Está en la página 1de 59

EXAMEN PARCIAL DE ALICIA

1ERA EXPOSICIN
TEMA
ANLISIS Y DIAGNSTICO MICRO Y MACRO ENTORNO - ANLISIS DE CADENA DE VALOR

INTRODUCCION

Las empresas en su afn de modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas en un ambiente cambiante
como el que experimentan la nacin y el mundo debe aprovecharse de estrategias que implanten el cambio,
aumenten las utilidades y generen mayor bienestar a sus empleados. El diagnostico estratgico crea conciencia
racional y significativa de un contexto interno y externo, la planeacin estratgica no es ms que un cumulo de
ideas que bajo un bien direccionamiento dan como resultado un crecimiento y mejoramiento continuo de las
organizaciones.

En la elaboracin del diagnstico estratgico las organizaciones descubren las formas adecuadas de crear
estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios segn el ambiente social y poltico
que las rodean, sin olvidar la buena disposicin de la alta direccin.

CAPITULO I
ANALISIS Y DIAGNOSTICO MICRO Y MACROENTORNO

La empresa es el organismo formad por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones


comunes para dar satisfacciones a su clientela.(Romero R. 1997).

1.1. ANALISIS MACROENTORNO


Un anlisis del macro entorno permite evaluar aquellos factores que influyen, o pueden llegar a influir, de manera
indirecta en los resultados no solo de nuestra empresa sino el de todas las empresas del sector. (Universidad de
Extremadura 2012).
Este anlisis tiene como finalidad evaluar aquellos factores que influyen, o pueden llegar a influir, de manera
indirecta en los resultados no solo de nuestra empresa/proyecto, sino del de todas las empresas del sector. 1
Entonces al momento de emprender en un negocio nuevo, es muy importante analizar todas las variables y factores
que podran afectar al desempeo, desenvolvimiento y actividades del negocio. Estas variables y factores, pueden
ser oportunidades o amenazas para el mismo.

Debido a la fuerte influencia del macro entorno, cada empresa debe prever la formacin de sus futuras
oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo. Para ello, puede elegir entre las siguientes
herramientas de anlisis estratgico:
a. Mtodo de extrapolacin de tendencias: Es el mtodo cuyo objetivo es la descripcin de las tendencias o
condiciones de un futuro posible a partir de una situacin actual y pasada.
b. Anlisis de los grupos de inters (stakeholders): El anlisis del grupo o individuo que puede afectar o ser
afectado por el logro de los objetivos de la organizacin.
c. Anlisis PEST: El anlisis que sirve para analizar los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos
que afectan a la empresa.
d. Analisis ETOP: El anlisis que constituye un perfil de amenaza y oportunidades provenientes del entorno
externo de la empresa.

1.2.1. ANLISIS PEST:


El anlisis PEST, se ha convertido en una de las herramientas empresariales ms utilizadas con el paso de
los aos, desde su introduccin en el ao 1968 por los tericos Liam Fahey y V.K. Narayanan.

El objetivo fundamental del PEST es evaluar los factores externos (polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos) que pueden estar afectando a una determinada empresa. Ya que son las tcnicas empresariales
ms utilizadas por las industriales a nivel global que les permite analizar las situaciones en la que se
encuentran las empresas y ayudarlas de una u otra forma a mejorar su posicionamiento en el mercado.

Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), que presenta la empresa en el marco de la planificacin estratgica. Tambin se usa las variantes
PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". Muchos consideran esta extensin
innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales
(Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro).

Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.

Poltico: Debe analizarse si se est debatiendo o hay propuestas de cambio en las leyes que afectan al
negocio de la empresa o si los gobiernos estn planteando algunas medidas que incentiven o desincentiven
ese negocio, tales como subvenciones, impuestos especficos, limitacin o ampliacin de la concesin de las
licencias o autorizaciones administrativas, etc.
Econmico: La tasa de cambio, respecto a otras divisas, los tipos de inters, el nivel de renta de la
poblacin, tasa de desempleo, etc.
Socio- Cultural: Recogen todos los condicionantes referentes a la poblacin. Son los relacionados con
aspectos como el ndice de natalidad, el envejecimiento de la poblacin, evolucin de las condiciones de vida
colectiva, nivel de renta, evolucin de la estructura socio profesional, etc.
Tecnolgico: Debe analizarse si se estn desarrollando tecnologas que puedan ser de aplicacin al
negocio de la empresa, afectando a sus productos o a sus procesos productivos. Por ejemplo, en el sector
alimentacin es relevante conocer si existen nuevas tecnologas para aadir, potenciar, reducir o eliminar
sustancias al producto, de forma que lo hagan ms saludable y lo transformen en un alimento funcional, o si
existen innovaciones que permitan producir el alimento con una nueva forma o tamao. Adems, tambin
puede ser relevante conocer el esfuerzo investigador realizado y si existen patentes para acceder a estas
tecnologas.

1.2.1.1. Ventajas:

Es una herramienta simple, no requiere un mayor nivel de formacin para emplearla.


Ofrece una amplia riqueza de informacin.
Si se tiene acceso a las suficientes fuentes d informacin, puede hacerse en muy poco tiempo.
1.2.1.2. Desventajas:

Existen algunas otras herramientas que permiten acceder a una informacin igual (o muy similar) y que
son relativamente simples.
Si no se definen claramente los objetivos no se sabe cundo parar de recoger la informacin.
No ofrece caminos para planear estrategia (aunque se puede lograr observar puntos claves).

CUADRO PEST
POLITICO ECONOMICO
Asuntos, ecolgicos/ambientales situacin econmica local
legislacin actual en el mercado local tendencias en la economa local
legislacin futura economa y tendencias en otros pases
legislacin internacional asuntos generales de impuestos
procesos y entidades regulatorias impuestos especficos de los
polticas gubernamentales productos y servicios
perodo gubernamental y cambios estacionalidad y asuntos climticos
polticas de comercio exterior ciclos de mercado
financiamiento e iniciativas Factores especficos de la industria
grupos de cabildeo y de presin rutas del mercado y tendencias de distribucin
grupos de presin internacionales motivadores de los clientes/usuarios intereses y
tasas de cambio.
SOCIO-CULTURAL TECNOLOGICO
tendencias de estilo de vida. desarrollos tecnolgicos competidores.
demografa financiamiento para la investigacin
opinin y actitud del consumidor tecnologas asociadas/dependientes
punto de vista de los medios tecnologas/soluciones sustitutas
cambios de leyes que afecten factores sociales. madurez de la tecnologa
imagen de la marca, la tecnologa y la empresa. capacidad y madurez de la manufactura
patrones de compra del consumidor. informacin y comunicacin
moda y modelos a seguir. mecanismos/tecnologa de compra
grandes eventos e influencias acceso y legislacin tecnolgica
tendencias de compra potencial de innovacin
factores tnicos y religiosos publicidad y acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes
relaciones pblicas asuntos de propiedad intelectual

1.2. ANALISIS MICROENTORNO

Aunque las fuerzas del macro entorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo ms
especfico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de
la organizacin.

El micro entorno o entorno especfico hace referencia a todos aquellos factores o


grupos de inters que pueden influir o actuar directamente sobre la organizacin.
Dentro de estos grupos de inters, podemos encontrar los clientes, los proveedores,
las instituciones financieras, la competencia, entre otros.

A partir del anlisis del Micro entorno nacen las fortalezas y las debilidades de la
empresa.

a. Empresa: Es la entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales,
capacidad financiera y de produccin, transformacin y/o prestacin de servicios) e intangibles (aspiraciones,
realizaciones y capacidad tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y deseos de su mercado meta
para la obtencin de una utilidad o beneficio.
b. Clientes: Los clientes son las personas, entidades u organizaciones que demanda un producto o servicio
para cubrir un requerimiento o necesidad. Cualquier negocio depende de la cantidad de clientes que posea para
mantener su posicin en el mercado y orientar sus capacidades, recursos y destrezas para obtener su eleccin o
preferencia.
c. Proveedores: Los proveedores son aquellas entidades que proveen de recursos, bienes o servicios para la
empresa de acuerdo a sus requerimientos y en base a un presupuesto establecido.
d. Mercado: Describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo: situacin
actual y pblico objetivo de cada producto.
e. Competidores: La competencia se define como el conjunto de empresas que brindan productos de similares
o iguales caractersticas que los de nuestra organizacin. Por medio del estudio de los competidores, se puede
determinar factores que posicionan a la empresa y determinar necesidades de los clientes como una demanda
insatisfecha, la bsqueda de productos sustitutos, fijacin de precios, campaas promocionales.

El micro entorno determina las condiciones del funcionamiento interno y el desarrollo de la empresa; es decir, incide
directamente en su resultado, razn por la cual es necesario analizar el sector y su estructura a fin de evaluar su
atractivo e identificar las oportunidades que ya existen y aquellas deseadas y as prever el desarrollo del sector.

Es necesario que comprendamos cmo funciona el mencionado micro entorno e identificar cules son las fuerzas que
la componen y como estas se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa.

Para el anlisis del micro entorno de la empresa se empleara las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter
del a Universidad de Harvard.
1.1.1. Anlisis del sector mediante las 5 fuerzas de
Porter:
Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La empresa
debe reconocer estas fuerzas y saber cmo influirlas
en su favor por medio de estrategias y recursos que le
represente mayores oportunidades frente a sus
competidores. La posicin competitiva de la empresa
depende de las 5 fuerzas que a continuacin se
describe:

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la
llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn
sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar provecho a las
oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras
de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria
tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del mercado,
etc.

La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en activos, costos
por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala: Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor
cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y
por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de
produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente
tendr que salir del sector.

Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea
en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues
nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro
producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues
tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin
del producto, etc.

Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde
siempre.

Acceso a canales de distribucin: En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y
es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro
producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Identificacin de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en
el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad,
imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del
resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.
2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos
productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado
ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al
producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto: Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de
mejor calidad o se diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad
de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

3. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES


Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado
porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su
poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor
es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus
insumos lo cual es favorable para nosotros.

Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:

Concentracin de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros
bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen
de insumos que se le compre al proveedor.
Diferenciacin de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros
proveedores.
Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto
puede darle poder a los proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

El mercado no ser atractivo cuando los clientes o compradores estn en busca de precios ms bajos y calidad y
servicios de mejor calidad, de manera que confrontan a los competidores entre si. Un comprador tiene poder frente a
la industria cuando hay presencia de gran cantidad de productos sustitutos, cuando el producto no es diferenciado, o
representa un costo menor para el cliente.

Concentracin de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms
calidad.
Volumen de compras: Mientras mayor sea el nmero se compras del cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Diferenciacin: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de
los clientes aumenta y exigen ms.
Informacin acerca del proveedor: Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios
podr comparar con el de la competencia.
Identificacin de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.
Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en
los precios.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una
industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el
mercado a costa de los rivales existentes.

Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el
macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y
posicionarnos slidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao de
las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que
existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el
dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el
caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado
peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.

Diversidad de competidores: Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de


mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin
aparecen otras necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se concentran en cosas nuevas y
hay que estar empapados de informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos : Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos
y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa
est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.
Diferenciacin del producto: Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los
consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc.
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.
Costos de cambio: Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se
vuelve ms dura.
Grupos empresariales: Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.
Efectos de demostracin: Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms
fcil competir en otros mercados.
Barreras de salida: La competencia se vuelve ms dura aun cuando se quiere dejar la industria y los costos son ms
altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de las
empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de produccin,
el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales , la resistencia a no
dejar el negocio por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o
contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con
empleados, proveedores, distribuidores, etc

1.3. ANALSIS DE CADENA DE VALOR


(MICHAEL PORTER, 1986) Define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra
las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente,
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

1.3.1. Las Actividades Primarias, que son aquellas


que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.

1.3.2. Las Actividades de Soporte a las actividades


primarias, como son la administracin de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).

1.3.3. El Margen, que es la diferencia entre el valor


total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
- ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica interna (entrada) conformada por las actividades de recepcin, almacenaje, manipulacin de
materiales, inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros.
Operaciones: compuesta por la transformacin del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado,
mantenimiento, verificacin y operaciones de instalacin).
Logstica externa (salida): constituida por la distribucin del producto acabado, almacenaje de mercancas
acabadas, manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin).
Comercializacin y ventas: integra las actividades involucradas en la induccin y fcil adquisicin de los
productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios).
Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto
despus de la venta (instalacin, reparacin entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto).

- ACTIVIDADES DE SOPORTE
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definicin de las
acciones principales del negocio, definindose as las siguientes actividades de soporte:
Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias,
suministros y artculos consumibles, as como activos.
Desarrollo de la tecnologa: compuesta por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y
capacitacin adquiridas, procedimientos y entradas tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena
de valor.
Direccin de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la seleccin, promocin
y colocacin del personal de la institucin.
Infraestructura de la empresa: conformada por aquellas actividades involucradas en la direccin general,
planificacin, sistemas de informacin, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de
calidad.
1.3.1.1. EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El
propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

I. Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador.
Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo
de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
II. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contina a las actividades
directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
III. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la
empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia
cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al
usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin
del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas
la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

1.3.1.2. EL DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las
actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarles satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el
mercado.

Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

-
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
-
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
-
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
-
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus
competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria
dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge
solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

1.3.1.3. QU DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante
en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales

- Las economas de escala.


- Los efectos de la curva de experiencia.
- Las exigencias tecnolgicas.
- La intensidad de capital.
- La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

- El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.


- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
- La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.

1.3.1.4. QU IMPLICA LA OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS?

La obtencin de informacin para este propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin
de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de: Actividades especficas.

Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable
tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)

A. Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos:


I. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y
sus categoras (Costeo ABC).

II. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

III. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las
diferencias en costos con su empresa.

IV. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost
drivers) o remodele su propia cadena de valor.

V. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin
consciente de su parte.

VI. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar
ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

B. Determinacin de la base para Diferenciar

I. Determine con precisin quien es realmente su comprador.


II. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su
empresa.
III. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a
sus determinaciones.
IV. evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de
valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
V. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
VI. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
VII. CoMpruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la
lealtad de sus clientes.
VIII. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

CAPITULO II
EJEMPLO DE GLORIA S.A

2.1. CASO PRCTICO

Descripcin: El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos conformado por empresas con
presencia en Per, Bolivia, Ecuador, Colombia, Argentina y Puerto Rico.

Las actividades de las empresas que conforman el Grupo Gloria estn orientadas a los sectores: alimenticio,
principalmente lcteo, azucarero, agroindustrial, cementero, de envases de cartn y flexibles, transporte y aduanero.

El crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo Gloria se sustenta a base del liderazgo de sus marcas en los
mercados donde opera.
La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribucin y
transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permite al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan
una estructura diversificada de negocios, capaz de desempearse con xito en un entorno altamente competitivo.

MISIN Somos una Corporacin de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y
proyeccin internacional.

VISIN Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a travs de la produccin y
comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.

2.1.1. ANLISIS DE MICROENTORNO

a. Amenaza de entrada a la industria.


La amenaza de entrada al mercado local es baja debido al fuerte posicionamiento de las empresas lderes (Gloria,
Laive y Nestl). As como, a la integracin vertical de sus procesos, que les ha permitido desarrollar economas de
escala y reducir sus costos, siendo ms competitivas.

El ingreso de un nuevo competidor requerir de una fuerte inversin en infraestructura, desarrollo e investigacin, as
como el establecimiento de una cadena de abastecimiento altamente integrada que responda a los estndares de
calidad exigidos.

b. Poder de negociacin de los proveedores


La principal materia prima de la industria lctea y sus derivados es la leche fresca cruda, la cual es abastecida por
diversos centros ganaderos ubicados en todo el pas. El poder de negociacin que stos presentan en cuanto a precio
es bajo debido a su atomicidad y al fuerte poder de compra que ejercen Gloria SA. Como lder del mercado lcteo.
c. Poder negociacin de los compradores

Debido a que los productos de la industria de lcteos y derivados son de consumo masivo el nmero de clientes es
elevado (mayoristas y minoristas) y por lo tanto el poder de negociacin de los compradores es bajo.

Asimismo, en lo que respecta a Gloria tiene como principal cliente a DEPRODECA, empresa relacionada, que se
encarga de la comercializacin y distribucin de sus productos, ello hace poco probable que sus clientes puedan
ejercer algn poder de negociacin.
d. Amenaza de productos sustitutos

Al formar parte de la canasta bsica familiar peruana y debido a su aporte nutricional, la posibilidad de reemplazo de
la leche y el queso por un producto sustituto no es significativa.
Asimismo, cabe sealar que Gloria posee una diversificada cartera de productos que le permiten reducir el riesgo de
ingreso de sustitutos. Ejemplo resaltante de ello es la leche de soya, ofrecida a travs de la marca Soy Vida, a un
precio inferior al de leche evaporada.
e. Rivalidad competitiva

La rivalidad del mercado peruano de lcteos y derivados es ejercida entre pocos actores, Gloria, Laive y Nestl,
quienes en su conjunto ocupan el 96%. Siendo Gloria la ms competitiva y lder con una participacin del 79%.

En lo que respecta a la leche evaporada es marcada la guerra de precios. Por lo que Gloria busca incrementar su
participacin en el mercado de derivados lcteos y dems productos como jugos y nctares, al generar un mayor
margen.
2.1.2. ANLISIS MACROENTORNO

FACTORES POLITICOS FACT ECONOMICOS FACT TECNOLOGICOS FACT SOCIALES


Regulacin Situacin Innovacin, Gloria cuenta Per tiene el mayor
Gubernamental (Ley de la Macroeconmica del con asesores de campo en consumo de leche
sanidad Agraria) regulado Per , PBI creci el tema de forrajes, evaporada per cpita ya
por la Senasa 4.88% en mayo. alimentacin, gentica y que en otros pases se
Cambio de leyes fiscales Tipo de Cambio, Ejemplo veterinaria que forma parte consume leche fresca.
para acreditar inspeccin Depreciacin del dlar que del apoyo tcnico. La empresa ha hecho
sanitaria de alimentos. se dio en el 2015 incentivo Capacitacin de esfuerzos para difundir el
Tratados Comerciales, la emisin de bonos, los Ganaderos para beneficio de lcteos para
Gloria exporta leche gastos generados por este produccin y desarrollo de la salud.
evaporada a 40 pases en endeudamiento han
Actividades productivas El envase ms arraigado
el Caribe, Amrica Latina, mermado en las utilidades.
Medio Oriente y el Oeste en la conciencia del
de frica. consumidor es el tarro de
leche evaporada.

CONCLUSIN

Sin duda, las empresas son totalmente dependientes de sus entornos, pero sobre todo es importante destacar
que la relacin empresa-entorno debe de darse en todo momento, ya que de ello depender su xito y sobre
todo la participacin en el mercado. Debe de ser tal el grado de interrelacin entre ambas, que las
organizaciones estn obligadas a mantener un anlisis permanente de las premisas impacto y las
repercusiones que tienen en ella, y de la misma forma no afecte en la toma de decisiones y desarrollo
operativo de la organizacin.

Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor.

Estamos seguros que aplicando la cadena de valor de Michael Porter podemos construir y modelar un negocio
con la seguridad de que el mismo est bien organizado y estructurado para as obtener el objetivo planeado

La cadena de valor es un proceso por el cual la empresa incurre a generar valores en cada paso, dando como
producto final la satisfaccin del cliente

La Cadena de Valor tambin es una Poderosa herramienta de anlisis, para la elaboracin de una Planeacin
Estratgica dndole un valor agregado, diferencindonos de la competencia y as poder generar una ventaja
competitiva

En La Vida no basta ser buenos, tenemos que ser ptimos, eficientes y competitivos Siempre mejor que la
Ultima Vez" y poder cumplir las expectativas de los clientes, ya que los clientes son la razn de ser del
negocio.

2DA EXPOSICION
TEMA

ANALISIS FODA

INTRODUCCION
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios
al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y
medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los
factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo de la empresa,
que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento
de la Misin institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan
reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin
estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

CAPITULO I
ANALISIS FODA

1. QU ES EL ANLISIS FODA?
El Anlisis FODA es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado
(situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin
externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la
organizacin.

2. IMPORTANCIA DEL ANALISIS FODA


Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio
y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la institucin y en las
diferentes funciones o departamentos (unidades de anlisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricacin,
divisiones, sucursales, distribucin, administracin, finanzas y otros.
Con este anlisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto
de la situacin de su propia institucin y del mercado en el que sta se desenvuelve, lo que mejorar la
competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se diseen.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar
los aspectos favorables y desfavorables, comparndolos de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

3. CARACTERISTICAS DEL ANALISIS FODA


Permite valorar la posicin de la empresa en el tiempo ,ya que sus componentes son dinmicos y no
estadsticos
Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros estratgicos que los empresarios tienen que
realizar en ocasin de mantener sus empresas a flote y mejor manejo
Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo
sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin de sus debilidades.
4. PARA QUE SIRVE
El anlisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institucin u Organizacin,
as como tambin las Oportunidades y Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado.
Se utilizar para desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores internos y externos para
as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas.
Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucin especfica a un problema.
5. PARA REALIZAR UN ANLISIS FODA DEBES CUMPLIR 4 PASOS:
A. ANLISIS INTERNO.-
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades
que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite
conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro
de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
B. ANLISIS EXTERNO.-
Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la
pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; as como las tendencias del contexto que en cualquier
momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el
diagnstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema poltico, la legislacin, la situacin econmica, la educacin,
el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
5.1. CONFECCION DE LA MATRIZ FODA
5.1.1. ANALISIS INTERNO

5.1.1.1. QU SON LAS FORTALEZAS?


Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto
de otros de igual clase.
5.1.1.2. TIPOS DE FORTALEZAS
a. Habilidades y capacidades b. Recursos de que dispones c. Actividad que
Conocimiento del mercado y el rubro Posibilidad de acceder a crditos desarrollas
Experiencia en el manejo de equipos de trabajo Ventaja en costos satisfactoriamente
Buen ambiente laboral Equipo de trabajo entrenado y Alta calidad de
Producto o servicio con caractersticas motivado procesos, productos
diferenciadoras de tu competencia y deseables Equipamiento e instalaciones y servicios
por tus clientes actualizadas
Recursos financieros

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
EJEMPLOS DE FORTALEZAS
Buen ambiente laboral Experiencia de los recursos humanos
Pro actividad en la gestin Recursos humanos motivados y contentos
Conocimiento del mercado Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto que se oferta
Buena calidad del producto final Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin

5.3.2.1. QU SON LAS DEBILIDADES?

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.
5.3.2.2. TIPOS DE DEBILIDADES
a. Falta de habilidades y capacidades c. Falta de recursos
Desconocimiento del mercado y el rubro Falta de recursos financieros
Pocas habilidades gerenciales Dificultad para acceder a crditos
Mal ambiente laboral Capital de Trabajo mal utilizado
Px o ss sin caractersticas diferenciadoras de tu Equipo de trabajo insuficiente y desmotivado
competencia Equipamiento e instalaciones obsoletas
Incapacidad de ver errores
b. Falta de recursos d. Actividad que desarrollas insatisfactoriamente
Falta de recursos financieros Lentitud en la gestin
Dificultad para acceder a crditos Red de distribucin dbil
Capital de Trabajo mal utilizado Sistemas ineficientes
Equipo de trabajo insuficiente y desmotivado Falta de planificacin
Equipamiento e instalaciones obsoletas Baja calidad de procesos, productos y servicios
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
EJEMPLOS DE DEBILIDADES
Salarios bajos Capital de trabajo mal utilizado Mala situacin financiera
Equipamiento viejo Deficientes habilidades gerenciales Incapacidad para ver errores
Falta de capacitacin Poca capacidad de acceso a crditos Producto o servicio sin
Problemas con la calidad Falta de motivacin de los recursos caractersticas diferenciadoras
Reactividad en la gestin humanos.

5.2. ANLISIS EXTERNO

5.2.1. QU SON LAS OPORTUNIDADES?


Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas.
5.2.1.1. TIPOS DE OPORTUNIDADES
a. Factores polticos y sociales d. Factores demogrficos
Nuevas leyes o regulaciones que Aumento de la poblacin
favorezcan a tu negocio. Llegada de extranjeros
Acuerdos comerciales con otros pases Envejecimiento de la poblacin
Cambios culturales y de costumbres Cambio en la composicin de las familias
b. Factores econmicos e. Mercados y competencia
Crecimiento econmico del pas Nuevos mercados y segmentos
Mano de obra ms barata Necesidades insatisfechas
c. Factores tecnolgicos Aumento en la demanda por tus productos y servicios
Nuevas tecnologas que faciliten tus Existencia de pocos competidores en tu mercado
procesos o reduzcan tus costos.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
5.2.2. QU SON LAS AMENAZAS?
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
5.2.2.1. TIPOS DE AMENAZAS
a. Factores polticos y sociales d. Factores demogrficos
Nuevas leyes que desfavorezcan a tu negocio. Llegada de inmigrantes
Conflictos Gremiales Envejecimiento de la poblacin
Cambios culturales y de costumbres Cambio en la composicin de las familias
b. Factores econmicos e. Mercado y competencia
Desaceleracin del crecimiento econmico del pas Cambios en las necesidades y gustos de
Aumento de los precios de tus insumos tus clientes
Encarecimiento de la mano de obra Aparicin de nuevos competidores
c. Factores tecnolgicos Aparicin de PX SS sustitutos
Nuevas tecnl que dejen obsoletos tus equipos Existencia de muchos competidores en tu
Nuevas tecnologas que dejen obsoletos tus procesos. mercado

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
6. ETAPAS DEL PROCESO DEL ANALISIS FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar a cabo el FODA de su organizacin, la cual
contempla las siguientes etapas:
1) Integracin del equipo de trabajo, 2) Diseo de una agenda de trabajo, 3) Sesin de tras bajo (lluvia de ideas), 4)
Seleccin y anlisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluacin de los problemas, 7) Seleccin
ponderada de los problemas, 8) Anlisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratgicas, 10) Definicin del
concepto de negocio, 11) Plan de operacin, y 12) Evaluacin permanente.
Seleccion y
Integracion del Agenda de Sesion de
analisis
equipo trabajo trabajo
problema

Ordenamiento Evaluacion de Seleccion de


Analis FODA
de problemas problemas problemas

Definicion del
Alternativas Plan de Evaluacion
concepto de
estrategicas operacion permanente
negocio

6.1. INTEGRACIN DEL EQUIPO.


Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planeacin. Los
desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de
planeacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstculo para la
ejecucin del mismo. De esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los
miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de planeacin que define
cmo alcanzar los objetivos.
El administrador necesita entonces, disear el proceso de planeacin de manera tal, que participe personal de
diferentes niveles:
Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente pequeo
para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso de
planeacin; se sugiere que se integre de entre 5 y 10 miembros.
La composicin del grupo de planeacin deber ser representativa de todas las agrupaciones clave,
departamentos o funciones y actividades que con-forman la organizacin.
Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicacin eficaz, para que el
grupo de planeacin conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas
que estn siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores de-dican a la planeacin estratgica, se
sugiere, de ser posible:
Organizar "retiros" o reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al propio centro de labores
durante los das en que se realizan las funciones de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeacin con varios meses de anticipacin, asegurando que todo el
personal clave haya reservado el tiempo re-querido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier
informacin necesaria antes de que las reuniones de planeacin se lleven a cabo, y as tengan el tiempo
requerido para poner en prctica los cambios necesarios.

6.2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO.


La mayora de los planes establecen objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o
proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la divisin
de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin
de las actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del equipo y realizacin de sus
trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos.
Adems de lo anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera que los
participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la planeacin, es de suma importancia
elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de cada
uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:
Conozca lo que se espera de l.
Prepare sus aportes con tiempo.
Est disponible para las reuniones.
Se familiarice con todos los pasos del proceso.

6.3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS).


Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de
4
ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el
equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la
reunin. Resulta til dar a conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la organizacin
(por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general, etc.), para su
opinin y aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren
cambios significativos en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente
opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda,
son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo
actan a la defensiva por el hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de los programas
actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses de la organizacin a los
intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las reas que necesitan
mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeo de los
programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos
esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por ejemplo: recibir todas las propuestas
y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organizacin eliminando los comentarios y discusiones personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible
para los integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.
6.4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS.
En la mayora de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su
posicin dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los
temas claves relacionados con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una
manera que permita el consenso de todas las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar
estos conflictos con provecho, si:
Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser ex-terno a la organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva
del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en cuestin sean considerados y tratados desde
todos los pun-tos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) de-be explicitar que
los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y den la
debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es importante ser totalmente honestos cuando se
consignen las fortalezas y debilidades de la organizacin de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas por los
integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden
poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la pgina y preparar cuatro listas verticales. Es posible
obtener un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y
debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de problemas, la dificultad a la que se puede
enfrentar el moderador en una reunin de trabajo ser la forma de seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra
propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10 opcio-nes que considere ms
representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que el problema
sea seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase
que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organizacin de los seis integrantes de
un equipo de planeacin, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los
integrantes del grupo marcndolas con una cruz.

6.5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del
grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el
nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro
ejemplo de la siguiente manera:

6.6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el
moderador proceder a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores
asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
6.7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo,
se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cules han
sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que deben ser
atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.
6.8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades,
ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y
el cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de
determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En este
momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos
determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.

6.9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los porqus y los cmos, se trata de
resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y
todos estn de acuerdo en que el paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la institucin
hacia la obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades
organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, adems de
contribuir a la salud financiera de la organizacin siendo factibles con relacin a las necesidades y
capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades y planes
financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el desarrollo institucional y el plan
anual de trabajo o plan de operacin.
6.10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la in-formacin proveniente del anlisis
de las variables de la tcnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas,
podemos definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin, misin, filosofa, estrategia
y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores,
clientes (actuales, potenciales, nucleares), as tambin las fuerzas y tendencias del mercado que afectan
directamente a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y especficos
detectados en el FODA.

6.11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los
planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el futuro
deseado para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco
aos, y se establecen por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de operacin se diferencian
de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado de
especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y
detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.

Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos especficos, metas,
actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos, econmicos, materiales y humanos), el
tiempo de aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los resultados esperados para cada
uno de ellos.
Una vez que se haya hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los
responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y
participacin para la ejecucin del plan.
6.12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes internos (de la organizacin) que pueden
presentarse en el desarrollo del plan de operacin de una organizacin, tambin existen factores inesperados,
tales como los cambios polticos o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de un pro-grama.
Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y actualizar su
concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes financieros.

6.13. ELABORAR MATRIZ FODA

ANALISIS FODA FORTALEZAS DEBILIDADES


ANALISI INTERNO Hacer lista de fortalezas Hacer lista de debilidades
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS EXTERNO Hacer lista de oportunidades Hacer lista de amenazas

7. DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS A EMPLEAR DAFO


Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico de nuestra organizacin.
El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las
acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra
organizacin contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
A. Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la organizacin con el objetivo de aprovechar
las oportunidades externas. Esta es la estrategia ms recomendada. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y utilizando sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para promover sus bienes o
servicios.
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales
instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del
mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como
una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por tcnicos y
profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera
temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin
donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas
instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn
para poder enfocarse en las oportunidades.

B. Estrategia FA: Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno, valindose del entorno de las
fortalezas. Esto no quiere decir que siempre se tenga que afrontar las amenazas de una forma tan directa, ya
que puede resultar ms problemtico para la organizacin.
Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar
con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse
a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.

C. Estrategia DA: su propsito es aminorar las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de
carcter defensivo. La mayora de las veces este tipo de estrategias se utiliza slo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va orientada
a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o un cambio estructural de
la misin.
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con
debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin
tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas.

Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades
o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre
tratar de evitar.

D. Estrategia DO: su finalidad es mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas,
una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no es capaz de sacarle partido por
sus debilidades, podra optar por destinar recursos para desarrollar el rea deficiente y de tal manera
aprovechar la oportunidad.
La estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

Por ejemplo, al IPN se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su
capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con
instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir
las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar
la oportunidad y que la aproveche la competencia.
FORTALEZAS ( F) DEBILIDADES( D)

ANALISIS FODA Hacer lista de fortalezas Hacer lista de debilidades


OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS(FO) ESTRATEGIAS ( DO)

Hacer lista de oportunidades Usar las fortalezas para aprovechar Minimizar debilidades aprovechando
oportunidades debilidades

AMENAZAS ( A) ESTRATEGIAS(FA) ESTRATEGIAS (DA)

Hacer lista de amenazas Usar fortalezas para evitar o Minimizar debilidades y


reducir el impacto de las evitar amenazas
amenazas

POR LO TANTO, DE FORMA RESUMIDA EL ANLISIS DAFO PERMITE


Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la empresa (fortalezas y
debilidades).
Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la empresa (oportunidades
y amenazas).
Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa (debilidades y amenazas).
Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa (fortalezas y oportunidades).

Por este motivo el anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica empresarial
ya que es una de los mtodos ms sencillos, y al mismo tiempo ms eficaz, para recopilar y analizar toda la
informacin necesaria para tomar decisiones acerca del futuro de la empresa.
En concreto el anlisis DAFO permite a la empresa determinar cules son las acciones que se deberan poner en
marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y as preparar a la empresa contra las amenazas teniendo
conciencia de las debilidades y fortalezas.
El resultado del anlisis DAFO permite concretar a travs de una tabla resumen la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las
amenazas y oportunidades externas; en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste
entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa.
8. CASOS PRCTICOS
Nuestra misin
Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones
que tomamos para lograr tres metas fundamentales:
Refrescar al mundo
Inspirar momentos de optimismo y felicidad
Crear valor y marcar la diferencia
Nuestros valores: Guan las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo, y son:
Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
Colaboracin: potenciar el talento colectivo.
Integridad: ser transparentes.
Rendir cuentas: ser responsables.
Pasin: estar comprometidos con el corazn y con la mente.
Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
Calidad: bsqueda de la excelencia.
Nuestra visin
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la mxima sostenibilidad, calidad y
crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes mbitos:
Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada da lo
mejor de s mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y
necesidades de los consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor comn y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades
sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las
responsabilidades generales de la Compaa.
Productividad: Ser una organizacin eficaz y dinmica.
FODA de la empresa Coca Cola
Fortalezas
Prestigio a nivel internacional
Lder en el mercado de bebidas cola
Imagen de la empresa integrada a la unidad familiar
Diversidad de productos y calidad de los mismos
Demanda constante
Oportunidades
La estabilidad que poseen en el mercado les permite innovar a pesar de los riesgos que esto supone
Influencia en los mercados se traduce a la sociedad, por lo que pueden generar adhesin a su posicin en
temas de inters
Al poseer renombre, tiene la posibilidad de auspiciar de manera principal diversos eventos, organizaciones y
beneficencias que aporten a su imagen
Debilidades
En el proceso de produccin pueden presentarse errores humanos o de maquinaria Juicios de ONG'S y
trabajadores
Al estar tan ramificado el proceso productivo, de distribucin y venta, se dan situaciones contradictorias con
la cultura organizacional (tercerizacin)
Perjuicios para la salud que daan la imagen
Amenazas
Las crisis econmicas cclicas propias de Latinoamrica que conflictan el consumo por la cada del poder
adquisitivo
Por el volumen de empleados que se manejan, estn latentes los conflictos gremiales
Falta de insumos
No aceptacin del producto en algunas culturas

ANALISIS FODA DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE INGENIERA CARRERA


PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
MISIN DE LA FACULTAD DE INGENIERA
la facultad de Ingeniera de la Universidad Andina del Cusco, es una comunidad acadmica dedicada a la formacin
cientfica, tecnolgica y humanstica de ingenieros con valores y principios ticos impulsadores del desarrollo
sostenible de la regin y del pas.
VISIN DE LA FACULTAD DE INGENIERA.
la facultad de Ingeniera de la Universidad Andina del Cusco, es un rgano acreditado y lder en la formacin integral
de los ingenieros, quienes son capaces de promover el desarrollo sostenible a nivel regional, nacional e internacional,
asumiendo los valores universales y de la cultura andina
Oportunidades
Existencia de convenios de cooperacin externa.
Crecimiento del mercado empresarial.
Crecimiento econmico del Pas y de la Regin
Incremento en la demanda laboral de profesionales de ingeniera
Posibilidad de intercambio e interaccin de docentes y estudiantes con organismos de cooperacin regional,
nacional e internacional
Existencia de organismos en pro de la integracin regional en el mbito educativo.
Incremento de Empresas que ofrecen Prcticas pre profesionales
Disponibilidad de recursos naturales y ubicacin geopoltica
Disponibilidad de tecnologa para brindar mejor el servicio educativo
Polticas de gobierno favorables para promover el sector productivo
Existe ambiente favorable para fomentar la investigacin
Incremento de inversiones privadas y pblicas en la Regin
Demanda de profesionales para atender proyectos en la Regin.
Demanda de capacitacin contina de parte de profesionales de ingeniera.
Acreditacin Universitaria.
Apoyo internacional para la implementacin de laboratorios.
Creciente avance de la tecnologa y el conocimiento
Mercado laboral exigente
Necesidades insatisfechas de los usuarios a nivel de pos grado y de segundas especialidades.
Incentivo a la investigacin por parte de las empresas privadas a travs de concursos.
Fortalezas:
Disponibilidad de una plana docente con profesionales capacitados en las diversas reas de ingeniera.
Personal docente continuamente capacitado en educacin superior universitaria.
Infraestructura adecuada con ambientes para aulas, laboratorios, biblioteca especializada, auditorio y rea
administrativa.
Acceso al Sistema Integrado institucional.
Institucin de educacin superior con prestigio a nivel nacional.
Existencia de convenios marco con organizaciones regionales, nacionales e internacionales.
Educacin presencial en la Sede Central y Filial.
Programas acadmicos en proceso hacia la acreditacin.
Planes de Estudios por competencias en constante actualizacin.
Acceso libre a la informacin a travs de internet en el campus universitario
Oferta de estudios universitarios de cinco semestres acadmicos en dos aos
Equipamiento progresivo de laboratorios.
Docentes en constante actualizacin profesional.
Internacionalizacin de la Universidad, a travs del intercambio estudiantil y docente.
Reglamentos de derechos y obligaciones de los alumnos difundidos.
Disponibilidad de tecnologa de aulas interactivas.
Debilidades
Existe seguimiento insuficiente a los procesos de docencia, investigacin y extensin universitaria.
No se cuentan con normas y procedimientos para la evaluacin y seguimiento del egresado.
Falta mayor implementacin de la biblioteca virtual.
Escasa presencia de docentes con Grado Acadmico de Doctor.
Falta implementar gabinetes, laboratorios y talleres con equipos necesarios para la educacin universitaria.
Escasa convocatoria para el ingreso a la Docencia ordinarizada.
Desconocimiento de estilos y estrategias de aprendizaje de los alumnos de ingeniera
Aplicacin inadecuada de metodologas de enseanza en cada Carrera Profesional
Falta de programas de supervisin y evaluacin de prcticas pre profesionales
Falta de polticas para determinar el nmero de vacantes en el proceso de admisin.
Falta implementar el legajo acadmico de docentes de los Departamentos Acadmicos.
Falta implementar el Comit Consultivo con los grupos de inters, para lograr una mejor relacin con la
sociedad.
No existe un medio informativo que d cuenta de los procesos de investigacin y proyeccin social y extensin
universitaria.
Desercin estudiantil.
Falta de respuesta adecuada al avance de la tecnologa y del conocimiento.
Falta de implementacin de programas de educacin a distancia y semi presencial.
Falta del perfil del docente.
Falta de induccin acadmica a los nuevos docentes.
Falta de programas de seguimiento al egresado.
Amenazas:
Creciente oferta de educacin a distancia y semi presencial de instituciones educativas externas
Restringido mercado laboral debido al insuficiente desarrollo regional y nacional.
Masificacin de profesionales
Programas Acadmicos de Ingeniera acreditados a nivel Regional y Nacional
Cambios en la formacin profesional por la globalizacin
Competencia desleal debido al funcionamiento de Carreras de Ingeniera en condiciones informales en la
Regin.
En el medio hay mayor nmero de Universidades que ofrecen Carreras similares.
Oferta de titulacin a travs de cursos de profesionalizacin o actualizacin.
Oferta de servicios educativos a bajo costo por parte de otras instituciones educativas.

CONCLUSIN
La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de una institucin,
relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la
organizacin y sus productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como
factores externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego es posible tratar de explotar
las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas
funciones todas importantes del proceso de planeacin y en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el
anlisis situacional dentro de dicho proceso.
El anlisis FODA ha sido objeto de amplia difusin entre los gerentes de empresas privadas. Tiene mltiples
aplicaciones y puede ser utilizado en todos los rangos de la organizacin y por el grado general de las
categoras, es adaptable a todas las operaciones.
En el diagnstico o anlisis situacional, adems de los factores clave de xito y la bsqueda de explicaciones
sobre sus causas u orgenes, deben incluirse recomendaciones parciales y preliminares sobre acciones a
realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas.
Un anlisis FODA representa un marco para evaluar la funcin y operaciones de una organizacin, con
inclusin de sus servicios, actividades y resultados desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia. Puede
revelar que las fortalezas y debilidades de una organizacin son muy semejantes entre s. Es decir, las
fortalezas ms destacadas de una organizacin pueden coincidir con sus mayores debilidades.
Es importante la realizacin del anlisis FODA ya que nos determina de forma objetiva, en qu aspectos
nuestra organizacin tiene ventaja respecto de la competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder
ser competitivos; es imprescindible efectuar el anlisis con objetividad y sentido crtico.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares
de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de
negocios, etc.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio y resaltar
las fortalezas y debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

3ERA EXPOSICION
TEMA
MATRIZ DE INCIDENCIA - MATRIZ EFI EFE - MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

INTRODUCCIN

Analizar, evaluar el mercado y la industria es algo fundamental para la implementacin de las estrategias y de las
acciones. La Matriz de Incidencia, la Matriz de Evaluacin de Factores Externos y la Matriz de Perfil Competitivo, nos
ayudaran a realizar un anlisis ms exhaustivo y medible de los factores externos de la organizacin. Mientras que la
Matriz de Evaluacin de Factores Internos, analiza y evala los factores internos de la organizacin.
El objetivo de este trabajo, es de conocer la Matrix de incidencia, la Matriz EFI Y EFE y la Matriz de Perfil las cuales
nos ayudarn analizar los factores tanto internos como externos de la organizacin y como se elaboran estos.

Con la recoleccin de informacin y de datos, de pginas webs, percepciones de diversos autores; y sumndose a
esto, la consideracin y anlisis de experiencias de empresas existentes en el mercado y con experiencia, se realiza
este trabajo.

El presente trabajo consta de tres captulos, donde se conceptualiza y se ejemplifica la Matriz de Incidencia en el
primer captulo, las Matrices EFI Y EFE en el segundo captulo y la Matriz de Perfil Competitivo en el tercer captulo.

CAPITULO I
MATRIZ DE INCIDENCIA

1.1. METODOLOGA PARA ANALIZAR LOS FACTORES EXTERNOS


Los siguientes pasos para analizar los factores externos

I. Seleccionar los factores claves en cada campo externo.


II. Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su dinmica.
III. Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados, construir escenarios de futuro.
IV. Identificar oportunidades y Amenazas
V. Priorizar Oportunidades y Amenazas
Tcnica: Matriz de Incidencia Ponderacin de los factores externos

1.2. INCIDENCIA
El anlisis del concepto de incidencia surge a partir de los problemas que plantean las relaciones de causa
a efecto.

1.3. MATRIZ DE INCIDENCIA


Izaguirre, A. (2006, pag.78), la matriz de incidencia es un instrumento que nos permite clasificar cada
oportunidad o riesgo identificados como de alta, media o baja prioridad.
Dentro del proceso de planeacin estratgicas, esta matriz se encuentras en la etapa analtica, en el
contenido de anlisis externo (Macro y micro entorno). Oportunidades y Amenazas.

La matriz se desarrolla de la siguiente manera:


Relaciona dos variables:
o La probabilidad de ocurrencia de la amenaza u oportunidades (alta, medio o baja)
o Incidencia o impacto que tendra sobre la organizacin (alta, media o baja).

Para realizar esta matriz es necesario tener informacin del comportamiento de las variables externas:

Medioambientales
Globales
Tecnolgicos
Sociales y Culturales
Polticos y Legales
Econmicos

Por ejemplo, que este invierno sea bastante fro y seco tendr una incidencia favorable sobre la venta
de calefactores y de ropa de lana, pero desfavorable sobre la venta de paraguas e impermeables; que
adems nieve en el sur de la Argentina tendr un efecto favorable para el turismo en las zonas de esqu,
pero algo desfavorable para el turismo en las zonas de playa. Podemos observar en estos sencillos.

CAPTULO II
MATRIZ EFI EFE

2.1. MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Las tcnicas ms utilizadas para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para
tomar decisiones, como se muestra en la figura siguiente (Fred, D., 2003, p.198 citado por Olivas J., s/f,
p. 1). Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamao y le pueden servir a los estrategas para crear, intensificar, evaluar y elegir estrategias.
2.1.1. Etapa 1. De los insumos.

El marco de la formulacin est compuesto por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil
competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe
tener para formular estrategias.

2.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico, no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, se desarrolla siguiendo los cinco pasos
que se muestran en la siguiente figura
PASOS PARA LA MATRIZ EFI
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de
un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, debe incluir entre
10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre suman 1.0

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido
dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica debe
preparar una matriz EFI (ver figura siguiente). Despus, las matrices de las divisiones se integran para
crear una matriz EFI general para la corporacin

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

2.2.1. Ejemplo de Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

2.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)


La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica,
tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos
PASOS PARA LA MATRIZ EFE

Fuente: David, Fred R. (2003).

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el


total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible
es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin
est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Fuente: David, Fred R. (2003, p. 111). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial
Prentice Hall. Mxico. Citado por Olivas, J. (s/f, p5).

2.3.1. Ejemplo de Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)


CAPTULO III
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

2.4. Matriz del Perfil Competitivo

FRED,D., (2003, pag.112), afirma que la matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de una empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la
posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC
como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos
a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz
EFE y la MPC. Antes que nada, los factores importantes para el xito en una MPC son ms amplios, pues
no incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos.

Los factores importantes para el xito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas
como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas
rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin
estratgica interna importante. (FRED,D.,2003, pag.112)

2.4.1. Cmo hacemos una MPC?


Planest. Matriz del perfil competitivo (2009) nos indica los siguientes pasos:

1. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como ms cercanos, recordemos
que nosotros somos un competidor y que estamos en el mismo segmento de mercado en el que
la competencia ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales se
identifican de manera igual, por tal motivo nos incluimos en la lista.
2. Determinemos los EFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la de nosotros, siguiendo
las mismas instrucciones que se dieron para determinar el EFI del anlisis interno.
3. Luego, identificamos a los competidores:
- Muy fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 4
- Fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 3
- Los menos dbiles: Que estn cerca de la 2
- Los dbiles: Los que estn cerca de la calificacin 1
UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Fuente: Fred, D. (2003, pag. 112).

En este ejemplo, la publicidad y la expansin global son los factores ms importantes para el xito, como indica el
valor de 0.20. La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior, segn indica la clasificacin de cuatro; la
posicin financiera de LOreal es buena, como muestra la clasificacin de tres; Procter & Gamble es la empresa ms
dbil de todas, segn indica el puntaje de valor total de 2.80. (FRED,D.,2003,Pag.113)

Adems de los factores importantes para el xito que muestra la lista del ejemplo de la MPC, este anlisis incluye a
menudo otros factores como la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas
de marca o patente registradas, la ubicacin de las instalaciones, la capacidad y la eficiencia de produccin, la
experiencia, las relaciones sindicales, los adelantos tecnolgicos y la habilidad en el comercio electrnico.
(FRED,D.,2003,Pag.113)

Un consejo para la interpretacin es que slo porque una empresa recibe una clasificacin de 3.2 y otra de 2.8 en
una MPC, no significa que la primera empresa es 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan las fortalezas relativas
de las empresas, pero su precisin implcita es una ilusin. Las cifras no son mgicas y el objetivo no es obtener una
sola cifra, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera significativa con la finalidad de apoyar la toma
de decisiones. (FRED,D.,2003,Pag.113)

CONCLUSIONES

Se considera que la matriz de incidencia, es un instrumento que se utiliza para realizar un anlisis externo de
una situacin. Esta matriz contribuye a evaluar las causas y efectos de una situacin que le suceda a la
empresa y de esta manera lograr proyectarse para el futuro.
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos, nos ayudar a evaluar las fortalezas y debilidades y a medirlas
a pesar de ser un mtodo intuitivo. Mientras que la Matriz de Evaluacin de factores externos nos ayudar a
analizar y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva de la organizacin.
El esfuerzo de los contornos organizativos y procedimientos competitivos son concretados, consiguiendo
mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existen reduccin de productos defectuosos trae como
consecuencia en los costos, con un consumo menos d materia prima o sea los productos son de mejor calidad.
4TA EXPOSICION
TEMA
MATRIZ BCG Y MATRIZ PYEA

INTRODUCCIN

En la presente monografa del curso de administracin estratgica

se realizara una explicacin sobre la matriz BCG y la matriz PEYEA . Las matrices estratgicas son representaciones
que sintetizan algunos de los factores, parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo de
estrategia ms apropiada en funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y
capacidades de la organizacin. Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio
o concernientes al sector o industria en el cual opera.

La matriz BCG (Matriz de Boston Consulting Group) es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios. Se
trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para
una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono. As las unidades de negocio se
situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico

La matriz PEYEA es un instrumento importante para la adecuacin de una etapa. Su marco de cuatro cuadrantes
indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC]; y dos dimensiones externas: estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la
organizacin

CAPITULO I
MATRIZ BCG

1. MATRIZ BGC

1.1. CONCEPTO

Es una metodologa grfica que se emplea en el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y
fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el
presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de 1973. Esta herramienta consiste en
realizar un anlisis estratgico del portafolio de la compaa en base a dos factores, la tasa de
crecimiento de mercado y la participacin de mercado. Debido a la cercana relacin que tiene con el
mundo del marketing, tiende a considerarse que est exclusivamente relacionada con el marketing
estratgico. Su propsito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a
los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en
que empresas o reas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.1 (Bruce
D. Henderson, 1973)

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace referencia a un tipo de
anlisis interno, es decir realiza un anlisis de la cartera de negocios al igual que la Matriz Mckinsey. Por
otra parte los Entornos Gnericos de Boston Consulting Group, el Anlisis Porter de las cinco fuerzas y
las Estrategias Genricas de Porter son mecanismos a travs de los cuales se realiza un anlisis externo
en el aspecto sectorial.
The Boston Consulting Group: es una empresa global lder en consultora estratgica para la alta direccin.
BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 pases y se autodefinen como agentes de cambio para
sus clientes, empleados, y para la sociedad en general. La revista Fortune, la eligi como la tercera mejor
compaa en su ranking Las 100 mejores compaas para trabajar 2009

El matriz crecimiento-participacin y la cuota de mercado.Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene
un estrecho vnculo con el marketing, por lo tanto, se cubrir en este rengln la conceptualizacin de cuota
de mercado con el firme propsito de establecer con mayor claridad dicha relacin en pro de un entendimiento
ms profundo de lo aqu sealado.

Cuota de mercado: En la mercadotecnia o rea de direccin estratgica, se define a la cuota de mercado


como la fraccin o porcentaje que se tendra de la totalidad del mercado existente.
En trmino practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado) dividido entre en
nmero de ventas totales que tenemos disponibles en l. Tambin se puede expresar como el total de las
unidades que la empresa ha vendido dividido entre el total de las unidades vendidas en el mercado completo.

1.2. DESCRIPCIN DE LA MATRIZ BCG

La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias
a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular
posee.

Est compuesta de dos ejes:


En el eje vertical define el crecimiento del mercado
En el eje horizontal define la cuota de participacin en el mercado.

As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico:
ProductoStar: Cuadrante superior izquierdo
ProductoQuestion Mark: Cuadrante superior derecho
ProductoCash Cow: Cuadrante inferior izquierdo
Producto Dog: Cuadrante inferior derecho

1.3. METODOLOGIA

La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio
que una compaa en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el
mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de
negocio debern situarse en uno de estos cuadrantes en funcin a su importancia de su valor estratgico.

1.3.1. CUADRANTE DE LAMATRIZ

A. ESTRELLA:
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son
esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversin). Son las unidades primarias en las que la
empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja
positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente
cierto en las industrias que cambian rpidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser
desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente
de ingresos, se convierte en un perro.

B. INTERROGANTE:

Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho ms acuciosa. Ellos tienen
reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en
efectivo. Se puede incurrir en prdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una
estrella, que luego se convertira en fuente de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre tienen xito e
incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden
llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideracin para decidir si vale la pena invertir o no.
C. VACA:

Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para proporcionar tanto dinero
como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su
crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes
de efectivo para inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una
vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de
negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas
estrellas. Si no habra apoyo para las vacas de efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.
D. PERRO:
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los competidores y operan en un
mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos
o bien perdidos. Pero esto no es tan categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo plazo, o
pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante
movimientos de la competencia. Por lo tanto,

1.4. CARACTERISTICAS DE LA MATRIZ BCG

Prctica.
Mide la tasa de crecimiento de la industria donde compite (donde la empresa se desarrolla).
Mide la participacin relativa en el mercado a travs de las ventas anuales.
Fcil de comprender.
Arroja resultados confiables.
Mide el posicionamiento del producto dentro del mercado.
Utiliza el modelo bsico y universal del grfico X y Y.
X representa el crecimiento del producto.
Y colaboracin relativa del mercado.
El grfico se divide en cuatro cuadrantes.
Cada cuadrante habla de la posicin de un producto.
El clculo de la posicin del producto se hace aplicando una simple regala de tres

1.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

A. Beneficios de la matriz BCG:

Fcil de realizar
Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

B. Limitaciones de la matriz BCG

Los negocios slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para
clasificar una UEN en el medio de la matriz.

No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que en
realidad son perros, o viceversa.

No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo (Se recomienda
usar la herramienta FODA).
La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de rentabilidad.
Adems, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.

1.6. IMPORTANCIA DE LA MATIZ BCG

La Matriz BCG es una herramienta clave de anlisis que sirve para identificar en qu empresas, retailers,
unidades estratgicas de negocio o productos se debe invertir -o incluso dejar de hacerlo.

Para los que no estn muy familiarizados con esta herramienta, las siglas BCG corresponden a las iniciales de
la empresa que invent dicho modelo, me refiero a la Boston Consulting Group.

Esta empresa se dedica a brindar servicios de asesora gerencial y en 1970 lanz este grfico que ha sido
utilizado no slo en el plano corporativo sino tambin en el acadmico.

Como puede observarse, en la grfica hay cuatro cuadrantes y un icono que por cada uno de ellos ayuda a
comprender mejor la clasificacin. En vertical la matriz se refiere al crecimiento de mercado, mientras que en
horizontal a la cuota de mercado que abarca.

Los cuatro cuadrantes son los siguientes:

Estrella: Se refiere a las unidades de negocio con gran participacin de mercado y fuerte crecimiento. La
recomendacin para las marcas que se encuentran en este cuadrante es que inviertan hasta que el mercado
madure.

Incgnita: Aqu s se necesita un replanteamiento estratgico. Implica un gran crecimiento de mercado y poca
participacin en ste. Las unidades de negocio que se sitan aqu pueden desplazarse a Estrella o Perro.

Vaca: Aqu cohabitan las unidades de negocio con alta participacin en el mercado y bajo crecimiento.
Permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas empresas o marcas Estrella.

Perro: Integra las unidades de negocio con escasa participacin en el mercado y sin crecimiento alguno. En
vista de que su rentabilidad es totalmente dudosa, se recomienda dejar de invertir en ellas

1.7. CASO PRACTICO1

CASO: COCA COLA


Ahora bien, cmo se aplica la matriz a la empresa Coca Cola? Muy fcil, tomemos las gaseosas ms populares
y ubiqumosla en el grfico previamente se debe haber hecho la regla de tres.

Coca cola zero. / Estrella / Cuadrante I/ Parte superior derecha del cuadrante. El producto es muy
bueno, crece por si solo y el pblico clama por el, su secreto es el sabor, supera a todos los dems de la
misma marca y del mercado.
Sprite. / Signo de interrogacin/ Cuadrante II/ Parte superior izquierda del cuadrante. El producto es
bueno, se mantiene en el mercado, el consumidor lo compra como alternativa, pero no se vende mucho.
Coca cola convencional. / Vaca/ Cuadrante III/Parte inferior izquierda del grfico.
El producto es conocido por todos y genera muchsimas ganancias, aun as no crece en el mercado, es
decir el nivel de ventas se mantiene en el tiempo aunque a gran escala no se supera.

Coca cola Light. / Perro/ Cuadrante IV/ Parte inferior derecha del grfico.
Este producto no tiene aceptacin en el mercado y puede ser desplazado fcilmente hasta desaparecer.

1.8. CASO PRACTICO2

CASO: EMPRESA DEDICA A LA FABRICACIN YCOMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS


ELECTRNICO

PRODUCTO ESTRELLA : Como hoy en da lo ms novedoso y ms demandado en el mercado son las


tabletas, se invertir principalmente en esta Unidad de Negocio, adems de que el alto precio de este
producto en el mercado hace que se recupere la inversin mientras tratamos de convertirnos en lderes,
con lo cual la tableta sera producto estrella.

PRODUCTO VACA: En el caso de que tambin vendamos reproductores mp4 y que adems seamos
lderes en el mercado de los mismos, la inversin se ver reducida y se generarn remanentes que pueden
repercutir en las dems UEN, es decir, el reproductor mp4 sera producto vaca.

PRODUCTOS INTERROGANTE: Tambin fabricamos productos que tiene buenas expectativas pero que
todava no dominamos del todo, como por ejemplo, los mviles fabricados con grafeno; puede ser que
acabe siendo un xito o que acabe en fracaso y suponga un descalabro financiero para la empresa, ya
que la inversin requerida es muy fuerte, es decir, son productos interrogante.
PRODUCTO PERRO: Para terminar nuestra empresa fabrica adems de forma aislada walkmans, que
estn en desuso y adems no poseen grandes expectativas de crecimiento, adems no somos lderes en
ese mercado, con lo cual podemos afirmar que es un producto perro.

Cabe destacar, para finalizar, que esta matriz no se usa de un modo axiomtico, ya que existe una gran
cantidad de mtodos y sistemas para la toma de decisiones de inversin entre los diferentes negocios de
una empresa, mucho ms fiables y precisos; pero la matriz BCG no deja de ser la precursora y de la que
se han partido el resto de mtodos posteriores, de ah reside su importancia.

Para concluir, este modelo, muy relacionado con el ciclo de vida del producto, permite a la empresa
posicionar sus productos en el mercado e invertir de manera acertada en los negocios adecuados a su
objetivo de rentabilidad a largo plazo.

CAPITULO II
MATRIZ PEYEA

2. CONCEPTO MATRIZ PEYEA

La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual est formada por un marco de cuatro cuadrantes
y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva
[VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].

Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la
organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base
de datos
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son
las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.
7 (H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, 1982)

2.1. METODOLOGIA

I. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja competitiva , la estabilidad del
ambiente y la fuerza de la industria

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin 4 Cambios tecnolgicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflacin -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos -4


competidores

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presin competitiva -2

Riesgos implcitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5


Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnolgicos 5

Utilizacin de la capacidad de la -4 Aprovechamiento de recursos 2


competencia

Conocimientos tecnolgicos -4 Intensidad de capital 4


Control sobre los proveedores y -2 Facilidad para entrar en el mercado 5
distribuidores Productividad, aprovechamiento de
la capacidad

-22 28

II. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen
las dimensiones VC, EA.

III. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI


IV. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA

V. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje
y Anotar la interseccin del nuevo punto xy.

VI. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin.

2.2. CUADRANTE DE LA MATRIZ

a) CUADRANTE AGRESIVO:

Una organizacin est en una posicin excelente para usar sus fortalezas internas con el fin de

- Aprovechar las oportunidades externas,


- Superar las debilidades,
- Evitar las amenazas.
La penetracin y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia atrs, directa y
horizontal, la diversificacin de conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal, o
una combinacin son viables

b) CUADRANTE CONSERVADOR:
Implicara mantenerse cerca de las competencias bsicas de la empresa y evitar riesgos excesivos.
Estrategias: penetracin y desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y la diversificacin concntrico.
c) CUADRANTE DEFENSIVO:
Sugiere que la empresa debera enfocarse en la rectificacin de debilidades internas y en evitar amenazas
externas. Estrategias: Reduccin, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica

d) CUADRANTE COMPETITIVO:
Integracin hacia atrs, directa y horizontal, la penetracin y el desarrollo de mercado, el desarrollo de
producto y las empresas conjuntas ponderado total de la organizacin.

2.3. SIGNIFICADO DEL VECTOR DIRECCIONAL EN LOS CUADRANTES DE LAMATRIZ PEYEA

A. PERFIL AGRESIVO:

B. PERFIL CONSERVADORA:

C. PERFIL COMPETITIVO:

D. PERFIL DEFENSIVO:
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la
matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr
demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica.

El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA,
que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las
amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y
diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior
derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias
competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado,
el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

La Matriz PEYEA simplemente pretende establecer las mejores estrategias a utilizar una vez definida su
posicin interna y externa. Busca tambin de cierta forma el crecimiento y la participacin de la
organizacin, pero se rige en la identificacin de sus fuerzas, por ejemplo, su fuerza financiera o industrial,
sus ventajas competitivas y la estabilidad ambiental; es decir sus dimensiones internas y externas para
que de esta forma pueda dar con el perfil que le correspondan.

La Matriz PEYEA se emplea para conocer el desempeo competitivo actual y a futuro de toda
organizacin, as como tambin es una herramienta til en el anlisis de la misma.
2.4. CASO PRACTICO BANCO

Fuerza financiera Calificacione


s

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn 1.0
generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la 1.0
razn
positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos 4.0
en
Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad -4.0
poltica
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias -5.0
del
acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones -2.0
en 38
Estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada -5.0
vez
ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
CONCLUSIONES
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33


eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

CONCLUSIONES

El mtodo BCG se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una
estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante representa una Unidad estratgica de negocio,
los cuales son, productos estrellas, vacas de dinero, signos de Interrogacin y perros.

La matriz de BCG sirve para planear la participacin en el mercado de una empresa.

En base a la matriz BCG se pueden plantear estrategias de marketing las cuales tienden a concentrarse en obtener
un incremento en la participacin del mercado donde se desenvuelven, segn la categora de las UEN o productos
que se trate.

La Matriz PEYEA simplemente pretende establecer las mejores estrategias a utilizar una vez definida su posicin
interna y externa

La matriz PEYEA sirve para seleccionar el tipo de estrategia ms apropiada en funcin de los objetivos
perseguidos.

Gracias a la Matriz PEYEA y Matriz BCG, podremos elaborar y seleccionar las mejores estrategias para conseguir
y lograr nuestros objetivos previamente propuestos dentro de una empresa

5TA EXPOSICION
TEMA
ESTRATEGIAS Y TIPOS DE ESTRATEGIAS

INTRODUCCION
La palabra estrategia se utiliza cotidianamente en el mundo de los negocios y en la descripcin de un sinnmero de
actividades de cualquier organizacin. Es as como escuchamos sobre la estrategia de Twitter para asegurar
publicidad mvil, la estrategia del grupo AJE para lidiar con las competencias, la estrategia de diversificacin de los
negocios de Falabella. Sin embargo, muchas de esas formas de estrategia tienen distintos alcances, caractersticas
y objetivos, y conocer sus diferencias es clave para una adecuada toma de decisiones.
La estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar
respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis estratgico. Analizaremos a
continuacin las estrategias ms representativas: las estrategias competitivas, estrategias defensivas, estrategias
intensivas, estrategias de crecimiento, estrategias de diversificacin, etc. Todas ellas tratan de emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
1. LAS ESTRATEGIAS
ORIGEN DE LA ESTRATEGIA
Es una nocin que aparece mencionada desde el Antiguo Testamento y cuenta con una continua y dinmica evolucin
semntica en el mbito prctico y acadmico (Backer 1980, 446 p,).
Desde su concepcin en el arte militar de dirigir, entendiendo que la estrategia consiste en la gestin de la
coordinacin del trabajo cooperativo orientado, esto es, el desarrollo del ejercicio del poder para mantener el control
en la asignacin de recursos y poseer nuevos territorios en posiciones privilegiadas que faciliten doblegar al contrario
y tomar dominio y propiedad de nuevos recursos.
El trmino se incorpora en la actividad econmica de las organizaciones despus de la Segunda Guerra Mundial, a
travs de los escritos de Von Newmann y Morgenstern, pero sera su nacimiento formal en la Escuela de Negocios
de Harvard en las dcadas de 1950 y 1960, cuando, gracias a la preocupacin por estudiar las formas de direccin
de compaas como General Motors, Estndar Oil, Duppont y Sears, o de compaas japonesas como Honda y
Toyota; las escuelas de negocios norteamericanas comienzan a impartir cursos de Business Policy. Desde ese
momento, el por qu unas organizaciones son mejores que otras a pesar de convivir en el mismo entorno ya era parte
de la reflexin terica de las facultades de administracin.
Sin embargo, es necesario regresar a autores clsicos de la administracin para buscar los orgenes de la estrategia.
La estrategia ha descansado en el espritu de las obras clsicas de la administracin como la de Barnard y su
concepcin de la cooperacin, y Selznick y su concepcin de la competencia (Spender, 1999; Mintzberg, 1990;
Mintzberg y Lampel, 1999).
Desde la primera concepcin que aparece en la literatura de la gestin y la gerencia, provista por Drucker en su
seminal obra La prctica de la gestin de 1954 la estrategia se fundamenta en el anlisis de la situacin presente, la
definicin de qu son los recursos y qu deberan ser y la creacin de los cambios considerados necesarios para
lograr el futuro deseado (Bracker, 1980: 220).
(Sanabria 2004: p118), Desde la obra clsica de la estrategia Estrategia y estructura de Chandler, pasando por
Ansoff y Andrews, quienes en especial sugieren que las organizaciones obtienen ventajas competitivas sostenibles
al implementar estrategias que explotan sus fortalezas internas respondiendo a las oportunidades del entorno,
tambin neutralizan las amenazas externas y compensan las debilidades internas.
Hasta las visiones contemporneas de Porter y Grant, la evolucin en la concepcin de la estrategia no goza
actualmente de un consenso general por los acadmicos y los administradores (Sanabria, 2005).
Una corriente de pensamiento en la estrategia asume que el desempeo de la firma depende de las condiciones del
mercado. Desde el trabajo seminal de Bain (1951), al que Porter (1980, 1985) complement notablemente, esta
corriente permite analizar el panorama de las interacciones de las firmas con el entorno para crear una ventaja
competitiva.
La estrategia descansa sobre la nocin de competitividad, la cual est asociada en la literatura a los escritos de
Ricardo, Schumpeter y Penrose. (Grant, 1999, p 326,).La competitividad, desde la concepcin de la teora basada en
los recursos, deviene de la capacidad de relacionar recursos para alcanzar mejores desempeos y rentabilidades,
donde la innovacin y la imposibilidad de imitacin que residen en las competencias y capacidades nicas de la
organizacin, son la base para asegurar la supervivencia y mejores desempeos.

LAS ESTRATEGIAS
No hay una definicin universalmente aceptada, sin embargo si se indaga acerca del origen de la palabra "strategos",
vocablo con que los antiguos griegos designaban la persona que deba conducir sus fuerzas militares 1 .El estratega,
ante la presencia de un conflicto, creaba y desarrollaba las estrategias adecuadas, para enfrentar a sus eventuales
oponentes. As, se puede decir que inicialmente se refera al nombramiento del General en Jefe del Ejrcito. En la
poca de Pericles (450 A.C.) vino a definir habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder),
luego, en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 A.C.) el trmino haca referencia a habilidad para aplicar la fuerza,
vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global.
En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de
una organizacin, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Segn esta definicin, una estrategia debe
ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribucin adecuada de recursos, y
un plan de accin que ponga en prctica todo lo anterior.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido
al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos
por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
Campo de actividad: Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual
de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio.
Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos
en los que la empresa puede basar su desarrollo
Ventaja competitiva: Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien
reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
Efecto sinrgico: Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la
estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor
que la suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la direccin estratgica
que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica representa una forma de planificar, dirigir y
controlar los problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.
1.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS

1.2.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO


Tambin conocida como estrategias intensivas. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir,
recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento
externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas.

Estn orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a
extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un
lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o
en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a
otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes.

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo
de empresa fue propuesto por Igor Ansoff (1). Este esquema, denominado por Ansoff como la Matriz de
estrategias de crecimiento intensivo, clasifica las estrategias en funcin del producto ofertado (actual o nuevo)
y del mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

1.2.1.1. MATRIZ DE ANSOFF

La Matriz de Ansoff, tambin denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de
estrategia empresarial y de marketing estratgico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el ao 1957. Esta
matriz, es la herramienta perfecta para determinar la direccin estratgica de crecimiento de una empresa, por
tanto solamente es til para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base
al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con informacin sobre cul es la
mejor opcin a seguir: estrategia de penetracin de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos,
estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificacin.

I. Estrategia de penetracin en el mercado


Esta primera opcin consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros
productos actuales en los mercados que operamos actualmente.

Esta opcin estratgica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con
productos que conocemos, en mercados que tambin conocemos.

Una estrategia de penetracin en el mercado intenta aumentar la participacin de los productos o servicios
presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza
mucho sola o en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye el aumento en el nmero de
vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artculos de promocin de ventas en forma
extensa.

Cinco indicadores determinan cundo la penetracin en el mercado podra ser una estrategia muy eficaz:

Cuando los mercados presentes no estn muy saturados con un producto o servicio en particular.

Cuando la participacin en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas
totales de la industria han aumentado.

Cuando la correlacin entre las ventas en dlares y los gastos de mercadotecnia en dlares ha sido alta por
tradicin.

Cuando el incremento de las economas de escala ofrece mayores ventajas competitivas.


CASO KOLA REAL

HISTORIA

Kola Real est constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron
la Empresa en "el patio de su casa" en per. Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas
aledaas a Ayacucho, siempre con la visin de dar una bebida gaseosa con un precio al alcance de la gran mayora
de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo. Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor
cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.

Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio peruano, su xito se
basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su
poltica de no concertacin para el precio de los refrescos.

Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de America, expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico,
Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro
"calidad al precio justo", el porqu de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de
franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones
propias, recortando muchos gastos generados por una tercerizacin del producto.

La mstica de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", ms que en la saturacin comercial
por los medios audiovisuales, y es que este refresco est tomando un mercado que no era atendido o era mal
atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es en gran medida hecha por
sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa
en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida
como empezaron, con una mquina rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la
sencillez y la humildad.

COMENTARIO

Teniendo en cuenta la expansin a travs de los aos que a tenido Kola Real, llegando a nuevos mercados con
misin y visin totalmente claras. Es importante mencionar la estrategia de penetracin de mercado, la cual forma
parte de su crecimiento, claramente demostrado al captar una participacin de mercado considerable a nivel
mundial.

II. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados

Esta opcin estratgica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus
productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geogrficos,
nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribucin. Ejemplos de esta estrategia son: la expansin
regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

El desarrollo de mercados implica la introduccin de los productos o servicios presentes en nuevas reas
geogrficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve ms favorable.

En muchas industrias, como la de proveedores de servicio de Internet, ser difcil mantener una ventaja competitiva
permaneciendo en los mercados domsticos.

Seis indicadores que sealan cundo el desarrollo del mercado podra ser una estrategia muy eficaz son:

a. Cuando existan nuevos canales de distribucin disponibles, confiables, baratos y de buena calidad.

b. Cuando una empresa tiene mucho xito con lo que realiza.

c. Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.

d. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor
expansin.

e. Cuando la industria de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.

CASO PRACTICO DE ARTESANTIA Y TEXTIL


Emprendedor, empresas exportadoras de productos peruanos en el sector textil y artesana alcanzaron
ventas hasta US$ 300,000. Ysabel Segura, Gerente de Manufacturas ADEX, nos menciona los sectores que
seguirn creciendo este 2017 y consejos para los futuros exportadores.

El sector artesanal en el Per es un trabajo conjunto por utilizar con xito e innovacin diversos productos que
tienen nuestros departamentos. Un caso emblemtico, es una empresa peruana que apost por
internacionalizarse y cuenta con oficinas en New York. Aqu te contamos lo que ha conseguido.

Su trabajo en conjunto con empresas peruanas exportadoras, y con ms de 600 artesanos le permiti exportar
ms de US$300,000 slo en campaa navidea con productos tejidos como bolitas de navidad, arbolitos, cermica
de Chulucanas , piezas que se trabajaron en Piura, Ayacucho, Huancayo, Puno y Lima.

Por ello, el trabajo entre productor, exportador y comercializador permite que productos peruanos lleguen
a grandes tiendas americanas.

III. Estrategia de Desarrollo de nuevos productos

En esta opcin estratgica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera
actualmente. Los mercados estn en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lgico
que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificacin o actualizacin
de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la
modificacin de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general grandes gastos
en investigacin y desarrollo.

Cinco indicadores establecen cundo el desarrollo de productos podra ser una estrategia muy buena a seguir:

Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de
vida del producto; la idea en este caso es atraer a los clientes satisfechos para que prueben productos nuevos
(mejorados) como resultado de su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la empresa.

Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnolgicos rpidos.
Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares.
Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rpido.
Cuando una empresa posee capacidades de investigacin y desarrollo muy importantes.

IV. Estrategia de Diversificacin

Por ltimo en la estrategia de diversificacin, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la ltima opcin que debe escoger una empresa, ya que ofrece
menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto ms se aleje de su conocimiento sobre los productos que
comercializa y los mercados donde opera, tendr un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de
decisiones sobre la expansin y el crecimiento estratgico de una empresa.

Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetracin de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de
nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el ltimo cuadrante marca una estrategia
de diversificacin. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del anlisis, la matriz permite escoger
la opcin estratgica que entraa un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de
eleccin de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetracin de mercados, en segundo lugar el desarrollo
de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificacin. Como se
puede apreciar en la aplicacin de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansin
antes de abordar una estrategia de diversificacin.

EJEMPLO: Segn el diario GESTIN del 26 de setiembre del 2015, las empresas ms admiradas del Per y que
tienen un crecimiento considerable en el mercado, son:3Alicorp, Backus, BBVA Continental, BCP, Belcorp, Gloria,
Graa y Montero, Interbank, Kimberly-Clark, y LAN Per fueron las ganadoras del premio que entregan la revista G
de Gestin y PwC.

ALICORP
Gestor de megamarcas El CEO de Alicorp detalla cmo es que la empresa viene trabajando en la sostenibilidad de
sus negocios, en un ao que se caracteriza por el lanzamiento de ms de treinta marcas. Para Paolo Sacchi, CEO de
Alicorp, ser reconocidos como una de las Empresas Ms Admiradas del Per constituye un referente para todas las
empresas que aspiran a liderar el crecimiento del Per en los siguientes aos. A partir de ah, el ejecutivo siente que
compromete a las compaas a elevar constantemente su propuesta de valor. De esta manera, se crean los incentivos
correctos para elevar el estndar y la manera de gestionar nuestros negocios y, con ello, generar un mayor valor y
bienestar para la sociedad, resalta Sacchi.

Es sobre esta responsabilidad que Alicorp ganadora en las ltimas cuatro ediciones viene trabajando
constantemente en algunas de las virtudes mejor valoradas por los encuestados, entre ellas, estrategia comercial y
de marketing. En lnea con nuestra estrategia de crecimiento orgnico, este 2015 hemos mantenido nuestro foco en
los consumidores para fortalecer el desarrollo de nuestras megamarcas a travs de la innovacin, dice el ejecutivo.

En lo que va del ao, Alicorp tuvo ms de treinta lanzamientos y relanzamientos de productos. Este esfuerzo de toda
la organizacin y de nuestros socios de negocios est siendo recompensado con la preferencia de los consumidores,
por lo que hemos ganado participaciones de mercado en categoras muy competitivas, como pastas, detergentes,
jabones, suavizantes, entre otros, fortaleciendo as nuestra visin de largo plazo, refiere el ejecutivo.
Menciona, asimismo, la diversificacin geogrfica de la empresa como una ventaja competitiva desarrollada a lo largo
de los aos. Ello nos reta a seguir creando eficiencias a todo nivel de la cadena productiva, dice. Sacchi comenta
que en el 2015, la empresa cuenta con muchas iniciativas, adems de la consolidacin de sus marcas. Queremos
garantizar la sostenibilidad de nuestros negocios en el largo plazo, para lo cual estamos asumiendo compromisos en
materia de nutricin, desarrollo de la cadena valor y el cuidado del medio ambiente al 2021, que involucrarn un gran
esfuerzo de innovacin pero, sobre todo, un mayor nivel de conexin con nuestros consumidores con productos que
superen sus expectativas, finaliza.

1.2.2. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN

La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en
los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de
nuevos productos para nuevos mercados.

Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y de conglomerados.

En general, las estrategias de diversificacin se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran ms
dificultades para manejar diversas actividades de negocios. En los aos de los sesenta y de los setenta, la
tendencia era diversificar para no depender de una sola industria, pero los aos de los ochenta vi una regresin
general de esta forma de pensar. La diversificacin est ahora en retirada.

La estrategia de diversificacin es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de diversificacin


la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta
presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los
competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse
de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No
obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten
unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de
esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:

Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin.

Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las
caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

I. Diversificacin Concntrica

Se denomina diversificacin concntrica a las estrategias comerciales que implican la adquisicin de empresas
o marcas que compitan en el mismo mercado o posean similitudes con la empresa o con las marcas y productos
propios. El espritu de la estrategia de diversificacin concntrica no es el de eliminar competencia, sino el de
ganar mercado o diversificarse hacia nichos especficos.

Consiste la incorporacin de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del negocio (actividad
fundamental de la empresa).

Esta estrategia se puede aplicar cuando:

la empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada

Cuando la venta de otros productos nuevos elevara notablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en determinadas pocas
que equilibren las altas y bajas de la empresa

Cuando los productos de la organizacin estn decayendo en las ventas o su demanda est decreciendo.
(Etapa de declinacin del ciclo de vida del producto)

Es importante tener un equipo gerencial solid con capacidad para poder solventar y administrar esta
amplitud.

Seis indicadores determinan cundo la diversificacin concntrica podra ser una estrategia eficaz:

Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento.

Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara las ventas de los productos
actuales en forma significativa.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a precios muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan
de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.

Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.

Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slido.

CASO PRCTICO

4El Maestro Peter Drucker dijo alguna vez que la clave de cualquier estrategia de diversificacin es la pre
existencia de un eje articulador de la nueva propuesta con algn factor que sea una fortaleza de la empresa
(canales de distribucin, capacidad productiva, know how, tecnolgico, flete, cobertura del mercado, etc.),
concepto bajo el cual por ejemplo, el lanzamiento de un abono orgnico llamado Malki por una empresa
especializada en productos avcolas de consumo humano como San Fernando no es tan descabellado como
inicialmente se podra pensar, ya que se estn capitalizando miles de toneladas de desperdicios excremento de
pollos que se producen diariamente en las plantas de la empresa y que ahora se canalizarn, prcticamente a
costo marginal, a mercados industriales como el cultivo de caf, cacao, etc.

Este caso se cobija bajo el precepto del Maestro Drucker aprovechar en gran medida un sub producto de la
misma lnea de produccin pero no representa una estrategia de diversificacin concntrica por cuanto el nuevo
producto est enfocado a un mercado totalmente diferente al histrico de San Fernando, sin que ello opaque en
absoluto la brillantez de la propuesta.

Comenzaremos por Cielo, agua de mesa de AJEGROUP, que con una sencillez que ronda la genialidad le gan
por puesta de mano de todos los competidores de la lnea y ha lanzado hielo Cielo , concepto que marca por un
lado otro caso de transcategorizacin competitiva como el que San Fernando desarrollo con su atn de pollo, pero
por otro abre un espacio interesante inexistente previamente en el mercado de hielo en cubitos: hielo hecho de
agua mineral, no porque los otros competidores del mercado no usen probablemente la misma fuente de agua,
sino que al ser una marca posicionada claramente en la primera categora, transfiere dicho posicionamiento al
nuevo producto, generando algo que podramos calificar como hielo Premium. Por otro lado, informacin del
mercado que no debe pasarse por alto es que la salida de hielo Demesa en Noviembre del 2012 dej una brecha
muy importante en la demanda.

Como deca Steve Jobs, sencillez + innovacin = genialidad. Buen trabajo Cielo, una clase magistral: del agua
mineral en botella al agua mineral en cubitos. Obviamente hay que completar la inversin con el aseguramiento
de la cadena de fro, pero los canales de distribucin son casi los mismos.

Otro caso interesante por sus derivaciones es el de Nosotras, marca de toallas higinicas y protectores diarios de
Familia Sancela, empresa con base en Ecuador, que con un enfoque concntrico claro y directo ha lanzado al
mercado jabones lquidos para higiene femenina y paitos hmedos bajo la misma marca, ya que es una marca
posicionada en un concepto a travs del probablemente productos higinico femenino ms emblemtico, las toallas
y protectores, para a partir de dicha fortaleza ampliar el radio de trabajo hacia otros tpicos de higiene femenina,
con un mercado objetivo bastante claro y al que se apalanca con nuevas propuestas.

Finalmente Don Vittorio de ALICORP bajo la batuta de Paolo Sacchi, sucesor del mtico Leslie Pierce, responsable
directo del xito supersnico de la mayonesa Ala Cena , nos regala otra jugada estratgica al completar el plato:
capitalizando el hecho de ser durante dcadas una de las marcas de fideos de mayor participacin de mercado,
ha lanzado hace pocas semanas la lnea de salsas listas Don Vittorio , cerrando el crculo concntricamente dentro
de su propia lnea partiendo del hecho de tener las pastas (90% del plato servido) extiende sus dominios hasta las
salsas, comenzando naturalmente por la de tomate, con lo cual no solamente gana mayor participacin en el plato
sino tambin en el mercado, abriendo un frente que ser interesante para competidores como Maggi , Pomarola ,
B & D , etc.

II. Diversificacin Horizontal

Esta estrategia se basa en la creacin o incorporacin de productos nuevos, no relacionados con el producto
principal, destinada a los clientes actuales.

Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la empresa.

Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos mrgenes de ingreso.

Cuando se tiene canales de distribucin capaces de comercializar productos nuevos a los clientes actuales

Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es decir conocerlo muy bien.

En este tipo de estrategia lo que se busca es la incorporacin de nuevos productos o servicios, pero los mismos
no estarn relacionados con el producto o servicio principal que vena ofreciendo la empresa.

Un ejemplo es cuando el restaurante Mc Donalds incursion en el sector de la venta de viajes, sin mucho xito,
por cierto.

Otro ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo
en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para
atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios).

III. Diversificacin de conglomerado

Continuando con las estrategias de diversificacin ahora es turno de la conglomerada que consiste en la
incorporacin de productos nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales
(futuros clientes), Se puede aplicar cuando:

Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa est registrando ventas y utilidades bajas anuales.

Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en otra industria.

Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva a ser rentable.

Cuando los mercados existentes para el producto estn saturados.


1.2.3. ESTRATEGIA DE INTEGRACIN

5Esta estrategia de integracin o corporativa se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y
tambin como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre
distribuidores, proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia
delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal.

Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme conviccin de que es
un mtodo muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para las empresas. Las Estrategias de Integracin
buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. As
pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

Segn (Fred David, 1900, p 153) la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal
se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical. Las estrategias de integracin vertical permiten a
una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

I. La integracin hacia adelante

La integracin hacia delante implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o
vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura (proveedores) sigue hoy da una estrategia
de integracin hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web para vender en forma directa productos
a los consumidores. Esta estrategia causa agitacin en algunas industrias; por ejemplo, Home Depot advirti a sus
proveedores no competir con ellos en la venta de productos en lnea.

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con
mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms canales de distribucin,
es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la
empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

J.Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de
cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.

K. Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una empresa podra de forma
rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.

Ejemplos

Constructora nova creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as puede no depende de ninguna
JJ.

empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el poder negociador de los proveedores.

Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios de construccin a sus
clientes
-
Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de distribucin a lo largo del pas, tambin
vende los libros de la competencia pero siempre haciendo ms atractivos los libros que el mismo edita.(descuento,
vitrina, promociones, etc.)

Conclusiones

W.
Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales.

X.
se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercana con
el cliente.

Y.
Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulacin por parte del
Gobierno.

Z.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de entrada muy
altas.
II. La integracin hacia atrs

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es
la empresa que integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear
para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva
y eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no
depender de estos y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

I. los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco confiables o incapaces
de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).

b. Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas
competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra
organizacin s tendra

Ejemplos
Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.

supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo fabrican y lo
distribuyen.

Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as Como el quesillo, yogurt, leche, etc.

Conclusiones

Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un importante margen
de ganancia.

Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms eficiente que la realizada por
los proveedores

fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos.

Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que producen ese bien o este es
escaso.

III.La integracin horizontal

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de
mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

Cuando una organizacin compite en una industria creciente.

Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa que est
adquiriendo.

La integracin horizontal se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los
competidores de una empresa. Una de las tendencias ms significativas en la direccin estratgica actual es el
aumento del uso de la integracin horizontal como una estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones
y la toma de control entre competidores permiten el incremento de las economas de escala y el mejoramiento de
la transferencia de recursos y capacidades.

Kenneth Davidson (2003, Pp122) hace la siguiente observacin sobre la integracin horizontal:

La tendencia hacia la integracin horizontal parece reflejar las dudas de los estrategas sobre su capacidad para
operar muchas empresas no relacionadas.
Las fusiones entre competidores directos tienen ms probabilidades de crear eficiencias que las fusiones entre
empresas no relacionadas, tanto porque existe un mayor potencial de eliminar la duplicacin de instalaciones como
porque la gerencia de la empresa compradora entiende mejor el negocio de la empresa adquirida.

La integracin horizontal se ha convertido en la estrategia de crecimiento ms favorecida en muchas industrias;


por ejemplo, el crecimiento explosivo del comercio electrnico ha hecho que las empresas de telecomunicaciones
a nivel mundial se fusionen y utilicen la integracin horizontal en forma desesperada para ganar competitividad;
las fusiones en telecomunicaciones ocurren casi cada semana.

Cinco indicadores establecen cundo la integracin horizontal podra ser una estrategia muy eficaz:

Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o regin especfica sin que el gobierno
federal cuestione su tendencia importante a reducir la competencia.

Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.

Cuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas.

Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirigir con xito una empresa ms
grande.

Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos
particulares que una empresa posee; observe que la integracin horizontal no sera adecuada si el rendimiento de los
competidores fuera deficiente, porque, en ese caso, las ventas generales de la industria declinaran.

Ejemplos

Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y automviles de carreras adquiri


recientemente Volvo fabricante de automviles de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo ms clientes y controlando
as a su competencia ms fuerte. Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Conclusiones

Reduce a la competencia
Aumenta el poder negociador de la empresa
Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.
Se puede obtener ms canales de distribucin.

Ejemplos

Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y automviles de carreras adquiri


recientemente Volvo fabricante de automviles de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo ms clientes y controlando
as a su competencia ms fuerte. Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Conclusiones

Reduce a la competencia
Aumenta el poder negociador de la empresa
Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.

Se puede obtener ms canales de distribucin. delante pueda aumentar el control sobre los distribuidores,
mientras que la integracin hacia atrs permite aumentar el control sobre los proveedores a diferencia de la horizontal
que trata de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
1.2.4. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA O ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Son de naturaleza defensiva, la empresa como resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenada sus
ventas y reducir e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho se debe plantear una estrategia mediante la
cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de la nueva etapa de crecimiento.

La distincin entre estrategias de estabilidad y supervivencia viene a dada por la situacin en que la empresa se
encuentre es solo una cuestin de grado.

I. Estrategia de Saneamiento

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios,
incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede:
a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc.

Persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es vlida cuando esta se
encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se
situ en condiciones de reanudar el crecimiento.

II. Estrategia de Cosecha


Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin
llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de
estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada
rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender
de nuevo el crecimiento.

Reducir costos y generar cash-flow. Tambin se entiende de reducir las inversiones y los gastos necesarios para
el desarrollo e incluso mantenimiento de ciertas actividades o negocios a ms o menos medio plazo, pero no las
necesidades a corto plazo, con lo que se pretende, durante determinado tiempo, incrementar los mrgenes. Los
recursos generados se emplearan para propiciar el crecimiento de otras actividades de la empresa.

Estas estrategias son de naturaleza defensiva. La empresa como resultado de una serie de circunstancias, puede
ver frenadas sus ventas y reducirse e incluso desaparecer sus beneficios.

Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia
el inicio de una nueva etapa de crecimiento. La distincin entre estrategias de estabilidad y supervivencia viene
dada por la situacin en que la empresa se encuentre es solo una cuestin de grado.

III. Estrategia de Desinversin o Liquidez

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren
ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la
empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde
una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al
pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas
estrategias sirve para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa.

Es la ltima estrategia a considerar y cuyo objetivo no es el de continuar con la empresa, sino de proceder a la
venta de la misma o a su total liquidacin o cierre. Est claro que esta estrategia se adopta cuando se considera
que ya nos es posible continuar con la empresa y en caso de hacerlo la prdida experimentada seria mayor. Hay
que liquidar la empresa cuando todava tienen valor los potenciales compradores.

1.2.5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O GENERICAS


Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera,
frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa
(anlisis FODA) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para
la empresa.
Segn este especialista, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva de tres bases
diferentes: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. Porter llama a estas tres bases estrategias genricas.

I. Estrategia de liderazgo en costes


Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no
pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de productos, ello permitir a la empresa
beneficiarse. Por tanto, existen toda una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo,
entre ellos cabe destacar los siguientes:


Las economas de escala. Representa el aumento en la escala de produccin que produce una disminucin
de los costes totales unitarios. Ello es debido a que los costos fijos (son aquellos que no dependen del volumen
de produccin de la empresa, ni cambian en funcin a este Alquiler) no aumentan al mismo ritmo que los
costos variables (Materia Prima), ya que quedan diluidos en un mayor nmero de unidades; stos, a su vez,
aumentan a un ritmo similar que los ingresos.


Una nueva tecnologa productiva. Cada vez ms, los procesos de innovacin son adoptados
rpidamente por los competidores, de manera que para poderse mantener como lder en costes, la empresa
debe de estar constantemente avanzando en el proceso de innovacin. (Las nuevas tecnologas hacen
referencia a los ltimos desarrollos tecnolgicos y sus aplicaciones ya sean programas, procesos o
aplicaciones. Ejemplo: Robots inteligentes que reducen el componente salarial de los costos,
biomanufactura que reducen el consumo de energa de los procesos convencionales. )


Rediseo de productos. Se produce como consecuencia de la aplicacin de una nueva tecnologa
productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los procesos de automatizacin como a ahorrar en el
costo de los materiales empleados.


Localizacin. Si existen unas condiciones favorables de localizacin de la empresa en el sentido que
stos no repercutan en menor medida las diferencias salariales, costos energticos o de transporte, tambin
puede contribuir a obtener el liderazgo en costes.
Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una cooperacin con ellos, contribuir al
liderazgo.

Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa cuando:

La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.

El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para los
compradores.

Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.

Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios.

Segn Michael Porter existen dos tipos alternativos de estrategias de liderazgo de costos.


El tipo 1 es una estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran variedad de
clientes al precio ms bajo disponible en el mercado haciendo hincapi que la elaboracin de estos
productos debe ser estandarizada a un costo por unidad muy bajo debido a que los consumidores son
sensibles a los precios, por ende requieren de productos de bajo precio.

El tipo 2 es la estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes
otorgando la mejor relacin valor-precio disponible en el mercado; la estrategia de mejor valor busca ofrecer
a los clientes una variedad de productos o servicios al precio ms bajo disponible comparado con productos
con atributos semejantes de sus competidores. Tanto la estrategia de tipo 1 como la de tipo 2 tienen como
objetivo un gran mercado.

II. Estrategia de diferenciacin


Diversas estrategias ofrecen diferentes grados de diferenciacin. La diferenciacin no garantiza la ventaja
competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible
que los competidores imiten los productos con rapidez. Los productos duraderos protegidos por barreras que
impiden a los competidores la imitacin rpida son los mejores. La diferenciacin exitosa implica mayor flexibilidad
y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o
ms caractersticas. El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la
diferenciacin.

Una estrategia de diferenciacin se debe aplicar slo despus de un estudio cuidadoso de las necesidades y
preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad de la incorporacin de una o ms caractersticas
de diferenciacin en un producto nico que presente lo atributos deseados. Una estrategia de diferenciacin
exitosa permite a una empresa cobrar un precio ms alto por su producto, as como obtener la lealtad del cliente
porque los consumidores podran sentir mucho apego por las caractersticas de diferenciacin.

La diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas observables de un producto o


servicio, tales como el tamao, color, forma, peso, diseo, material, tecnologa, etc. todas ellas son
caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente. Tambin es relevante el rendimiento del
producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por ltimo
tambin inciden los complementos al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa,
accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crdito.

La diferenciacin de productos puede estar basada tambin en las caractersticas del mercado al que se
dirige. El mercado que tiene una amplia variedad de necesidades y gustos permite la diferenciacin como
consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a los gustos y necesidades especficas de los
consumidores. Pero es muy importante, que los consumidores perciban el producto como diferente, de
modo que estn dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o servicio.

Por ltimo, esta estrategia de diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas de la
empresa que fabrica el producto o presta el servicio.

Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma
en que se relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una reputacin, un prestigio,
un estilo frente a sus clientes, le permitir a la empresa mantener esa diferenciacin.

Segn Michael Porter existe la estrategia genrica del tipo 3 y es la diferenciacin. La diferenciacin es
una estrategia cuyo objetivo consiste en elaborar productos y servicios considerados nicos en la industria
y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios.

III. Estrategia de enfoque, alta segmentacin o nicho

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica.

Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria an no tenga un tamao suficiente
y no sea vital para el xito de otros competidores ms grandes. Las estrategias como la penetracin en el mercado
y el desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque.

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan
la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las
caractersticas del producto que desea el mercado en general.

Segn Michael Porter la estrategia enfoque significa elaborar productos y servicios que cumplan con las
necesidades de pequeos grupos de consumidores. Existen dos formas alternativas de estrategias de enfoque
son:

EL Tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos o servicios a una pequea
variedad (grupo nicho) de clientes al precio ms bajo disponible en el mercado. Ejemplos de empresas
que utilizan la estrategia del tipo 4 incluyen Jiffy Lube International y Pizza Hut, as como vendedores de
automviles locales y restaurantes de hot dogs.

EL Tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequea
variedad de clientes con la mejor relacin valor-precio disponible en el mercado. La estrategia de enfoque
de mejor valor, que en ocasiones se conoce como diferenciacin enfocada, busca ofrecer a un grupo
nicho de consumidores, productos o servicios que cumplan con sus gustos y requisitos mejor de lo que lo
hacen los productos de los rivales.

- Las estrategias de enfoque tipo 4 y tipo 5 estn dirigidas a un mercado pequeo. Sin embargo, la
diferencia es que la estrategia del tipo 4 ofrece productos y servicios a un grupo nicho al precio ms
bajo, mientras que el tipo 5 ofrece productos o servicios a un grupo nicho a precios ms altos pero con
muchas caractersticas distintas, de tal manera que la oferta se percibe como la del mejor valor.

Ejemplos de empresas que utilizan la estrategia del tipo 5 incluyen Cannondale (bicicletas de montaa
de excelente calidad), Maytag (lavadoras de ropa) y Lone Star Restaurants, as como posadas de
alojamiento y desayuno, y boutiques minoristas locales.

Las cinco estrategias genricas de Porter

Tipo 1: Liderazgo de costos-bajo costo


Tipo 2: Liderazgo de costos-mejor valor
Tipo 3: Diferenciacin
Tipo 4: Enfoque: bajo costo
Tipo 5: Enfoque: mejor valor

Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organizacin, procedimientos de control y sistemas de
incentivos. Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten, por lo general, por liderazgo de
costos y/o diferenciacin, mientras que las empresas ms pequeas a menudo compiten por el enfoque.

Las cinco estrategias genricas de Porter se ilustran en la figura 1.5. Note que se puede seguir una estrategia de
diferenciacin (tipo 3) tanto en un mercado pequeo como en uno grande. Sin embargo, no es eficaz seguir una
estrategia de liderazgo de costos en un mercado reducido porque los mrgenes de utilidades generalmente son
demasiado pequeos.

Asimismo, no es eficaz seguir una estrategia de enfoque en un mercado grande porque las economas de escala
generalmente favoreceran una estrategia de liderazgo de bajo costo o una estrategia de liderazgo del mejor valor
para obtener o conservar la ventaja competitiva.

Porter hace hincapi en la necesidad de que los estrategas realicen anlisis de costo beneficio para evaluar la
posibilidad de compartir oportunidades

Entre las unidades de negocios existentes y potenciales de una empresa. Compartir las actividades y los recursos
mejora la ventaja competitiva al bajar costos o aumentar la diferenciacin. Adems de fomentar la participacin,
Porter destaca la necesidad de que las empresas transfieran habilidades y experiencia eficazmente entre las
unidades de negocios autnomas para ganar ventaja competitiva. Al depender de factores como el tipo de
industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia, varias estrategias pueden dar ventajas en
liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.

Conclusin sobre la estrategia genrica


Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son
grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores al igual que el liderazgo en
costo que implica costos ms bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no
sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).

1.2.6. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Se pueden considerar tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerrquicos en
la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actan con distintos
productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuacin global de la empresa, entendida como un
conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento especfico en cada una de estas actividades.
En aquellas empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a
buscar la mejor actuacin posible en dicha actividad.

Las caractersticas bsicas de estos niveles son:

I. Estrategia corporativa o de empresa

Se considera a la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul
es la combinacin ms adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin
directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

Conclusin: Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios, necesitar
una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos
participar? y la combinacin de negocios ms propicia.

II. Estrategia de negocio

Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades
estratgicas de negocio. Se denomina este nivel tambin como de estrategia divisional, ya que la mayora de las
empresas diversificadas adoptan dicha estructura de organizacin divisional. Se trata de determinar cmo
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. La principal
cuestin en este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las
potencialidades internas.

Conclusin: Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la
actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo
debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de
negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a
nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones
con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que
proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.

III.Estrategia Funcional.

Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad
estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las reas funcionales ms caracterizadas
son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.

En el esquema que se refleja a continuacin se puede apreciar los tres niveles de estrategias, el corporativo, el de
negocio y el funcional.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales, adems de que sus horizontes
de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: (1) la comunicacin de objetivos de corto plazo,

(2) la descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la
creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles
inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu
es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan.

En una organizacin distintas funciones de negocios, como finanzas y mercadotecnia, se agrupan en departamentos
diferentes, cada uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la realizacin de las
estrategias de niveles ms altos.

Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para la administracin de funciones (entre
ellas finanzas, Investigaciones ms Desarrollo, mercadotecnia, produccin, recursos humanos), de modo que ellas
sustenten la estrategia a nivel de unidad empresarial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el
desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un estudio sobre la manera
en que se debe llevar a cabo esa inversin en cuestiones de recursos monetarios.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean
inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. Cada una de las
reas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El rea de mercadotecnia,
por ejemplo, seguramente demandar la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se
pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el rea de finanzas desear mantener a los
inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden resolverse recurriendo a la estrategia general de la
organizacin. Una de las reas funcionales ms tpicas es la de Finanzas.

Conclusin: La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a
nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la
estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar
la productividad de dichos recursos.

CONCLUSIONES

Las estrategias son lo que va a permitir hacer distinta frente al resto a una organizacin en particular brindndole una
ventaja competitiva.

Esto debido a que las competencias actualmente son destructivas y obliga a una empresa de cualquier rubro que se
desenvuelva en el mercado a competir ya sea disminuyendo los precios del bien o servicio que est brindando,
diferencindose en su calidad, imagen, etc.

Por lo tanto la estrategia lo que har es encontrar una forma distinta de competir, creando un valor distinto para el
consumidor permitiendo a la compaa prosperar y lograr una superior rentabilidad.
Para finalizar podemos decir que es de suma importancia que las empresas definan la estrategia que llevarn a cabo
para competir eficientemente en los mercados. Y si la empresa pretende lograr sus objetivos debe tener muy claro
cul es su estrategia de negocio y a que segmento dirigir su oferta ya que no todos los sectores industriales ofrecen
las mismas oportunidades, de ah la importancia de poder tomar en cuenta todos los elementos estratgicos bsicos
para poder establecer una estrategia coherente y alcanzable.

Por ello es de vital importancia que al realizar investigaciones sobre estrategia empresarial es necesario realizar un
agrupamiento de acuerdo al grado de similitud de las estrategias elegidas por las empresas. Ya que todas las
empresas tienen caractersticas recursos y capacidades diferentes por lo que no podr haber una coincidencia total,
pero las tipologas permiten crear teora que gua a las empresas en la definicin de la estrategia. Es una realidad
entonces, la importancia de elegir una buena estrategia competitiva que pueda dirigir a la empresa hacia un futuro
con xito.

También podría gustarte