TGUNIDO CONTROL CALIDAD Im

TEXTO GUIA
ECONOMIA DE CONTROL –
CONTRO DE CALIDAD
LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

CARRERA INGENIERIA COMERCIAL
UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
INGENIERIA COMERCIAL
LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD

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El concepto de Control de Calidad ha evolucionado de manera continua a lo largo de la
historia.
Sin embargo, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o

servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente
respecto al mismo.
La tabla siguiente permite visualizar de manera resumida la evolución histórica del concepto
de control de calidad
Evolución histórica del Concepto de Control de Calidad

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Hacen las cosas bien, Satisfacen al cliente
independientemente del Satisfacen al artesano por el
ARTESANAL
coste o esfuerzo necesario trabajo bien echo
para ello Crear un Producto único
Satisfacer una gran demanda
Hacer muchas cosas no de bienes
REVOLUCION
importando que sean de Obtener Beneficios
INDUSTRIAL
calidad. Condiciones Técnicas del
Producto.
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el Garantizar la disponibilidad
SEGUNDA GUERRA costo, con la mayor y más de un producto eficaz en las
MUNDIAL rápida producción cantidades y tiempos
requeridos
Calidad=Eficacia+plazo
Minimizar los costos
Fabricar los productos bien
Post-Guerra (Japón) Satisfacer al Cliente
al primer intento
Generar competitividad
Producir, Cuanto más
Post-guerra (Resto del Satisfacer la gran demanda de
mejor para satisfacer las
Mundo) bienes generada por la guerra
necesidades del mercado
Técnicas de control de
calidad por inspección y Satisfacción de los estándares
CONTROL DE
métodos estadísticos, que y Condiciones Técnicas del
CALIDAD
permiten identificar los Producto
productos defectuosos.
Sistemas y procedimientos Satisfacer al cliente
ASEGURAMIENTOD en el interior de la Prevenir Errores
E LA CALIDAD organización para evitar Reducción de costos
productos defectuosos 2
Generar competitividad
Teoría de la administración Satisfacer al cliente externo e
empresarial centrada en la interno
CALIDAD TOTAL Ser altamente competitivo
permanente satisfacción de
las expectativas del cliente Mejora Continua
Fuente: Revista Universidad de La Salle; Apuntes propios
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
Calidad es un concepto utilizado con mucha frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su

significado es percibido de distintas maneras.
La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, rentabilidad y

sostenibilidad para la empresa”.
LA CALIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Las empresas tienen diferentes objetivos estratégicos como son la búsqueda del máximo
beneficio, el incremento de cuota de mercado, la mejora de la productividad o el aumento
del éxito competitivo.
Estrategia Empresarial
Estrategias de la Calidad
Los objetivos que animan a una compañía a buscar una mejor calidad están agrupados en
tres categorías básicas:
Estandarizar para lograr la uniformidad
Estandarizar los productos y/o servicios ofrecidos a los clientes, este objetivo implica que
la compañía este preocupada por ofrecer a los consumidores bienes con las características
homogéneas estables o invariables, se busca que el producto o servicio sea el mismo, que
no exista diferencia alguna entre lote y lote, entre turno y turno, o entre semana y semana
con ello se trata de poner en manos del consumidor un bien estandarizado.
Mejorar para lograr el perfeccionamiento.
Mejorar los productos y servicios ofrecidos a los clientes, significa que la compañía se 3
preocupa por ofrecer a los consumidores versiones corregidas, mejoradas o perfeccionadas
de los bienes originalmente proporcionados a consecuencia de una mejora continua.
Innovar para lograr la superación.
Innovar los productos y servicios ofrecidos a los clientes, supone que la compañía se halla
concentrada en ofrecer a los consumidores bienes sustancialmente diferentes de los
suministrados con anterioridad ya que se busca que el producto o servicio ofrecido sea
algo enteramente nuevo y no una simple mejora.
El ENFOQUE OCCIDENTAL Y JAPONÉS DE LA CALIDAD
ENFOQUE OCCIDENTAL
En el ámbito de la gestión de calidad en Estados Unidos, siendo el pionero en este tema,
logro formar en sus universidades varios exponentes importantes en el campo de la calidad.
Entre estos se encuentran William Edwards Deming, Joseph Moses Juran y Philip Bayard
Crosby.
WILLIAM EDWARDS DEMING

Este gran exponente de su generación en el campo de la gestión de calidad proviene de una
familia de escasos recursos económicos, a pesar de esto su convicción lo llevo a estudiar en
la universidad de Wyoming, donde se graduó en Ingeniería Eléctrica, acumulando a lo largo
de los años títulos en Física y Matemáticas.
Con la ayuda de Deming, las empresas japonesas logran su apogeo en la industria mundial
sobresaliendo por la calidad de sus productos, fama que guardan hasta la actualidad.

Deming señala que la calidad se determina por la interrelación del producto, el usuario y el
servicio que da la compañía durante el uso del producto por parte del usuario. Además
propone un sistema para los productos conocido como el ciclo Deming PDCA.
JOSEPH MOSES JURAN

Joseph Juran nació en Rumania y se mudó a Estados Unidos a los 8 años de edad, se
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establece en Minnesota e ingresa a la universidad de esta región donde gana el grado de
Licenciado en Ingeniería Eléctrica. Este personaje define la calidad como “adecuación de
uso” y esta se basa en factores técnicos y humanos.
Al igual que Deming achaca la mala calidad a la mala dirección y además señala que todo
programa de calidad que se implante en una empresa debe tener en cuenta la educación,
programas de mejora y liderazgo comprometido a la mejora continua.
Trilogía de la Calidad
Consiste en que la administración por la calidad radica en 3 procesos orientados a lograr la

calidad:
Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con

metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de
operación. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la
organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años)
Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad

(eficiencia+eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la
operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de
desperdicio.
Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles

anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal).

PHILIP BAYARD CROSBY

Este empresario norteamericano crea el concepto de “cero defectos” y además conceptualiza
que la calidad es gratis debido a que el ahorro que genera en la empresa por garantías,
devoluciones y demás, es mayor al precio de implantarla.
Este autor al igual que Juran y Deming, tiene sus pasos para el mejoramiento de la calidad
5
CERO DEFECTOS
ENFOQUE JAPONÉS DE LA CALIDAD

Los japoneses, en los últimos años, han sido líderes en materia de calidad y creadores de
herramientas prácticas mundialmente conocidas.
Esto dio bases a las empresas y a los autores de dicho país para formular su visión sobre la
calidad, aportando estos también herramientas practicas reconocidas a nivel mundial. A
continuación, un exponente en el tema de la calidad en Japón: Kaoru Ishikawa. Y el Instituto
Kaizen,
KAIZEN
El significado de esta palabra es:
KAI = CAMBIO
ZEN = BUENO (para mejorar).
KAIZEN entonces es una cultura y una filosofía de Mejora Continua. En un sentido común,
es disminuir el costo aprovechando la mejora continua.
KAORU ISHIKAWA
Ingeniero japonés que creó el concepto de calidad total vigente en la actualidad, el cual hace
énfasis en que los productos y servicios deben ser perfectos. Ishikawa tiene como base la
filosofía Kaizen y distinguió dos partes básicas para la mejora de los procesos, los cuales
serían los aspectos del ciclo de Deming y el desarrollo de herramientas para el análisis causal
de problemas.
DIFERENCIA ENTRE ENFOQUE AMERICANO Y ENFOQUE JAPONÉS
Diferencias principales de los enfoques americanos y japoneses. En el enfoque americano

no se ve el movimiento de la empresa sino ve la calidad de la misma para poder llegar al
éxito planeado donde proponen principios, aspectos, pasos y soluciones para la mejora de
la calidad mientras que el enfoque japonés su objetivo esencial es mejorar la calidad de
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vida de los
Las diferencias entre las actividades del enfoque Japonés y el mundo occidental se deben a
las características socioculturales de cada país. Las actividades de calidad del mundo
occidental habían estado orientadas al cumplimiento de normativas y la mejora de la
productividad, sin embargo el enfoque japonés estaba enfocado en el cliente. El QC japonés
también está fuertemente basado en la educación para todos los niveles de la organización,
a largo plazo, dentro de la empresa, y continúa
CONTROL DE CALIDAD
DEFINICIÓN
Es un conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los
requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que

son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
“Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser”
COSTOS DE CALIDAD Y NO CALIDAD
COSTOS DE CALIDAD

Costes producidos por la obtención de la calidad. Joseph Juran definió como:
“LA SUMA DE TODOS LOS COSTOS QUE DESAPARECERIAN SI NO HUBIERAN

PROBLEMAS DE CALIDAD (Costos de no producir bienes perfectos desde la primera
vez).”
COSTOS DE EVALUACIÓN 7
Para determinar el grado de conformidad de los productos/servicios con los estándares de

calidad buscados (midiendo, evaluando o auditando la calidad).
LOS COSTOS DE PREVENCIÓN
Para evitar las fallas y defectos de calidad en los procesos y productos.
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
Aquellos asociados a defectos identificados luego de haber entregado el producto o prestado

el servicio al cliente.
COSTOS DE NO CALIDAD
Derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimiento a las

expectativas de los clientes o simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
.
Los costos de no calidad se clasifican en dos categorías:
FALLA INTERNA: todos los costos en los que incurre la empresa por no cumplir con las
especificaciones de calidad de los productos y/o servicios, antes de que ellos estén en
manos del cliente.
FALLA EXTERNA: todos los costos en los que incurre la empresa por no cumplir con
las especificaciones de calidad de los productos y/o servicios, una vez están en manos del
cliente.

BIBLIOGRAFÍA
-ControlTotaldelaCalidad_el-FrancoAlexCevallos.pdf 8
-https://www.gestionpolis.com/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-y-shitsuke-base-de-la-mejora-
continua/
-http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/clasificacion-de-los-costos-de-la-
calidad/
-https://www.gestiopolis.com/que-son-circulos-de-calidad/
-Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad
-http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf

TEMA 2
TEORIAS DE CALIDAD
KAIZEN 9
Las cinco “S” de Kaizen:
 Seiri (Disposición Metódica): Desechar lo que no se necesita, consiste en retirar del área
de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor ya sea
en áreas de producción, o en áreas de administración.
 Seiton (Orden): Un lugar para cada cosa y cada cosa en un lugar, El orden empresarial,
la organización de los elementos necesarios de modo que resulte de fácil uso y acceso,
los cuales deberán estar, cada uno etiquetados para que se encuentre , retiren y devuelven
a su posición.
 Seiso (Limpieza): Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el

desorden. Además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y equipos, el diseño de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros
los ambientes de trabajo.
 Seiketsu (Estandarizar): preservar altos niveles de organización, orden y limpieza

estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado de las
tres primeras “s” , el Seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los 3
principios anteriores.
 Shitsuke (Disciplina): Crear hábitos basados en las 4 “s” anteriores, significa evitar que
se rompan el procedimiento ya establecido. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los
beneficios que ellos se brindan..
1. MEJORA CONTINUA
La mejora continua de la calidad es un elemento recurrente en muchas empresas, que

aspiran a alcanzar un nivel de excelencia en sus procesos internos y en los modelos de
producción, diseño y comercialización de sus productos o servicios.
Se entiende por mejora continua a todos aquellos actos dirigidos hacia la mejora constante
de los estándares actual e indica que todo proceso de operación además de productos físico
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genera información suficiente para mejorarla además afirma que cuando un estándar esta en
vigor más de 6 meses sin ser modificado, ello se ha debido a que no es seguido por nadie
dentro de la propia organización.
Las actividades de mejora continua se hacen aplicando la secuencia P.D.C.A
-Plan
-Do
-Check
-Action
Es decir planificar la mejora implementarla verificar sus efectos y actuar en función de los
resultados de dicha verificación.
2. EL CICLO P.D.C.A (PHVA)
El ciclo PDCA fue creado en los años 20 por Walter Andrew Shewhart un físico
estadounidense conocido por ser pionero en el control de calidad estadístico.
En los años 50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro estadounidense, el

profesor William Edwards Deming, conocido como el gurú de la gestión de calidad y
reconocido por su importancia para la mejora de los procesos de producción en los EE.UU.
durante la Segunda Guerra Mundial y también por su trabajo de asesoramiento con
ejecutivos japoneses.

Esta idea mejorada y aplicada fue apropiada por Imai y Ishikawa y lo llamaron en principio
el volante de Demming también conocido como ciclo PDCA, ese ciclo es útil para
actividades de la planificación estratégica de una empresa o la mejora de procesos.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
11
de forma sistemática para lograr la mejora continua.
En primer lugar debe planificarse (PLAN) la mejora esta etapa comprende entre otras
actividades identificar el proceso que se quiere mejorar , recopilar datos para profundizar en
el conocimiento del proceso , definir objetivos que permitan saber en un momento dado el
nivel de cumplimiento de sus objetivos, detallar las especificaciones de los resultados
esperados, definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos y definir los
recursos o medios para alcanzar los objetivos propuestos.
En segundo lugar aparece ejecución (DO) de las tareas necesarias para incrementar la
mejora, las actividades de esta etapa podemos resumirlas en ejecutar los procesos definidos
en el paso anterior, educar y entrenar al personal responsable de la implementación de la
mejora documentar las acciones realizadas.
En tercer lugar, tenemos la etapa de evaluación (CHECK) esta fase es de mucha importancia
porque debe verificar los resultados de la implementación de la mejora y comparar con los
objetivos iniciales de esta manera evaluar si se ha producido la mejora esperada
Finalmente en cuarto lugar tenemos la etapa de actuación(ACTION) que es específicamente

actuar sobre proceso para corregir los aspectos que hayan merecido una evaluación negativa
esto puede implicar en mejorar el propio plan fijando nuevos objetivos mejorando el proceso
de educación del personal o modificando la asignación de recursos para el proyecto de
mejora

Una vez completado el ciclo es importante seguir dando vueltas al volante PDCA, solo la
perseverancia de esta aplicación puede una empresa mejorar realmente todos los procesos y
en consecuencia la calidad de sus productos o servicios.
CÍRCULOS DE CALIDAD
- Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y 12

se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto
a calidad o a productividad.
- Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta
con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección
propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
- Los Círculos de Calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora
del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del
Círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
- Todas las propuestas de los Círculos de Calidad presentadas a la Dirección son estudiadas
cuidadosamente. Si son aceptadas serán puestas en práctica, y se reconocerá el mérito del
Círculo que las ha presentado.
- La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua.
7.1.- Principios y condiciones de los círculos de calidad
Los pilares sobre los que se sustentan los Círculos de Calidad son:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o
un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
De estos principios fundamentales se desprenden las siguientes condiciones para el

13
funcionamiento de los Círculos de Calidad:
a. Participación voluntaria. El enunciado de la Teoría Z expresaba claramente que el

factor trabajo debe involucrarse libre y decididamente. Difícilmente se podrá crear un
nuevo estilo de empresa si se empieza por obligar a los trabajadores a participar en los
Círculos. Si no existe libertad, una voluntariedad libremente expresada, y un
compromiso leal, se incumple uno de los principios básicos. Por otra parte, la no
participación nunca debe ser motivo de discriminación. En las empresas pequeñas, al
resultar más visibles las diferencias, los peligros son mayores, por lo que es preciso
cuidar con gran atención este aspecto.
b. Trabajo en grupo. El espíritu de equipo, una vez superada la fase inicial de formación,
favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una
superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
c. Grupo democrático. El Círculo debe elegir al líder democráticamente. Puede coincidir

con un mando de la empresa, pero sólo si los miembros le aceptan corno tal y reconocen
su liderazgo moral.
d. Respeto al compañero. Aunque es algo que está implícito en el trabajo en equipo, la

ausencia de esta actitud ha sido una de las causas frecuentes del fracaso en algunos
Círculos. No es fácil conseguir que personas que trabajan en la misma empresa, o
departamento tengan siempre los mismos objetivos y las mismas opiniones a la hora de
encontrar soluciones a problemas cotidianos. Las divergencias y roces se producen de
forma inevitable. Sin embargo, se puede y se debe discutir en un clima de respeto y
confianza, si no el Círculo terminará por “estallar”.
e. Méritos colectivos y nunca individuales. Todas las ideas y mejoras que surjan como
fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado,
por brillante que sea. los directivos deben ser los primeros en promover esta idea,
premiando los éxitos a nivel colectivo. Asimismo, deben evitar que alguien que se crea
más inteligente que los demás utilice al Círculo para encontrar soluciones, para luego
presentarlas como propias. Una vez implantados los Círculos, es difícil que puedan 14
coexistir con los buzones de sugerencias. Aunque una idea determinada proceda de una
persona, debe procurarse que todo el grupo participe del proyecto, a fin de soslayar el
personalismo y el lucimiento individual.
f. Grupo reducido. Los Círculos que mejor funcionan son aquellos que están compuestos
por pocos individuos (4 ó 5). De esta forma hay trabajo para todos. Si el número es muy
superior suele suceder que sólo sean unos pocos los que busquen datos, presenten
soluciones e ideas, mientras que el resto, además de no colaborar con el Círculo,
entorpezcan su trabajo y alarguen las reuniones, discutiendo ternas que se alejan de los
propósitos y objetivos del grupo.
g. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Debe establecerse de antemano el horario

para las reuniones. Puesto que éstas se realizan para mejorar deben ser entendidas como
horas de trabajo, y no como actividades extraoficiales. La duración de las reuniones no
debe sobrepasar la hora. Si son más largas suelen ser productivas sólo en la parte inicial,
pero acaban degenerando en discusiones triviales sobre temas intrascendentes.
h. Respetar el horario. Una vez se ha fijado la duración y periodicidad de las reuniones,

debe respetarse escrupulosamente el horario. El trabajo de los Círculos debe tener
prioridad absoluta. De lo contrario, resultará frecuente buscar excusas para postergar y
aplazar las reuniones. Además hay que tener en cuenta la puntualidad; el retraso de uno
sólo de los miembros hace perder tiempo a todos los demás.
i. Reconocimiento. Normalmente los componentes de los Círculos en una primera fase,

están tan entusiasmados con la participación, que no les importa asumir mayores

cantidades de trabajo. No obstante, la experiencia demuestra que si no existe un auténtico

reconocimiento, explicito y formal, por parte de la empresa, el interés decae
paulatinamente, hasta desaparecer por completo. Puede recompensarse la labor de los
Círculos de muchas maneras, pero las compensaciones económicas son las más
motivadoras a largo plazo.
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j. Apoyo de la alta dirección. Del mismo modo que la Dirección de la empresa debe ser
la primera en adaptar la filosofía de la Teoría Z, también debe ser la primera en alentar
y favorecer el desenvolvimiento de los Círculos. Es una cuestión de pura lógica y
congruencia; el apoyo y la iniciativa deben partir siempre de la parte más responsable.
7.2.- CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
- Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta
quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez
a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus
labores cotidianas.
- Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma
decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
- La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la
existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
7.4.- PROCESO
El proceso de círculo de calidad está conformado por cuatro subprocesos:
1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo,

con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con
el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.

3. Ejecución de la solución por parte de la organización general.
Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en

práctica.
Fundamentos
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Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es Compromiso y
Disciplina a todo nivel de la organización.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías y por
lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar un
problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene involucramiento
en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la planta y operadores eso NO es así
el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel,
los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día. Aquí
estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena
de Suministros etc. …
¿Para qué nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se realizan.
Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primera ventaja competitiva el siempre estar en
cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de kaizen.
Kaizen requiere inversión?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando día a día en el tanto de la capacidad de sus
recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una solución y debe hacer una inversión
esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe destacar que no todas las soluciones deben ser con
inversión.
¿Cuáles son las herramientas más utilizadas en Kaizen?
• Ishikawa
• Paretto
• Histograma

KAIZEN IMPLEMENTACIÓN
1. Selección del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre y
cuando esté acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar áreas como:
• Seguridad. (Reducción de accidentes) 17
• Calidad. (Requerimientos del cliente)
• Productividad. (mejora de tiempos)
• Medio Ambiente y otros. (uso de desechos)
Por ejemplo, si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden hacer diferentes
tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en máquinas, reducción de
reproceso, mejora de métodos de
trabajo y otros que pueden ser usados en las áreas determinadas como cuellos de botella de cada
departamento.
2. Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario ósea que personas de diferente área
se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener personas que pueden aportar
mucho por su conocimiento y experiencia en su área de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de coordinar las
reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los más capacitados en
referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un departamento que no tenga
nada que ver con el problema que estamos lidiando.
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Líder)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender más acerca de equipo de trabajo en el artículo trabajo en equipo.

3.Obtención y Análisis de datos:
La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales
para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
 Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas. 18
Ejemplo:
 Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas en diagrama
de Ishikawa. Esta información puede ser recolectada por computadora o por el trabajador
del área.
Al tener la hoja de registro esta información debe ser tabulada y graficada para lograr obtener
tendencias por máquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando las causa y de
este modo atacar causas críticas y no todas.
Con este gráfico sabemos que las más importantes son fallas mecánicas y tiempo de encender
la máquina por lo tanto debemos concentrar a obtener más datos acerca de estas dos causas y
obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la información hasta llegar a lo más
detallado para implementar luego la mejora.
4. Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo máquina, equipo, material, tiempos de manufactura.
Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al área donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca
más del problema y se eliminen o aumenten más variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una observación en el área para ir
analizando el problema con más detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer
lo acontecido durante la observación. Puedes leer más en nuestro artículo de Gemba Leer más…
¨IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN
ESA AREA·
Además de Gemba para analizar el problema, también podemos encontrar una herramienta muy
útil derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle seguimiento al

problema y mejorar el área para que el problema sea más evidente y podamos analizarlo mejor.
Leer más...
5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son críticas
para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registrarán en un plan en el cual se
deberá tener: 19
• Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad requerida.

• Responsable de la ejecución de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluación de resultados:
El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es posible
y realizará de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificación en el área de trabajo.
7. Estandarización y Expansión:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema está en control por lo
que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas registradas por el departamento de
manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados
con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo
las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo, si mejoramos
la velocidad de una máquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras máquinas del
proceso.
William Edwards Deming

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después
de la Segunda Guerra Mundial.
Los 14 puntos de Deming
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y

transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el
negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis"
("Salir de la Crisis").
• Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo

y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

• Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en

práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
• Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto,
mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
• Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar
el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una
relación de largo plazo de lealtad y confianza. 20
• Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando
los costos constantemente.
• Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
• Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.
El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su
trabajo.
• Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
• Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema
de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
• Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la
baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza
de trabajo.
• Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
• Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos
que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
• Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
• Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

Joseph Moses Juran

(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que
es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la
escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.
Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del 21
principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por
el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales".
Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que
el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres

procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad la
planificación de calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los productos y los
servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir
las desviaciones en caso necesario.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

• Establezca metas para la mejora
• Crear planes para alcanzar los objetivos
• Proporcionar capacitación
• Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
• Informe sobre el progreso
• Dar un reconocimiento para el éxito
• Comunicar los resultados
• Llevar la cuenta

• Mantener el impulso
Phillip B. Crosby
Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 ฀ Winter Park, 2001) fue un empresario
norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la
calidad.
22
CUATRO PILARES QUE DEBE INCLUIR UN PROGRAMA DE CALIDAD

1. Plena participación de la dirección
2. Administración profesional de la calidad
3. Programas originales
4. Reconocimiento
CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN POR CALIDAD

1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es
lujo, mera belleza o un precio alto.
2. No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad.
4. La única medida de desempeño es el costo de calidad.
5. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos
14 PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS"

1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política
de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes
de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la
no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.-
Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir
errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar
el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio
real en su funcionamiento. 23
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de
actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es u n ciclo continuo que no termina nunca.
Armand Vallin Feigenbaum

Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady,
Nueva York. Planteó lo que podríamos considerar como los 10 mandamientos de la calidad, que
hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunció.
Son los siguientes:
1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa. 2. La calidad es lo
que el cliente define como tal.
3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.
4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo. 5. La calidad
es una forma de gestionar la empresa.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.
9. La calidad es la vía más eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la
productividad.
10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los cli entes y los
proveedores.
Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:

1. Definir las características de calidad que son importantes.

2. Establecer estándares de calidad.
3. Actuar cuando los estándares no se cumplen.
4. Mejorar los estándares de calidad
24
Filosofías Orientales
Genichi Taguchi
Nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad
Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad
Kyushu en 1962.
La filosofía de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los
costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la
variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi
siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de
performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida
por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de
performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Shigeo Shingo

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje,
con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta
cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de 25
moldeado de carrocerías. Todo lo que se h izo fue establecer un procedimiento de preparación
externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto
elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció.
Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se
convirtió en el método más efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke,
reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin
defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el
Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba
la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de
Calidad.
Dijo que el éxito japonés se d ebía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente
personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
Kaoru Ishikawa
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939,
Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de
la posguerra.
Control Total de Calidad

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a
sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros
de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros.
Los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para
Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para
impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la
información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de
cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a
26
su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más
significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las
variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de u n proceso
a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fu entes e identificar
patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de
Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo
de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama
Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categorías.
Diferencias Entre La Filosofía Oriental Y La Filosofía Occidental De Calidad
La filosofía estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y ganancias;

mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando
con la filosofía japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen.
Cuando se adopta la filosofía estadounidense, la dirección tiende a ser unipersonal y trabaja
firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el
despliegue total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofía
japonesa, en la cual la gente se compromete a la mejora y la búsqueda de calidad, pero el equipo
directivo lo siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofía.
Con este planteamiento podríamos concluir que es necesario que los equipos directivos abran
espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organización y
diseñando programas de calidad a mediano y largo plazo más adaptados a la forma de ser de
toda su gente.

Conociendo los enfoques de los principales exponentes japoneses y estadounidenses es posible

comparar sus diferencias y semejanzas. Estas últimas en un principio gracias a la influencia de
Deming y Juran.
Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma de subsistencia de las compañías,
debido a los beneficios que esta trae a las mismas. Podemos también destacar la importancia
que dan los autores al uso de la estadística en el control, prevención y mejoramiento de la 27
calidad, como también a la búsqueda de un mejoramiento continuo sin importar el enfoque que
tuvo el autor en crear sus métodos o fases recomendadas para la implantación de sistemas de
calidad.
Como diferencia principal en el enfoque americano y japonés, es que el japonés da más énfasis
en el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar sus ideas y puntos de vista para
mejorar la calidad del producto. Cosa que la perspectiva americana, aunque busca el
involucramiento del personal en el tema de conciencia de la calidad, no da un enfoque a apoyar
sugerencias de los mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la
implantación del mismo está en los directivos.
También como diferencia importante es que los autores japoneses crean metodologías cuya
ejecución no solo implica a el ejercicio en la compañía, sino que pueden ser percibidas como
formas de vida en la búsqueda de dar lo mejor de sí, siendo un factor que favorece a la cultura
no solo empresarial sino social de Japón, lo cual facilita su el involucramiento colectivo por un
fin en común que sería el hacer las cosas de la mejor manera posible.
En el ámbito de estas diferencias es importante destacar el estudio hecho por el japonés
William Ouchi, quien comparo empresas japonesas y americanas con el fin de obtener una
metodología que tomara lo mejor de cada uno de los enfoques. Dicho autor creo lo que llamo
la teoría Z la cual es la sinergia resultante de ambos enfoques. Ouchi determino que las
empresas deben buscar dar puestos de empleo a largo plazo, donde se den promociones lentas
con el fin de que las personas puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no
sean ascendidos a mitad de uno creando vicios en la formación de la cultura empresarial,
también sugiere que la toma de decisiones debe ser un consenso, como también que se debe
prestar atención a dar responsabilidad individual y debe de tenerse una percepción de los
individuos como parte integral de la empresa
Bibliografía
Philip C. Thomson, “Círculos de calidad, editorial’’, Editorial norma, impreso en Colombia, 1984

Hansen BL, Ghare PM. Control de Calidad. Teoría y aplicaciones 4° ed. España: Ed. Díaz de Santos, S.
A. 1990.
Enrick L. Mottley E, Ronald H, Control de Calidad y beneficio empresarial 1° ed. Madrid Ediciones
Diaz Santos 1989
Juran MJ. Manual de Calidad. Volumen I 5° ed. España: Mc GrawHill Interamericana 2001
28

TEMA 3
HERRAMIENTAS BÁSICAS EN LA CALIDAD
LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS EN LA CALIDAD

Existen técnicas para el análisis de datos que pueden ser herramientas útiles en un proceso de 29
Mejora Continua y en la solución de los diversos problemas a que éstas se enfrentan.
Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas como las más
útiles en la solución de problemas relacionados con la calidad.
Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en materia de
estadística, también pueden ser utilizadas para resolver la gran mayoría de las cuestiones
relacionadas con la calidad.
Estas herramientas fueron recopiladas y divulgadas en Japón por Kaoru Ishikawa, profesor de
ingeniería en la Universidad de Tokio y padre de los ‘círculos de calidad’.
Posteriormente se extendieron a todo el mundo con el nombre de “herramientas básicas para la
mejora de la calidad” o también, “las 7 herramientas básicas de Ishikawa” y varias
denominaciones similares.
En su libro “Guía del Control de Calidad”, Ishikawa sentaba las bases de esas 7 herramientas
que luego recorrerían el mundo entero.
¿POR QUE SIETE?

La explicación proviene de la historia japonesa que nos dice que el samurái, el guerrero japonés,
utilizaba siete herramientas o armas en su actividad militar.
Inspirado en su tradición, el doctor Kaoru Ishikawa, experto en el control de calidad, estableció

las siete herramientas básicas (seis estadísticas y una, su diagrama causa-efecto, de análisis).
Las 7 herramientas son las siguientes:
-Hoja de registro
-Mapa de proceso
-Histograma

-Diagrama de causa-efecto
-Diagrama de Pareto
-Diagrama Bi-variante
-Estratificación
30
1. HOJA DE REGISTRO
También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de comprobación a la
hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se facilite la
recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema de calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se realizan
inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre frecuencias o consecuencias
de defectos recogidos en las hojas de verificación se representan a menudo utilizando diagramas
de Pareto.
2. MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos es una herramienta que representa a un diagrama que utiliza símbolos
gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio
de un plan de mejora de proceso, al ayudar a comprender cómo estos se desenvuelven. Es básico
en la gestión de los procesos.
Un proceso es una secuencia de actividades, que cuando se ejecutan, transforman insumos en

algo (resultado) con valor añadido. La ejecución de un proceso de negocio consume recursos
materiales y / o humanos para agregar valor a su resultado. Los insumos son las materias primas,
productos o servicios procedentes de los proveedores internos y externos que alimentan el
proceso. Los resultados son los productos o servicios que satisfacen las necesidades de los
clientes internos y externos.

Para hacer un mapeo de procesos, se deben analizar todos los detalles de cada proceso, para
después montar un mapa que demuestre el flujo operacional y la interrelación entre los diferentes
sectores y procesos.
El mapeo de procesos es una actividad empírica, o sea, se basa en el conocimiento del

funcionamiento general de una empresa..
31
3. HISTOGRAMA
El histograma es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas,
es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas. La manera más sencilla
es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar
dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.
Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las
columnas X- (medidas mínimas y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas,
el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Un diagrama causa y efecto es la representación de varios elementos (causas)de un
sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces se denominó Diagrama Ishikawa o Diagrama espina
de pez por su parecido con el esqueleto de un pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y
Solución de la causa.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas.
Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas
o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una
manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones
que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y
en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del
diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
Se utilizan las seis M:
 Métodos de trabajo
 Mano de obra 32
 Materiales
 Maquinaria
 Medición
 Medio ambiente
5. DIAGRAMA DE PARETO
Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas comunes, es
decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente sobre los procesos.
Pero, además, en todo proceso son pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen
en gran medida a la problemática global de un proceso o una empresa.
La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto,
conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que
pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos
propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al
economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).
8. DIAGRAMA BI-VARIANTE
Un diagrama de correlación muestra la relación entre dos factores cambiantes. Una relación
sólo puede ser descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación
diseñada.

Una forma de comprobar si existe relación entre una característica de calidad y un factor que
puede afectarle es la construcción de diagramas Bi-variantes. Es decir, estos diagramas
representan la relación entre 2 variables que tienen relación (problema-causa).
9. LA ESTRATIFICACIÓN 33
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la

información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas específicas
y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en
otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza
en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
 Tipo de defecto
 Causa y efecto
 Localización del efecto
 Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.
La estratificación no es una técnica nueva, sino que es una metodología que conviene incorporar
a cada una de las herramientas que ya hemos visto.
10. GRAFICOS DE CONTROL

El proceso de fabricación debe ser estable y capaz de funcionar de manera de que todos los
productos cumplan con las especificaciones, en consecuencia controlar el proceso consiste en
tratar de conseguir que el proceso sea estable, en el sentido de que miuu (𝜇)y sigma(𝜎) sean
constantes en el tiempo. Pero si estos parámetros no son constantes en el tiempo se debe disponer
de las herramientas de Re control que permitan detectar rápidamente las causas que han
producido estas modificaciones para corregirlas. Para esta situación los controles estadísticos de
proceso en línea son los mejores para rastrear y vigilar el proceso y reducir su variabilidad y
estimar sus parámetros a fin de fabricar un buen producto desde el principio 34
TIPOS DE GRAFICOS DE CONTROL

Existen 2 principales los gráficos de control de calidad, el de control de variables y el de control
de atributos
GRAFICOS DE CONTROL DE VARIABLES
Se basan en la medición de características de calidad y son de 3 tipos:
 La media
 El desvió estándar(s)
 La amplitud o rango (R)
LOS GRAFICOS DE CONTROL O ATRIBUTOS
Se basan en verificar la presencia o ausencia de un atributo en especial con relación a una lista
de defectos, existen 4 tipos:
 La fracción de defecto (p)

 El numero (np) de ítems defectuosos en la muestra de tamaño” n”
 El numero (μ) de defectos por unidad
 El numero (c) de defectos en una muestra
GLOSARIO
Estándares: Los estándares son construcciones culturales, efectuadas por quienes poseen
autoridad ética, técnica, teórica o científica, según el caso, de público conocimiento que nos dan
confianza en nuestro accionar, pues nos sirven de guía y referencia, y a posteriori permite
controlar lo producido para realizar sobre ello un juicio de valor.

Control de Calidad: El control de calidad es el proceso donde se asegura la estandarización de

la disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y manufacturabilidad de un producto o servicio.
Recopilación: Una recopilación es un extracto, una recapitulación o una selección de algo

mayor o más grande.
Cuantificar: Podemos describir al término cuantificar como el acto de convertir determinada 35

información o datos en números o algún tipo de dato en forma de cantidad.
Tipificar: Ajustar varias cosas similares a un tipo o norma en común; normalizar.
Proceso Económico: Es el conjunto de acciones que se realizan para generar e intercambiar los
medios que hacen falta para satisfacer las necesidades de la sociedad. Esos medios pueden ser
tangibles o no.
BIBLIOGRAFIA
 Gutiérrez P., Control estadístico de la calidad y seis sigma
 Evans, J., Administración y control de la calidad
 Carro, R., Administración de la calidad total

TEMA 4
GRAFICAS DE CONTROL
36
CONTENIDO
1.- CAUSAS DE VARIABILIDAD ............................................................................................. 38

2.- ESQUEMA GENERAL DE LOS GRAFICOS DE CONTROL ............................................ 41
2.1. Finalidades de los gráficos de control....................................................................... 42
3.- GRÁFICAS DE CONTROL POR VARIABLES .................................................................. 43
3.1. Gráfico de la media (x) ................................................................................................. 43
3.1.1. Estimación de la media ......................................................................................... 44
3.1.2. Estimación de la desviación estándar ................................................................ 44
3.2. Gráfico de la desviación estándar (S) ........................................................................ 45
3.3. Gráfico de amplitud (R) ................................................................................................ 45
3.3.1. Estimación de la desviación estándar ................................................................ 46
3.4. Gráficos de Datos Individuales y Rangos Móviles (X-Rm) ...................................... 46

INTRODUCCIÓN
Actualmente, todas las empresas modernas saben que lograr un buen nivel de calidad es
fundamental para el éxito de su gestión.
La obtención de este objetivo, no solo es importante desde el punto de vista de la competencia,
37
sino también para la satisfacción de las necesidades humanas.
Para marchar al compás de este ritmo se hacen necesarios mejores instrumentos, maquinarias,
métodos, etc., y lo que es más importante, un mejor aprovechamiento de los mismos, es decir,
obtener mejor calidad con la misma cantidad de dinero. Para lograr este objetivo debemos
recurrir al control estadístico de calidad, como una de las armas más poderosas para la
realización de todas estas ideas.
Para entender el objetivo de los métodos estadísticos de control en los procesos, Podríamos
preguntarnos, ¿qué es un producto defectuoso? o más concretamente, ¿qué es un defecto?, Juran
explica lo que es un defecto haciendo un juego de palabras: " Un defecto es un defecto cuando
todos estamos de acuerdo que es un defecto", aunque la definición tradicional dice: “Un defecto
es el incumplimiento de una característica de calidad respecto de un límite especificado”. Otra
ilustre definición de lo que es un defecto, es la afirmación de Kahoru Ishikawa, quien dice que
“un defecto es lo que causa insatisfacción al cliente”. Pero a pesar de todos conceptos de
diferentes autores nos preguntamos, ¿Qué causa los productos defectuosos?, la respuesta
universal a esta pregunta es: la variación. La variación en los materiales, en las condiciones de
la máquina, en los métodos de trabajo y en las inspecciones. Estas variaciones son las causas de
los productos defectuosos. Si no existiera ninguna de esas variaciones, todos los productos
serían idénticos y no habría variaciones en la calidad, y no existiría la ocurrencia de productos
defectuosos y no defectuosos.
¿QUE ES VARIABILIDAD?
Son cambios inevitables que modifican el proceso (ya sean pequeños o casi imperceptibles) que
afectan posteriormente al producto que se produce o al servicio que se ofrece.
La problemática encontrada es que se acepta que hay problemas con la variación, pero no hay
interés en estudiar por qué se produce y ni cómo medir esa variabilidad.
La desviación estándar es muy importante pues es una de las formas más sencillas de controlar
la variabilidad, llámese presupuestos, ventas, productos, tiempos de atención y para todo el
nuevo conjunto de indicadores que están de moda.
38
IMPORTANCIA DE LA VARIABILIDAD: es de mucha importancia, quizá mas de la que nos
podemos imaginar, pues la variabilidad afecta al producto. La variabilidad es requerida para
modificar el proceso cuando se desea obtener resultados distintos ya sea para mejorar o corregir
un proceso que requiera ajuste.
Kaouru Ishikawa decía que el 85% de los problemas en un proceso son responsabilidad de la
gerencia, el comentario no fue bien recibido. Su afirmación se basa en que las variaciones de un
proceso generalmente se atribuyen a causas normales, según su capacidad diseñada, la cual es
responsabilidad de la gerencia. El operario actúa dentro de lo que el proceso le permite.
CAUSAS DE VARIABILIDAD
Variabilidad en un proceso

39
En la práctica, existen siempre variaciones en las entradas de un proceso y, en consecuencia,

existirán diferencias (variaciones) entre las características de las distintas unidades de producto
obtenidas como salida del proceso.
MEJORAR LA CALIDAD REDUCIR LA VARIABILIDAD
Así pues, la estrategia básica para la mejora de la calidad pasa por la identificación de las causas
que producen variabilidad, y por una correcta asignación de la misma a una u otra de las dos
categorías definidas ya por Shewhart (1931):
Causas comunes y especiales de variación
Hay dos tipos de variabilidad: la que se debe a causas comunes y la que corresponde a causas
especiales o atribuibles. Resulta fundamental distinguir de forma eficiente entre ambos tipos
de variación, para así tomar las medidas adecuadas en cada caso.
La variación por causas comunes (o por azar).-Es aquella que permanece día a día, lote a lote;
y es aportada de forma natural por las condiciones de las 6 M. Esta variación es inherente a las
actuales características del proceso y es resultado de la acumulación y combinación de diferentes
causas que son difíciles de identificar y eliminar, ya que son inherentes al sistema y la
contribución individual de cada causa es pequeña; no obstante, a largo plazo representan la

mayor oportunidad de mejora.
La variación por causas especiales (o atribuibles).- Es causada por situaciones o circunstancias
especiales que no están de manera permanente en el proceso. Por ejemplo, la falla ocasionada
por el mal funcionamiento de una pieza de la máquina, el empleo de materiales no habituales o
el descuido no frecuente de un operario. Las causas especiales, por su naturaleza re la tivamente
discreta, a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y
condiciones para ello. 40
Características de las causas de variabilidad
CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECÍFICAS

 Suelen ser pocas pero de efectos
importantes.
 Suelen ser muchas y cada una
 Aparecen esporádicamente en el
produce pequeñas variaciones.
proceso. Este hecho facilita su
 Son parte permanente del proceso.
identificación y eliminación.
 Son difíciles de eliminar.
 Son relativamente fáciles de eliminar
 Afectan al conjunto de máquinas,
po parte de operarios o técnicos.
operarios, etc.
 Afectan específicamente a una
 La variabilidad debida a estas causas
máquina, operario.
admite representación estadística.
 No admite representación estadística.
En diferentes extracciones la distribución normal constituye un conocimiento indispensable en

el control de fabricación se sabe que los ítems de una distribución normal de media µ y la 𝜎 se
distribuye en torno a la media en las siguientes proporciones:
Según el teorema de Chebyshev asegura que al menos el 75% de los valores caen dentro de ±
2𝜎(2 desviaciones estándar) a partir de la media 𝜇, y al menos el 89% de los valores caen dentro
de ± 3𝜎.
Según regla empírica; curvas simétricas con forma de campana
1. Aproximadamente 68% de las observaciones cae dentro de ± 1𝜎


41
En el gráfico interpretamos el 0 como𝜇, y los números como unidades de 𝜎. Por ejemplo, 1es
𝜇+𝜎; -1 es 𝜇-𝜎; 2 es 𝜇+ 2𝜎; etc.
2.- ESQUEMA GENERAL DE LOS GRAFICOS DE CONTROL
Basándose en la distribución normal, los gráficos de control constituyen un instrumento de

diagnóstico de la existencia o no de control.
La constitución de tales gráficos obedece a un esquema general que se adapta para cada caso.
El esquema general es el siguiente:
X
Zona II
𝜇 + 3𝜎 LSC
Zona I
𝜇 LC
Zona I
𝜇 − 3𝜎 LIC
Zona II
No de muestras
En las abscisas se marca el número de orden cronológico de la muestra o secuencia de las

extracciones. De ese modo la escala horizontal es uniforme y asociada al tiempo, ya que las
extracciones se realizan a intervalos iguales durante la fracción.
En las ordenadas se señalan el valor observado x de la característica de calidad, el cual podrá
ser una variable o un atributo. En la escala vertical hay tres valores importantes por los cuales
se trazan líneas horizontales (los valores indicados son los del sistema norteamericano distinto
al sistema ingles):
- La media µ, que determina la línea media (o línea central) del grafico indicada por LC;
- El límite superior de control, µ+3 𝜎, correspondiente a la línea superior de control LSC;
- El límite inferior de control, µ-3 𝜎, correspondiente a la línea inferior de control LIC;
42
OBJETIVOS
a) Vigilancia y control del proceso con el fin de conseguir que este sea estable evitando la
producción de defectos. Este objetivo corresponde a la filosofía “hágalo bien a la primera
“.
b) Aumento de la homogeneidad de la producción mediante la disminución de la
variabilidad del proceso
c) Evitan ajustes innecesarios que tanto daño pueden causar a la homogeneidad del
producto ,este corresponde a la filosofía “ si no esta roto no lo repares”.
d) Suministrar la información necesaria para determinar a través de la estimación
estadística los parámetros del proceso y del producto ,de esta manera comparar la
producción real obtenida con las especificaciones de calidad y determinar la capacidad
del proceso para obtener el producto diseñado.
Finalidades de los gráficos de control
Cuando un proceso está bajo control, solo actúan sobre el mismo causas aleatorias; la ocurrencia
de causa identificables llevara o conducirá a que el proceso permanezca fuera de control.
Con base en tal criterio, se plantea dos problemas en la aplicación de los gráficos de control,
atendiendo a dos distintas finalidades:
a) Comprobar si el proceso está bajo control, ósea, su estabilidad.
b) Verificar si el proceso permanece bajo control corresponde a comprobar la conformidad del
proceso de fabricación respecto a una norma preexistente.
Graficas de control
Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar
pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de
datos.

Existen dos tipos de graficas de control:
 Para Variables, Se construyen en base a datos Continuos,
 Para Atributos, Se construyen en base a datos Discretos. 43
3.- GRÁFICAS DE CONTROL POR VARIABLES
Se aplican a variables (o características de calidad) de tipo continuo, que
intuitivamente son aquellas que requieren un instrumento de medición para medirse
(pesos, volúmenes, voltajes, longitudes, resistencias, temperaturas, humedad, etc.) los

gráficos para variables más usuales son:
 X (de promedios)
 R (de rangos)
 S (de desviaciones estándar)
Estas formas distintas de llamarle a una gráfico de control se deben al tipo de variable
(estático) que se grafica en la gráfico: un promedio un rango, etc., por medio del cual
se trata de controlar una característica importante de un producto o proceso.
Los tres gráficos de control de variables; de la media x, del desvío- patrón s y de la amplitud R
se explican de acuerdo al sistema norteamericano (normas ASA y de la ASTM).este sistema se
basa en el intervalo 3 sigmas de modo que los límites de control son respectivamente:
Para la media 𝜇 ̅ ±3𝜎 ̅
Para la desviación estándar 𝜇 ± 3 𝜎
Para la amplitud 𝜇 ± 3𝜎
La probabilidad de que un punto caiga en la zona II es aproximadamente 0.003 ó 3 veces de
cada mil; en cuanto la probabilidad de que caiga en la zona I es 0.997 aproximadamente.
3.1. Gráfico de la media (x)

La distribución muestral de la media 𝑥̅ muestras extraídas de una población normal, con media
µ y desviación estándar σ, es también normal con 𝜇 = 𝜇 y 𝜎 ̅ = 𝜎/√𝑛
El grafico de control de las medias 𝑋 de muestras de tamaño se constituye señalándose la línea
central 𝐿𝐶 = 𝜇 = 𝜇, el límite superior de control 𝐿𝑆𝐶 = 𝜇 + 3𝜎/√𝑛 y el límite inferior del
control 𝐿𝐼𝐶 = 𝜇 − 3𝜎/√𝑛
Al hacerse 𝐴 = los valores pueden ser tabulados en función del tamaño de la muestra y de 44
√
la expresión de los límites se convierte:
𝐿𝑆𝐶 = 𝜇 + 𝐴𝜎
𝐿𝐼𝐶 = 𝜇 − 𝐴𝜎
.
3.1.1. Estimación de la media

La estimación de la media será calculada por la media general (o media de las muestras de las
muestras).
1
𝑥 = (𝑥̅ + 𝑥̅ + ⋯ + 𝑥̅ )
𝑘
En donde es la media de la primera muestra, la de la segunda muestra y así sucesivamente.
La línea media va marcada 𝐿𝐶 = 𝑥̿
3.1.2. Estimación de la desviación estándar
El cálculo de la estimación de la desviación estándar 𝜎 puede basarse a la desviación estándar

s o en la amplitud R de las muestras. El segundo proceso es normal, cuando sean n = 4 ó 5,
porque, además de una precisión, solo requiere un cálculo sencillo.
I. Por la desviación estándar muestral
𝐿𝑆𝐶 = 𝑥̿ + 𝐴 ∙ 𝑠̅
𝐿𝐼𝐶 = 𝑥̿ − 𝐴 ∙ 𝑠̅
II. Por la amplitud muestral

.
𝐿𝑆𝐶 = 𝑥̿ + 𝐴 ∙ 𝑅
𝐿𝐼𝐶 = 𝑥̿ − 𝐴 ∙ 𝑅

3.2. Gráfico de la desviación estándar (S)
Una distribución no puede caracterizarse únicamente por su valor medio; es necesario conocer
también una media de dispersión de los artículos en torno de la media. Por ello, el grafico de la
media no es suficiente para evidenciar la ocurrencia de los valores demasiados alejados por
encima o por debajo de la media, los cuales podrán compensarse dejando la media inalterada.
Conviene por lo tanto establecer un gráfico de control de la dispersión, eligiendo el grafico de
la desviación estándar o el grafico de la amplitud. 45
La distribución muestral de la desviación estándar s es aquí cuadrado, con υ = n − 1 grados de

libertad, pero adoptando el intervalo de 3-sigma de la distribución normal es satisfactoria,
pudiendo tabularse coeficientes en función del tamaño de la muestra n (CUADRO 1). Estos
coeficientes se definen a continuación.
La línea media por la formula , es: μ = c ∗ σ
Los límites de control se calculan por las formulas.

LSC = B ∗ σ
LIC = B ∗ σ
3.2.1. Estimación de la Desviación Estándar

Cuando no se conozca σ, tendremos que calcular una estimación del mismo por la formula (2.5)
.Con el auxilio del factor c2.
De este modo, desconociéndose σ, los límites de control son:

LCI = B3* 𝑆̅
LCS = B4* 𝑆̅ (3.5)
Y la línea media, calculada según la formula (2.4) es:

LC = 𝑆̅ (3.6)
3.3. Gráfico de amplitud (R)
El cálculo de la amplitud es mucho más sencillo que de la Desviación Estándar. Además, la

aproximación normal para la distribución de la amplitud será satisfactoria cuando la muestra
contenga como máximo 10 artículos.

Se comprende fácilmente por que el grafico de la amplitud R se emplea más que el grafico de s,
para control de la dispersión, con muestras pequeñas de hasta 10 artículos.
Los límites de control serán calculados por las formulas:
LCS = D2 * σ
LCI = D1 * σ 46
Estimación de la desviación estándar
Coeficientes que son tabulados en función de n, los límites de control se escriben

𝐿𝐼𝐶 = 𝐷 ∗ 𝑅
𝐿𝑆𝐶 = 𝐷 ∗ 𝑅
Gráficos de Datos Individuales y Rangos Móviles (X-Rm)
Es un diagrama para variables de tipo continuo, pero en lugar de aplicarse a procesos masivos
como en el caso de la carta X-R, se emplea en procesos lentos, en los cuales para obtener una
medición o una muestra de la producción se requieren periodos relativamente largos tales
como:
฀ Procesos químicos que trabajan por lotes
฀ Industria de bebidas alcohólicas, en los que se debe esperar cierto tiempo t
para obtener resultados de los procesos de fermentación y destilación.
฀ Procesos en los que las mediciones cercanas sólo difieren por el error de medición. Por
ejemplo,
temperaturas en procesos, humedad relativa en el medio ambiente, etc.
฀ Algunas variables administrativas cuyas mediciones se obtienen cada día, cada semana
o más (mediciones de productividad, de desperdicio, de consumo de agua, electricidad,
combustibles)

47
La Carta de Rangos Móviles, muestra los valores de rangos móviles de orden 2 con el
fin de detectar cambios en la dispersión del proceso. Los límites de control se determinan
igual que para la carta de medias y rangos, pero en este caso las constantes D3 y D4 se
determinan usando valores de n=2 , donde para este valor de n, D3 = 0 y D4 =
3.2686, por lo tanto:
BIBLIOGRAFIA
 Humberto Gutierrez Pulido,Roman de la Vara Salazar “Control estadístico de calidad
y Seis sigma “ -2da Edicion Mc Graw Hill
 Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales UNIVERSIDAD
Rafael Belloso Chacín - Gestión de la Calidad: Control Estadístico y Seis Sigma
Giampaolo Orlandoni Merli

ANEXO
A2: gráfico de medios; factores para los límites de control.

d2: gráfico de rangos; factores para la línea central.
D3, D4: gráficos de rangos; factores para los límites de control
Constantes para Gráficos de Control 48

n A A2 C4 d2 d3 D1 D2 D3 D4
2 2.121 1.880 2.659 1.128 0.853 0.000 3.686 0.000 3.267
3 1.732 1.023 0.886 1.693 0.888 0.000 4.358 0.000 2.575
4 1.500 0.729 0.921 2.059 0.880 0.000 4.698 0.000 2.282
5 1.342 0.577 0.940 2.326 0.864 0.000 4.918 0.000 2.114
6 1.225 0.483 0.952 2.534 0.848 0.000 5.079 0.000 2.004
7 1.134 0.419 0.959 2.704 0.833 0.000 5.204 0.076 1.924
8 1.061 0.373 0.965 2.847 0.820 0.388 5.307 0.136 1.864
9 1.000 0.337 0.969 2.970 0.808 0.547 5.394 0.184 1.816
10 0.949 0.308 0.973 3.078 0.797 0.686 5.469 0.223 1.777
11 0.905 0.285 0.975 3.173 0.787 0.811 5.535 0.256 1.744
12 0.866 0.266 0.978 3. 0.778 0.923 5.594 0.283 1.717
13 0.832 0.249 0.979 3.336 0.770 1.025 5.647 0.307 1.693
14 0.802 0.235 0.981 3.407 0.763 1.118 5.696 0.328 1.672
15 0.775 0.223 0.982 3.472 0. 756 1.203 5.740 0.347 1.653
16 0.750 0.212 0.983 3.532 0.750 1.282 5.782 0.363 1.637
17 0.728 0.203 0.985 3.588 0.744 1.356 5.820 0.378 1.622
18 0.707 0.194 0.985 3.640 0.739 1.424 5.856 0.391 1.609
19 0.688 0.187 0.986 3.689 0.733 1.489 5.889 0.404 1.596
20 0.671 0.180 0.987 3.735 0.729 1.549 5.921 0.415 1.586
21 0.655 0.173 0.988 3.778 0.724 1.606 5.951 0. 425 1.575
22 0.640 0.167 0.988 3.819 0.720 1.660 5.979 0.435 1.565
23 0.626 0.162 0.989 3.858 0.716 1.711 6.006 0.443 1.557
24 0.612 0.157 0.989 3.895 0.712 1.759 6.032 0.452 1.548
25 0.600 0.153 0.990 3. 931 0.708 1.805 6.056 0.459 1.541

GRAFICAS POR CONTROL DE ATRIBUTOS
ÍNDICE
1. GRÁFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS ..........................................................

49
2. GRÁFICAS DE CONTROL P .......................................................................................
3. GRÁFICAS NP PARA EL NÚMERO DE ARTICULOS DISCONFORMES .............
4. GRÁFICAS DE CONTROL C NÚMERO DE DEFECTOS.........................................
5. GRÁFICAS DE CONTROL U DE PROPORCIÓN DE DEFECTOS ..........................
6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................
7. GLOSARIO ....................................................................................................................

1. GRÁFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS
50
ATRIBUTO: Características de la calidad que se dividen en dos grupos: los que satisfacen
determinadas especificaciones y los que discrepan de ellas
Tipo de gráficos por atributo:
 Gráficos p, de proporción defectuosa (para tamaños de muestra no constantes)
 Gráficos np, de cantidad de defectuosos (para tamaños de muestra constantes)
 Gráficos c, de cantidad de defectos (para tamaños de muestra constantes)
 Gráficos u, de proporción de defectos (para tamaños de muestra no constantes)
2. GRÁFICAS P
Cartas p y np (para defectuosos)
Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa y, de acuerdo con éstas, un
producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso (conforme o no conforme), dependiendo
de si cumple o no con las especificaciones o criterios de calidad. En estos casos, si el producto
no tiene la calidad deseada no se permite que pase a la siguiente etapa del proceso; además, es
segregado y se le denomina artículo defectuoso.
Carta p
Muestra las variaciones en la fracción de artículos defectuosos por muestra o subgrupo; es
ampliamente utilizada para evaluar el desempeño de procesos.
• Si de las ni piezas del subgrupo i se encuentra que di son defectuosas (no pasan), entonces en
la carta p se gráfica y se analiza la variación de la proporción pi de unidades defectuosas por
subgrupo:
Para calcular los límites de control se parte del supuesto de que la cantidad de piezas defectuosas
por subgrupo sigue una distribución binomial, misma que puede aproximarse moderadamente
bien por una distribución normal. Así, de acuerdo con la distribución binomial se sabe que la
media y la desviación estándar de una proporción están dadas, respectivamente, por:

donde n es el tamaño de subgrupo y p– es la proporción promedio de artículos defectuosos en

el proceso. De acuerdo con esto, los límites de control de la carta p con tamaño de subgrupo
constante, están dados por:
51
3. GRÁFICAS NP PARA EL NÚMERO DE ARTICULOS DISCONFORMES
La grafica del número de disconformidades (np). En ocasiones, cuando el tamaño de subgrupo

o muestra en las cartas p es constante, es más conveniente usar la carta np, en la que se grafica
el número de defectuosos por subgrupo di, en lugar de la proporción. Donde n es el tamaño de
subgrupo y p es la proporción promedio de artículos defectuosos. De aquí que los límites de
control de la carta np estén dados por:
𝐿𝑆𝐶 = 𝑛 p + 3 𝑛 p (1 − p )
𝐿𝐶 = 𝑛 p
𝐿𝐼𝐶 = 𝑛 p − 3 𝑛 p (1 − p )
4. GRÁFICAS DE CONTROL C NÚMERO DE DEFECTOS
A veces, el interés no reside en el número de artículos defectuosos sino en el número de defectos

en un artículo o unidad de medida o, en general, el número de sucesos o atributos observados
por unidad de medida. Por ejemplo, en una película fotográfica interesa controlar el número de
defectos por centímetro cuadrado. En un cable de fibra óptica interesa el número de defectos
por metro o kilómetro, o el número de averías detectadas por kilómetro una vez enterrado. En
una centralita interesará controlar el número de llamadas por hora o minuto. En un puesto de
atención a clientes, interesa el número de clientes que llegan por unidad de tiempo. La diferencia
respecto al caso de control del número de artículos con cierto atributo es el soporte en el que se
observan los sucesos. Mientras que antes el soporte es discreto: muestra de n elementos, ahora
el soporte es continuo: tiempo, longitud, superficie. Este tipo de control tiene interés cuando:

5. GRÁFICAS DE CONTROL U DE PROPORCIÓN DE DEFECTOS

52
Se basan en la distribución de poisson, deben cumplirse dos condiciones
La primera es que la cuenta promedio de no conformidades debe ser mucho menor que la cuenta
total posible de no conformidades en otras palabras la oportunidad de que haya no
conformidades es grande, mientras que la probabilidad de que haya una no conformidad en
cualquier lugar determinado es muy pequeña.
La segunda condición especifica que las ocurrencias sean independientes. En otra palabras, que
las ocurrencia de una no conformidad no aumente o disminuya la probabilidad de que la
siguiente sea una no conformidad por ejemplo, si una mecanógrafa escribe una letra incorrecta,
hay iguales probabilidades de que la siguiente letra sea incorrecta casi es una certeza.
La grafica u con limites variables, se aplica cuando el tamaño de subgrupo 𝑛 es muy variable.
Para cada n, se calculan los límites de control correspondientes.
Las fórmulas que se usan en el procedimiento son:
∑
𝑢= 𝑢= ∑
𝐿𝑆𝐶 = 𝑢+3 𝐿𝐶 = 𝑢 𝐿𝐼𝐶 = 𝑢 -3

Dónde: c= cuenta de no conformidades en un subgrupo
n= cantidad de inspeccionada en un subgrupo
u= cuenta de no conformidades /unidad en un subgrupo
𝑢 = cuenta promedio de no conformidades / unidad para muchos subgrupos
Los límites de control revisados se obtienen sustituyendo 𝑢 en la fórmula de límites de control
tentativos.
La grafica de control u es idéntica a la gráfica c, en todos sus aspectos, excepto en dos
Glosario:
Variable.- En matemáticas y en lógica, una variable es un símbolo constituyente de un
predicado, fórmula, algoritmo o de una proposición. El término «variable» se utiliza aun fuera
del ámbito matemático para designar una cantidad susceptible de tomar distintos valores
numéricos dentro de un conjunto de números especificado.1
En contraste, una constante es un valor que no cambia (aunque puede no ser conocido, o
indeterminado). En este contexto, debe diferenciarse de una constante matemática, que es una
magnitud numérica específica, independientemente de la naturaleza del problema dado.
Estandarizado.- Que se adecua a un formato, modelo o tipo:
Disconformidad.- insatisfacción o desacuerdo respecto a una decisión u opinión

6. BIBLIOGRAFÍA
 Control de Calidad Richard Levin 6ta Ed. Estadistica de la Calidad Jerry Banks
 Gutierres Pulido,
53

TEMA 5
MÉTODOS MULTIVARIANTES DEL

54
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
1.- INTRODUCCIÓN. –
Debido a las actuales tendencias de la economía, las organizaciones han orientado sus estrategias hacia
el mejoramiento de la calidad y a la reducción de los costos de fabricación ; esta tendencia ha llevado
al enfoque en la producción y el uso de sistemas de control de calidad, que además de proporcionar
flexibilidad al proceso permitan disminuir costos que garanticen la reducción de falsas alarmas por
cambios en el proceso y la disminución de unidades defectuosas, lo que permite aumentar la calidad
en el producto final y la satisfacción del cliente. Para alcanzar este objetivo y obtener una ventaja
competitiva, se requiere la aplicación de diversas herramientas como el control estadístico de proceso.
El control estadístico de calidad de productos y servicios tiene como objetivo reducir su variabilidad e
idealmente eliminar sus defectos. Como un ideal se busca que todas las unidades fabricadas sean
idénticas y perfectas. En la práctica real se consigue reducir los desperdicios, minimizar los
reprocesamientos y mejorar la opinión del cliente, tratando de hacer las cosas bien a la primera vez y
este puede aplicarse a cualquier proceso.
Los gráficos utilizados para llevar a cabo el control estadístico del proceso se conocen como cartas o
gráficas de control. Estas permiten observar los resultados obtenidos periódicamente de una forma
didáctica, indicando si las variaciones que se presentan en un proceso están por fuera de lo normal.
¿QUÉ ES CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD (CEC)?
Es una metodología orientada a la mejora de procesos productivos/servicios basada en la utilización de

criterios estadísticos. Se miden características de calidad de un producto o servicio y se comparan con
valores especificados, tomando las acciones correctivas cuando ambos valores no coinciden.

El Control Estadístico de la Calidad en general nos permite reducir la variabilidad en los

procesos/servicios. La mejora de procesos/servicios lleva a la reducción del número de fallos y a la
disminución de costes y ello permite:
• Mejorar la competitividad de las empresas
• Aumentar la calidad y por tanto la satisfacción del cliente y lo fideliza. 55

¿QUE ES UN METODO MULTIVARIANTE?
Es una herramienta estadística que estudia el comportamiento de dos o más variables al mismo
tiempo. Se usan principalmente para buscar las variables menos representativas para poder
eliminarlas, simplificando así modelos estadísticos en los que el número de variables sea un problema
y para comprender la relación entre varios grupos de variables.
1.1. - GRAFICOS DE CONTROL MULTIVARIANTES

En los procesos de producción actuales, para controlar la calidad de los productos es necesario vigilar
más de una característica simultáneamente. Una primera posibilidad sería desarrollar métodos
estadísticos de control para cada una de las características, es decir, aplicar técnicas de control de
calidad univariantes de forma independiente. Sin embargo, sería imposible controlar el efecto de las
interacciones entre las diversas variables, así como su variación a lo largo del tiempo; en términos
estadísticos, se estaría obviando la información contenida en las covarianzas y su estabilidad.
Una posible solución sería desarrollar métodos de control univariantes para cada característica, pero
existe una solución mejor que consiste en controlar todas de forma simultánea mediante técnicas de
control multivariantes. De esta forma, no sólo vamos a analizar el efecto de cada una de las
características sobre la calidad, sino que vamos a considerar también el efecto de las interacciones
entre ellas.
Esta situación se repite con la probabilidad de que el proceso se encuentre fuera de control.

Si analizamos dos variables, mediante gráficos univariantes, independientes, la región de control va a

tener la siguiente forma:
56
Sin embargo, en el caso bidimensional, la región de aceptación tiene forma de elipse de control, cuya
inclinación depende de la correlación existente entre las variables que estemos analizando. Estas
elipses de control nos van a permitir determinar: puntos fuera de control que no se podrían detectar si
usáramos gráficos univariantes, y puntos situados bajo control que antes eran considerados como
situaciones fuera de control. Esta región de control cuando la correlación existente entre las variables
es nula va a tener la siguiente forma:
Si comparamos esta región de control con la resultante de utilizar dos gráficos de control univariantes
(figura 3.1) podemos observar que existen dos áreas coloreadas: cualquier observación que cayese en

una zona verde sería catalogada como fuera de control por los gráficos univariantes, pero estaría en la
verdadera región de control, por lo que sería una falsa alarma. Si una observación cayese en una zona
roja sería catalogada como bajo control cuando realmente no lo está, por lo que los gráficos
univariantes serían incapaces de detectar esas alteraciones.
Cuando las variables no son independientes la relación entre las variables va a quedar de manifiesto en
57
la mayor o menor inclinación de la elipse, de manera que, cuanto mayor sea la correlación existente
entre las variables mayor será la inclinación. Para dos variables que presenten una relación positiva la
forma de la región de control (elipse de control) será la siguiente:
Como se aprecia, las áreas de interpretación contraria aumentan, invalidando los resultados de los
gráficos univariantes. Por todo ello, es necesaria la construcción de gráficos multivariantes que
permitan controlar simultáneamente varias características de calidad.
La interpretación de las observaciones representadas en una elipse de control es similar a la que se

hacía en el caso de los gráficos de control de tal forma que, cuando todas las observaciones se
encuentran situadas dentro de la elipse de control se va a considerar que el proceso se encuentra bajo
control, en caso contrario vamos a considerar que el proceso se encuentra fuera de control. A diferencia
de lo que ocurría en los gráficos de control univariantes, en este caso resulta más difícil entrar a valorar

patrones de comportamiento no aleatorio, así como encontrar el origen de situaciones fuera de

control.
Existen dos inconvenientes fundamentales que aparecen al utilizar estas elipses de control: el primero
es que vamos a perder la secuencia en el tiempo de las observaciones trazadas y, por lo tanto, va a ser 58
más difícil analizar la tendencia o aplicar otras técnicas de análisis de la información. El segundo es que
en el caso de que se analicen más de dos variables al mismo tiempo, la representación de la misma se
va a complicar. De ahí que en la mayoría de los métodos de control multivariantes se recurra a la
determinación de cierto estadístico que resuma la información junto con unos límites de control,
siguiendo una metodología similar a la utilizada con los gráficos de control univariantes.
Dentro de estas técnicas multivariantes cabe destacar tres: métodos basados en distancias
(básicamente, T2 de Hotelling), métodos MEWMA y métodos MCUSUM.
2.- GRÁFICO 𝑻𝟐 DE HOTELLING
Hotelling en 1947 es el que impulsa y realiza el primer trabajo en control de calidad multivariado cuya
aplicación fue a datos sobre precisión de bombas durante la segunda guerra mundial.
Como hemos comentado anteriormente, en la mayoría de los métodos de control multivariantes se

recurre a la determinación de cierto estadístico que resuma la información, en este caso el estadístico
T2 de Hotelling. Este estadístico es un escalar que combina información para medidas de dispersión y
posición de las variables que estamos analizando.
La construcción de la gráfica de Hotelling se basa en la cantidad T2, que en su versión poblacional se

puede definir como sigue.
Cuando el vector de medias µ y la matriz de covarianza 𝛴 son conocidos, el gráfico 𝑇 se calcula

mediante la siguiente expresión:
𝑇 = (𝑥 − µ )` 𝛴 (𝑥 − µ ) … … … … … (1)

Dónde:
𝑥 Vector de las medias muéstrales
µ Media objetivo del proceso
𝛴 Inversa de la matriz de covarianzas

59
(𝑥 − µ )` Transposición de un vector en línea a un vector en columna de 𝑥 − µ
Si 𝛴 y µ son desconocidos, una estimación se puede obtener con la matriz de covarianzas muéstrales 𝑆̅
y la matriz de observaciones 𝑥̿ respectivamente, por lo que la ecuación del gráfico 𝑇 se vuelve:
𝑇 = (𝑥 − 𝑥̿ )`𝑆̅ (𝑥 − 𝑥̿ ) … … … … … … . (2)
Dónde:
𝑆̅ Inverso de la matriz de covarianzas muéstrales
El cálculo de las estimaciones 𝛴 y µ esta dado por:
1
𝑥̿ = 𝑥 … … … … … (3)
𝑚
1
𝑆̅ = 𝑆 … … … … … (4)
𝑚
Dónde:
𝑚 = Numero de subgrupos usados para estimar 𝛴 y µ.

Recomendaciones para la construcción de un gráfico de control 𝑻𝟐
1. Calcular el limite de control cuando el proceso se encuentre bajo control usando (3) ó (4) y un
nivel de confiabilidad deseado (𝛼).
2. Probar el proceso para determinar si este se encuentra bajo control utilizando un conjunto
nuevo de observaciones.
60
Cuando el proceso está bajo control, esto es µ = µ , existe una probabilidad α que el estadístico
exceda un valor critico 𝑥 ,p, α , por tanto, la probabilidad de error conjunto de primera especie se
puede fijar exactamente al nivel α produciéndose una alarma cuando 𝑇 > 𝑥 , p, α. De esta forma se
sugiere el uso de un gráfico similar al de Shewhart en el que se dibujan los valores de 𝑇 (gráfico de
control 𝑥 ), figura 1, con un único límite de control 𝐿𝐶 = 𝑥 , p, α.
Cuando se supera el valor LC diremos que el proceso está fuera de control. Si µ ≠ µ el estadístico 𝑇
se distribuye como una variable chi-cuadrado no central con p grados de libertad y parámetro de
descentrado 𝜆 = 𝑛(µ − µ )`𝛴 (µ − µ )
Para datos agrupados, el estadístico 𝑇 sigue una distribución F de Snedecor, por lo que los límites de
control bajo los supuestos usuales van a venir dados como:

𝑝(𝑚 − 1)(𝑛 − 1)
𝐿𝑆𝐶 = 𝐹 , ,
𝑚𝑛 − 𝑚 − 𝑝 + 1
𝐿𝐼𝐶 = 0
Así, podemos analizar si el proceso se encuentra bajo control mediante la representación de los valores 61
𝑇 junto a dicho límite de control. Cuando el valor 𝑇 para todas las muestras sea inferior al LSC, el
proceso se considera bajo control y, en caso contrario, que existe una anomalía que nos lleva a una
situación fuera de control.
Cuando aparece una situación fuera de control en un gráfico de control multivariante es conveniente
calcular esta contribución para cada una de las variables y centrar nuestra atención en aquellas
variables cuya contribución sea superior.
3. METODOS MEWMA.
GRÁFICOS MULTIVARIANTES DE MEDIA MÓVIL EXPONENCIALMENTE PONDERADA.
El gráfico de control T2 de Hotelling sólo usa el vector de observaciones actuales. La alternativa

EWMA para análisis multivariante, que denotaremos como gráficos MEWMA nos va a permitir
considerar la serie completa de observaciones. Se recupera así la información contenida en la serie,
pero se pierde la independencia entre observaciones.
A diferencia de los gráficos univariantes, la versión multivariante puede ser de dos tipos: de
dirección invariante o de dirección específica. El ARL en los gráficos de dirección invariante va a
venir determinado por la distancia existente entre el valor de la media y el valor objetivo, mientras
que en el gráfico de dirección específica el ARL es una función de dicha distancia y de su signo. Es
un promedio ponderado en el tiempo, al realizar la gráfica del estadístico cada punto graficado
contiene información no sólo del último periodo sino también de los anteriores. A cada periodo se
le da un peso que decrece en forma exponencial a medida que se aleja del actual.

62
El gráfico EWMA venia dado por:
𝑍 = 𝜆𝑥̅ + (1 − 𝜆)𝑍 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖 = 1,2, … , 𝑚
Donde 𝜆 es una constante que va a determinar el peso de las observaciones pasadas (0 < λ < 1) y 𝑥̅ es
la media aritmética de la submuestra i-enésima. Análogamente, la extensión multivariante adopta la
forma:
𝑍 = Λ𝑥̅ + (1 − Λ)𝑍 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖 = 1,2, … , 𝑚
Donde 𝑥̅ es el vector de las medias muestrales y Λ es una matriz diagonal formada por los valores
lambda para las distintas variables ( λ , λ , … , λ ). Como valor inicial se considera 𝑍 = 0
Para controlar las variables, la información suministrada por los valores 𝑍 se resume en el estadístico:
𝑇 =𝑍, ,𝑍
Donde Σ es la matriz de varianzas y covarianzas de los valores MEWMA.
Se puede demostrar que el elemento (k, l) de la matriz Σ, es:
[1 − (1 − 𝜆 )(1 − 𝜆 )]
(𝑘, 𝑙) = 𝜆 𝜆
[𝜆 + 𝜆 − 𝜆 𝜆 ]
Donde σ . es el elemento (k, l) de la matriz de varianzas y covarianzas de las variables analizadas.
Si todos los λ son iguales, la expresión anterior se puede simplificar:
𝜆
= 1 − (1 − 𝜆)
2−𝜆

Donde Σ es la matriz de varianzas y covarianzas de las variables iniciales. Con grandes valores de “i”, el
valor 1 − (1 − 𝜆) se aproxima a la unidad, por lo que, asintóticamente, la matriz de varianzas puede
definirse como:
𝜆
=
2−𝜆
63
El gráfico MEWMA permite usar valores λ específicos para cada variable. Aquí es donde se diferencia
un análisis direccional de uno sin dirección específica. Si se decide usar el mismo peso para todas las
variables, el gráfico es de dirección invariante debido a que las causas de variación llevan igual peso en
todas las variables. Sin embargo, si damos distinto peso a las variables, el gráfico se va a considerar de
dirección específica y, en ese caso, una señal fuera de control puede ser atribuida a los valores
específicos de aquella variable a la que hemos otorgado un peso mayor.
En Prabhu y Runger (1996) se demuestra, mediante el análisis de los valores del ARL para distintos
cambios en la media del proceso, que este gráfico MEWMA, es más rápido en su respuesta ante
pequeños cambios en la media del proceso, lo que representa una gran ventaja respecto a otros
modelos de control multivariantes. Por contra, va a ser menos efectivo que el gráfico T2 de Hotelling
en la detección de grandes cambios en el proceso. En este trabajo también se puede encontrar una
guía para la selección del límite superior de control, que va a depender del cambio en la media que
queramos detectar, del valor lambda seleccionado y del número de variables que estemos analizando.
Estos valores del límite superior de control son determinados de tal forma que ARL0=200. En la
siguiente tabla recogemos algunos de los valores para ese límite de control:

4.- MÉTODOS MCUSUM
GRÁFICO MCUSUM (CUSUM MULTIVARIANTE)
Se ha propuesto el diagrama de control de suma acumulativa o diagrama CUSUM (del inglés cumulative
sum) como una alternativa para la gráfica de control de Shewhart. Incorpora directamente toda la
información de la sucesión de valores muéstrales, graficando las sumas acumuladas de las desviaciones 64
de los valores muéstrales respecto de un valor objetivo. Por ejemplo, supóngase que se obtiene
muestras de tamaño 𝑛 ≥ 1, y que 𝑥̅ es el promedio de la i-ésima muestra. Entonces, si 𝑢 es el valor
objetivo de la media del proceso, la gráfica de control de suma acumulativa se formará graficando la
cantidad;
En función del número k de la muestra 𝑆 recibe el nombre de suma acumulativa hasta la k-ésima
muestra inclusive. Los diagramas de suma acumulativa son más eficaces que los de Shewhart para
detectar pequeños cambios en el proceso, pues combinan información de varias muestras. Además,
son particularmente eficaces para muestras 𝑛 = 1 de esto hace del diagrama de control de suma
acumulativa un candidato apropiado para el uso con mediciones automáticas de cada pieza y el control
en línea, utilizando una computadora directamente en el sitio de trabajo.
Igual que ocurría con el gráfico de control MEWMA, existe también la extensión multivariante del
gráfico de control de sumas acumuladas que vamos a denotar como MCUSUM. Se pueden utilizar dos
aproximaciones distintas para aplicar un CUSUM al caso multivariante: una es un análisis de forma
simultánea de varios procedimientos CUSUM univariantes; y la otra consiste en realizar una
modificación del esquema CUSUM para procesos multivariantes. Por lo tanto, el primer método
consiste en reducir las observaciones multivariantes a un escalar y elaborar un CUSUM de escalares,
mientras que el segundo método consiste en elaborar un MCUSUM directamente para las
observaciones.

Es decir, en el primer caso transformamos la información en un escalar y aplicamos sobre este escalar
el gráfico de control CUSUM, mientras que en el segundo se utiliza directamente la información que
tenemos para determinar el gráfico MCUSUM. El segundo procedimiento, que presenta un mejor
comportamiento en términos del ARL, está basado en los estadísticos:
65
𝐶 = {[𝑆 + 𝑋 − 𝑢 ]´∑ [𝑆 + 𝑋 − 𝑢 ]}
Con
𝑆 =0 Si 𝐶 ≤ 𝑘
𝑆 = (𝑆 +𝑋 −𝑢 ) 1− Si 𝐶 > 𝑘
Siendo 𝑋 : vector de observaciones o de promedios de subgrupos de tamaño n, de la i- ésima

muestra.
𝑢 : Vector de valores objetivos.
∑: Matriz de variancias y covariancias.
𝑆 : Generalmente es igual a cero.
El método señala una situación fuera de control si:
𝑆 ´∑ 𝑆 > ℎ

En un gráfico CUSUM la magnitud del valor representado no tiene tanto interés como en los gráficos
Shewhart, pues aquí la importancia la tiene la pendiente que forma una trama de puntos.
66
Fig. 2 gráficos CUSUM cuando el proceso no está bajo control: a) µ > T. b) µ< T
En consecuencia, una trama de puntos horizontales, sea cual sea su magnitud, puede ser interpretada
como que en ese período de tiempo no hay evidencia de que la media del proceso no sea T. Por el
contrario, el alejamiento de la horizontal da pruebas de cambios en la media del proceso: cuanto
mayor sea la pendiente, mayor será la discrepancia entre µ y T.
Representación grafica

67
Uno de los gráficos MCUSUM con mejor comportamiento para detectar cambios de una forma rápida
fue desarrollado por Pignatiello y Runger (1990). Proponen dos procedimientos de control CUSUM
multivariantes basados en formas cuadráticas del vector de medias, la diferencia entre estos dos
procedimientos se centra en la forma en la que se lleva a cabo la acumulación. En el primer
procedimiento, que se denomina MC1, se acumula el vector de observaciones antes de determinar la
forma cuadrática, mientras que en el segundo, denominado MC2, se determina la forma cuadrática de
cada vector de observaciones y, entonces, se acumulan estas formas cuadráticas. El MC1 está basado
en el siguiente vector de sumas acumuladas multivariante:
Con este vector se construye el gráfico de control multivariante mediante la definición de MC1 como:

Siendo:
68
Donde ‖𝐶 ‖ es la norma de Ci, ni es el número de orden correspondiente a cada muestra que vamos
incorporando y k es un valor de referencia dependiente solamente de la magnitud del cambio que
queremos detectar.
El gráfico de control MC2 está basado en la determinación de las sumas acumuladas a partir del
cuadrado de la distancia de cada media muestral al valor objetivo (𝑢 ). Para construir este gráfico de
control tendremos que determinar el estadístico:
Este estadístico sigue una distribución 𝑥 con p grados de libertad cuando el proceso está bajo control
y una distribución 𝑥 no central cuando el proceso está fuera de control.
Los dos esquemas MCUSUM proporcionan una detección más rápida de un cambio en el vector de
medias que los gráficos T2, siendo preferible en este sentido el CUSUM multivariado. Además el CUSUM
multivariado (como el MEWMA) proporciona una indicación de la dirección en la cual han cambiado
las medias.
El objetivo de aplicar estas técnicas que nos permiten la identificación de la variable o variables que
han causado la situación fuera de control. Sin duda la consideración de una de estas técnicas de
clasificación como complemento al grafico de control multivariante constituye una buena forma para
identificar las causas del cambio en el proceso u, por lo tanto, potenciar la aplicación de gráficos de
control multivariante en los procesos industriales.

5. DISEÑO DE EXPERIMENTOS EN EL CEC.

Son una prueba o serie de pruebas en las cuales se introducen cambios deliberados en las variables de
entrada que forman el proceso, de manera que sea posible observar e identificar las causas de los
cambios en la variable de salida.
Sir Ronald Fisher fue el innovador del uso de los Métodos Estadísticos de Experimentos, ya que utilizó
69
por primera vez el Análisis de Varianza como herramienta primaria para el análisis estadístico en el
Diseño Experimental. A pesar de que fue el pionero, muchos han contribuido de manera significativa,
entre ellos pueden encontrarse F. Yates, G.E.P. Box, R.C Bose, O. Kempthorne y W.G Cochran.
Muchas de las primeras aplicaciones de los métodos sobre este rubro se dieron en las áreas de
Agricultura y Ciencias Biológicas. Sin embargo, las primeras aplicaciones industriales se hicieron en
1930 aproximadamente, en el área Textil. Después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos del
Diseño Experimental se introdujeron en la industria Química y de Transformación de Estados Unidos y
Europa. En años recientes ha habido un renovado interés, en virtud de que varias industrias
descubrieron que sus competidores han estado usando por mucho tiempo Experimentos Diseñados, lo
que ha sido un factor importante en su éxito.
La metodología de diseño de experimentos (DOE) es una herramienta estadística para la mejora de la

calidad usada frecuentemente en proyectos Seis Sigma. Esta metodología sirve para diseñar las
condiciones ideales de un producto, proceso o servicio para que cumpla con nuestras expectativas
usando el mínimo número de experimentos o pruebas. DOE es muy útil cuando tenemos entre manos
un producto complicado cuyo resultado puede depender de una gran cantidad de variables que no
controlamos y que debemos ajustar para optimizarlo
“Un experimento diseñado es una prueba o serie de pruebas en las cuales se inducen cambios
deliberados en las variables de entrada de un proceso o sistema, de manera que sea posible observar
e identificar las causas de los cambios en la respuesta de salida. Actualmente los métodos
de diseño experimental tienen una amplia aplicación en muchas disciplinas. Ejemplos: la Agricultura y
el Diseño Técnico.
El Diseño Experimental puede ser considerado como parte del proceso científico y una de las formas
en que aprendemos acerca de la forma en que funcionan los sistemas o procesos.

Por lo general, este aprendizaje se da a través de una serie de actividades en las cuales hacemos
conjeturas sobre un proceso, realizamos experimentos para generar datos a partir del proceso, y
entonces usamos la información del experimento para establecer nuevas suposiciones, que llevan a
realizar nuevos experimentos, y así sucesivamente, comportándose cíclicamente.
70
5.1. OBJETIVOS DE UN DISEÑO EXPERIMENTAL:
Todo proceso o sistema productivo puede representarse mediante el modelo mostrado en la Siguiente
figura:
MODELO GENERAL DE UN PROCESO O SISTEMA
Es decir, que puede ser visualizado como una combinación de máquinas, métodos, personas y otros
recursos que transforman alguna entrada (materia prima), en una salida que tiene una o más
respuestas observables. Algunas variables dentro del proceso son controlables, mientras que otras son
incontrolables.
Un Diseño Experimental tiene por objetivo:
 Determinar cuáles son las variables que tienen mayor influencia en la variable de respuesta.
 Determinar el mejor valor de las variables controlables que influyen en la respuesta, de manera
que ésta, tenga casi siempre un valor cercano al valor nominal deseado.

 Determinar la mejor combinación de las variables controlables que ayuden a reducirla

variabilidad de la respuesta.
 Establecer la combinación óptima de las variables controlables, con el objetivo de minimizar

los efectos de las variables incontrolables.
El Diseño Experimental es un medio de importancia en la Ingeniería para mejorar el rendimiento de un

71
proceso de manufactura, así como en el desarrollo de nuevos productos.
BIBLIOGRAFIA.
- Anchiraico Agudo, William Richard (LIMA – PERÚ 2003). “Métodos multivariantes en control
estadístico de la calidad”.
- Lara Porras A.M. (2001). “Diseño estadístico de experimentos, análisis de la varianza y temas
relacionados: tratamiento informático mediante SPSS”. Ed.: Proyecto Sur.
- Miguel A. Flores Sanchez. (2013). “Desarrollo de una aplicación para gráficos de control de
procesos industriales”
GLOSARIO.
1. Método.- Es un modo, manera o forma de realizar algo de forma sistemática, organizada y/o
estructurada.
2. Multivariante.- Método estadístico utilizado para determinar la contribución de varios factores
en un simple evento o resultado.
3. Vector.- Es un término que deriva de un vocablo latino y significa “que conduce”… como
velocidad y fuerza.
4. Dirección.- line imaginaria establecida entre dos puntos, en especial cuando indica orientación
o destino.
5. Matriz.- Una matriz es una colección ordenada de elementos colocados en filas y columnas, o
sea es un arreglo bidimensional de números (llamados entradas de la matriz) ordenados en
filas (o renglones) y columnas, donde una fila es cada una de las líneas horizontales de la matriz
y una columna es cada una de las líneas verticales.
6. Estadístico.- En estadística un estadístico (muestral) es una medida cuantitativa, derivada de
un conjunto de datos de una muestra, con el objetivo de estimar o inferir características de una
población o modelo estadístico.

7. Simultaneo.- Que ocurre o se hace al mismo tiempo que otra cosa.

8. Correlación.- En probabilidad y estadística, la correlación indica la fuerza y la dirección de una
relación lineal y proporcionalidad entre dos variables estadísticas. Se considera que dos
variables cuantitativas están correlacionadas cuando los valores de una de ellas varían
sistemáticamente con respecto a los valores homónimos de la otra: si tenemos dos variables
(A y B) existe correlación entre ellas si al disminuir los valores de A lo hacen también los de B y 72
viceversa. La correlación entre dos variables no implica, por sí misma, ninguna relación de
causalidad.
9. Longitud.- Dimensión de una línea o de un cuerpo considerando su extensión en línea recta.
10. Univariante.- conjunto de técnicas cuyo objetivo es clasificar, presentar, describir, resumir y
analizar datos relativos a una o más características de los individuos de una población.
11. Fraccional.- Expresión de una cantidad dividida entre otra cantidad
12. Superficiente.- Parte más externa de un cuerpo que lo limita o separa de lo que lo rodea.

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TEXTO GUIA

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD

Sin embargo, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o

Evolución histórica del Concepto de Control de Calidad

Calidad es un concepto utilizado con mucha frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su

La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, rentabilidad y

LA CALIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estandarizar para lograr la uniformidad

Mejorar para lograr el perfeccionamiento.

Innovar para lograr la superación.

El ENFOQUE OCCIDENTAL Y JAPONÉS DE LA CALIDAD

WILLIAM EDWARDS DEMING

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

JOSEPH MOSES JURAN

Consiste en que la administración por la calidad radica en 3 procesos orientados a lograr la

Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con

Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad

Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

PHILIP BAYARD CROSBY

ENFOQUE JAPONÉS DE LA CALIDAD

ZEN = BUENO (para mejorar).

DIFERENCIA ENTRE ENFOQUE AMERICANO Y ENFOQUE JAPONÉS

Diferencias principales de los enfoques americanos y japoneses. En el enfoque americano

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que

“Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser”

COSTOS DE CALIDAD Y NO CALIDAD

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

Costes producidos por la obtención de la calidad. Joseph Juran definió como:

“LA SUMA DE TODOS LOS COSTOS QUE DESAPARECERIAN SI NO HUBIERAN

Para determinar el grado de conformidad de los productos/servicios con los estándares de

LOS COSTOS DE PREVENCIÓN

Para evitar las fallas y defectos de calidad en los procesos y productos.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Aquellos asociados a defectos identificados luego de haber entregado el producto o prestado

Derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimiento a las

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

-Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

 Seiso (Limpieza): Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el

 Seiketsu (Estandarizar): preservar altos niveles de organización, orden y limpieza

La mejora continua de la calidad es un elemento recurrente en muchas empresas, que

Las actividades de mejora continua se hacen aplicando la secuencia P.D.C.A

2. EL CICLO P.D.C.A (PHVA)

En los años 50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro estadounidense, el

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

Finalmente en cuarto lugar tenemos la etapa de actuación(ACTION) que es específicamente

LIC. JOHNNY EDGAR MERCADO ROSSELL

- Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y 12

- La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y

7.1.- Principios y condiciones de los círculos de calidad

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

De estos principios fundamentales se desprenden las siguientes condiciones para el

a. Participación voluntaria. El enunciado de la Teoría Z expresaba claramente que el

c. Grupo democrático. El Círculo debe elegir al líder democráticamente. Puede coincidir

d. Respeto al compañero. Aunque es algo que está implícito en el trabajo en equipo, la

g. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Debe establecerse de antemano el horario

h. Respetar el horario. Una vez se ha fijado la duración y periodicidad de las reuniones,

i. Reconocimiento. Normalmente los componentes de los Círculos en una primera fase,