EVALUACIÓN EXTERNA - EL ENTORNO

Porqué es necesario la evaluación externa

Para crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a
una organización y de las amenazas que deben evitarse.
FUERZAS EXTERNAS CLAVE

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 EVALUACIÓN DEL ENTORNO
QUÉ ES EL ENTORNO
 Las organizaciones no son autosuficientes ni cerradas. Hay
dependencia de lo que esta fuera de ella, y se produce un
intercambio de recursos.
 El entorno es el conjunto de todos los elementos o actores
externos a la organización y que son relevantes para su
actuación.
 A primera vista estos actores o factores no están bajo el
control de las organizaciones y además son los que
determinan el éxito o el fracaso del negocio.
 No obstante, lo que modifica el entorno es la estrategia, es
decir, la aplicación de una estrategia definida produce
movimientos o cambios en el entorno.

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 ENTORNO INDIRECTO
El entorno indirecto
Está constituido por aquellos elementos o factores cuya influencia es mediata,
son fuerzas impersonales, no fácilmente controlables, actúan con máxima
incertidumbre, no son predecibles pero hacen impacto en las estrategias
diseñadas.
 Factores Políticos:
Los gobiernos, a través de sus acciones pueden crear amenazas y
oportunidades para las organizaciones. El proceso político presupone la
adopción de normas para equilibrar las pugnas entre distintos sectores o
grupos de interés en la sociedad.
Elementos relevantes:
- Actuación parlamentaria - Política fiscal y monetaria
- Ley de patentes y marcas - Regulaciones
- Legislación monopólica - Legislación laboral
- Leyes de protección ambiental - Participación política social

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 ENTORNO INDIRECTO
 Factores Económicos:
Los factores se expresan a través de variables, que indican las
condiciones y tendencias económicas generales y afectan las actividades
de una organización. El entorno económico se refiere a la economía
general de un país, es decir, de los aspectos macroeconómicos.
Elementos relevantes
- Cambios en la demanda - Déficit o superávit presupuestario
- Economía global, países desarrollados y emergentes
- Evolución de ingresos de la población - Disponibilidad de créditos. Interés
- Balanza Comercial - Inflación (%) y crecimiento (PBI)
- Nivel de productividad - Patrón de consumo
- Política fiscal. Presión impositiva - Política monetaria. Macro tasa
- Mercado Financiero y de Valores - Tipo de cambio

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 ENTORNO INDIRECTO
 Factores Sociales:
Como funciona una sociedad y cuales son sus tendencias puede
condicionar el funcionamiento de la organización. Las tradiciones y los
valores, las costumbres, el modo de ser de los clientes y la responsabilidad
social son aspectos que se pueden presentar como amenazas u
oportunidades.
Elementos relevantes
- Actitudes ante el gobierno, trabajo, inversiones extranjeras, educación, salud.
- Cambios en la población. Análisis por región.
- Grado de confianza hacia el gobierno.- Discriminación
- Cuidado del medioambiente - Equidad
- Expectativa de vida - Programas sociales
- Responsabilidad social gubernamental y organizacional.
- Tasas de natalidad, defunción, emigración e inmigración.

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 ENTORNO INDIRECTO
 Factores Tecnológicos:
Los avances tecnológicos, nuevos procesos de producción o productos,
nuevas maquinarias o materias primas, influyen en la competitividad de la
actividad. La tecnología determina lo que se puede producir en términos de
productos y servicios. La menor capacidad tecnológica genera
organizaciones tradicionales, no competitivas y con conocimientos no
actualizados, que le impedirán sobrevivir en un entorno en constante
cambio.
Elementos relevantes:
- Decisión en crear o imitar
- Desarrollo tecnológico o compra
- Decisión sobre RRHH ante ingreso de tecnología
- Áreas organizacionales a tecnificar
- Tecnología del conocimiento. Innovación

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 ENTORNO INDIRECTO
 Factores Ecológicos:
Se entiende por ecología la relación de los seres humanos y los demás
seres vivos con su ambiente.
Elementos relevantes:
- Consumo de energía
- Contaminación del suelo, aire, tierra, agua
- Política de reciclaje
- Suscripción a convenios internacionales
- Orgánicos o transgénicos
- Control de calidad
- Barreras fitosanitarias
- Recuperación de recursos naturales
- Recuperación de tierras no aptas
- Certificación de calidad de producción orgánica

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 ENTORNO DIRECTO
Fuerzas competitivas
 Michael Porter los denomina factores competitivos, y están constituidos por los
clientes, la competencia, los sustitutos y complementarios, los proveedores, y los
nuevos ingresantes al sector.
 La variación en cualquiera de estos elementos provocará una reacción inmediata
en la organización, y es por ello que estos elementos constituyen el entorno
directo.

El primer análisis abarca a las características comunes de empresas competitivas, y

que David las enumera en:
1) Alta participación en el mercado2) Tienen comprensión de cual es el negocio
3) Procesos de mejora continua 4) Innovación permanente
5) Adquisiciones en mercados relacionados
6) Política diferencial en RRHH 7) Alta calidad, diferenciación con costos bajos
Las debilidades de los competidores son la fortaleza de nuestra organización, y
viceversa.

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 ENTORNO DIRECTO
La rivalidad entre empresas competidoras:
- Fortalezas y Debilidades
- Objetivos General, particulares. Estrategias utilizadas
- Lectura del entorno. Reacción ante las tendencias
- Vulnerabilidad ante ataques. Capacidad de respuesta
- Posicionamiento en el mercado. Tipo de ventaja competitiva
- Factores Críticos de Éxito
- Grado de evolución de los RRHH
- Integración hacia atrás y hacia adelante
Esto requiere el armado de un plan de inteligencia competitiva, cuyas tareas son:
1) Comprensión general del sector industrial y sus actores
2) Áreas libres en el sector. Grado de vulnerabilidad. Análisis de causas
3) Acciones potenciales reactivas y proactivas, en especial de los competidores
4) Determinar cuales serán los buenos competidores
La inteligencia competitiva NO ES espionaje industrial

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 ENTORNO DIRECTO
Nuevos ingresantes:
Son aquellos que al ver el atractivo del negocio buscan ingresar al
sector. La saturación en el ingreso provocará un aumento en la oferta
con la consecuente caída en los precios, pero a su vez el ingreso de
varias restringirá el monopolio de las dominantes.

Los factores a considerar son:

1) Barreras de entrada
2) Cuáles son las que realmente tienen posibilidades
3) Sobre que asentarán su estrategia (precio o diferenciación)
4) Sistemas de contra ataque a utilizar

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 ENTORNO DIRECTO
Sustitutos:
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de sustitución. Es el
proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el
desempeño de una función.

Los factores a considerar son:

 Distintas formas que puede adoptar el sustituto. Funciones
genéricas a considerar.
 Bajar la tasa de uso del producto requerido para desempeñar la
función. Ej. La evolución en medicamentos.
 Tasa de productos usados, reciclados o reacondicionados.
 Que el comprador/usuario desempeñe la función internamente, o
integración hacia atrás.

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 ENTORNO DIRECTO
Proveedores:
Necesariamente debe realizarse el análisis de la cadena hacia atrás.
Conformar alianzas con proveedores de manera de manejar una
estructura de costos favorables para las partes. Establecer un grado de
Lealtad y certidumbre de procesos de adquisición.

Los factores a considerar son:

 Cantidad de proveedores y volumen de la oferta.
 Control de precios, desde el sector o por otros sectores.
 Materias primas e insumos sustitutos.
 Desarrollo conjunto de nuevos procesos, productos e insumos.
 Manejo adecuado del just in time (JIT).
 Convenios de exclusividad para proveedores importantes.

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 ENTORNO DIRECTO
Clientes/Consumidores/Usuarios:
El objetivo final de cualquier organización es la de satisfacer
necesidades requeridas por los clientes/consumidores/usuarios.
Cualquier tipo de estrategia que no contemple el grado de importancia
decisivo de los mismos, inevitablemente desaparecerá.

Los factores a considerar son:

 Grado de concentración, geográfico y en volumen.
 Procesos de garantías y servicios pos venta.
 Rasgos diferenciales y de costos que son considerado, sabiendo que
los mismos vararán en el tiempo. Una mayor diferenciación asegurar
una mayor lealtad o fidelización.
 Características de atención. Conveniencia entre personalizada o
utilizando la web.

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 ANÁLISIS DE LAS 7 “S”
Las fortalezas y debilidades surgen de la evaluación interna, es decir la
auditoria organizacional.
El objetivo final es la identificación de las capacidades distintivas, lo que
realmente diferencia a la organización de las demás.
Existen varios elementos a tener en cuenta, pero una herramienta
Abarcativa son las denominadas 7 “S” de Mc Kinsey & Company (líder
en consultoría estratégica), desarrollada por Tom Peters y Robert
Waterman, considerada como un modelo de gestión que describe los 7
factores necesarios que actúan como una lista de verificación para
implementar con éxito estrategias.
El modelo surge luego del análisis de la administración japonesa en
Empresas exitosas.
La herramienta respeta los factores claves por su escritura en inglés.

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ANÁLISIS DE LAS 7 “S”

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 ANÁLISIS DE LAS 7 “S”
Estructura
 La estructura depende de la estrategia.
 La estructura difiere entre las organizaciones , dependiendo de los
tipos de producción y tamaño.
 La estructura la define y depende del dueño.
 El problema no solo es dividir tareas, sino concentrarse en aquellos
aspectos que son realmente importantes, definiendo los factores
clave, que depende de cada momento y circunstancia.
 La estructura funcionará en la medida en que existan personas
capacitadas para hacerlo.
 La estructura establece las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia
determinará la estructura y el diseño organizacional. Si la estrategia
cambia, la estructura cambia.

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 ANÁLISIS DE LAS 7 “S”
Estrategia
 Concebida como acciones que lleven a la organización a adaptarse a
los cambios en el entorno, y bien planificada, capaz de producir
cambios en el entorno. Apostar a la proacción y no a la reacción.
 Los planes no son suficiente sino se basan en una estrategia
sustentable, que dependerá, entre otros factores, de:
- Desempeño eficiente - Decidir con anticipación
- Obtener consideración y confianza de los clientes - Innovar
 La estrategia determinará que producir, a que costo, y como colocar
el producto en el mercado con rentabilidad.
 Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en especial, de la competencia.
 Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

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 ANÁLISIS DE LAS 7 “S”
Sistemas
 Es lo que permite que todo funcione estén establecidos formal o
informalmente.
 Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la
estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos, controles, etc.).
 Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para
su logro.
Recursos Humanos
 Debe considerarse a los recursos humanos como capital.
 No es suficiente contar con estructura, estrategia o sistemas sino existen
personas capaces que permitan que todo funcione.
 Centrar la atención en los líderes y al vivero gerencial
 Trabajar sobre conceptos como ser: valores, responsabilidad, delegación,
eficiencia, eficacia, adaptabilidad, creatividad, conducción, estrategia,
asignación de recursos. Buscar eliminar la reacción por impulsos o intuición.

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 ANÁLISIS DE LAS 7 “S”
Habilidades y Capacidades
 Incentivar el deseo de adquirir habilidades y capacidades nuevas, todo
orientado a:
- Rápida identificación de los problemas.
- Eliminar capacidades y gastos que se volvieron obsoletos.
- Optimizar las relaciones insumo/producto; costos/productividad, etc.
- Interpretar el comportamiento del entorno
 Capacitar sobre lo que es y será sustancial
 Descubrir las habilidades innatas
 Las organizaciones como tal también lo poseen, y se parte del concepto
de hacer aquello que realmente saben hacer. Es una habilidad tercerizar
actividades que requieren conocimientos distintivos.
 En las habilidades y capacidades organizacionales se encuentran las
ventajas distintivas.

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 ANÁLISIS DE LAS 7 “S”
Estilo
 El estilo debe reflejar el ambiente cultural de la organización, centrada en
el respeto de los valores que este posea.
 Hechos y no palabras, eso es lo decisivo.
 Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece
el modelo a seguir.
 La atención promedio a un tema es 7 minutos.
 Estilo es también el valor simbólico de actos, es decir, a que temas se
dedica el tiempo.
Objetivos de Orden Superior
 Son las ideas que sirven de guía. Se centran en la Visión y la Misión.
 Pueden no estar escritas, y aún así están por encima y más allá de lo que
dicen los objetivos formales convencionales.
 Representan el rumbo que los decisores políticos quieren imprimirle, la
forma en que desea expresarse y la marca que quiere dejar.

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