cuando esta supone un
reto); de cómo regulamos y balanceamos nuestras actividades diarias, y de cuanto
estamos alineados con nuestros valores y nuestra moral. Los pilares de esta competencia
son: Integración, Equilibrio, Ética y Preparación Mental (mental readiness). Cómo he
mencionado antes, el vector principal es la Integración: hay que observar cómo cada
uno de nosotros tiene de integrado su cerebro con el resto del cuerpo. Lo cierto es que
todo el cuerpo está conectado. Estudios recientes han descubierto que el 95% de la
serotonina (que es la sustancia que produce la depresión) se genera en el estómago.
Estar integrado permitirá saber lo que ocurre en el cuerpo y en el cerebro y nos ayudará
a pensar con claridad y a tomar decisiones correctamente.
Colaboración: se refiere a la consecución de un objetivo común a través de un
esfuerzo de un grupo de personas trabajando juntas. La verdadera colaboración empieza
con el deseo propio de compartir e inspirar a otros a través de la obtención de un ideal
que puede llegar a ser algo real. Para ello es necesario comunicar abiertamente, tener la
valentía de superar los conflictos, ser generoso compartiendo conocimiento, recursos y
tiempo. Los pilares de esta competencia son: Inspiración, Comunicación, Generosidad y
Valentía. La inspiración es acerca de cómo movemos la energía de los demás. Ya
sabemos, gracias a la Inteligencia emocional, que las emociones se contagian. Por lo
tanto cómo líder tendré que cuestionarme y pensar cómo he de hacer. Si el ‘comando y
control’ ya no funciona, ¿Qué he de hacer para cultivar la inspiración, el ‘sentirse bien’?
Innovación: se refiere a la generación de ideas nuevas, la tenacidad de dar vida a las
que son las mejores y la sabiduría de entender cómo conectar con los demás para que las
apoyen. La innovación supone expandir nuestra mente y comprender cómo hacer
germinar la imaginación en los demás y en nosotros mismos. Cuando hablamos de
innovación a nivel de equipo o de organización, también será necesario tener la visión y
la energía de seguir adelante sin desanimarse mientras hemos de manejar otras tareas
prioritarias. Los pilares de esta competencia son: Imaginación, Perseverancia (Drive),
Curiosidad, y Actitud. La imaginación funcionará óptimamente cuando nuestro cerebro
acceda a la ‘default network’, la red por defecto, que es como el recreo que se toma el
cerebro. Es ahí donde están las ideas, es ahí donde podemos fomentar la imaginación.
Muchos pensamos que solamente hay imaginación cuando somos pequeños, pero lo
cierto es que es una habilidad mental que nos permite resolver problemas. Lo que
sucede es que en este mundo tan ocupado, tomarse un recreo es demasiado difícil y no
usamos la imaginación. Pero sin ella no hay pensamiento creativo y sin él no hay
innovación
Agilidad: se refiere a la capacidad de saber leer las condiciones cambiantes en el
entorno, y a la habilidad de adaptarse a ellas rápidamente. La agilidad de un líder se
refiere al buen uso que hace de sus habilidades intuitivas, la auto-consciencia, y la
capacidad de observar y reflejar. La agilidad también está relacionada con la facilidad
para influenciar a los demás para que naveguen a través de entornos complicados e
inciertos y del grado de adaptación a las nuevas condiciones. Los cuatro pilares de esta
competencia son: Intuición, Auto-consciencia (awareness), Influencia y Adaptabilidad.
La Intuición existe, está dentro de nosotros y tenemos que aprender a escucharla. Los
grandes líderes, como Richard Branson usan mucho la intuición en su toma de
decisiones. Ante la insistencia del público para entender determinados comportamientos
en el ámbito empresarial, Silvia Damiano compartió otro tipo de información, esta vez
desde el punto de vista neurobiológico. Cuando la corteza frontal funciona bien,
prestamos atención, podemos focalizarnos, organizarnos y controlar nuestros impulsos.
Cuando no funciona bien, hay falta de organización, procrastinación, falta de
pensamiento creativo, decisiones erróneas y falta de empatía. Cuando el giro singular
anterior funciona bien, somos más cooperativos, buenos conversadores, tratamos los
problemas que nos encontramos. Cuando no funciona bien, nos convertimos en
personas muy rígidas y obsesivas. Cuando el sistema límbico central funciona bien,
estamos de buen humor. Cuando no funciona bien estamos tristes, con humor
cambiante, lloramos fácilmente, no dormimos bien, nos sentimos desconectados
socialmente. Hasta hace poco el liderazgo no tenía en cuenta la importancia del cerebro
en el día a día, pero con todo lo que ya se conoce, no se puede dejar de lado. Hay que
fabricar un nuevo modelo de liderazgo que no esté solamente enfocado en lo lineal, lo
puro, lo lógico, característico del hemisferio izquierdo, sino que hemos de practicar y
familiarizarnos con el hemisferio derecho que es el que nos ayudará en el mundo de las
ideas, de la imaginación y la innovación. Silvia nos adentró en un mundo apasionante y
lo cierto es que no queríamos abandonar la sala pero era inevitable.
Afortunadamente, Juan Fernández-Aceytuno, fundador de Know Square, y hombre de
recursos, consiguió todavía más, al preguntarle a Silvia consejos básicos para cuidar
nuestro cerebro. Estos son:
1.- Es fundamental dormir. Estamos durmiendo de media una hora menos que hace
pocos años. Sin embargo dormir nos hace tomar mejores decisiones, ser más creativos y
estar de mejor humor.
2.- Socializar. En esto los españoles somos muy buenos.
3.- Hacer ejercicio aeróbico con regularidad para liberar endorfinas.
4.- Tomarse tiempo para no hacer nada. Al menos de 10 a 15 minutos al día para hacer
‘reboot’ del cerebro.
5.- Dedicarnos tiempo de foco. Reservar dos horas al día en las que se está enfocado en
una única tarea.
6.- Tiempo para jugar, divertirse, reírse.
7.- Reflexionar de 5 a 10 minutos y escribir en un librito. ¿Qué hice hoy? ¿Qué
reacciones he tenido? ¿Cómo me sentí? ¿Qué recibí de los demás? Al consolidar esta
información a lo largo del tiempo, estaremos desarrollando nuestro auto-liderazgo.