C ARACTERISTICAS Y ESTRUCTURA DE

U NA COMPETENCIA
 Una competencia es un conjunto de atributos en una persona...

MOTIVACIONES AUTOCONCEPTO
ACTITUDES
VALORES C O N O CIMIENTO S
HABILIDADES

¿POR QUÉ SE
CARACTERIZAN Que se manifiestan en comportamientos que son...
LAS
COMPETENCIAS? DEFINIBLES
O BSERVABLE
S MEDIBLES

Que están causalmente vinculados con un desempeño superior en

un puesto determinado
DESARROLLAR/FORMAR
 Conocimientos
 Habilidades

ACTITUDES

 Rol Social
SELECCIONAR  Autoimagen
 Rasgos
 Motivos
DESARROLLAR /
FORMAR

H C
CONOCIMIENTO:
Grado de información que
HABILIDAD: el individuo tiene en un
Destreza del individuo para área
realizar o ejecutar una en particular.
acción con fluidez o Pueden ser técnicos o de
facilidad. procedimientos, incluso
Ejemplo:“Diseñar y de
elaborar cómo establecer
ayudas visuales”. relaciones
interpersonales.
SELECCIONAR

R A R RASGOS M
AUTOIMAGEN: MOTIVOS:
ROL SOCIAL: :
Características
Sentido de identidad y Pensamientos y
Es la imagen que uno valor que una persona permanentes de una
proyecta en público, persona que pueden preferencias
tiene de sí misma. Es la inconscientes que
por ejemplo si uno es creencia en sus propias estar relacionados
líder, experto en algo o dirigen el
familiar. Está ligado a
capacidades. Es la con su personalidad. comportamiento.
manera como uno se Ejemplo ser Fuerzas impulsoras que
los valores personales considera a sí mismo:
y juega un papel introvertido mueven , dirigen y
su identidad o seleccionan la conducta
importante en la
personalidad y valía. de un individuo.
proyección hacia los extrovertido.
demás.
 ◾ EL PODER: Ocupan altos cargos, avanzan y progresan constantemente,
toman decisiones, son competitivos.
◾ LA SEGURIDAD: Son sólidos, leales, mentores, maestros, reacios al
cambio.
◾ LA AUTONOMIA: Son libres, buscan espacios, no les gusta la supervisión,
prefieren trabajar solos.
MOTIVADORES ◾ EL LOGRO: Les gusta la aventura, el riesgo,
lo desconocido, la dificultad, la innovación,
◾ LA AFILIACION: Hacen actividades que les
permitan disfrutar de la compañía de
alguien, son participativos, se asocian, se
agrupan y les gusta trabajar en equipo.
 N IVELES

INDICADORES
ELEMENTOS DE UNA CONDUCTUALES

COMPETENCIA DEFINICION

N O M BRE
NIVELES DE UNA COMPETENCIA:

Las graduaciones se pueden hacer de dos formas:

◾ Según los grados de exigencia: la competencia es la misma pero
se colocan diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo
de cargo; a mayor responsabilidad y nivel jerárquico, mayor
exigencia.

◾ Según el grado de presencia de la competencia: Se establecen

diferentes niveles (bajo, medio, alto) con descriptores en cada
categoría. Algunos autores incluyen una categoría que describe
los comportamientos que indican ausencia de la competencia.
 EJEMPLO POR NIVELES DE EXIGENCIA
(TOMADO DE ANSORENA CAO, PAIDOS 1996)

Com petencia : Liderazgo

Definición :“Guiar e influir en un grupo y establecer y mantener el
espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos del
mismo.”
Se trata de la habilidad para ejercer el liderazgo y orientar la acción de
grandes grupos de personas en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando los posibles escenarios de desarrollo de la
acción de ese grupo humano, aún cuando no sea posible la interacción
personal continuada entre el directivo y el grupo que dirige. El “liderazgo de
grupos” se basa en componentes mas carismáticos del líder, mientras que el
liderazgo de personas se sustenta mas en la capacidad de dirección del
directivo.
 EJEMPLO POR NIVELES DE EXIGENCIA
(TOMADO DE ANSORENA CAO, PAIDOS 1996)
C om petencia : Liderazgo
Indicadores Conductuales:
◾ Realiza reuniones con el
equipo para analizar el
seguimiento de tareas
◾ Define funciones y
responsabilidades del
puesto
◾ Establece objetivos del
grupo en forma clara y
equilibrada
◾ Brinda retroalimentación
periódica sobre
resultados
◾ Motiva al grupo a
generar expectativas de
éxito
◾ Establece un clima de
confianza entre los
miembros del grupo
 • Capacidad requerida
baja. Exige al ocupante
del puesto un dominio
bajo de la capacidad, lo
que supone las siguientes
conductas específicas:
 Establece
los objetivos del grupo
de forma clara y
• Capacidad requerida media, normal.
Exige al ocupante del puesto un
dominio medio de la capacidad, lo que
supone las siguientes conductas
específicas:
 Establece los objetivos de un
departamento en forma clara y
equilibrada
 Motiva a su departamento a
generar expectativas de éxito
 Establece un clima de confianza
en su departamento. Crea sueños de
éxito
• Capacidad requerida Alta. Exige al
ocupante del puesto un dominio medio de
• Capacidad requerida máxima. Exige al
ocupante del puesto un dominico perfecto
la capacidad, lo que supone las siguientes de esta capacidad, lo que supone:
conductas específicas:
 Establece los objetivos del grupo en
 Ejerce una influencia indiscutible en
toda la organización y ser reconocido como
forma clara y equilibrada, especialmente una opinión muy calificada para la toma de
cuando estos afectan a gran parte de la decisiones en cualquier materia de su área, o
estructura organizacional incluso, en asuntos de otras áreas. Se le
 Motiva a la organización a generar
expectativas de éxito
percibe como un “guía” e inspirador de las
decisiones estratégicas del conjunto de la
 Establece un clima de confianza organización.
generalizado en la organización. Crea visión
compartida y sueños de éxito
 Aprovecha las sinergias entre los
grupos o áreas

NIVEL

NIVEL
equilibrada NIVEL
NIVEL

 Asuma la responsabilidad en los  Defiende a la organización frente a los

éxitos y fracasos de su departamento
 Establece  Hace reflexionar al conjunto de su
terceros
 Asume la responsabilidad frene a los
un clima de confianza departamento sobre su propia situación éxitos o fracasos de las organización
en su grupo y generar aprendizaje  Fomenta la participación de todos en
los procesos de reflexión y de toma de
 Fomenta la participación de todos
 decisiones
2
1

en los procesos de reflexión y de toma

4
 Fomenta en la organización un espíritu
Aprovecha las de decisiones
de “tarea común” y las relaciones de
 Fomenta en su departamento el
sinergias individuales compromiso con los objetivos comunes
interdependencia
 Brinda retroalimentación sobre los
 Asume las  Genera un clima positivo y de resultados organizacionales
seguridad para que puedan expresar las
responsabilidad por el opiniones con libertad
 Está atento a la evolución de factores
externos de la empresas (crisis, cambios...)
éxito y los fracasos de la  Se anticipa a los problemas y con el fin de detectar oportunidades.
unidad propia aporta soluciones alternativas
 Capitaliza las ideas de los
 Hace miembros de su equipo
reflexionar a su unidad
sobre su propia
situación, problemas o
éxitos y sus causas
EJEMPLO POR NIVELES DE PRESENCIA
(TOMADO DE MARTHA ALLES,
2000)

Competencia : Desarrollo del equipo

Definición : Es la habilidad para desarrollar el equipo hacia adentro,

el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad
para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las
acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión,
compromiso y fidelidad.
EJEMPLO POR NIVELES DE PRESENCIA
(TOMADO DE MARTHA ALLES, 2000)

Niveles :
◾ A. Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organización,
convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión
general y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el
alcance de sus acciones en relación con su equipo para una
gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
◾ B. Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas
y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor
gestión de negocios.
◾ C. Comprende el concepto y el valor del desarrollo del propio
equipo pero no es conciente de su accionar puede dificultar el
crecimiento individual de los distintos componentes del
equipo.
◾ D. Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo, está
preocupado por el resultado final de su actividad
personal.
 Qué es una matriz de competencias

Una matriz de competencias o matriz de habilidades es una representación visual del talento de los
trabajadores que toma en consideración, asimismo, los objetivos de la empresa y las necesidades de los
equipos.
La idea partió del coach empresarial Christof Braun y sirve para tener una panorámica muy amplia de
las competencias profesionales presentes en una compañía.

La matriz de competencias de una empresa se representa en forma de tabla o cuadrícula,

introduciendo las habilidades concretas que se desea medir u observar, los objetivos previstos,
el nivel de desempeño de los empleados en cada una de las competencias, las destrezas que
resultan necesarias y todavía no han sido adquiridas y los comentarios pertinentes de los
mánagers.
 BENEFICIOS DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS

•Aclara las expectativas: los empleados tienden a ofrecer un mejor rendimiento si saben qué es exactamente lo que se
espera de ellos.
•Autoconocimiento: la plantilla conoce cuáles son sus principales habilidades y dónde debería mejorar, de acuerdo con
los criterios de la empresa.
•Formación de equipos de trabajo: sin duda, es una de las utilidades más destacadas de la matriz de competencias.
Los managers pueden crear equipos más sólidos y con las habilidades más necesarias en cada caso.
•Identificación de puntos de mejora: la creación de una matriz de competencias laborales no solo permite conocer las
habilidades existentes en la empresa. Muchas veces, su principal ventaja radica en descubrir qué es exactamente lo que
falta.
•Ayuda para la contratación: conocidas las competencias de las que dispone la empresa y las que sería interesante
incorporar, los procesos de contratación son más precisos.