INTRODUCCIÓN

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las
que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se
adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades
del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce
un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

1. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER

• Comportamiento directivo.
– Define las funciones y tareas de los subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.

• Comportamiento de apoyo
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado
cuatro estilos de liderazgo:

1. Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.

2. Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

3. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en

comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y
apoya.
 4. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un
equipo:

Nivel de desarrollo 1: el líder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un
elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos
y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades
necesarias para la realización de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa.

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades
relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las
dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen
niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello
es fundamental el apoyo del líder.

Nivel de desarrollo 3: el líder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un
ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta
la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a
las situaciones y una adecuada integración.

Nivel de desarrollo 4: el líder delega.

Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus
niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios
para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo.

Aplicación del liderazgo situacional

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen
diagnóstico. Los pasos a seguir son:

• Identificar funciones y actividades concretas.

• Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
• Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
• Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.
• Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos
de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo
determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir
progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar
el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han
conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.
 APLICACIÓN
INSTRUCCIONES: La consigna es la siguiente:"Dibuje a una persona";"Dibuje ahora a una persona del
sexo contrario";"Dibujate a ti mismo"

Liderazgo Situacional
Podemos definir el liderazgo como "un coniunto de actividades desarrolladas por el líder, para influir en
el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de alcanzar los obietivos de su organización".

Líder (en el amplio sentido de este concepto) es toda aquella persona que tiene potencial de influencia
sobre los demás.

No es lo mismo ser un líder popular (el que obtiene votos) que ser líder eficaz (el que obtiene
resultados).

Cuando un líder es eficaz, yo creo que se ha ganado el derecho al respeto por parte de la dirección de
la empresa educativa, e incluso a ser contestatario o incómodo para aquella. Pero si se contenta
solamente con ser popular...

En algunas organizaciones existen líderes que sin tener" mandato oficial" (nombramiento) son un
auténtico" poder fáctico", con capacidad de influir (más que los que tienen el "espaldarazo oficial") en
muchas decisiones del centro educativo. Aquí valdría aplicar el dicho de que" no son todos los que están
ni están todos los que son"...

Cuentan los historiadores que cuando un virrey, en alguna de las colonias españolas en América,
recibía desde la metrópoli una orden del rey, adoptaba esta actitud ante la real ordenanza: "se acata pero
no se cumpie..." (La metrópoli estaba tan alejada de la realidad americana... o la orden tardaba tanto
tiempo en Ilegar...que era considerada como inviable).

¿No es verdad que, a veces, cuando un director de un centro de enseñanza toma una decisión o da
una orden a sus colaboradores, éstos la acatan (no les queda más remedio) pero después hacen lo que
les viene en gana? ¿Qué significa esto?: que el director ejerce simplemente de "director", pero no es
"líder".

"La fuerza de un directivo no es en realidad más que la fuerza de los que se deian dirigir por él".

Las investigaciones realizadas por Paul Hersey y Ken Blanchard, de la Universidad del Estado de Ohio,
sobre la eficacia en la dirección de organizaciones, han dado origen a una nueva concepción de la
función directiva, denominada por dichos autores: "Liderazgo Situacional".

Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de técnicas e

instrumentos de gestión de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos de
organización, especialmente en las educativas.

¿Podemos afirmar realmente que existe un estilo ideal de dirección?

Ante esta cuestión se dan dos posiciones extremas: las de quienes como Blacke y Mouton, Mc Gregor,
y otros autores, sostienen que hay un estilo de liderazgo superior a los demás, y las de quienes como
Hersey y Blanchard, entre otros, sostienen que, en términos absolutos, no existe un estilo ideal de
dirección.

Los directivos que han triunfado en la vida empresarial y en las organizaciones han sido aquellos que
han sabido adaptar sus comportamientos a los distintos factores situacionales.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la

cantidad de apoyo socio-emocion.gL(conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus
colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez
profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones
y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar,
cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores,
características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del
entorno que influyen en la organización.

El reconocimiento de estas dos variables como dimensiones críticas del comportamiento de un líder, ha
ocupado una parte muy importante de las investigaciones realizadas en el campo de la dirección, durante
las últimas décadas.

Estas dimensiones han sido etiquetadas con diferentes nombres, por distintos autores, haciéndolas
coincidir con estilos,tales como: "autocrático", "directivo", "negociador", "consultor", "participativo",
"delegador", "desertor", etc.

Vamos a intentar profundizar en los principios y técnicas del "management" moderno, siguiendo las
líneas maestras trazadas por Hersey y Blanchard.

1. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y
observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en
situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los
comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea
(estructuras de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).
 Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban
estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los
extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y
complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente
indicando a cada uno de sus colaboradores: qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo,
dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho
supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de
normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional,
proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de "caricias psicológicos", reconociendo el
trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar,
implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas
propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen "clima"
empresarial.

"Pilla a tu colaborador haciendo algo bien.., reconócelo en caliente, y así lograrás que repita ese
comportamiento con el que ha obtenido éxito... "(Decía Blanchard, para resaltar la importancia de este
factor, como refuerzo de una determinada conducta)

Sin duda, el reconocimiento de un trabajo bien hecho es el mejor premio que podemos dar a un
profesional de la enseñanza.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los
cuatro estilos básicos de liderazgo.

2. FACTORES SITUACIONALES

El estilo de liderazgo que utilice un directivo de un centro de enseñanza tiene que ser congruente con
los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y al centro de enseñanza.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus
colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad
ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del
problema a resolver, los rasgos de su personalidad y ca rácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir

responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones,
competencias profesionales, identificación con los objetivos del colegio, grado de interés por el problema,
nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de profesores.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización educativa, normas y políticas, ideario
del centro, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a
resolver, complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para
obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos
variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

Recuerdo a un director de colegio que se expresaba en estos términos: "Yo soy muy iusto porque trato
a todos mis colaboradores por igual... "

No hay duda de que no hay nada tan injusto como tratar de la misma manera a personas diferentes...
 El estilo de dirección tiene que estar "cortado" a la medida de cada colaborador.

3. NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES

La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como "la capacidad de formular metas
altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la
formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una
determinada tarea o desempeñar una función ".

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una
tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse
con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro
ti po de actividad estaría en su "nivel de incompetencia".

Por ejemplo, un profesor puede ser muy maduro en su actividad docente, mientras que en las tareas
burocrático- administrativas o en las de tutoría, se comporta de manera inmaduro. Consecuentemente, el
estilo más adecuado para dirigir a este profesor sería ofrecer poca ayuda y no poner demasiado énfasis
en el control de su función de enseñanza, y ,sin embargo, ofrecer un alto nivel de dirección y estrecha
supervisión en lo relativo a la actividad administrativa o tutorial.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por
medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe
pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en
la conducta de apoyo y de relación.

Este comportamiento, si no se tiene en cuenta el contexto de su aplicación, podría ser interpretado

como que el líder o directivo es desconsiderado con su colaborador o le discrimina, manteniendo cierta
"distancia social" o creando ciertas "barreras protocolarias".

En realidad, el líder (como táctica) no se mantiene afectivamente muy próximo a su colaborador poco
maduro, para que este no pueda interpretar esta actitud como de "amiguismo", de "paternalismo" o de
"tolerancia" y aprovecharse de ella al considerar a su jefe como un "blando". El director tratará de esta
manera, que el colaborador ponga todo su empeño en la realización de su trabajo.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo
específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de
tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de
relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el
colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder
no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento
del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.

El colaborador maduro ya no necesita tantas "caricias psicológicas" ni tanto apoyo socio-emocional del
jefe; incluso, podría interpretar negativamente los halagos como "hacer la pelota", o como una especie de
soborno, chantaje emocional o actitud paternalista.

Las personas, que han llegado a un nivel alto de madurez, ven en la reducción de la supervisión y en el
aumento de la participación y delegación por parte de su jefe, una señal positiva de reconocimiento de su
trabajo bien hecho.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada
colaborador y de cada equipo de trabajo.
 Deberíamos tener en cuenta que la suma de "n" individuos maduros no constituye necesariamente un
equipo maduro. Ya lo decían los romanos:"senatores boni viri... senatus mala bestia" (los senadores, a
nivel personal, buenas personas, pero como senado...)

Un directivo, para ser eficaz en la dirección y gestión de recursos humanos, debe hacer siempre un
diagnóstico previo del nivel de madurez de sus colaboradores, en relación con una tarea específica, antes
de aplicar un determinado estilo de dirección. Para tal fin puede utilizar instrumentos de diagnóstico tales
como: cuestionarios de diagnóstico motivacional, de evaluación del desempeño, de valoración del
potencial o de competencias.

La relación frecuente del jefe con su colaborador y la observación directa del profesor en el día a día,
teniendo en cuenta los principales indicadores de los niveles de madurez, puede ser también un método
adecuado de diagnóstico.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y
madurez psicológica.

Para entender mejor este concepto, expondré una anécdota, atribuida al famoso director de orquesta
Von Karajan. Disfrutando este eminente músico de unas cortas vacaciones en un pueblecito de Baviera,
el Alcalde del lugar pidió al maestro que les hiciera el honor de dirigir la pequeña orquesta local, integrada
solamente por "aficionados". Finalizada la interpretación, el Alcalde preguntó a Von Karajan : "maestro,
¿qué le parecen los músicos de este pueblo?" La respuesta fue contundente: "Excelentes... como
personas; pésimos... como músicos". Sin duda tenían más moral que el "Alcoyano"; eran maduros
psicológicamente, pero este factor no era suficiente como para considerarles maduros profesionalmente.

A continuación vamos a señalar los principales indicadores que el directivo debe evaluar para hacer un
diagnóstico de la madurez de un colaborador:

Madurez Profesional

Aptitudes.
Formación.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad de solución de problemas. .
Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicológica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonomía.
Confianza en sí mismo.
Interés.
Constancia.
Motivación de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud
(puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

Una vez que el directivo ha identificado el nivel de madurez de su colaborador, podrá determinar el
estilo más apropiado de liderazgo, trazando una línea vertical (ver gráfico de la página 20) desde el punto
del" continuum" de madurez, situado en la base del gráfico. El punto de intersección de la línea vertical
con la posición curvilínea, nos indicará el cuadrante que corresponde al estilo de liderazgo más
adecuado. Por ejemplo, si yo he diagnosticado en mi colaborador un nivel de madurez baio (M 1), trazo
desde este punto una línea vertical, cortando la "campana de Gauss" en el primer cuadrante, que
corresponde al estilo 1: "Dirigir" (alta tarea y baja relación).
 4. CARACTERlSTICAS DE LAS PERSONAS MADURAS

Se sienten confortables consigo mismo:

No se derrumban ni quedan desarmados por sus propias emociones, miedos, ira, amor, envidia,
culpa, preocupaciones.

Son capaces de sobrellevar los desengaños de la vida con cierta facilidad.

Son tolerantes consigo mismos; pueden reírse de sí mismos.

No infravaloran o sobrevaloran su trabajo.

Aceptan sus defectos y limitaciones.

Se auto respetan y hacen que los demás les respeten.

Se sienten capaces de afrontar situa ciones difíciles.

Descansan y encuentran placer en las cosas sencillas de cada día.

Piensan bien de los demás:

Son capaces de amar y de respetar los intereses de los demás.

Tienen relaciones personales duraderas y gratificantes.

Dan por supuesto que encontrarán personas agradables y de las que se puede uno fiar, y creen que
ellos pueden agradar y despertar confianza en otros.

Respetan todas las diferencias que encuentran en la gente.

No atropellan a nadie ni permiten ser atropellados.

Pueden sentirse parte de un grupo.

Tienen un sentido de responsabilidad con respecto a sus vecinos, amigos y compañeros de trabajo.

Son capaces de afrontar las exigencias de la vida:

No se quedan inactivos frente a los problemas que se les presentan.

Aceptan sus responsabilidades.

Influyen en su medio ambiente siempre que es posible; se adaptan a él cuando es necesario.

Planifican con tiempo suficiente sus actividades y no temen al futuro.

Aceptan nuevas experiencias e ideas.

Ponen a prueba sus capacidades y competencias.

Se proponen metas altas aunque realistas.

Son capaces de pensar por sí mismos y de tomar sus propias decisiones.

 Ponen el máximo, empeño en lo que hacen y lo hacen con gusto.

(The National Association for Mental Healt)

Aunque estas características, indicadas por la "National Association for Mental Health", de Estados
Unidos, como descriptores de una persona madura, no coinciden exactamente con las señaladas por
Paul Hersey, he considerado ilustrativo incorporados.

5. TEORIA DE LA EVOLUCIÓN DE LA INMADUREZ, SEGÚN ARGYRIS

Argyris opino que, con frecuencia, existe un conflicto entre los características de la madurez psicológico
de los trabajadores y algunos principios básicos de lo organización formal de la empresa, que no es
capaz de adaptarse al nivel evolutivo de los personas que la integran.

Se supone que en nuestra cultura, las personas tienden a evolucionar:

De un estado de pasividad a un estado de creciente actividad.

De un estado de dependencia a un estado de relativo independencia.

De unos intereses superficiales a unos intereses profundos.

De la posibilidad de comportarse de un solo modo, a la posibilidad de actuar de muy diferentes

maneras.

De tener una perspectiva a corto plazo a trabajar con una perspectiva a largo plazo.

De una posición de subordinación o una posición de igualdad o superioridad.

De una falta de consciencia del yo, a una conciencia y control del yo.

Este proceso multidimensional de desarrollo de la madurez psicológica de los trabajadores, se

encuentra frenado, o menudo, por algunos políticos y estilos de dirección inadecuados, vigentes en la
empresa actual.

Entre los más significativos, destaca:

La especialización de funciones y de tareas.

La rigidez de normas y procedimientos.

La unidad de dirección.

La escasa libertad de acción concedida a los trabajadores. .

El "secuestro" de la capacidad creativa del trabajador.

La cadena de mando, con numerosos niveles jerárquicos.

El control inmediato, etc.

La escasa delegación, etc.

Consecuentemente, muchos directivos, al no utilizar el estilo de dirección congruente con el nivel de

madurez de sus colaboradores, difícilmente pueden ser eficaces en sus resultados.