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I UNIDAD: LA ORGANIZACIN DE COMPRAS DENTRO DE LA EMPRESA

1. ESTRUCTURA DE ABASTECIMIENTO 1.1 LA EMPRESA: FUNCIONES Y ORGANIZACIN La empresa es una organizacin que se crea con el fin de obtener un beneficio a travs del ejercicio de una actividad empresarial. Segn el sector de actividad se clasifican en:

Empresas de explotacin: Que se dedican a la extraccin de materias primas. Empresas industriales: Que transforman las materias primas en productos elaborados y aptos para el consumo o uso. Empresas de servicios: Ponen al alcance de otras empresas o del consumidor los bienes que proceden de los otros sectores.

Para abastecer sus necesidades se debe establecer un flujo de operaciones logstico que se puede ilustrarse de la siguiente manera:

Flujo Proceso Logstico


Prog. Adq. Serv.

Pronstico

Solicitudes de Pedido Separacin de Almacenes Redistribucin de stocks Libro de Pedidos

Eval. Econm. Eval. Tcnica Adjudicacin Interface Gestin de Stocks

Planeamiento - Local - Centralizado

Ofertas Contratos

Entrada de Mercadera

Ordenes Previsionales

Solicitudes de Pedido Pedidos

Interface Verificacin Presupuestal Verificacin de Factura

Funciones de la Empresa

Funcin tcnica: realizar las actividades necesarias para la fabricacin o transformacin de los productos. Funcin comercial: actividades relacionadas con la venta de los productos que fabrica o comercializa. Funcin financiera: actividades relacionadas con los flujos de capital.

Funcin social: relacionada con los aspectos sociales y laborales del personal. (departamento de Recursos humanos) Funcin administrativa: gestiona la administracin y control de las operaciones realizadas en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable y administrativo de pagos y cobros, compras y ventas,...

Para llevar a cabo las funciones anteriores es necesario que exista una buena coordinacin entre los distintos departamentos, secciones o reas de trabajo, donde se realizan unas actividades concretas relacionadas con las compras dentro de la empresa:

Organizacin La organizacin y estructura interna de la empresa se representa a travs del organigrama, en l se reflejan los distintos departamentos, secciones o reas de trabajo, y la conexin, dependencia o relacin que existe entre ellos. Dependiendo del tamao de la organizacin las estructuras de la organizacin logstica de las compras pueden efectuarse de la siguiente manera:

1.2 EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y contratar los servicios necesarios para que la empresa pueda conseguir los objetivos propuestos. El departamento de compras no puede cumplir su funcin de forma aislada. La organizacin debe permitir la coordinacin de las tareas a realizar y la conexin con otros departamentos de la empresa. Para ello se tiene en cuenta:

Los presupuestos elaborados por el departamento financiero. Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de produccin. Las proyecciones del departamento de ventas.

La misin del departamento de compras es la de mantener en suministro oportuno de bienes y servicios de calidad suficiente, a precios razonables y con la oportunidad deseada. Los principales objetivos estn centrados en los siguientes aspectos:

Evitar el desabastecimiento. Gastar dentro del presupuesto Evitar el sobrestock

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas. Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad, calidad y precios requeridos Obtener en todas las compras el menor costo compatible con la calidad, cantidad y servicio necesario. Colaborar con los departamentos usuarios en la definicin de las necesidades, formulando las sugerencias oportunas y proponindoles estandarizacin y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno. Informar a la Direccin de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de aprovisionamiento, fluctuaciones y tendencias en los precios. Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las polticas definidas. Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificados y corrigiendo posibles desviaciones. Controlar la eficacia global de la funcin de compras.

1.3 EL PERSONAL DE COMPRAS 1.3.1 El jefe de compras es el encargado de la organizacin, coordinacin y control de las actividades relacionadas con la gestin del servicio a su cargo. Sus funciones son:

Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto. Organizar las actividades de su departamento. Recibir los requerimientos; buscar fuentes de aprovisionamiento que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores ms adecuados. Transferir al departamento de administracin la documentacin. Informar y controlar.

1.3.2 Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su funcin consiste en conseguir una buena operacin, ser eficaces y defender los intereses de la empresa. 1.4 APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

Aprovisionar es abastecer o adquirir lo necesario y comprar tambin significa adquirir un bien, pero existen diferencias entre ellas:

14.1

La gestin de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales y servicios necesarios para el desarrollo de sus objetivos. Comprende la planificacin y la gestin de las compras, el almacenaje de los productos,... procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible. Las funciones de la gestin de aprovisionamiento son: Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin o comercializacin de los productos. Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mnimos de cada material. Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos. Los objetivos del aprovisionamiento son:

Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la produccin no carezca de materias primas y dems suministros. Minimizar la inversin en inventarios. Estableciendo un sistema de informacin eficiente. Cooperar con el departamento de compras.

Anlisis de mercado simples Decisin de compra descentralizada. Estandarizar productos Optimizacin del inventario

14.2

La gestin de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son:

Analizar las tendencias del mercado, buscando proveedores competitivos. Mantener con los proveedores relaciones eficientes. Buscar soluciones para mejorar los costes de la organizacin y actuar en coordinacin con los dems departamentos a efectos de reducir los costos a valores razonables.

1.4.3 Necesidades de aprovisionamiento. La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organizacin del almacn, la produccin y la demanda, y se realiza cuando: La fabricacin se realiza en cadena y los suministradores se encuentran lejos, para no quedarse desprovisto. La fabricacin es estacional y la demanda constante. La fabricacin se realiza en cadena pero la demanda es irregular o estacional. Los centros de produccin estn muy alejados de los puntos de consumo, para no encarecer los costes. Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes. Tambin existen muchas razones en contra del almacenaje:

Fuertes inversiones en edificios e instalaciones. La mercanca almacenada ocupa espacio y genera costes. La mercanca envejece y sufre obsolescencia, etc.

Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costes. Las variables que influyen en el ciclo de aprovisionamiento son:

Operaciones internas: Anlisis de las necesidades, Recepcin de los boletines, Seleccin del proveedor, Realizacin del pedido,

Recepcin y verificacin del pedido, Recepcin y comprobacin de la factura. Operaciones externas: Anlisis de las ofertas de mercado, Seguimiento de oferta y pedido, Pago.

1.5 PRODUCTOS Y MATERIALES El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboracin o fabricacin y que tiene como finalidad una transaccin mercantil de compraventa.

Mercaderas: Productos almacenados hasta su entrega al cliente. Materias primas: insumos para fabricar otros productos, Material diverso: combustibles, repuestos, materiales diversos, embalajes, cubiertas o envolturas, envases, material de oficina Productos en proceso: estn en proceso de fabricacin o transformacin o han pasado todo el proceso de fabricacin pero no estn preparados para la venta. Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricacin. Subproductos, residuos y materiales recuperados

2.

RELACIN CON LOS USUARIOS Los usuarios son los clientes de la unidad de compras en una empresa, con quienes se realizan los requerimientos finales y se relacionan a lo largo de toda la cadena de aprovisionamientos, la cual se inicia con el requerimiento que da origen al proceso de normalizacin de los pedidos, revisando los datos histricos y las fuentes

bibliogrficas para lograr determinar la necesidad final que es la que se adquiere, luego se realiza el seguimiento del pedido para asegurar el aprovisionamiento, verificar el adecuado registro de la adquisicin o contratacin, finalmente se acepta el expediente de pago y se realiza el pago final, estando todos los pasos interrelacionados. En resumen las relaciones son con todas las reas de la empresa (usuarios), el departamento de almacenes y el departamento de contabilidad y tesorera.

3.

OBTENCIN DEL PRESUPUESTO El presupuesto disponible en una compra abarca el centro de la decisin de que adquirir o contratar, en el se tienen en cuentan todos los gastos relacionados con el abastecimiento del bien o el servicio a ser contratado. Generalmente en todas las compras previamente se solicita un techo presupuestario o conformidad de disponibilidad de gasto para un determinado bien, es importante definir este tema con el rea de presupuesto para tener siempre partida adicional moderada, esta cantidad de consenso debe de ser de emisin automtica, previo a cualquier pedido, para ello tenemos que tener en cuenta todos los componentes relacionados, para medir el grado de dificultad de aprovisionamiento en nuestro sistema. La asignacin de estos fondos por lo menos debe de responder a una planificacin anual en la cual se han plasmado los diversos proyectos de la empresa luego de lo cual se determina el plan de compras correspondiente. Las compras individuales que se realizan se deben de valorizar de acuerdo a los costos unitarios e ingresarse en la contabilidad de la empresa de manera que los verdaderos valores de la mercader`+ia o de los activos sean registrados en especial cuando provienen de compras en el extranjero cuyos incoterm de origen definen los gastos adicionales a incurrir hasta su ingreso en la empresa.

4.

NIVELES DE AUTORIZACIN Los niveles de autorizacin deben de recaer en los funcionarios que tienen a su cargo el control del GASTO.
ELABORACIN DE EXPEDIENTE DE CONTRATACIN APROBACION DEL EXPEDIENTE DE CONTRATACION

REQUERIMIENTO

CONTENIDO DE EXPEDIENTE DE CONTRATACION

Requerimiento (S/P) Valor Referencial Estudio de Mercado (Especificaciones tcnicas, trminos de referencia o Expediente Tcnico definidos y existencia del requerimiento en el mercado) Disponibilidad (AT) Presupuestal

GERENTE USUARIA

DE

AREA

AREA USUARIA

LOGISTICA

GERENTE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS ( SOLICITUDES DE AREAS ADMINITRATIVAS) JEFE DE PLANTA

En la medida de lo posible esta potestad debe estar determinada o descrita en una directiva interna, en la que se establezcan cada una de las actividades del sistema de abastecimiento como tenemos a continuacin, la facilidad de tener este tipo de control es de el nivel de empoderamiento en la organizacin vaya de la mano con la formalidad y con la documentacin del procedimiento, de manera que se pueda evaluar en el futuro el upgrade correspondiente:

Niveles recomendados de supervisin y aprobacin de las necesidades de la institucin.

ITEM

DOCUMENTO

EJECUCION / VISACION

APROBACION

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Solicitud de Pedido Expediente de Contratacin Elaboracin de Bases Solicitud de Oferta Invitacin o Carta de

Jefe Area usuaria Logstica/ Jefe de Area usuaria Comit Especial

Gerente de Area Gerente de Area Gerente de A y F Comit Especial Permanente Comit Especial Permanente Comit Especial Permanente

Evaluacin Tcnica de Propuestas Cuadro Comparativo y Buena Pro Orden de Compra / Orden de Logstica Servicio Ficha Tcnica Adelantos y Avances Conformidad del Servicio Gua de Remisin del Proveedor Nota de Ingreso a Almacn Factura del Proveedor Responsable de Almacn

Responsable O/C, O/S, C. Responsable O/C, O/S, C. Responsable O/C, O/S, C. Responsable de Almacn Responsable O/C, O/S, C.

II UNIDAD:

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. INTRODUCCIN Hoy en da la globalizacin es parte del diario vivir de las empresas, muchos son los retos y dificultades pero tambin las oportunidades para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. El avance tecnolgico, especialmente en la comunicacin, ha generado un nuevo tipo de cliente mucho ms informado y por ende ms exigente y perspicaz. Ya no es necesario recorrer grandes caminos o emprender grandes bsquedas para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un computador, para tener a nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y servicios, en todos lugar del mundo, las veinticuatro horas al da y a todos los precios imaginables. Igualmente la proliferacin de sistemas de informacin, nos ha llevado a un mercado ms competitivo, donde las empresas han establecido la eficiencia como el objetivo principal, y la estrategia: brindar el mejor producto y/o servicio, al mejor precio posible y con los costos ms bajos (Verdicchio & Colombetti, 2002). Es aqu donde entra el Supply Chain Management o manejo de la cadena de suministros en espaol. El SCM es una red de negocio que permite recolectar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla al consumidor a travs de un sistema de distribucin definido. A travs de este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y as optimizar los recursos.

2. DEFINICION

La administracin de la cadena de suministro (ACS) (en Ingls, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible La cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de un cliente. La cadena de de suministros incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Considere al cliente que entra a una tienda de Plaza Vea para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda de Plaza Vea que el visita.. Plaza Vea llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a la vez es abastecido por el fabricante (digamos, Protec & Gamble [P&G] ). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de nivelas ms bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que este recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque.

Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. Una cadena de suministro tpica puede abarcar vayas etapas que incluyen: Clientes Detallistas Mayoristas/Distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas

Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. (Figura 1)

Figura 1: Etapas de la Cadena de Suministro

3. OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministros. Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de la cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.

4. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMNISTRO Existe una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena de suministro y el xito de esta. Dell Computer es un ejemplo de compaa que ha construido su xito sobre un diseo, planeacin y operacin superiores de una cadena de suministros. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante ms grande de computadoras personales. La compaa ha atribuido una parte significativa de su xito a la manera en que maneja los flujos dentro de su cadena de suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de stos le permiten formular mejores pronsticos. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacin y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el embalaje final hasta que llega el pedido. Como resultado es capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventarios. El xito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacin. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventarios de sus componentes que hay en las fbricas, as como las necesidades de produccin diarias. Dell tambin administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa 5. FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMNISTRO La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Estas decisiones se clasifican en tres categoras o fases: 5.1 Estrategia o diseo de la cadena de suministro: durante esta fase, dados los planes de fijacin de precios y de marketing para un producto, la compaa decide como estructurar la cadena de suministros durante los siguientes aos. Decide como ser la configuracin de la cadena, como sern distribuidos los recursos y que procesos se llevaran a cabo en cada etapa. Las decisiones estratgicas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenarn, los medios de transporte, los sistemas de informacin que se utilizaran 5.2 Planeacin de la cadena de suministro: para esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un ao. La configuracin de la cadena de suministro establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase de diseo. La fase de planeacin comienza con un pronstico de la demanda para el siguiente ao. La

planeacin incluye tomar decisiones respecto a que mercados sern abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de polticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo. 5.3 Operacin de la cadena de suministro: en esta fase, el horizonte de tiempo es semanal o diario, aqu las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible, as como distribuir el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en la que deben completarse el pedido, generan lista de surtidos en el almacn, colocan rdenes de reabastecimiento. 6. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMNISTRO Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro: 6.1 Enfoque de ciclo Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Se puede dividir en cuatro ciclos de proceso, como se muestra en la Figura 2: Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo del pedido del cliente de reabastecimiento de fabricacin de abasto

Pedido del Cliente

Reabastecimiento

Fabricaci n

Abast o

Figura 2: Ciclos de los procesos de una Cadena de Suministro

Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministros tendrn claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo Dell, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subproceso como se muestra en la figura 3. Inicia con la comercializacin del producto entre los consumidores. Entonces el comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizs el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo. Este enfoque es til en decisiones operacionales porque especifica el papel y la responsabilidad de cada miembro de la cadena de suministro
Cliente

Minorista

Distribuidor

Figura 3: Subprocesos en cada uno de los ciclos de una Cadena de Suministro

6.2 Enfoque de empuje (push) / tirn (pull) Caracteriza los procesos con base en el tiempo en relacin con el pedido del cliente. Tirn (Pull): procesos que se ejecutan en respuesta a una orden del cliente como por ejemplo: surtido, embarque Empuje (Push): procesos que se ejecutan de manera anticipada esperando una orden del cliente como por ejemplo: produccin, almacenamiento, abasto.

Figura 4: Sistema Empuje / Tirn

Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, estn restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.

DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO


7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CADENAS DE SUMINISTRO La estrategia competitiva de una compaa define, en relacin con sus competidores, el grupo de necesidades del cliente que esta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo el objetivo de Plaza Vea es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de productos de calidad razonable a bajos precios. Para ver la relacin entre la estrategia competitiva y la de cadena de suministro, debemos ver primero la cadena de valor de una organizacin tpica figura 5

Figura 5: Cadena de Valor de una Compaa

La cadena de valor empieza con el desarrollo de nuevos productos, que crea especificaciones para el producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prioridades del cliente que los productos o servicios satisfaceran. Marketing tambin recaba informacin para el desarrollo de nuevos productos. Usando las especificaciones de este, Produccin transforma los insumos en produccin para la creacin del mismo. Distribucin lleva el producto al cliente. Servicio responde a las peticiones del cliente durante o despus de la venta. Las anteriores son los procesos o funciones principales que deben llevar a cabo para una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnologa de la informacin y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compaa, todas estas funciones desempean un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtencin de las materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compaa, la fabricacin del producto u operacin para proporcionar el servicio y la distribucin del producto al cliente, especificando si estos procesos se llevaran a cabo de manera interna o se subcontrataran. La cadena de valor enfatiza la estrecha relacin entre las estrategias funcionales dentro de la compaa. Cada funcin es crucial para que la compaa satisfaga las necesidades de manera rentable. Por tanto, las diversas estrategias funcionales no pueden formularse en forma aislada, ya que estn estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y apoyarse la una a la otra para que la compaa tenga xito.
8. LOGRAR UN AJUSTE ESTRATGICO El ajuste estratgico est referido a que tanto la estrategia de la cadena de suministro como la estrategia competitiva, deben tener alineada sus metas. Es decir debe haber congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma desea construir. Todos los procesos y funciones que son parte de la cadena de valor de una compaa contribuyen al xito o al fracaso de la misma, y no operan de manera aislada; ninguno puede asegurar el xito de la cadena. Sin embargo, el fracaso de cualquiera de ellos, puede llevar al mismo destino a toda la cadena. Tanto el xito como el fracaso de una compaa estn estrechamente unidos a las siguientes claves: a. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para formar una estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional debe

apoyar a otras y contribuir a que la compaa alcance la meta de su estrategia competitiva. b. Las diferentes funciones de una compaa deben estructurar en forma apropiada sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de manera exitosa. c. Tanto el diseo de toda la cadena de suministro como la funcin que cumplir cada etapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena. Una compaa puede fracasar debido a la carencia de un ajuste estratgico o porque el diseo, los procesos y los recursos de toda la cadena de suministro no proporcionan las capacidades para apoyar el ajuste deseado. Considere, por ejemplo, una situacin en la cual marketing esta proporcionando la capacidad de la compaa para proporcionar una gran variedad de productos con rapidez; simultneamente, el departamento de distribucin busca los medios de transporte de mas bajo costo. En esta situacin, es muy probable que el rea de distribucin retrase los pedidos para poder obtener mejores economas de transporte agrupndolos o que emplee mtodos de transporte baratos pero lentos. Esta accin entra en conflicto con la meta de marketing de proporcionar variedad y rapidez. 8.1 Como lograr el ajuste estratgico Una estrategia competitiva deber especificar, uno o ms segmentos de clientes que la compaa desea satisfacer. Para lograr el ajuste estratgico, la compaa debe asegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin de satisfacer los segmentos de clientes que se desea captar. Existen tres pasos bsicos para lograr el ajuste estratgico: Paso 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro. Primero una compaa debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar y la incertidumbre que enfrenta la cadena de suministro al satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empresa a definir el costo deseado y los requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de suministro tambin es de utilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda, as como os trastornos y retrasos para los cuales debe estar preparada. Paso 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro. Existen muchos tipos de cadenas de suministro, cada una de las cuales se diseo para realizar bien diferentes tareas. La compaa debe entender lo que su cadena de suministro se diseo para hacer bien. Paso 3: Lograr un ajuste estratgico. Si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compaa tendr que reestructurar la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva o modificar esta ltima.

La estrategia de desarrollo de producto especifica el portafolio de nuevos productos, la estrategia de marketing y ventas especifica cmo segmentar el mercado, cmo se posicionar, precios y promociones. La estrategia de la cadena de suministros determinar: obtencin de materias primas, transporte de materiales, fabricacin del producto, distribucin. Estas estrategias deben estar estrechamente ligadas con las estrategias competitivas y las estrategias de los procesos de apoyo, deben sincronizarse la una a la otra para obtener el xito.

Figura 6: Ajuste entre la estrategia competitiva y funcional

Para realizar un ajuste, la empresa debe tener identificadas las necesidades del cliente entre las que se citan: Cantidad de productos Tiempo de respuesta que los clientes estn dispuestos a tolerar. Variedad de productos Servicio requerido Precio Innovacin del producto La idea es lograr identificar las metas y/o medida clave para combinarlos todos. La capacidad de la cadena de suministro est relacionada con los costos que implican la capacidad de respuesta. Para responder a un rango ms amplio de cantidades demandadas, debe aumentarse la capacidad, la cual eleva los costos. Estas dos variables deben ser altamente analizadas para lograr el equilibrio entre capacidad de respuesta vs costos. Por lo anterior, se debe asegurar que todas sus funciones mantengan estrategias consistentes y apoyen la estrategia competitiva como se muestra en la Figura 6. Las metas de la cadena de suministro deben apoyar las metas de la estrategia

competitiva y las estrategias de la cadena de suministro deben tener claridad en la capacidad de respuesta.
9. DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Para el desempeo de cualquier cadena de suministro se necesita de tres directrices lgicas: instalaciones, inventario y transportacin y tres directrices interfuncionales: informacin, abastecimiento y fijacin de precios. Estas directrices interactan para determinar el desempeo en trminos de capacidad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la estructura de estos conductores determina como se logra el ajuste estratgico en toda la cadena de suministro.

Figura 7: Marco de toma de decisiones de la cadena de suministro

9.1 Las Instalaciones: son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de suministro donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son los sitios de produccin y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicacin, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeo de la cadena. Por ejemplo, un distribuidor de autopartes que se esfuerza por la capacidad de respuesta podra tener muchas instalaciones de almacenamiento ubicadas cerca de sus clientes aun cuando esta prctica redujera la eficiencia

9.2 El inventario: abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro de la cadena de suministro. Cambiar las polticas de inventario puede alterar drsticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede tener mayor capacidad de respuesta mediante la acumulacin de grandes cantidades de inventario y satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario grande incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace ms eficiente pero afecta su capacidad de respuesta. 9.3 La transportacin: supone mover el inventario de un punto a otro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias caractersticas de desempeo. Las opciones de transportacin tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo, una compaa de ventas por catlogo puede utilizar un mtodo rpido de transporte como DHL para enviar sus productos, haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos eficiente dados los altos costos asociados. O la compaa podra emplear un mtodo de transporte por tierra ms barato pero lento, aunque esto lo hara eficiente, limitara su capacidad de respuesta. 9.4 La informacin: consiste en datos y anlisis concernientes a las instalaciones, inventario, transportacin, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeo en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las dems directrices. La informacin da a la administracin la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean ms eficientes. Por ejemplo, con informacin sobre los patrones de demanda del consumidor, una compaa farmacutica produce y almacena medicamentos con anticipacin a la demanda del cliente, lo cual hace que la cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontraran los medicamentos cuando los necesiten. Esta informacin acerca de la demanda tambin puede hacerla ms eficiente ya que la compaa farmacutica esta mejor preparada para pronosticar la demanda y producir solo la cantidad requerida. 9.5 El aprovisionamiento: es la decisin sobre quien desempear una actividad especfica de la cadena de suministro como produccin, almacenamiento, transportacin o administracin de la informacin. A nivel estratgico, estas decisiones determinaran que funciones llevar a cabo la compaa y cuales otras subcontratara. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. Despus que Motorola subcontrato gran parte de su produccin con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba; sin embargo, su capacidad de respuesta se vea afectada debido a las largas distancias. Para compensar esto, Motorola comenz a enviar por avin algunos de sus telfonos celulares desde China aun cuando esto incrementaba el costo de transportacin.

9.6 La fijacin de precios: determina cunto cobrara una compaa por los bienes y servicios que pone a disposicin en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comparador, por lo que influye en el desempeo de la cadena. Por ejemplo, si una compaa de transporte varia sus cargos con base en el tiempo de entrega proporcionado por los clientes, es muy posible que los que valoran la eficiencia harn su pedido con anticipacin, y los que valoran la capacidad de respuesta estarn dispuestos a esperar y harn su pedido justo antes de que necesiten que se transporte el producto. Es probable que los pedidos anticipados sean menos si los precios no varan con el tiempo de entrega Es importante reconocer que dichas directrices no actan de manera independiente sino que, por el contrario, interactan entre s para determinar el desempeo de toda la cadena. El buen diseo y operacin de esta reconoce tal interaccin y establece los equilibrios necesarios para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta.

DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO


10. DISE O DE REDES DE DISTRIBUCION La distribucin se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro. Las materias primas se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos terminados se mueven de fabricante a consumidor final

Las redes de transporte de mercancas surgen por la necesidad de conectar y transportar los bienes de consumo desde su punto de produccin (localizacin empresa) hasta el mercado (clientes). En la fase de distribucin, la mercanca puede ser transportada con una gran variedad de modos de transporte (por ferrocarril, transporte areo, martimo, fluvial o por carretera) y puede realizar varias paradas en almacenes o nodos de cambio modal hasta llegar a su destino final. La configuracin de la red de transporte condiciona los costes de distribucin de la mercanca as como la planificacin y organizacin temporal de la cadena de suministro de los productos al mercado. Un hecho que ha caracterizado el sistema de transporte de mercancas ha sido el nacimiento de empresas dedicadas exclusivamente a los servicios de transporte, los operadores logsticos (third part logistics). En las redes de distribucin tradicionales, la empresa de produccin organiza y gestiona su propia red de transporte, de forma que realiza los envos de transporte desde un nmero limitado de sus plantas de produccin hasta cada cliente o mercado. Sin embargo, las ineficiencias de estas redes por las asimetras de los envos, su variacin temporal o los altos costes de inversin necesarios para vehculos o recursos han producido la externalizacin de la distribucin de sus productos a terceras empresas. Estas empresas subcontratadas prestarn sus servicios de transporte y distribucin a varias empresas de produccin, por lo que un mismo trayecto o ruta de transporte podr ser compartido por varios clientes. El efecto directo de este modo de operacin y servicio es la posibilidad de consolidar una mayor cantidad de carga en cada ruta de la red, por lo que es factible utilizar vehculos de gran capacidad y con costes unitarios menores.

En este sentido, en Crainic (2003) se plantea una posible clasificacin de las redes y servicios de transporte segn las posibilidades de consolidacin de los envos en un mismo vehculo. Los servicios o envos adaptados a un cliente (customizados) son propiamente servicios de transporte puerta a puerta, en que toda la mercanca comparte el mismo origen o el mismo destino. En esta tipologa de servicios y redes, la planificacin temporal e intervalos de envo suele ajustarse para que la totalidad de la capacidad del vehculo sea ocupada por la mercanca o envo en cuestin. Esta tipologa de servicios se suele conocer como Full Truck Load, (FTL). Estos servicios se consideran como un problema de gestin dinmica de los recursos, ya que resulta difcil llegar a prever y ajustar temporalmente las demandas y solicitudes de envo. Un problema especfico de estas redes son los retornos en vaco del punto de destino al origen, que constituyen una actividad con coste elevado pero sin ninguna productividad para la empresa de transporte. En segundo lugar, existen algunas empresas de transporte que presentan especficamente la caracterstica de ofrecer un servicio de transporte consolidado. En estos casos, el ajuste temporal de los servicios de transporte ya no se hace especficamente para cada cliente. Estas empresas fijan unos plazos de distribucin de la mercanca o unos horarios de envo fijos, que se determinan con el objetivo de cumplir con las expectativas y preferencias del mximo nmero de clientes. En este contexto, se debe establecer un diseo de rutas y paradas acordes con la demanda, de forma que las capacidades de los vehculos sean adecuadas para garantizar la rentabilidad del sistema. Esta tipologa de servicios se denomina Less-Than TruckLoad (LTL), ya que el tamao de la mercanca o envo de un solo cliente es muy inferior a la capacidad del vehculo de transporte. Por tanto, es necesario que cada viaje del vehculo sea cargado con envos de mltiples clientes para incrementar su ocupacin. En estos casos, es muy frecuente que estas empresas dispongan de instalaciones propias para la consolidacin de los envos. Estas terminales donde la mercanca realiza una parada para cambiar de vehculo y proseguir su transporte hasta el punto final se denominan terminales hub o de consolidacin. Con todo, las empresas que ofrecen servicios de transporte y operadores logsticos se pueden clasificar segn otros criterios como la tipologa de servicio, nmero de clientes y plazo temporal para realizar la distribucin. Por un lado se encuentran las empresas de paquetera industrial y paquetera urgente o Courier (second part logistics, 2PL). Estas empresas nicamente ofrecen servicios de transporte de mercanca, de volumen reducido eminentemente pequeas cajas, documentacin y correspondencia y con plazos temporales de entrega relativamente cortos. Debido al poco volumen de la carga asociada a un cliente, las operaciones de consolidacin resultan un factor estratgico para garantizar su competitividad. Las empresas de paquetera industrial transportan envos constituidos por distintas tipologas de productos, de densidades variables, con unos plazos fijos entre los orgenes y destinos de la red. stas pueden transportar cualquier tipo de producto de consumo con un empaquetado adecuado.

Por su parte, los operadores logsticos pueden ofrecer los servicios de almacenaje, empaquetado y otros servicios de valor aadido conjuntamente con el servicio de transporte y distribucin. Aquellas empresas de transporte que prestan este tipo de servicios constituyen el grupo conocido third part logistics (3PL). Estos operadores logsticos suelen tener una relacin ms estrecha con los clientes, de forma que pueden llegar a regular y controlar los ritmos de produccin y la facturacin de las empresas de produccin. Los volmenes de transporte tienen una magnitud superior a los de paquetera y utilizan una amplia gama de modos de transporte para su distribucin. En este caso, el proceso de consolidacin se realiza en los modos de transporte de mayor capacidad (ferrocarril, martimo) en la larga distancia, y utilizan el camin para la ltima fase de la cadena de transporte. Por ltimo, hoy en da se han desarrollado los operadores logsticos conocidos por el nombre de fourth part logistics (4PL). En estos casos, el operador logstico y la empresa de distribucin desarrollan una alianza estratgica de modo que ambas comparten riesgos y beneficios de toda la cadena de suministro de los productos.
10.1 Costos de las Redes de Distribucin

Los costes de distribucin suelen representar una componente significativa del coste total de produccin de un bien de consumo, variando en funcin de su naturaleza. En Martnez y Barea (2001) se argumenta que los costes logsticos representan entre el 10% (en productos tecnolgicos) y el 60 % (en productos lcteos o derivados) del coste global. De este modo, se justifica la necesidad de creacin de una red de distribucin de los productos de consumo eficiente para garantizar la competitividad de las empresas de produccin. Para poder realizar el diseo y planificacin de una red y asegurar un nivel de servicio con la utilizacin de los mnimos recursos, es necesario abordar los elementos de los que dependen los costes de distribucin. Estos elementos son los vehculos de transporte, las instalaciones fijas (almacenes, delegaciones, terminales de consolidacin, terminales multimodales), y la propia mercanca transportada. Cada uno de estos trminos tiene un conjunto de costes asociados que justificar la adopcin de un diseo de red y estrategias de envo especfico. Actualmente, los productos de distribucin movilizados por las empresas de paquetera presentan una densidad media relativamente baja. Esta caracterstica, conjuntamente con el volumen perdido por el empaquetado y espacios vacos entre los bultos o unidades de transporte hacen que el elemento restrictivo para el transporte sea el volumen mximo de mercanca a transportar. De este modo, los costes unitarios asociados a la mercanca se expresarn por unidad de volumen transportada. En algunos casos de paquetera industrial al sector secundario, la capacidad de transporte de los vehculos est condicionada por la variable peso. Sin embargo, en estos casos, el nmero de envos realizado por un vehculo no es relevante, y por lo tanto constituye un problema eminentemente FTL de baja complejidad de resolucin.

Los vehculos de transporte tendrn asociadas dos componentes de coste en funcin de sus caractersticas fsicas y operacionales. Por un lado, existir un coste kilomtrico que integrar el coste de carburante, lubricante y el mantenimiento del vehculo. En segundo lugar, el vehculo tendr asociado un coste fijo a escala diaria que representar el coste del personal de conduccin, seguros y la amortizacin del vehculo (en caso de ser flota propia) o alquiler del vehculo (subcontratacin). Desde la perspectiva de las instalaciones fijas, se puede considerar un coste fijo de manipulacin por unidad de tiempo y un coste unitario de manipulacin por volumen de mercanca gestionada. Este coste de manipulacin tambin podra integrar operaciones auxiliares como empaquetamiento y otros tratamientos de la mercanca por un correcto envo desde la delegacin. Adicionalmente, tambin se debe incluir un coste unitario que represente el alquiler de la delegacin por volumen de mercanca transportada y el coste fijo o que representara el alquiler mnimo por delegacin. La visita de las instalaciones fijas por parte de los vehculos tambin suelen generar un coste de parada debido a las operaciones y prdida de productividad de los vehculos en estos nodos. Finalmente, la mercanca propiamente presenta unos costes temporales debido a la depreciacin del producto durante el tiempo en que los envos estn almacenados en las instalaciones fijas o estn siendo transportados. En el caso de componentes tecnolgicos, sanitarios o productos perecederos su valor puede ser muy significativo y justificar redes de transporte de alto coste pero con plazos de entrega reducidos. Estos costes se integran en el coeficiente de coste unitario de inventario por unidad de volumen de mercanca y tiempo.
10.2 Factores que influyen en el diseo de una red de distribucin

A nivel ms alto, el desempeo de una red de distribucin debe ser evaluado en dos dimensiones: a. Las necesidades del cliente que se satisfacen b. El costo de satisfacer las necesidades del cliente. De esta manera, la compaa debe evaluar el impacto sobre el servicio al cliente y el costo mientras compara las diferentes opciones de redes. Los factores que afectan de manera importante el servicio al cliente y por lo tanto influyen en la estructura de la red de distribucin: Tiempo de respuesta Variedad de producto Disponibilidad del producto Experiencia del cliente Tiempo para llegar al mercado Visibilidad del pedido Retornabilidad

El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que se tarda un cliente en recibir un pedido. La variedad de producto se refiere al nmero de productos/configuraciones diferentes que ofrece la red de distribucin. La disponibilidad del producto es la probabilidad de tener el producto en inventario cuando el cliente coloque el pedido. La experiencia del cliente incluye la facilidad con que los clientes pueden colocar y recibir los pedidos. El tiempo para llegar al mercado es el tiempo que transcurre para llevar un nuevo producto al mercado. Visibilidad del pedido es la capacidad de los clientes de dar seguimiento a sus pedidos desde la colocacin hasta la entrega. Retornabilidad es la facilidad con la cual un cliente puede regresar la mercanca que no le satisface y la habilidad de la red para manejar las devoluciones.
10.3 Opciones de diseo para una red de distribucin

La demanda de servicio en un territorio influye directamente en las estrategias a seguir para cubrir los puntos de demanda y en consecuencia, la topologa de la red de almacenes, centros de consolidacin y delegaciones de la empresa logstica. La estrategia ptima a aplicar en un sistema de distribucin debe responder a un balance de los distintos costes logsticos que actan: los costes de transporte, costes de inventario (fijos o en trnsito) y costes de manipulacin y de amortizacin asociados a los almacenes y centros de consolidacin.

Figura 8: Estrategias bsicas cuya combinacin permiten planificar un sistema de distribucin

Con todo, las estrategias bsicas cuya combinacin permiten planificar un sistema de distribucin fsica se ilustran en la Figura 8 y se resumen en: a. Envos directos (many-to-many): Esta estrategia comporta una distancia a recorrer significativa y un alto nmero de vehculos para efectuar la distribucin, por lo que nicamente se considera cuando los costes de servicio del vehculo son reducidos, cuando la demanda asociada entre todos los puntos origen-destino puede llenar la capacidad del vehculo o cuando las restricciones temporales sean importantes.

b. Envos a travs de un terminal de consolidacion (hub-&-spoke): La construccin de centros de consolidacin de carga (hubs) comporta la concentracin de la mercanca en estos puntos y la optimizacin de la capacidad de los vehculos en escenarios con una distribucin espacial de demanda no uniforme. Esta estrategia permite incrementar el factor de carga de los vehculos

y en consecuencia, se reduce el coste unitario de transporte a nivel general de toda la red as como el tiempo total de la distribucin.
Figura 9: Envos directos y de terminal de consolidacin

c. Envos con paradas mltiples: La aplicacin de esta estrategia comporta comparativamente un nmero reducido de rutas compuestas por un alto nmero de paradas en cada una de ellas. Su aplicacin se puede llevar a cabo cuando el coste y el tiempo para realizar una parada adicional en una ruta es reducido y en escenarios con costes de de servicio de vehiculo relativamente altos.
10.4 La cadena de suministro y el comercio electrnico El comercio electrnico resalta la necesidad de integrar las cadenas de suministro de todos los socios de negocios. La Internet como tecnologa comienza una segunda era, donde pasamos de una poca de asombro a una nueva tecnologa que realmente empieza a explotar algunos elementos que hoy se pueden considerar maduros. Es claro que todava falta mucho terreno por recorrer para decretar la Internet como algo de todos los das para todo el mundo y en todas las transacciones, pero el paso acelerado con el cual penetra en las actividades de las personas y las empresas hace presagiar que en corto tiempo ser imprescindible. El comercio electrnico o los negocios electrnicos se definen como el uso de las tecnologas de Internet para efectuar transacciones entre dos o ms participantes. El uso de las tecnologas de Internet para transacciones entre empresas y clientes es lo que se conoce como el NAC, negocio a consumidor (B2C) y la sola Internet permite efectuar esto. Problemas de seguridad inclinaron el uso de estas tecnologas al interior de las empresas recibiendo el

nombre de Intranets. Bsicamente en la intranet participan la empresa y sus empleados, por lo que tambin ahora se conoce como el modelo NAE, negocio a empleado, (B2E o Business to employee). La necesidad de efectuar interacciones entre empresas, clientes, socios de negocios y aliados gener el trmino de extranet, que no es ms que la conexin de las intranets de cada uno de los miembros en este concepto de empresa ampliada. Esta aplicacin recibe ahora el nombre de NAN o negocio a negocio (B2B - Business to Business). Es claro que todos estos modelos de negocio solo se pueden construir sobre una base slida de tecnologa que permita el adecuado manejo transaccional de los intercambios que se generen en cualquiera de los tipos de comercio electrnico. Se estima que el comercio negocio a negocio prosperar en proporcin 5 a 1 comparado con los dems modelos de negocio y es aqu entonces donde se vuelve de vital importancia que la cadena de suministro de TODOS los jugadores en una alianza NAN est bien sincronizada. La cadena de suministro de cada miembro de la alianza deber estar en contacto con las cadenas de suministro de los dems miembros. La empresa que elabora una orden de compra espera que se convierta en un pedido en su proveedor. Este pedido a su vez debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin y/o abastecimiento, y culminar en la generacin de un despacho de mercanca y la emisin de una factura, que a su vez se debe convertir en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. En tiempo atrs, la nica manera de poder obtener toda la informacin necesaria para el ptimo manejo de la cadena de suministro era mediante integracin vertical de todos los pasos involucrados en la misma. Hoy da con la tecnologa de Internet, no slo se hace posible que la cadena de suministro pueda ser manejada dispersamente, sino que tambin permite el manejo de porciones de la misma cadena en empresas completamente separadas. Un claro ejemplo de esto lo constituyen las empresas de transporte que se adhieren con sus sitios en Internet a cualquier proceso de despacho de cualquier compaa. Ya no es necesario que la empresa de transporte pertenezca a la misma empresa de produccin, sino que se puede subcontratar con una empresa transportadora siempre y cuando pueda ligar mi sistema de despachos al sistema de seguimiento de paquetes de la transportadora, y que adems, hacia el cliente, se presente como una sola empresa. Antes de poder incursionar en comercio electrnico es imperante que las cadenas de suministro estn bien "aceitadas" de tal manera que no se presenten problemas de fondo al presentarse incompatibilidades. El ejemplo tpico de la falta de sincronizacin lo dio ToysRUs, empresa de juguetes americana, que por competir con eToys, empresa completamente electrnica (al estilo Amazon) estaba quitndole mercado para la temporada navidea, se lanz intempestivamente al comercio electrnico. La falta de sincronizacin de

su cadena de suministro hizo que buena parte de los pedidos recibidos no se pudieran entregar antes del 24 de diciembre, fecha inamovible en esta temporada. Todava quedan restos de demandas de clientes por incumplimiento.

11. DISEO DE REDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Hacer llegar los productos a los clientes CUANDO, DONDE, COMO, en las CANTIDADES exactas y con la CALIDAD requerida, a un reducido costo, constituye un grande y nuevo reto, el llamado Renacimiento Logstico. Para que una empresa logre tener xito, es necesario que administre las redes de proveedores que hacen llegar la materia prima a la empresa, as como las redes de las firmas y compaas responsables de entregar y dar servicio post venta al consumidor final de sus productos. La Cadena de Suministro comprende todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes desde su etapa de materia prima, hasta el consumidor final. Incluyendo todos los flujos de informacin necesarios. La Administracin de la Cadena de Suministro, es la integracin de estas actividades, obteniendo de ellas una ventaja competitiva. La Cadena de Valor es la adecuada integracin entre las cadenas de suministro y las de demanda; situacin en la que las empresas logran adaptarse y ajustar sus empresas hacia las exigencias reales de sus mercados. La administracin de la cadena de suministro (ACS) se realiza tomando sus principios de la logstica; que es la parte que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y eficaz de materiales, as como el almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La base es: SATISFACER AL 100% LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE La adecuada Administracin de la Cadena de Suministro apoya el ciclo completo del flujo de los productos, desde: su adquisicin y el control de sus inventarios, la planificacin y el control de los procesos de almacenaje y elaboracin. hasta el envo y la distribucin del producto terminado al cliente, brindando:

Atractivos beneficios econmicos, operacionales y de capacidad de respuesta a las demandas del mercado, por mencionar algunos: Los costos de inventario son inferiores ya que el proceso de produccin, almacenaje y distribucin es ms acelerado; la rotacin y el tiempo de estancia de los productos en el almacn se reduce notablemente. Los clientes estn dispuestos a pagar un precio mayor porque pueden adoptar tcnicas de entregas Justo a Tiempo. El tiempo de respuesta y el servicio al cliente aumentar en todas las reas de la organizacin. Respuesta gil a las necesidades del mercado porque se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega; as la empresa puede reaccionar de manera ms eficiente ante los bruscos cambios del mercado Aprovisionamiento estratgico que logra mantener niveles ptimos de inventario y as tener un almacn extraordinariamente flexible. Costos de transporte inferiores al lograr la adecuada ubicacin del Centro de Distribucin, minimizando las distancias recorridas y optimizando el tiempo de respuesta para con los clientes.
11.1 Metodologa para el diseo de la cadena de suministro

La cadena de suministro se disea a partir del anlisis del mercado y la definicin del nivel de servicio a ofrecer a los clientes. La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rpida respuesta y comprensin de tiempo destaca a la programacin como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programacin para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros. Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de produccin (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.- En primer trmino los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la produccin. Una tcnica popular para manejar la mecnica del proceso de programacin es la planeacin de requerimientos de materiales, en segundo trmino, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de almacn. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirn dentro de la cadena de suministros.

FORTALECIENDO CADENAS Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea ms rentable y

competitiva. Las acciones que a continuacin se presentan son una sntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generacin de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generacin de valor.

REINVENTE Y GESTIONE MLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados ni es siempre vlida a travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus caractersticas entre s y a travs del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado as como establecer la forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.

SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR. No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atencin para cada grupo. Enfoque toda la energa de su organizacin a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes adems de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.

ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones giles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rtelos entre sus reas, asgneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer, Pero coordnelos!!

12. DISEO DE REDES EN UNA AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Para gestionar la incertidumbre en la toma de decisiones, como por ejemplo: desajustes en la produccin, reacciones inesperadas de los mercados, problemas imprevistos de aprovisionamiento... existen herramientas, como el rbol de decisiones, que pueden ayudar a los directores de operaciones a cuantificar el valor de la informacin de que disponen y valorar las distintas alternativas. El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos.
13. CMO PREVENIR INTERRUPCIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO Existen muchos factores que afectan la rentabilidad: la escasez de recursos globales, suba de costos energticos y de combustible, y mayores reglamentaciones globales entre otros. Y todo esto sin considerar los eventos geopolticos, como el terrorismo o los desastres naturales que son factores de caos instantneo en los planes estratgicos de las cadenas de suministro. Para los ejecutivos del sector de manufactura y distribucin, las fuentes de interrupciones son una leccin en cuanto a la incertidumbre en las gestiones. Para administrar efectivamente esta incertidumbre, los ejecutivos deben analizar y encontrar respuestas a las siguientes preguntas claves: Se han identificado las principales fuentes de riesgo y se ha evaluado su impacto?

Cuenta la organizacin con cadenas de suministro tolerantes al caos que puedan absorber los golpes? Se considera la gestin de riesgos como algo aislado, que se hace en respuesta a un evento inesperado o los empleados activamente realizan mitigacin de riesgos como parte de sus actividades diarias? 1. Identificando las fuente reales del riesgo Una respuesta comn cuando se les pregunta a los ejecutivos sobre los riesgos en la cadena de suministro es pensar en trminos de desastres inusuales como explosiones de fbricas, terremotos, condiciones climticas extremas o prdida de un barco conteniendo el material correspondiente a tres meses de produccin. Estos eventos, son por su naturaleza, poco frecuentes, impredecibles y hacen que muchos consideren la gestin de riesgos como algo demasiado complicado para ocuparse de ante mano. Una reaccin comn es decir Nos ocuparemos una vez que ocurra". Pero la realidad es que los riesgos de la cadena de suministro estn ms cerca de lo que uno imagina y son ms predecibles y controlables de lo que se piensa. Les comentamos el caso de un cliente de Infor basado en Nueva Orleans, que sufri el embate del Huracn Katrina. El evento fue en realidad un desastre para la regin, para las instalaciones del call center y de distribucin, y para el impacto en sus socios. Pero en cuanto a la cadena de suministro, el impacto resulto mnimo. La empresa no tuvo ninguna parada en el sistema, perdi menos del tres por ciento de la capacidad de la red durante algunas semanas, y debido a la naturaleza de su negocio la distribucin de productos de limpieza, en realidad tuvo un aumento en sus ventas en las semanas siguientes. Existen varias lecciones que podemos aprender de este caso. Lo primero es que hasta los desastres naturales pueden anticiparse y planificarse. Debido a la geografa del negocio, el impacto potencial del dao del huracn era imaginable, y la organizacin haba planificado acciones que incluan un rpido reruteo de los productos desde otros centros de distribucin en los Estados Unidos, pasando de los vehculos comunes a transporte comn, y anticipando saltos en la demanda de algunas lneas de produccin con la posibilidad de cambiar las fuentes de productos para satisfacer las nuevas necesidades. Pero el gran descubrimiento es que si algo tan groso como el Huracn Katrina no result un gran riesgo en la cadena de suministro qu puede ser? 2. Los Riesgos son ms predecibles de lo que usted piensa En un encuentro reciente de ejecutivos se les pregunt cuales eran los riesgos que les preocupaban.

El principal riesgo fue faltante en el suministro del producto, los otros cinco principales fueron; interrupcin en la manufactura, falla de logstica, falla de tecnologa y subas en los costos de combustible y energticos. Los resultados concuerdan con los investigados por AMR Research en un estudio mucho ms amplio donde tambin la falla en el suministro fue considerado el factor de riesgo numero uno por el 28% de las empresas encuestadas [Fuente: Managing Risk in the Supply Chain, enero 2007]. Volviendo a la empresa de New Orleans, eventos con un impacto a ms largo plazo sobre la cadena de suministro fueron: Rpido crecimiento, ao tras ao durante ms de 8 aos Expansin y apertura de nuevas sedes Aumento masivo y mayor amplitud de productos Incorporacin de nuevos clientes grandes Cambios considerables en la base de suministro

El tema interesante de estos riesgos es son todos totalmente predecibles y gran parte controlable por la organizacin, si se los compara con otros desastres naturales y con factores geopolticos o macro-econmicos. 3. Construyendo una cadena de suministro tolerante al caos Hay mucho en juego si consideramos los millones de dlares que fluyen por la cadena de suministro, el impacto en la competitividad a largo plazo si se falla en las entregas, o el dao a la reputacin de una marca si falla el lanzamiento de un producto o aun pero, si el producto sale con un defecto de material. Que pueden hacer las organizaciones para mitigar los riesgos? Y como puede una estrategia bien preparada de mitigacin de riesgos transformarse en un arma competitiva que permita a las empresas aprovechar un evento inesperado? A continuacin algunas estrategias y ejemplos: 4. Incorporar una identificacin de riesgos en las operaciones diarias Los gerentes necesitan visualizar y comprender que fuentes potenciales de riesgo afectan su parte del negocio e incorporar la identificacin de estas en prcticas diarias. La gestin de riesgos es como la gestin de calidad o como la estrategia de sustentabilidad, que debe ser invasiva. Si el relevamiento del riesgo es una funcin diferente o departamento separado, entonces no lograr identificar las fuentes de riesgo diarias, en donde es obvio que el impacto es mayor. Un ejemplo, tomado de otro cliente de Infor involucra el origen logstico estratgico. La organizacin mape su cadena de suministro de manera de conocer todos los niveles de proveedores e identificar la materia prima critica, de la cual solo existan pocas fuentes en el mundo. Descubri que la

disponibilidad de estos recursos es escasa y que la demanda global puede superar al suministro, con el potencial de interrumpir catastrficamente la capacidad de satisfacer la demanda de los clientes. Una vez identificado, pudo ocuparse del riesgo de varias formas, contar con dos fuentes, reservar la capacidad por adelantado, y trabajar con el desarrollo del producto para encontrar formas alternativas de disear productos sin depender de estos recursos crticos. 5. Utilice el modelado de la cadena de suministro y el anlisis del escenario para cuantificar planes alternativos Una vez que estn los riesgos identificados, se puede evaluar las estrategias alternativas y su impacto en el costo del negocio. El modelado de la cadena de suministro y del diseo de redes son herramientas de gran valor en esta rea. Por ejemplo, una organizacin con una cadena de suministro extendida puede fcilmente modelar el impacto del aumento de los costos de combustible y de transporte y probar las distintas estrategias de fuentes para adoptar en el caso de aun mayores costos de combustible. En el caso de una rpida expansin, pueden cuantificar cuanta capacidad extra necesita y donde ubicar la nueva capacidad de manufactura y de distribucin o como absorber la capacidad entre la plantas restantes en un proceso de consolidacin. Una empresa de alimentos basada en los EEUU, comenta como regularmente cambia entre las distintas plantas considerando los precios energticos en los distintos estados, manteniendo los mrgenes y buscando una ventaja competitiva con la dems organizaciones con cadenas de suministro ms estticas. Los nuevos desarrollos del producto pueden identificar y evitar materiales con escasez en el mundo, o aquellos que cuentan con distintos requisitos legislativos dependiendo de cada pas, y as disminuir el riego del cumplimiento. A medida que las empresas aumentan el uso de fuentes de manufactura tercerizadas y que los proveedores desarrollan productos de mayor valor, las funcionalidades para el cumplimiento del proveedor, los niveles y pases dentro de la cadena de suministro pueden exponer riesgos ocultos. El modelado del ciclo de la cadena de vida puede acelerar el tiempo al mercado, disminuir los riesgos de cumplimiento, y disminuir los riesgos inherentes por llegar tarde a un mercado en desarrollo, Existen soluciones de tecnologa disponibles que facilitan la evaluacin del impacto del riesgo en una cadena de suministro y la evaluacin de estrategias alternativas que permiten que los gerentes realicen un relevamiento final de si vale la pena que la empresa tome dicho riesgo. 6. Agilidad sobre eficiencia de la cadena de suministro Una cantidad de organizaciones han desarrollado sus estrategias de mitigacin de riesgos bajo el principio de la flexibilidad de la cadena de suministro. La eficiencia en las cadenas de suministro se construye frecuentemente en predictibilidad, repetibilidad y en una red slida de cadena de suministro.

Cuando ocurre lo inesperado, las cadenas pueden ser lentas e reaccionar. La industria de la moda, es la primera en reconocer los beneficios de la agilidad y han acuado el trmino moda rpida para describir a las cadenas de suministro que ofrecen el diseo hasta llegar a las estanteras en semanas, conforme las tendencias de los consumidores varias veces durante la temporada. Esto permite contar con una ventaja competitiva y disminuir considerablemente el riesgo de la cadena de suministro para aquellos que practican la moda rpida para cumplir con la demanda impulsada por un verano inusualmente lluvioso o reaccionar rpidamente a algn diseo que se haya vuelto rpidamente en algo que hay que tener copiando a una personaje de TV o tem de moda. 7. Mejora de la Respuesta por medio del alerta inteligente Los lderes de la cadena de suministro, saben que cuanto antes se puede detectar un evento no planificado, mayor es la oportunidad de minimizar el impacto o maximizar el beneficio. Por ejemplo, una notificacin temprana de un xito promocional de un producto en el negocio puede rpidamente pasar las etapas de la cadena y lograr mayores ganancias aprovechando dicho pico. De la misma manera, si se detecta enseguida un lanzamiento pobre de un producto se pueden ahorrar millones evitando inventario obsoleto o capacidad no utilizada adecuadamente. Existen infinidad de oportunidades para detectar en tiempo real que pueden ser los ojos y odos de la cadena de suministro, monitoreando continuamente y silenciosamente los eventos inusuales, fletes no logrados, rdenes tardas, discrepancias en los datos . No representan una medida preventiva, pero una identificacin y accin temprana son una estrategia vlida de mitigacin de riesgo. 8. Crear un marco para un relevamiento continuo y formal del riesgo de la cadena de suministro No existe una forma nica de manejar el riesgo ni una nica tecnologa que se debe utilizar. Vara de industria en industria y en las distintas etapas de madurez de la cadena de suministro. Lo que se necesita es hacer que la identificacin del riesgo, por medio de un relevamiento cualitativo y cuantitativo de alternativas, sea una parte formal de proceso de la cadena de suministro. Algunas organizaciones reportan que este modelo se ha transformado parte de su proceso general de ventas y de planeamiento de las operaciones, cada vez ms conocido como planeamiento integrado del negocio. Como este proceso est cada vez ms impulsado por las funciones de la cadena de suministro, es un punto de arranque recomendable para introducir la identificacin del riesgo dentro del plan de negocios que los ejecutivos recomiendan.

III UNIDAD: PLANEACION Y ADMINISTRACION DE INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO


1. PLANEACION DE INVENTARIO Un inventario es un recurso inempleado pero til que posee valor econmico. El problema se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce en un momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que debe realizar un almacenamiento protector contra posibles inexistencias. El objetivo estriba en definir el nivel de inventario. Estas decisiones consisten en dar normas que nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto considerado y la cantidad que se debe pedir. En trminos generales un inventario es un conjunto de recursos tiles que se encuentran ociosos en algn momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los costes (totales o esperados) del sistema sujetos a la restriccin de satisfacer la demanda (conocida o aleatoria). Entre los diferentes costes que puede haber en un problema de inventario estn: 1.- Costos de fabricacin. 2.- Costos de mantenimiento o almacenamiento. 3.- Costos de penalizacin o rotura por no satisfacer la demanda. 4.- Rendimientos o ingresos. (puede o no incluirse en el modelo). 5.- Costos de recuperacin o salvamento. (El valor de recuperacin representa el valor de desecho del artculo para la empresa, quiz a travs de una venta con descuento). 6.- Tasa de descuento. La tasa de descuento toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Cuando una empresa compromete capital en inventarios, no puede usar este dinero para otros fines. El problema bsico es determinar cunto y cundo hay que producir. Los problemas de inventarios suelen clasificarse en: - Determinsticos: demanda fija. - Aleatorios o probabilsticos: demanda es una variable aleatoria con distribucin conocida.

Otra clasificacin tiene en cuenta la forma de revisin del inventario: - Modelos de revisin continua: se hacen pedidos cuando el inventario baja de cierto lmite. - Modelos de revisin peridica: si los pedidos se hacen a intervalos de tiempo discretos. EJEMPLO 1 Revisin continua, demanda uniforme. Un problema de inventario bastante frecuente es aquel en el que el inventario se reduce con el tiempo y despus se reabastece con la llegada de nuevos productos. El modelo de lote econmico (EOQ) o modelo de Wilson representa esta situacin.

Figura 10: Modelo de Inventario

Los elementos del modelo son: Se requieren a unidades del artculo por unidad de tiempo. Se piden o producen Q unidades a la vez en el momento que sea necesario.

Los costos que se consideran son: El costo fijo de preparacin de un pedido es k. El costo de producir comprar una unidad del artculo es c. El costo del inventario de una unidad del artculo durante una unidad de tiempo es h.

El problema consiste en determinar la frecuencia con la que hay que hacer los pedidos y el nmero de unidades a pedir para que el costo por unidad de tiempo sea mnimo.

Se supone revisin continua, por lo que el inventario se puede reabastecer cuando el inventario baje lo suficiente.

Figura 11: Modelo de Inventario sin faltantes

Llamamos ciclo al tiempo t entre dos instantes consecutivos de pedido. Q/a. El costo de produccin por ciclo es k + cQ (si Q > 0), 0 (si Q =0).

Es t =

El nivel medio de inventario durante un ciclo es Q/2 y el costo correspondiente es h Q/2 por unidad de tiempo, luego el coste de mantenimiento por ciclo es h Q/2 Q/a = h Q2/2a.

El costo total por ciclo es k + cQ + hQ2/2a. El costo total por unidad de tiempo es:

El mnimo de z se alcanza en

De igual manera el tiempo ptimo ser:

Ejemplo 1:

Una compaa que fabrica televisores produce sus propias bocinas para usarlas en la fabricacin de los aparatos. Los televisores se ensamblan en una lnea de produccin continua a una tasa de 8000 al mes, en donde se necesita una bocina por televisor. Las bocinas se producen por lotes, pues no justifican toda una lnea de produccin y se pueden producir cantidades relativamente grandes en un tiempo corto. Por lo tanto, las bocinas se colocan en inventario hasta que se necesitan para ensamblarlas en los televisores en la lnea de produccin. La compaa est interesada en determinar cundo producir un lote de bocinas y cuntas bocinas producir en cada lote. Es necesario tener en cuenta varios costos: - Cada vez que se produce un lote, se incurre en un costo de preparacin de 30.000 ptas. Esta cantidad incluye el costo de preparar las mquinas y herramientas, los costos administrativos, los de registros, etc. Observemos que la existencia de estos costos es un argumento para producir lotes grandes de bocinas. - El costo unitario de produccin de una sola bocina es de 2500 ptas. independiente del tamao del lote fabricado. - La produccin de bocinas en grandes lotes lleva a un inventario grande. La estimacin del costo de mantener una bocina en almacn es de 6 ptas. por mes. La existencia de un costo de mantener el inventario es un motivo para producir lotes pequeos. - La poltica de la compaa prohbe la planeacin deliberada de faltantes de cualquiera de sus componentes. Sin embargo existe un faltante de bocinas y se ha estimado que cada bocina que falta cuando se necesita cuesta 180 ptas. por mes. Este costo por faltantes incluye el costo de instalar las bocinas cuando el televisor est totalmente ensamblado, el espacio de almacn, el ingreso retrasado, etc. Aplicando las frmulas obtenidas anteriormente se obtiene:

VARIANTE 2. Se permiten faltantes. Puede ser rentable quedarse sin existencias, as se alarga la longitud del ciclo con lo que disminuye el coste total debido al coste fijo de pedido; sin embargo, se incurre en el coste de rotura por no poder satisfacer la demanda. Aparecen nuevos elementos: - El costo p de una unidad de demanda no satisfecha (por unidad de tiempo).

- La cantidad disponible S al principio de un ciclo.


El diagrama de nivel de inventario como una funcin del tiempo en este caso sera:

Figura 12: Modelo de Inventario con faltantes

- El coste de produccin por ciclo es k + cQ (si Q > 0). - Durante el ciclo el nivel de inventario es positivo durante un tiempo S/a. - El nivel medio de inventario durante ese tiempo es S/2 artculos por unidad de tiempo y el coste correspondiente h S/2. - El coste de mantener el inventario por ciclo es:

- De manera similar los faltantes ocurren durante un tiempo (Q-S)/a. - La cantidad promedio de faltas durante ese tiempo es (Q-S)/2 artculos por unidad de tiempo y el coste correspondiente p (Q-S)/2. - El coste total de faltas es:

As es coste total por ciclo es

y el coste total por unidad de tiempo es

Este modelo tiene dos variables (S y Q) y los valores ptimos S* y Q* se encuentran estableciendo las derivadas parciales igual a cero. Al resolver estas ecuaciones simultneas se obtiene

As la longitud ptima del ciclo es:

la falta mxima de existencias es

y la fraccin de tiempo con existencia es

que es independiente de k. Ejemplo 2. En el ejemplo anterior de los televisores, si se permiten faltantes, el costo por faltantes se estimo en p = 180 ptas.

As la lnea de produccin debe prepararse cada 1.6 meses para producir 9243 bocinas. El faltante mximo que se permite es de 443 bocinas. Ejemplo 3. Un impresor que en la actualidad est haciendo una compra mensual, estudio el comportamiento del papel libro de 70 gr. en los ltimos doce meses, encontr que su demanda fue de: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5 toneladas por mes, estima el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por poltica carga un 15% del costo unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por concepto de bodegaje, calcular: 1. El modelo a manejar en estas condiciones. 14. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiara mi poltica. 15. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro costo de conservacin se reduzca solamente al de bodegaje como cambiara mi poltica. Para la solucin de este ejercicio se usara la siguiente nomenclatura:

D : Demanda Co : Costo de pedido Cc : Costo de conservacin Q* : Cantidad econmica de pedido N : Nmero de pedidos Tc : Tiempo entre pedidos CA: Costo asociado a la poltica de inventarios CT: Costo total, involucra valor de los artculos y el costo asociado.
Con lo que obtenemos las siguientes formulas:

Solucin:

Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que nuestro modelo se comporta de acuerdo a los parmetros de un modelo de cantidad econmica de pedido con los siguientes datos de entrada: D = 120 toneladas ao Co = $500.000 C = $2.300.000 tonelada Cc = $400.000 tonelada/ao Por tanto

Como podemos observar en esta poltica de compra de inventarios, la empresa ahorra ms de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendra si efectuase una compra mensual ( CA = 12*500.000 + [12/2]*400.000 = $8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograra con los diferentes productos que maneja la compaa permitir mejoras importantes en la rentabilidad al final del ejercicio. Con respecto a la pregunta 2:

Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendran con un menor valor de la compra. La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es vlido: "no importa el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el costo de conservacin se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservacin de $55.000, lo que nos dar los siguientes resultados:

En esta fase de ste problema en particular vemos como con un reduccin del costo de pedido, automticamente, podemos pedir con un descuento del 10% dadas las condiciones de negociacin planteadas, con lo que conseguira ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el modelo clsico, si vemos la segunda escala de descuentos obtenemos:

En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos.


2. EL METODO ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS

El principio de Pareto, aplicado a los inventarios, indica que pocas unidades almacenadas representan un gran porcentaje del valor del inventario. De ello se deduce que el control minucioso slo es necesario en unos pocos artculos, en tanto que en los dems es suficiente una revisin menos rigurosa.
El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.

Figura 13: Mtodo ABC

ESTRATEGIAS DE INVENTARIO

Cada industria enfrenta situaciones propias y caractersticas especficas en lo que se refiere a la decisin de cmo y cundo resurtir su inventario. Sin embargo, la problemtica es similar en la mayora de los casos, por lo que un ejemplo genrico nos puede ayudar a aclarar conceptos bsicos y ayudarnos a decidir la mejor estrategia de reposicin de inventario.
Consideremos a la compaa XYZ, la cual tiene un portafolio de 1,500 productos que ofrece al mercado nacional de manera indiscriminada (es decir, no especializados para un cliente en especial) a travs de una red de diez centros de distribucin con cobertura en todo el pas. En general, sus productos enfrentan una alta estacionalidad y una agresiva competencia, lo cual incrementa la variabilidad de la demanda y por consecuencia su dificultad para planearla. En los ltimos aos, el mercado ha ido exigiendo ms variedad, lo que ha forzado a la compaa XYZ a enfocarse en la innovacin y generar un promedio de 20 productos nuevos por ao. Despus de un anlisis ABC de su catlogo de productos, se encontr lo siguiente (ver tabla 1):

Una situacin como la de la compaa XYZ implica una alta complejidad en la planeacin, administracin y ejecucin de los procesos de su cadena de suministro. Un aspecto crtico en la planeacin es la decisin de cmo y cundo reponer los inventarios en los centros de distribucin. Esta definicin impacta directamente los siguientes resultados de negocio: - Nivel de servicio: la disponibilidad de productos en el momento en el que el cliente lo requiera (segn una oferta de servicio previamente definida). Inversin en inventario: La disponibilidad mal planeada genera una inversin excedente en inventario, lo cual reduce la velocidad con la que el negocio convierte dicho activo en flujo. Costos de operacin: Una deficiente planeacin de inventarios ocasiona ineficiencias en la operacin de los centros de distribucin pues se incurre en exceso o falta de capacidad y costos adicionales como traspasos de productos, diferencias de inventarios, tiempo extra, etc.

5.1 Planeacin de inventarios Antes de elegir una estrategia de inventarios es necesario un par de definiciones anteriores: 1. Punto de desvinculacin de la cadena de suministro: Qu artculos se deben producir a la orden (make to order) y qu artculos se deben producir para inventario (make to stock). (Ver figura 14). 2. Diseo de la red de distribucin: En dnde se debe mantener el inventario de los productos bajo esquema make to stock.

Figur a 14: Punt o de desv incul aci n de la cade na de sumi nistr o

Una vez que se han tomado estas decisiones para cada producto (qu se mantiene en inventario y en dnde), es necesario definir el mecanismo para administrar los que sigan una estrategia make to stock, es decir, el proceso de planeacin de inventarios. El proceso de planeacin de inventarios forma parte de un macro proceso de planeacin de la cadena de suministro. Si bien no es el nico, s es uno de los ms importantes, pues el resto de los procesos de planeacin (distribucin, capacidades, produccin, materiales) depende en gran medida de la estrategia de inventarios que se elija (ver fig. 15).

Figura 15: Proceso de planeacin de una empresa

Para simplificacin del ejemplo, todos los productos de la compaa XYZ son make to stock y todos se deben tener disponibles en cada uno de los diez centros de distribucin. Por esto, el proceso de planeacin de inventarios es crtico para mantener el negocio rentable y competitivo. Este proceso debe responder las siguientes preguntas para cada producto-centro de distribucin: 1. Cunto inventario se debe tener? 2. Cada cundo se tiene que reponer este inventario? 3. Cmo se debe generar el requerimiento de reposicin? Estrategias de inventarios Para contestar las tres preguntas anteriores es necesario partir de un elemento comn: el Plan de Demanda o pronstico. Una de las razones de ser del inventario es asegurar el surtido de un producto ante una demanda incierta. A ms incertidumbre, ms inventario. Por lo tanto, toda estrategia de inventarios debe estar basada en un plan de demanda que exista como proceso formal dentro de la compaa. La compaa XYZ mantiene un proceso de planeacin de demanda soportado con una herramienta de tecnologa de informacin especializada en pronsticos y con la participacin de los departamentos de ventas, servicio, mercadotecnia y logstica. En promedio, el error del pronstico es como se muestra en la tabla 2:

Los productos A mantienen caractersticas de poca variabilidad e incertidumbre, por lo que mantienen errores de pronstico bajos y son denominados productos funcionales. Los productos B mantienen un alto grado de innovacin y enfrentan alto grado de incertidumbre, por lo que en promedio mantienen errores de pronstico altos. Los productos C son completamente errticos, principalmente por el bajo volumen y la incertidumbre en su frecuencia de desplazamiento. Ante este escenario, la compaa XYZ debe decidir cmo utilizar el pronstico para la definicin de cunto, cundo y cmo manejar el inventario. En la actualidad, y debido a las herramientas de tecnologa de informacin que soportan las operaciones de la cadena de suministro, hay dos maneras diferentes de utilizar el pronstico para tomar decisiones de inventarios:

1. Tradicional (DRP): El DRP (Distribution Requirements Planning) normalmente se encuentra en el mdulo de distribucin de cualquier ERP y utiliza el pronstico para calcular los mximos y mnimos a mantener de cada producto en cada centro de distribucin. Este clculo de parmetros puede ser dinmico (recalcularse todos los das) o esttico (calcularse una vez cada 3 o 6 meses por fuera y alimentarlo al sistema). Los esquemas soportados por un sistema DRP son bsicamente dos: Punto de reorden (con variantes de mximos y mnimos, cantidad fija, entre otras) y Frecuencia fija (se repone una cantidad fija o a un mximo cada X das). 2. Reposicin por pronstico: Este mtodo est soportado por tecnologas de APS (Advance Planning Systems) y utiliza el pronstico para realizar la planeacin Aunque la reposicin por pronstico se presenta como la mejor alternativa en el mercado, tiene una gran desventaja: es 100% sensible al error del pronstico. Imagine el exceso de inventario y los costos adicionales por planear de esta manera productos con 300% de error. Esto ocasiona una mala utilizacin de las capacidades de la cadena y una deficiente habilidad de responder eficientemente a las demandas inciertas. Por otro lado, el mtodo tradicional, aunque efectivo, tiende a sobre inventariar productos con baja incertidumbre y con bajo error de pronstico, pues requiere un stock de seguridad para protegerse contra el tiempo de surtido. Cul es la mejor estrategia para la compaa XYZ? La respuesta debe cumplir los siguientes criterios: 1. Asegurar el servicio 2. Mantener la eficiencia 3. Ser manejable y administrable La estrategia de la compaa XYZ debe considerar las caractersticas de la demanda de los productos y los errores de pronstico. Los elementos de una posible estrategia que responde a los criterios expuestos anteriormente es: 1. Enfocar el proceso de planeacin de demanda a la reduccin del error de productos A, B y de introduccin, dejando los productos C slo a un pronstico meramente matemtico. Esta accin debe de tener objetivos claros de reduccin de error y responsables en cada rea. Utilizar el mtodo de reposicin por pronstico para productos A y aquellos productos B con errores menores al 30%-40%. Utilizar el mtodo tradicional para productos B con errores mayores al 40% y para productos C.

2.

3.

NIVEL DE SERVICIO E INVENTARIO DE SEGURIDAD

Nivel de Servicio En definicin el nivel de servicio de inventario es el porcentaje de clientes que hacen un pedido para ser servidos en plazos habituales (no se incluyen las excepciones) y que pueden completar la compra al primer intento. Niveles altos de inventario no necesariamente resultan en un mejor servicio al cliente, pero seguramente tendrn impacto en las utilidades. Por otra parte, niveles bajos de inventario, particularmente si no se tiene un control eficiente del mismo, pueden resultar en faltantes de producto, con fuertes repercusiones en el servicio al cliente. Con frecuencia confundimos nivel de servicio con servicio al cliente. El nivel de servicio es una medida del desempeo en el manejo del inventario de producto, que involucra al cliente a travs de la demanda que ste genera. El servicio al cliente, elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia de la empresa, es un concepto ms amplio, relacionado con la satisfaccin total de sus expectativas. Los factores dominantes en la mente del cliente son la disponibilidad del producto: rdenes completas y precisas, y el tiempo de ciclo: desde que se acepta la orden hasta que sta es surtida y recibida con entera satisfaccin. Es por ello que el servicio al cliente se analiza con frecuencia a travs de medidas de desempeo del proceso de surtido de la orden: entregas a tiempo, completas y sin errores, en gran parte relacionadas con el manejo del inventario. Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere involucrar en el indicador el comportamiento de la demanda: la demanda promedio y su variabilidad. Una medida con estas caractersticas es lo que conocemos como nivel de servicio. La ms frecuentemente usada es el Fill Rate o proporcin de la demanda que se satisface a partir del inventario. Pero no es la nica, existen diferentes formas de medir el nivel de servicio y por ende el efecto en el servicio al cliente. Veamos esto con un ejemplo muy simple. En la Tabla 1 se muestran las cantidades solicitadas (demanda) y las cantidades que fueron surtidas inmediatamente a partir de producto en inventario, durante 12 meses. Las cantidades no surtidas (faltantes) representaron ventas perdidas

Tabla 1: Cantidades solicitadas y surtidas a partir de inventario

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Solicitado 1000 1100 1250 1115 1200 1200 1050 1125 1000 1045 1080 1100 13265

Surtido 999 1100 1238 1110 1200 1150 1049 1120 999 1040 1078 1098 13181

Faltantes 1 0 12 5 0 50 1 5 1 5 2 2 84

De un total de 13,265 unidades solicitadas se surtieron 13,181. El Fill Rate fue de 99.37% Un nivel de servicio menor al 100% no necesariamente implica un servicio al cliente menor del 100%; el cliente puede estar perfectamente satisfecho an cuando no se le entregue, en el primer embarque, el 100% de los productos solicitados. No siempre la falta de producto resulta en una venta perdida. Si se puede posponer el envo (backorder) sin perjuicio del cliente, aunque el Fill Rate sea menor, se lograr un buen servicio con menores inventarios. El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate

Si en una orden el cliente solicita 12 productos distintos y slo pueden surtirse (completos y a partir del inventario) 6 de ellos, el Line Fill Rate ser del 50%. En

este caso no se consideran las cantidades solicitadas sino los productos distintos solicitados. Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y tambin la eficiencia en el proceso de surtido. El producto puede estar en inventario (o al menos as lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento requerido, afectando el nivel de servicio. Estas razones de nivel de servicio slo deben incluir las rdenes surtidas de manera correcta y a tiempo. Por ello es importante tambin medir la eficacia en el surtido de la orden. Algunas medidas tales como porcentaje de rdenes entregadas y recibidas en la fecha solicitada, porcentaje de producto recibido sin dao, porcentaje de facturaciones correctas, permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido, embarque y entrega y posibles reas de mejora.

Relacin

entre

el

nivel

de

inventario

el

nivel

de

servicio

Cuando la deficiencia se encuentra en el manejo de los niveles de inventario y dado que el nivel de servicio tiene efectos en el servicio al cliente cules deben ser los niveles de inventario apropiados para lograr un mejor Fill Rate (o sus variantes)? Cul es el nivel de servicio ms apropiado? Si se toma en cuenta el costo de no satisfacer completamente la demanda y el costo de mantener el producto en inventario (ver Fig. 16) podemos determinar el nivel de servicio apropiado en funcin de los costos totales generados.

Figura 16: Balance entre Costo de Inventario y de Faltantes

El nivel de servicio ptimo slo debe tomarse como valor de referencia debido a que en la prctica pueden existir otros costos, ms all de los sealados, que impidan lograrlo. Con frecuencia el nivel de servicio, medido como Fill Rate, es impuesto por el

cliente. En ese caso, ste valor puede incorporarse en la poltica de inventarios para determinar el monto de inventarios de seguridad que lo satisfaga, as como los costos en que se incurre. A continuacin una tabla con los niveles de inventario medio y sus valores: N.S. 0.85 0.90 0.95 0.97 0.99 Inventario medio Valor del inventario 1.039 * 36 + 142/2 = 108 unidades 108 * $ 40 = $ 4320 1.300 * 36 + 142/2 = 118 unidades 118 * $ 40 = $ 4720 1.650 * 36 + 142/2 = 130 unidades 130 * $ 40 = $ 5200 1.900 * 36 + 142/2 = 139 unidades 139 * $ 40 = $ 5560 2.370 * 36 + 142/2 = 156 unidades 156 * $ 40 = $ 6240

Con los cuales trazamos la grfica:

Se requieren niveles de inventarios crecientes para niveles de servicios ms altos. Cuando el nivel de servicio se acerca al 100%, se requieren inventarios muchsimo ms grandes. En nuestro problema, se observa que, hasta un entorno del 95%, el nivel de servicio aumenta, aproximadamente, en la misma proporcin que el inventario (10% el N.S. y 16% el inventario). Sin embargo, si incluimos el N.S. de 99%, ganaramos un 14% de N.S. (con relacin al 85%), pero el inventario crecera un 35%. Por tales motivos, una decisin adecuada podra ser establecer un nivel de servicio del 95% o menor (zona en la que todava se mantiene la linealidad entre $ y N.S. La mayora de las veces, el maximizar el nivel de servicio al cliente en trminos de la disponibilidad de las diferentes referencias de producto es un objetivo en yuxtaposicin con el de tratar de minimizar la inversin total en inventarios.

Un buen manejo o administracin de un sistema de inventarios consiste, no solamente, en tener los productos en el momento y lugar requerido que permitan ofrecer el mayor nivel de servicio al cliente, sino tambin en lograr un equilibrio entre los costos de abastecimiento, de almacenamiento y de agotados. De esta manera, el objetivo de minimizar la sumatoria de los costos relacionados con la adquisicin, mantenimiento de inventarios y procesamiento de los pedidos debe balancearse con el costo incurrido por la ocurrencia de agotados.

Inventario de Seguridad y Punto de Reorden La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas ms bien son en la prctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulacin de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generacin de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de Reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, depender de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el perodo que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepcin de la mercanca, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Perodo Crtico. En consecuencia, la determinacin de los Stocks de seguridad estar ligada a la percepcin que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o nivel de servicio que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepcin estadstica de las desviaciones bajo la forma de la desviacin estndar de la demanda, el stock de seguridad ser el nmero de desviaciones estndar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese nmero de desviaciones estndar de reserva nos definir el nivel de servicio que estamos ofreciendo. En la prctica, la secuencia debe ser la contraria: Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks). Determinar, sobre la base de las leyes estadsticas, el nmero de desviaciones estndar de reserva que debemos mantener, o factor de servicio, para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribucin normal, se requieren 2 desviaciones estndar para asegurar ese nivel de servicio) Calcular el stock de seguridad (S) multiplicando la desviacin estndar de la demanda por el factor de servicio (por ejemplo en un inventario cuya media mensual es de 113.25 unidades y la desviacin estndar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sera de 26 unidades).

Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la relacin entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior. El punto de reorden (R) est definido como: R= dL + S Donde R = punto de reorden en unidades D = demanda diaria promedio L = tiempo de entrega en das S = Stock de seguridad EJERCICIO RESUELTO La Ca. GOMA REDONDA S.A. lleva en inventario un cierto tipo de neumticos, con las siguientes caractersticas: Ventas promedio anuales: 5000 neumticos Costo de ordenar: $ 40/ orden Costo de inventario: 25% al ao Costo del artculo: $ 80/ neumtico Tiempo de entrega: 4 das Das hbiles por ao: 250 Desviacin estndar de la demanda diaria: 18 neumticos Se pide: a) Calcular el lote econmico y la cantidad de pedidos por ao. b) Para un sistema Q de control de inventarios, calcular el inventario de seguridad requerido para niveles de servicio de: 85, 90, 95, 97 y 99 %. c) Elaborar una grfica de inversin en inventario versus nivel de servicio.

d) Qu nivel de servicio establecera Ud. en base a la grfica del apartado c)? Comentar por qu. e) Calcular la rotacin anual del inventario, como una funcin del nivel de servicio. Comentar el resultado. f) Si las ventas se incrementan un 50%, qu le ocurrira a la rotacin en un nivel de servicio del 95% ? SOLUCION:

UNIDAD IV: MANEJO DE MATERIALES

1. DEFINICION DE MANEJO DE MATERIALES

La definicin ms completa de Manejo de Materiales, es la proporcionada por el Material Handling Institute (MHI, Instituto de Manejo de Material) declara que: El manejo de material comprende todas las operaciones bsicas relacionadas con el movimiento de los productos a granel, empacados y unitarios, en estado semislido o slido por medio de maquinaria y dentro de los lmites de un lugar de comercio El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.
2. OBJETIVOS DEL MANEJO DE MATERIALES

El objetivo principal del manejo de materiales es: Reducir el costo de produccin mediante un eficiente manejo de materiales, de manera ms especfica: Aumentar la eficiencia del flujo de material, asegurando la disponibilidad de materiales cundo y dnde se necesiten. Reducir el costo del manejo de material. Mejorar la utilizacin de las instalaciones. Mejorar las condiciones de seguridad y de trabajo. Facilitar el proceso de manufactura. Incrementar la productividad.

3. RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES

A. Sobrestada. La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado. B. Desperdicio de tiempo de mquina. Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes. C. Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta. D. Mala distribucin de los materiales. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recogerlos. E. Mal sistema de Manejo de Materiales. Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado. F. Mal Manejo de Materiales. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin. En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los

materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales. G. Clientes inconformes. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las expectativas del consumidor. Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades. H. Inseguridad. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo ms importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la muerte. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
4. PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES

Principio de planeacin: todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un plan deliberado en el que se definan por completo necesidades, objetivos de desempeo y especificaciones funcionales de los mtodos propuestos. Principio de estandarizacin: mtodos, equipos, controles y software para el manejo de materiales debe estandarizarse dentro de los lmites que logran los objetivos globales de desempeo y sin sacrificar la flexibilidad, modularidad y produccin. Principio del trabajo: el trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin sacrificar la productividad o el nivel de servicio requerido de la operacin. Principio de ergonoma: deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y respetarse al disear las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar operaciones seguras y efectivas.

Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamao adecuado y configurarse de manera que logren el flujo de material y los objetivos de inventario en cada etapa de la cadena de proveedores. Principio de utilizacin del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio disponible. Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar integradas por completo para formar un sistema operativo que abarca recepcin, inspeccin, almacenamiento, produccin, ensamble, empaque, unificacin, seleccin de rdenes, envos, transporte y manejo de reclamaciones. Principio de automatizacin: las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse y/o automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la respuesta y mejorar la consistencia. Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energa son criterios a considerar al disear o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales. Principio del costo del ciclo de vida: Un anlisis econmico exhaustivo debe tomar en cuenta todo el ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que
5. CARGA UNITARIA

Se denomina carga unitaria al nmero de objetos dispuestos de forma que puedan ser manejados como un solo objeto. Es ms econmico mover elementos y material en grupos que hacerlo por pieza. La carga unitaria puede ser manejada por transportes, transportadores o gras de acuerdo con su peso y forma. Ejemplo: - El uso de tarimas - Uso de contenedores - Sacos

Figura: Carga Unitaria

Factores que influyen en el tipo de carga unitaria Peso Tamao del material Forma del material

Compatibilidad con el equipo de manejo de material Costo de la carga unitaria. Apilamiento. Proteccin del material.
6. GRADOS DE MECANIZACION

Manual y dependiente del esfuerzo fsico Este nivel abarca el equipo operado manualmente, como transportes a mano.

Figura: Equipos Manuales Mecanizado Para impulsar el equipo se usa fuerza motriz en lugar de esfuerzo fsico. Algunos transportes, transportadores y gras entran en este nivel. Aqu los operarios se necesitan para manejar el equipo en lugar de proveer la fuerza impulsora.

Figura: Equipos Mecanizados Mecanizado completamente con computadoras (una extensin del segundo nivel): la funcin de las computadoras es generar comandos que especifiquen movimientos y operaciones.

Figura: Equipos Mecanizados con computadoras Automatizado Se emplea una intervencin humana mnima para guiar y operar el equipo, y en su mayor parte estas funciones son efectuadas por computadoras. Entre los ejemplos hay transportadores, vehculos autoguiados y AS/RS (sistema de almacenamiento y/o retiros automatizados). El equipo recibe usualmente instrucciones de teclados, botones y lectoras de cinta o tarjeta.

Figura: Equipos Automatizados

Completamente automatizado Este nivel es similar al cuarto, solo que las computadoras realizan la tarea adicional del control en lnea, eliminando as la necesidad de intervencin humana.

Figura: Equipos completamente automatizados

Ventajas y desventajas del uso de sistemas mecanizados de nivel alto. Ventajas - Aumento en la velocidad de las operaciones de manejo. - Disminucin en el tiempo de produccin. - Reduccin en la fatiga y aumento en la seguridad. - Mejor control del flujo de material. - Costo de Obra ms bajo. - Mejor trabajo de registros relativos a la situacin del inventario del material. Desventajas - Alto costo de inversin. - Capacitacin de operarios y de personal de mantenimiento. - Equipo y personal especializados, lo cual reduce la flexibilidad.
7. DISPOSITIVOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES

El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos.

Figura: Equipos para el Manejo de Materiales

a. Transportadores Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo. Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre

mquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana. Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante el cual los materiales no se extravan con facilidad. Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo ya que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo.

Figura: Faja transportadora

Ventajas y desventajas de transportadores Ventajas - Su alta capacidad permite mover una gran cantidad de objetos. - Su velocidad es ajustable. - Es posible combinar su manejo con otras actividades como el procesamiento y la inspeccin. - Son verstiles y pueden ser de piso o en alto. - Es posible el almacenamiento temporal de cargas entre estaciones (en particular, en los transportadores de alto). - El traslado de carga es automtico y no requiere la asistencia de muchos operarios. - No se requieren rutas en lnea recta o pasillos. - Con el uso de transportadores en alto es viable la utilizacin del cubo. Desventajas - Siguen una ruta fija; sirven slo a reas limitadas. - Se pueden crear cuellos de botella en el sistema. - Una falla en cualquier parte del transportador detiene la lnea entera. - Como los transportadores estn fijos en su posicin; obstaculizan el movimiento del equipo mvil de piso.

b. Gras y Montacargas Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. Los montacargas son equipos mviles similares a las gras que realizan labores de traslado de cargas unitarias.

Figura: Montacargas y gra Ventajas y desventajas de gras y montacargas Ventajas - Es posible el izamiento y el traslado de material. - Se minimiza la interferencia con el trabajo de piso. - Se ahorra valioso espacio de piso para el trabajo en lugar de que sea utilizado para instalacin de equipo de manejo de material. - El equipo tiene capacidad para el manejo de cargas pesadas. - El equipo puede utilizar la carga y descarga de material. Desventajas - Requieren una fuerte inversin. - Sirven a un rea limitada. - Algunas gras se mueven solo en lnea recta y, en consecuencia, no pueden virar. - La utilizacin no puede ser tan grande como fuera de desearse, toda vez que las gras y montacargas se usan solo un corto tiempo durante el trabajo diario. - Para operar cierto tipo de gras, como las de puente, se tiene qe contar con un operario
c. Transportes

Los transportes son medios mecnicos para el abastecimiento o distribucin de la materia prima, producto en proceso o terminados de un lugar a otro. Tales como: terrestres, ferroviarios, areo y martimo.

Figura: Medios de transporte Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.
d. Otros equipos diversos

Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categoras anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidrulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automticas y los ndices de herramientas y maquinas controlados por cintas. Todos estn familiarizados con los ascensores y sus caractersticas en sentido de manejo de materiales. Los muelles hidrulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del camin para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camin y luego bajar la carga hidrulicamente a tierra o a la compuerta.

Figura: Equipos diversos para el Manejo de Materiales FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES SOBRE EL MANEJO DE MATERIALES Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema de produccin Los productos que se van a manejar. El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales. El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa.

V UNIDAD: PLANEACION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES


1. INTRODUCCION El MRP (material requirement planning) o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks, controla y coordina los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo, responde a las preguntas: QU? CUNTO? CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar Para llevar a cabo esta tcnica necesitamos los siguientes datos: La estructura de cada producto, calculando los componentes, materiales y cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de materiales conocida con el nombre de BOM (bill of materials). Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o componentes que lo conforman. Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta que se obtiene. Tamao del lote mnimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes o materiales.

Figura 31: Estructura del Sistema MRP

16. ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP Los tres ficheros bsicos de un sistema MRP son: a. Plan Maestro de Produccin MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. Ejemplo.

b. Gestin de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.

Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior. c. Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de produccin

S/E Fabricante

S/E

Flujo s en

Prov eedo

Prov eedo

S/E

Prov eedo

Com prad

Com prad

Prov eedo Artculo final

PC

PC Figura: Ejemplo: Lista de materiales BOM (Bill Of Materials).

Normalmente se hace referencia a la jerarqua de la estructura del producto como una relacin padre hijo. Cada elemento tiene un padre el elemento arriba de l - y un hijo el elemento debajo de l - . Un artculo final slo tiene hijos y la materia prima (MP); las partes compradas (PC) slo tienen padres.
La lista de materiales es una descripcin clara y precisa de la estructura del producto mostrando: 1. Componentes que lo integran. 2. Cantidades 3. Secuencia de montaje. Lo veremos ms claro con el siguiente ejemplo: Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes: Un lado izquierdo (I), un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.

Figura: Secuencia de montaje de una tijera

La secuencia de montaje se muestra con la arborescencia o jerarqua del producto mediante los niveles, de tal forma que el nivel 0 es el producto terminado, el nivel 1 los productos semielaborados a falta de un proceso para conseguir el producto final, as sucesivamente. Para trabajar de una forma cmoda, deberemos de usar cdigos para cada elemento que conforma el producto final, as podemos encontrarnos una representacin grafica como la siguiente:

Figura: Representacin grafica de las partes de una tijera

La lista de materiales viene definida por una estructura arborescente o jerarquizada con niveles de fabricacin y montaje. El ejemplo anterior viene definido por una lista de materiales de nicamente 2 niveles, existen lista de materiales de 20 o incluso ms niveles, simplemente pensemos en desarrollar la lista de materiales que componen un coche, una locomotora.... La integracin de los tres elementos descritos anteriormente (MPS, BOM y stocks), con indicacin de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los pronsticos de la demanda de clientes aleatorios se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qu se debe fabricar y cundo, dentro de una poltica de un plan agregado de produccin. Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de inventarios procesndose en el fichero MRP que a su vez emite

los programas de produccin y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas emitidos por el MRP

Figura: Documentos necesarios para el MRP

El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales: A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados. B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.

3. DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE

3.1

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
3.2 Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. 4. TAMAO DE LOS LOTES EN LOS SISTEMAS DE PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

El objetivo de esta funcin es agrupar los requerimientos netos en lotes econmicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son: a. Lote por Lote (LFL) La tcnica ms comn es la de lote por lote Establece los pedidos planeados para que se ajusten exactamente a los requerimientos netos. Produce justo lo que se necesita cada semana y no se arrastra nada a los periodos futuros. Reduce al mnimo el costo por llevar inventarios No toma en cuenta los costos de preparacin ni las limitaciones de capacidad

b. Cantidad de Pedido Fija (FOQ) De acuerdo con la regla sobre la cantidad de pedido fija se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. El tamao de lote podra

estar determinado por la formula de cantidad econmica por pedido (EOQ). Esta tcnica es insuficiente si el requerimiento bruto de un artculo en el curso de una semana es particularmente grande, por lo que podra haber escasez c. Cantidad de Pedido Peridica (POQ) Esta tcnica permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempos determinados, por ejemplo, cada 2 semanas. La regla POQ no significa que la funcin operaciones deba emitir un nuevo pedido cada P semanas. Ms bien implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser suficiente para cubrir un periodo de P semanas sucesivas

5. CALCULOS INTERNOS DE UN SISTEMA MRP

En los sistemas MRP, en un intento de estandarizacin, se definieron los siguientes conceptos:

5.1 Requerimientos Brutos B(t) Corresponde a la produccin total anticipada de productos terminados y, como se vea al principio, proviene del Plan Maestro. Ahora bien, es necesario tener en cuenta las posibles mermas que se producirn durante el proceso. Para el caso de los componentes los requerimientos brutos se determinarn en funcin de los lanzamientos de rdenes de sus padres incluyendo, adems, las mermas que se puedan producir. 5.2 Recepciones Programadas R(t) Las Recepciones Programadas corresponden al material pedido en un perodo de planificacin anterior que llegar en el perodo que se est planificando. Si se separan del resto es porque no es posible modificar las fechas de recepcin debido a que los pedidos ya estn en curso. 5.3 Requerimientos Netos N(t) Las necesidades reales de fabricacin (o pedido) no coinciden con lo que se demandan, ya que existen componentes que se pueden emplear y que estn, o bien en el almacn, o bien en proceso. N(t) = B(t) - R(t) - M(t-1) De esta forma se determinan las necesidades netas de produccin o pedido.

5.4 Recepcin de Ordenes Proyectadas ROP(t) La cantidad que se pedir no siempre coincidir con las necesidades netas, porque, en este punto, entran en juego las distintas polticas de aprovisionamiento o fabricacin de la empresa (tamao del lote) 5.5 Proyectado en Mano M(t) El proyectado en mano es el inventario esperado al final del perodo. Su clculo se realiza de la misma forma que en el tema de planificacin agregada, aunque la notacin sea diferente. M(t) = M(t-1) + R(t) + ROP(t) - B(t) = ROP(t) N(t) Se trata de sumar al inventario del da anterior las recepciones esperadas durante el perodo (provenientes de una planificacin anterior y de las recepciones de los lanzamientos que se realicen) y restar la demanda de ese perodo. 5.6 Lanzamiento de Ordenes Proyectadas LOP (t) Se obtiene mediante el decalaje en el tiempo de las Recepciones de Ordenes Proyectadas (ROP(t)). Es, en este punto, cuando la tabla se completa. As, al llegar un perodo en el que se debe lanzar un pedido se emitir la orden y los componentes se recibirn en el momento en que se necesitan en el montaje final, segn la poltica de aprovisionamiento de la empresa.

EJERCICIO RESUELTO La siguiente figura muestra la lista de materiales (BOM) para la obtencin de un producto A.

Tambin se conocen los datos relativos a los stocks en el momento actual y los plazos de fabricacin/ensamblaje y suministro de las diferentes referencias que integran la lista de materiales del producto A:

Se pide: a) Siguiendo instrucciones del director de planta, usted tiene que producir 10 unidades de A en la semana nmero 8. Adems, el gerente del servicio postventa le acaba de comunicar que, para poder atender las necesidades de las reparaciones, deber tener una disponibilidad de 10 unidades del artculo B y otras 10 unidades del F en la semana 6. Elabore un plan de necesidades de materiales para atender a dichos requerimientos. b) Le acaban de notificar por telfono que el plazo de suministro para el componente G se ha incrementado a 4 semanas y ya NO es posible realizar modificaciones en los planes elaborados anteriormente. Cules son las consecuencias de este retraso en el plan de produccin elaborado anteriormente? Solucin:

b) El retraso en las entregas del componente G provocarn: En la semana 6 NO ser posible disponer de 10 unidades del F. Se tendr una disponibilidad de 5 unidades correspondientes al stock existente en ese momento. El pedido que se tendra que recibir en la semana 7 para obtener las 10 unidades de F en la semana 8, se recibir en la semana 8. Esto producir un retraso en la obtencin del F y, por lo tanto, un retraso de una semana en la produccin de las 10 unidades de A.

Las 10 unidades de A se produciran en la semana 9.

UNIDAD VI: PLANIFICACION DE LAS COMPRAS DE MATERIAL


Una gestin de compras efectiva no slo encuentra proveedores excepcionales donde quiera que estn, sino que tambin debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. Ninguna organizacin encuentra que sea econmico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especializacin son demasiado importantes. La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de beneficio. La actividad de compras: Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios.
ENTORNO DE OPERACIONES

En los entornos de operaciones, la funcin de compras es generalmente manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal que incluye compradores y despachadores.

En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalan los artculos comprados. Entornos de servicios En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la funcin de compras es crtica. En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a travs de un comprador que es responsable de la venta y de los mrgenes de beneficio de la mercadera comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histrico del proveedor o en las clasificaciones estndares.
FABRICAR O COMPRAR

Normalmente, el personal de compras, ingeniera y fabricacin participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluacin de proveedores alternativos y la preparacin de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesaria una revisin peridica de la decisin de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian. Consideraciones para la decisin de fabricar o comprar Razones para fabricar 1. Menor costo de produccin. a. Proveedores no adecuados. b. Asegurar el suministro adecuado (en cantidad o instante de entrega). c. Utilizar los excedentes de mano de obra e instalaciones y hacer una contribucin marginal. d. Obtener la calidad deseada. e. Evitar la connivencia entre proveedores. f. Obtener un producto nico que acarrear un compromiso prohibitivo para el proveedor. g. Mantener las capacidades de la organizacin y proteger al personal de un despido. h. Proteger el diseo patentado o la Razones para comprar Menor costo de adquisicin Mantener el compromiso con el proveedor Obtener habilidad tcnica o de gestin Capacidad inadecuada.

1. 2. 3. 4.

5. Reducir costos de inventario. 6. Asegurar fuentes alternativas. 7. Recursos de gestin o tcnicos inadecuados 8. Reciprocidad.

9. El artculo est protegido por una

calidad i. Incrementar o mantener el tamao de la compaa (preferencia de la direccin).

patente o secreto industrial. 10. Libera a la direccin para ocuparse de su negocio principal.

La oportunidad de las compras Con la creciente especializacin, la sociedad industrializada gasta una creciente proporcin de sus ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy probable que sea fabricado de manera ms eficiente por algn otro. En consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo.

2. INTEGRACION VERTICAL

Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integracin vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integracin vertical puede ser hacia delante o hacia atrs. La integracin hacia atrs indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integracin hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final. La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica a los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede proporcionar oportunidades sustanciales de reduccin de costos, en reduccin de inventarios y en programacin. Como los artculos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integracin vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Adems, parece funcionar mejor cuando la organizacin tiene gran cuota de mercado o el talento de gestin necesario para manejar con xito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnolgicos si no se cuenta con los recursos financieros o la informacin necesaria. Los fabricantes japoneses encontraron un trmino medio entre comprar a un subcontratista y la integracin vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o prstamos, de los sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalicin de compaas conocida como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia tcnica y produccin de calidad estable al fabricante. Compaas virtuales

Las compaas virtuales confan en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen lmites de organizacin fluidos y mviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer frente a las demandas del mercado. Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nmina, contratar personal, disear los productos, proporcionar servicios de consultora, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relacin puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o slo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compaas virtuales comprenden: habilidad de gestin especializada, baja inversin de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia.
3. GESTION DE COMPRAS

Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una funcin de compras. La gestin de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores. El enfoque de las compras Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables. Un enfoque de gestin del suministro sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras crticas o de alto precio; suministros futuros fiables son crticos para el xito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integracin hacia atrs, para asegurar los suministros futuros. Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestin de materiales. El propsito de la gestin de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a travs de la integracin de todas las actividades de adquisicin, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de produccin, un nfasis de gestin de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reduccin de los costos y la mejora del servicio al cliente. Relaciones con el proveedor Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas

sobre nueva tecnologa, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en la organizacin. Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de produccin. La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas. Las compras siguen un proceso de tres etapas: 1. Evaluacin del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluacin. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organizacin. La seleccin de proveedores competentes es crtica, ya que de lo contrario todos los dems esfuerzos de compra se desperdician. 2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniera, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las polticas de adquisicin. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniera y produccin, y los formatos para la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios. 3. Negociaciones: Las estrategias de negociacin se clasifican en los siguientes tipos: a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una clusula de aumento para acomodar los cambios en los precios. b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio est basado en un precio o ndice publicado. c. Licitacin competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no estn dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitacin competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero tambin puede hacer difcil la comunicacin y eficacia. d. Combinar dos o ms tcnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deber permanecer competitivo. Tcnicas de compras Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor. No es una autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de la recepcin de

un documento acordado, que puede ser una peticin de suministro o un lanzamiento de una orden de compra. Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: las rdenes electrnicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrnicos no slo pueden reducir el papeleo, sino que tambin acelera el plazo de adquisicin. El intercambio electrnico de datos (EDI) es un formato estndar de transferencia de datos para la comunicacin informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, nmero de partes, nmero del pedido de compra, direccin) estn dispuestos en el formato estndar EDI. Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignacin son una opcin relacionada. Estandarizacin: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarizacin.
4. COMPRAS JUSTO A TIEMPO

En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Caractersticas de las compras JIT: Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. Cantidades Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del contrato.

Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin (o almacenar material no liberado) Calidad Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo. Envos Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. Objetivo de las compras justo a tiempo a. Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas. b. Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. c. Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas. d. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la

calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos. Preocupaciones del proveedor a. Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. b. Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado. c. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios. d. Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. e. Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. f. Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras. Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. Alcanzando estndares mundiales Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y tcnicas de organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambin que los proveedores utilicen las tcnicas JIT.

VII UNIDAD:

PLANIFICACION DEL ALMACENAMIENTO DE MATERIAL

La gestin de almacenes est definida como el proceso de la funcin de logstica que trata de la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de consumo de cualquier material materias primas, semielaborados, terminados, as como el tratamiento e informacin de los datos generados

Figura: Proceso de la gestin de almacenes

As, el mbito de responsabilidad del rea de almacenes nace en la recepcin del elemento fsico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo, guardando evidencia de ello. El mismo origen de una existencia en almacn fundamentalmente la necesidad de mantener inventarios marca el lmite entre la gestin de existencias y la gestin de almacenes.

Figura: Funcin de la gestin de almacenes

Del mismo modo, la gestin de almacenes ve finalizada su funcin cuando los objetos pasan a ser pedidos. 1. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTION DE ALMACENES Los fundamentos principales de la gestin de almacenes son:

2. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTION DE ALMACENES Una caracterstica principal de un almacn, es la ausencia de actividades que aadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja. A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posicin vital como proceso soporte de la funcin logstica y justifican la necesidad de desarrollar una gestin de almacenes en toda su extensin, con impacto tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes beneficios:

Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:

3. LOS PROCESOS DE LA GESTION DE ALMACENES

Figura: Proceso de la gestin de almacenes

El mapa de proceso mostrado en la Fig.38 representa el conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la gestin de almacenes. 4. Planificacin y Organizacin Este subproceso abarca las actividades de carcter estratgico y tctico, al tener que dar solucin a las necesidades de recursos y ubicaciones acorde con las

polticas y objetivos generales de la compaa; como por ejemplo, la modalidad de gestin de los almacenes, su ubicacin, los recursos tcnicos y humanos necesarios, o la planificacin de cada uno de los tres procesos operativos (recepcin, almacn y movimientos) 1. Diseo de la red de distribucin y almacenamiento Una compaa necesita una red de distribucin que permita responder a cambios en la demanda utilizando una ptima combinacin de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias. Una red de distribucin es el conjunto de todos los centros de distribucin, almacenes y rutas de transporte entre ellos. El diseo de una red de distribucin es la planificacin y ubicacin estratgica de los almacenes y centros de distribucin de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o ms orgenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compaa y los clientes requieren considerar una cantidad significativa de elementos: Nro. de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestin o el tamao de los mismos.

Figura: Diseo de la red de almacenes

2. Responsabilidad de la gestin de almacenes Tras definir la red de distribucin que necesita la compaa, la primera gran decisin debe ser respecto al almacenamiento de sus existencias: es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos. La decisin depende numerosos factores:

Dentro de la denominacin de gestin propia se incluyen aquello almacenes cuyas instalaciones son propiedad de la misma compaa o son alquilados a agentes externos, pero es la propia compaa la que se encarga de gestionarlo. La decisin respecto a la propiedad de las instalaciones responde nicamente a criterios financieros, y es la empresa la que debe sopesar la alternativa ms ventajosa para s misma. En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso si la demanda es difcilmente previsible, puede ser til disponer de un almacn de gestin propia para un volumen de existencias y recurrir a la subcontratacin de espacio durante periodos determinados. Los criterios de subcontratacin se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena calidad de servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compaa. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones vienen promovidas por la bsqueda de reduccin de costos. 3. Ubicacin de los almacenes La localizacin de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de vista: Una visin general del mercado para acotarse geogrficamente a un rea amplia. Una visin local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visin general.

Mientras que la visin general debe responder a criterios de optimizacin del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios

de la compaa, la visin local debe segmentar la visin general e informar de las singularidades de cada subzona. Se han desarrollado una serie de modelos matemticos que permiten identificar la mejor ubicacin de un almacn desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el factor de mayor consideracin y base de la mayora de modelos. Entre los ms usados se encuentran: Von Thunen, Hoover, Weber, Greenhut y el mtodo de Centro de Gravedad. 4. Tamao de los almacenes Los factores a tener en cuenta para el clculo del tamao de un almacn son:

5. Diseo y layout de los almacenes Una vez que se ha definido los tipos de almacenes y sus ubicaciones, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales ms eficiente y efectivo dentro de los almacenes. Los riesgos de un mal diseo de almacenes son: De seguridad (tanto de los empleados como ante robos) De control de autorizacin De control de inventario Sanitarios De manipulacin de productos

El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio. Los objetivos del diseo de los almacenes son facilitar la rapidez

de la preparacin de los pedidos, la precisin de los mismos y la colocacin ms eficiente de las existencias. A la hora de disear un almacn, se debe distinguir entre dos fases bien diferenciadas: Una primera fase, el diseo de las instalaciones La segunda fase de diseo de la disposicin de los elementos que debe haber en un almacn; el layout del almacn

Ejemplo de un layaout:

Figura: Esquema de una distribucin de almacn

6. Modelo de Organizacin fsica de los almacenes Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestin operativa de los almacenes. Se denominan: almacn organizado y almacn catico

Figura: Modelo de organizacin de almacn

5.

Recepcin La recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de mercancas, descarga y verificacin, actualizando los registros de inventario. Se trata de un proceso de altsima importancia dentro de las actividades del almacn, pues de ella depende en gran medida la calidad del producto final. Las inspecciones son imprescindibles pero no agregan valor por lo que es importante una adecuada seleccin de proveedores para tender hacia una recepcin segura y eliminar pasos de inspeccin. La figura 42 muestra los pasos de una recepcin de almacn

Figura: Proceso de la recepcin de mercancas

6.

Almacn Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservacin de los productos con los mnimos riesgos para el producto, personas y compaa, optimizando el espacio fsico del almacn. Esta optimizacin de espacios tiene como objetivo la facilitacin del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificacin del almacn resulta necesaria. El almacn puede dividirse en las siguientes zonas:

Los sistemas de produccin JIT, eliminan o minimizan al mximo las zonas de almacenamiento para las mercancas de entrada. En estos sistemas, el almacn acta como centro de consolidacin ms que de almacenaje. Los tipos de almacenamiento de los productos son: Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser ms caro, ya que es necesario utilizar sistemas automticos de elevacin. Por zonas: agrupa las existencias de caractersticas comunes en lugares de fcil acceso. La zonificacin, sin embargo puede resultar una utilizacin del espacio menos eficiente. Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamao de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las caractersticas de los productos. Aunque el espacio del almacn se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rpida. De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades son ubicados en areas de fcil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulacin. Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como sustancias controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y supervisin. De temperatura controlada: si es necesario almacenar productos que requieren areas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. Una opcin de almacenamiento es el Cross-docking o Paso Directo. Se define como la utilizacin de instalaciones intermedias (almacenes temporales) para movimiento de mercancas de una ubicacin a otra. En este modelo se utilizan inventarios ya que se trata de mercanca en trnsito. 7. Movimiento Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra del mismo almacn o desde la zona de recepcin a la ubicacin del almacenamiento. La actividad de mover fsicamente mercancas se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulacin de materiales. El tipo de herramienta utilizada depende de una serie de factores como son:

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en funcin de la variedad de productos y tcnicas de almacenaje utilizados. La decisin individual de cada equipo deber venir precedida de un anlisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la tecnologa y los costes de espacio en relacin con la estrategia de la compaa. Desde la perspectiva de las caractersticas de las mercancas, los flujos de entrada y salida del almacn de las mercancas son variadas, como por ejemplo: Last In First Out (LIFO): la ltima mercanca que entra en almacn, es la primera que sale para expedicin. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos. First In First Out (FIFO): la primera mercanca que entra en almacn, es la primera que es sacada de almacn. Es la modalidad ms utilizada para evitar obsolescencias. First Expired First Out (FEFO): el de fecha ms prxima de caducidad es el primero en salir. 8. Informacin Si bien la funcin principal de la gestin de almacenes es la eficiencia y la efectividad en el flujo fsico, su xito est a expensas del flujo de informacin. Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos y se desarrolla de manera paralelo a ellos por tres vas: Informacin para gestin: se incluyen todos aquellos documentos que contienen: Configuracin del almacn: instalaciones, layout Datos relativos a los medios disponibles Datos tcnicos de las mercancas almacenadas Informes de actividad para la direccin Evolucin de indicadores

Procedimientos e instrucciones de trabajo Perfiles y requisitos de los puestos Registros de la actividad diaria Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la informacin para la gestin del almacn. Identificacin de ubicaciones: todas las zonas del almacn deben estar perfectamente identificadas y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacn. Para ello, las prcticas ms habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa, no existiendo una codificacin nica para todas las empresas. Cada compaa debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona. Las ubicaciones pueden codificarse por: Estanteras: cada estantera tiene asociado una codificacin correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloque tambin estn identificados con numeracin correlativa, as como las alturas de la estantera, empezando del nivel inferior y asignando nmeros correlativos conforme se asciende de altura. Por pasillo: en este caso son los pasillos los que se codifican con nmeros consecutivos. Cada dos estanteras se van codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con numeraciones de abajo hacia arriba, asignando nmeros pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.

PC

PF

Figura: Identificacin de ubicaciones

Identificacin y trazabilidad de mercancas: la totalidad de las mercancas almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones nicas por artculo. Y aun mas, esta codificacin debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los procesos de la empresa.

VIII UNIDAD

PEDIDOS DE SUMINISTRO: VOLUMENES MAS VENTAJOSOS


1. DESCUENTOS Y REBAJAS

Los descuentos y rebajas resultan en una deduccin de precio base (o precios de lista). La deduccin puede ser en forma de un precio reducido o de algn otro regalo o concesin, como mercanca gratuita o descuentos ofrecidos en publicidad. Los descuentos y rebajas son comunes en los tratos de negocios. 1.1 Descuentos por volumen Los descuentos por volumen son deducciones del precio de lista de un vendedor cuya finalidad es animar a los clientes comprar en grandes cantidades o a comprar ms de lo que necesitan del vendedor que hace tales ofertas; estos descuentos se basan en el tamao de la compra, ya sea en el importe en dinero o en unidades. 1.2 Descuento no acumulativo Un descuento no acumulativo se basa en el tamao de un pedido individual de uno o ms productos. Los descuentos por cantidad no acumulativos se conceden para animar a que se hagan grandes pedidos. Con un descuento acumulativo, el vendedor comparte estos ahorros con un comprador de grandes cantidades. 1.3 Descuento acumulativo El descuento acumulativo se basa en el volumen total comprado al cabo de un periodo especfico. Este tipo de descuento es ventajoso para un vendedor porque atrae a los clientes estrechamente a esa compaa. Cuantos ms negocios totales le d un comprador a un vendedor, mayor ser el descuento. Los descuentos acumulativos son comunes tambin en la venta de productos perecederos. Estos descuentos animan a los clientes a comprar suministros frescos frecuentemente, para que la mercanca del comprador no se eche a perder. Los descuentos por cantidad ayudan al productor a lograr economa reales en la produccin as como en la venta. Por un lado, los grandes pedidos de un cliente motivado por un descuento no acumulativo pueden reducir los costos de produccin y transportacin; por otro lado, los pedidos frecuentes de un solo cliente pueden habilitar al productor para hacer un uso mucho ms eficaz de su capacidad de produccin. De este modo, el productor podra beneficiarse aun cuando los pedidos individuales sean pequeos y no generen ahorros es costos de marketing. 1.4 Descuentos comerciales

Los descuentos comerciales, llamados a veces descuentos funcionales, son reducciones del precio de lista ofrecido a los compradores en pago por funciones de marketing que estos compradores realizarn. Almacenar, promover y vender son ejemplos de estas funciones. 1.5 Descuentos por pronto pago Un descuento por pronto pago es una deduccin otorgada a compradores por pagar sus cuentas dentro de un plazo especfico. El descuento se calcula de la cantidad neta adeudada despus de deducir del precio base descuentos comerciales y por cantidad. Todo descuento por pronto pago incluye tres elementos. El porcentaje de descuento. El periodo durante el cual se puede tomar el descuento. El tiempo de vencimiento de la cuenta. 1.6 Otros descuentos y rebajas Para estimular las ventas, algunos vendedores ofrecen reembolsos a clientes prospectos. Una bonificacin es un descuento en un producto que un cliente tiene por presentar un formulario o certificado proporcionado por el vendedor.
2. ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen precio a sus productos o servicios. Los precios tienen muchos nombres y los hay a todo nuestro alrededor: Pagamos renta, colegiatura por nuestra educacin, honorarios a nuestro medico. Las lneas areas, ferrocarriles, taxis y buses nos cobran un pasaje; las empresas de servicios como la luz y el telfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un automvil por algunas autopistas se llama peaje, y la empresa que asegura nuestro automvil nos cobra una prima. El "precio de un ejecutivo es sus sueldo y el precio de un trabajador es un salario. En la mayor parte de la historia, el precio ha operado como el principal determinante de la decisin del comprador. No obstante, en dcadas ms recientes, los factores ajenos al precio han cobrado una importancia relativamente mayor en el comportamiento de la decisin del comprador. Por otro lado se sabe, que el precio es el nico elemento de combinacin mercantil que genera ganancias, los otros elementos generan costos. Adems, es uno de los elementos ms flexibles de la combinacin mercantil, dado que se puede modificar en el corto plazo. El objetivo de fijar un precio, entonces es definir un valor que resulte atractivo para los clientes y a su vez que garantice unos beneficios atractivos para la empresa.

2.1 Concepto de Precio: Se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresin del valor que se le asigna a un producto o servicio en trminos monetarios y de otros parmetros como esfuerzo, atencin o tiempo, etc. 2.2 Concepto de Estrategia de fijacin de precios Una estrategia de precios es un conjunto de principios, rutas, directrices y lmites fundamentales para la fijacin de precio inicial y a lo largo del ciclo de vida del producto, con lo cual, se pretende lograr los objetivos que se persiguen con el precio, al mismo tiempo que se mantiene como parte de la estrategia de posicionamiento general. Antes de fijar los precios, la compaa debe decidir qu estrategia seguir con el producto. Los principales objetivos son: Supervivencia Maximizacin de las utilidades actuales Liderazgo en participacin del mercado Liderazgo en calidad del producto. Estrategia de mezcla de marketing

El precio es slo una herramienta de la mezcla de marketing que una compaa utiliza para alcanzar sus objetivos de marketing. Las decisiones de precios se deben coordinar con las decisiones de diseo de productos, distribucin y promocin para formar un programa de marketing, coherente y eficaz. 2.3 Costos Los costos establecen el lmite inferior para el precio que la compaa puede cobrar por su producto. La compaa quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de: producir, distribuir y vender el producto y tambin genere un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Muchas compaas tratan de ajustar su precio muy cerca del costo, intentando compensar con su volumen de ventas, aunque es anlisis de cada caso si es favorable dicha aplicacin. Segn diversos expertos en temas de mercadotecnia, las principales o ms usadas estrategias de precios son las siguientes: a. La Estrategia de descremado o desnatado de Precios : La estrategia de descremado o desnatado de precios consiste en fijar un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y tienen la capacidad econmica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de ese segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos ms sensibles al precio. Esta estrategia de precios tiene varios propsitos, por ejemplo:

Proveer mrgenes de utilidad sanos (para recuperar los costos de investigacin y desarrollo) Connotar alta calidad, Restringir la demanda a niveles que no rebasen las capacidades de produccin de la compaa, Proporcionar flexibilidad a la empresa (porque es mucho ms fcil bajar un precio inicial que topa con la resistencia del consumidor que subirlo si ha resultado demasiado bajo para cubrir los costos).

b. Estrategias de Precios de Penetracin: Esta es otra estrategia de precios es aplicable a productos nuevos pero totalmente opuesta al descremado de precios. Consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetracin de mercado rpida y eficaz, es decir, para atraer rpidamente a un gran nmero de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de produccin, lo que permite a la empresa bajar an ms sus precios. Un clsico ejemplo de ste tipo de estrategia es el caso de DELL, quien penetr en el mercado de computadoras personales con precios bajos, distribuyendo sus productos a travs de canales directos que reducan su nivel de costes La estrategia de precios de penetracin tiene como principales objetivos: Penetrar de inmediato en el mercado masivo, Generar un volumen sustancial de ventas, Lograr una gran participacin en el mercado meta, Desalentar a otras empresas de introducir productos competidores Traer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio. Esta estrategia de precios es conveniente en las siguientes condiciones: 1) El tamao del mercado es amplio y la demanda es elstica al precio, 2) Los costes de fabricacin y de distribucin se pueden disminuir a medida que aumenta el volumen de ventas, 3) Ya existe una feroz competencia en el mercado por ese producto o se espera que se presente poco despus de que se introduzca el producto. c. Estrategia de Precios de Prestigio: Consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o estatus se sientan atrados por el producto y lo compren. Ejemplos: Automviles Rolls Royce, Perfumes Channel, Joyas Cartier, relojes suizos. Esta estrategia de precios puede ser conveniente en las siguientes situaciones: 1) Existe un mercado (por lo general, pequeo), que tenga buena disposicin hacia el producto/servicio o que estn conscientes de la calidad y el estatus que les puede dar,

2) Que los clientes potenciales tengan la capacidad econmica para adquirirlo, 3) Que el producto o servicio sea de alta calidad, tenga caractersticas exclusivas o innovadoras y d una imagen de estatus o prestigio, 4) Que existan canales de distribucin selectivos o exclusivos, 5) Que sea difcil que aparezcan pronto los competidores y 6) Que en el tiempo se pueda mantener el precio por encima del precio inicial. d. Estrategias de Precios orientadas a la competencia: En esta estrategia de precios, la atencin se centra en lo que hacen los competidores, se pueden distinguir las siguientes actuaciones. e. Estrategia de Precios para cartera de Productos: en ocasiones, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si el producto forma parte de un grupo de productos. En ese caso, la empresa debe fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos. f. Estrategias de Precios por areas geogrficas: el transporte es un factor importante en la fijacin de los precios. El valor de un producto crece a medida que la distancia del lugar de origen aumenta. Por ello, e independientemente de cul de las anteriores estrategias de precios se disee e implemente, es preciso determinar una estrategia de precios por reas geogrficas para establecer acuerdos con los compradores acerca de quin paga (parte o la totalidad) de los gastos de envo, segn su ubicacin geogrfica. Cabe sealar que una empresa puede optar por ms de una alternativa dentro de su estrategia de precios por reas geogrficas, para que de esa manera, el comprador pueda elegir entre diversas opciones la que mejor se adapte a sus posibilidades o conveniencia.

ENTRADA Y PUESTA A DISPOSICION DE LOS MATERIALES


1. ESTRUCTURA DE UN ALMACEN Cada almacn es diferente, no hay un esquema fijo, s que hay una serie de pautas a seguir a la hora de disear un almacn, puntos clave: a. Aprovechamiento del espacio, tanto horizontal como vertical (estanteras, etc.). b. Recorridos mnimos, ejemplo: colocar la mercanca que ms se vende ms cerca de la zona de salida, mtodo ABC. c. Toda la mercanca tiene que estar accesible.

d. Facilidad de recuento.

e. Respetar las zonas de un almacn: zona de descarga, zona de carga, zona de almacenamiento, zona de devoluciones, etc. f. Gestin del espacio y rendimiento, anlisis, conclusiones y posibles soluciones.

g. Gestin de stocks, pedidos, obsoletos, etc. h. Gestin de devoluciones. i. Planificacin, organizacin, anticipacin, quizs sea el punto ms importante.

A continuacin proponemos un pequeo esquema de un almacn:

Figura: Esquema de un almacn

Si vamos a implantar un almacn nuevo, siempre es interesante visitar un almacn que desempee una actividad igual o similar a la nuestra. 1.1 Errores que se deben evitar: Zonas de carga y descarga de extensin reducida, se producir el efecto puzzle, para poner una mercanca tendremos que mover otra, lo cual supondr prdida de tiempo. No respetar la clasificacin ABC, productos que ms salen ms cerda de la zona de carga, implicar mayor tiempo para preparar pedidos, consecuencia prdida de tiempo. Almacn saturado: la mercanca no estar accesible directamente lo cual implica que para preparar los pedidos habr prdida de tiempo, se produce nuevamente

efecto puzzle tenemos que quitar uno para poner otro. A la hora de recuento tambin supone una prdida de tiempo. Personal insuficiente: Implica una mala ubicacin de la mercanca, desorden, etc. Tener los productos sin codificar. 1.2 Descripcin de las tres zonas bsicas:

Recepcin. Almacenamiento. Entrega.

1.2.1 rea de recepcin. Es la zona de descarga, ha de tener el espacio adecuado para las maniobras. La zona de recepcin tiene que tener las dimensiones adecuadas al volumen de mercanca que se recepciona y al tiempo que ha de permanecer all. La permanencia de dicha mercanca en esta rea ser la mnima posible. Deben estudiarse los medios que sean ms prcticos para facilitar y acelerar las maniobras de descarga de vehculos segn las instalaciones en el rea de recepcin. En esta rea se realiza la verificacin de la mercanca que entra. La descarga a de ser de la forma ms rpida y eficiente posible. La verificacin de la mercanca es una actividad de suma importancia, hay que cotejar el albarn de entrada con la mercanca fsica, es necesario asegurarse que la mercanca no presente anomalas roturas, embalajes deteriorados. Hay que marcar al personal de nuestro almacn unas pautas a seguir ante cada una de estas circunstancias. En muchos casos el proveedor una vez que hemos aceptado la recepcin ya no se hace responsable del estado de la mercanca, as como si las cantidades son correctas o no.

1.2.2 rea de almacenamiento. Es el espacio fsico dedicado a guardar la mercanca., hay dos tipos de sistemas de almacenaje, cada uno de los cuales tienen diferentes necesidades de espacio:

Ubicacin fija: Con un sistema de ubicacin fija cada unidad de almacenaje tiene un determinado lugar en el almacn donde slo ese tem puede ser almacenado, es decir, cuando una ubicacin fija quede vaca en ella slo se puede colocar otra unidad de carga del mismo tem. El nmero de ubicaciones necesarias ser equivalente al stock mximo de cada tem. El inconveniente que tiene este sistema es que el grado de utilizacin del espacio del almacn es bastante bajo, ya que el nmero medio de unidades almacenadas estar por debajo del nivel mximo durante la mayor parte del tiempo. b. Ubicacin aleatoria: Este sistema nos permite mejorar el grado de utilizacin del almacn. Las unidades de carga pueden ser ubicadas en cualquier espacio vacante. Debido a que el ritmo de entrada y salida de los diferentes bienes suele ser diferente.
a.

Principios a tener en cuenta a la hora de distribuir el espacio:


Primera entrada primera salida. Ultima entrada primera salida. Colocar los artculos de mayor demanda ms a la mano cerca de las puertas de recepcin y entrega, clasificando la mercanca en tres grados de mayor rotacin media y baja (A,B,C). La regla 80-20 dice que el 80% de la demanda debe ser satisfecha con el 20% de los artculos. Reducir movimientos y maniobras. Ancho de los pasillos apropiadas a los medios necesarios para la manipulacin.

1.2.3 rea de entrega. Es la zona donde se prepara la mercanca para la carga, y se realiza la verificacin de la mercanca que sale, un buen control en las entradas y salidas de mercanca es bsico para que no se produzcan diferencias de inventario.