1 Clases - Costos Gerenciales

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES
COSTOS
GERENCIALES
SEMANA ……….
Mg. Cpc. Orlando Terrones Suárez

COSTOS
DIRECTRICES BÁSICAS
REFERIDAS A LA CONTABILIDAD
DE COSTOS

INTRODUCCIÓN
La Contabilidad de Costos es un subsistema
integrado dentro del Sistema de la Contabilidad
Financiera que se ocupa de la clasificación
(según patrones de comportamiento, actividades
y procesos con los cuales se relacionan los
productos), acumulación (por cuentas, trabajos,
procesos, productos u otros segmentos), control y
asignación de costos; a efectos de satisfacer las
necesidades de información de una empresa
(medir la utilidad, valuar el inventario, practicar el
control administrativo y efectuar análisis y
estudios especiales).
¿QUÉ ES UN COSTO?
Se puede decir que el costo es el conjunto de

esfuerzos y recursos que se invierten para
obtener o producir algo útil, por lo que nos
referimos a un costo de inversión. Los costos en
un sentido amplio, son erogaciones o
desembolsos que se realizan para adquirir o
producir bienes o servicios y de los que se espera
un beneficio futuro.

¿QUÉ ES UN COSTO?
La NIC 2 Existencias nos señala en su párrafo 10

que “El costo de los inventarios comprenderá
todos los costos derivados de su adquisición y
transformación, así como otros costos en los que
se haya incurrido para darles su condición y
ubicación actuales”. Refiriéndose en forma
especifica al costo de Adquisición (Párrafo 11) y
costo de Transformación (Párrafo 12).

COSTO vs. GASTO
Un gasto es una erogación o desembolso

realizado en un período de tiempo definido para la
adquisición de un bien o servicio, no es
inventariable ni recuperable (a diferencia del
costo) y se relaciona con las funciones de
distribución (ventas), administración y
financiamiento de la empresa.

CONTABILIDAD FINANCIERA, ADMINISTRATIVA Y DE
COSTOS
COTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
ACTIVOS
INVENTARIOS
PASIVOS
PATRIMONIO
CONTABILIDAD
DE COSTOS
 ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS O SERVICIOS
UTILIDAD BRUTA PROPORCIONA INFORMACIÓN
DETALLADA Y ESPECÍFICA
CONTABILIDAD DE COSTOS
Costo Costo Costo Otros

de = de + de + costos
Existencias Compra Fabricación vinculados

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
La Contabilidad de Costos se orienta a brindar

información necesaria para valuar los inventarios
así como calcular el correspondiente Costo de
Ventas.
Asimismo, resulta útil para una adecuada toma de

decisiones, vinculadas principalmente con la
determinación del precio de venta de los
productos y el control de operaciones a lo largo
del tiempo.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
La Contabilidad de Costos, si bien por lo general

se asocia con empresas productivas o
manufactureras, también es aplicable a las
empresas comerciales e inclusive a aquellas que
brindan o prestan servicios, en las cuales se debe
determinar el Costo del Servicio.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
En función a lo expuesto se aprecia que la contabilidad de

costos, tiene fundamentalmente los objetivos siguientes:
 Valuar las existencias que componen el rubro

Inventarios del Balance General.
 Determinar el Costo de Ventas que se incluye en el
Estado de Resultados.
 Apoyar en la adecuada toma de decisiones de la
Gerencia.
 Proporcionar información para la evaluación del
desempeño del personal y del negocio.
 Contribuir en la realización de una planificación a
futuro.
SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS
Los sistemas de costos están estructurados para

medir y asignar costos a las entidades,
denominadas en la doctrina “Objetivos del Costo”;
los cuales pueden ser productos, departamentos,
proyectos, actividades u otros.
EN OTRAS PALABRAS:
Un sistema de costos busca la correcta
determinación del valor asignable a un
bien adquirido para su reventa, un bien
elaborado por la empresa o un servicio
efectuado por la empresa a terceras
personas.

Un Sistema de Contabilidad de Costos implica
Un Sistema de Contabilidad de Costos implica
un conjunto de registros y cuentas especiales que partiendo

de la recolección de la información, posteriormente es
utilizada para determinar la cantidad de costo que se ha de
asignar a cada unidad del producto (base para la valuación
del inventario final de existencias en el balance y del costo
de las unidades vendidas en el estado de ganancias y
pérdidas).

SISTEMAS DE COSTOS

APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

SISTEMAS DE COSTOS

ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

COSTO DE TRANSFORMACIÓN: NIC 12 EXISTENCIAS

COSTOS DE PRODUCCIÓN

COSTOS DE PRODUCCIÓN
costo primo y costo de conversión
Costos Primos: son todos los costos directos de

producción (costo de materiales directos y costos
de mano de obra directa).
Costos de Conversión: son todos los costos de

producción que son diferentes a los costos de
materiales directos (es decir, costo de mano de
obra directa, y costos generales de producción).

DIAGRAMA – COSTOS EN CONTABILIDAD ANALITICA

DIAGRAMA – COSTOS EN CONTABILIDAD ANALITICA

DIAGRAMA DE COSTOS PARA EMPRESAS INDUST.

DIAGRAMA DE COSTOS PARA EMPRESAS INDUST.

DIAGRAMA DE COSTOS PARA EMPRESAS PREST. Ss.

DIAGRAMA DE COSTOS PARA EMPRESAS PREST. Ss.

COSTOS POR ORDENES

SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES DE TRABAJO
Es un sistema contable por el cual los

costos de producción de una cantidad
determinada de bienes o productos ad hoc
(hechos a la medida) están asociados con
un lote, orden de producción o servicio
único e individualizado, ya que la
fabricación del producto responde a
instrucciones concretas y específicas.

ESPECIALMENTE APROPIADO
cuando la producción consiste en trabajos o

procesos especiales, individualizados por cada
cliente (identificables),
MÁS QUE
cuando los productos son uniformes y el patrón

de producción es repetitivo o continuo.

En este sentido, se trata de un sistema que

acumula los costos de acuerdo con órdenes
específicas, lotes o pedidos de clientes,
dado que, entiende que virtualmente cada
trabajo producido o hecho es distinto de
acuerdo a los requerimientos del cliente.

Esencialmente registra los costos para

cada trabajo físicamente identificable a
medida que se mueve a través de la planta,
pudiendo consistir el trabajo en una sola
unidad (casa, avión, nave, puente, etc.) o
de unidades idénticas o de productos
similares contenidos en una sola orden (por
ejemplo: 1,000 libros, muebles, pantalones,
etc.).

COSTOS POR ORDENES

COSTOS POR ORDENES

SISTEMAS DE COSTOS POR PROCESOS

SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
El Sistema de Costos por Procesos es un

método de acumulación de costos de
producción por departamento o centro de
costos.

Este sistema se emplea en empresas que:
Utilizan repetitivamente en forma continua e

ininterrumpida procesos de fabricación, que pueden ser
lineales (secuenciales), paralelos, yuxtapuestos o
combinados para producir bienes o servicios
HOMOGÉNEOS o estandarizados (donde no se puede
diferenciar una unidad de las demás) de cada línea
específica en un periodo de tiempo ESPECÍFICO o
DETERMINADO.
sistema de costos por procesos

Proceso productivo que
consta de una serie de
tareas específicas
y repetitivas
PRODUCE Cada proceso efectúa

EN MASA una o más operaciones
que paso a paso concluyen
bienes o servicios
Bienes o servicios en masa,

homogéneos o idénticos

COSTO DE PRODUCCIÓN
Costos Directos:
COSTO DE Materiales Directos
Mano de Obra Directa
TRANSFORMACIÓN
Costos Indirectos de Fabricación:
(según su • Variables
identificación) • Fijos
• Semivariables

COSTO de PRODUCCIÓN

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS CONJUNTOS
PROCESO CONJUNTO
Se denomina proceso conjunto a aquél proceso

de producción empleado normalmente por
empresas que realizan producciones en masa, en
el que necesariamente a partir de la misma
materia prima se obtiene hasta un punto de
separación específico, dos o más productos
simultáneamente.

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS CONJUNTOS

COSTOS POR ORDENES DE TRABAJO
COSTOS POR PROCESOS
COSTOS CONJUNTOS

¡ NO NOS OLVIDEMOS !
“Se Humilde”
Evita Malos Momentos
Busca las 3 E y se exitoso …
Muchas
Gracias
Docente: Mg. Cpc. Orlando Terrones Suárez
RELACIÓN COSTO -
VOLUMEN - UTILIDAD
7ma. SEMANA

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
usuarios
Estado de Situación Financiera
Estado de Resultado Integral o Global
Estado de Cambios en el Patrimonio
Estado de Flujos de Efectivo y
Notas a los EEFFs.
EXTERNOS INTERNOS
 Clientes Propietarios
 Inversionistas Administradores
 Analistas
 Entidades financieras
 Proveedores
 Estado: Tributos
 Competencia
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA

ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Estado de Situación Financiera
PASIVOS ESTRUCTURA DE CORTO

INVERSIÓN DE CORTO CORRIENTES PLAZO
ACTIVOS
PLAZO E F
CORRIENTES
S I
T N
R A
PASIVOS NO U N
CORRIENTES C C
T I
U E
ESTRUCTURA DE CAPITAL
INVERSIÓN DE LARGO R R
ACTIVOS NO
PLAZO A A
CORRIENTES
PATRIMONIO
FUENTES DE
INVERSIÓN TOTAL
FINANCIACIÓN

Estado de Resultados
e
g
e s o
e
f t p
r UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
e r e
e (margen bruto)
c u r
n
t c a
c
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i
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a
UTILIDAD OPERACIONAL d r v
(margen operacional) e a a
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s UTILIDAD NETA (margen neto) o
t c

FLUJO DE EFECTIVO

LA SERVIDORA S.A.C. FLUJO DE EFECTIVO – MÉTODO DIRECTO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el año terminado al 31 de diciembre del 2015
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN S/.

Cobranza (entradas) por:
Venta de Bienes o Servicios (Ingresos Operacionales) 223,340
Otros Cobros de Efectivo Relativos a la Actividad – Anticipo y Préstamo 5,831
Menos pagos (salidas) por:
Proveedores de Bienes y Servicios -106,632
Remuneraciones y Beneficios Sociales -22,960
Tributos -11,400
Otros Pagos de Efectivo Relativos a la Actividad -24,480
Aumento (Disminución) del Efectivo y Equivalente de Efectivo
Provenientes de Actividades de Operación 63,699
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Cobranza (entradas) por:
Venta de Inmuebles, Maquinaria y Equipo
Otros Cobros de Efectivo Relativos a la Actividad
Compra de Inmuebles, Maquinaria y Equipo -52,506
Compra y Desarrollo de Activos Intangibles
Provenientes de Actividades de Inversión -52,506
ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
Otros Cobros de Efectivo Relativos a la Actividad
Amortización o Pago de Obligaciones Financieras -8,680
Aceptación de Obligaciones Financieras
Aporte de Capital 35,000
Provenientes de Actividades de Financiación 26,320
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente de Efectivo 37,513

Saldo Efectivo y Equivalente de Efectivo al Inicio del Ejercicio 35,000
Saldo Efectivo y Equivalente de Efectivo al Finalizar el Ejercicio 72,513
LA SERVIDORA S.A.C.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO – MÉTODO INDIRECTO
RECONCILIACIÓN DEL RESULTADO NETO CON EL EFECTIVO S/.

Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
Resultado Neto 64,428
Ajustes al Resultado Neto Según Balance:
Depreciación del Periodo 3,080
Provisión de Cobranza Dudosa 5,950
Otros 0
Cargos y Abonos por cambios netos en el Activo y Pasivo
Disminución en Cuentas por Cobrar 20,480

Aumento de Suministros -320
Disminución en Otras Cuentas por Cobrar 2,940
Disminución de Activos Mantenidos para la Venta 4,900
Aumento de Servicios Contratados por Anticipado -81,340
Aumento en Proveedores 74,970
Disminución en Tributos por Pagar -6,447
Aumento en Remuneranciones y Participaciones por Pagar 33,320

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Compra de Inmuebles, Maquinaria y Equipo -878,388

Provenientes de Actividades de Inversión -878,388
ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
Ingreso por Préstamo Bancario 758,940
Aporte de Capital 35,000

Provenientes de Actividades de Financiación 793,940
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente de Efectivo 37,513

Saldo Efectivo y Equivalente de Efectivo al Inicio del Ejercicio 35,000
Saldo Efectivo y Equivalente de Efectivo al Finalizar el Ejercicio 72,513

CONCILIACIÓN DEL EFE
LA SERVIDORA S.A.C.
CONCILIACIÓN DEL RESULTADO NETO CON EL EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE
EFECTIVO PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
S/.
Utilidad Neta del Ejercicio 64,428
Más: Ajustes a la Utilidad (Pérdida) del Ejercicio

Depreciación y Amortización del Periodo 3,080
Provisiones Diversas 5,950
Menos: Ajustes a la Utilidas (Pérdida) del Ejercicio

Utilidad en Venta de Inmuebles, Maquinaria y Equipo
Utilidad en Venta de Valores e Inversiones Permanentes
Ganancia por Pasivos Monetarios No Corrientes
Cargos y Abonos por Cambios Netos en el Activo y Pasivo
(Aumento) Disminución de Cuentas por Cobrar Comerciales 20,480
Disminución de Cuentas por Cobrar o Vinculados
Disminución de Otras Cuentas por Cobrar
Disminución en Existencias -320
(Aumento) Disminución en Otras Cuentas por Cobrar 2,940
Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar Comerciales 74,970
Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar 33,320
Disminución de Activos Mantenidos para la Venta 4,900
Aumento de Servicios Pagados por Anticipado -81,340
Aumento (Disminución) de Cuentas por Pagar a Vinculadas
Aumento de Tributos por Pagar -6,447


ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
LA SERVIDORA S.A.C.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
Por el año terminado al 31 de Diciembre de 2,015
* EXPRESADO EN NUEVOS SOLES *
Acciones Resultados No
Capital Realizados Reservas Otras Resultados
CUENTAS PATRIMONIALES Capital de Total
Adicional (excedente de Legales Reservas Acumulados
Inversión revaluacion)
Saldos al 01 de Enero de 2,015 28,000.00 0.00 0.00 171,108.00 0.00 0.00 41,511.00 240,619.00
Distribuciones o Asignaciones a Reservas de utilidades 0.00

efectuadas en el período 0.00
Dividendos Declarados 0.00
Otros Incrementos o Disminuciones de las partidas 0.00
Patrimoniales-Donaciones 0.00
Transferencias Netas de Resultados No Realizados 0.00
Nuevos Aportes de Accionistas 35,000.00 35,000.00
Capitalización de Partidas Patrimoniales 0.00
Utilidad Neta del Ejercicio 42,263.00 42,263.00
Saldos al 31 de Diciembre de 2,015 28,000.00 35,000.00 0.00 171,108.00 0.00 0.00 83,774.00 317,882.00

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA
INDUSTRIAS S.A.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
PERIODO DEL 01-01-2011 AL 31-08-2011
RESUMEN
CONCEPTO S/.
I. VARIACION DEL CIRCULANTE. IMPORTE
I.1 INCREMENTOS DEL CIRCULANTE

Incremento del activo circulante 103,023
Disminución del pasivo circulante 815,359
TOTAL, INCREMENTO BRUTO DEL CIRCULANTE 918,382
I.2 DISMINUCION DEL CIRCULANTE

Disminución del activo circulante 285,483
Incremento del pasivo circulante -
TOTAL, DISMINUCION BRUTA DEL CIRCULANTE -285,483
I.3 INCREMENTO NETO DEL CIRCULANTE. 632,898
II.VARIACION DEL NO CIRCULANTE
II.1 INCREMENTO DEL NO CIRCULANTE.

Incremento del activo no circulante 125,418
II.2 DISMINUCION DEL NO CIRCULANTE

Disminución del activo no circulante -184,765
Incremento del pasivo no circulante -
TOTAL, DISMINUCUION DEL NO CIRCULANTE -184,765
II.3 INCREMENTO NETO DEL NO CIRCULANTE 167,102
VARIACION FINANCIERA POSITIVA(NEGATIVA) 800,000
CONCILIACION
VARIACION PATRIMONIAL IMPORTE
Incremento del patrimonio 2,000,000
Disminución del patrimonio 1,200,000
VARIACION PATRIMONIALNETO POSITIVO(NEGATIVO) 800,000

CICLO DEL COSTO
Balance
Recursos General:
Proceso
consumidos: productivo: Activo corriente:
Las materias primas directas
Materia prima directa
cambian su estado Prod. en Proceso
Mano de obra directa
Gasto de fabricación
natural Prod. Terminados
Costo del
Estado de
producto
Resultados:
Costo de Ventas
Costo del
período
CLASIFICACIÓN DE COSTOS
Clasificar los costos significa agruparlos de

manera sistemática por tipo de costo,
reuniendo en grupos a los que poseen
características comunes.

CLASIFICACIONES
• Por variabilidad
• Por su relación con el producto
• Por la función que desempeñan
• Por el desembolso de dinero que originan

POR SU VARIABILIDAD
Cuando los costos se modifican en función de

la variación del nivel de actividad de la
empresa.
Esta clasificación se utiliza principalmente para:
Analizar “el negocio”.
Análisis generales del rumbo de la
organización.
Determinar cuál será el monto de ventas
mínimo para no tener pérdidas.
Estimar cuál será la rentabilidad para los
próximos meses, etc.
POR SU VARIABILIDAD
Costo variable (CV):

Es la parte del costo total que está en función de
la cantidad (Q) de unidades producidas o de los
servicios prestados. Es decir, a mayor nivel de
actividad, mayor costo variable.
Costo variable unitario (c):

Es el costo, por cada unidad producida o por cada
servicio prestado, de materias primas, materiales,
mano de obra, etc.
El costo variable unitario puede suponerse
constante para cada unidad con independencia
de la cantidad producida.
POR SU VARIABILIDAD
Costo Fijo (CF): es la parte del costo total (CT) que la

empresa tendrá independientemente de su nivel de
actividad.
Los costos fijos los tendrá la empresa aunque no produzca
nada.
Entre estos podemos mencionar: el alquiler, los impuestos,
los sueldos administrativos, entre otros.
Costo Total (CT): Esta dado por la

suma de los costos fijos y los variables.
CT = CV + CF
POR SU VARIABILIDAD
Costo Semivariable:
Aquellos costos que tiene un comportamiento mixto, es

decir una parte fija y una parte variable. A partir de la parte
fija, varían en forma directamente proporcional con los
cambios que se dan en el nivel de producción o de
actividad

Gráficamente…
COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS
60 50
50 40
COSTOS
COSTOS
40
30
30
20
20
10 10
0 0
0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6
UNIDADES DE PRODUCCION UNIDADES DE PRODUCCION
COSTOS TOTALES
80
70
60
C. VARIABLES
COSTOS
50
40 C. FIJOS
30 C. TOTALES
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6
UNIDADES DE PRODUCCION
POR SU RELACIÓN CON EL PRODUCTO
Cuando los costos tienen una relación

clara e inequívoca con los bienes o
servicios.
Esta clasificación permite respondernos:

¿Me conviene “fabricar” ó “comprar listo para
vender” un determinado producto?
¿Cuáles son los productos que me dejan mayor
margen de rentabilidad?
¿Cuál es la combinación de productos que me
permitirá maximizar mis ganancias?
¿Cuándo no me conviene fabricar un producto?
Costos Directos: los costos que se vinculan con el

producto o servicio, en forma evidente, clara e
inequívoca, lo que permite su apropiación o
imputación a esa unidad en forma inmediata y
precisa.
Por ejemplo:
Las materias primas respecto a los “productos
terminados “
El sueldo del supervisor de montaje respecto del
área “Montaje” (como unidad operativa dentro de
fábrica).

Costos Indirectos: Son costos que no pueden

relacionarse, vincularse o identificarse a ningún
producto o área en particular.
Sólo se pueden asignar parcialmente, mediante su

distribución entre los productos ó áreas que han
utilizado del mismo (sueldo del gerente general,
alquileres, seguros, etc.).

POR SU FUNCIÓN QUE DESEMPEÑAN
Los costos de cada una de las funciones

de la organización.
Nos ayudan a respondernos preguntas como:
¿Estoy en condiciones de darles financiamiento a mis
clientes, mis costos me lo permite?
¿Qué pasaría si tomo una empleada administrativa más?
¿Cuánto llevo invertido en publicidad en el último año?
¿Cuánto me cuesta realmente el servicio brindado como
post-venta?
¿Qué porcentaje de mis costos totales están relacionados
con el área productiva?

POR SU FUNCIÓN QUE DESEMPEÑAN
Costos de Producción: los vinculados

estrictamente al proceso de transformación.
Comerciales: los vinculados a la etapa comercial.
Administrativos: las tareas de gestión
propiamente dichas.
Financieros: el costo del dinero obtenido de
terceros.
Esta clasificación es utilizada para la

confección de los balances

POR EL DESEMBOLSO DE DINERO QUE ORIGINAN
Según que la empresa desembolse

dinero para su imputación o no.
Esta clasificación se utiliza principalmente para:
Poder planificar: cash flow ó flujo de caja.
Conocer el dinero que ingresará a nuestra caja.
Saber cual será la necesidad de efectivo para
realizar los pagos.
No todos los costos implican salida de

dinero.

POR EL DESEMBOLSO DE DINERO QUE ORIGINAN
Erogables: son aquellos que implican una

salida de dinero.
No Erogables: no implican salida de dinero

(Ejemplo: amortizaciones)

CLASIFICACIÓN DE COSTOS
Variables
Por Variabilidad
Fijos
Directos
En relación al
Producto
Indirectos
Producción
Costos
Administración
Por funciones
Comercialización
Financieros
Erogables
Según el
desembolso de
dinero No erogables
SEGÚN LA NATURALEZA DEL PROCESO PRODUCTIVO
Costos por órdenes específicas:

Los productos son heterogéneos.
Se fabrica a pedido del cliente.
El costo se acumula en Hojas de Costos
Costos por procesos

Los productos son homogéneos.
Se fabrica para stock y posterior venta.
El costo se acumula en Procesos Productivos.

Importancia de los Costos
LA IMPORTANCIA DE CONOCER LOS COSTOS EN CUALQUIER TIPO DE EMPRESA (POR

MÁS PEQUEÑA QUE SEA)
NOS BRINDARÁN INFORMACION QUE NOS AYUDARÁ PARA EL

CONTROL ADMINISTRATIVO DE SUS ACTIVIDADES
PARA OBTENER ESA INFORMACIÓN DEBEREMOS:

 CLASIFICAR
 ACUMULAR
 CONTROLAR
 Y ASIGNAR LOS COSTOS
DE MANERA TAL QUE NOS SIRVAN COMO BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES

Clasificar
Identificar los diferentes tipos de
Por ejemplo, identificar: los
costos fijos mensuales, los
costos de un restaurante de
costos directos para cada uno de
acuerdo a la información que
los platos de la carta, los gastos
necesitemos de ellos.
del área de administración, etc.
Acumular
Poder conocer para el período Por ejemplo: el monto de costos fijo
mensuales, el valor de los costos
bajo análisis, cuál es la suma total
variables del mes anterior, a cuanto
de costos de acuerdo a las alcanzaron los costos directos de: los
clasificaciones determinadas. platos calientes, los postes, etc.

Controlar
Luego de arribar al monto de los costos, Ejemplo: si el monto estimado de costos
debemos controlarlos respecto a lo fijos para este mes era de $15.000.- y la
planificado para poder determinar si acumulación de los mismos sobre datos
están dentro del margen de la reales alcanzó a $18.000.- debemos
razonabilidad o si sufrieron una analizar a que se debió la variación de
desviación importante. En este caso $3.000.-, sin lugar a duda algunos de los
debemos analizar y justificar las conceptos sufrieron variaciones y
variaciones. debemos saber porqué.
Asignar
Ejemplo: luego de corroborar que los
Una vez que consideremos que los
$18.000.- del ejemplo anterior estaban
costos son razonables, podemos
bien calculados, podremos separarlos o
ocuparnos en realizar la distribución de
distribuirlos para saber cuál es el valor de
los costos al plato, al sector, etc. del cuál
los mismos que corresponde a cocina,
queremos conocer los costos.
cuánto a salón, etc.

¿Qué debemos Costear?
LOS COSTOS PUEDEN ACUMULARSE POR:

PRODUCTOS
TRABAJOS
PROCESOS
CLIENTES
ETC.
LA PRIMER PREGUNTA QUE DEBEMOS HACERNOS ES
¿QUÉ DEBEMOS COSTEAR?
ESTE SERÁ NUESTRO “OBJETO DE COSTOS”
ES EL ELEMENTO DEL CUAL QUIERO CONOCER EL COSTO, Y

QUE ME VA A AYUDAR EN LA TOMA DE DECISIONES.
Objeto de Costos
UN GRUPO DE
PRODUCTOS
UN PRODUCTO
UNA HORA DE
QUE SE VA A
TRABAJO
VENDER
Objeto
UN SERVICIO de UN GRUPO DE
TAREAS
QUE SE VA A
PRESTAR
Costos HOMOGENEAS
LA UNIDAD OBJETO DE COSTO SE DENOMINA

“UNIDAD DE COSTEO”
Ejemplo numérico
Enero Febrero Marzo
Unidades en el Inventario Inicial 0 1.000 600
Unidades Producidas 5.000 4.800 4.000
Unidades Vendidas 4.000 5.200 4.500
Precio de Venta Unitario $ 6.000 $ 6.000 $ 6.000
Costo Variable Unitario $ 2.500 $ 2.500 $ 2.500
Gasto Fabricación Fijo Mensual $ 5.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000
Gasto Fabricación Fijo Unitario $ 1.000 $ 1.250 $ 1.500
Unidades en el Inventario Final 1.000 600 100
Gasto Fabricación Fijo Valorizando
los Inventarios Finales $ 1.000.000 $ 750.000 $ 150.000
Gasto Adm. y Venta Fijos $ 8.000.000 $ 8.000.000 $ 8.000.000

Se pide: Preparar los Estados de Resultados para el mes de febrero, según ambos
enfoques de costeo y conciliar la diferencia que se presenta en las utilidades.
Estado de resultados según costeo tradicional
Ingreso ventas $ 31.200.000
- Costos de ventas $ 19.250.000
- Variable $ 13.000.000
- Fijo (del mes de enero) $ 1.000.000
- Fijo (del mes de febrero) $ 5.250.000
= Margen de la explotación $ 11.950.000
- Gastos de administración y ventas $ 8.000.000
= Utilidad operacional $ 3.950.000

Estado de resultados según costeo directo
Ingreso ventas $ 31.200.000
- Costos variables $ 13.000.000
= Margen de contribución $ 18.200.000
- Gastos de administración y ventas $ 8.000.000
- Gastos de Fabricación Fijos $ 6.000.000
= Utilidad operacional $ 4.200.000

Conciliación de las Utilidades
Utilidad según costeo tradicional $ 3.950.000
+ Costos fijos del mes de enero $ 1.000.000
- Costos fijos diferidos para el mes de marzo $ 750.000
Utilidad según costeo directo $ 4.200.000

El Costeo Standard
El costo estándar es un costo predeterminado (pre calculado).
Es una de las herramientas del control de gestión usada para

evaluar el desempeño de las personas, ya que mediante la
comparación entre los costos reales y los costos predeterminados
(estándares), es posible determinar las variaciones que se
producen en los elementos del costo, las cuales deben ser
investigadas (sus causas), para ejercer las medidas correctivas.
El costo estándar es una meta a cumplir.

Costo estándar
2.- Cálculo de las variaciones:
Las variaciones de precio y de eficiencia para el costo , se

calculan de la siguiente manera:
Variación de precio = ( Pr – Pe ) Qr
Variación de Eficiencia = ( Qr – Qe ) Pe

Donde:
Pr = Precio real unitario
Pe = Precio estándar unitario
Qr = Cantidad real consumida
Qe = Cantidad estándar permitida para una cantidad real de producción alcanzada.


Gráfica del punto de equilibrio
p*Q
Y
Pesos
ad
t ilid
e u CF + cv*Q
a d
o n
Z
Ve cv*Q
i da CF
érd
d ep
n a
Zo
Qe Unidades X
EJERCICIOS

“Se Humilde”
Muchas
Gracias
GERENCIA EFICAZ
MEDIANTE OBJETIVOS -
BALANCEDSCORECARD
Tablero de mando
SEMANA 08

GERENCIA EFICAZ
PGA
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL

Modelo Básico de Administración Estratégica
Evaluación
Análisis Formulación de la Implementación y
Ambiental Estrategia de la Estrategia Control
Como punto de partida ANÁLISIS AMBIENTAL
recolección de información
EXTERNA:
Oportunidades y Amenazas
Ambiente Social: Ambiente Industrial:
fuerzas generales análisis de la industria
Las fuerzas generales
…………
INTERNA:
Fortalezas y Debilidades
Estructura Cultura
cadena de mando creencias, expectativas
y valores
ENTE
Form. estrategia
Implem. estrategia
Evaluación y control
Recursos
activos, destrezas, competencias, conocimientos resultados reales
GERENCIA EFICAZ
ESTRATEGIA FUNCIONAL
1.Estrategia de marketing
2.Estrategia financiera
3.Estrategia investigación y desarrollo (IyD)
4.Estrategia de operaciones
5.Estrategia de compras
6.Estrategia de logística
7.Estrategia de administración de RRHH
8.Estrategia de tecnología de información

8.1 ESTRATEGIA FUNCIONAL
Es el enfoque que
adopta un área
funcional para lograr
los objetivos y
estrategias de la
CORPORACIÓN
Las unidades de negocio también Para maximizar la productividad

Las adoptan de los recursos con que cuentan
Así mismo la orientación de una

La dicta la estrategia de su
estrategia funcional
unidad de negocio principal
E.FUNCIONAL - estrategia de marketing
La estrategia de marketing se concentra en el

PRECIO, la VENTA y la DISTRIBUCIÓN de un
Por producto
medio
del
1. CAPTURAR una mayor parte de un mercado existente para los productos
actuales a través de la SATURACIÓN y PENETRACIÓN de marcado
USO 2. DESARROLLAR nuevos MERCADOS para productos actuales
por ejemplo
Los gigantes de productos de consumo como P&G, Colgate-Palmolive y
Estrategia de Unilever son expertos en el uso de la publicidad y promoción para implantar
desarrollo de una estrategia de saturación y penetración de mercado con el fin de ganar la
mercado participación dominante en el sector de una categoría de productos
Estas empresas también siguen la segunda estrategia de desarrollo de
mercado, tomando un producto exitoso que venden en una parte del mundo
para comercializarlo en todos lados
1. DESARROLLAR nuevos productos para los MERCADOS EXISTENTES

Estrategia de 2. DESARROLLAR nuevos productos NUEVOS MERCADOS
desarrollo por ejemplo
productos Desarrollar nuevos productos para venderlo a nuestros clientes actuales en
mercados ya existentes
El uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se
denomina EXTENSIÓN DE LINEA, que es una buena forma de atraer a los
clientes actuales de una empresa
E.FUNCIONAL - estrategia financiera
La estrategia financiera examina las

La estrategia implicaciones financieras de las opciones
financiera estratégicas de nivel corporativo y de unidades
TAMBIÉN de negocio e identifica el MEJOR curso de acción
financiero
Proporciona una Por lo general, una

A través de un menor costo de fondos y una estrategia financiera
ventaja capacidad flexible para recaudar capital con el fin de
competitiva INTENTA MAXIMIZAR el
apoyar una estrategia empresarial valor financiero de una
empresa
Un aspecto clave de la Lograr el EQUILIBRIO entre la razón de apalancamiento deseada y depender

estrategia financiera es de financiamiento interno a largo plazo a través del flujo de efectivo
Eje. De estrategias
En una compra apalancada una empresa adquiere OTRA mediante una
Una estrategia financiera transacción FINANCIADA principalmente con deuda, la cual se obtiene por lo
muy popular es la COMPRA general de una tercera parte, como una empresa aseguradora o un banquero
APALANCADA de inversión.
(leveraged buyout ) La DEUDA se PAGA con el dinero que generan las operaciones de la empresa
adquirida o con la venta de sus activos
Estrategia financiera que

consiste en establecer Es un tipo de acción común que se relaciona con una parte de los negocios de
UNA ACCIÓN DE una corporación
RASTREO Esta estrategia permite a las empresas destacar una unidad de negocio de alto
crecimiento sin tener que vender el negocio
E.FUNCIONAL - estrategia investigación y desarrollo (IyD)
La estrategia de IyD se ocupa de la INNOVACIÓN
y el MEJORAMIENTO de productos y procesos
El acceso a tecnología es
a través de:
La estrategia de La mezcla adecuada de diferentes tipos de IyD
desarrollo interno,
IyD también (básica, de productos o de procesos)
adquisición externa o
ABORDA
mediante alianzas
estratégicas
Ser un LÍDER EN TECNOLOGÍA, es decir, ser pionero en una innovación, o

Una de las opciones de IyD es un seguidor de tecnología, esto es, un imitador de los productos de
competidores
PORTER sostiene Que decidir convertirse en un líder o un seguidor de tecnología puede ser una
manera de lograr costos bajos o diferenciación
Liderazgo tecnológico Seguidor en tecnología
Pionera en el diseño de producción de menor costo Reducir el costo del producto o de las actividades de
Ventaja Ser la primera en la parte más baja de la curva de valor, aprendiendo de la experiencia del líder
en costos aprendizaje
Crear formas de bajo costo para realizar actividades de Evitar los costos de IyD por medio de la imitación
valor
Pionera en un producto único que aumenta el valor Adaptar el producto o sistema de entrega de manera
diferencia para el comprador más apegada a las necesidades del comprador,
ción Innovar en otras actividades para aumentar el valor aprendiendo de la experiencia del líder
para el comprador
E.FUNCIONAL – estrategia de operaciones
CÓMO y DÓNDE se fabricará un producto o
servicio – con buena TECNOLOGÍA
La estrategia de 1. Cómo y dónde se fabricará un producto o servicio

operaciones 2. El nivel de integración vertical del proceso de producción
determina 3. El despliegue de recursos físicos
4. Las relaciones con los proveedores
La estrategia de operaciones Debe ocuparse también del nivel óptimo de tecnología que la empresa
debe usar en sus procesos de operaciones
Por eje. Baldor Electric Company, el fabricante más grande de motores eléctricos industriales de
EEUU, … construyó nuevas fábricas(México y China) mediante la aplicación de nueva tecnología,
y de esta manera bajar los costos en M.O.
Por otro lado

Ha obligado a las empresas a a una estrategia de
El aumento de la cambiar de la tradicional forma producción de
intensidad competitiva de PRODUCCIÓN MASIVA MEJORA
en muchas industrias (producir gran nº de Bs. estándar CONTINUA
de bajo costo – de baja calidad) Emp. Japonesas / producción bajo
Esto fue hasta la década de los 70 costo / alta calidad
E.FUNCIONAL – estrategia de compras
Se ocupa de obtener MATERIAS PRIMAS, PARTES
y SUMINISTROS necesarios para realizar la
función de operaciones
Las opciones
básicas de 1. La adquisición múltiple
compras son: 2. La fuente única y
3. El suministro paralelo
La adquisición múltiple La empresa adquiriente ordena una parte específica a varios

proveedores
La adquisición múltiple es una
estrategia que la empresa
Este enfoque ha sido considerado tradicionalmente como superior a otros enfoques de compras porque:
adquiriente utiliza para 1. Obliga a los proveedores a competir por el negocio de un comprador importante, lo cual reduce los
CONTROLAR la relación con sus costos de las compras
proveedores 2. Si un proveedor no puede realizar la entrega, por lo general otro puede hacerlo, lo que garantiza que
las partes y los suministros estén siempre disponibles cuando se requieran
La fuente única
La fuente única se basa en UN W. Edwards Deming, sostenía que el comprador debe trabajar de cerca con el proveedor en
SÓLO PROVEEDOR para todas las etapas. Ya que esta actitud REDUCE tanto el COSTO como el TIEMPO invertidos
obtener una parte específica en el diseño de productos y también mejora la CALIDAD
Además, simplifica el proceso de producción de la empresa adquiriente mediante el empleo
del concepto JUSTO A TIEMPO - just in time JIT
El suministro paralelo
DOS proveedores SON proveedores exclusivos de DOS partes diferentes, pero que también son
proveedores DE RESPALDO de las partes de CADA UNO
Si un proveedor no puede suministrar todas las partes a tiempo, se le pide al otro proveedor que
supla la diferencia
El internet como nueva herramienta para las compras
E.FUNCIONAL – estrategia logística
Se encarga del FLUJO de productos hacia el
proceso de manufactura y hacia el exterior del
proceso
Hay 3 tendencias Algunas compañías consideran a la

1. La centralización
evidentes función logística como una forma
2. La subcontratación y
relacionadas con importante de diferenciarse de la
3. El uso de internet
esta estrategia competencia, agregar valor y reducir
costos
Por lo general, este grupo de logística centralizada integra a

La centralización especialistas con destrezas en diferentes tipos de transporte, x eje.
Concentran grandes cantidades de Ferroviarios, aéreo, marítimo, etc.
mercaderías para el envió a menores
costos
Muchas empresas han descubierto que la subcontratación de logística reduce los costos y
mejora el tiempo de entrega
La subcontratación X eje. HP para reducir sus costos de almacenaje subcontrató a ROADWAY LOGISTIC para
administrar su almacenamiento en Vancouver y Canadá.
El internet Como consecuencia de esto También se reducen

El internet simplifica el hay una reducción en los Y
los costos de
sistema logístico costos de transporte almacenamiento
Los ahorros son importes muy significativos

E.FUNCIONAL – estrategia de administración de RRHH
La estrategia de ARH entre otras cosas, aborda
una inquietante cuestión:
1. ¿Debe una empresa contratar muchos empleados poco capacitados que

cuestiones reciban un salario bajo, realicen trabajos repetitivos y probablemente
renuncien en poco tiempo? ó
2. ¿Contratar empleados capacitados que reciban un salario relativamente
alto y estén entrenados en diversas actividades para participar en equipos
de trabajo autodirigidos?
Las investigaciones indican que el uso de

A medida que aumenta la complejidad del trabajo… es mejor contar equipos de trabajo mejora la calidad y la
con equipos de trabajo autodirigidos, sobre todo en el caso de productividad, así mismo aumenta la
proyectos de desarrollo de productos innovadores satisfacción y el compromiso de los
empleados
Las corporaciones multinacionales usan cada vez más equipos de

trabajo autodirigidos en sus subsidiarias extranjeras, así como en sus
operaciones nacionales
En las evaluaciones de desempeño se toman en cuenta la información

que proporcionan los subordinados y colegas “evaluación del Tienen una
desempeño de 360 grados” productividad
mayor que las
empresas con
Las investigaciones revelan a empresas con un alto menos
grado de diversidad RACIAL y que aplican una diversidad
estrategia de crecimiento AVON racial
E.FUNCIONAL – estrategia de tecnología de información
Las corporaciones usan cada vez más la
estrategia de tecnología de información para que
sus unidades de negocio obtengan una ventaja
competitiva
Hace que las

compañías
El buen uso de los software
aumenten sus
informático
ventas
significativam
ente – eje.
FedEX
Permiten tener una mejor

Los software informático comunicación con colegas y
colaboradores de otros países
Mejora la
comunicaci
ón con
clientes y
Permite no tener personal en proveedor
El uso de una buena tecnología es
horarios nocturnos
Ayuda al intercambio de
información
BALANCEDSCORECARD

BALANCED SCORECARD
• Constituye un instrumento, para el n
i sió
mejoramiento del DESEMPEÑO M
ESTRATEGICO mediante un
CONTROL INTEGRAL de la is ión .
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Organización en relación con el r o.
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ENTORNO, conecta: v os Fu
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S, Contables!
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Pasado Es Útil e
Intelectual
ENFOQUES SISTÉMICOS . . .
Modelo: Sistema
Viable.
Aportes: Interactive Prof. S.Beer Metodología: Sistemas
Management. Blandos.
Prof. J.H. Warfield Prof. P.B. Checkland
Dinámica de Sistemas Strategic Interactive

(Encuentros Académicos y
Y 5 Disciplinas de: Management de:
Artículos Publicados en Revistas
J. Forrester y P. Senge Especializadas)
R. Ackoff
Otros...
En el campo del PENSAMIENTO ESTRATEGICO...

Aportes de: H. I. Ansoff, M. Porter, H. Minzberg, P.Lorange
SALTO CUALITATIVO . . .
VISIÓN INTEGRAL
gi ca
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EXPERTO EN n Est
ESTRATEGIAS raté
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IDEA DE LA VISIÓN GLOBAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
¿Cómo nos ven

Nuestros
Accionistas?
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
VISIÓN INTERNA
CLIENTE
Y
ESTRATEGIA
¿Cómo nos ven ¿En que Procesos
Nuestros Internos debemos
Clientes? ser excelentes?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
¿Qué recursos son

Claves para
Fig. CUADRO DE MANDO ESTRATEGICO (BSC)
Innovar y mejorar?
Fuente: Kaplan y Norton (1992)
INDICADORES DE GESTIÓN: (IG)
VISIÓN
FINANCIERA
I.DRIVER
IG
I. OUTPUT
VISIÓN DEL VISIÓN DE

CLIENTE PROCESOS
INTEGRACIÓN
DE LA
MISIÓN Y VISIÓN I.DRIVER
I.DRIVER
IG IG
I. OUTPUT I. OUTPUT
VISIÓN DE
INNOVACIÓN
I.DRIVER
IG
I. OUTPUT
EL DESEMPEÑO ADECUADO
CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
(BALANCED SCORECARD)
Visión desde el
punto de vista
FINANCIERO
Visión desde el ESTRATEGIAS Visión desde los

punto de vista Y PROCESOS de la
del CLIENTE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN
Visión de la INNOVACIÓN,
DESARROLLO Y EL
Fig. BALANCED SCORECARD
CRECIMIENTO
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
ALGUNOS INDICADORES DE MEDICIÓN
(BSC – CLIENTE )
TIPOS INDICADORES
 Conjunto de Valores del Producto/Servicio
 Imagen del producto
Indicadores  Imagen de la Organización
DRIVER(conducción)  Reincidencia del cliente por nuestros
(Factores condicionantes de otros)
servicios.
Grado de Satisfacción de los Clientes
 Consecuencias del grado de adecuación de

la Oferta a las expectativas del cliente.
 Cobertura de mercado
Indicadores  Número de reclamos
OUTPUT(salida)  Número de devoluciones
(indicadores de resultado)  Volumen de ventas
 Número de clientes
 Tipo de Clientes
ALGUNOS INDICADORES DE MEDICIÓN
(BSC – FINANCIERO)
TIPOS INDICADORES
Indicadores LIQUIDEZ
 Prueba Acida
DRIVER
(Factores condicionantes de otros)  Liquidez
Indicadores SOLVENCIA
 Relación Deudad/Capital
OUTPUT
(indicadores de resultado)  Cubrimiento de la Deuda
ACTIVIDAD
 Rotación de Activos Fijos.
Indicadores
 Rotación de Inventarios.
DRIVER
(Factores condicionantes de otros)  Rotación de cuentas por cobrar.
 Periodo promedio de cobro.
RENDIMIENTO
 El ROS (Return on Sales)
Indicadores
 El ROI (Return on Investment)
OUTPUT
(indicadores de resultado)  El ROE (Return on Equity)
 El ROSE (Return on Capital)
ALGUNAS DESCRIPCIONES DE MEDICIÓN
(BSC – INNOVACIÓN )
TIPOS DESCRIPCIÓN DE INDICADORES
Son indicadores que miran hacia el PRESENTE Y FUTURO
de la Organización.
DRIVER  Nuevos Proyectos de INNOVACIÓN

(Factores condicionantes de otros)  TECNOLÓGICA de la Organización.
 Medir el impacto de los PROCESOS DE CAPACITACIÓN
DE PERSONAL.
Y
 Mejoramiento en la IMAGEN de la Organización.
 El impacto de una VISION COMPARTIDA.
OUTPUT  El Valor del CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
(indicadores de resultado)  Dominio de un Conocimiento Determinado.
 Tener una Red de conexiones a Nivel Internacional.
 Habilidades de los Empleados
ALGUNAS DESCRIPCIONES DE MEDICIÓN
(BSC – PROCESOS)
TIPOS DESCRIPCIÓN DE INDICADORES
Son indicadores que miden el Impacto en la mejora,
cambios o inclusión de los Procesos de Gestión DE LA
ORGANIZACIÓN.
DRIVER EVALUAR:
(Factores condicionantes de otros)  Procesos críticos que dan Valor Agregado al Producto o
Servicio brindado y ver su EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO.

(estratégico, táctico e inclusive operativo).
Y
BUSCAR LA MEDICIÓN DEL ACCIONAR SINÉRGICO DE LA
OUTPUT ORGANIZACIÓN
(indicadores de resultado)
 Medición y Planteamiento de la CALIDAD de los
PROCESOS.
 Y el ciclo temporal de cada uno de ellos.
CONCLUSIONES
• Es un útil Intelectual que replanteando el enfoque
tradicional del analizar la organización desde
indicadores contables y financieros, considera otros
indicadores que permiten conectar la misión y visión de
la misma con las estrategias y objetivos de indicadores
que delinean la ruta a seguir en el futuro por la
organización.
• Conforma un medio para obtener una visión

compartida entre los ejecutivos de la organización
acerca de los problemas que tiene y por plantear en el
futuro un crecimiento y desarrollo saludable y continuo.
CONCLUSIONES
•Considera adecuadamente los aspectos del

entorno como del intorno (los clientes
externos e internos). Así como valorar los
activos INTANGIBLES que son: Las
habilidades del personal con que cuenta la
organización, la información, el Know –
how, las relaciones humanas y
organizacionales.
BALANCED SCORECARD
EN RESUMEN, constituye un instrumento de gran
relevancia para el control integral de la organización en
su relación con el entorno, que conecta la trayectoria
pasada, con el presente y futuro de la organización.
. .
r o.
t u
Fu
Futuro
traayectoria
Ya, no solo
analizaré...
INDICADORES,
Presente Contables! y
traayectoria
Financieros!
Sino!
Pasado Es Útil e
Intelectual
BIBLIOGRAFIA
www.gestiondelconocimiento.com/
modelos_business_scorecard.htm
www.rincon.aguilar.com/articulos/bsc.htm
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/
articulos/20/bsc.htm
www.competitividad.com.pe
http://www.msconsultores.com.pe/
BALANCEDSCORECARD
VER HOJA DE EXCEL

“Se Humilde”
Muchas
Gracias
LIBROS DE CONTABILIDAD
REGISTRO DE COSTOS
elementos del costo.
SEMANA 10

¿QUÉ ES UN COSTO?
Se puede decir que el costo es el conjunto de

esfuerzos y recursos que se invierten para
obtener o producir algo útil, por lo que nos
referimos a un costo de inversión. Los costos en
un sentido amplio, son erogaciones o
desembolsos que se realizan para adquirir o
producir bienes o servicios y de los que se espera
un beneficio futuro.

¿QUÉ ES UN COSTO?
La NIC 2 Existencias nos señala en su párrafo 10

que “El costo de los inventarios comprenderá
todos los costos derivados de su adquisición y
transformación, así como otros costos en los que
se haya incurrido para darles su condición y
ubicación actuales”. Refiriéndose en forma
especifica al costo de Adquisición (Párrafo 11) y
costo de Transformación (Párrafo 12).

COSTO vs. GASTO
Un gasto es una erogación o desembolso

realizado en un período de tiempo definido para la
adquisición de un bien o servicio, no es
inventariable ni recuperable (a diferencia del
costo) y se relaciona con las funciones de
distribución (ventas), administración y
financiamiento de la empresa.

CONTABILIDAD DE COSTOS
Costo Costo Costo Otros

de = de + de + costos
Existencias Compra Fabricación vinculados

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
En función a lo expuesto se aprecia que la contabilidad de

costos, tiene fundamentalmente los objetivos siguientes:
 Valuar las existencias que componen el rubro

Inventarios del Balance General.
 Determinar el Costo de Ventas que se incluye en el
Estado de Resultados.
 Apoyar en la adecuada toma de decisiones de la
Gerencia.
 Proporcionar información para la evaluación del
desempeño del personal y del negocio.
 Contribuir en la realización de una planificación a
futuro.
COSTOS

COSTOS

COSTOS

COSTOS

COSTOS

LIBROS CONTABLES
PRINCIPALES:
Diario
Mayor
IyB
Caja
AUXILIARES:
R. Compras
R. Ventas, etc.

CASO: EMPRESA INDUSTRIALES SA

Se solicita:
La hoja de costos para la orden de fabricación 235, suponiendo que la misma
se refiere a 400 unidades.
Contabilizar las operaciones que cubran el ciclo de la contabilidad de costos,

en cuanto a las tres hojas de costos correspondientes a la presente semana.
Solución:
En el sistema de costos por órdenes de producción, uno de los
mecanismos de solución es formular una hoja de costos para resumir
los costos incurridos en la producción de los productos solicitados por
el cliente. La sustentación de los costos registrados en este documento
se respalda con documentos técnicos que sustentan los datos
informativos que aparecen en dicho documento.

Cálculo de costos y proceso contable:
Se determina el costo incurrido en materia prima directa, mano de

obra directa y costos indirectos de fabricación en las tres órdenes de
producción.
Se calcula el costo de los productos terminados de las órdenes de

trabajo 235 y 238.
Se determina la mitad y la cuarta parte del costo de las órdenes

terminadas Nº 235 y 238.



Con la información anterior, se ejecuta el registro contable en

base al plan de cuentas vigente el país.



CASO: CONFECCIONES PERÚ SA
La Empresa Confecciones Perú S.A. utiliza un sistema de costos por órdenes
específicas para establecer el costo de producción.
Durante el presente año, los costos especificados a continuación se originaron en los

siguientes trabajos en curso. (CASHIN, James. “Contabilidad de Costos”. Colección
Shaum, p. 57.)




CASO: COMPAÑÍA BLAS SA
Flujo de costos en un sistema de órdenes

específicas
Indique por medio de asientos de diario, para todos los datos que se dan a
continuación, el flujo de costos a través de las cuentas de costos de la
Compañía Blas S.A. que utiliza un sistema de costos por órdenes de
trabajo.








LENGUAJE CONTABLE
 Activos: Derechos y recursos que se espera generen

valor.
 Pasivos: Obligaciones que deben cumplirse en el futuro.
 Patrimonio Neto: valor que corresponde a los dueños.
PN = ACTIVO – PASIVO = Capital + Res. Acumulados
Activo = Pasivo + Patrimonio Neto (Financiación)

LENGUAJE CONTABLE
PASIVOS ESTRUCTURA DE CORTO

INVERSIÓN DE CORTO CORRIENTES PLAZO
ACTIVOS
PLAZO E F
CORRIENTES
S I
T N
R A
PASIVOS NO U N
CORRIENTES C C
T I
U E
ESTRUCTURA DE CAPITAL
INVERSIÓN DE LARGO R R
ACTIVOS NO
PLAZO A A
CORRIENTES
PATRIMONIO
FUENTES DE
INVERSIÓN TOTAL
FINANCIACIÓN

LENGUAJE CONTABLE
e
g
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e
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r UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
e r e
e (margen bruto)
c u r
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UTILIDAD OPERACIONAL d r v
(margen operacional) e a a
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s UTILIDAD NETA (margen neto) o
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LENGUAJE CONTABLE
INDICADORES

“Se Humilde”
Muchas
Gracias
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
Estrategia, metas, políticas,
programas y tácticas
Matriz FODA
SEMANA 10

Planeamiento empresarial
PGA
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL

Modelo Básico de Administración Estratégica
Evaluación
Análisis Formulación de la Implementación y
Ambiental Estrategia de la Estrategia Control
Como punto de partida ANÁLISIS AMBIENTAL
recolección de información
EXTERNA:
Oportunidades y Amenazas
Ambiente Social: Ambiente Industrial:
fuerzas generales análisis de la industria
Las fuerzas generales
…………
INTERNA:
Fortalezas y Debilidades
Estructura Cultura
cadena de mando creencias, expectativas
y valores
ENTE
Form. estrategia
Implem. estrategia
Evaluación y control
Recursos
activos, destrezas, competencias, conocimientos resultados reales

PLANEAMIENTO
 Análisis del Contexto Externo

 Análisis de la SITUACIÓN DE MERCADO
 Análisis del NEGOCIO/EMPRESA
 Establecer OBJETIVOS COMERCIALES
 Desarrollar PLANES COMERCIALES
 CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN
PLANEAMIENTO
Análisis del Contexto Externo
 Economía (consumo, etc.)

 Política Oportunidades
 Tecnología y amenazas
 Tendencias sociales

PLANEAMIENTO
Análisis de la situación de mercado
 Mercado (tamaño, crecimiento, precios,

rentabilidad, etc.) Oportunidades
y amenazas
 Competidores (planes, inversión, etc.)
 Consumidores (variables de consumo,
necesidades, etc.)
 Canales de distribución (desarrollo, tendencias,
etc.)
DINÁMICA DE LOS MERCADOS
Modelo de las 5 fuerzas

Como analizar la
competencia en algún
sector según M. Competidores
Porter potenciales
Competidores
proveedores clientes
actuales
Productos sustitutos
M. Porter
FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras
de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats).
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades

son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
DINÁMICA DE LOS MERCADOS
Modelo FODA
FODA
FRENTE INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
E
F
X ACCIÓN
R NEUTRO
T DEFENSIVA
E
E
N
R
T
N
E
O ACCIÓN
NEUTRO
OFENSIVA
MAPEAR Y PRIORIZAR

LA VISIÓN
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro,
responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un
enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la
situación actual y futura de la industria, así como del estado actual
y futuro de la organización bajo análisis.
Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el

que está la organización, fijar un futuro retador para sí misma y
tener la capacidad de difundirla, para que sirva de guía y
motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento
de la visión de la organización, el primer paso consiste en
diferenciar aquello que no debería cambiar de aquello susceptible
de ser modificado. En este contexto, una visión bien definida se
compone de dos partes(Collings & Porras, 1994):

LA VISIÓN
Una visión bien definida se compone de dos partes(Collings &
Porras, 1994):
1. La ideología central que define el carácter duradero de una organización. Es la fuente
que sirve de guía e inspiración, que perdura y motiva a no cesar en el cambio y
progreso, y complementa la visión de futuro. La ideología central está conformada
por un propósito central y por los valores centrales que constituyen las bases
fundamentales y duraderas de la organización, cuya determinación es independiente
del entorno actual y de los requerimientos competitivos o modas de gestión.
2. La visión de futuro, la cual no se crea sino que se descubre mirando al interior de la

organización y sus posibilidades. Una visión, además, debe cumplir con las siguientes
siete características:
a. Simple, clara, y comprensible.
b. Ambiciosa, convincente, y realista.
c. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
d. Proyectada a un alcance geográfico.
e. Conocida por todos.
f. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.
g. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.

VISIÓN
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión

se define como el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica
hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado, etc.
LA MISIÓN
Peter Drucker advierte algo sobre lo cual se debe meditar:
"El que a la misión empresarial rara vez se le dé la adecuada

atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso
empresarial".
La misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura

deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de
cambio sea alcanzada por la organización.
La misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y

es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito.

LA MISIÓN
Una misión debe poseer las siguientes características

fundamentales:
A. Definir lo que es la organización.

B. Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
C. Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo.
D. Diferenciar a la organización de todas las demás.
E. Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
F. Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
G. Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.

MISIÓN
Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,
2) Lo que pretende hacer,
3) Él para quién lo va a hacer
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de
la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía.
Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual
se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de
servir".
DIFERENCIAS ENTRE VISIÓN Y MISIÓN
• Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión.

Por ejemplo:
• Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo
tanto, que es menos precisa.
• Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una
persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
• En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa,

específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
• En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana

considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo
en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad
su visión.
EJEMPLOS
EMPRESA PESQUERA
VISIÓN
"Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo
de las 10 primeras compañias pesqueras peruanas
productoras de harina y aceite de pescado, y a
través de ello coadyuvar a que el Perú continúe
ocupando su posición de liderazgo mundial como
productor de harina y aceite de pescado".

EJEMPLOS
EMPRESA PESQUERA
MISIÓN
"Extracción de productos hidrobiológicos, su
transformación en harina y aceite de pescado y su
ulterior comercialización, con los más altos estándares de
calidad, que prestigien a la empresa,
I1 que haga sentirse profesionalmente realizados a sus
trabajadores y satisfagan a plenitud las expectativas de
los clientes, tanto a nivel nacional como a nivel
internacional".

“Se Humilde”
Muchas
Gracias
PLANEACIÓN, PRESUPUESTOS y
flujo de caja estados financieros
proyectados
Matriz FODA
SEMANA 10

Naturaleza del presupuesto, Papel de los presupuestos
en la planificación empresarial
“La planeación empresarial consiste en la adecuación

anticipada de los medios o recursos de la empresa a los
objetivos o fines establecidos mediante un conjunto de
acciones interdependientes”.
El proceso de planeación de una empresa empieza con el
conocimiento de la misión y visión que tiene la entidad que
permitirá hacer el proceso del proceso estratégico, obteniendo
información respecto a las fortalezas que pueda tener como
también procesar y analizar las debilidades con el fin de superarlas.
Además, los funcionarios responsables de la organización tienen
que ver en perspectiva el entorno de la empresa a fin de tener en
cuenta las amenazas y las oportunidades posibles de nuestra
empresa.
Naturaleza del presupuesto, Papel de los presupuestos
en la planificación empresarial
El planeamiento implica desarrollo y crecimiento de la
empresa, para cuyo efecto como resultado de esta
función se conocerá y, luego, se llevará a cabo la
realización de los ejes de desarrollo estratégico, para cuyo
efecto, se necesitarán los recursos económicos y humanos
“Planeación es la formulación de objetivos según la

administración de la organización y sus programas de
operación para lograr estos objetivos. Los objetivos y
programas se preparan sobre una base de corto y largo
plazos que dan pautas a las operaciones diarias y a las
actividades futuras”.
Naturaleza del presupuesto, Papel de los
presupuestos en la planificación empresarial
Se presupuesta por:
1. el nivel de producción
2. mezcla de productos
3. precios de venta
4. estabilidad de una línea de productos existentes y, si
esta debe continuar
5. rentabilidad potencial de adicionar una nueva línea de
productos
6. ampliación de las instalaciones
7. alteraciones en el proceso de producción

FASES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
”La administración de una empresa

requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas”.
A tales responsabilidades a menudo se le

denomina como las funciones de la
administración.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Chiavenato en su libro Fundamentos de administración organiza

el proceso administrativo de la siguiente manera:
“Los presupuestos constituyen un elemento básico en el mundo

corporativo. Sin ellos es difícil para los gerentes y empleados
saber si se encuentran en el camino correcto para cumplir con el
crecimiento y los gastos Mg. Cpc. Orlando Terrones Suárez
PLABN ESTRATÉGICO

PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO

PRESUPUETSO DE VENTAS
“Un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores en su funciones de

planeación y control. Los presupuestos ayudan a los administradores a planear el futuro. Sin
embargo, los administradores también los usan para evaluar lo que ha sucedido en el
pasado”. Mg. Cpc. Orlando Terrones Suárez
PRESUPUETSO DE PRODUCCIÓN

PRESUPUETSO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA

PRESUPUETSO DE COSUMO DE MPD y MOD

PRESUPUETSO DE LOS CIF y CV

INV. FINAL PROD. TERMINADOS y Ppto. de Gastos venta

Ppto. de Gastos Administ. Y Result. Pptados

PRESUPUETSO DE CAJA
El presupuesto de caja se reconoce como una
“
herramienta gerencial básica, y la cuidadosa

planeación del efectivo, se considera un elemento
de rutina en una gerencia eficiente.
Los buenos presupuestos de caja contribuyen en una

forma significativa a la estabilización de los saldos de caja
y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a la
necesidad financiera corriente. Por lo general, los
presupuestos de caja ayudan a evitar cambios
arriesgados en la situación de efectivo que pueden poner
en peligro la posición de crédito de la compañía
PRESUPUETSO DE CAJA

PRESUPUETSO FINANCIERO EMP. INDUSTRIAL

VER EXCEL

PRESUPUETSO DE CAJA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES

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Se puede decir que el costo es el conjunto de

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La NIC 2 Existencias nos señala en su párrafo 10

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Un gasto es una erogación o desembolso

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Costo Costo Costo Otros

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La Contabilidad de Costos se orienta a brindar

Asimismo, resulta útil para una adecuada toma de

La Contabilidad de Costos, si bien por lo general

Mg. Cpc. Orlando Terrones Suárez

En función a lo expuesto se aprecia que la contabilidad de

 Valuar las existencias que componen el rubro

Los sistemas de costos están estructurados para

Mg. Cpc. Orlando Terrones Suárez

Un Sistema de Contabilidad de Costos implica

un conjunto de registros y cuentas especiales que partiendo

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costo primo y costo de conversión

Costos Primos: son todos los costos directos de

Costos de Conversión: son todos los costos de

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Es un sistema contable por el cual los

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cuando la producción consiste en trabajos o

cuando los productos son uniformes y el patrón

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En este sentido, se trata de un sistema que

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Esencialmente registra los costos para

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El Sistema de Costos por Procesos es un

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Este sistema se emplea en empresas que:

Utilizan repetitivamente en forma continua e

sistema de costos por procesos

PRODUCE Cada proceso efectúa

Bienes o servicios en masa,

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