UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y EDUCACIÓN A DISTANCIA

GRUPO: ED51

ESTRATEGIA PARA EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE EMPRESAS

PROFESORA: SILVIA LÓPEZ REYES

ALUMNO: SALVADOR PÉREZ REYES

INVESTIGA Y RESUELVE EN UN ESCRITO LAS SIGUIENTES INTERROGANTES: 1. ¿POR QUÉ ES

IMPORTANTE EL ANÁLISIS INTERNO Y CÓMO SE REALIZA EN LA EMPRESA Y ANOTA CUÁLES
SERÍAN SUS DIFERENTES TÉCNICAS Y/O HERRAMIENTAS? (ANÁLISIS FUNCIONAL, CADENA DE
VALOR, EL BENCHMARKING Y EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y SUS CAPACIDADES). 2. ¿QUÉ ES
EL ANÁLISIS EXTERNO (ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVO)? 3. ¿CÓMO PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE SOBRE LAS CONDICIONES DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVAS. 4. ¿CUÁLES
SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA? 5. ¿CÓMO ES LA
COMPETENCIA Y QUÉ TAN PODEROSAS SON CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
QUE NOS MENCIONA M. PORTER Y ENÚNCIALAS?
1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS INTERNO Y CÓMO SE REALIZA EN LA EMPRESA Y
ANOTA CUÁLES SERÍAN SUS DIFERENTES TÉCNICAS Y/O HERRAMIENTAS? (ANÁLISIS FUNCIONAL,
CADENA DE VALOR, EL BENCHMARKING Y EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y SUS CAPACIDADES).

Como es sabido el análisis interno es el estudio de los factores clave que en su

momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Este
análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología,
estructura formal, redes de comunicación formales e informales capacidad
financiera, etc.

Este análisis consiste en investigar cuáles son las fortalezas y debilidades de la

organización, buscando que las primeras perduren y convertir las debilidades en
fortalezas en el menor tiempo posible. Todo esto se puede realizar haciendo lo
siguiente:

 Estrategia actual de la empresa, cómo está funcionando.

 Cadena de valor de la empresa.
 Problemas estratégicos de la empresa.
 Posición competitiva de la empresa en relación con la de los rivales.
 Recursos de la empresa.
 Estructura de la empresa.

Estos aspectos son la base para realizar el análisis interno, basado en un

enfoque de fortalezas y debilidades.

El análisis interno es importante porque permite generar una evaluación actual de

cómo está funcionando la empresa, permite corregir errores y promover las
actividades que funcionan de forma adecuada. Dicho de otro modo, es un estudio
completo de la capacidad de la empresa para desarrollarse frente a la
competencia, por lo tanto, una forma de desarrollo consiste en adaptarse a las
dificultades que aparecen en el mercado y aprovechar las oportunidades de éste,
resaltando los puntos fuertes y mejorando los débiles. Al realizar el análisis interno
se tendrán las bases para crear la estrategia adecuada y continuar por el camino
correcto para lograr un proceso y de esta manera alcanzar una ventaja competitiva
sostenible.

Para poder llevar a cabo un análisis interno de la organización es necesario

contar con herramientas fundamentales, una de ellas denominada cadena de
valor, otra herramienta son los recursos tanto humanos como materiales,
financieros, marketing y el análisis funcional de estos.
 Análisis funcional. Las estrategias son las respuestas de la administración
a cómo lograr los objetivos y perseguir la misión, visión y valores que la
empresa se ha fijado. La empresa debe sopesar y determinar cuál es el
enfoque competitivo a seguir, si desea ser líder de bajo costo, por
diferenciar su oferta de producto o servicio, además de considerar si
concentra sus esfuerzos en servir un amplio número de clientes o sólo a un
nicho reducido del mercado. Al realizar el análisis se debe considerar la
dimensión del ámbito empresarial donde compite la organización, la
cobertura geográfica del mercado, así como el segmento y composición de
su base de clientes. Las estrategias funcionales de mercadotecnia,
recursos humanos, finanzas, producción y otros, según la actividad y el
tamaño de la empresa, son básicos en el análisis funcional. Para poder
llevar a cabo este análisis es necesario revisar lo siguiente:
 La tendencia de las ventas en los últimos meses, si es favorable o
desfavorable.
 Si las utilidades en los márgenes se han incrementado o disminuido.
 Si se ha mejorado el diseño de nuestros productos, en comparación
con los de la competencia.
 Si se han hecho estudios de mercado para ingresar a nuevos
mercados locales, nacionales o internacionales.
 Si se han buscado estrategias de fusión con competidoras.
 Si la empresa capta nuevos clientes a un precio favorable.
 Si la empresa conserva la cartera de clientes.
 Si existen y se han aplicado programas de adiestramiento,
capacitación y actualización en los recursos humanos en los diferentes
niveles.
 Si la empresa trabaja con un modelo de calidad total, que tenga como
resultado la mejora continua sostenible.
 Si aplica técnicas de motivación en todos sus empleados
repercutiendo favorablemente en su convicción de trabajo.
 Que en las obligaciones de crédito se cumpla y si se han solicitado
menos préstamos.
 Si se ha logrado a corto plazo disminuir el número de rechazo de
órdenes de pedido, desabasto y ciclo más corto de inventarios.
 Si la publicidad realizada logra incrementar las ventas.
 Si se ha logrado maximizar el valor de la empresa, en mediano y largo
plazos.
 Si la reputación e imagen de la empresa tiene una tendencia de
mejoramiento y confianza ante sus clientes.
 Si los sueldos y salarios que la empresa paga a sus recursos
humanos son mejores que los de la competencia.
  Si la empresa con base en su giro está considerada entre las tres
mejores por sus clientes.

Si el resultado del análisis de la empresa es favorable, es menos probable que

requiera modificaciones considerables en su estrategia; en cambio, si el resultado
es un desarrollo débil, esto es un indicador que la estrategia fue mal formulada y
su ejecución fue inefectiva, y se requerirá la retroalimentación.

 Cadena de valor. Esta técnica permite analizar estratégicamente las

actividades internas de una empresa, es decir, estudia en profundidad el
desarrollo de las ventajas que la empresa puede adoptar frente a la
competencia; componiéndose de nueve actividades principales, la
producción, la logística externa e interna, el desarrollo tecnológico, las
infraestructuras, la venta y servicio postventa, la gestión de los recursos
humanos y el abastecimiento. Mediante estas actividades, la cadena de
valor intercambia informaciones, datos, para posibilitar una red coherente
de colaboración. La cadena de valor puede variar en algunos elementos en
su línea de productos, los clientes, las regiones geográficas o en los
canales de distribución no obstante los subconjuntos tiene una estrecha
relación pudiendo figurar sólo dentro del contexto de la cadena de unidad
de negocios. La cadena de valor contiene el valor total y se integra de
actividades relacionadas con valores y de margen, se refiere a las
actividades físicas y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo. La
cadena de valor también incluye las estructuras mediante las que se crea
un producto o servicio para los compradores. Las actividades de valor se
dividen en dos grupos, primarios y de apoyo; el grupo primario consiste en:
la logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadotecnia y
ventas y servicio; las actividades de apoyo son: infraestructura de la
empresa, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y
adquisiciones.
 Benchmarking. El benchmarking es un análisis estratégico profundo de las
mejores prácticas llevadas a cabo por empresas del mismo segmento, es
una herramienta de gestión esencial para el perfeccionamiento de
procesos, productos y servicios. Este proceso consiste en analizar los
errores y aciertos de otras empresas del mismo segmento para extraer
ideas aplicables a la realidad de una determinada organización; es un
proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la vanguardia
e innovar. En la actualidad, debido al elevado número de empresas que
ofrecen servicios similares, es necesario desarrollar técnicas de marketing
para destacar frente a las demás empresas. Igualmente, es muy importante
la posición que una empresa adopta en el mercado, ya que de esto
 dependerán, en gran parte, la decisión por parte de los clientes de escoger
una empresa u otra.
 Recursos. Al análisis de las fortalezas y debilidades de los recursos
humanos, financieros y técnicos de la empresa, así como de sus
oportunidades y amenazas externas se le conoce como FODA. El análisis
FODA se basa en el principio elemental de que la dedicación en la
formulación de la estrategia debe estar orientada a generar una adecuación
entre la capacidad de los recursos de la empresa, es decir, un balance
entre las fortalezas y debilidades de sus recursos y su situación externa que
se presenta por las condiciones de la organización, el ámbito empresarial,
las oportunidades de mercado y las amenazas específicas externas que
afectan su rentabilidad y situación en el mercado. Podemos dividir en dos
las siguientes definiciones de acuerdo con la matriz FODA:
1. Ubicación de fortalezas de los recursos de la empresa.
a. Recursos humanos. El análisis de recursos humanos de la empresa
es fundamental para ponderar las fortalezas y debilidades, dado que
el ser humano es el elemento generador de cambios para el
bienestar o fracaso de las mismas. Al aplicar el análisis FODA una
fortaleza puede asumir varias formas como: una habilidad o potencial
importante, capacidad del ser humano para lograr una producción a
bajo costo, activos humanos valiosos, fuerza laboral capaz y
determinada, función de recursos humanos, sistema efectivo de
integración de recursos humanos, trabajadores dinámicos y
motivados, etc.
b. Recursos materiales. Es importante investigar los recursos
materiales que representan el conjunto de elementos o factores
fundamentalmente tangibles y cuantificables que necesitan las áreas
de la empresa para desarrollar sus funciones y que necesitan los
otros recursos. La identificación de fortalezas se puede encontrar en
activos físicos valiosos como los siguientes: instalaciones como
edificios, terrenos, oficinas, almacenes, áreas de producción,
bodegas, estacionamiento, equipo, maquinaria, mobiliario, equipo de
cómputo, maquinaria de producción, materiales y suministros,
materias primas, etc. todos estos activos físicos tangibles deben ser
de calidad, de tecnología de punta, y no haber rebasado su vida útil,
con mantenimiento preventivo a fin de que todas las áreas de la
empresa funcionen de manera correcta.
c. Recursos tecnológicos. Los recursos técnicos son básicos para
lograr la competitividad. Los recursos técnicos son los modelos de
sistemas o métodos que sirven a la empresa como herramientas o
conocimientos para lograr que los recursos humanos, financieros y
 materiales cumplan sus objetivos en toda la organización y de esta
manera tener fortalezas y ser competitiva. Actualmente es importante
que toda la empresa, como parte de su fortaleza interna, cuente con
estrategias y modelos para los negocios electrónicos, es decir, que
se prepare y desarrolle con los mejores recursos tecnológicos para
estar a la vanguardia según su giro.
2. Ubicación de debilidades de los recursos de la empresa.
a. Recursos humanos. Una carencia puede resultar en que una
empresa sea o no competitivamente vulnerable, dependiendo de la
importancia que tenga en relación con el mercado y si logra ser
superada por medio de los recursos y las fortalezas que posee la
empresa. Las debilidades de los recursos humanos pueden
encontrarse en habilidades o potencial deficiente, en activos
humanos desfavorables o en funciones incorrectas, es decir, los
indicadores clave tratados como fortaleza, si no se contemplan y se
realizan de manera efectiva, se convierten en problemas o
debilidades. Ejemplos específicos como mala capacitación, ausencia
de ciertas habilidades, clima laboral desfavorable, etc.
b. Recursos materiales. Las debilidades de los recursos materiales de
la empresa son carencias que obstaculizan el desarrollo de sus
áreas. Cuando se carece de instalaciones, equipos, maquinaria,
mobiliario, materiales y suministros diversos, o no son los
adecuados, las áreas de la empresa tendrán dificultades para cumplir
de manera efectiva con sus funciones. Estas carencias de recursos
materiales identificados en el análisis interno colocan a la empresa
en problemas, por lo que se debe proceder a buscar soluciones de
inmediato a fin de convertirlas en fortalezas, en caso contrario se
perderá mercado.
c. Recursos tecnológicos. Las debilidades, como se ha mencionado en
los otros recursos, son deficiencias, en el caso de los recursos
tecnológicos, precisaremos que los elementos técnicos
organizacionales nombrados como fortalezas, si en la empresa no
existen o se aplican en baja proporción, se convierten en debilidades,
lo que impedirá a la empresa ser competitiva como por ejemplo: nula
o poca utilización compleja de las tecnologías y los procesos de
comercio electrónico, tecnología no patentada, capacidades
tecnológicas inferiores a la competencia, sistemas de información
estratégica deficiente, poca utilización de la robótica, sistemas de
diseño y manufactura manuales, no utilizar internet para hacer
negocios, poco uso de los modelos estratégicos para administrar,
etc. La empresa debe dar las soluciones a corto plazo en todas las
 debilidades antes de que éstas se conviertan en problemas mayores
y tengan como fin hasta la quiebra de la misma, por eso es muy
importante el análisis interno y utilizar las mejores estrategias para
que las debilidades se logren transformar en fortalezas.

2. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS EXTERNO (ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVO)?

La empresa funciona en un ambiente global, el cual está compuesto por el

ámbito económico, demográfico, político y regulatorio gubernamental, tecnológico,
de fuerzas competitivas, etc. Por lo anterior es necesario realizar un análisis
externo que abarque todos esos aspectos con un enfoque de oportunidades y
amenazas, buscando aprovechar las oportunidades y eliminar toda amenaza que
afecte el proceso estratégico. Realizar de manera correcta el análisis externo; la
empresa formulará su estrategia con bases correctas e iniciará con efectividad su
proceso estratégico.

El análisis externo es el estudio total que incluye la evaluación de los ámbitos

económico, demográfico, político, jurídico y regulatorio gubernamental,
tecnológico, de fuerzas competitivas, grupos estratégicos, movimientos
estratégicos de la competencia y factores clave de éxito. En el análisis de estos
aspectos se debe tomar como base el giro y tamaño de la empresa, pues
dependiendo de esto, algunos aspectos serán analizados con profundidad y otros
en menor proporción.

Al contemplar el análisis externo se tendrán los elementos correctos para

formular la mejor estrategia que pondrá a la empresa en el camino indicado para
producir o comercializar, ser competitiva y lograr ventaja.

Formular una estrategia es tarea que los administradores logran mediante un

análisis basado en el ambiente externo de la empresa y su situación interna. El
ambiente global debe ubicarse bajo un enfoque sistémico, es decir, para crear la
estrategia, la empresa debe considerar todos los aspectos que forman parte del
ambiente, al realizar el análisis estratégico y al valuar las opciones para
posteriormente elegir la estrategia correcta.

En el análisis externo de la empresa la ubicación de oportunidades y amenazas

son la base, dado que deben aplicarse a cada uno de los sectores del ambiente
global competitivo. Una oportunidad es la circunstancia favorable del ambiente
global que si la empresa la sabe explotar, puede ser competitiva y alcanzar la
mejora continua. La amenaza o riesgo es una circunstancia desfavorable del
ambiente global que puede perjudicar los esfuerzos de la empresa para ser
competitiva y no alcanzar la mejora continua.
 Análisis de la industria.

El análisis del sector ayuda a la empresa no sólo a evaluar la utilidad posible sino
a considerar distintas rutas para fortalecer su posición respecto de las cinco
fuerzas, es necesario mencionar que los administradores no siempre deben evitar
industrias de baja utilidad, estas industrias pueden generar rendimientos elevados
para los actores que apliquen estrategias sólidas; si la compañía explota su
posición de poder frente a un proveedor la acción puede revertirse y afectar a la
compañía; las fuerzas externas y algunas estrategias de empresas individuales no
cesan de cambiar la estructura de todas las industrias, por lo que la búsqueda de
una teoría estratégica dinámica ha conducido a que en las organizaciones
industriales se utilice más la teoría de juegos. Un buen análisis de la industria
analiza con rigor los fundamentos estructurales de la rentabilidad, primer paso
para comprender el horizonte de tiempo. El objeto de un análisis de la industria no
consiste en declarar si esta es atractiva o no sino en comprender los fundamentos
de la competencia y las cosas básicas de la rentabilidad. En el análisis de la
industria no hay dos empresas totalmente diferentes y no existen dos empresas
exactamente iguales, la cuestión radica en identificar a los grupos de las que son
más similares entre sí, y las que no lo son, es decir, los llamados grupos
estratégicos.

Análisis competitivo.

El análisis externo sobre la industria está compuesto por varios factores que
tienen especial relevancia para la estrategia de una empresa entre ellos los
competidores, clientes y proveedores. Algunas técnicas analíticas básicas que los
administradores pueden utilizar para evaluar su entorno de la competencia son las
siguientes:

1. Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter, el cual es un instrumento de

análisis muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia.
2. El uso de tecnologías reciente como internet, redes sociales y servicios
digitales.
3. El e-comerce.

El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de

factores y actores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la
organización y sus competidores. El entorno competitivo coincide con una
estructura de mercado cuando en esta última incluimos a los proveedores y al
estudio de su comportamiento.

Por último, para poder llevar a cabo un correcto análisis del entorno competitivo
es necesario tener un amplio conocimiento sobre los siguientes ámbitos:
  Ámbito económico.
 Ámbito demográfico.
 Ámbito de legislación y político.
 Ámbito sociocultural.
 Ámbito tecnológico.

Estos ámbitos representan la punta de lanza de un análisis externo, y auxilian al

pronto fortalecimiento de la misma.

3. ¿CÓMO PENSAR ESTRATÉGICAMENTE SOBRE LAS CONDICIONES DE LA INDUSTRIA Y

COMPETITIVAS?

El análisis industrial y competitivo está orientado a desarrollar las respuestas a

siete preguntas, y dichas respuestas generan la comprensión del ambiente que
rodea una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la
estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades
competitivas.

Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los

gerentes no necesitan reunir toda la información posible y pasar mucho tiempo en
su análisis; la tarea implica el uso de conceptos precisos y herramientas analíticas
para su solución.

Una hipótesis popular establece que las organizaciones atraviesan un ciclo vital
de arranque, crecimiento rápido, madurez temprana y crecimiento lento,
saturación del mercado y estancamiento o declive, etc.

Las condiciones cambian porque hay fuerzas que atraen o presionan a algunos
participantes para alterar sus acciones de manera importante. Los agentes de
cambio más poderosos se denominan fuerzas impulsoras porque tienen la mayor
influencia en el remodelamiento del panorama de una industria y la alteración de
las condiciones competitivas.

4. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA?

El carácter económico de cada industria particular varia conforme a varios

factores como: el volumen general y el índice de crecimiento de mercado, el ritmo
de cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el número y
volúmenes de compradores y vendedores, el grado de afectación de los costos
por las economías y los tipos de distribución que se emplean para tener acceso a
los compradores.

Las características principales son:

  Volumen de mercado.
 Realidad competitiva (local, región nacional, internacional o global).
 El número de rivales, compradores y sus volúmenes relativos.
 La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia adelante.
 Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
compradores.
 El ritmo del cambio tecnológico tanto en la innovación del proceso de
producción como en la introducción de nuevos productos.
 Si los productos o servicios de las empresas rivales son altamente
diferenciados o esencialmente idénticos.
 Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.
 Si los requerimientos de la industria son superiores o inferiores a lo normal.

Estas características son primordiales debido a las implicaciones que tienen para
la elaboración de una adecuada planeación estratégica. En las industrias que se
caracterizan por el mejoramiento continuo, deben dedicar tiempo y dinero
suficientes en investigación y desarrollo con el fin de mantener su pericia técnica y
su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una estrategia de
innovación se convierte en una condición para la supervivencia.

5. ¿CÓMO ES LA COMPETENCIA Y QUÉ TAN PODEROSAS SON CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS QUE NOS MENCIONA M. PORTER Y ENÚNCIALAS?

Aun cuando la precisión competitiva en varias industrias nunca es exactamente

igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que
permite el empleo de un marco de referencia analítico común para medir la
naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. El modelo de las 5 fuerzas
del profesor Porter es un valioso instrumento para diagnosticar de manera
sistemática las principales presiones competitivas en el mercado.

En esencia el trabajo del administrador es comprender y enfrentar la

competencia, sin embargo, los ejecutivos suelen definir la competencia de una
forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo en los
competidores directos actuales. No obstante, la competencia por las utilidades va
más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro fuerzas
competitivas; los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos
sustitutos. La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco
fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la
interacción competitiva dentro de un sector.

Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer entre sí los diferentes
sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son los mismos. Por
ejemplo, podría parecer que la industria automotriz global no tiene nada en común
con el mercado internacional de las obras de arte, o con el fuertemente regulado
sector salud en Europa. Pero para comprender la competencia y la rentabilidad de
cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estructura subyacente de cada
sector en términos de las cinco fuerzas competitivas.

Defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio

beneficio es crucial para la estrategia. La configuración de las cinco fuerzas
competitivas varía según el sector, las más fuertes determinan la rentabilidad de
un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de
la estrategia.

Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter en la competencia sectorial es un

instrumento analítico muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia. El
punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. Se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

 Amenaza de entrada. Los nuevos entrantes en un sector introducen

nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo
que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión
necesaria para competir. La amenaza de nuevos entrantes pone límites a
la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los
actores establecidos deben mantener los precios bajos e incrementar la
inversión para desalentar a los nuevos competidores. La amenaza de
nuevos entrantes depende de la altura de las barreras de entrada, que son
las ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los
nuevos entrantes, existen siete fuentes importantes.
1. Economías de escala por el lado de la oferta.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
4. Requisitos de capital.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.
6. Acceso desigual a los canales de distribución.
7. Políticas gubernamentales restrictivas.
 El poder de los proveedores. Los proveedores poderosos capturan una
mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos,
restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los
participantes del sector. Las empresas dependen de una amplia gama de
 distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de
proveedores es poderoso si:
a. Está más concentrado que el sector al cual le vende.
b. Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para
sus ingresos.
c. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de
proveedor.
d. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
e. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo de proveedores.
f. El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el
sector de forma más avanzada.
 El poder de los compradores. Los clientes poderosos son capaces de
capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad
o mejores servicios y por lo general, hacen que los participantes del sector
se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Al igual
que con los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos
poderes de negociación. Un grupo de clientes cuenta con poder de
negociación si:
a. Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son
grandes en relación con el tamaño de un proveedor.
b. Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre
sí.
c. Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de
proveedor.
d. Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia
atrás en el sector, y a fabricar los productos del sector por sí mismos si
los proveedores generan demasiadas utilidades.

Un grupo de compradores es sensible si:

a. El producto que compra al sector representa una parte importante de su

estructura de costos o presupuesto de adquisiciones.
b. El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo,
o, de alguna forma u otra está presionado por recortar sus costos de
adquisición.
c. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve
muy afectada por el producto del sector.
d. El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del
comprador.
e. Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto, pero
sin ser los usuarios finales, pueden ser analizados de la misma forma
 que otros compradores, aunque debe agregarse un importante
elemento.
 La amenaza de los substitutos. Un substituto cumple la misma función
que el producto de un sector mediante formas distintas. Cuando la
amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. La
amenaza de un substituto es alta si:
a. Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del
producto del sector.
b. El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
 La rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad entre los
competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo
descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas
publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita
la rentabilidad del sector. La rivalidad es más intensa cuando:
a. Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en
tamaño y potencia.
b. El crecimiento del sector es lento.
c. Las barreras de salida son altas.
d. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a
ser líderes, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño
económico en ese sector en particular.
e. Las empresas no son capaces de entender bien sus señales
mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques
competitivos distintos o metas diferentes.
f. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita
exclusivamente en torno al precio.

Es más factible que se dé una competencia de precios si:

a. Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen

pocos costos por cambios de proveedor para los compradores.
b. Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos.
c. La capacidad de ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz.
d. El producto es perecible.
e. La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar
la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca
satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con
distintas combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones,
o identidades de marcas.

Porter identificó varias barreras de entrada que podrían usarse para crearle a las
corporaciones una ventaja competitiva:
 1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. El Know How.
7. Política gubernamental.

Es preponderante saber en qué momento deben utilizarse las cinco fuerzas de

Porter; por ejemplo, cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a
tus rivales, cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria
y/o cuál es tu posición en ella, cuando analizas tu posición estratégica y buscas
iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. El administrador de una
empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los rivales
existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará
mejor preparado para abordarlas.

Referencias
Alvarez, A. (2007). Estrategia, planificación y control de gestión en la empresa. Madrid: RA-MA.

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v=BPNN1pYuKA0

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Herrera, R., & Baquero, B. (s.f.). Portal de Gerencia. Obtenido de El mayor portal de gerencia:
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Emprendedores/%5BPD%5D
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Tellez, D. (11 de Febrero de 2018). slideshare. Obtenido de

https://es.slideshare.net/DanielaTellez10/anlisis-del-entorno-externo-de-la-empresapdf