PIA Clase I y II GEC e IC 2019 PDF Final

DIPLOMATURA EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
CURSO 2019
Jornadas I - II
MÓDULO INGENIERÍA DE LA CALIDAD

Parte I Gestión Económica de la Calidad
Parte II Indicadores de Calidad
Parte III Tablero de Comando BOS
Docente: Mgtr. Ing. Carlos A. PETTINAROLI
Mayo 14– Rev. Nov.15-Dic.16 Oct.17
Gestión Económica de la Calidad
Objetivos
• Entender como clasificar y analizar los Costos de la Calidad y de la No Calidad

de una empresa, cuando y para que.
• Conocer distintos visiones o modelos de la relación Calidad-Costos
• Determinar la relación Costo–Beneficio de la calidad en la fuente
• Conocer los lineamientos para implementar un SGEC
• Compartir un concepto superador: La Función de Pérdida de Taguchi 2

Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli
Gestión Económica de la Calidad
Temario
- Conceptos de calidad y costos: ¿Cuánto cuesta la calidad?
- Evolución del concepto GEC/CDC
- Concepto de Valor y Costo: Planta Oculta, pérdidas visibles e invisibles
- Calidad y Productividad
- ¿Porqué medir los CDC?, su clasificación, modelos clásico y actual
- Fases de implantación de un Programa de GEC, informes típicos
- Limitaciones del Modelo Clásico de CDC
- Nuevos enfoques: 6s y la GEC, el Modelo Taguchi, función de
pérdida, concepto robustez, detección vs prevención y mejora continua
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Octubre 2017 3

¿Qué es…?
• Conjunto de cualidades de un
producto o servicio que
¿Calidad? satisfacen o exceden las

necesidades y expectativas de
los Clientes, a un costo igual o
menor al valor asignado por ellos
• Gasto económico incurrido por la

¿Costo? organización para fabricar un
producto o brindar un servicio
4
CALIDAD: Los como
• No surge espontáneamente
¿Cómo logro • La Calidad se Planifica
(APQP)
Calidad? • La Calidad de verifica
¿A que • GESTIÓN ECONÓMICA

costo? DE LA CALIDAD
5
Preguntas y más preguntas
6
Preguntas y más preguntas
LA CALIDAD NO ES UN REGALO, PERO ES RENTABLE

PÉRDIDA
DE INVERSIÓN
O
CLIENTES EN CALIDAD
7
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014-2017
Definición de Costos de la Calidad (CDC)
“EL COSTO INCURRIDO PARA AYUDAR AL EMPLEADO A QUE

HAGA BIEN EL TRABAJO TODAS LAS VECES Y EL COSTO DE
DETERMINAR SI LA PRODUCCIÓN ES ACEPTABLE, MAS
CUALQUIER COSTO EN QUE INCURRE LA EMPRESA Y/O
CLIENTE, PORQUE LA PRODUCCIÓN O EL SERVICO NO
CUMPLIÓ LAS ESPECIFICACIONES O EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
Dr. James
Harrington
8
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014
El Volcán de la No Calidad
Costos de procesos y servicios:
Fallados Tardíos
Suprimidos Desacertados
Destruidos Equivocados
Estropeados
Desaprovechados
Deslucidos
Inútiles
Perdidos Mal hechos
Anulados
Malogrados
Arruinados 9
Premisas
Debo Minimizar
Debo Producir
COSTOS
CALIDAD
(Competitividad)
Debo lograr CALIDAD al menor COSTO posible
Cobra importancia la GESTIÓN ECONÓMICA DE

LA CALIDAD
10
Mirada Histórica sobre los CDC (QCs)
• 1.951 JM Juran: QC Handbook Sec. 5 Quality Costs: “Oro en la Mina”.
EL LENGUAJE DE LA GERENCIA…
• 1.957 W.J. Massers(GE): The Quality Manager and QCs
• 1.960 H. Freeman: How to put QC´s to use
• 1.961 Feigenbaum: Total Quality Control Cap. 5
• 1.963 DOD: QCs in Defense Contracts – QCs related
to quality
• 1.967 - P. Crosby: “Cutting the cost of quality“ (“La calidad no cuesta“,
“Calidad sin lágrimas“)
- ASQC – The QC´s – What and How
• ISO 9000, QS9000, ISO/TS (IATF)
• ASQ: “Principles of QC´s: Guide to reduce, to manage supplier QC´s” and “QC´s:
Ideas and applications”
11
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014-2017-18
Juran: Oro en la Mina
3 Aspectos clave relacionados con el concepto de GEC
Naturaleza del sistema de contabilidad de la empresa: Hasta

1.950, sistemas contables inadecuados para evidenciar y
gestionar los costos asociados a la función calidad
Identificación y asignación correcta de

de los costos de la función de calidad
Concepto de un ÓPTIMO PARA LOS

CDC
12
Juran: Oro en la Mina
Segura y bien localizada

PROPIEDADES
Está en el interior de la empresa
Generosa, recompensa los esfuerzos realizados
Es una tarea humana apasionante

13
Conocer los CDC: ¿Es importante? ¿Porqué?
Competitividad
• 2/3 de los costos de calidad pueden reducirse
en 3 años toda vez que una organización
incorpora la mejora continua de la calidad de
toda la cadena de valor
Herramienta Gerencial de Medición:

• Permite evaluar la efectividad de los
programas de calidad y analizar la relación
Costo-Beneficio para futuras inversiones en
programas de Calidad
14
Impacto de CDC: Datos de la Realidad
Costos del No Cumplimiento (CNC):

• Gastos por hacer las cosas mal:
• 20% sobre Ventas en Manufactura
• 30% de los Costos Operativos en Servicio
Costos de Cumplimiento (CC):

• Educación en conceptos y herramientas de
calidad, funciones de calidad y recursos en
prevención:
• 3 a 4 % sobre Ventas
15
Vuelta de página: Concepto de Valor y Costo
Todo dentro de una Organización

implica un Costo
NO TODO LO QUE GENERA COSTOS

AGREGA VALOR 16
Concepto de Valor y Costo
PLANTA OCULTA O
PLANTA REAL
FABRICA FANTASMA
(Agrega Costo y Valor)
(Sólo agrega Costos)
TRABAJO (Valor y Costo) DESPERDICIO (Solo Costo)

17
Concepto de Valor y Costo (Planta Oculta)
Movimiento Transporte
LOS
LOS SIETE
SIETE Retrabajos y Desechos
Sobreproducción MAYORES
MAYORES
GASTOS
GASTOS
Inventario
Sobreproceso
Espera
18
Pérdidas Visibles e Invisibles
Desechos 4-5% de Facturación

Retrabajos
Costos de Garantías
Sobretiempo Reinspecciones
Movimientos Costos entregas Confusión
innecesarios urgentes Excesos de
Fallas en Clima laboral Inventario
equipos negativo Empleados
Pérdida de Conflictos entre adicionales
confianza el personal Pérdidas de
Baja Moral Concesiones y Tiempo
Impagos o devoluciones a de producción
Clientes
retrasos Clientes Tiempo de personal
en cobros insatisfechos Pérdida detécnico o gerencia
ventas
15-25% de Facturación
19
Pérdidas Visibles e Invisibles
¡ Las¿Qué
organizaciones
se hace en muchas empresas paravisibles de la
Los problemas
deben bajar el nivel de producción son el ¡5% del
evitar lidiar con estas pérdidas?
agua ! TOTAL!
Paradas
de máquinas
Inventario Materiales
en Desbalance
fuera de espec.
proceso de mano de obra
Ausentismo Faltas de Problemas de
laboral Material Calidad
20
Cuantificando el Despilfarro
Juran: La 1/3 parte de la fuerza laboral de USA
en los ’80 se empleó en rectificar los
errores cometidos por los otros 2/3
(Llamamiento al empresariado de EEUU).
Crosby: Empresas industriales poco sensibles a

la Calidad, los CNC, alcanzan el 20% de la
facturación y 40% en empresas de servicios
Shingo: Plantas manufactureras, SOLO 40% DE

RECURSOS COMO VALOR AÑADIDO AL
PRODUCTO!!!!!! 21
Pérdidas Invisibles…
CONSEGUIR UN NUEVO
COMPRADOR, CUESTA
HASTA
CINCO VECES MAS
QUE VENDERLE A UN
CLIENTE.
Karl Arbrecht
22
Concepto de Valor y Costo (Planta Oculta)
RETORNO SOBRE LA BENEFICIO NETO

INVERSIÓN % % SOBRE VENTAS
17 pp 8 pp
40 20
30
14
30 21 15
9
17 17
13 8 8
20 10 6
10 5
0 0
Baja Media Alta Baja Media Alta
NIVEL DE CALIDAD DEL PRODUCTO NIVEL DE CALIDAD DEL PRODUCTO
Fuente PINM “Profit Impact of Market Strategies” (USA)
23
Calidad y Productividad: PNC USA
“ La CALIDAD en la industria y en los

servicios contribuye a aumentar la
productividad, a reducir costos y a la
satisfacción del consumidor”
Ronald
Reagan, 1988
24
Una vuelta de tuerca: Reacción en Cadena
Reducción de
Productividad
Mejora de la
costos por menor
Mejorar la
Captura de
reprocesos, menor
Calidad
mercado con
demora y menos
mejor calidad y
obstáculos y mejor
empleo del tiempo precios mas bajos
de máquina y de
los materiales
Proporcionar cada Mantenerse en

vez mas empleos el negocio
FUNCION SOCIAL DEL FUNCION ECONOMICA DEL

EMPRESARIO
EMPRESARIO
25
El secreto: hacer BIEN lo DEBIDO…
DEBIDO
HACER BIEN LO
Hacer mal lo debido
DEBIDO
QUE SE HACE
IINDEBIDO
Hacer mal lo Hacer bien lo

indebido indebido
MAL BIEN 26
COMO SE HACE
Resumiendo: Hacer bien lo debido…
Objetivo de Todo lo que

la Gestión no esy valor añadido es un
Integral
Económica de la Calidad que hay que eliminar
despilfarro
Suministrar productos conformes al

El Control
valor esperado porde Calidaden¿es
el cliente, la un despilfarro que
hayeconómica,
forma más que eliminar?
al menor costo
Única diferencia
Eliminar los costosentre un producto
asociados verificado y otro sin
al hecho
verificar: Conocimiento de la calidad de dicho producto. El
decontrol
no hacer las cosas bien la primera vez
mejora su calidad en absoluto. Los productos buenos
son exactamente iguales antes y después de la verificación.
27
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Noviembre 2018
Resumiendo: Hacer bien lo debido…
Sabe hacerla (Mano de obra bien formada)
Emplea ingredientes en condiciones (Materiales OK)
Sartén, espumadera, fuego, etc en condiciones (Medios OK)
Forma de cocción adecuada (Se cumple Sistema/Proceso)
28
Medición de los CNC: Beneficios
Puede ser una herramienta para la gerencia

orientada a mejorar la calidad
incrementando las utilidades
Permite generar un conjunto de indicadores

de gestión clave de la gerencia
Es una evidencia de cuan comprometida está

la empresa con la mejora continua de la
calidad y productividad de la organización
29
Otros ejemplos de CDNC
•• 2008:
Analgésico
2006: Retiro
2004: Vioxx:
voluntario
Revisión
Campaña de del vehículos
de680.000
servicio mercado de
por baterías
Leche
para Pausterizada
inspección
que generaban en sachetdefectos
de posibles por y en
sobrecalentamiento
• “sistema
el
reclamos dede
Pérdidas
potencialmente frenos”
cuantificadas
consumidores
fuego por U$S 50
billones
•• Analizadas
• 2004:4,1Costos
millones las
dede muestras
Garantía
bateríaspor
deU$S 600
• evidenciaron
Juicios
millones por
notebookspor indemnización
presencia
problemas
Sony endeunperóxido
sistema
de hidrógeno
electrónico (Software-Interface)
•• Problema
Investigaciones
Caída en el preciopor
operativo decargos
surgido en el
sus acciones
• 2005:criminales
envasado
Campaña deldeproducto
Servicioenpor
uno
U$Sde 1,3
los
• turnos
millones
Origen:de
por producción
defectos de
Proveedor en un
bomba de
combustible
componente
30
Consecuencias de la NO CALIDAD
Pensamiento erróneo:
La calidad cuesta dinero y afecta negativamente a las ganancias.
Pensamiento correcto:
El costo es el resultado de hacerlo mal la primera vez.
Invertir para que las cosas se hagan bien la primera vez resulta, a
mediano y largo plazo, en una mejora de la productividad e
incremento de la rentabilidad.
Diseños correctos la primera vez llevan a fabricar bien la primera

vez, ahorrando costos de rediseño, desperdicios, retrabajos,
reparaciones o recambios en garantía, de campañas de servicio,
etc, etc. Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014-18
Costos por la Resolución de Fallas
REGLA DE LA CALIDAD 1–10–100….1000
Costos de corrección de fallas

1000 x
100 x
10 x
Etapa
Especificaciones Diseño Producción Instalación
Punto de resolución del problema
32
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014 -18
Reflexión
“LOS COSTOS RELATIVOS A LA

CALIDAD SON LOS COSTOS QUE NO
EXISTIRÍAN SI TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE SON NECESARIAS,
SE HICIERAN SIEMPRE BIEN A LA
PRIMERA VEZ”.
Philip B. Crosby
33
Clasificación de los Costos de Calidad
COSTOS DE 1) Prevención
De CONFORMIDAD
CALIDAD 2) Control
(Controlables)
De NO COSTOS DE NO 1) Fallas Internas

CONFORMIDAD CALIDAD 2) Fallas Externas
(Emergentes)
34
Costos de la Calidad
Destinados a prevenir y evitar Requeridos para medir, auditar y
errores: evaluar la calidad en:
Costos 1) Desarrollo (Prototipos)
1) Capacitación,
2) APQP
¿Y LOS
Costos de COSTOS DEde 2) Inspección de recepción o en
Evaluación proveedores, de proceso o final
3) Asistencia Técnica a Prov. PÉRDIDA oDE
Prevención Control 3) Ensayos y mediciones
4) Automatización, Poka-Yoke,
OPORTUNIDAD? Y… 4) Calibración y materiales de
AMFE, CEP, Diseño Robusto, ensayo
etc 1) Lanzamientos tardíos 5) Auditorías / Pre-entrega
Resultantes del análisis de 2) Efecto pandemia Costos emergentes de fallas o
fallas de insumos, defectos cuando el
componentes, productos
Costos
3) por tardías
Patentes Costos por producto/servicio fue
semi-elaborados, productos Fallas Fallas despachado y entregado al
terminados y/o servicios 4)Internas
Campañas deExternas
Mktg. cliente: Garantía, gastos por
deficientes detectados dentro incumplimiento, costos legales,
de la empresa, desperdicio, erróneas órdenes perdidas, tiempo de
reducción de precio (Artículos ingeniería, de gerentes, call
de 1ra, 2da selección) center, etc.
35
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014 – Oct 17 – Nov 18
Costos de la Calidad: Peso Relativo
% de Ventas
10-15%
14
Costo Total de
12 Calidad (Visible): 10-12%
25% a 35 % de la
10
facturación
8
6
4-5%
4
2 1-3%
0
Prevención Evaluación Fallas Internas Fallas Externas
36
Estrategias de Calidad: Aporte a la Rentabilidad
Estrategia Detección Estrategia Prevención
Inversión
Prevención BENEFICIO
Costos
Inspección
Costos
Fallas
37
Regla 1-10-100
38
Modelo Clásico de Costos de Calidad
∞ ∞
Costo Total ¿Qué le
de Calidad falta al
Modelo?
Costo/unidad buena [$]

El
LAóptimo
CALIDAD¿esES
la
¿Y LOS
MODELO
COSTOS VALOR OPTIMO
calidad
UN VIAJE,
óptima
NO Por arriba rendimientos
INTANGIBLES?
ESTÁTICO
para
UN DESTINO
el cliente? marginales decrecientes
0 % Calidad de Conformidad (q) 100
39
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Nov.l 2016 –Dic. 2017
Objeciones al Modelo Clásico (Jurán)
1.- No considera los costos intangibles de la calidad
2.- Incertidumbre en la determinación del punto óptimo
3.- La relación directa de intercambio entre CC y CNC es
de dudosa existencia: No siempre mejor calidad
implica gasto
4.- El modelo es estático, no considera una variable
fundamental, el tiempo. Los óptimos varían.
5.- El aprendizaje acumulado en la producción hace que
el logro de la calidad sea cada vez menos costoso.
6.- La búsqueda del punto óptimo asume la convivencia
con cierto nivel de errores. Esto contradice el concepto
de mejora continua.
40
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Octubre 2017 . Nov. 2018
Modelo Actual de Costos de Calidad
CONSIDERA LA MEJORA CONTINUA Y EL LOGRO
DEL CERO DEFECTOS…
Los avances
∞
Costo Total tecnológicos
de Calidad permiten llegar a la
perfección con costos
Costo/Unidad buena [$]
finitos en el tramo
descendente de la
curva de costos
Nuevas tecnologías de totales de calidad.
materiales, mecatrónica,
automatización de NUEVO VALOR
inspección y ensayos, OPTIMO (100%
mínimo efecto de los CALIDAD)
fallos humanos de
valoración.
0 % Excelencia 100
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Nov.l 2016 –Dic. 17 – Nov. 18
41
CTC en el Cuadro de Madurez de Crosby
Evolución de la Gestión Económica de la Calidad: Quality
is Free
Incertidumbre Ilustración Certeza
20 %
FI y FE 18% 12% 8% 2,5%
Despertar Sabiduría
Relegada Se empieza El Dpto. de Enfasis en la Los
a un a considerar Calidad prevención problemas
Depto. Se como empieza a Importante casi no
ignoran las importante tener reducción de existen
ventajas de la relevancia FI y FE
Calidad
42
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Nov. 2016
¿Qué Modelo Aplico?
Modelo • Bajo costo del fracaso

• Costos de perfeccionismo
Clásico elevados
Modelo • Alto costo del fracaso

• Sistemas automatizados de
Modificado control (Microprocesadores)
43
Fases de un Programa de CDC
Fase de Implantación Fase de Proyecto Fase de Control
(Venta del proyecto)
Objetivo Justificar el lanzamiento Observar y estimular el Mantener los beneficios
de un Programa de progreso en el Programa de logrados y proporcionar datos
Mejora de la Calidad y Mejoramiento para mantener el control de
Reducción de Costos los Costos de Calidad
Información Estimaciones de Datos contables soportados Datos contables

especialistas en Calidad por estimaciones de Control
soportada por datos de Calidad
contables
Información Aseguramiento de Aseguramiento de Calidad, Controller con gráficos y
presentada Calidad verificadas por la comentarios de
por: contabilidad Aseguramiento de Calidad
Frecuencia Solo una vez Trimestral y a veces Mensual (BOS)

Presentación mensual
44
Implementación de un Programa de CDC
1. Definir un Líder del Programa y Coordinador de Finanzas

“Vender” el proyecto a la Dirección/Alta
Contar con Datos Relevantes “Inspiradores”
Gerencia, mostrando sus Beneficios
2. Definir Área Piloto y Capacitar a los Involucrados

Recolección de datos y análisis de la
Informe de Resultados
información
3. Presentación a la Dirección
Reportar costos y propuesta de integración al Mostrar beneficios e inversiones necesarias
sistema contable para la extensión del programa
45
Implementación de un Programa de GEC
TIPS
1. Definir un área piloto: Ejemplo operacional típico
2. Definir un Representante de la Gerencia del área seleccionada
3. Encuadrar el programa dentro de los procedimientos y sistemas
vigentes
4. Clasificar los costos, buscar información histórica y mostrar
tendencias
5. Lograr el acompañamiento y colaboración del Controller del área
6. Definir, a partir del diagnóstico, acciones de mejora en conjunto con
los “socios” del Área Piloto
7. Lograr que Finanzas o Administración Contable «compre» la
herramienta de GEC
8. Reportar los avances
9. Enfatizar beneficios en Reducción de Trabajo No Productivo y Gastos
Innecesarios, Satisfacción Interna y Externa y Mejora de Utilidades
46
10. Convertir el Programa en Sistema integrándolo al BSC o BOS
Fases de un Programa de CDC
Costos de la Calidad
Implantación e Mejora de la Fase de Control y

Identificación de Calidad Mantenimiento de las
Oportunidades Ganancias
Tiempo 47
Evolución del Costo de la Calidad
El Cliente es La empresa Funciona la

quién detecta y estrategia de
detecta los corrige los Prevención
defectos defectos de Fallas
48
internamente
Informe de Costos de la Calidad
Costos de Prevención Costos de Control

1) Gestión de la Calidad: 1) Inspección:
2) Ingeniería de Calidad: 2) Mediciones y Ensayos:
3) Planeamiento de Calidad: 3) Control de Recepción:
4) Asistencia Técnica a Proveedores: 4) Auditorías de Calidad:
5) Capacitación: 5) Materiales consumidos:
Total Prevención: $ CP Total Control: $ CC
Costos de Fallas Internas Costos de Fallas Externas
1) Desechos: 1) Fallas por manufactura:
2) Reparaciones/Retrabajos: 2) Fallas de diseño:
3) Pérdidas pzas. compradas: 3) Fallas de comercialización:
4) Análisis de Fallas: 4) Gastos de garantía:
5) Análisis Fallas de campo:
Total Fallas Internas: $ FI Total Fallas Externas: $ FE
TOTAL COSTOS DE CALIDAD: $ CP + $ CC + $ FI + $ FE
Ratios: Fallas Int./MOD – Fallas Int./CostoTransformación – CDC/Ventas 49
Informe de Costos de la Calidad
100% Costo Anual de Calidad

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
Control
10%
0% Prevención
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Prevención Control Fallas Internas Fallas Externas 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
50
Abordaje de los Costos de la Calidad
ASIGNACIÓN TRADICIONAL DE COSTOS vs METODO ABC
VENTAJAS DEL MÉTODO ABC
1.- Identifica las actividades de calidad, Prevención y Evaluación, y sus
resultados, Fallas internas y Externas.
2.- Asigna los costos asociados a esas actividades
3.- Ajusta los costos de productos y servicios para reflejar los CDC en su
estructura
4.- El uso de “cost drivers” permite identificar y trabajar sobre las causas
raíces
5.- Se hacen más visibles algunos intangibles, costos ocultos de la calidad,
y se asignan adecuadamente
51
Limitaciones del Modelo de CDC
La medición de los Los Programas de Hay costos ocultos En el corto plazo

CDC no resuelve Mejora de los CDC difíciles de no siempre son
los problemas de tienden a detectar y de palpables los
calidad ni define interrumpirse en cuantificar efectos del
métodos de el corto o esfuerzo aplicado
resolución mediano plazo en a la mejora
empresas de poca
cultura de control
contable
52
Limitaciones del Modelo Clásico de CDC
Ejemplos:
1) El trabajo de diseño de producto incluye la elección de
tolerancias de producto, que influyen en su
performance. Sin embargo, este aspecto NO está
categorizado en gran número de listas de costos de
calidad.
COSTOS
OCULTOS 2) No se incluye la carga laboral detrás de la compra de
DIFÍCILES DE insumos, componentes y materiales directos e
DETECTAR Y indirectos.
CUANTIFICAR
3) No se incluyen definiciones de estándares de calidad.
4) No considera el efecto comercial de un producto por
sus cualidades inherentes a una eficaz fabricación.
5) No tienen en cuenta el impacto del Servicio de Posventa
53
Propuesta Superadora: Un nuevo enfoque
Centrarse en medir y reducir la

variabilidad de los procesos
Determinación Medir la Centrar los
de los procesos variabilidad y procesos y
clave y sus comparar con el reducir su
variables críticas óptimo variabilidad
Medir la Evolución de los Costos y los

Resultados del Negocio
54
Implantación de un Programa de CDC
Definir Indicadores de
CDC de común acuerdo
de las Gerencias
Mejorar continuamente
Definir líder, equipos de
reduciendo la variabilidad e
trabajo, medir y
implementando “poka-yokes”
diagnosticar
donde corresponda
Analizar tendencias Definir Objetivos y

mensualmente y Planes de Mejora
evaluar el grado de siguiendo el enfoque
cumplimiento del Plan DMAIC
55
Modelo 6Sigma: CDC y Valor Percibido
% ROS
100
Costo de una Pobre Calidad

Calidad
en
CDC exceso
Zona de
25 Chatarra Zona de
Beneficio
Valor Percibido
por el Cliente
Calidad 56
% ROS Proceso 3s
Costo de una Pobre Calidad Ganancia
25 66,807 DPMO Ganancia

(93,3%)
Proceso 6s
Curva de Valor
Percibido por el
Cliente
5 3,4 DPMO
(99,9996%)
2s 3s 4s 5s 6s
Calidad 57
35%
Costo de una Pobre Calidad: % Ventas
Curva de Valor Percibido
Inicio por el Cliente
30%
Año 1
25%
66,807 DPMO
20% (93,3%) Año 3
15% 6,210 DPMO Año 5
(99,4%)
10%
2,33 DPMO
(99,97%)
5% 308,537 DPMO 3,4 DPMO
(69,1%) (99,9996%)
2s 3s 4s 5s 6s
Calidad 58
35%
Costo de una Pobre Calidad: % Ventas
Curva de Valor Percibido
Inicio por el Cliente
30%
Seis Sigma es un viaje de milAñomillas,
1 basado en
25%
una hoja de ruta que une la satisfacción del
66,807 DPMO
20% cliente, la calidad y los costos, mejorando
(93,3%) Año 3
15% continuamente el valor provisto a usuarios, Año 5
6,210 DPMO
(99,4%) y empleados
inversores
10%
2,33 DPMO
(99,97%)
5% 308,537 DPMO 3,4 DPMO
(69,1%) (99,9996%)
2s 3s 4s 5s 6s
Calidad 59
El nuevo enfoque de la Calidad: Taguchi
CALIDAD
PROGRAMADA
CALIDAD CALIDAD
DEMANDADA 1
REALIZADA
POR EL
CLIENTE
CALIDAD Responsabilidad Social

DEMANDADA POR Empresarial: Pérdidas Mínimas
LA SOCIEDAD a la Sociedad durante la vida
útil del producto
60
El nuevo enfoque de la Calidad: Taguchi
“Mínima pérdidaPérdida
para laSociedad
para la sociedad durante
el ciclo de vida del producto”
La sociedad
Desvíose compone
de las de: del valor
características respecto
objetivo
 El Cliente
 El fabricante
 La comunidad
Factores de Ruido (Perturbación que afecta
calidad)
La pérdida para la sociedad volverá al

productor enRuido
forma
Externo
de pérdida de mercado.
Ruido Interno
(Agentes exógenos) (Desgaste) 61
Función de Pérdida
La Función de Pérdida de Taguchi establece que

el alejamiento del nominal de toda
característica significativa, genera
insatisfacción en los usuarios.
62
Concepto de la “Función de Pérdida”
 La dispersión genera insatisfacción.
 Objetivo en características significativas: Minimizar la variabilidad

respecto del nominal
 Especificación: Recurso de Ingeniería para acotar la variabilidad.
 El nominal (VN): Es el valor en el cual el producto funciona mejor.
 Reduciendo y administrando la variación de los procesos se reducen

costos
 Existe un ruido interno y un ruido externo que modifican la calidad de la

característica
 Los experimentos estadísticos permiten identificar los valores de los

parámetros de producto y proceso que reducen la variación.
63
Función de Pérdida de Taguchi
 Teoría que relaciona la variación de CARACTERISTICAS CRITICAS

O SIGNIFICATIVAS de un producto o servicio, con el grado de
insatisfacción que generan en los clientes y el costo asociado a
esa insatisfacción.
 Es otro ángulo de los conceptos de la ESTRATEGIA DE PREVENCIÓN

Características Significativas
 Son características que tienen una influencia directa sobre

la calidad.
 Su selección constituye un paso importante en el proceso

de Planeamiento de la Calidad.
Características Significativas: Propiedades
 Relación directa con la transferencia de energía,
 Variación continua
 Relación monótona con la robustez (insensible al ruido)
 Fácilmente medibles
 Relación directa con la funcionalidad del producto.

Tipos de Características
Señal de Señal de
Sistema
entrada salida
 Variables: Características estáticas medibles en un continuo

numérico.
 Atributivas: Características estáticas que se evalúan en forma

discreta (OK-NoOK, grados a-b-c-d)
 Dinámicas: Características cuya evaluación tiene sentido sólo

cuando se relacionan con otras que afectan al sistema.
Formas de la “Función de Pérdida”
Insatisfacción
El valor nominal es el
mejor ...
(Ej.: Dimensiones, x
presión, viscosidad) Característica
Insatisfacción
El valor menor es el
mejor ...
(Ej.: desgaste, ruido,
x
deformación, consumo)
Característica
Insatisfacción
El valor mayor es el mejor
...
(Ej.: resistencia,
x
durabilidad, rendimiento)
Característica 68
Concepto de Robustez
k mide el impacto
relativo del
Insatisfacción
k1
apartamiento
k2
k3
k4
k5
x
Característica
m
El valor nominal es el mejor ...

A igualdad de alejamiento del valor nominal, el valor de k determina un
nivel diferente de insatisfacción en el cliente.
69
Concepto de Robustez
• Robustez: Insensibilidad de una característica a la

variación o ruido.
• La “forma” de la calidad de las características estáticas varía en

función del tipo de característica y del impacto relativo de la
falla: coeficiente k.
• El coeficiente k depende de la tolerancia del usuario y el costo

total de la reparación.
Ejemplo; el valor del alejamiento del nominal para el cual el 50% de
los usuarios reclamará
70
Función de Pérdida (Lost Function)
L(y) = k (y – m)2
k(Coeficiente de Costo) = CDC(Tangibles+Intangibles)/(Tolerancia)2 (*)
y = Característica significativa de calidad
m = Valor nominal de y (meta de calidad)
Considerando que existe la variabilidad y la producción

masiva la función de pérdida pasa a ser:
L(y) = k [ sy2 + (y – m)2 ] [$]

71
Función de Pérdida (Lost Function)
72
Ejemplo de “Función de Pérdida”
Distribución de la probabilidad del proceso referida a la característica

«densidad de color» de los televisores en Sony.
73
Característica: Mantenimiento del ajuste

k1: tuerca convencional-G5
Pérdida de torque = Ruido
k2: tuerca con arandela plana-G8
k3: Tuerca con arandela elástica-G8
k4: tuerca con arandela de presión

y parche plástico-G9.8
(Torque aplicado)
T
Tn
74
Característica: Rigidez estructural
Deformación = insatisfacción
k1: acero de bajo carbono
k2: acero microaleado
k3: fibra de carbono
F
F1 Fuerza aplicada
75
Concepto Tradicional: Detección
 La calidad es una función discreta (OK-No OK).
 Pérdida es sinónimo de “fuera de tolerancia”
 Productos dentro de tolerancia son buenos e igualmente buenos
 Productos fuera de tolerancia son malos e igualmente malos.
 Las decisiones se basan solo en las tolerancias especificadas
 No hay motivación para el mejoramiento.
 Acciones sobre el proceso basadas en el análisis de desechos,
rechazos, retrabajos, etc.
 La evaluación de fallas requiere efectuar gastos adicionales.
76
Control en Base a las Especificaciones
Forma de la Función de Pérdida vs.

Concepto OK – NO OK
Insatisfacción
No OK OK No OK
LEI m LES
Nominal
(objetivo)
Valor medido de la característica
77
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014-Nov. 2018
Función L(y): Detección y Prevención
Control
tradicional: Función de
Detección Pérdida:
Insatisfacció
Prevención
n
NO OK OK NO OK
LEI m LES
CONCEPTO TRADICIONAL FUNCIÓN DE PÉRDIDA

Control y reducción de la variación
Control del producto y proceso en
respecto al nominal para reducir la
base solo a los límites especificados
insatisfacción del usuario.
Un producto cuyas características están dentro de los límites de tolerancia , no
significa “cero pérdida”.
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2017-18 78
Modelo de la Estrategia de Prevención
• Desarrollada luego la 2da Guerra Mundial en USA…
• Entendida y aplicada por primera vez en Japón…
Analizar y prevenir
mediante el uso de
métodos estadísticos
Proceso Control Cliente

OK
¡ Se combina la responsabilidad de producir y controlar

el proceso en el hombre de producción quien tiene
capacidad de administrar la variación !
Modelo: Estrategia de Mejora Continua
Analizar y prevenir ($)

mediante el uso de
métodos estadísticos
Proceso Control Cliente

OK
A P A P A P
Tiempo
C H C H C H
PDCA: Productividad, seguridad, ergonomía, mantenimiento, otros

80
Algunas Conclusiones Finales
Conocer los costos de la calidad permite detectar
oportunidades de mejora
El enfoque adecuado es potenciar lo que tiene “Valor para

el Cliente” más que centrar el foco en los costos
La contabilidad tradicional de costos puede inducir a

errores al no considerar todos los costos visibles e
invisibles
El camino es la mejora continua de la Satisfacción

de los Clientes al menor costo operativo posible
81
Reflexiones Finales
“Tengo un
Plan
Estratégico
…
hacer las
cosas
bien”
Herb Kelleher (SWA)

DIPLOMATURA EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
CURSO 2018
Jornada II
MÓDULO INGENIERÍA DE LA CALIDAD

Parte I Gestión Económica de la Calidad
Parte II Indicadores de Calidad
Parte III Tablero de Comando
Docente: Mgtr. Ing. Carlos A. PETTINAROLI

MEDICIÓN DE DESEMPEÑO: TEMARIO
1. Orientación al Cliente: Qué fideliza y cómo fidelizarlo

2. Modelos de Satisfacción del Usuario
3. Porqué medir Calidad y Productividad y cómo hacerlo
4. Introducción al diseño de una encuesta de satisfacción: Qué medir
5. Estudios de Mercado e Indicadores Externos de Calidad
6. Indicadores Internos de Calidad: FTT - FRC
7. La gestión de la Voz del Cliente (VOC)
84
Las organizaciones y el Cliente
Satisfacción Lealtad del

Calidad
del Cliente Cliente
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Dic 2016

Calidad, Productividad, Rentabilidad, Percepción
CALIDAD
PERCIBIDA? Calidad de producto

Calidad de proceso
Calidad de servicio
PRODUCTIVIDAD EFECTIVIDAD
¿RENTABILIDAD Bienes y Servicios

producidos
Trabajo, Energía, Insumos
Resultados obtenidos
vs Resultados
planificados
CAPACIDAD PARA
RETORNAR EL
CAPITAL
APALANCAMIENTO
Deuda/Capital EFICIENCIA
Recursos obtenidos vs
Recursos utilizados
Satisfacción del Cliente: Definición
• Actitud positiva del cliente hacia la empresa, que

demuestra que el producto o servicio brindado ha
SATISFACCIÓN = PERCEPCIONES - EXPECTATIVAS
cubierto sus necesidades y expectativas.
• (Bases del P.N.C. Edición 1999)
87
Expectativas del Cliente
Bajo nivel de Percepción de Alta Calidad:

expectativas Fácilmente lograble
Alto nivel de Dificultad para

expectativas alcanzarlas y superarlas
Resulta vital conocer lo que el Cliente

ESPERA y cómo INFLUIR en esos
deseos
Calidad Percibida… ¿por quién?
Usuarios
Comunidad Accionistas
Nivel de
Satisfacción
Personal Proveedores
Clientes
comerciales
INTEGRACIÓN DE NECESIDADES
Modelo ISO 9001-2015
Organización y su
Contexto (4)
Apoyo(7),
Operación
(8)
PLANIFICAR HACER
Satisfacción del
Cliente
Evaluación
REQUISITOS Planificación Liderazgo del
Resultados
DEL CLIENTE (6) (5) Desempeño
del SGC
(9)
ACTUAR VERIFICAR Productos y

Servicios
Necesidades y Mejora (10)

expectativas de las
partes interesadas
pertinentes (4)
Calidad Orientada al Consumidor
J. Juran (1.982)
ElLaCliente
calidades
se la pieza
debe más aimportante
orientar las
de una líneadel
necesidades de usuario,
producción
presente y futuro
LA CALIDAD ES UN CONCEPTO RELATIVO

91
¿Calidad Orientada al Cliente?: Nuestra Realidad
INGENIERÍA
DE
MANUFACTURA CALIDAD PRODUCTO
92
Un dilema: ¿Hacia donde orientarnos?
Producto
• Especificación
• Concepto estático
• Riesgos: Cambios de mercado
Cliente
• Implica volver al
artesanado
• Industria 4.0: Herramienta
Las dos Caras de la Moneda
¿QUÉ LE INTERESA AL USUARIO,

El usuario LOS PRODUCTOS
busca invariablemente QUE
el servicio
FABRICAMOS O EL
que el SERVICIO
producto da QUE DICHOS
y no PRODUCTOS
el propio producto.
PRESTAN?
• Necesidad funcional: Transporte en un automóvil
• Necesidades no funcionales: Confort, status, prestigio
La distinción entre bienes y servicios no

hace sentido desde la perspectiva del
usuario
• Clasificación de bienes y servicios es conceptual. Tiene
origen en los economistas
• El interés del usuario pasa por satisfacer una necesidad
Las dos Caras de la Moneda
CARSHARING
La Nación Digital
Nov. 2018
¿Qué tienen en común?
96
Obsesión por el Cliente
ThisEnespíritu
Este entrepreneurship
1993 los propietarios
empresarial can be
de linked
puede lavincularse
marca to the
decidieron
word
a "initiative",
la palabra no embotellar
a valuelaun
"iniciativa",
which
cosecha
valor in itself
que endesíembodies
ese año,
mismo debido
the concepts
incorpora al bajo
los ofgrado
enterprise
conceptos alcohólico
and alcanzado
de empresa y espíritu
entrepreneurship,
por la uva.ese
empresarial, Esta that
decisión,
impulso impulse
de que tosupuso
actuar actporoniniciativa
para
one'sla ownempresa
initiative
propia unas
parain order to
maximize
pérdidas
maximizar results.
estimadas
los The difference
resultados. deLa700 millones
between
diferencia deapesetas,
entre brilliant define
strategy
una estrategia unaandfilosofía
brillante y
success
el de laradica
éxito calidad
lies in entheenability
la la cual
to Vega
capacidadestablish
Sicilia
de a clear
no puede
establecer vision,
unabajarin being
visión laclara,
guardia,
proactive y sí
en ser
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permitirse
your investments,
proactivo conelsus «lujo» dein perder
beingen
inversiones, timely
una
ser cosecha
with your
oportuno sicon
undertakings,
la calidad delin being
sus compromisos,
excellent
en producto
ser in your
excelente desmerece
execution.
en una The
imagen
su ejecución. Ferrerode Group
El Grupo calidad has
Ferrero ardua
seen
ha desuch
visto conseguir.
tal success
éxito
because
debido a suof its solidyand
sólida deeply rooted
profundamente culture of
arraigada "learning
cultura by doing". A
de "aprender
Ferrero Rocher y Mon Chéri (1942). Estas dos marcas de bombones
crucial element
haciendo". of sustainability
Un elemento crucial de in Ferrero's model isen
la sostenibilidad theelaccumulation
modelo de
suspenden temporalmente la venta de sus productos durante la
of technical
Ferrero skills and knowledge
es la acumulación of products,
de habilidades markets,
técnicas and
y conocimiento de
época estival, para evitar que el calor deteriore su sabor siquiera sea
consumersmercados
productos, over time that guide us from
y consumidores "creating
a lo largo del value"
tiempo to que nos
mínimamente. El compromiso de esta empresa es, no sólo con la
strengthening
guían desde "crear the "value
valor"of creation".
hasta A great
fortalecer collective
el "valor de crear".entityUna gran
calidad de los ingredientes y de los procesos de fabricación, sino
animated
entidad by a trust
colectiva in progress
animada por and by the ability
una confianza en el to progreso
envision ay por la
también en hacer llegar el producto al consumidor para que lo
tomorrow that
capacidad de is better than
imaginar today. This
un mañana is because
mejor que el de thehoy.world
Estowill
se debe
disfrute de forma óptima.
aalways
que elbe mundoconquered
siempre byserá
those that desire por
conquistado success and que
aquellos affirmation,
desean el
and those
éxito that have the
y la afirmación, determination
y aquellos que tienento continuously
la determinación seek de
excellence.
buscar continuamente la excelencia.
97
‘Actualmente los clientes tienen más control ‘Vivimos en un mundo en el que ningún
e influencia en la marca que antes. secreto dura más de cinco
Necesitamos asegurarnos qué damos y qué minutos. En la actualidad, es
recibimos, es una conversación imposible controlar ninguna
bidireccional en la que las dos partes tienen información confidencial. Todo se
responsabilidades en la interacción’. filtra. Tenemos que ser mejores y
Ann Glover, Director Ejecutivo de Marketing, más rápidos, constantemente. Esta es la
ING Insurance U.S. agenda que necesitamos aplicar en el
„Tenemos que volvernos científicos en la marketing y en la empresa en su conjunto’.
Monica Gregori, Marketing Director, Natura
experiencia del cliente‟.
Nick Barton, Vicepresidente de Ventas y ‘Poder recopilar la información correcta, asegurarse
Marketing, Greater China, InterContinental Hotel de que las personas adecuadas tienen acceso a ella,
Group pueden analizarla y realizar recomendaciones en
base a la información – aquí es donde marketing
debe liderar, invertir y participar’.
Denis Cochet, Vicepresidente Senior,
Ventas y Marketing de Alstom Power
Información sobre Clientes: La revolución del
marketing (CRM)
Tecnología en Principios Nuevas

Mktg. Básicos visiones
• Instrumentado • Entender a los • El cliente no desea
• Interconectado clientes ser un segmento
• Inteligente • Satisfacer sus • Es un individuo
necesidades que espera ser
• Generar confianza tratado como tal
• Entender a cada
cliente en múltiples
dimensiones
Un nuevo Marketing: Cultura de Obsesión por el Cliente
Instrumenta los puntos de contacto clave, puntos de

impacto, para reunir los datos certeros de cada cliente.
Conecta los datos de media social, transacciones y

otras informaciones y arma un cuadro de cada cliente
Ejecuta el análisis sobre el cliente en tiempo real y

genera nuevas ideas acerca de a quién servir y cómo
Genera percepciones históricas y predictivas.
Refuerza las posibilidades de hacer esto a gran escala

Lealtad: Datos del mercado local
Estudio Bain &
Company Arg.
• 5000 entrevistados
• 60 empresas
• 12 industrias
Orientación al Cliente: CRM
Trate clientes
distintos de forma
distinta

Orientación al Cliente:¿Porqué calidad es un
debe ser?
¿Porqué trabajar con Calidad en todo lo que hacemos?
• Cada Cliente insatisfecho transmite su insatisfacción a 10 personas
• Solo el 4% de los Clientes insatisfechos reclaman
• Cuesta 5 veces más atraer a un nuevo Cliente que conservar uno
Efectos de la No calidad: El hongo de la No Calidad

A happy customer tells a friend; an unhappy customer tells
the world”
•Cada 100 Clientes con algún problema de alta
insatisfacción
Fuente: Estudios Clientes
• 4 de ellos reclaman
Excepto que…
Insatisfechos
(TARP-1986, Andreasen -1988,
Tscholl - 1994)
• 1000 personas se enteran !!!!!!!
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Dic 2017 - 2018
¿Porqué Orientación al Cliente?
¿Es suficiente tener a nuestros clientes satisfechos?

• En USA el 80% de los conductores está satisfecho con su vehículo,
no obstante el 45% ( 36% del total ) cambia de marca
• AT&T ha perdido un 6% de penetración en el mercado a pesar de

tener un 95% de Clientes satisfechos
• British Airways pierde un 13% de Clientes satisfechos por año
¿ QUE ES UN CLIENTE SATISFECHO?
¿ EN QUE DIFIERE DE UN CLIENTE

“Alguien que dijo llamarse FIDELIZADO ?
un cliente dice que necesita
a alguien llamado servicio”
Orientación al Cliente
¿Cómo nos orientamos al Cliente?
NO RESPONDEMOS a las
EXPECTATIVAS
CLIENTE INSATISFECHO
RESPONDEMOS a las
EXPECTATIVAS
CLIENTE SATISFECHO/INDIFERENTE
SUPERAMOS la Calidad
brindada por sobre las
EXPECTATIVAS
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2017 CLIENTE FIDELIZADO
Lealtad del Cliente: Definición
• Actitud positiva del cliente hacia la empresa que se

demuestra en términos de recompra y/o
recomendación.
• (Bases del P.N.C. Edición 1999)
107
W. Edwards Deming - 1982
«Obviamente algo no está bien cuando una característica que apenas cumple
una especificación se declara conforme.
La suposición de que todo está bien dentro de las especificaciones y que todo
está mal por fuera no se corresponde con este mundo (...) No es suficiente con
tener clientes que simplemente están satisfechos. Un cliente insatisfecho se irá.
Desgraciadamente, un cliente satisfecho también puede que se vaya, con la
teoría de que no puede perder mucho y sí ganar. En los negocios el beneficio
proviene de los clientes que repiten, los clientes que presumen del producto y
servicio que les dan y que llevan a amigos. Los costes completamente localizados
bien podrían indicar que el beneficio de una transacción con un cliente que
regresa voluntariamente puede ser hasta diez veces el beneficio realizado con un
cliente que responde a la publicidad y a otros medios de persuasión».
108
Orientación al Cliente: ¿Qué necesitamos?
Conocer lo que el Cliente valora o aprecia
Gestionar/administrar los procesos de

trabajo que agregan valor percibido
Gestionar/tratar eficazmente los reclamos

Conocer lo que el Cliente valora…
…y ser creativos buscando como sorprenderlo

Contar con herramientas para definir cuales
están siendo los factores de satisfacción y
fidelización:
Información de reuniones comerciales
Encuestas a clientes propias y de terceros

(ISC, TGW, TGR, CVP)
Información de reclamos
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Abril 2014 - Nov2018
Gestionar eficazmente los reclamos
¿Qué esperan los Clientes cuando se quejan?

Clientes cuyas quejas han sido resueltas satisfactoriamente,
seguirán siendo Clientes más fieles a la Empresa.
Ante una queja, demostrar al Cliente el deseo de rectificar el
daño causado, puede hacer que continúe acudiendo a la
Empresa y hable bien de la misma
Las organizaciones pueden crear
sentimiento de
reciprocidad, tomando con
Dar una disculpa seriedad las quejas de sus Dar una solución
sincera Clientes y actuando de esta ágil
manera:
Evidenciar un cambio dentro de la

Organización que asegure la no
recurrencia del problema
Situaciones de Insatisfacción de Clientes: “Los 8 Grandes”

Subprocesos Críticos en la Gestión de Clientes Automotrices
• Atención en el contacto inicial con ventas
• Argumentación de la tasación del usado
• Contacto con administración y trámites de gestión
• Entrega del vehículo nuevo
• Gestión telefónica en Servicio de Post venta
• Costo del primer servicio de mantenimiento
• Entendimiento de reparaciones y la facturación
• Tiempos de entrega en Garantía / Servicio
Orientación al Cliente: Preguntas a responder
¿Para quién creamos valor?.

¿Cuáles son los segmentos a atender con este modelo de negocio?.
¿Cuántos clientes/consumidores puedo llegar a tener?.
¿Cuál será la tasa de crecimiento?.
¿Cuáles pueden llegar a ser los más rentables?.
¿Cuáles son los atributos más valorados?.
¿Necesitamos una propuesta de valor distinta para algún segmento?.
¿Necesitamos desarrollar nuevos canales de comunicación, distribución y
venta para llegar a ellos?.
¿Hay segmentos de consumidores que se han debilitado en el tiempo?.
¿Tenemos agrupados adecuadamente a nuestros distintos segmentos de
consumidores conforme a sus necesidades?.
¿Qué nuevos segmentos de mercado podemos atender?.
Phillip Kotler y el Marketing
El Cambio Permanente
“Los clientes cambian. Los competidores,
también. Para mantenerse
competitivas, las organizaciones deben ampliar
constantemente su paquete de valor“
El sentido del Marketing
“Marketing es hacer que toda
la organización piense en el cliente
y viva para servirlo“
Las Empresas Ganadoras
“Las empresas ganadoras serán
aquellas que mejor satisfagan
a sus clientes“
¿Cómo percibe el Cliente?
Por la vista: gestos,

40 %
posturas, expresiones
Por lo que oye: vocabulario,

35 %
tono, lenguaje
25%
Por lo que siente:
sabores, aromas
El Momento de la Verdad: Punto de Impacto

El Momento de la Verdad: Punto de Impacto

Condicionantes del momento de la verdad
Lo que el Cliente ve a partir

de lo que le mostramos
Lo que el Cliente “escucha”

en función de lo que decimos
Lo que percibe en función de

como se lo decimos
Modelo de Calidad de Kano
GRADO DE SATISFACCION
PERFORMANCE
Totalmente Satisfecho
SORPRENDIDO (Requerimientos normales:
POSITIVAMENTE (Diferenciación) Competitividad)
* Me sorprende I
IV
GRADO DE CUMPLIMIENTO
TGR
agradablemente Percepción no
* Me encanta expresada en
* No era esperado forma abierta Región de
(Unspoken)
Control Remoto/Multiplex/ satisfacción
Estereofonía
Vida útil/Consumo bajo/ Cumple
No Cumple en Pos-venta Totalmente las
Absoluto las
Expectativas
Expectativas BASICO
(Costo de entrada: Debe Ser)
TGW
* Esperado o asumido
como elemental
Percepción no
III expresada en
* Funcionales II
forma abierta
* Subliminal
(Unspoken)
Región de Seguridad/Calidad imagen/

Ausencia de fallas 119
insatisfacción Totalmente Insatisfecho
S-TYPE 2004MY Kano Model
3 MIS US Customers
High Satisf.
Satisfaction Region Fun to Drive 91% Performance Quality
Overall Handling 91% Solid & Durable Construction,
(Attributes)
Overall condition of exterior,
Handling on Highway 92% Handling in city/parking,
O/All cond. of Interior,
Smoothness of Ride 88% Paint appearance,
{ Ease of Starting
Overall Handling,
Excitement Quality Exterior Styling 94% Fun to Drive 91%
Engine,
{ Boot opening/closing,
Exterior styling 94% { Handling on Highway,
(Surprise & Delights) { Towing Performance,
Ext. Mldgs & Trim Overall Engine Operation, Interior Styling 90%, 92%
65% 70% 75% 80% 85% 95% 100%
90% Customer Satisfaction
Vehicle Safety, Security features, Quietness of Auto Trans. 89%
Quietness of Engine, Instrument Panel Appearance, Headlight Effectiveness, Smoothness of Ride 88%
Smoothness of Auto Transmission, Engine power & pick up, Heater, Door Opening/Closing 87%
Overall Auto Transmission Operation 86%
Air Conditioner , Brakes, Overall Electrical Comp. & Access., Illumination of switches & controls 85%
Wind Noise: Around Frt Side Door,
Interior Quietness, Air Circulation, Defroster/ Defogger 84%
Sunroof 0.2% (100 TGW)
Overall Temperature Control 83% 0.5%
Squeaks & Rattles:
Seat belt access 82% IP / Dashboard 0.6% (143 TGW)
Location of switches & controls, Front seat roominess, Seatbelt ease of use 81% Interior Trim:
Comfort of seat belts, Audio System, Ease of Operating Controls 80% Cup Holder troubles 0.6% (130 TGW)
Basic Quality Region

Seating capacity, Seat comfort 79%
Dissatisfaction Region Brakes: Noisy Brakes 0.9% (162 TGW)

Temp. Control: A/C, Windscreen defrosting/defogging
0.9% (140 TGW) 1.0%
Visibility from driver’s seat 75% Auto Trans shifting: Shifts Rough or Jerky from Park
Ease of entry and exit 74%, and/or Rough While Driving 1.1% (70 TGW)
Interior Storage Space, Drivability: Engine Hesitates/ Surges 1.1% (55 TGW)
Ease of understanding controls 73%
Elect. Compt‟s & Acc‟s: Front Windscreen wipers, Stereo/Radio Reception Satisfaction Loss Due to TGW: 13%
1.3% (172) TGW
Trunk / cargo capacity 71%, (Customer Satisfaction:
Cup Holders 69%

Basic Quality 1.5%
78% with TGW,
91% with Zero TGW)
Fuel Economy, Rear Seat Roominess 67%
(Inhibitors to Satisfaction) Potential Satisfaction Loss Due
to TGW
Data Source: Annual 2004MY GQRS Sept. ‟03 – May ‟04 Registrations – Competitive – 3MIS - USA
120
La jerarquía del “Customer Value“
Sorprendente
Karl Albretch
Deseado
Esperado
Básico

¿Cómo superar las expectativas? Calidad Latente
Satisfactores – Insatisfactores - Deleitadores 122

Determinar las Necesidades de los Usuarios
UNA VEZ QUE CONOZCO LAS

NECESIDADES DE MIS CLIENTES
¿CÓMO CONVIERTO ESAS

NECESIDADES EN DISEÑO
DEL PRODUCTO, DEL
PROCESO Y DEL SERVICIO?
CICLO DE CALIDAD DE DEMING (1950)
Investigación Diseño
de Mercado (Rediseño)
Ventas Producción
Caracterización del Cliente
El Cliente día a día es:
 Más exigente
 Más difícil de satisfacer
 Menos paciente
 Más ocupado
 Más informado

Caracterización del Cliente
El Cliente espera que:

 Lo escuchemos.
 Lo conozcamos
 Lo comprendamos.
 Lo ayudemos.
 Seamos responsables.
 Lo orientemos.
 No seamos indiferentes con él
 Lo sorprendamos.
¿Por qué medir Calidad y Satisfacción del
Cliente?
Planificación más certera y

confiable
Detección de oportunidades
de mejora
Análisis y explicación de los

hechos
MEDIR CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ES INDISPENSABLE
PARA CONOCER A FONDO LOS PROCESOS QUE AGREGAN VALOR
PERCIBIDO POR EL CLIENTE Y PARA GERENCIAR SU MEJORA.
Calidad y Productividad: ¿Qué medir?
Nivel de Satisfacción del Cliente
Efectividad en el cumplimiento de los compromisos
Eficiencia en el uso de los recursos
Motivación del Capital Humano de la organización

Medición de la VOC - Ideas Clave
1.- Solo se mejora con eficacia lo que se mide

2.- Además de medir, para lograr objetivos de calidad,
hay que definir y analizar medidas de desempeño,
evaluar sus tendencias y aplicar un sistema de mejora
continua
3.- Vincular la medición de la satisfacción del cliente
externo con el desempeño y la satisfacción de los
clientes internos y viceversa
4.- Una completa administración del negocio requiere
además medir la satisfacción generada por los
resultados del negocio 129
¿Cómo medir la Calidad y la Satisfacción del
Cliente?
Óptica técnica objetiva

• Especificaciones de diseño
Óptica subjetiva
• Percepción del Cliente
Mediciones de Resultados Mediciones de Procesos
Indicadores de Resultados Indicadores de Procesos

(Externos) (Internos)
Medición de la Voz del Cliente
OBJETIVO: Conocer lo que el Cliente necesita y desea
¿Cuándo?
• Regularmente
¿Porqué?
• El cliente es un blanco cambiante
• Medimos y alineamos la organización a partir del “punto de
vista del cliente”
¿Cómo?
• Preguntando sobre: Que quiere, como lo quiere, cuales son
los atributos clave y que calidad lo satisface
Aspectos básicos de la gestión de la VOC
Cantidad de productos y/o servicios entregados o brindados:

Requerimientos cuantitativos del mercado
Calidad del producto (sentido restringido): Especificaciones técnicas,
adecuación al uso (Diseño y calidad de concordancia)
Oportunidad en la entrega: Concordancia con el momento
comprometido
Costos en los productos o servicios: Gasto en recursos (materiales,
financieros, humanos, etc.) para elaborar los productos o servicios
Seguridad del sistema: Integridad, capacidad y disponibilidad de los
componentes del sistema (Especialmente el RRHH)
Moral: Motivación y actitud de la gente hacia el servicio y el trabajo
132
Diseño de los Instrumentos de Medición
Establecer y validar con el Cliente los atributos

valorados
Ponderar con el Cliente cada atributo y asignarle un

valor relativo
Asignar un valor numérico a cada nivel de

satisfacción
Recolectar y procesar la información para planear

acciones de mejora continua: Dimensión Cliente en
el BSC tradicional
Satisfacción del Cliente: Satisfactores básicos
Atributos que el Cliente valora de un Producto o Servicio:

1. Características técnicas y cualitativas: Contenido, color,
apariencia, potencia, forma, capacidad, adecuación al
uso/necesidad, etc.
2. Tiempo de entrega Entre solicitud y entrega o prestación
3. Lotes o cantidad mínima a ser entregados: Requerimientos
cuantitativos
4. Condiciones de contratación exigidas: formatos, firmas,
solvencias, adelantos, créditos, etc.
5. Atención y trato dispensados
6. Condiciones de garantía o reparación de posventa : Tiempo,
monto, trato, etc.
7. Condiciones de entrega
8. Relación costo – prestación: Valor/Calidad percibido
134
Medir lo Significativo
“Nuestra obsesión en las medidas cuantitativas nos lleva

a subestimar o a ignorar mediciones cualitativas menos
tangibles, como la calidad del servicio, la satisfacción del
público, la flexibilidad ante nuevos problemas, el tiempo
necesario para la resolución de un inconveniente exigido por
el público, y la acumulación de formación, aptitud y actitud
profesional efectuada por los trabajadores.
Pero sucede que estas magnitudes menos tangibles

son las que producen realmente el éxito de una
organización a mediano y largo plazo.”
TOM PETERS
Satisfacción del Consumidor Automotriz:
Impulsores
100%
16%
10%
74%
Satisfacción Satisfacción en Satisfacción

SATISFACCIÓN
con el la Compra con el
TOTAL
Producto Servicio
incluyendo
Diseño y
Equipamiento
Proceso de Encuestas de Satisfacción del Cliente
ENCUESTA
Otros indicadores
Determinación de aspectos Definir “procesos críticos:
críticos según los Clientes ”know how” empresa
Consensuar los procesos más críticos:

Pocos Vitales Clave
Conformación Equipos de Resolución de Problemas (CRT)
Objetivos de Mejora
P
A D
C
NO
¿Objetivo OK?
SI
Estandarizar
Encuestas al Cliente - Consideraciones
Cliente con satisfacciones,
insatisfacciones y
expectativas insatisfechas
Objetivo: Captarlas mediante No podemos encuestar al 100%

cuestionarios del mercado
Tomamos muestras o medidas de

inferencias:
• Representativas
• Reales
• Confiables
• Exactas
Requiere: Preguntas bien

relacionadas,
coordinadas e integradas
Diseño de una Encuesta
Tamaño Web
de
Objeto de muestra Postal
muestreo Telefónica
Método de
Personal
contacto
PLAN DE MUESTREO METODO DE CONTACTO

Diseño de los Instrumentos de Medición
PESO ATRIBUTO GRADO DE SATISFACCIÓN VALORES
PARCIALES
P1 25% Calidad de las recomendaciones Deficiente Buena Excelente 25x2.5=

(0) (2.5) (5) 62.50
Brillante
Muy valiosa V1
P2 15% Claridad de los informes Deficiente Buena Excelente 15x5= 75

(0) (2.5) (5)
Concreto
V2
Preciso
P3 25% Tiempo de respuesta desde que Deficiente Buena Excelente 25x5=125

pide el servicio hasta que se (0) (2.5) (5)
(Exagerado, (- de Y días)
V3
entrega
+ de X días)
(Normal Y días
a X días)
P4 15% Condiciones de contratación Deficiente Buena Excelente 15x2.5=

(0) (2.5) (5) 37.50
Exagerados Lo indispensable
trámites Normal V4
P5 20% Atención, trato a recibir Deficiente Buena Excelente 20x0= 0

(0) (2.5) (5)
Bueno Muy agradable,
V5
y cortés personalizado
Total 100% INDICE DE SATISFACCIÓN = V1+V2+V3+V4+V5/500 = 300 / 500 = 0,60 Total General: 300
Ind. de Calidad Ind. Automotriz: Generalidades
COSAS QUE
EXTERNOS ANDUVIERON MAL
(Producto)
GARANTIA ENCUESTAS DE MERCADO

INTERNOS
SATISFACCIÓN
TGW ISC GENERAL
(Producto)
EVALUACIONES INTERRNAS
REVISIONES COSAS QUE

DE PRE-
ENTREGA
Predelivery FRC PVC TGR ANDUVIERON
BIEN
(Producto)
AUDITORÍAS FALLAS EN
Auditorías
DE PRDUCTO R/1000 GARANTÍA
(Producto)
Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Dic. 2016

Estudios de Calidad Externa (GQRS:JDPower)
Son estudios de mercado referidos a las características de calidad

del producto/servicio, percibidos por el Cliente. (Voz del Cliente)
Generan los siguientes Indicadores Externos de Calidad:
a) "Customer Satisfaction Index"(CSI): Indice de Satisfacción del Cliente
b) "Things Gone Wrong"(TGW): Cosas que estuvieron mal
c) "Things Gone Right"(TGR): Cosas que estuvieron bien

El estudio lo efectúa una empresa especialista en estudios de mercado que:
a) Define con el solicitante las características de la encuesta
- Tamaño de la muestra
- Marca del producto, modelo/particularidades, fecha de producción
- Cobertura geográfica
- Cuestionario
- Otros
b) Realiza entrevistas con Clientes de la marca y de la competencia
Indice de Satisfacción del Cliente (CSI)
Número que muestra porcentualmente la cantidad de clientes

"Completamente y Muy Satisfechos" con un producto y/o servicio
Los datos para su cálculo se obtienen de entrevistas directas con el Cliente
(QTS/GQRS)
Información provista: Calidad de atención/producto/servicio
Caracterización del mercado
Aplicación: Definir objetivos

Evaluar tendencias
Compararse con la competencia
Tomar acciones
Metodología: Muestreo de juicio
Contacto personal
Preguntas cerrada con escala de medición y
abierta inestructurada
Cosas que Anduvieron Mal (Things Gone Wrong)
Número que expresa en forma porcentual la cantidad de

problemas observados e informados por el Cliente
Los datos para su cálculo se obtienen de entrevistas directas con el Cliente (GQRS)
Información provista: Comportamiento del producto en el mercado

Principales modos de fallas
Caracterización del mercado
Aplicación: Definir objetivos

Evaluar tendencias
Compararse con la competencia
Tomar acciones
Metodología: Muestreo de juicio

Contacto personal
Preguntas cerrada dicotómica y abierta inestructurada

Estudios de Mercado: Análisis Estadístico (TIPS)
1.- Diferencia entre dos proporciones muestrales (Dos colas)
APLICACION: Este ensayo determina si la diferencia porcentual obtenida de dos
muestras diferentes, tiene significancia estadística, considerando que no existen
razones para esperar que esa diferencia exista.
IMPORTANCIA DEL TAMAÑO MUESTRAL
2.- Variabilidad de una proporción muestral
APLICACION: Este ensayo determina, a partir del resultado de una muestra, el
rango dentro del cual se estima se ubicará el universo.
3.- Diferencia entre dos medias muestrales (Dos colas)

APLICACION: Este ensayo determina si la diferencia entre dos medias de muestras
distintas tiene significancia estadística. Se basa en las consideraciones del punto 1.
4.- Diferencia entre dos proporciones muestrales (Una cola)

APLICACION: Sólo se aplica cuando la diferencia existente entre dos muestras se
puede dar únicamente en una dirección.
145
Indicadores Externos: R/1000
Número de reparaciones en el período de garantía del

producto por cada 1000 unidades producidas
Objetivos: Rápido acceso a datos confiables de fallas en servicio
para,
• Temprana corrección de fallas
• Reducción de costos de garantía
• Mejorar la imagen del producto
• Evitar insatisfacciones de nuevos clientes
• Evaluar resultados de acciones correctivas
Seguimiento: Sistema informatizado "on line"
Coordinación del Sistema: Área de Garantía o Calidad
Cadena Venta - Reparación (R/1000)
Insumos
Proceso
Cliente PRODUCTO
TAC
TAC
Distribuidor/Comercio TAV
SI
Muestra NO
¿Insumos?
MES AÑO
NO
NO SI
¿Reclamo? ¿Proceso?
SI
SI
NO
¿Unidad muestral?
SI P
Reparación A D
Sistema de Estadísticas C
Form. Piezas
Análisis de
falla
R/1000/CPU INDICE EVIDENCIA

Encuestas: Interpretación de Resultados
Influencia de la Competencia en la Relación: Satisfacción-Retención
Rehenes
Apóstoles
Alta
Líneas Aéreas
Zona No Zona Competitiva
Competitiva • Baja diferenciación
Retención
• Monopolios • Muchos sustitutos

• Pocos sustitutos • Bajo costo de cambio
• Marcas dominantes • Consumidor indiferente
• Alto costo de cambio Computadoras
• Tecnología exclusiva Personales
Automóviles
Baja Terroristas Mercenarios
Baja Satisfacción Alta

Caracterización de los Clientes
REHENES APOSTOLES
Baja satisfacción
Niveles de satisfacción y
Pocas alternativas o altos Niveles de satisfacción
retención elevados. y
costos de cambio retención elevados. No
No están
están dispuestos
dispuestos a
a cambiar
Situación cómoda para la cambiar aún cuando existan
empresa aún cuando existan
alternativasmás
alternativas más
Clientes cautivos con bajo económicas
económicas
esfuerzo
Comportamiento
traumático Alta satisfacción pero
Abandonan rápidamente baja retención.
su proveedor Entran en el juego de la
Altamente críticos y guerra de precios.
propaladores negativos Aun satisfechos optan
Llevan adelante campañas por el cambio.
personales de “Surfean” promociones
TERRORISTAS desprestigio MERCENARIOS
Acciones de Mejoras: ¿Hacia donde?
Alta
Apóstoles Invertir
Casi Convertir
Apóstoles
Terroristas Neutralizar
Baja
Un cuento chino
Baja Satisfacción Alta
Dave Carroll (+10 millones de reproducciones, acciones cayeron 10%,

USD 180 millones, 51.000 guitarras)
Indicadores Internos: Conceptos Básicos
• Reducir la probabilidad de
OBJETIVO despachar productos
defectuosos
• Medición continua de aptitud

NECESIDAD del proceso para fabricar
conforme a especificación
• FIRST RUN CAPABILITY o

HERRAMIENTA FIRST TIME THRU
FRC/FTT: Definición
Metodología que permite medir mediante un índice, el

nivel de calidad de un proceso en un intervalo de
tiempo
Resultan de determinar el porcentaje de

producción ingresada que fluye de
acuerdo a lo planeado a través del
área sin haber sido:
RECHAZADA,
REPARADA, RECONTROLADA O
DESCARTADA
FRC/FTT: Forma de Cálculo
N=
Cantidad (𝑵 − 𝑾) W=
ingresada al
𝑭𝑹𝑪 = 𝑵 ∗ 𝟏𝟎𝟎 Gasto
proceso
Gasto (Waste) = Cantidad rechazada, reparada,

reprocesada o descartada
Todo lo que puede ser eliminado o evitado, todo lo
que requiere reproceso, aquello que no adiciona
valor
Ejemplo de Cálculo
N = 100
Ingreso
10 5
OP. A Rechazo Scrap
5 W=10
95 Reparación
5
3
3
Op. B Reproceso W=3
95
Reparación en Línea 5 W=5
95 3
Inspec. 1
Rechazo Scrap
final
2
92 Reparación W=3
2
2
Reinspección
94
FRC = ((100-21)/100)x100 = 79 % W=21

¿Por qué escuchar la Voz del Cliente?
El Cliente condiciona Aceptando o rechazando lo que la
¿ Cómo ? Empresa ofrece en términos de
la vida de la Empresa
valor, satisfacción y
beneficios
Entonces
Debemos captar correctamente sus
requerimientos
Mediante vías S
¿Cómo? ¿Lo hacemos?
formales e informales
N
Entonces Las insatisfacciones
originarán:
Las políticas, estrategias, actitudes y acciones, se - Pérdida de clientes
orientarán a satisfacer esos requerimientos insatisfechos
- El efecto multiplicador boca-oído
¿Cómo? que afecta la imagen
exponencialmente
1) Manteniendo el nivel de satisfacción por encima del mínimo
Y Así.. Fidelizar y Ganar
2)Trabajando para mejorarlo
Clientes 156
Medición de la VOC - Ideas Claves
1.- La mejora eficaz parte de la medición
2.- El logro de objetivos de calidad, requiere del diseño y el

análisis de medidas de desempeño adecuadas
3.- Sin un SISTEMA DE MEJORA CONTINUA la medición
pierde sentido
4.- La buena gestión del negocio parte de evaluar el nivel de
satisfacción alcanzado y sigue con la gestión correcta de los
resultados
5.- Vincular siempre la medición de satisfacción del cliente
externo con el desempeño y la satisfacción de los clientes
internos
157
Cercanía con el Cliente: ¿El Cliente
siempre tiene razón?
¿Orientación al Cliente?: Ford vs GM (Años 20-30)
1920-1929
1920, inicio de una década difícil para Ford. Su estrategia, liderazgo en calidad de
conformidad y eficiencia, manteniendo los precios bajos mediante procesos de
ingeniería eficientes, pero penalizados por un sistema de gestión demasiado
personalizado y defasado. Ford poco a poco perdía su cuota de mercado en favor de
General Motors y Chrysler. El 4 de febrero 1922 intenta dar un golpe de efecto
adquiriendo Lincoln Motor Company, con la premisa de hacerse un hueco en el
segmento de lujo.
1926
Contra la estrategia de presentar vehículos económicos, Chevrolet anunciaba en las
revistas Country Life, un modelo Coach de dos puertas, que se convirtió rápidamente
en líder de ventas entre los modelos de su categoría. La publicidad de Chevrolet
intentó alcanzar un público más exclusivo con los anuncios que se publicaron en las
revistas más conocidas de la época: “El compañero perfecto para el mejor carro
gracias a su elegante presentación, diseño innovador y calidad”. GM sabía que el
mercado estaba dispuesto a pagar un sobreprecio por opciones como el color o el
styling. 159

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DIPLOMATURA EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

MÓDULO INGENIERÍA DE LA CALIDAD

• Entender como clasificar y analizar los Costos de la Calidad y de la No Calidad

• Conocer distintos visiones o modelos de la relación Calidad-Costos

• Determinar la relación Costo–Beneficio de la calidad en la fuente

• Conocer los lineamientos para implementar un SGEC

• Compartir un concepto superador: La Función de Pérdida de Taguchi 2

Mgtr. Ing. C. A. Pettinaroli Octubre 2017 3

¿Calidad? satisfacen o exceden las

• Gasto económico incurrido por la

¿A que • GESTIÓN ECONÓMICA

LA CALIDAD NO ES UN REGALO, PERO ES RENTABLE

“EL COSTO INCURRIDO PARA AYUDAR AL EMPLEADO A QUE

Costos de procesos y servicios:

Debo lograr CALIDAD al menor COSTO posible

Cobra importancia la GESTIÓN ECONÓMICA DE

Naturaleza del sistema de contabilidad de la empresa: Hasta

Identificación y asignación correcta de

Concepto de un ÓPTIMO PARA LOS

Segura y bien localizada

Generosa, recompensa los esfuerzos realizados

Es una tarea humana apasionante

Herramienta Gerencial de Medición:

Costos del No Cumplimiento (CNC):

Costos de Cumplimiento (CC):

Todo dentro de una Organización

NO TODO LO QUE GENERA COSTOS

TRABAJO (Valor y Costo) DESPERDICIO (Solo Costo)

Desechos 4-5% de Facturación

Crosby: Empresas industriales poco sensibles a

Shingo: Plantas manufactureras, SOLO 40% DE

RETORNO SOBRE LA BENEFICIO NETO

NIVEL DE CALIDAD DEL PRODUCTO NIVEL DE CALIDAD DEL PRODUCTO

Fuente PINM “Profit Impact of Market Strategies” (USA)

“ La CALIDAD en la industria y en los

Proporcionar cada Mantenerse en

FUNCION SOCIAL DEL FUNCION ECONOMICA DEL

Hacer mal lo Hacer bien lo

Objetivo de Todo lo que

Suministrar productos conformes al

Sabe hacerla (Mano de obra bien formada)

Emplea ingredientes en condiciones (Materiales OK)

Sartén, espumadera, fuego, etc en condiciones (Medios OK)

Forma de cocción adecuada (Se cumple Sistema/Proceso)

Puede ser una herramienta para la gerencia

Permite generar un conjunto de indicadores

Es una evidencia de cuan comprometida está

Diseños correctos la primera vez llevan a fabricar bien la primera

Costos de corrección de fallas

“LOS COSTOS RELATIVOS A LA

De NO COSTOS DE NO 1) Fallas Internas

Costo/unidad buena [$]

0 % Calidad de Conformidad (q) 100

Modelo • Bajo costo del fracaso

Modelo • Alto costo del fracaso

Información Estimaciones de Datos contables soportados Datos contables

Frecuencia Solo una vez Trimestral y a veces Mensual (BOS)

1. Definir un Líder del Programa y Coordinador de Finanzas

2. Definir Área Piloto y Capacitar a los Involucrados

Implantación e Mejora de la Fase de Control y

El Cliente es La empresa Funciona la

Costos de Prevención Costos de Control