INTRODUCCIÓN

En este mundo globalizado donde los mercados están

expuestos a números cambios hacen que las empresas
creen planes estratégicos de desarrollo empresarial
para poder concretarlo a corto, mediano y largo plazo.
Estos planes estratégicos son a base de matrices como:
EFI, EFE, BCG y otros de interés.

Dentro de los planes estratégicos están en conocer

nuestras oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades para poder fortalecerlos.
El presente trabajo tiene como objetivo principal es
determinar un plan estratégico de desarrollo para la
empresa Ferreyros S.A.
NOMBRE Y RUBRO

Ferreyros es la empresa líder en la comercialización

de bienes de capital en el país y en la provisión de
servicios en este ámbito. Integrante de la
corporación Ferreycorp, es distribuidora de
Caterpillar desde 1942, así como de otras
prestigiosas marcas.
BREVE RESEÑA HISTÓRICA
 Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios
fundaron en 1922 la empresa Enrique Ferreyros y Cía.
Sociedad en Comandita, la cual se dedicó en sus primeros
años de operación a la comercialización de productos de
consumo masivo.  
Veinte años más tarde, la empresa experimentó un giro
trascendental, cuando tomó la decisión de asumir la
representación de Caterpillar Tractor Co. en el Perú. A partir
de entonces, la compañía incursionó en nuevos negocios y
comenzó a redefinir su cartera de clientes, marcando así el
futuro desarrollo de toda la organización.

 Dos décadas después, en la década de los 60, otras líneas de

máquinas y equipos como Massey Ferguson le
encomendaron su representación. Asimismo, fue en 1962
que la empresa concretó su inscripción en la Bolsa de
Valores de Lima, convirtiéndose en una compañía de
accionariado difundido.
 En 1981, la empresa se transformó en sociedad anónima,
como parte de un proceso de modernización a fin de
reflejar la nueva estructura accionarial.

 Ello la llevó finalmente a convertirse, en 1998, en una

sociedad anónima abierta bajo la denominación de
Ferreyros S.A.A.

EL HITO FERREYCORP

 En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por Ferreyros y por las otras
compañías subsidiarias del grupo, se procedió a realizar una reorganización corporativa. Antes del
cambio, la empresa Ferreyros S.A.A. se dedicaba a las funciones operativas de una compañía
distribuidora de bienes de capital y, adicionalmente, a un rol corporativo, que definía los
lineamientos de todas las empresas de la organización. 
  Gracias a la reorganización, Ferreyros S.A.A. se transformó
en Ferreycorp S.A.A., que asumió el rol corporativo en su
calidad de holding del grupo, propietaria de todas las
subsidiarias de la corporación, tanto las locales como las
extranjeras. Por su parte, la compañía Ferreyros S.A. fue
asignada a dedicarse exclusivamente a la comercialización
de maquinaria, equipos y servicio postventa de la línea
Caterpillar y sus marcas aliadas.

  Esta nueva estructura organizativa está diseñada para permitir

que cada una de las subsidiarias de la corporación se enfoque
mejor en la propuesta de valor a sus clientes, logrando una
mejor cobertura para atender las propias oportunidades de
negocio y mejorar así sus capacidades operativas.
MISIÓN:
Proveer las soluciones que cada cliente requiere,
facilitándole los bienes de capital y servicios que
necesita para crear valor en los mercados en los que
actúa.
VISIÓN:
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por
nuestros clientes como la mejor opción, de manera
que podamos alcanzar las metas de crecimiento.
  

OBJETIVOS
Disminuir el 20% de accidentes en la empresa
en relación al 2014.
Alcanzar una participación del 90% en la
encuesta de opinión de satisfacción (EOS).
En los resultados de los EOS, alcanzar el 95% en
el índice de compromiso y el 80% de liderazgo.
Incrementar el indicador de lealtad del cliente
en 9 puntos, tanto para la venta de
maquinarias, servicios, como repuestos de
mostrador.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DEPRODUCCIÓN).

Productos: Equipos semi nuevos y usados

Repuestos de Caterpillar

Marcas representadas

Equipos nuevos Equipos en alquiler

PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DEPRODUCCIÓN).

Servicio técnico
Financiamiento
Ser
vicios:
Servicio de soporte

Programas de Capacitación Servicios especiales para

Productos agrícolas y
Forestales
 ANÁLISIS DEL ENTORNO-SEPTE
FACTORES VARIABLES RELEVANTES MÁS IMPORTANTES TIPO VARIABLE
ALTA DELINCUENCIA SI   AMENAZA
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFADA SI   AMENAZA
SOCIALES
HABITO DE COMPRA SI SI OPORTUNIDAD
PARO REGIONALES Y LOCALES SI SI AMENAZA
PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO SI SI AMENAZA
ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES SI SI AMENAZA
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR
FAVORECE A LOS IMPORTADORES SI  
OPORTUNIDAD
INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL,
SI SI
REGIONAL Y LOCAL OPORTUNIDAD
ADQUISICION DE BUSEIROS SI   OPORTUNIDAD
PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN
ECONÓMICOS SI  
LOS PROXIMOS 5 AÑOS OPORTUNIDAD
NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A
SI SI
COMPETIR EN EL PERU AMENAZA
QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA
SI  
EN PERU AMENAZA
LA EMPRESA FERREYROS ES EL UNICO
DISTRIBUIDOR DE CAT EN EL PERU SI SI
OPORTUNIDAD
CRECIMIENTO ECONOMICO SI SI OPORTUNIDAD
DISPONIBILIDAD DE CREDITO SI SI OPORTUNIDAD
NUEVAS LEYES LABORALES SI SI AMENAZA
POLÍTICOS TRATADOS INTERNACIONALES SI SI OPORTUNIDAD
LEYES PROTECCION AMBIENTAL SI   AMENAZA
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS
SI SI
PARA CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS
TECNOLÓGICOS OPORTUNIDAD
ACTITUD DEL CLIENTE FRENTE A NUEVAS
SI SI
TECNOLOGIAS AMENAZA
DESECHO DE AFLUENTES SI SI AMENAZA
ECOLÓGICOS NUEVA LEYES AMBIENTALES SI SI AMENAZA
INDICES DE CONTAMINACION SI   AMENAZA
ANALISIS PORTER
FACTORES
1.    RIESGO DE ENTRADA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
3.    PODER DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES
4.    LA AMENAZAS DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUSTITUTOS.
5.    LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE debido a la innovación de la competencia en
LOS COMPETIDORES DE UN SECTOR.
VARIABLES TIPO DE VARIABLE
Pérdida de una porción del segmento del
mercado (participación del mercado). (A)
Por el ingreso de nuevas marcas Chinas.
(precios muy bajos). (O)
Reducción de márgenes de ganancia por las
competencias que se presentará para los
próximos años, ya se notó en el 2010 con el
ingreso de nuevas marcas al mercado con
políticas muy agresivas (KOMATSU, JOHN
DEERE, JCB, NEW HOLLAND, VOLVO, CHINAS.). (A)
Capacidad instalada (talleres, almacenes, red
de distribución a nivel nacional) (O)
Metas mínimas de venta. (A)
Staff de personal calificado. (O)
Stock mínimo de repuestos. (A)
Mandos finales eléctricos instalados en
camiones mineros de la competencia. (A)
Uso de energía renovables. (O)
Ingreso de CAT en Perú como proveedor
directo. (A)
Actualmente la rivalidad es alta y competitiva
sus mandos finales de sus camiones. (A)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS:
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL,
MINERO, AGRICOLA Y PESQUERO. 0.06 3 0.18
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE
A LOS IMPORTADORES 0.05 4 0.2
INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL
Y LOCAL 0.05 4 0.2
ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR 0.08 4 0.32
PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS
PROXIMOS 5 AÑOS 0.06 3 0.18
BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS
CLIENTES 0.06 3 0.18
CRECIMIENTO ECONOMICO 0.06 3 0.18
DISPONIBILIDAD DE CREDITO 0.03 3 0.09
TRATADOS INTERNACIONALES 0.06 3 0.18
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA
CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS
0.06 3 0.18
       
AMENAZAS      
ALTA DELINCUENCIA 0.05 1 0.05
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA 0.02 1 0.02
PARO REGIONALES Y LOCALES 0.09 1 0.09
PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO 0.05 2 0.1
NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN
EL PERU 0.05 2 0.1
ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES 0.05 1 0.05
NUEVAS LEYES LABORALES 0.02 2 0.04
LEYES PROTECCION AMBIENTAL 0.02 2 0.04
QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN
PERU 0.02 2 0.04
DESECHO DE AFLUENTES 0.02 1 0.02
NUEVA LEYES AMBIENTALES 0.02 2 0.04
INDICES DE CONTAMINACION 0.02 2 0.04
1.00 2.52

1=amenaza mayor, 2= amenaza menor, 3=

oportunidad menor,
4= oportunidad mayor > 2.5 MAYORES AMENAZAS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS:
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN
EL MERCADO 0.08 4 0.32
IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y
LIDERAZGO EN EL MERCADO 0.06 4 0.24
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA
DE LA MARCA CATERPILLAR 0.07 4 0.28
AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA
PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA 0.07 4 0.28
CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO 0.07 3 0.21
TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO 0.07 3 0.21
CUENTA CON PLANTAS MODERNAS 0.08 4 0.32
       
DEBILIDADES      
ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL
SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION 0.07 1 0.07
EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR
VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN
DISTINTAS MONEDAS 0.10 1 0.1
ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y
NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO 0.06 2 0.12
NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO
PLAZO 0.07 2 0.14
COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y
ACCESORIOS 0.06 1 0.06
NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES
(PYMES) 0.07 1 0.07
ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE
DISEÑO O DE INGENIERIA 0.07 2 0.14
1.00 2.56
1=DEBILIDAD MAYOR, 2= DEBILIDAD
MENOR, 3= FORTALEZA MENOR,
4=FORTALEZA MAYOR
División Descripción Ingresos % de ingresos Utilidades en % de Utilidades % de % de la tasa de
Millones millones de S/. Participación en crecimiento
el Mercado
de S/.

1 LINEA CATERPILLAR 664 27.00% 97 36.74% 35.0% 10

(MAQUINAS Y
MOTORES)

2 615 25.00% 4 1.52% 8% -10

LINEA AUTOMOTRIZ
3 LINEA AGRICOLA 25 1.00% 6 2.27% 60% -20
4 959 39.00% 145 54.92% 70% 15
LINEA DE REPUESTOS Y
SERVICIOS
5 197 8.00% 12 4.55% 10% 1
LINEA DE ALQUILERES Y
UNIDADES USADAS
TOTAL   2,458 100% 264 100% 183%  
 MATRIZ FODA
  FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
  1. Cuenta con 89 años de experiencia en el mercado. 1. Alta correlación al desempeño del sector minería y
  2. Importante posicionamiento y liderazgo en el mercado. construcción.
  3. Representación exclusiva de la línea de la marca Caterpillar. 2. Exposición al riesgo cambiarlo por ventas y gastos
 
FODA ESTRATÉGICO 4. Amplia experiencia por parte de la plana gerencial y de la industria. operativos en distintas monedas
5. Cultura de gobierno corporativo. 3. Elevado nivel de experiencia y necesidades de capital de
6. Trabajar con marcas aliadas al rubro. trabajo.
7. Cuenta con plantas modernas.

  ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

   Empresa líder en bienes de capital con presencia a nivel nacional.  Mediante el crecimiento a través de los años la empresa
OPORTUNIDADES (O) (F1,F4,O1) dentro de su plan expansivo cuenta con sucursales en todo
1. Apertura de nuevas sucursales con el fin de atender las Está presente en casi todos los sectores económicos.(F2,F4,F5,O2,03) el país lo que hace posible que el cliente lo elija por su

demandas de los clientes. Experiencia y tecnología de punta en los servicios posventa.(F7,O1,03) cercanía y buena logística asegurando la continuidad de las

2. Incursión de nuevos mercados. El parque de maquinarias existente garantiza la demanda de repuestos. operaciones de las cuales depende en gran medida.

3. Aplicación de representaciones para atender diferentes sectores (F4,F5,O1) (D1,D3,O1,O3)
 La reactivación de las actividades mineras y de la construcción en el  El precio de la moneda extranjera es cambiante a pesar del
país.(F3,F6,O3) estado de individualidad de la empresa a través de la
incursión de nuevos sectores mediante sus ventas asegura
un movimiento continuo del capital y su baja devaluación.
(D2,O2,O3)
 Su elevado nivel de existencias y necesidades de trabajo
hace que se requiera elevar el nivel de atención en todo
sentido por lo que se ha considerado un programa de
expansión a gran escala.(D3,O1)

AMENAZAS (A) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

1. Menor crecimiento en las ventas por una posible desaceleración  Sus años de experiencia en el mercado permiten su crecimiento en las  Alta dependencia en la marca Caterpillar.(D1,A1)
de la economía y la demanda interna. ventas a pesar de que posiblemente la economía y la demanda interna  Alto requerimiento de capital de trabajo para el desarrollo
2. Posible depreciación del dólar estadounidense. pueda variar.(F1,F4,A1) de sus operaciones.(D3,A1)
3. Encarecimiento en la tasa de fondeo.  Su importante posicionamiento y liderazgo en el mercado refleja  La desaceleración económica podría afectar la demanda por
confianza. Lo que hace que pueda superar una posible depreciación del los productos que comercializan Ferreyros.(D2,A2,A3)
dólar estadounidense.(F2,A2)  
 La estabilidad comercial tiene su nivel que se extienda cada vez para
evitar caídas u/o aumento de interés por parte de la banca con la que
negocia de manera seria y eficaz.(F5,A3)
 MATRIZ PEYEA

Posición estratégica interna   Posición estratégica externa  

Fuerza Financiera(FF)   Estabilidad del Ambiente(EA)  
Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -1
Apalancamiento
Liquidez 4 Tasas de inflación -2
Capital de trabajo 6 Variabilidad de la demanda -3
Flujos de efectivo 4 Escala de precios de productos -2
competidores
Facilidad para salir del 5 Barreras para entrar al mercado -2
mercado
Riesgos implícitos del negocio 6 Presión competitiva -2
  30.0   -12.0
Ventaja Competitiva(VC)   Fuerza de la Industria(FI)  
Participación del mercado -1 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 5
Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de -1 Aprovechamiento de recursos 5
la competencia
Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 4
-9.00 29.00
 FF
4

(3.33,
3)
3

CONSERVADOR AGRESIVO
2

VC FI
-4 -3 -2 -1 1 2 3 4
PROMEDIO PROMEDIO
-1

EJE X -1.50 + 4.83 3.33

DEFENSIVO -2 COMPETITIVO

EJE Y -2.00 + 5.00 3.00

-3

-4
EA
MAPAS ESTRATÉGICOS
CONCLUSIONES

 En la matriz BCG Nuestra líneas de venta de repuestos y servicios como también de

alquileres son nuestros productos “estrella “, para lo cual la estrategia es de crecer y/o
mantenerse y la recomendación es invertir a largo plazo en mejora de estructura y abrir
nuevos locales más cerca a nuestros clientes.
 En matriz interna externa, después de evaluar las matrices de EFE y EFI de cada división nos
entrega diversas calificaciones, lo que hace que nuestra estrategia sea el de proteger y
retener.
 En la matriz FODA se analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, nos sirve
para analizarnos con como empresa frente a nuestros competidores directos.
 En la matriz MCPE según la estrategia a seguir nos indica que debemos de decidir por tener
mayor descentralización de la empresa con una ponderación 6.78.
 En la matriz PEYEA, nos indica que nuestra estrategia es agresiva según nuestro resultado en
el eje de las coordenadas (3, 3.33).
RECOMENDACIONES
 Explotar los negocios donde existan mayor crecimiento de desarrollo de nuevos proyectos
como Olmos, Chavimochic como nos indica la matriz BCG como el desarrollo de la línea
agrícola, en esos proyectos nuevos.
 En la matriz interna, externa nos indica que nuestra estrategia es de proteger y retener, nos
indica que debemos de hacer una penetración en el mercado en todos los segmentos y
desarrollar el producto.
 En nuestra matriz PEYEA nos indica que es agresiva, nos indica que debemos de desarrollar y
hacer estudios de marketing para poder penetrar y desarrollar el mercado. Tener una mayor
integración y diversificar nuevos productos o servicios.
 En nuestra matriz FODA nos indica las estrategias a seguir, como recomendación seria llegar a
casi todos los sectores económicos con una segmentación variada y con un costo competitivo.
 Como recomendación en nuestra matriz MCPE es tener una mayor descentralización de
nuestros productos ya que nuestra ponderación fue de 6.78.