Plan Estrategico Ferreyros

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
APLICACIÓN DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

“FERREYROS S.A”
ESCUELA : INGENIERIA INDUSTRIAL
CURSO : DIRECCION ESTRATGICA DE OPERACIONES
PROFESOR : Dr. Ing. José Luis Arévalo Daza
INTEGRANTES :
 Asmat Horna José

 Cerna Rodríguez Betsy
 Gonsalez Salazar Carlos
 Moreno Miranda Horlyn
 Porras Casas, Genoveva
MODALIDAD : EXPERIENCIA LABORAL
Chimbote, febrero del 2015

1. INTRODUCCIÓN
En este mundo globalizado donde los mercados están expuestos a números cambios hacen que las
empresas creen planes estratégicos de desarrollo empresarial para poder concretarlo a corto,
mediano y largo plazo. Estos planes estratégicos son a base de matrices como: EFI, EFE, BCG y otros
de interés.
Dentro de los planes estratégicos están en conocer nuestras oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades para poder fortalecerlos.
El presente trabajo tiene como objetivo principal es determinar un plan estratégico de desarrollo
para la empresa Ferreyros S.A.
2. EMPRESA
2.1 DATOS GENERALES
2.1.1 NOMBRE Y RUBRO

Ferreyros es la empresa líder en la comercialización de bienes de capital en el país y en
la provisión de servicios en este ámbito. Integrante de la corporación Ferreycorp, es
distribuidora de Caterpillar desde 1942, así como de otras prestigiosas marcas.
2.1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron en 1922 la empresa

Enrique Ferreyros y Cía. Sociedad en Comandita, la cual se dedicó en sus primeros años
de operación a la comercialización de productos de consumo masivo.
• Veinte años más tarde, la empresa experimentó un giro trascendental, cuando tomó
la decisión de asumir la representación de Caterpillar Tractor Co. en el Perú. A partir de
entonces, la compañía incursionó en nuevos negocios y comenzó a redefinir su cartera
de clientes, marcando así el futuro desarrollo de toda la organización.
• Dos décadas después, en la década de los 60, otras líneas de máquinas y equipos
como Massey Ferguson le encomendaron su representación. Asimismo, fue en 1962
que la empresa concretó su inscripción en la Bolsa de Valores de Lima, convirtiéndose
en una compañía de accionariado difundido.
• En 1981, la empresa se transformó en sociedad anónima, como parte de un proceso

de modernización a fin de reflejar la nueva estructura accionarial.
• Ello la llevó finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad anónima abierta bajo
la denominación de Ferreyros S.A.A.
EL HITO FERREYCORP
• En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por Ferreyros y por

las otras compañías subsidiarias del grupo, se procedió a realizar una reorganización
corporativa. Antes del cambio, la empresa Ferreyros S.A.A. se dedicaba a las funciones
operativas de una compañía distribuidora de bienes de capital y, adicionalmente, a un
rol corporativo, que definía los lineamientos de todas las empresas de la organización.
• Gracias a la reorganización, Ferreyros S.A.A. se transformó en Ferreycorp S.A.A., que

asumió el rol corporativo en su calidad de holding del grupo, propietaria de todas las
subsidiarias de la corporación, tanto las locales como las extranjeras. Por su parte, la
compañía Ferreyros S.A. fue asignada a dedicarse exclusivamente a la comercialización
de maquinaria, equipos y servicio postventa de la línea Caterpillar y sus marcas aliadas.
Esta nueva estructura organizativa está diseñada para permitir que cada una de las
subsidiarias de la corporación se enfoque mejor en la propuesta de valor a sus clientes,
logrando una mejor cobertura para atender las propias oportunidades de negocio y
mejorar así sus capacidades operativas.
2.1.3 MISIÓN:
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y
servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa.
2.1.4 VISIÓN:
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la mejor
opción, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento.
2.1.5 OBJETIVOS
a. Disminuir el 20% de accidentes en la empresa en relación al 2014.
b. Alcanzar una participación del 90% en la encuesta de opinión de satisfacción (EOS).
c. En los resultados de los EOS, alcanzar el 95% en el índice de compromiso y el 80%
de liderazgo.
d. Incrementar el indicador de lealtad del cliente en 9 puntos, tanto para la venta de
maquinarias, servicios, como repuestos de mostrador.
2.1.6 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
2.1.7 PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DEPRODUCCIÓN).
Productos:
Marcas representadas
Equipos nuevos
Equipos semi nuevos y usados
Equipos en alquiler
Repuestos de Caterpillar
Servicios:
Financiamiento
Servicio de soporte
Programas de Capacitación
Servicio técnico
Servicios especiales para Productos agrícolas y Forestales

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
SEPTE
MÁS TIPO
FACTORES VARIABLES RELEVANTES
IMPORTANTES VARIABLE
ALTA DELINCUENCIA SI AMENAZA
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFADA SI AMENAZA
SOCIALES
HABITO DE COMPRA SI SI OPORTUNIDAD
PARO REGIONALES Y LOCALES SI SI AMENAZA
PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO SI SI AMENAZA
ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES SI SI AMENAZA
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE A LOS IMPORTADORES SI OPORTUNIDAD
INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL SI SI OPORTUNIDAD
ADQUISICION DE BUSEIROS SI OPORTUNIDAD
ECONÓMICOS PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS SI OPORTUNIDAD
NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU SI SI AMENAZA
QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU SI AMENAZA
LA EMPRESA FERREYROS ES EL UNICO DISTRIBUIDOR DE CAT EN EL PERU SI SI OPORTUNIDAD
CRECIMIENTO ECONOMICO SI SI OPORTUNIDAD
DISPONIBILIDAD DE CREDITO SI SI OPORTUNIDAD
NUEVAS LEYES LABORALES SI SI AMENAZA
POLÍTICOS TRATADOS INTERNACIONALES SI SI OPORTUNIDAD
LEYES PROTECCION AMBIENTAL SI AMENAZA
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS SI SI OPORTUNIDAD
TECNOLÓGICOS
ACTITUD DEL CLIENTE FRENTE A NUEVAS TECNOLOGIAS SI SI AMENAZA
DESECHO DE AFLUENTES SI SI AMENAZA
ECOLÓGICOS NUEVA LEYES AMBIENTALES SI SI AMENAZA
INDICES DE CONTAMINACION SI AMENAZA
ANALISIS PORTER
TIPO
DE
VARIA
FACTORES VARIABLES BLE
Pérdida de una porción del segmento del mercado (participación del mercado). (A)
Por el ingreso de nuevas marcas Chinas. (precios muy bajos). (O)
1. RIESGO DE ENTRADA DE
Reducción de márgenes de ganancia por las competencias que se presentará para los próximos años,
COMPETIDORES POTENCIALES
ya se notó en el 2010 con el ingreso de nuevas marcas al mercado con políticas muy agresivas
(KOMATSU, JOHN DEERE, JCB, NEW HOLLAND, VOLVO, CHINAS.). (A)
Capacidad instalada (talleres, almacenes, red de distribución a nivel nacional) (O)
Metas mínimas de venta. (A)
3. PODER DE NEGOCIACION Staff de personal calificado. (O)
DE PROVEEDORES Stock mínimo de repuestos. (A)
4. LA AMENAZAS DE Mandos finales eléctricos instalados en camiones mineros de la competencia. (A)
PRODUCTOS Y SERVICIOS Uso de energía renovables. (O)
SUSTITUTOS. Ingreso de CAT en Perú como proveedor directo. (A)
5. LA INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD ENTRE LOS Actualmente la rivalidad es alta y competitiva debido a la innovación de la competencia en sus mandos
COMPETIDORES DE UN SECTOR. finales de sus camiones. (A)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS:
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO, AGRICOLA Y PESQUERO. 0.06 3 0.18
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE A LOS IMPORTADORES 0.05 4 0.2
INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL 0.05 4 0.2
ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR 0.08 4 0.32
PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS 0.06 3 0.18
BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS CLIENTES 0.06 3 0.18
CRECIMIENTO ECONOMICO 0.06 3 0.18
DISPONIBILIDAD DE CREDITO 0.03 3 0.09
TRATADOS INTERNACIONALES 0.06 3 0.18
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS 0.06 3 0.18
AMENAZAS
ALTA DELINCUENCIA 0.05 1 0.05
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA 0.02 1 0.02
PARO REGIONALES Y LOCALES 0.09 1 0.09
PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO 0.05 2 0.1
NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU 0.05 2 0.1
ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES 0.05 1 0.05
NUEVAS LEYES LABORALES 0.02 2 0.04
LEYES PROTECCION AMBIENTAL 0.02 2 0.04
QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU 0.02 2 0.04
DESECHO DE AFLUENTES 0.02 1 0.02
NUEVA LEYES AMBIENTALES 0.02 2 0.04
INDICES DE CONTAMINACION 0.02 2 0.04
1.00 2.52
1=amenaza mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor,

4= oportunidad mayor > 2.5 MAYORES AMENAZAS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS:

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO 0.08 4 0.32
IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO 0.06 4 0.24
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR 0.07 4 0.28
AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA 0.07 4 0.28
CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO 0.07 3 0.21
TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO 0.07 3 0.21
CUENTA CON PLANTAS MODERNAS 0.08 4 0.32
DEBILIDADES
ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION 0.07 1 0.07
EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS 0.10 1 0.1
ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO 0.06 2 0.12
NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 0.07 2 0.14
COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y ACCESORIOS 0.06 1 0.06
NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES (PYMES) 0.07 1 0.07
ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE DISEÑO O DE INGENIERIA 0.07 2 0.14
1.00 2.56
1=DEBILIDAD MAYOR, 2= DEBILIDAD MENOR, 3= FORTALEZA MENOR, 4=FORTALEZA MAYOR
3. FORMULACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIA
3.1 HERRAMIENTAS MATRICIALES

3.1.1 MATRIZ BCG
División Descripción Ingresos % de Utilidades % de % de % de la tasa

Millones ingresos en millones Utilidades Participación de
de S/. de S/. en el Mercado crecimiento
1 LINEA CATERPILLAR (MAQUINAS Y 664 27.00% 97 36.74% 35.0% 10
MOTORES)
2 LINEA AUTOMOTRIZ 615 25.00% 4 1.52% 8% -10
3 LINEA AGRICOLA 25 1.00% 6 2.27% 60% -20
4 LINEA DE REPUESTOS Y SERVICIOS 959 39.00% 145 54.92% 70% 15
5 LINEA DE ALQUILERES Y UNIDADES USADAS 197 8.00% 12 4.55% 10% 1
TOTAL 2,458 100% 264 100% 183%
3.1.2 MATRIZ INTERNA EXTERNA
LINEA CATERPILLAR
MEFI
TOTAL
FORTALEZAS PESO CALIFICACION PONDERADO
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS MARCAS ALIADAS 0.13 4 0.52
DEBILIDADES
1.00 2.74
MEFE
TOTAL
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PONDERADO
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO Y PESQUERO. 0.12 3 0.36
AMENAZAS
INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO 0.13 2 0.26
QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU 0.11 2 0.22
ALZA DE IMPUESTOS A LAS IMPORTACIONES 0.13 1 0.13
1.00 2.37
1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR
LINEA AUTOMOTRIZ
MEFI
TOTAL
DEBILIDADES
1.00 2.74
MEFE
TOTAL
AMENAZAS
1.00 2.37
LINEA AGRICOLA
MEFI
TOTAL
DEBILIDADES
1.00 2.76
MEFE
TOTAL
RUBRO CON ALTO CRECIMIENTO ECONOMICO 0.14 3 0.42
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR AGRICOLA 0.12 3 0.36
AMENAZAS
1.00 2.37
LINEA DE REPUESTOS Y SERVICIOS
MEFI
TOTAL
DEBILIDADES
1.00 2.74
MEFE
TOTAL
AMENAZAS
LEYES PROTECCION AMBIENTAL 0.14 2 0.28
1.00 2.39
LINEA DE ALQUILERES Y UNIDADES USADAS
MEFI
TOTAL
DEBILIDADES
1.00 2.74
MEFE
TOTAL
CRECIMIENTO ECONOMICO DEL PERU 0.11 3 0.33
AMENAZAS
DESECHO DE MAQUINARIAS AL TERMINO DE SU DEPRECIACION 0.13 1 0.13
1.00 2.37
División Ingresos % Ingresos Utilidades % utilidades Calificaciones EFI Calificaciones EFE

1 664 27% 97 37% 2.74 2.37
2 615 25% 4 2% 2.76 2.37
3 25 1% 6 2% 2.74 2.39
4 959 39% 145 55% 2.74 2.37
5 197 8% 12 5% 2.74 2.37
TOTAL 2,458 100% 264 95%
4 3 2 1
4
PROTEGER Y RETENER
Resultado total MEFE
I II III
3
IV V VI
2
1 VII VIII IX
Resultado total MEFI
3.1.3 MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1. Cuenta con 89 años de experiencia en el 1. Alta correlación al desempeño del
mercado. sector minería y construcción.
2. Importante posicionamiento y liderazgo 2. Exposición al riesgo cambiarlo
en el mercado. por ventas y gastos operativos en
FODA ESTRATÉGICO 3. Representación exclusiva de la línea de distintas monedas
la marca Caterpillar. 3. Elevado nivel de experiencia y
4. Amplia experiencia por parte de la plana necesidades de capital de trabajo.
gerencial y de la industria.
5. Cultura de gobierno corporativo.
6. Trabajar con marcas aliadas al rubro.
7. Cuenta con plantas modernas.
ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)
 Empresa líder en bienes de capital con Mediante el crecimiento a través de
OPORTUNIDADES (O) presencia a nivel nacional.(F1,F4,O1) los años la empresa dentro de su
1. Apertura de nuevas sucursales con el  Está presente en casi todos los sectores plan expansivo cuenta con
fin de atender las demandas de los económicos.(F2,F4,F5,O2,03) sucursales en todo el país lo que
clientes.  Experiencia y tecnología de punta en hace posible que el cliente lo elija
2. Incursión de nuevos mercados. los servicios posventa.(F7,O1,03) por su cercanía y buena logística
3. Aplicación de representaciones para  El parque de maquinarias existente asegurando la continuidad de las
atender diferentes sectores garantiza la demanda de operaciones de las cuales depende en
repuestos.(F4,F5,O1) gran medida.(D1,D3,O1,O3)
 La reactivación de las actividades El precio de la moneda extranjera es
mineras y de la construcción en el cambiante a pesar del estado de
país.(F3,F6,O3) individualidad de la empresa a través
de la incursión de nuevos sectores
mediante sus ventas asegura un
movimiento continuo del capital y su
baja devaluación.(D2,O2,O3)
Su elevado nivel de existencias y
necesidades de trabajo hace que se
requiera elevar el nivel de atención
en todo sentido por lo que se ha
considerado un programa de
expansión a gran escala.(D3,O1)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)
1. Menor crecimiento en las ventas por  Sus años de experiencia en el mercado  Alta dependencia en la marca
una posible desaceleración de la permiten su crecimiento en las ventas a Caterpillar.(D1,A1)
economía y la demanda interna. pesar de que posiblemente la economía  Alto requerimiento de capital de
2. Posible depreciación del dólar y la demanda interna pueda trabajo para el desarrollo de sus
estadounidense. variar.(F1,F4,A1) operaciones.(D3,A1)
3. Encarecimiento en la tasa de fondeo.  Su importante posicionamiento y  La desaceleración económica podría
liderazgo en el mercado refleja afectar la demanda por los productos
confianza. Lo que hace que pueda que comercializan
superar una posible depreciación del Ferreyros.(D2,A2,A3)
dólar estadounidense.(F2,A2)
 La estabilidad comercial tiene su nivel
que se extienda cada vez para evitar
caídas u/o aumento de interés por parte
de la banca con la que negocia de
manera seria y eficaz.(F5,A3)
3.1.4 MATRIZ MCPE
Estrategias alternativas
PRESENCIA PRESENCIA
EN TODOS
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO A NIVEL LOS
NACIONAL SECTORES
ECONOMICO
S
OPORTUNIDADES PESO CA TCA CA TCA
HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO, AGRICOLA Y PESQUERO. 0.06 3 0.18 2 0.12
DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE A LOS IMPORTADORES 0.05 3 0.15 2 0.1
INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL 0.05 4 0.2 3 0.15
ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR 0.08 3 0.24 3 0.24
PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS 0.06 4 0.24 4 0.24
BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS CLIENTES 0.06 3 0.18 4 0.24
CRECIMIENTO ECONOMICO 0.06 4 0.24 4 0.24
DISPONIBILIDAD DE CREDITO 0.03 3 0.09 3 0.09
TRATADOS INTERNACIONALES 0.06 4 0.24 2 0.12
NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS 0.06 4 0.24 3 0.18
AMENAZAS
ALTA DELINCUENCIA 0.05 2 0.1 3 0.15
FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA 0.02 3 0.06 3 0.06
PARO REGIONALES Y LOCALES 0.09 4 0.36 3 0.27
PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO 0.05 3 0.15 3 0.15
NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU 0.05 4 0.2 4 0.2
ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES 0.05 3 0.15 4 0.2
NUEVAS LEYES LABORALES 0.02 4 0.08 2 0.04
LEYES PROTECCION AMBIENTAL 0.02 3 0.06 3 0.06
QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU 0.02 3 0.06 2 0.04
DESECHO DE AFLUENTES 0.02 4 0.08 3 0.06
NUEVA LEYES AMBIENTALES 0.02 4 0.08 4 0.08
INDICES DE CONTAMINACION 0.02 3 0.06 3 0.06
FORTALEZAS
CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO 0.08 4 0.32 3 0.24
IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO 0.06 3 0.18 3 0.18
REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR 0.07 4 0.28 3 0.21
AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA 0.07 3 0.21 4 0.28
CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO 0.07 4 0.28 4 0.28
TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO 0.07 3 0.21 3 0.21
CUENTA CON PLANTAS MODERNAS 0.08 2 0.16 3 0.24
DEBILIDADES
ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION 0.07 4 0.28 3 0.21
EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS 0.10 3 0.3 3 0.3
ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO 0.06 3 0.18 3 0.18
NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 0.07 3 0.21 4 0.28
COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y ACCESORIOS 0.06 4 0.24 4 0.24
NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES (PYMES) 0.07 4 0.28 4 0.28
ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE DISEÑO O DE INGENIERIA 0.07 3 0.21 4 0.28
TOTAL 6.78 6.50
CA – calificaciones del atractivo; TCA – total de calificaciones del atractivo

Calificación del atractivo: 1 – no aceptable ; 2 – posiblemente aceptable ; 3 – probablemente aceptable; 4 la más
aceptable
3.1.5 MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza Financiera(FF) Estabilidad del Ambiente(EA)
Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento 5 Cambios tecnológicos -1
Liquidez 4 Tasas de inflación -2
Capital de trabajo 6 Variabilidad de la demanda -3
Flujos de efectivo 4 Escala de precios de productos competidores -2
Facilidad para salir del mercado 5 Barreras para entrar al mercado -2
Riesgos implícitos del negocio 6 Presión competitiva -2
30.0 -12.0
Ventaja Competitiva(VC) Fuerza de la Industria(FI)
Participación del mercado -1 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 5
Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -1 Aprovechamiento de recursos 5
Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 4
-9.00 29.00
FF
4
(3.33,
3)
3
CONSERVADOR AGRESIVO
2
VC FI
-4 -3 -2 -1 1 2 3 4
-1
DEFENSIVO -2 COMPETITIVO
-3
-4
EA
PROMEDIO PROMEDIO
EJE X -1.50 + 4.83 3.33
EJE Y -2.00 + 5.00 3.00
4. CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1. MAPAS ESTRATÉGICOS
MAYOR
AMPLIAR CARTERA FIDELIZAR AL
POSICIONAMIENTO
DEL CLIENTE CLIENTE
MERCADO LOCAL
5. CONCLUSIONES
 En la matriz BCG Nuestra líneas de venta de repuestos y servicios como también de alquileres son
nuestros productos “estrella “, para lo cual la estrategia es de crecer y/o mantenerse y la
recomendación es invertir a largo plazo en mejora de estructura y abrir nuevos locales más cerca a
nuestros clientes.
 En matriz interna externa, después de evaluar las matrices de EFE y EFI de cada división nos entrega
diversas calificaciones, lo que hace que nuestra estrategia sea el de proteger y retener.
 En la matriz FODA se analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, nos sirve para
analizarnos con como empresa frente a nuestros competidores directos.
 En la matriz MCPE según la estrategia a seguir nos indica que debemos de decidir por tener mayor
descentralización de la empresa con una ponderación 6.78.
 En la matriz PEYEA, nos indica que nuestra estrategia es agresiva según nuestro resultado en el eje
de las coordenadas (3, 3.33).
RECOMENDACIONES
 Explotar los negocios donde existan mayor crecimiento de desarrollo de nuevos proyectos como
Olmos, Chavimochic como nos indica la matriz BCG como el desarrollo de la línea agrícola, en
esos proyectos nuevos.
 En la matriz interna, externa nos indica que nuestra estrategia es de proteger y retener, nos indica
que debemos de hacer una penetración en el mercado en todos los segmentos y desarrollar el
producto.
 En nuestra matriz PEYEA nos indica que es agresiva, nos indica que debemos de desarrollar y hacer
estudios de marketing para poder penetrar y desarrollar el mercado. Tener una mayor
integración y diversificar nuevos productos o servicios.
 En nuestra matriz FODA nos indica las estrategias a seguir, como recomendación seria llegar a casi
todos los sectores económicos con una segmentación variada y con un costo competitivo.
 Como recomendación en nuestra matriz MCPE es tener una mayor descentralización de nuestros
productos ya que nuestra ponderación fue de 6.78.
6. BIBLIOGRAFÍA
 Apuntes tomados en clase planeamiento estratégico.2013. Universidad Cesar Vallejo.

 Análisis FODA. 2013. Disponible en: www.ferreyros.com.
 Historia de Ferreyros y valores. 2013. Disponible en: www.ferreyros.com/informacion.
 http://www.ratingspcr.com/archivos/informes/FERREYROS_PER_
COR P_MAR_11_PRE_REP_PUB_FC27-05-2011_KE.pdf
 http://www.ferreyros.com.pe/portal/pdf/Memoria_2017_Version_tex
to.pdf
 http://www.ferreyros.com.pe/portal/pdf/Memoria_20016.pdf
 Apuntes de clase.

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 Asmat Horna José

MODALIDAD : EXPERIENCIA LABORAL

Chimbote, febrero del 2015

2.1 DATOS GENERALES

2.1.1 NOMBRE Y RUBRO

2.1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA

Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron en 1922 la empresa

• En 1981, la empresa se transformó en sociedad anónima, como parte de un proceso

• En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por Ferreyros y por

• Gracias a la reorganización, Ferreyros S.A.A. se transformó en Ferreycorp S.A.A., que

Equipos semi nuevos y usados

Servicios especiales para Productos agrícolas y Forestales

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

1=amenaza mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor,

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS:

3.1 HERRAMIENTAS MATRICIALES

División Descripción Ingresos % de Utilidades % de % de % de la tasa

3.1.2 MATRIZ INTERNA EXTERNA

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR

LINEA DE REPUESTOS Y SERVICIOS

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR

LINEA DE ALQUILERES Y UNIDADES USADAS

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR

División Ingresos % Ingresos Utilidades % utilidades Calificaciones EFI Calificaciones EFE

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

CA – calificaciones del atractivo; TCA – total de calificaciones del atractivo

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

6.1. MAPAS ESTRATÉGICOS

 Apuntes tomados en clase planeamiento estratégico.2013. Universidad Cesar Vallejo.

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