Analisis Organizacional

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 1

INTRODUCCIN

Todas las empresas requieren conocer su situacin, es cierto que las organizaciones se
planean racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman
consciente y deliberadamente, y tambin es cierto que en ellas participan seres humanos
completos y complejos, cuyo comportamiento no es del todo predecible ni planeado.
La relacin entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y
esto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen
parte de ste.
Sin embargo lo anterior no es lo nico que obliga a una entidad a hacerse un analisis. Por otro
lado, la compaa est inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras
organizaciones; en donde ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman
decisiones que podran afectarla. Este entorno est en cambio constante y la organizacin,
como un autntico sistema vivo, necesita permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero
no todas ellas se encuentran en su estado ptimo de adaptacin.
Por tanto, las empresas estn sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de
adaptacin y a las modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovacin es la
capacidad de un sistema organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de
capacidad de innovacin no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situacin
que se desea mantener sin modificaciones, al contrario, lo que significa es que se est
cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dnde se est virando. Por estos factores
la entidad debe analizarse constantemente para observar si los objetivos de la empresa se
estn cumpliendo.

ANLISIS ORGANIZACIONAL

CONCEPTO:
Cada medida de transformacin dentro de una organizacin debe ser antecedida por un
anlisis de la organizacin. Este anlisis nos ayuda a encontrar el rea del problema y el mejor
camino para mejorar las cosas. Es un proceso educativo que da lugar a nuevos pensamientos
y nuevas formas de ver su organizacin y sus colaboradores. El anlisis de la organizacin no
ofrece soluciones mgicas en s, pero es una herramienta que ayuda los miembros a percibir y
compartir su visin sobre la organizacin. Para que el conocimiento de los miembros sea til,
necesita ser discutido y analizado; lo cual es facilitado con una buena herramienta de anlisis.
Tambin se puede definir al diagnstico o anlisis como un proceso analtico que permite
conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y
externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de
herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran
investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se
van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Un anlisis de la organizacin puede ser utilizado para preparar la organizacin ante
importantes cambios, para facilitar el trabajo de planificacin en forma de planes de accin,
proyectos y programas, antes de asambleas anuales y evaluaciones, o simplemente como un
proceso de aprendizaje. Si el anlisis de la organizacin ser utilizado regularmente, la
organizacin puede percibir cambios, tanto positivos cuanto negativos. Adems, el anlisis de
la organizacin tambin tiene que realizarse en un momento adecuado y con participantes
preparados y motivados.
En el anlisis se formulan las siguientes preguntas:
QUIN es la organizacin?
QU ha logrado la organizacin?
QU se quiere cambiar y POR QU?
CUL es el resultado deseado?
El objetivo del anlisis de la organizacin ayuda en la seleccin de las herramientas. La
organizacin puede ser analizada externamente con ayuda de especialistas o por los miembros
internamente. En este manual presentamos dos mtodos de la segunda categora, basados en
participacin y autoanlisis.
CAUSAS POR LAS QUE SE DEBE IMPLEMENTAR UN ANALISIS
1. El proceso natural de crecimiento, que hace difcil continuar con los mismos
esquemas organizacionales con los que inici.
2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropa.
3. La intencin de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la
competitividad, entre otros.
4. La experiencia de la organizacin al verse sometida a cambios de importancia.
5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organizacin.

6. El deseo de la organizacin por conocer a detalle y conscientemente su cultura
organizacional.
7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivacin de
sus miembros.
8. La fusin o adquisicin de la organizacin por otra compaa.

Conviene destacar que el diagnstico organizacional, aunque se haga por divisiones o
subdivisiones y sus respectivos problemas, se debe referir en ltima instancia a la
globalidad del sistema.

1.-METODO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
1.1.-FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas .De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambiolas oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades
y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
ANLISIS EXTERNO
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno
y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin
de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando
un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar:
aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado,
aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

2.-OBJETIVOS DE UN ANLISIS ORGANIZACIONAL
Identificar los principales componentes de la estructura y el contexto organizacional.
Establecer las condiciones necesarias para implementar un Modelo de Gestin del
Conocimiento en una Organizacin.
Reconocer los indicadores y manifestaciones de la cultura de una Organizacin y sus
distintos tipos.
Integrar conceptos que le permitan diagnosticar la realidad organizacional.
Analizar modelos y diseos posibles de la estructura organizacional.
Identificar situaciones problemticas que causen un desempeo organizacional
ineficaz.
Especificar el momento en que las Organizaciones requieren un cambio cultural.
Saber actuar frente a la resistencia al cambio, principal obstculo para el xito en la
implementacin de cambios.
Establecer el cambio ptimo a recomendar a una organizacin.
3.-EJES DEL ANLISIS ORGANIZACIONAL
Objeto
1) Tratamiento de Poderes de conflicto y poder (neutralidad afectiva).
2) Cuestiones del cambio o transformacin.
3) Profesin (onerosa, mercado de consumidores, principios ticos y mirada profesional
e intelectual).

Intervencin
Se organiza en funcin a dos polos importantes el organizacionalismo (aspectos
tcnicos) y el institucionalismo (aspectos polticos)

4.-ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANLISIS ORGANIZACIONAL.
OBJETIVO: Conocer la cultura, la visin, la misin, los objetivos organizacionales y el
pensamiento de quienes toman las decisiones empresariales.
4.1 Etapas del anlisis organizacional
Relevamiento: son las acciones desarrolladas con el objetivo de realizar una
descripcin de la empresa, el rea o departamento, puesto de trabajo, entre otros.
Tcnicas y herramientas utilizadas.
Observacin fsica del ambiente interno.
Cuestionarios.
Entrevistas.
Recopilacin de documentacin, entre otras.
Diagnstico: es el acto de conocer, se refiere a la actividad para determinar los
causales de los problemas, debilidades y fortalezas de la organizacin. Para realizar un
diagnostico es necesario que la organizacin este en dificultades
"El Diagnstico es una herramienta al servicio de la voluntad del cambio y progreso,
caracterstica fundamental para una gestin eficaz".
Conclusin y Propuestas
Instrumentos para exponer los resultados
Diseo de una escala de funcionamiento organizacional.
Anlisis factorial y/o causal (a travs de ndices o porcentajes ejemplo : ratios
de performance, rendimiento, rotacin y satisfaccin del personal, evaluacin
del desempeo, satisfaccin del personal, etc)
. Grficos, matrices, cuadro comparativos.
Matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores/funciones, de
eficiencia y deficiencia (causas y consecuencias)
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Informe
ejecutivo.

5.-CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS ORGANIZACIONAL
Para poder llevar a cabo con xito un anlisis organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de anlisis es indispensable contar con la intencin de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en desarrollo
organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se
lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico
a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

6.-ELEMENTOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Podemos dividir el anlisis organizacional en tres etapas principales:
1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
2. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos
claves:
2.
1. El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
2. El almacenamiento apropiado de los datos.
3. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
3. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos
bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigacin.

7.- PERSPECTIVAS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL
El anlisis organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. son complementarias entre s
y dan origen a dos tipos de diagnstico:
ANALISIS funcional
ANALISIS cultural

7.1.- ANALISIS FUNCIONAL
El ANALISIS funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de
la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total
del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los
resultados).
OBJETIVOS DEL ANALISIS FUNCIONAL
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
MTODOS Y TCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad
de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y
facilita el anlisis estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin
informal y la manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos
existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista
se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
7.2.-ANALISIS CULTURAL
El anlisis cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores
y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
OBJETIVOS
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva
de los miembros de la organizacin.
CATEGORAS DE ANLISIS DEL DIAGNSTICO CULTURAL
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de
los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales
se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes
categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
MTODOS Y TCNICAS
El proceso del ANALISIS cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la
percepcin del investigador al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse
en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos
desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe
ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,
lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de
algn modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de
un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que
contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn
a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse
para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

8.-PRINCIPALES MODELOS DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Los modelos de anlisis organizacional:

1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.
2. Representan a las compaas como sistemas sociales o socio-tcnicos.
3. Constituyen una abstraccin, no encontrndose por consiguiente, ningn equivalente
concreto exacto.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las
variables del funcionamiento de una organizacin, sino slo las que se estima son relevantes.
5. Sirven como criterio ordenador del anlisis.
6. Admiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la firma.
7. Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razn por la cual
permiten detectar mal funcionamiento y fallas, as como tambin potencialidades.
8. Ofrecen una explicacin y/o interpretacin del devenir organizacional.
9. Hacen explcitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnstico.
10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de
entre diversos modelos cul usar, o decidir comenzar su diagnstico sin previsiones acerca de
las formas de organizacin.
11. Todos los patrones de anlisis organizacional sirven como parmetro o gua para la
comparacin y estudio de instituciones particulares entre s o como patrn para comparar estas
organizaciones concretas con el modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma
sistmica.

1.-MODELO DE JOHN JONES

Considera a la organizacin integrada por cuatro elementos dentro de un medio
ambiente:

1. VALORES. Son la parte central de la organizacin, ya que de ellos dependen los otros
3 elementos. Este sistema comprende las creencias, la misin y los propsitos
organizacionales.

2. OBJETIVOS. Son las metas que la organizacin ha establecido previamente, tanto a
corto como a mediano y largo plazo.
3.ESTRUCTURA. Se divide en:
- Relaciones de responsabilidad/autoridad.
- Patrones de la comunicacin.
- Procedimientos para la toma de decisiones.
- Normas.
- Sistemas contables.
- Sistemas de recompensa.

4. CLIMA.
- Confianza
- Claridad
- Estrs
- Moral
- Cohesin
- Optimismo
- Competencia
- Confrontacin
- Claridad
- Libertad
- Tensin
- Apertura

MEDIO AMBIENTE.
Est conformado por todos aquellos factores que tienen una relacin con la organizacin
y que se encuentran en su entorno.

Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequea empresa.

2.-MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK
WILLIAMS

Este modelo plantea que cualquier situacin de la empresa involucra aspectos que se
ubican en tres dimensiones: humano-social, administrativa y tecnolgica.
Este enfoque es conocido como un modelo de diagnstico organizacional, cuyo
substrato es una visin de la organizacin, entendida como un sistema complejo,
compuesto de varios subsistemas que se influyen mutuamente y con su medio ambiente.
Cualquier organizacin madura y sana debe tener balanceados estos tres aspectos,
pues un desequilibrio en alguno de ellos producir tensiones por ende problemas
organizacionales; por ejemplo una empresa cuya orientacin hacia los procesos
administrativos de control descuida tanto la operacin tcnica como las relaciones
humanas, presentar una burocratizacin que a la larga producir malestar en los
trabajadores as como una disminucin de la efectividad operativa, lo que repercute en
una baja en la produccin y en la productividad.

As mismo, una planta industrial cuyo eje central en la gerencia sea la produccin y slo
la produccin, sin desarrollar sistemas administrativos de apoyo y sin preocuparse de las
personas que en ella laboran tarde o temprano presentar graves problemas de personal
y administrativos.
De all la necesidad de mantener equilibradas las dimensiones humano-social,
tecnolgica y administrativa. El desarrollo de las organizaciones debe planificarse
teniendo presente, en todo momento y para cada situacin, el crecimiento armnico,
coordinado y equilibrado de los subsistemas que la integran.

Este modelo considera a la organizacin integrada por cuatro subsistemas
bsicos:

SUBSISTEMA HUMANO.
Compuesto por la gente que proporciona a la organizacin habilidades, conocimientos e
ideas tcnicas y administrativas. Tambin incluye aspectos tales como motivos,
necesidades, expectativas, modos de pensar y actuar.

SUBSISTEMA TECNOLGICO.
Est conformado por la tecnologa, herramientas, maquinaria, procesos y mtodos
tcnicos requeridos para producir bienes y servicios.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades.
Altamente influenciado por la tecnologa de la organizacin e incluye aspectos tales
como polticas, procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos de supervisin,
la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas y todos los
aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compaa.

SUBSISTEMA ENTORNO.
Considera el contexto externo, interno y competitivo.

3.-MODELO DE WILLIAM OUCHI O TERIA Z

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a
las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de
caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien
recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del
recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una
nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre
comprometida con su gente.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
Metas comunes: Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo
que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura
Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo

Contempla a la organizacin como un todo que interacta con cuatro elementos del
medio ambiente:

1. CLIENTES.
Todos aquellos sujetos fsicos o morales que obtienen un producto o servicio de la
organizacin.

2. ACCIONISTAS.
Individuos fsicos o morales que participan econmicamente, mediante la posesin de
acciones de la compaa.

3. PROVEEDORES.
Todas las personas fsicas o morales que suministran bienes o servicios para el
funcionamiento de la empresa.

4. COMUNIDAD.
Personas fsicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la
organizacin o en forma directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.

4.-MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y
Weisbord

SUBSISTEMAS.
- Anlisis del liderazgo.
- Anlisis de las estrategias de la organizacin.
- Anlisis de la eficacia.

DESCRIPCION.
El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la
organizacin y la forma que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el lder
ha contribuido a esto. Por tanto, es importante que se analicen las caractersticas de
las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarqua, es decir el
liderazgo.

Utilizado en problemas con los recursos humanos.

5.-MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOS

Est basado en el modelo de Weisbord, pero le aade el sistema tecnolgico.

1. MISIN.
Es considerada la variable estratgica de la organizacin con su medio ambiente. La
misin incluye los propsitos, metas, objetivos, prioridades y programas.

2. ESTRUCTURA.
Organigrama, niveles y roles.

3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Planeacin, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.

4. TECNOLOGA.
Conocimiento tcnico de la organizacin, producto, diseos y procesamiento.

5. RECOMPENSAS.
Sistema institucional de incentivos.

6. RECURSOS HUMANOS.
Habilidades, conocimiento y motivacin del recurso humano.

7. LIDERAZGO.
Filosofa, rol y estilo de direccin.

6.-MODELO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY (POR SUS SIGLAS EN EL
IDIOMA INGLS)

La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de
la organizacin, dependiendo de seis factores que se piensa son los ms importantes
para una firma.

1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR METAS. (Superodinate goals).
Factor central integrado por los objetivos, la misin, los valores y la filosofa de la
organizacin.
2. APTITUDES HABILIDADES. (Skills)
Capacidad y facilidad de la organizacin para ejecutar determinados trabajos en la
elaboracin de productos y/o prestacin de servicios.

3. ESTRUCTURA. (Structure)
Forma en que se encuentran divididos las tareas, las lneas de
autoridad/responsabilidad, polticas y procedimientos administrativos.

4. PERSONAL. (Staff).
Todas aquellas reas y personas con funcin de asesora dentro del negocio.

5. ESTRATEGIA. (Strategy).
Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organizacin al
cumplimiento de sus metas.

6. SISTEMAS. (Systems).
Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtencin de sus
resultados, como los de informacin, toma de decisiones, administracin, finanzas,
procesamiento de informacin, produccin, recompensas, mantenimiento.

7. ESTILO. (Style).
Basado en la forma especial de ser de la compaa, por ejemplo: estilos de liderazgo,
toma de decisiones, comunicaciones, manejo de personal, interaccin con el medio
ambiente.
7.-MODELO DE MARVIN WEISBORD

PROPSITOS, FINES Y OBJETIVOS.
Se refiere a la misin, objetivos estratgicos y operativos de la organizacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la
compaa.

DERECCION-LIDERAZGO.
Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.

RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.
Referido a las formas en que se desarrolla la interaccin entre los integrantes de la
empresa, tanto a nivel formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la
comunicacin.

ESTMULOS ECONMICOS Y DE DESARROLLO.
Se refiere a los modos en que la institucin incentiva a sus miembros, tanto en el plano
econmico, pago de sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer
carrera en la empresa.

MECANISMOS DE AYUDA.
Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc.
Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional
8.-MODELO DE PETERS Y WATERMAN

Este es un proceso de coordinacin entre los factores de metas, estructura, gente y
tecnologa e interacta con el medio ambiente de la organizacin.

1. METAS.
Incluye la misin, objetivos, tcticas y proceso de toma de decisiones.

2. ESTRUCTURA.
Lneas de autoridad y responsabilidad, flujo de informacin y estructura de la
comunicacin. Incluye asimismo los procesos de produccin y transformacin.

3. GENTE.
Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicacin formal, las actitudes,
los valores, las necesidades y el sistema de recompensas.

4. TECNOLOGIA.
Tcnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la
organizacin y toda la tecnologa implcita en el trabajo

9.-MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG

Est compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Conformado por la fijacin de objetivos, la planeacin, la integracin, la organizacin, la
instrumentacin y el control.

SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.
Configurado por la cultura, la filosofa, los objetivos generales, los objetivos de grupo y
los individuales.

SUBSISTEMA TCNICO.
Integrado por los conocimientos, las tcnicas, las instalaciones y el equipo.

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.
Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivacin, la
dinmica de grupos, el liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.
Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo
de informacin, los procedimientos y las reglas.

10.-MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN

SUBSISTEMAS.
- Fuerzas impulsoras.
- Fuerzas restrictivas.

DESCRIPCION.
En su aplicacin se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su
procedimiento se basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situacin actual,
la meta y los cambios deseados en trminos concretos.

Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se identifican las
fuerzas impulsoras y las restrictivas; por ltimo se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.

Establecido en el rea de desarrollo organizacional.

11.-MODELO DE RICHARD BECKHARD

MISION.
Representa la razn de ser o fin ltimo que persigue la organizacin.

RELACIONES CLAVE.
Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de
inters.

MANERA DE TRABAJAR.
Corresponde a los estilos ms caractersticos de acometer el trabajo, la metodologa, la
tecnologa, los procedimientos.

CULTURA.
Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos
caractersticos de la organizacin y que la diferencian de las dems.

IDENTIDAD.
Est configurada por todos los smbolos que le dan identidad a una institucin particular.

12.- MODELO DE A. ATHOS

VISIN.
Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa
en un plazo determinado.

ESTRUCTURA.
Forma en que est configurada la divisin del trabajo dentro de la organizacin, de
acuerdo a criterios de efectividad.

SISTEMAS.
Conjunto de sistemas administrativos, tecnolgicos, de operacin que utiliza la
organizacin.

LIDERAZGO.
Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas
aquellas personas que tienen a otras bajo su mando o responsabilidad.

PERSONAS.
Se conecta con el factor humano, el modo en que se le da tratamiento dentro de la
organizacin, lo cual genera un determinado clima organizacional.

HABILIDADES.
Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma estn capacitados y
entrenados para ejecutar efectivamente su trabajo.

INNOVACION.
Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organizacin.

Por lo anterior, los modelos de anlisis o diagnstico organizacional admiten hacer
explcitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podramos
proponer la siguiente tabla:

9.-PAPEL DEL ANALISTA
ORGANIZACIONAL:
SU INTERVENCIN:
El analista organizacional es aquella
persona que es convocada para cumplir
un rol ante un requerimiento o demanda
de una organizacin.

PROCESO QUE DESARROLLA EL
ANALISTA:

o Apela a Marcos Conceptuales.
o Presunciones bsicas y creencias pragmticas derivados de quieres se hallan
involucrados. Incorpora nuevos conceptos que pautan la dinmica
organizacional y permiten realizar generalizaciones.
o Reinterpretar experiencias o anticipar tendencias y que le van permitiendo un
mayor desarrollo de su bagaje cultural.

VISIONES RELACIONADAS A LA TAREA DEL ANALISTA

ORDEN
Cuando hay un problema, tratar de ver que lo genera, por ejemplo si las
personas estn desmotivadas indagar cual es la causa con intenciones de
accionar.

Cambio
Presenta acciones para revertir un problema con posiciones distintas a las
existentes.

Ayuda, asistencia, reparacin
El analista adopta un carcter apoltico derivado de su actividad como tcnico
e investigador prctico.

Postura crtica del orden establecido
El analista est en una constante bsqueda del sentido y el desentraamiento
de lo oculto en la organizacin. En este caso la naturaleza de la intervencin
no es de ayuda o asistencia sino de desarrollo.


CONCLUSIONES

El Anlisis Organizacional es una actividad a travs de la cual se divisa el verdadero
poder personal y colectivo de la organizacin para mantener una actitud constante de
renovacin, innovacin y aprendizaje empresarial, conjuntamente con las
caractersticas y las situaciones que se presenten como impacto de las relaciones
internas y externas.

El Anlisis Organizacional busca adoptar una cultura ms definida hacia la empresa,
en la cual el personal es quien maneja sus propios roles, adems implica medir el nivel
de incertidumbre que se genera alrededor del nuevo rol a adoptar. El desarrollo de
transformacin siempre genera malestar en el personal, por lo tanto se necesita
convencerlos de que las nuevas tendencias de transformacin se dirigen hacia una
relacin distinta entre la segmentacin individual y el trabajo en el sistema funcional de
la empresa.

Este proceso de transformacin involucra las variables del estudio de los aspectos
psicolgicos y socio-polticos que son propios de la empresa e institucin,
determinando la interrelacin con el entorno externo.


INDICE

INTRODUCCION............................................................................................................................. 01
CONCEPTO .................................................................................................................................... 02
1.-METODO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL ............................................................................ 03
2.-OBJETIVOS DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL ................................................................. 05
3.-EJES DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL ................................................................................. 05
4.-ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL. ..................................... 06
5.- CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS ORGANIZACIONAL. ....................... 06
6.- ELEMENTOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL. ................................................................. 07
7.- PERSPECTIVAS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL ............................................................ 07
8.- PRINCIPALES MODELOS DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES ................................. 10
9.- PAPEL DEL ANALISTA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 18
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 20

Exposiciones

Karina: concepto causas y foda

Reyna: OBJETIVOS DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL
3.-EJES DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL
4.-ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL
5.- CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS ORGANIZACIONAL.
6.- ELEMENTOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL

Omaira: 7.- PERSPECTIVAS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Javier: 8.-PRINCIPALES MODELOS DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES: 1-2-3
Julin: 4-5-6 PAPEL DEL ANALISTA ORGANIZACIONAL

Los modelos q faltan 7-8-9-10-11-12 no los vamos a exponer

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