Estructura de las

organizaciones

Curso 2021-22
 Elegir una estructura supone mucho más que decidir
quién es el jefe y cuántos trabajadores se necesitan.

La estructura de la organización determinará qué

relaciones se establecen, el grado de formalidad de esas
La importancia de relaciones y muchos resultados de la actividad de la
organización.

la estructura de la La estructura puede cambiar a medida que las

organización. organizaciones crecen o reducen su tamaño, o según las
tendencias de gestión y los resultados de investigación
que nos sugieren las estructuras más apropiadas para
maximizar la productividad.

Las decisiones sobre la estructura son muy importantes.

Una estructura organizacional define cómo se reparten las tareas entre sus miembros y cómo se coordinan y cómo se
agrupan en puestos de trabajo, divisiones o departamentos. Hay siete elementos importantes para definir una
estructura:

División del trabajo. Departamentalización, Cadena de mando,

Centralización y
Ámbito de control, Formalización
descentralización,

Porosidad de los límites.

 Claves del diseño de las
organizaciones:
Pregunta Respuesta

1. ¿En qué medida las actividades se División del trabajo (Especialización)

subdividen en trabajos separados?

2. ¿Sobre qué base se agruparán los Departamentalización

trabajos?

3. ¿A quién informan los individuos y Cadena de mando

grupos?

4. ¿A cuántas personas puede dirigir un Ámbito de control

gerente de manera eficiente y efectiva?

5. ¿Dónde se encuentra la autoridad para Centralización y descentralización

tomar decisiones?

6. ¿Hasta qué punto habrá reglas y Formalización

regulaciones para dirigir a los empleados
y gerentes?

7. ¿Las personas de diferentes áreas Porosidad de los límites

necesitan interactuar regularmente?
División del
trabajo
◦ Fordismo/taylorismo.
◦ Post-fordismo
 Fordismo/Taylorismo

A principios del siglo Al dividir los trabajos La especialización La esencia de la Ventajas de la

XX, Henry Ford se en pequeñas tareas laboral, o división del especialización laboral especialización:
hizo rico fabricando estandarizadas que se trabajo, describe el es dividir un trabajo
coches en una cadena podían realizar una y grado en que las en varios pasos, cada
de montaje. A cada otra vez, Ford pudo actividades de la uno asignado a un
trabajador se le asignó producir un automóvil organización se individuo. Cada
una tarea específica y cada 10 segundos, dividen en puestos de persona se especializa
repetitiva, como utilizando empleados trabajo. en una parte del
colocar la rueda con pocas habilidades. proceso en lugar
delantera derecha o completar todas las
instalar la puerta tareas necesarias para
delantera derecha. fabricar un bien.
 Es un medio para hacer el uso más
eficiente de las habilidades de los
empleados

Ventajas de la Para mejorar las habilidades de los

especialización trabajadores mediante la repetición.

Se dedica menos tiempo a cambiar

tareas, guardar herramientas y
equipos de un paso anterior y
prepararse para el siguiente.
 ◦ En la década de 1960 parecía evidente que la
especialización se había llevado demasiado lejos.
◦ La especialización excesiva produce en los
trabajadores: aburrimiento, fatiga, estrés, baja
productividad, mala calidad, mayor absentismo
y alta rotación, anulando con creces sus ventajas
económicas.
El agotamiento de ◦ Se hizo evidente también que se podía aumentar la
las ventajas de la productividad y la satisfacción de los trabajadores,
especialización precisamente con el movimiento contrario:
ampliando el alcance y la variedad de las tareas,
agrupando tareas para que los trabajadores tuvieran
una idea más aproximada de lo que estaban
fabricando y distribuirlos en equipos con
habilidades intercambiables.
 La especialización todavía es necesaria y funcional en
muchas industrias.

Por ejemplo, donde el producto no puede ser

elaborado de principio a fin por una sola persona (una
persona sola no puede fabricar un coche o un avión).
Pervivencia de la
especialización Además es más fácil y menos costoso encontrar y
capacitar a los trabajadores para realizar tareas
específicas, especialmente en operaciones altamente
sofisticadas y complejas.

Y la especialización favorece la complementariedad

con las máquinas: es más inmediato generar nuevos
inventos y maquinaria personalizados.
Pervivencia de la especialización.
Microespecialización
Donde los roles de trabajo se pueden dividir en
tareas o proyectos específicos, es posible la
especialización.
Esta forma de trabajar se puede aplicar a otras
tareas, por ejemplo, en marketing.
Existe una nueva tendencia, la
microespecialización, que se ha aplicado sobre
todo en la producción de software y algoritmos
informáticos: la tarea de programación se divide
en tareas muy pequeñas que se encargan a una
red amplia de personas a cargo de un
administrador que se encarga de reunir “las
piezas”.
Si la especialización clásica se centra en dividir
las tareas de fabricación en tareas específicas
dentro de la misma planta; la
microespecialización separa tareas complejas en
elementos específicos por tecnología, experiencia
y región.
 Departamentalización
Por funciones (ingeniería, contabilidad, fabricación, recursos humanos, cadena
de suministro). La principal ventaja de este tipo de departamentalización
funcional es la eficiencia obtenida al reunir especialistas similares.
Según el tipo de producto o servicio que produce la organización. La principal
ventaja es una mayor responsabilidad por el rendimiento porque todas las
actividades relacionadas con un producto o servicio específico están bajo la
Una vez dirección de un solo gerente.
definidos los División geográfica o el territorial. Este formato es valioso cuando los clientes
puestos de de una organización se encuentran dispersos en un área geográfica grande y
trabajo, hay tienen necesidades similares dentro de sus ubicaciones. La dispersión de la
que actividad no basta.
agruparlos en
unidades para Por procesos: producción, ventas, pagos….
que las tareas Por tipo de cliente: pequeños consumidores, empresas…
se puedan
coordinar.
Los criterios
de agrupación
son variados:
A lo largo del tiempo, las organizaciones pueden cambiar el criterio de departamentalización.

Microsoft, por ejemplo, ha utilizado la division por tipo de cliente (pequeños consumidores, grandes corporaciones,
desarrolladores de software y pequeñas empresas); después se organize por funciones (ingeniería, marketing, Desarrollo
de negocio,…) con el fin de fomenter la innovación continua. La empresa quería ofrecer un mensaje más compacto que
imprimiera una identidad común a todos sus productos.

El cambio en la Estructura de la organización es una oportunidad para mejorar los resultados de la compañía.

Cambios en la estructura
 Cadena de mando
En otros tiempos se consideraba la piedra angular del diseño de las organizaciones, pero se considera menos importante. A
menos que la organización se encuentre en una situación de emergencia. En ese caso las personas necesitan saber
rápidamente quién toma las decisiones.

Concepto: la cadena de mando es una línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organización
hasta el escalón más bajo y aclara quién depende de quién.

La cadena de mando está estrechamente relacionada con la autoridad y la unidad de mando.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

El principio de unidad de mando dice que cada persona debe tener un solo superior. Si se rompe la unidad de mando, un
empleado podría tener que hacer frente a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores,
 En la actualidad, cualquier miembro de una
organización puede acceder, en segundos, a la
información que antes solo era accesible para los
directivos y muchos trabajadores pueden tomar
decisiones que antes se reservaban a los
directivos. Además, cuando se trabaja en equipos
autogestionados y multifuncionales, un trabajador

Pervivencia puede tener varios jefes.

de la cadena Muchas organizaciones todavía consideran que

son más productivas si se cumple la cadena de
mando. La mayoría de los trabajadores perciben,

de mando en como mínimo, una frontera entre quienes formulan

la estrategia y quienes se encargan de ejecutarla.

la actualidad
Sin embargo, esa distancia entre decisores y
ejecutores no facilita el compromiso de los
trabajadores con la estrategia general de la
empresa.
Ámbito de control: ¿a cuántas personas se puede
dirigir de una forma eficiente?
◦ El ámbito de control se refiere al número de niveles jerárquicos y de directivos
que tiene una organización.
◦ A igualdad de condiciones, a mayor amplitud del rango, menos niveles, más
empleados en cada nivel y más eficiente es la organización.
◦ Ejemplo:
◦ Dos organizaciones tienen 4.096 empleados de nivel operativo.
◦ Las dos tienen un rango de control uniforme (para toda la organización), en
la primera el rango es de 4 y, en la segunda, de 8. la primera tendrá 6 niveles
jerárquicos 1,365 directivos; la segunda tendrá 4 niveles y 585 directivos.
◦ La segunda estructura es mucho más barata de mantener. Sin embargo, al
ampliar el rango de control disminuye el tiempo del que disponen los
supervisores para atender y apoyar a sus colaboradores, comprometiendo su
rendimiento, lo que al final podría salir más caro.
Inconvenientes de reducir los rangos
Los rangos estrechos o permiten mantener un control
cercano de la actividad de los empleados. Pero los
tramos estrechos tienen tres inconvenientes
principales.
Son caros porque agregan niveles de gestión.
Hacen que la comunicación vertical en la organización sea más
compleja. Los niveles adicionales de jerarquía ralentizan la toma de
decisiones y pueden aislar a la alta gerencia.
Los tramos estrechos fomentan una supervisión demasiado estricta y
desalientan la autonomía de los empleados.

La tendencia en los últimos años ha sido hacia tramos de control más amplios, en consistencia con los esfuerzos
de las empresas para reducir costes, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los
clientes y capacitar a los empleados.

Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no se vea afectado al ampliar los rangos, es necesario que los
trabajadores tengan la capacidad suficiente. Se puede manejar un rango más amplio cuando los colaboradores
conocen bien su trabajo y son capaces de coordinarse con sus colegas.
 La centralización se refiere al grado en que la
toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organización.

En las organizaciones centralizadas, los

Centralización y directivos de las posiciones más altas toman
todas las decisiones; los de los niveles
descentralización intermedios o inferiores solo siguen sus
instrucciones.

En las organizaciones descentralizadas, la toma

de decisiones se traslada a los gerentes más
cercanos a la acción o a los grupos de trabajo
 Una organización descentralizada puede actuar más rápido
para resolver problemas, habrá más personas que aporten a
las decisiones y es menos probable que los trabajadores se
sientan alienados de aquellos que toman decisiones que
afectan sus vidas laborales.

Los efectos de la centralización y la descentralización se

pueden predecir:

Consecuencias de
la centralización
Las organizaciones centralizadas son mejores para evitar
errores de comisión (malas elecciones).

Las organizaciones descentralizadas son mejores para evitar

errores de omisión (oportunidades perdidas) .
 Tendencia a la La descentralización favorece
la flexibilidad y la creatividad
y hace que las organizaciones
La descentralización puede ser
estratégica para las empresas
con sedes en el extranjero
El fracaso para equilibrar con
éxito estas prioridades puede
dañar no solo a la
descentralización sean más receptivas hacia las
sugerencias de sus propios
porque la toma de decisiones
localizadas es necesaria para
organización, sino también a
sus relaciones con gobiernos
trabajadores y de lo que responder a las oportunidades extranjeros.
sucede en el entorno. de ganancias, la base de
clientes y las leyes específicas
de cada región, mientras que la
supervisión centralizada es
necesaria para responsabilizar
a los gerentes regionales.
 La formalización se refiere
al grado en que los trabajos
dentro de la organización
están estandarizados.
Formalización
La formalización reduce la
discrecionalidad de los
trabajadores para decidir
qué hacer y cuándo y cómo
hacerlo y hace que los
resultados de la actividad
sean uniformes.
En trabajos formalizados,
existen descripciones del
puesto de trabajo, reglas y
procedimientos claramente
definidos. La formalización
elimina la posibilidad no
solo de hacer las cosas de
forma diferente, evita
incluso que lo piensen.

(estandarización)

El grado de formalización En general, la formalización

puede ser variable también no funciona bien donde los
dentro de una misma deberes son inherentemente
organización. interactivos, o donde existe
la necesidad de ser flexible
e innovador.
 Las organizaciones pueden crear estructuras de tareas
bien definidas y cadenas de autoridad. Estos sistemas
facilitan el control y la coordinación para tareas
específicas, pero si hay demasiada división dentro de una
organización, los intentos de coordinación entre grupos
pueden ser desastrosos.

Una forma de superar la compartimentación y retener los

elementos positivos de la estructura es alentar o crear

Expansión de roles que trasciendan los límites.

los límites Dentro de una organización, la expansión de límites

ocurre cuando los individuos forman relaciones con
personas fuera de sus grupos asignados formalmente.

Un ejecutivo de recursos humanos que con frecuencia

colabora con el grupo de TI se dedica a la expansión de
límites, al igual que un miembro de un equipo de I+D
que implementa ideas de un equipo de producción. Estas
actividades ayudan a evitar que las estructuras formales
se vuelvan demasiado rígidas y, por tanto, mejoran la
organización y la creatividad del equipo.
Expandir los límites más allá de la organización
◦ Las actividades que abarcan los límites ocurren no solo dentro sino también entre organizaciones.

◦ Recopilar información de fuentes de conocimiento externas es especialmente ventajoso en industrias altamente innovadoras donde mantenerse al
día con la competencia es un desafío. Los resultados positivos son especialmente fuertes en organizaciones que fomentan una comunicación interna
extensa; en otras palabras, la expansión de límites externos es más efectiva cuando se realiza un seguimiento con la expansión de límites internos.

◦ Las organizaciones pueden usar mecanismos formales para facilitar las actividades que abarcan los límites a través de sus estructuras. Un método
es asignar roles formales de enlace o desarrollar comités de individuos de diferentes áreas de la organización.

◦ Las actividades de desarrollo también pueden facilitar la extensión de los límites. Los empleados con experiencia en múltiples funciones, como
contabilidad y marketing, tienen más probabilidades de participar en la expansión de límites. Muchas organizaciones intentan preparar el escenario
para este tipo de relaciones positivas mediante la creación de programas de rotación de trabajo para que los nuevos empleados tengan una mejor
idea de las diferentes áreas de la organización. Un método final para alentar la expansión de los límites es llamar la atención sobre los objetivos
generales de la organización y los conceptos de identidad compartida.

◦ Probablemente tenga experiencia personal con al menos algunos de los resultados de las decisiones que los líderes han tomado en su escuela o
lugar de trabajo relacionadas con los elementos de la estructura organizacional. El marco organizativo, que puede representarse mediante un dibujo
de un organigrama, puede ayudarlo a aclarar las intenciones de liderazgo. Lo discutiremos a continuación.
 Los diseños organizacionales son
conocidos por muchos nombres y
evolucionan constantemente en

Tipos de respuesta a los cambios en la forma en

que se realiza el trabajo.

estructuras
organizativas Entre las formas
La estructura
simple,
La burocracia
clásicas, las más y
frecuentes son: La estructura
matricial.
 ◦ La estructura simple tiene un bajo grado de departamentalización, amplios rangos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
◦ Es una organización plana. Por lo general, tiene solo dos o tres niveles verticales, un
cuerpo suelto de empleados y un individuo con autoridad para tomar decisiones.
◦ La mayoría de las empresas inician su actividad con una estructura simple, y muchas
empresas innovadoras de base tecnológica con una vida útil corta, como las empresas de
desarrollo de aplicaciones para teléfonos móviles, la mantienen.
◦ Aunque es típica de empresas pequeñas, en tiempos de crisis las grandes empresas a
menudo simplifican sus estructuras (aunque no en este grado) como un medio para

La estructura
concentrar sus recursos.

simple
La fuerza de la estructura simple radica en su sencillez.
Es rápida, flexible y económica de operar, y la responsabilidad es clara

Ventajas y
Una debilidad importante es que se vuelve cada vez más inadecuada a medida
que una organización crece porque su baja formalización y alta centralización
debilidades de
tienden a crear una sobrecarga de información en la parte superior.
La toma de decisiones se vuelve más lenta a medida que el ejecutivo único
la estructura
intenta continuar haciéndolo todo.
Esta es la ruina de muchas pequeñas empresas. Si la estructura no cambia y se
hace más elaborada, la empresa a menudo pierde impulso y eventualmente
simple
puede fallar.
La otra debilidad de la estructura simple es que es arriesgada: todo depende de
una persona. Una enfermedad en la parte superior puede literalmente detener la
información de la organización y las capacidades de toma de decisiones.
 Burocracia

Burocracia significa, sobre todo, ¡Estandarización! La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se
La burocracia tiene procesos de trabajo estandarizados para la coordinación consiguen mediante una elevada especialización, reglas y regulaciones
y el control. estrictamente formalizadas, tareas agrupadas en unidades, autoridad
centralizada, rangos de control pequeños y toma de decisiones siguiendo la
cadena de mando. La burocracia supone el grado más alto de
departamentalización.
 Ventajas y debilidades
Ventajas:
• Capacidad de realizar actividades estandarizadas de una
manera muy eficiente. La combinación de
especialidades similares en unidades da como resultado
economías de escala, duplicación mínima de personas y
equipos, y un lenguaje común que todos los empleados
comparten.
• Las burocracias pueden sobrevivir con gerentes menos
talentosos y, por lo tanto, menos costosos, de nivel
medio e inferior, porque las reglas y regulaciones
sustituyen la discrecionalidad gerencial. Hay poca
necesidad de tomar decisiones innovadoras y con
experiencia por debajo del nivel de los altos ejecutivos.
Debilidades:
• La especialización burocrática puede crear conflictos en
los que las perspectivas de la unidad anulan los
objetivos generales de la organización.
• La otra gran debilidad de una burocracia es la
preocupación obsesiva por seguir las reglas. Cuando los
casos no se ajustan con precisión a las reglas, no hay
lugar para modificaciones. La burocracia es eficiente
solo mientras los empleados confronten problemas
familiares con reglas de decisión programadas.
Dos formas de burocracia: estructura funcional y
divisional
◦ Estructura funcional: funcional agrupa a los empleados por especialidades, roles o tareas similares. Una organización organizada en
departamentos de producción, marketing, RRHH y contabilidad es un ejemplo. Muchas organizaciones grandes utilizan esta estructura,
aunque está evolucionando para permitir cambios rápidos en respuesta a las oportunidades comerciales. Aún así, hay ventajas, entre
ellas que la estructura funcional permite a los especialistas convertirse en expertos más fácilmente que si trabajaran en unidades
diversificadas. Los empleados también pueden estar motivados por una trayectoria profesional clara hacia la parte superior del
organigrama específico de sus especialidades.

◦ La estructura funcional funciona bien si la organización se enfoca en un producto o servicio. Desafortunadamente, crea
comunicaciones rígidas y formales porque la jerarquía dicta el protocolo de comunicación. La coordinación entre muchas unidades es
un problema, y las luchas internas en unidades y entre unidades pueden conducir a una menor motivación.
 ◦ La estructura divisional agrupa a los empleados en unidades por producto, servicio,
cliente o área geográfica de mercado. Está altamente departamentalizada.
◦ A veces, esta estructura se conoce por el tipo de estructura de división que utiliza:
estructura organizativa de producto/servicio (como unidades para alimentos para
gatos, alimentos para perros y alimentos para aves que informan a un productor de
alimentos para animales), estructura organizativa del cliente (como unidades para
atención ambulatoria , atención hospitalaria y farmacia que informan a la
administración del hospital), o estructura organizativa geográfica (como unidades
para Europa, Asia y América del Sur que informan a la sede corporativa).

Estructura ◦ La estructura divisional tiene los beneficios y desventajas opuestos de la estructura

funcional. Facilita la coordinación en las unidades para lograr la finalización a
tiempo, los objetivos presupuestarios y el desarrollo e introducción de nuevos
divisional productos en el mercado, al tiempo que aborda las preocupaciones específicas de
cada unidad. Proporciona una clara responsabilidad por todas las actividades
relacionadas con un producto, pero con duplicación de funciones y costos. A veces
esto es útil, digamos cuando la organización tiene una unidad en España y otra en
China, mercados muy diferentes, y se necesita una estrategia de marketing para un
nuevo producto. Los expertos en marketing en ambos lugares pueden incorporar las
perspectivas culturales apropiadas en la campaña de marketing de su región. Sin
embargo, los empleados de la función de marketing de la organización en dos
lugares pueden representar un mayor costo al realizar básicamente la misma tarea en
dos países diferentes.
 La estructura matricial combina las estructuras funcionales y
de producto.

La característica estructural más importante es que rompe el

concepto de unidad de mando.

Estructura
matricial Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el de su
departamento funcional y el de su de producto.

Es típica, por ejemplo, de las instituciones académicas: Un

profesor de contabilidad que imparte un curso de pregrado
puede informar al director de programas de pregrado, así
como al presidente del departamento de contabilidad.
 ◦ Ventajas:
◦ Capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una serie
de actividades complejas e interdependientes. Los contactos directos y
frecuentes entre diferentes especialidades en la matriz pueden permitir que la
información penetre en la organización y llegue más rápido a las personas que la
necesitan.
◦ La matriz reduce las "buropatologías": sus dos líneas de autoridad limitan la
Ventajas e tendencia de las personas a proteger sus territorios a expensas de los objetivos de
la organización. Una matriz también logra economías de escala y facilita la

inconvenientes de asignación de especialistas al proporcionar los mejores recursos y garantizar que

son utilizados de manera eficiente.

la estructura ◦ Desventajas:
◦ Genera confusion en los empleados por las dos cadenas de mando.

matricial ◦ Tiende a fomentar las luchas de poder.

◦ Para las personas que desean seguridad y falta de ambigüedad, este clima de
trabajo puede ser estresante. Informar a más de un jefe introduce un conflicto de
roles, y las expectativas poco claras introducen ambigüedad de roles. Sin el
concepto de unidad de mando, la ambigüedad sobre quién responde ante quién
aumenta y a menudo conduce a conflictos y luchas de poder entre los gerentes
funcionales y de producto.
Formas alternativas de
diseño de las
organizaciones
Nuevas tendencias en el diseño de las
organizaciones
◦ En la tendencia cada vez mayor Formas alternativas de
organización
hacia estructuras más planas,
muchas organizaciones han Estructura
virtual
estado desarrollando nuevas
opciones con menos niveles de Estructura en
equipos
jerarquía y más énfasis en abrir
los límites de la organización. Estructura
circular
 ◦ “Alquilar” en lugar de comprar.
◦ Una pequeña organización externaliza sus principales funciones comerciales.
La estructura virtual está muy centralizada y tiene poca o ninguna
departamentalización.
◦ Se puede encontrar un de estructura virtual es la organización cinematográfica
actual.

La Estructura ◦ En la época dorada de Hollywood, las películas las hacían grandes

corporaciones integradas verticalmente. Los grandes estudios de cine poseían
grandes lotes de películas y empleaban a miles de especialistas a tiempo

Virtual (en red o completo: escenógrafos, camarógrafos, editores de películas, directores e

incluso actores.

modular) ◦ Hoy, la mayoría de las películas están hechas por una colección de individuos
y pequeñas empresas que se unen y hacen películas proyecto por proyecto.
Esta forma estructural permite que cada proyecto cuente con el talento que
mejor se adapte a sus demandas, en lugar de contar solo con las personas
empleadas por el estudio. Minimiza los gastos generales porque no hay una
organización duradera que mantener. Y reduce los riesgos a largo plazo y sus
costes porque no hay largo plazo: un equipo se reúne por un período finito y
luego se disuelve.
Estructura virtual
◦ El núcleo de la organización es un pequeño
grupo de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar
directamente cualquier actividad realizada
internamente y coordinar las relaciones con
organizaciones que fabrican, distribuyen y
realizan otras funciones cruciales.
◦ Las líneas punteadas representan las relaciones
que generalmente se mantienen bajo los
contratos. En esencia, los gerentes en estructuras
virtuales pasan la mayor parte de su tiempo
coordinando y controlando relaciones externas.
 Ventajas e inconvenientes
Ventajas
La principal ventaja es su flexibilidad, que
permite a las personas con una idea innovadora y
poco dinero competir con éxito contra
organizaciones más grandes y más establecidas.
La estructura también ahorra una gran cantidad
de dinero al eliminar oficinas permanentes y roles
jerárquicos.
Inconvenientes:
Las organizaciones virtuales se encuentran en un estado de flujo y
reorganización perpetuos, lo que significa que los roles, objetivos y
responsabilidades no están claros.
La alineación cultural y los objetivos compartidos pueden perderse
debido al bajo grado de interacción entre los miembros. Los miembros
del equipo que están dispersos geográficamente y se comunican con
poca frecuencia encuentran difícil compartir información y
conocimiento, lo que puede limitar la innovación y retrasar el tiempo
de respuesta.
Irónicamente, algunas organizaciones virtuales son menos adaptables
e innovadoras que aquellas con redes de comunicación y colaboración
bien establecidas. Por lo tanto, una presencia de liderazgo que refuerza
el propósito de la organización y facilita la comunicación es
especialmente valiosa.
Estructura de La estructura de equipo busca
eliminar la cadena de mando y
reemplazar los departamentos
Al eliminar los límites
verticales, la administración
aplana la jerarquía y minimiza
Se pueden utilizar equipos inter
jerárquicos (que incluyen altos
ejecutivos, gerentes

equipo por equipos autónomos. Esta

estructura elimina los límites
verticales y horizontales
el estatus y el rango. intermedios, supervisores y
empleados operativos),
prácticas participativas de toma
además de romper las de decisiones y el uso de
barreras externas entre la evaluaciones de desempeño de
empresa y sus clientes y 360 grados (en las que pares y
proveedores. otros evalúan el desempeño).
 ◦ Los departamentos funcionales crean límites horizontales entre funciones, líneas de
productos y unidades. La forma de reducirlos es sustituirlos por equipos interfuncionales y
organizar actividades en torno a los procesos.

◦ Cuando está completamente operativa, la estructura del equipo puede romper barreras
geográficas. Hoy, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses se ven a sí mismas
como corporaciones globales orientadas al equipo; muchas, como Coca-Cola y
McDonald's, hacen tantos negocios en el extranjero como en Estados Unidos, y algunos

Eliminar las
luchan por incorporar regiones geográficas en su estructura. En otros casos, el enfoque de
equipo se basa en las necesidades. Tal es el caso de las empresas chinas, que realizaron 93
adquisiciones en la industria del petróleo y el gas en cinco años, incorporando cada

barreras adquisición como una nueva unidad de equipo, para satisfacer la demanda prevista que sus
recursos en China no podrían satisfacer. La estructura de equipo proporciona una solución
porque considera que la geografía es más una cuestión táctica y logística que estructural. En
resumen, el objetivo puede ser derribar las barreras culturales y abrir oportunidades.

◦ Algunas organizaciones crean equipos que incorporan a sus empleados y sus clientes o
proveedores. Por ejemplo, para garantizar que sus proveedores realicen de manera confiable
piezas importantes del producto según especificaciones exactas, Honeywell International
asocia a algunos de sus ingenieros con gerentes de esos proveedores.
La estructura Imagine los anillos concéntricos de un
circular objetivo de tiro con arco. En el centro están
los ejecutivos, e irradiando hacia afuera en
anillos agrupados por función están los
gerentes, luego los especialistas y luego los
trabajadores. Esta es la estructura circular.
¿Parece anarquía organizacional? En
realidad, todavía existe una jerarquía, pero
la alta gerencia está en el corazón de la
organización, y su visión se extiende hacia
afuera.
La estructura circular tiene un atractivo
intuitivo para empresarios creativos, y algunas
pequeñas empresas innovadoras lo han
reclamado. Sin embargo, como en muchos de
los enfoques híbridos actuales, es probable que
los empleados no tengan claro a quién le
informan y quién dirige el programa. Todavía
es probable que veamos la difusión de la
popularidad de la estructura circular. El
concepto puede tener un atractivo intuitivo
para difundir una visión de responsabilidad
social corporativa (RSE), por ejemplo.
La organización escueta
◦ La reducción de personal es un esfuerzo sistemático para hacer que una organización sea más eficiente al cerrar sedes, reducir el
personal o vender unidades de negocios que no agregan valor.

◦ Muchas empresas reducen su tamaño para dirigir todos sus esfuerzos hacia sus competencias centrales.

◦ Algunas empresas se centran en técnicas de gestión eficiente para reducir la burocracia y acelerar la toma de decisiones. Starbucks
adoptó iniciativas lean en 2009, que abarcaron todos los niveles de gestión y también se centraron en técnicas de barista y procesos de
fabricación más rápidos. Los clientes generalmente aplaudieron los tiempos de espera más cortos y la mayor consistencia del producto.
Starbucks continúa obteniendo ganancias de sus iniciativas lean, registrando ganancias de ingresos notables cada trimestre.
Inconvenientes de la organización escueta
◦ Reducir el numero de trabajadores tiene un resultado positivo inmediato en forma de menores costos salariales, y las empresas que
reducen su tamaño para mejorar el enfoque estratégico a menudo ven efectos positivos en los precios de las acciones después del
anuncio. Parece que la condición indispensable es que la reducción de efectivos sea acompañe de una reestructuración.

◦ Parte del problema es el efecto de la reducción de personal en las actitudes de los empleados. Los empleados que permanecen a
menudo se sienten preocupados por los despidos futuros y pueden estar menos comprometidos con la organización. Las reacciones al
estrés pueden conducir a un aumento de las ausencias por enfermedad, una menor concentración en el trabajo y una menor creatividad.
La reducción de personal también puede conducir a una mayor rotación voluntaria, por lo que se pierde capital humano vital. El
resultado es una empresa más anémica que delgada.
 Evitar los inconvenientes:
Las empresas pueden reducir los impactos negativos preparándose con anticipación, aliviando así el estrés de los empleados y
fortaleciendo el apoyo a la nueva dirección.
Estrategias para reducir el tamaño

Las empresas que reducen su tamaño para centrarse en las competencias

Invertir básicas son más efectivas cuando invierten en prácticas laborales de alta
participación.

Cuando los empleadores hacen esfuerzos para discutir la reducción de

personal con los empleados, los empleados están menos preocupados por
Comunicarse. los resultados y sienten que la compañía está tomando en cuenta su
perspectiva.
Los empleados se preocupan menos si pueden participar en el proceso de
alguna manera. Los programas voluntarios de jubilación anticipada o los
Participar. paquetes de indemnización pueden ayudar a lograr la delgadez sin
despidos.

La indemnización por despido, los beneficios de atención médica

Ayudar. extendidos y la asistencia para la búsqueda de empleo demuestran que una
empresa se preocupa por sus empleados y honra sus contribuciones.
¿Por qué las organizaciones
adoptan diferentes estructuras?

◦ Para reflexionar sobre esta cuestión se

puede partir de dos modelos extremos de
diseño organizacional:
◦ Modelo mecanicista, muy parecido a la
burocracia, con procesos de trabajo muy
estandarizados, alta formalización y más
jerarquía administrativa.
◦ Modelo orgánico. Es plano, tiene menos
procedimientos formales para tomar
decisiones, tiene múltiples tomadores de
decisiones y favorece prácticas flexibles.
 Factores que 1. Estrategia 2. tamaño de la 3. Tecnología
organizativa. organización.
condicionan la
estructura de la
organización
4. Entorno. 5. Instituciones
 ◦ Reducción de costes: Una organización que persigue una estrategia de
minimización de costos controla estrictamente los costos, se abstiene de
incurrir en gastos innecesarios y reduce los precios al vender un producto
básico. Las organizaciones que minimizan los costos generalmente siguen
menos políticas destinadas a desarrollar el compromiso entre su fuerza
laboral.
◦ Estrategia de imitación. Las organizaciones que siguen una estrategia de

Tres estrategias
imitación intentan minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de
ganancias, trasladar nuevos productos o ingresar a nuevos mercados solo
después de que los innovadores hayan demostrado su viabilidad. Siguen a

organizativas competidores más pequeños e innovadores con productos superiores, pero

solo después de que los competidores han demostrado que el mercado está
allí.
◦ Estrategia de innovación: los innovadores necesitan la flexibilidad de la
estructura orgánica (aunque también pueden usar algunos elementos de la
estructura mecanicista), mientras que los minimizadores de costos buscan la
eficiencia y la estabilidad de la estructura mecanicista. Los imitadores
combinan las dos estructuras. Utilizan una estructura mecanicista para
mantener controles estrictos y bajos costos en sus actividades actuales, pero
crean subunidades orgánicas en las que perseguir nuevas empresas.
Estrategia Estructural

Innovación Orgánica: una estructura suelta; baja especialización, baja formalización,

descentralizada

Minimización de costes Mecanicista: control estricto; amplia especialización laboral, alta formalización, alta
centralización

Imitación Mecanicista y orgánica: mezcla de suelta con propiedades apretadas; controles estrictos
sobre las actividades actuales y controles más flexibles para nuevas empresas

LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
 ◦ El tamaño de una organización afecta
significativamente a su estructura. Las
organizaciones que emplean a 2,000 o más
personas tienden a tener más especialización, más
departamentalización, más niveles verticales y más
reglas y regulaciones que las organizaciones
pequeñas.
Tamaño de la ◦ El tamaño es menos importante a medida que una
organización se expande.
organización ◦ Con alrededor de 2.000 empleados, una
organización ya es bastante mecanicista; 500
empleados más no tendrán mucho impacto. Pero
agregar 500 empleados a una organización de solo
300 es probable que lo cambie significativamente
hacia una estructura más mecanicista.
 Cada organización tiene al menos
una tecnología para convertir
recursos financieros, humanos y
físicos en productos o servicios.

Tecnología
Las estructuras organizativas se
adaptan a su tecnología.
 ◦ El entorno de una organización incluye
instituciones o fuerzas externas que pueden afectar
su estructura, como proveedores, clientes,
competidores y grupos de presión pública.

Entorno de la ◦ Los entornos dinámicos crean más incertidumbre

para los gerentes que los estáticos.
organización ◦ Para minimizar la incertidumbre en los ámbitos
clave del mercado, los gerentes pueden ampliar su
estructura para detectar y responder a las amenazas.
 LA CAPACIDAD SE LA VOLATILIDAD FINALMENTE, LA

Dimensiones del
REFIERE AL GRADO EN DESCRIBE EL GRADO DE COMPLEJIDAD ES EL
QUE EL ENTORNO PUEDE INESTABILIDAD EN EL GRADO DE
APOYAR EL MEDIO AMBIENTE. UN HETEROGENEIDAD Y
CRECIMIENTO. LOS ENTORNO DINÁMICO CON CONCENTRACIÓN ENTRE

entorno
ENTORNOS RICOS Y EN UN ALTO GRADO DE LOS ELEMENTOS
CRECIMIENTO GENERAN CAMBIO IMPREDECIBLE AMBIENTALES. LOS
UN EXCESO DE DIFICULTA QUE LA ENTORNOS SIMPLES,
RECURSOS, LO QUE ADMINISTRACIÓN HAGA COMO LA INDUSTRIA DEL
PUEDE AMORTIGUAR LA PREDICCIONES PRECISAS. TABACO, DONDE LOS
ORGANIZACIÓN EN DEBIDO A QUE LA MÉTODOS DE
TIEMPOS DE ESCASEZ TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN, LAS
RELATIVA. INFORMACIÓN CAMBIA PRESIONES
EN UN LUGAR TAN COMPETITIVAS Y
RÁPIDO, LOS ENTORNOS REGULATORIAS, Y
DE MÁS SIMILARES, NO HAN
ORGANIZACIONES SE CAMBIADO EN BASTANTE
ESTÁN VOLVIENDO TIEMPO, SON
VOLÁTILES. HOMOGÉNEOS Y
CONCENTRADOS.
Incertidumbre
◦ Los entornos caracterizados por la heterogeneidad y
la dispersión, como la industria de banda ancha, son
complejos y diversos, con numerosos competidores.
◦ La figura resume la definición del entorno en tres
dimensiones. Las flechas indican movimiento hacia
una mayor incertidumbre.
◦ Las organizaciones que operan en entornos
caracterizados como escasos, dinámicos y complejos
enfrentan el mayor grado de incertidumbre porque
tienen una alta imprevisibilidad, poco margen de
error y un conjunto diverso de elementos en el
entorno que deven evaluar constantemente.
 ◦ Las instituciones. Estos son factores culturales que actúan como pautas para un comportamiento
apropiado. La teoría institucional describe algunas de las fuerzas que llevan a muchas
organizaciones a tener estructuras similares y, a diferencia de las teorías que hemos descrito hasta
ahora, se enfoca en presiones que no son necesariamente adaptativas. De hecho, muchos teóricos
institucionales intentan resaltar las formas en que los comportamientos corporativos a veces
parecen estar orientados al desempeño, pero en realidad se guían por normas sociales
incuestionables y conformidad.

◦ Los factores institucionales más obvios provienen de las presiones regulatorias; ciertas industrias
bajo contratos del gobierno, por ejemplo, deben tener relaciones de informes claras y controles
estrictos de información. A veces, la simple inercia determina una forma organizativa: las empresas

Entorno:
pueden estructurarse de una manera particular simplemente porque así es como siempre se ha
hecho. Las organizaciones en países con gran distancia de poder podrían tener una forma
estructural con relaciones estrictas de autoridad porque se considera más legítima en esa cultura.

instituciones
Algunos han atribuido problemas de adaptabilidad en las organizaciones japonesas a la presión
institucional para mantener relaciones de autoridad.

◦ A veces, las organizaciones comienzan a tener una estructura particular debido a las modas o
tendencias. Las organizaciones pueden intentar copiar a otras compañías exitosas solo para verse
bien con los inversores, y no porque necesiten esa estructura para tener un mejor desempeño.

◦ Muchas compañías han intentado recientemente copiar la forma orgánica de una compañía como
Google solo para descubrir que tales estructuras no se ajustan muy bien a su entorno operativo. Las
presiones institucionales a menudo son difíciles de ver específicamente porque las damos por
sentado, pero eso no significa que no sean poderosas.
Las consecuencias ◦ ¡No se puede generalizar! No todos prefieren la libertad y flexibilidad de
las estructuras orgánicas.

del diseño sobre ◦ En organizaciones mecanicistas, la equidad en las políticas y procedimientos

formales (justicia organizacional) es un predictor muy importante de
los trabajadores satisfacción.

◦ En las organizaciones orgánicas, los empleados valoran más la justicia

interpersonal.

◦ Algunas personas son más productivas y están más satisfechas cuando las
tareas de trabajo están estandarizadas y se minimiza la ambigüedad, es decir,
en las estructuras mecanicistas.

◦ Por lo tanto, cualquier discusión sobre el efecto del diseño organizacional en

el comportamiento de los empleados debe abordar las diferencias
individuales. Para hacerlo, consideremos las preferencias de los empleados
para especialización laboral, rango de control y centralización.
 ◦ La especialización contribuye a una mayor productividad de los
empleados, pero al precio de la satisfacción laboral.
◦ Sin embargo, la especialización laboral no es una fuente interminable de
mayor productividad.
◦ Con trabajadores con mayor nivel educativo es más difícil.
◦ Si bien la disminución de la productividad a menudo lleva a las empresas
a agregar funciones de supervisión e inspección, la mejor respuesta
puede ser reorganizar las funciones de trabajo y la rendición de cuentas.
◦ Todavía hay un segmento de la fuerza laboral que prefiere la rutina y la

Especialización repetición de trabajos altamente especializados. Algunas personas desean

un trabajo que haga demandas intelectuales mínimas y proporcione la
seguridad de la rutina; Para ellos, la alta especialización laboral es una
fuente de satisfacción laboral. La pregunta es si representan el 2% de la
fuerza laboral o el 52%. Dado que parte de la auto-selección opera en la
elección de carreras, podríamos concluir que los resultados conductuales
negativos de una alta especialización tienen más probabilidades de surgir
en trabajos profesionales ocupados por individuos con altas necesidades
de crecimiento y diversidad personal.
 ◦ No hay evidencia que respalde una relación entre el alcance del
control y la satisfacción o el desempeño de los empleados.
Aunque es intuitivamente atractivo que los tramos grandes
pueden conducir a un mayor rendimiento de los empleados
porque proporcionan una supervisión más distante y más
oportunidades para la iniciativa personal, la investigación no
respalda esta noción. A algunas personas les gusta que las dejen

Rango de solas; otros prefieren la seguridad de un jefe que está disponible

rápidamente en todo momento. De acuerdo con varias de las

control
teorías de liderazgo de contingencia, esperaríamos que factores
como las experiencias y habilidades de los empleados, y el
grado de estructura en sus tareas, expliquen cuándo los tramos
de control amplios o estrechos pueden contribuir al desempeño y
satisfacción laboral. Sin embargo, alguna evidencia indica que la
satisfacción laboral de un gerente aumenta a medida que
aumenta el número de empleados supervisados.
 ◦ Encontramos evidencia bastante sólida que vincula la centralización y la
satisfacción laboral. En general, las organizaciones menos centralizadas
tienen una mayor cantidad de autonomía. Y la autonomía parece estar
positivamente relacionada con la satisfacción laboral. Pero, nuevamente,
mientras que un empleado puede valorar la libertad, otro puede encontrar
entornos autónomos frustrantemente ambiguos.
◦ Podemos sacar una idea obvia: las personas no seleccionan empleadores
al azar. Se sienten atraídos, son seleccionados por y se quedan con
organizaciones que se adaptan a sus características personales. Los
candidatos a empleos que prefieren la previsibilidad tienen más
Centralización probabilidades de buscar y obtener empleo en estructuras mecanicistas, y
aquellos que desean autonomía tienen más probabilidades de terminar en
un entorno orgánico. estructuras Por lo tanto, el efecto de la estructura en
el comportamiento de los empleados se reduce indudablemente cuando el
proceso de selección facilita la correspondencia adecuada de las
características individuales con las características de la organización.
Además, las empresas deben esforzarse por establecer, promover y
mantener la identidad única de sus estructuras, ya que los empleados
calificados pueden renunciar como resultado de cambios dramáticos.
 ◦ La investigación sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por
la estructura. Las organizaciones que operan con personas de culturas de alta
distancia de poder, como Grecia, Francia y la mayoría de América Latina, a
menudo encuentran que sus empleados aceptan mucho más las estructuras
mecanicistas que los empleados de países de baja distancia de poder. Por lo
tanto, considere las diferencias culturales junto con las diferencias
individuales al predecir cómo la estructura afectará el desempeño y la
satisfacción de los empleados.

Otros efectos ◦ Finalmente, el panorama cambiante de los diseños de estructura

organizacional tiene implicaciones para el progreso individual en una carrera
profesional. La investigación con gerentes en Japón, Reino Unido y Estados
Unidos indicó que los empleados que resistieron la reducción de personal y
las estructuras organizativas híbridas resultantes consideraron que sus
perspectivas profesionales futuras disminuyeron. Si bien esto puede o no
haber sido correcto, su pensamiento muestra que la estructura organizacional
sí afecta al empleado y, por lo tanto, debe diseñarse cuidadosamente.
Estructura de las organizaciones: determinantes y
resultados
Consecuencias ◦ La especialización puede hacer que las operaciones sean más eficientes, pero
recuerde que la especialización excesiva puede crear insatisfacción y reducir

prácticas
la motivación.
◦ Evite diseñar jerarquías rígidas que limiten excesivamente el
empoderamiento y la autonomía de los empleados.
◦ Equilibre las ventajas del trabajo remoto con las posibles dificultades antes
de agregar opciones flexibles de lugar de trabajo a la estructura de la
organización.
◦ Reduzca el tamaño de su organización para obtener importantes ahorros de
costos y enfoque a la empresa en torno a las competencias básicas, pero solo
si es necesario, porque la reducción de personal puede tener un impacto
negativo significativo en el efecto de los empleados.
◦ Tenga en cuenta la escasez, el dinamismo y la complejidad del entorno, y
equilibre los elementos orgánicos y mecanicistas al diseñar una estructura
organizativa.
Valores
Las convicciones más profundas
◦ Los valores representan convicciones básicas de que "un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o
socialmente preferible a un modo opuesto o inverso de conducta o estado final de existencia". Los valores contienen un elemento
crítico porque llevan las ideas de un individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen contenido y atributos de intensidad.
El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica
cuán importante es. Cuando clasificamos los valores en términos de intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos
tenemos una jerarquía de valores de acuerdo con la importancia relativa que asignamos a valores como la libertad, el placer, el respeto
propio, la honestidad, la obediencia y la igualdad.

◦ Los valores tienden a ser relativamente estables y duraderos. Muchos de los valores que poseemos los establecimos en nuestros
primeros años: padres, maestros, amigos y otros. Si cuestionamos nuestros valores, pueden cambiar, pero con mayor frecuencia se
refuerzan. También existe evidencia que vincula la personalidad con los valores, lo que implica que nuestros valores pueden estar
determinados en parte por rasgos genéticamente transmitidos. Las personas abiertas, por ejemplo, pueden ser más liberales
políticamente, mientras que las personas conscientes pueden dar un mayor valor a la conducta segura y ética. Para explorar más el
tema, discutiremos primero la importancia y la organización de los valores.
La importancia y organización de los valores

◦ Los valores sientan las bases para comprender las actitudes y la motivación, e influyen en nuestras percepciones. Entramos en una
organización con nociones preconcebidas de lo que "debería" y "no debería" ser. Estas nociones contienen nuestras interpretaciones de
lo correcto y lo incorrecto y nuestras preferencias por ciertos comportamientos o resultados. Independientemente de si aclaran o sesgan
nuestro juicio, nuestros valores influyen en nuestras actitudes y comportamientos en el trabajo.

◦ Si bien los valores a veces pueden mejorar la toma de decisiones, a veces pueden nublar la objetividad y la racionalidad. Suponga que
ingresa a una organización con la opinión de que asignar el salario en función del rendimiento es correcto, mientras que asignar el
salario en función de la antigüedad es incorrecto. ¿Cómo reaccionarás si encuentras que la organización a la que te acabas de unir
premia la antigüedad y no el desempeño? Es probable que se sienta decepcionado: esto puede llevar a la insatisfacción laboral y a la
decisión de no ejercer un alto nivel de esfuerzo porque "de todos modos, probablemente no generará más dinero". ¿Serían diferentes
sus actitudes y comportamiento si sus valores se alinearan con las políticas de pago de la organización? Más probable.
Valores terminales e instrumentales

◦ ¿Cómo podemos organizar los valores? Un investigador, Milton Rokeach, argumentó que podemos separarlos en dos categorías. Un
conjunto, llamado valores terminales, se refiere a estados finales deseables. Estas son las metas que a una persona le gustaría alcanzar
durante su vida. El otro conjunto, llamado valores instrumentales, se refiere a modos de comportamiento preferibles, o medios para
lograr los valores terminales. Algunos ejemplos de valores terminales son la prosperidad y el éxito económico, la libertad, la salud y el
bienestar, la paz mundial y el sentido de la vida. Ejemplos de valores instrumentales son la autonomía y la autosuficiencia, la
disciplina personal, la amabilidad y la orientación a objetivos. Cada uno de nosotros pone valor tanto en los extremos (valores
terminales) como en los medios (valores instrumentales). Un equilibrio entre los dos es importante, así como una comprensión de
cómo lograr este equilibrio.
Valores generacionales

◦ Los investigadores han integrado varios análisis de valores de trabajo en grupos que intentan capturar las opiniones compartidas de
diferentes cohortes o generaciones en la fuerza laboral de Estados Unidos. Seguramente estará familiarizado con las etiquetas, algunas
de las cuales se usan internacionalmente. Es importante recordar que si bien las categorías son útiles, representan tendencias ... no las
creencias de los individuos. Exhiba 5-4 segmentos de empleados por la era durante la cual ingresaron a la fuerza laboral. Debido a que
la mayoría de las personas comienzan a trabajar entre las edades de 18 y 23 años, las épocas también se correlacionan estrechamente
con la edad de los empleados.

◦ Aunque es fascinante pensar en valores generacionales, estas clasificaciones no tienen un sólido respaldo de investigación. La
investigación inicial estuvo plagada de problemas metodológicos que dificultaron la evaluación de si realmente existen diferencias.
Las revisiones sugieren que muchas de las generalizaciones son exageradas o incorrectas. Las diferencias entre generaciones a menudo
no respaldan las concepciones populares de cómo difieren las generaciones. Por ejemplo, el valor asignado al ocio ha aumentado a lo
largo de las generaciones, desde los baby boomers hasta los Millennials, y la centralidad laboral ha disminuido, pero la investigación
no encontró que los Millennials tuvieran valores de trabajo más altruistas. Las clasificaciones generacionales pueden ayudarnos a
comprender nuestra propia generación y la de otras. mejor, pero también debemos apreciar sus límites.
Valores generacionales entre los trabajadores
Cohort Entered the Workforce Current Age Dominant Work Values
Boomers 1965–1985 De 50 a 70 años Éxito, logro, ambición,
aversión a la autoridad;
lealtad a la carrera
Xers 1985–2000 Mediados de 30 a 50 Equilibrio trabajo-vida,
orientado al equipo, aversión
a las reglas; lealtad a las
relaciones
Millennials 2000 hasta el presente Hasta mediados de los años Confianza, éxito financiero,
30 autosuficiente pero orientado
al equipo; lealtad a uno
mismo y a las relaciones
Valores culturales
◦ A diferencia de la personalidad, que está determinada en gran medida genéticamente, los valores se aprenden. Se transmiten de
generación en generación y varían según las culturas. A medida que los investigadores han tratado de comprender las diferencias de
valor cultural, dos marcos importantes que han surgido son los de Geert Hofstede y los estudios GLOBE.
Los valores culturales según Hofstede
◦ Distancia de poder. La distancia de poder describe el grado en que las personas en un país aceptan que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera
desigual. Una calificación alta en la distancia de poder significa que existen grandes desigualdades de poder y riqueza que son toleradas en la cultura, como en un sistema de
clases o castas que desalienta la movilidad ascendente. Una clasificación de distancia de baja potencia caracteriza a las sociedades que enfatizan la igualdad y la oportunidad.
◦ Individualismo contra colectivismo. El individualismo es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de grupos y creen en los
derechos de un individuo por encima de todo. El colectivismo enfatiza un marco social estricto en el que las personas esperan que otros en grupos de los que forman parte los
cuiden y los protejan.
◦ Masculinidad versus feminidad. La construcción de masculinidad de Hofstede es el grado en que la cultura favorece los roles masculinos tradicionales como el logro, el poder
y el control, en lugar de ver a hombres y mujeres como iguales. Un alto índice de masculinidad indica que la cultura tiene roles separados para hombres y mujeres, y que los
hombres dominan la sociedad. Una alta calificación de feminidad significa que la cultura ve poca diferenciación entre los roles masculinos y femeninos y trata a las mujeres
como iguales a los hombres en todos los aspectos.
◦ Evitación de la incertidumbre. El grado en que las personas en un país prefieren las situaciones estructuradas a las no estructuradas define su evitación de incertidumbre. En
las culturas con un alto puntaje en evitar la incertidumbre, las personas han aumentado la ansiedad sobre la incertidumbre y la ambigüedad y usan leyes y controles para
reducir la incertidumbre. Las personas en culturas con poca evasión de incertidumbre aceptan más la ambigüedad, están menos orientadas a las reglas, toman más riesgos y
aceptan más fácilmente el cambio.
◦ Orientación a largo plazo versus orientación a corto plazo. Esta tipología mide la devoción de una sociedad por los valores tradicionales. Las personas en una cultura con
orientación a largo plazo miran hacia el futuro y valoran el ahorro, la persistencia y la tradición. En una orientación a corto plazo, las personas valoran el aquí y el ahora;
también aceptan el cambio más fácilmente y no ven los compromisos como impedimentos para el cambio.
El esquema de Hofstede
◦ Geert Hofstede realizó uno de los enfoques más ampliamente referenciados para analizar variaciones entre culturas a fines de la década de 1970. Hofstede encuestó a más de
116,000 empleados de IBM en 40 países sobre sus valores relacionados con el trabajo y descubrió que los gerentes y empleados variaban en cinco dimensiones de valor de
Cultura nacional:

◦ Distancia de poder. La distancia de poder describe el grado en que las personas en un país aceptan que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera
desigual. Una calificación alta en la distancia de poder significa que existen grandes desigualdades de poder y riqueza que son toleradas en la cultura, como en un sistema de
clases o castas que desalienta la movilidad ascendente. Una clasificación de distancia de baja potencia caracteriza a las sociedades que enfatizan la igualdad y la oportunidad.

◦ Individualismo contra colectivismo. El individualismo es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de grupos y creen en
los derechos de un individuo por encima de todo. El colectivismo enfatiza un marco social estricto en el que las personas esperan que otros en grupos de los que forman parte
los cuiden y los protejan.

◦ Masculinidad versus feminidad. La construcción de masculinidad de Hofstede es el grado en que la cultura favorece los roles masculinos tradicionales como el logro, el
poder y el control, en lugar de ver a hombres y mujeres como iguales. Un alto índice de masculinidad indica que la cultura tiene roles separados para hombres y mujeres, y
que los hombres dominan la sociedad. Una alta calificación de feminidad significa que la cultura ve poca diferenciación entre los roles masculinos y femeninos y trata a las
mujeres como iguales a los hombres en todos los aspectos.

◦ Evitación de la incertidumbre. El grado en que las personas en un país prefieren las situaciones estructuradas a las no estructuradas define su evitación de incertidumbre. En
las culturas con un alto puntaje en evitar la incertidumbre, las personas han aumentado la ansiedad sobre la incertidumbre y la ambigüedad y usan leyes y controles para
reducir la incertidumbre. Las personas en culturas con poca evasión de incertidumbre aceptan más la ambigüedad, están menos orientadas a las reglas, toman más riesgos y
aceptan más fácilmente el cambio.

◦ Orientación a largo plazo versus orientación a corto plazo. Esta tipología mide la devoción de una sociedad por los valores tradicionales. Las personas en una cultura con
orientación a largo plazo miran hacia el futuro y valoran el ahorro, la persistencia y la tradición. En una orientación a corto plazo, las personas valoran el aquí y el ahora;
también aceptan el cambio más fácilmente y no ven los compromisos como impedimentos para el cambio.
Valores culturales por países
◦ La distancia de poder es mayor en Malasia que en cualquier otro país.

◦ Estados Unidos es muy individualista; de hecho, es la nación más individualista de todas (seguida de cerca por Australia y Gran Bretaña).

◦ Guatemala es la nación más colectivista.

◦ El país con el rango de masculinidad más alto es Japón, y el país con el rango de feminidad más alto es Suecia. Grecia obtiene el puntaje más
alto en evasión de incertidumbre, mientras que Singapur obtiene el puntaje más bajo.

◦ Hong Kong tiene una de las orientaciones a más largo plazo; Pakistán tiene la orientación a más corto plazo.

◦ La investigación en 598 estudios con más de 200,000 encuestados ha investigado la relación de los valores culturales de Hofstede y una
variedad de criterios organizacionales tanto a nivel de análisis individual como nacional. En general, se encontró que las cinco dimensiones
culturales originales eran predictores igualmente fuertes de resultados. Los investigadores también encontraron que medir puntajes
individuales resultó en predicciones mucho mejores de la mayoría de los resultados que asignar a todas las personas en un país los mismos
valores culturales. En resumen, esta investigación sugiere que el marco de trabajo de Hofstede puede ser una forma valiosa de pensar sobre las
diferencias entre las personas, pero debemos ser cautos al asumir que todas las personas de un país tienen los mismos valores.
El modelo GlOBE

◦ Comenzado en 1993, el programa de investigación de Liderazgo Global y Efectividad en el Comportamiento Organizacional (GLOBE)
es una investigación intercultural continua de liderazgo y cultura nacional. Utilizando datos de 825 organizaciones en 62 países, el
equipo de GLOBE identificó nueve dimensiones en las que las culturas nacionales difieren. Algunas dimensiones, como la distancia de
poder, el individualismo/ colectivismo, la evitación de la incertidumbre, la diferenciación de género (similar a la masculinidad versus
la feminidad) y la orientación futura. (similar a la orientación a largo plazo versus la orientación a corto plazo): asemeje las
dimensiones de Hofstede. La principal diferencia es que el marco GLOBE agregó dimensiones, como la orientación humana (el grado
en que una sociedad recompensa a los individuos por ser altruistas, generosos y amables con los demás) y la orientación al desempeño
(el grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros del grupo para mejorar el rendimiento y la excelencia).
Comparación del marco de Hofstede y el marco de GloBe

◦ ¿Qué marco es mejor, el de Hofstede o el GLOBE? Eso es difícil de decir, y cada uno tiene sus partidarios. Aquí damos más énfasis a
las dimensiones de Hofstede porque han resistido la prueba del tiempo y el estudio GLOBE las confirmó. Por ejemplo, una revisión de
la literatura de compromiso organizacional muestra que las dimensiones de individualismo / colectivismo de Hofstede y GLOBE
operaron de manera similar. Específicamente, ambos marcos mostraron que el compromiso organizacional tiende a ser menor en países
individualistas.102 Ambos marcos tienen mucho en común, y cada uno tiene algo que ofrecer.
Resumen y consecuencias prácticas
◦ Resumen

◦ Los valores a menudo subyacen y explican actitudes, comportamientos y percepciones. Los valores tienden a variar
internacionalmente a lo largo de dimensiones que pueden predecir resultados organizacionales; sin embargo, un individuo puede o no
tener valores que sean consistentes con los valores de la cultura nacional.

◦ Consecuencias practicas

◦ ●● Cuanto más considere las diferentes culturas de las personas, mejor podrá determinar su comportamiento laboral y crear un clima
organizacional positivo que funcione bien.