PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA
Unidad III
Auditoria Externa e Interna Organizacional
PARTE I

Profesora: Mayra Lanza

1
 Orientaciones Generales
En esta unidad se presentan los conceptos y herramientas analíticas necesarias para la realización de las Auditorias
Interna y Externa en una Organización, a continuación se presentan detalles de las actividades así como el
procedimiento a seguir en el trabajo de clase a realizar . El módulo se divide en 2 partes: Auditoria Externa y Auditoria
Interna. Su duración es de 3 semanas y las principales estrategias de aprendizaje utilizadas giran en torno al
análisis de casos, foro chat en Telegram y consulta de materiales de estudio en aula classroom.

Las actividades de evaluación comprenden:

Participación en Talleres Telegram en donde deberás cumplir con los lineamientos específicos de participación 10%
Subida en classroom de informe Auditoria Externa e Interna de una organización el cual realizara de forma
colaborativa (3 Integrantes de equipo) y cuya interacción debe evidenciarse en la plataforma Classroom o Telegram.
20%

Estas actividades deben realizarse en las fechas pautadas siguiendo los lineamientos y criterios establecidos para su
evaluación. Es de recordar que contarás con asesoría en el grupo de Telegram en horario establecido de la asignatura
o fuera del horario, en el chat de Classroom.

2
 Introducción
Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno que incide sobre ellas y sobre el
cual actúan. En tal sentido, una fase importante en la planificación estratégica consiste en
diagnóstico de los ambientes interno y externo, el cual se considera un prerrequisito para
que los administradores logren formular estrategias que se adapten a la situación de la
organización.

En esta unidad se presentan los conceptos y herramientas analíticas necesarias para la

realización de las Auditorias Interna y Externa en una Organización, para lo cual Usted
deberá pensar estratégicamente e identificar las oportunidades y amenazas relacionadas
con el entorno en donde opera una organización, así como las fortalezas y debilidades
internas que deben considerarse al elegir estrategias organizacionales

Les deseo éxito en el cumplimiento de las actividades de la Unidad.

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 Competencia General
Desarrolla habilidades y destrezas para la formulación de un plan estratégico en una
organización, formulando, evaluando la misión y objetivos de una organización, lo que permita
entender su filosofía de gestión

Competencia Específica
Aplica auditorias interna y externa a una organización en estudio

Contenido de la Unidad
AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA INTERNA
Fuerzas externas claves Fuerzas Internas claves
El proceso de realizar una auditoria externa El proceso de realizar una auditoria Interna
La matriz de evaluación del factor Externo (EFE). La matriz de evaluación del factor interno (EFI).
4
 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA EXTERNA E
INTERNA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones como sistema abierto, subsisten y se desarrollan al
amparo de sus conectividades con el entorno externo, por lo que deberán
adecuar sus capacidades internas a ese entorno.
Dicho entorno es cambiante y muchas veces hostil a nivel organizacional,
por ello una pregunta necesaria para los gerentes es
¿Cuál es la situación actual de la empresa?

Para dar respuesta a la misma se deben analizar 2 aspectos especialmente

pertinentes:

1. Las tendencias y acontecimientos sobre los cuales la organización no

tiene control pero que le podrían beneficiar o perjudicar
Figura 1. Factores Ambientales Externos e Internos Organizacionales
significativamente en el futuro (ambiente externo) y
2. Los recursos y capacidades organizacionales de la compañía (ambiente
interno)

La Auditoria a los ambientes interno y externo organizacional permite identificar las oportunidades y amenazas , así como
las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Este diagnostico se considera la base para formular y elegir las estrategias que se ajusten a la situación de la
empresa, aprovechando sus fortalezas, revisando y previniendo el efecto de sus debilidades
para anticiparse y aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas
5
 AUDITORIA EXTERNA
Según David(2012) «Una auditoría externa se orienta a identificar y evaluar
las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola
empresa»
Dichas tendencias y los acontecimientos externos afectan de manera
significativa cada uno de los productos, servicios, mercados y
organizaciones de todo el mundo y se le conoce como factores externos
clave. Por lo que influyen directa o indirectamente en el desempeño de la
empresa y aunque no se pueden controlar, su conocimiento permite a la
gerencia visualizar con cierta anticipación el futuro del sector donde se
desenvuelve la organización, por ejemplo cambios en los gustos de los
consumidores, en las políticas del Estado, aumento de tasas de interés,
entre otras.
Macroambiente
Engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una
empresa e incluye siete componentes principales: 1. características
demográficas; 2. valores y estilos de vida de la sociedad 3. factores
legales, políticos y regulatorios. 4. factores ecológicos y
Toda Organización esta inmersa en un
medioambientales. 5. factores tecnológicos. 6. condiciones económicas
entorno mayor que incide en ella y sobre la Factores
Tecnológicos generales 7. fuerzas globales
cual actúa. En la figura 2 se puede visualizar
los componentes del ambiente externo según Ambiente Industrial y Competitivo Inmediato
Thompson y Strickland (2012) conformado Comprende el ambiente industrial y competitivo donde se desenvuelve una
por: empresa se refiere a las presiones competitivas, acciones de compañías,
rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con
los proveedores 6
 Recordar
Aspectos Básicos de Planificación Estratégica

¿QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES?

Son circunstancias del ambiente externo, que si la
compañía las sabe explotar, le servirá para lograr sus
objetivos estratégicos

¿QUÉ SON LAS AMENAZAS?

Son circunstancias externas a la empresa que

puede entorpecer sus esfuerzos para lograr sus
objetivos estratégicos

La Organización no tiene control sobre ellas, pero puede aprovechar sus fortalezas, revisando y previniendo
el efecto de sus debilidades para anticiparse y aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas 7
 ACTIVIDAD 1 . FORMATIVA
EN LA SIGUIENTE MARQUE UNA X EN LA COLUMNA QUE CORRESPONDA CADA FACTOR SI SE REFIERE A
MACROAMBIENTEO AL AMBIENTE MICRO O INMEDIATO

FACTOR OPCION A OPCION B

MACRO MICRO O
AMBIENTE INMEDIATO
1. Incremento en la Tasa de natalidad

2. Reducción de precios por parte de la competencia

3. Fluctuaciones en los precios

4. Ingreso de un nuevo competidor en la industria

5. Nuevos impuestos regionales a la Industria

6. Disminución del numero de proveedores en la zona

Factores
7. Incremento en la conciencia de estilo de vida saludable
Tecnológicos

Respuestas Al final

8
 AUDITORIA EXTERNA

¿DE DONDE OBTENGO LA INFORMACIÓN?

Para llevar a cabo una auditoría externa, una compañía debe reunir
conocimientos e información valiosos acerca de las tendencias económicas,
sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales,
legales y tecnológicas las cuales puede obtener de :

 Internet, periódicos, revistas y publicaciones especializadas en el

sector comercial

 Estadísticas gubernamentales, Regulaciones, Instituciones

financieras, estadísticas e informes de Cámaras y asociaciones

 Medios de comunicación

 Benchmarking, estudio de productos o servicios de la

Zacarias (2104) por otro lado indica que competencia que se toma como referencia para realizar
mejoras a productos y servicios propios
«existen diversas formas de encontrar o de clasificar la
información:  Bibliotecas corporativas, universitarias y públicas.
• Fuentes primarias, se recoge directamente de los
informantes.  Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y
• Fuentes secundarias, información procesada.
• Pública, que se encuentra en organismos del competidores
Estado o que está disponible para todos.
• Privada, que es generada por las personas u
organizaciones o que sólo se encuentra disponible
para pocas personas»

9
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
HERRAMIENTAS
En la etapa de Insumos o de
Recolección de datos para la
Auditoria Externa se pueden Análisis de (5) categorías
utilizar varias herramientas de fuerzas externas claves
según el nivel a analizar, en propuestas por Fred David
este caso estudiaremos las 5  Fuerzas económicas.
fuerzas externas clave  Fuerzas sociales,
mediante una matriz POAM, culturales, demográficas
las 5 fuerzas de Porter y y ambientales.
matriz MEFE  Fuerzas políticas,
gubernamentales y
jurídicas.
 Fuerzas tecnológicas.
 Fuerzas competitivas
ANALISIS DE LAS
5 FUERZAS DE
PORTER

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES

EXTERNOS (MEFE)

10
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
1. Elaborar lista con factores externos claves de la organización en las siguientes
categorías :

Consiste en Identificar a las

empresas rivales y
Determinar sus fortalezas,
debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias

David (2014) citando a Freund presenta algunos criterios a tomar en cuenta para la selección de los factores externos clave los cuales deben ser: 1.
importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo de su organización 2. mensurables (medibles), 3. aplicables a todas las empresas Competidoras de
su ramo o industria, 4. jerárquicos, en el sentido de que algunos atañen a toda la empresa y otros se enfocarán más en áreas funcionales o en divisiones
11
DETERMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS

FRED DAVID, PROPONE

PARA DETERMINAR LAS
FUERZAS COMPETITIVAS se
debe RESPONDER LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS

12
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTE
Modelo de competitividad creado por Michael Porter,
ingeniero y economista de la Universidad de Harvard.
establece un esquema para que una empresa pueda analizar
la competencia que le rodea en relación al sector al que
pertenece, de manera tal que consiga generar estrategias
para:

• Aprovechar las fuerzas competitivas (oportunidades).

Figura 3. las 5 fuerzas de PORTER. Tomado de
https://ingenioempresa.com/5-fuerzas-de-porter
Este análisis deberá permitir responder la pregunta ¿Cómo es la
competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas
competitivas de los sectores?
• Defenderse de las fuerzas competitivas (amenazas).
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en
una industria se compone de cinco fuerzas:

PASOS 1. Rivalidad entre empresas competidoras.

Según F. David para determinar si la competencia en una
industria determinada permite que la empresa logre un beneficio 2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
Aceptable los pasos son: 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza 4. Capacidad de negociación de los proveedores.
competitiva que repercuten en la empresa.
2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la
5. Capacidad de negociación de los consumidores
empresa.
3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la
empresa entre o permanezca en la industria.
A continuación se detallaran cada una de estas fuerzas
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
5 FUERZAS DE PORTER

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

Para analizar este aspecto debe preguntarse

¿Con qué facilidad puede una organización cambiar de proveedor?
Existen muchas situaciones que se deben considerar para dar respuesta a esta pregunta, pero
dentro de esas situaciones está la exclusividad del producto o servicio que se recibe del proveedor,
que a su vez puede estar dada por:
• Escasez de materias primas sustitutas
• Bajo volumen de compras de las empresas
• Elevado costo por cambiar de una materia prima a otra
• Diferenciación de producto entre proveedores

Al detectar alguno o varios de estos factores, se infiere que los proveedores tienen un alto poder
de negociación
¿Qué hacer entonces? Estrategias de poder como comprar al proveedor, alianzas estratégicas
que incluyen exclusividad proveedor -- empresa o generar los productos o servicios que nos
entrega el proveedor para desistir de él.

Información ampliada https

://ingenioempresa.com/5-fuerzas-
de-porter 14

/
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
5 FUERZAS DE PORTER
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS AMENAZA DE PRODUCTO SUSTITUTO
CLIENTES Un producto sustituto consiste es un bien que puede ser usado o
consumido en lugar de otro, de manera tal que es una alternativa a
Se refiere a la capacidad del cliente o considerar por el cliente o usuario. Identificar productos sustitutivos
comprador para negociar el precio de un implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la
producto o servicio. misma función que la oferta de nuestra organización.
¿Y cómo se da esto? Por lo general, mercados con muchos productos sustitutos son de baja
Son varias las situaciones que lo presentan: rentabilidad, esto es porque son muchos actores los que fijan los
• Cuando lo que ofreces como empresa tiene precios. A diferencia de otros productos sin sustitutos, por ejemplo el
sustitutos en el mercado o su precio es segmento de los microprocesadores (Intel y AMD). La presencia de
superior a esos sustitutos. productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos
• Cuando los compradores son pocos, pues
límites al precio se equiparan con la ganancia máxima y con una
a menor cantidad de compradores, más competencia más intensa entre rivales. Por ejemplo, los productores de
poder para negociar. anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones
• Cuando los clientes o compradores están competitivas por parte de los médicos que realizan cirugía láser para
organizados y logran ponerse de acuerdo tratar enfermedades de los ojos
para negociar con más fuerza. Así pues, los productos y servicios sustitutos significarán mayor o
menor impacto de acuerdo a la diferencia dada por:
Estos casos otorgan poder de • Precio
negociación al cliente. • Rendimiento
• Calidad
• Disponibilidad

Información ampliada https://ingenioempresa.com/5-fuerzas-de-porter/

15
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
¿Qué tan difícil es entrar a una determinada industria a
competir?
La respuesta está dada por unas barreras de entrada que definió
Porter en su libro. Las barreras de entrada consisten en obstáculos
para el ingreso de una organización a un mercado.
Así pues, no es lo mismo entrar a competir en la industria minera
que en el sector gastronómico, dado que existen diferencias en la
inversión de capital, políticas, normativas y diferenciación del
producto, por mencionar solo algunos aspectos.
¿A qué conclusión nos lleva esto?
A mayor facilidad para entrar a competir en una industria o mercado
(la de tu organización), mayor amenaza. De ahí la importancia de
las barreras de entrada, así que vamos a profundizar algunas de las
barreras que identificó Michael Porter:
• Inversión de capital
• Economías de escala
• Diferenciación de productos o servicios
• Política gubernamental
• Desventaja en costos
• Acceso a canales de distribución ¿De qué manera o por qué
medio el producto o servicio se entrega al cliente?
• Medidas tomadas por otras empresas
• Otras barreras de entrada no menos importantes son la
posesión de patentes, know o conocimiento específico de una
industria, fidelización del consumidores a empresas posicionadas
y mercado saturado.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Cuando se realiza un esquema de las 5 fuerzas de Porter,
esta fuerza suele estar en el centro (ver figura 3). Y es
que la rivalidad de los competidores es un resultado de
las demás fuerzas. La rivalidad entre competidores
actuales se detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posición. Las
empresas usan tácticas como las guerras de precios, las
guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el
incremento de servicios y garantías para los
consumidores.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la
presión o actúan con arreglo a una oportunidad para
mejorar su posición.
Entre más competido sea un sector, menor rentabilidad
puede representar y viceversa.
¿Y qué podemos considerar un sector competido?
• Se generan reducciones de precio que pueden hacer
que un nuevo competidor caiga por costos.
• Productos poco diferenciados
• La demanda de productos y servicios está con
tendencia a la baja.
• Altos costos fijos.
• Grandes empresas adquieren pequeños competidores.
• Los productos son perecederos.
• No hay fidelización del cliente hacia una marca.
16
17
Se puede evaluar cualitativamente cada factor como M(medio) Bajo(B)
alta(A) por cada factor , en cuanto el nivel de impacto del factor y cual
es la percepción o juicio de valor de los expertos de ese factor

Puede Utilizar este formato para Visualizar el impacto y

percepción de los factores críticos en cada fuerza, para
seleccionar los más relevantes. Para luego realizar un
análisis de los hallazgos.

17
 PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
continuación
2. Clasificar LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES como oportunidades o Amenazas
3. Determina su prioridad / Impacto(opcional) para la Organización, para ello puede utilizar la
matriz vista en Cuadro 2. Ver parte de su aplicación en ejemplo del cuadro 3.
4. Elaborar un lista de los factores identificados según su prioridad Figura 5.

PRIORIDAD IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FUERZAS FACTORES DESCRIPCION
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA A M B

ECONOMICAS
SOCIALES, CULTURALES
DEMOGRÁFICAS Y
AMBIENTALES
CULTURALES

POLITICA,
GUBERNAMENTALES Y
JURIDICAS

TECNOLOGICAS
COMPETITIVAS*

Cuadro 2. Matriz para clasificación de Oportunidades y Amenazas

*Porter

18
19

PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA

EJEMPLO

Figura 4. Ejemplo Matriz para clasificación de Oportunidades y Amenazas

19

Figura 5. Listado de Oportunidades y Amenazas de la empresa X

PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA
Matriz MEFE
21

Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en

una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una
organización es de 4.0 y la más baja de 1.0.

La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada

total de 4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

En otras palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente

las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las
amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de
la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

21
 EJEMPLO PA
PAS PAS S
O2 O3 O
4
PAS
O1
PESO*CALIF Análisis
El total ponderado de 2.44
indica que dicha organización
está por debajo de la media
en cuanto al esfuerzo por
seguir estrategias que
permitan aprovechar las
oportunidades externas y
evitar las amenazas externas;
la clave de la MEFE consiste
en que el valor del peso
ponderado total de las
oportunidades sea mayor al
peso ponderado total de las
amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior,
el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.19, y
de las amenazas de 1.25, lo
cual indica que el medio
ambiente externo es
5 desfavorable para la
Siempre debe sumar 1 O
S organización
PA
No solo es realizar la matriz debe
incluir análisis de estos datos En la matriz MAFE la mejor forma de determinar si las fuerzas del
medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una
organización es comparar el resultado del peso ponderado total de las
oportunidades y de las amenazas
23

ACTIVIDAD 2 FORMATIVA

Piense en la Empresa Netflix, realice El Cuadro De Análisis De Las Factores Externos

(use Fuentes De Internet Para Completar Los Factores)
Elabore El Análisis Porter Y Matriz MEFE
ESTO ES UN EJERCICIO PARA REALIZA Y ACLARAR LAS DUDAS

23
INFORMACION ADICIONAL

24
 ACTIVIDAD 1 . RESPUESTAS
EN LA SIGUIENTE MARQUE UNA X EN LA COLUMNA QUE CORRESPONDA CADA FACTOR SI SE REFIERE A
MACROAMBIENTEO AL AMBIENTE MICRO O INMEDIATO

FACTOR OPCION A OPCION B

MACRO MICRO O
AMBIENTE INMEDIATO
1. Incremento en la Tasa de natalidad x

2. Reducción de precios por parte de la competencia x

3. Fluctuaciones en los precios x

4. Ingreso de un nuevo competidor en la industria x

5. Nuevos impuestos regionales a la Industria x

6. Disminución del numero de proveedores en la zona x

Factores
7. Incremento en la conciencia de estilo de vida saludable
Tecnológicos
x

Respuestas : Si logró clasificar correctamente al menos 5 de los siguientes factores, su nivel de comprensión de los
tipos de ambiente es bueno; si logro más de 5 entendió claramente los elementos que conforman el medio
ambiente externo. Si acertó menos de 5 debe revisar nuevamente la teoría para afianzar este aspecto.
25
 Recordar
Aspectos Básicos de Planificación Estratégica
ALCANCE DE LA ASIGNATURA CON RESPECTO A
LAS FASES DE PE PROPUESTAS POR FRED.
DAVID

26
LISTADO DE ALGUNOS FACTORES
EXTERNOS CLAVES SEGÚN FRED
DAVID

IMPORTANTE
LOS FACTORES CLAVES QUE APARECEN SUGERIDOS DEBEN
ADAPTARSE A LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO, INCLUYENDO
CIFRAS, ESTADISTICAS DE SER POSIBLE.
ALGUNAS EMPRESAS LES AFECTARA UN FACTOR Y NO OTRO
DEPENDIENDO DE LA INDUSTRIA EN LA QUE SE ENCUENTRA

27
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

FACTORES ECONOMICOS

Los factores económicos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia y algunas
variables claves a las que se les debe prestar atención comprenden:
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

FACTORES SOCIALES , CULTURALES,

DEMOGRAFICOS Y AMBIENTALES

Los cambios sociales, culturales,

demográficos y ambientales ejercen
fuertes repercusiones en prácticamente
todos los productos, servicios, mercados
y clientes. Algunas variables a
considerar son:
 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y
LEGALES
Los gobiernos federales, estatales, locales y
extranjeros son importantes empleadores y
clientes de las organizaciones, además de
que se encargan de regular, liberalizar y
subvencionar sus actividades, los cambios en
estos factores afectan a la organizaciones.
Algunas variables a tomar en cuenta son:
• Regulaciones gubernamentales
• Cambios en las leyes fiscales
• Aranceles especiales
• Comités de acción política
• Índices de participación de los votantes
• Cantidad, severidad y ubicación de las
protestas contra el gobierno
• Número de patentes
• Cambios en la legislación de patentes
• Leyes de protección ambiental
• Nivel de gastos de defensa
• Legislación sobre el empleo igualitario
• Nivel de subvenciones gubernamentales
• Relaciones con otros países
• Regulaciones en torno a importaciones y
exportaciones
• Cambios gubernamentales en política fiscal y
monetaria
• Condiciones políticas en otros países
• Leyes locales, estatales y nacionales
especiales
• Tamaño de los presupuestos gubernamentales
• Mercados mundiales del petróleo, de divisas y
de mano de obra
• Ubicación y severidad de las actividades
terroristas
• Elecciones locales, estatales y nacionales
 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

FUERZAS TECNOLOGICAS

Los avances tecnológicos afectan considerablemente

los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes,
procesos de fabricación, prácticas de marketing y
posición competitiva de las organizaciones

No todos los sectores de la economía se ven afectados de igual manera por los desarrollos tecnológicos.
Las industrias electrónica, aeronáutica, farmacéutica y de la comunicación son más volátiles que las
industrias textil, forestal y metalúrgica.

Para los estrategas en las industrias afectadas por el rápido cambio tecnológico, identificar y evaluar las
oportunidades y amenazas tecnológicas representa la parte más importante de una auditoría externa.
DETERMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS

FRED DAVID, PROPONE

PARA DETERMINAR LAS
FUERZAS COMPETITIVAS se
debe RESPONDER LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS

32
“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes.”

—Peter Drucker