Control de Proyectos 2022

Módulo:
Control de Gestión de Proyectos
Diploma en Evaluación de Proyectos
Sr. Robinson Sáez L.

Ingeniero Comercial-Magister en Administración
Postitulo en Evaluación de Proyectos
rsaezl@ucsc.cl
Lenguaje común
Visto por el analista Como lo entendió el Como fue programado

programador
Como fue Modificado por operaciones Lo que el

implementado para procesarse usuario quería
Gestión de Proyectos,
www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Ciclo de vida de Proyectos
Uso de Recursos / Costos
Implementación
Desarrollo Cierre
Concepción
Tiempo
Opiniones que se escuchan acerca
de la Planificación
• Los estudios sólo atrasan la ejecución!
• Evaluar es especular! Casi nunca aciertan!
• La evaluación no considera a las personas!
• No es posible reflejar los verdaderos beneficios del
proyecto en la evaluación!
La evaluación sólo atrasa la ejecución!
La evaluación sólo atrasa la ejecución!
• Efectivamente se puede iniciar antes la construcción si
no realizamos ningún estudio previo.
• Pero “arreglar la carga por el camino”, demora más y
sale más costoso!
Esfuerzo de Costos Atrasos

planificación
Alto -4% - 13 %
Mediano -2% +8% 39 %
Bajo + 16 % + 26 %
Fuente: Construction Industry Institute 20 %

Evaluar es especular! Casi nunca aciertan!
• Al preparar y evaluar un proyecto se recurre a

supuestos, por ejemplo:
– respecto al crecimiento poblacional,
– respecto a la demanda,
– respecto a la oferta,
– relacionados con la tecnología,
– relacionados con usos y costumbres,
– acerca de la disponibilidad de insumos,
– acerca del impacto ambiental
– en la estimación de los costos,
– en la estimación de los beneficios,
– sobre el plazo de construcción,
– etc, etc, etc.
Pero …..
Cuando hay supuestos hay riesgos.
Planificación del Proyecto
Esta fase incluye el establecimiento de metas,

la definición del proyecto, y la organización del
equipo, con el fin de lograr la manera efectiva
de asignar las personas y los recursos físicos
necesarios.
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC

Actividades que desarrolla el Gerente del proyecto
Ø Coordina las actividades y reporta

directamente a la administración
superior.
Ø Es el responsable de asegurar que
todas las actividades necesarias se
completen en la secuencia
adecuada y a tiempo.
Ø Que el proyecto esté dentro del
presupuesto
Ø Que el proyecto cumpla con sus
metas de calidad
Ø Que las personas asignadas reciban
la motivación, dirección e
información necesaria para hacer su
trabajo.
Estructura de desglose del trabajo
Proyecto, tareas, subtareas y actividades (o

paquetes de trabajo)
Nivel
Programa
1 Proyecto 1 Proyecto 2
2 Tarea 1.1 Tarea 1.2
3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2
4 Paquete de trabajo 1.1.1.1

Paquete de trabajo 1.1.1.2
Ejemplo:Estructura de desglose del trabajo
Desafio 1. EDT
Desarrolle una Estructura Desglosada de Trabajo, para los siguientes casos:
1.- Capacitación de equipo de ventas
2.- Implementación de Oficina de Atención de Público
3.- Creación de Página Web
4.- Instalación de Semaforos

Programación del Proyecto
En esta fase se relacionan las

personas, el dinero y los
suministros con actividades
específicas, y se establece la
relación de las actividades
entre sí, con las siguientes
interrogantes:
Surgen interrogantes…
ü¿Cuánto tiempo llevará realizar

cada actividad?
ü¿Cuántas personas se necesitan
para desarrollar el proyecto en
cada una de las actividades
individuales
üLos materiales necesarios para
cada actividad
Herramientas de apoyo
Microsoft Project es una opción para generar
informes que incluyen desglose de costos por
cada actividad, pronósticos de materia prima,
análisis de tiempo y estado del trabajo.
Estructuración de proyectos
• Proyecto puro
• Proyecto funcional
• Proyecto de matriz
Proyecto Puro
Un proyecto puro es donde un equipo autónomo

trabaja tiempo completo en el Proyecto.
Ventajas
• El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el
mismo
• Los miembros del equipo se reportan con un jefe.
• Las líneas de comunicación se acortan.
• Las decisiones se toman con rapidez
• Hay un nivel elevado de motivación y compromiso del
equipo.
Desventajas:
• Duplicidad de recursos
• Se ignoran las metas y políticas
organizacionales.
• La organización se queda atrás en su
conocimiento de la nueva tecnología
debido a las debilitadas divisiones
funcionales.
• Los miembros del equipo no tienen su
propia área funcional.
Proyecto Funcional
Un proyecto funcional es aquel que forma parte

de una división funcional
Presidente
Investigación
Ingeniería Manufactura
y Desarrollo
ProjectProject Project ProjectProject Project ProjectProject Project

A B C D E F G H I
Ejemplo, el proyecto “B” está en el área

funcional de Investigación y Desarrollo
Ventajas
• Un miembro de un equipo puede

trabajar en varios proyectos
• La experiencia técnica se mantiene
dentro del area funcional
• El área funcional es un hogar después
que se termina el proyecto
• Una masa crítica de expertos
especializados en el área funcional crea
soluciones sinérgicas para los problemas
técnicos de un proyecto
Desventajas
• Los aspectos del proyecto que no se

vinculan directamente con el área
funcional pueden resultar perjudicados
• La motivación de los miembros del
equipo a menudo es débil
• Las necesidades del cliente son
secundarias y se responden a ellas con
lentitud
Proyecto de Matriz
Presidente
Investigación
Ingeniería Manufactura Mercadeo
y Desarrollo
Administrador
Proyecto A
Administrador
Proyecto B
Administrador
Proyecto C
Ventajas
• Mejora la comunicación entre las áreas

funcionales
• Un administrador del proyecto se responsabiliza
por la terminación exitosa del mismo
• Se minimiza la duplicidad de recursos
• Los miembros del equipo tienen su propia área
funcional
• Al seguir las políticas de la organización matriz se
incrementa el apoyo para el proyecto
Desventajas
• Muchos jefes
• Depende de las habilidades de

negociación del administrador
• La suboptimización es un peligro,
pues acumulan recursos para su
propio proyecto.
Elementos Básicos de un
Proyecto
• Tiempo
• Recursos
• Costos
• Calidad
Caso Modelo de un sistema de
Control basado en Planes
Pronóstico
Informe/ Plan
Evaluación
Seguimiento/
Control
Pronóstico
• Planificación a largo plazo, es lo que hay que
hacer para poder así cumplir con las metas.
– Definir claramente los objetivos
– Presupuesto
– Actividades en las que se descompone
– Duración
– Recursos
Pronóstico
• Un pronóstico debe ser usado para mejorar la
propia predicción a través de una
comparación de pronósticos contra valor real
a alcanzar.
Plan
– Un plan desglosa un pronóstico en
incrementos más pequeños.
– Es una forma ordenada para organizar el
futuro, debe ser realista y esta relacionado con
las capacidades.
– Cuando se genera un plan se debe conocer y
comprender lo siguiente:
• ¿Cuánto trabajo (volumen)?, ¿tiempos?, ¿estándares?,
¿objetivos?, ...
Ventajas del Plan
• Tener un mejor control de flujo de trabajo
(entradas y salidas)
• Establece metas de avance contra su progreso.
• Agrega una dimensión de predicción al trabajo.
• Permite producir trabajo de cierta calidad a
tiempo, al menor costo posible.
• Optimiza la solicitud de recursos.
Seguimiento y Control
• Es tan importante como las etapas

anteriores.
• Seguimiento: recopilación de datos sobre el
funcionamiento real del proyecto.
• Control: comparar la evolución real con el
plan inicial, tomando medidas correctivas.
Informe y Evaluación
• Diferencias entre pronóstico y realidad:
– Duracion de las actividades
– Costos
– Recursos
– Etc.
• Los principales inconvenientes que surgen
de la gestión de proyectos no son
inherentes a las técnicas en sí, sino de la
capacidad y experiencia de los
responsables
Planificación del proyecto
• Si no tenemos tiempo para pensar, ¿tenemos

tiempo para rehacer las cosas una y otra vez?
– Planificar significa pensar el viaje antes de
hacerlo, en un esfuerzo por apartarse de
problemas potenciales.
– Planificar es un esfuerzo conjunto que une
voluntades hacia un objetivo común.
Ventajas de la planificación
• Unificación de criterios, todos caminamos

hacia un mismo fin
• Importancia de los resultados, hitos, calidad
• Importancia del tiempo
• Innovación
• Posibilidad de problemas:
– Descubrir / Evitar
¿Por qué no planificamos?
• Estamos orientados a producir resultados
tangibles e inmediatos.
• Los resultados de la planificación no son
nunca inmediatos y son difícilmente
identificables.
• Si solo existe una solución ante un problema,
entonces no existe solución.
Una Buena Planificación
• Una planificación buena
ha de ser: • La probabilidad de
– aceptada por todos los éxito es más función
participantes, y de fe y confianza, que
– que todo el mundo crea de realismo.
en ella.
• Para esto ha de ser
realista.
Estimaciones
• Una estimación es:

– La más exacta y honesta apreciación sobre los
recursos necesarios para desarrollar los productos
de un proyecto.
4 Formas de estimar recursos
• Experiencia: usar el conocimiento adquirido en
proyectos o sistemas similares.
– Juicio Experto:Único, grupo de expertos
– Analogía
– Relacionamiento (una parte me sirve de referencia).
• Algorítmico: contiene los factores de productividad
claves, que se derivan del pasado. Se introducen las
características propias de nuestro proyecto, relativas
a los factores de producción.
4 Formas de ....
• Basado en los recursos (Parkinson): consiste en ver
de cuanto personal y durante cuanto tiempo se
dispone de el.
“El trabajo se expande hasta consumir todos los

recursos disponibles” (Ley de Parkinson)
4 Formas de ....
• Basado exclusivamente en el mercado: precio para
vender.
– Lo importante es conseguir el contrato.
– El precio se fija en función de lo que creemos que está
dispuesto a pagar el cliente.
– Si se usa en conjunción con otros métodos puede ser
aceptable, para ajustar la oferta.
– Peligro si es el único método utilizado.
Entradas al Proceso
Listado Actividades Descripción Producto Dependencias Obligatorias
Dependencias Externas Restricciones
Dependencias Discretas Suposiciones

Una Tarea debe Incluir
• Definición de la tarea (Descripción)

– ¿Qué se debe realizar?
• Entradas y su origen
– ¿Qué necesito para realizar esta tarea?
– ¿Qué tarea(s) debe(n) haberse hecho antes de esta?
• Entregas y su destino
– ¿Cuales son los entregables de esta tarea?
– ¿Que debe seguir a lo que hacemos ahora?
• Criterios de aceptación
– Calidad del entregable
• Restricciones
– Son los factores que limitan las opciones del
equipo de desarrollo.
– Son impuestas por el cliente o la dirección de la
empresa desarrolladora.
• Ejemplo:
– personal del que se dispondrá.
• Supuestos
– Factores que se consideran verdaderos durante la
planificación.
– Tienen un grado de riesgo y no cumplirse durante el
desarrollo.
– Están directamente relacionados con los riesgos del
proyecto.
• Ejemplo: Se dispondrá de un PC en casa del cliente.
• Pasos necesarios para completarla
• Tiempo y recursos para cada paso
Ficha de tarea
Número: 3.1.
Nombre: Diseño B.D.
Descripción: Se diseñara la base ...
Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre
Recursos: 1 Diseñador …, sala de reuniones …
Duración: 2 semanas
Supuestos:
Criterios de aceptación:
Entregables:Estructura de implementación de la B.D.
Antecesoras:2.1(D. Obligatoria); 2.2(D. Externa).
Sucesoras: 4.2
Dependencias de Tareas
• Dependencias obligatorias:
– Se suelen deber a la necesidad de disponer de un
entregable que es punto de partida en la tarea.
“Prueba del programa XYZ”, debe ser precedida de “Codificación del
programa XYZ”
• Dependencias discrecionales:
– Las que define el equipo del proyecto.
– Hay que ser cautelosos, pueden condicionar la
programación del proyecto en el futuro.
– Se basan en: Las “Mejores Prácticas”, Se prefiere una
secuencia por que será más fácil de controlar, Limitaciones en la
asignación de personal.
Dependencias de Tareas
• Dependencias externas:
– Vienen impuestas desde el exterior.
– Se refieren a la interdependencia:
• Con otros proyectos.
• Con empresas externas o contratos y no podemos ejercer ninguna
presión.
– Una actividad no puede comenzar hasta que

no disponer de un producto ajeno.
• Ejemplo: pruebas de programas sobre el Hw.
Estimación de la duración de las
actividades
Representación Gráfica de la
ordenación de tareas
• Existen varios métodos para representar de
modo visual la secuencia de tareas.
– Diagrama de Gantt.
– Diagrama de precedencias.
– Diagrama de flechas.
Diagrama de Gantt.
• Es el diagrama más antiguo y quizás el que
más se utiliza para trabajar.
• Se representa en un cuadro de doble
entrada:
• En el eje horizontal se representa el tiempo,
• En el eje vertical las tareas,
• Cada tarea se representa como un rectángulo
situado a la altura de la tarea y que va desde el
comienzo a la finalización de la tarea.
Diagrama de Gantt
TAREAS
Especificar Necesidades
Diseño Programas
Diseño Base de Datos
Realización Esquema
Codificación Programas
Pruebas
0 2 4 6 8 10 12 14 16
SEMANAS
Diagrama de Gantt
• Inconvenientes:
– No muestra explícitamente la relación entre
tareas.
– En proyectos con muchas tareas es complicado de
crear.
• Ventajas:
– Es fácil de entender por todo el mundo.
– Se puede aplicar para representar la utilización de
recursos.
EJEMPLO 1: INTRO
El proyecto INTRO consta de 6 actividades: A, B, C, D, E y F,

debiéndose respetar las prelaciones que se citan a
continuación:
La actividad A precede a la actividad C.
La actividad B precede a la actividad D.
La actividad E es precedida por las actividades A y B.
La actividad F es precedida por las actividades C y E.
Las duraciones en días de las actividades se encuentran en el

siguiente cuadro:
Actividad A B C D E F
Duración 4 2 7 12 5 6
Programar el proyecto mediante el gráfico de Gantt

Gráfico de Gantt
A
Actividades
B
C A
D B
E AB
F CE
2 4 9 11 14 17 Tiempo
El proyecto tiene una duración prevista de 17 días.

El gráfico de Gantt también se puede utilizar como una
herramienta de CONTROL de la ejecución del proyecto.
Para la fecha en que se hace el control, que se destaca
con una línea vertical gruesa, se sombrean totalmente
los segmentos que representen actividades
terminadas, y también se sombrea la parte del
segmento equivalente al tiempo ejecutado en las
actividades aún no concluidas.
Los segmentos en blanco corresponden a actividades no
comenzadas, y la parte de segmento en blanco en las
actividades que se están ejecutando, representa el
tiempo que les queda para acabar. De esta forma se
puede observar si las actividades van según lo previsto,
con retraso o adelanto, y tomar medidas si es necesario
(por ejemplo: trasladar recursos de unas actividades a
otras).
CONTROL
A
Actividades Control en el Gráfico de Gantt
B
C A
D B
E AB
F CE
2 4 7 8 9 11 14 17 Tiempo
La actividad C lleva 1 día de retraso.
La actividad D va según lo previsto.
La actividad E, que ya ha finalizado, se ha adelantado 1 día.
EJERCICIO
El proyecto EPD consta de 7 actividades: A, B, C, D, E, F y G,

debiéndose respetar las prelaciones que se citan a
continuación:
La actividades A y F no tiene actividades precedentes.
La actividad B precede a la actividad A.
Las actividades C y D siguen a la actividad B.
La actividad E es precedida por las actividades C y D.
La actividad G se realiza antes que las actividades D y F.
Las duraciones en días de las actividades se encuentran en el
siguiente cuadro:
ACTIVIDAD A B C D E F G
DURACIÓN 3 2 7 5 8 10 6
Programar el proyecto mediante el gráfico de Gantt.

Diagrama de precedencias
– Se trata de un grafo ordenado totalmente.
– Las tareas se representan como nodos.
– Las relaciones entre tareas son los arcos.
– Todos los nodos tienen el mismo tamaño y
pueden contener mucha información sobre la
tarea..
– Los arcos van desde la tarea antecesora a la
predecesora, indicándolo con una flecha..
• Es la forma de representación más habitual en
programas informáticos, junto al Gantt.
• Al utilizar sistemas informáticos para generar los
diagramas, se pueden establecer relaciones del tipo:
– Fin a Comienzo
– Comienzo a Fin, Comienzo a Comienzo y Fin a Fin
Diagrama de flechas.
• Es una representación dual a la anterior.
• Las tareas se representan como arcos.
• Los nodos son sucesos puntuales en el tiempo,
muestran que se ha alcanzado un estado, al concluir
todas las tareas que llegan a el.
• Aparecen actividades ficticias para asociar estados
parciales.
Diagrama de flechas.
• Hay diversas formas de abordar estos

cálculos, aquí veremos una muy intuitiva.
• Las fechas importantes en cada tarea.
• Pasos:
– Calculo de las fechas para cada tarea en un
proyecto.
– Definición y obtención del camino crítico.
Ejercicio
Tarea Descripción Esfuerzo Tipo Recursos Predece-

Brooks soras
A Análisis de 3 meses 1 2 Analistas -
Requerimientos
B Diseño de la B.D. 1 mes 2 1 Analista A
C Diseño de Procesos 4 meses 1 2 Analistas A
D Construcc. Prototipo 1 mes 2 1 Programador C, E
E Desarrollo Esquema 0,5 meses 1 1 Analista B
F Codificación 8 meses 1 4 Programadores C, E
G Revisión Prototipo 0,5 meses 2 1 Analista D
H Revisión Código con 2 meses 1 2 Programadores F, G
Mejoras Solicitadas
I Pruebas 2 meses 1 2 Programadores H
J Instalación Sistema 1 mes 1 2 Programadores I
K Mantenim. Inicial 2 meses 2 1 Programador J
Ejercicio
0 A 1 B 2
C E
D I J K
3 4 G 6 7 8 9
F H
5
Resultados de la Planificación
• El tiempo mínimo para la finalización del proyecto.
• Las actividades criticas.
• El tiempo más próximo y más lejano para iniciar y terminar una
actividad.
• El tiempo de holgura de una actividad.
• Las mejores alternativas.
• Las alternativas en las cuales los recursos extras deben ser utilizados.
• Si la marcha de un proyecto está acorde a la programación o al
presupuesto.
• Una programación que ofrece un nivel constante de utilización de
recursos.
• Una programación que completa el proyecto en un tiempo mínimo
bajo recursos limitados.
Estimación del tiempo
0 A 1 B 2
(0-3) (3-4)
(4-4,5)
(3-7) C E
D I J K
3 (7-8) 4 6 7 8 9
G (17-19) (19-20) (20-22)
(8-8,5) H
F (15-17)
(7-15)
5
Tiempo Estimado= 22 meses
Camino Crítico
0 A 1 B 2
(0-3) (3-4)
(0-3) (4-4,5)
(3-7) C E
(3-7)
D I J K
3 (7-8) 4 6 7 8 9
G (17-19) (19-20) (20-22)
(8-8,5) H (17-19) (19-20) (20-22)
F (15-17)
(7-15) (15-17)
(7-15)
5
Tiempo Estimado= 22 meses
Control de Gestión de
Proyectos
KPIs e Indicadores en la Gestión
de Proyectos
Conociendo Balanced Score Card (BSC)
Robinson Sáez L.
Ingeniero Comercial UCSC
Magister en Administración UdeChile
rsaezl@ucsc.cl
1/2/20 77
Balanced Score Card o Cuadro
de Mando Integral
• Metodología de gestión (Norton y Kaplan, 1992) que
permite medir si las actividades operacionales de la
compañía se asocian a su visión estratégica
• Esto lo logra al considerar los aspectos
operacionales y comerciales, no sólo financieros
• Se obtiene una visión más completa del negocio, que
permite actuar mirando a largo plazo
• Se implementa tomando en cuenta los distintos
aspectos de una empresa que explican su futuro:
1/2/20
de Mando Integral
Ejemplos de Indicadores
ROI, Utilidad, Flujo Caja,
Utilidad/Patrim.
% Satisfacción clientes, número de

reclamos, nº en programa fidelización
Número de accidentes, nivel de

inventario, cumplimiento órdenes,
tiempo de entrega promedio
% Inversión en capacitación, rotación de

personal, % ascensos internos, BPTW
(clima laboral)
NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe

existir una interrelacion de lo contrario no se
evidencia su eficacia
1/2/20
de Mando Integral
Al poder medir la estrategia de la empresa a través de
métricas concretas operacionales, la estrategia se plasma
en el trabajo diario de las personas
Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo

la misión y visión de la compañía:
Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)

Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o debiera
hacer la compañía en forma concreta (presente)
1/2/20
Relacion de los indicadores de un
BSC o CMI con la estrategia
Principios básicos de un buen CMI:
1. Las relaciones causa-efecto
2. Los inductores de la actuación
3. La vinculación con las finanzas
1/2/20
Relacion de los indicadores de
un BSC o CMI con la estrategia
• Las relaciones causa-efecto:
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una
secuencia del tipo si/entonces.
• Los resultados y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser
efectos como la rentabilidad, cuota de mercado,
satisfacción del cliente, retención del cliente y las
capacidades de los empleados.
1/2/20
Relacion de los indicadores de un
BSC o CMI con la estrategia
• Los indicadores de actuación son aquellos que
tienden a ser específicos de la estrategia de cada UN
,ej. Segmentos de mercado, procesos internos,
objetivos de crecimiento y formación.
• La vinculación con las finanzas: Un CMI ha de

poner un fuerte énfasis en los resultados,
especialmente los financieros, como los
Rendimientos sobre el capital empleado o el valor
Añadido económico.
1/2/20
¿Cuántos indicadores hay o puede haber
en un CMI?
Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son

muchos? NO
Lo importante es que haya para una sola estrategia.
Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y

controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten
señales cuando suceden cosas no habituales.
Indicadores estratégicos: definen una estrategia

diseñada para obtener una excelencia competitiva
1/2/20
1/2/20
1/2/20
1/2/20
Resultados obtenidos
• Alcanzar un nivel de Satisfacción global como

mínimo de 85% trimestralmente.
S < 70% 71<S<84 85<S<90 S>91%
Reconocimientos
1/2/20 Ajuste de Estándar
Desarrollo Organizacional
i
FINANCIERA
Ser mas rentables
Reducción de
costos
Incrementar
ingresos
CLIENTES
Incrementar el Reducción de
volumen de quejas
clientes Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes
Hacer eficaces
Desarrollar
PROCESOS
nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la
eficiencia de
procesos
HUMANO
CAPITAL
Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo
1/2/20
ii
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Diseñar el 100% de Planes de
Cantidad de Planes de Carrera
Carrera
Desarrollar las competencias de empleados Incrementar al menos en un 15%
Porcentaje de mejora de
las competecias de cada
habilidades
empleado.
Desarrollar al menos 25,000

Cantidad de horas de
horas de capacitación según
capacitación recibidas
Planes de Carrera
Capacitar a Personal Impartir al menos 4
Numero de capacitaciones capacitaciones a cada empleado;
impartidas por Plan de Carrera de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
CAPITAL
HUMANO Mantener al menos el 90% de la
Atraer y retener a personal con altas planilla de personal
Rotación de personal
habilidades
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Numero de Equipos Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios formados Multidisciplinarios.
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos Desarrollo de al menos 2
formulados por los Equipos proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinarios. Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos proyectos realizados por Equipos
realizados
Multidisciplinarios.
1/2/20
ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)
Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso
Mejorar la eficiencia de procesos
Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos
Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.
Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.
Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.
1/2/20
Tablero de indicadores (BSC)
1/2/20
Cuadro de Mando Integral
TABLERO DE MANDO INTEGRAL FEBRERO 2008
FINANCIERA PROCESO PROCESO CLIENTE TALENTO HUMANO
Medir El Tiempo De Comercializacion Video/Internet Medir falla corporativa cliente sin realizar visita Medir el Crecimiento En La Cartera De Clientes Conocer Las Horas Promedio De Capacitacion De Los
Medir Eficiencia de Promociones video
Residencial tecnica Datos Empleados
Tiempo Comercializacion Video/Internet Crecimiento Cartera de Clientes Internet
Eficiencia De Promociones Video Cliente sin visita Capacitacion Del Personal
Residencial Residencial
Medir La Satisfaccion De Los Clientes De Internet Medir El Nivel De Satisfaccion De Los Empleados
Medir el Incremento De Facturacion Video Medir El Tiempo De Ampliaciones Redes HFC Medir falla corporativa cliente con visita tecnica
Residencial Respecto a La Cultura de Amnet
Incremento Facturacion Video Tiempo Ciclo Ampliaciones Redes HFC Cliente con visita Satisfaccion Clientes Internet Residencial Medir La Participacion Del Personal
Medir Cantidad de Reproceso Video E INTERNET Medir El Tiempo De Solucion De Averias Medir tiempo de falla corporativa de local Loop Medir La Satisfaccion de Clientes Video Participacion Del Personal
Reproceso Tiempo Ciclo Averias Local Loop Satisfaccion De Clientes Video Medir La Rotacion Del Personal
Medir Los Reclamos De Servicio Video e Internet

Medir Incremento Facturacion Internet Residencial Medir Fallas De Servicio Aislado De Cable Modem Medir falla corporativa en nodo de acceso Rotacion Del Personal
Residencial
Incremento Facturacion Internet

Fallas Aisladas Cablemodem Nodo de acceso Gestion De Reclamos Medir El Costo De Incapacidades En Amnet
Residencial
Medir tiempo de falla corporativa de red de acceso

Medir % Costo Reproceso Internet Residencial Medir Las Fallas De Servicio Aislado de Red Medir La Fuga De Clientes. Costos De Incapacidad
nacional
Porcentaje Reproceso Internet

Falla Aislada Red Red de acceso nacional CHURN
Residencial
Medir la disminucion de la mora Medir Falla De Servicio Aislado De Video Medir La Satisfaccion De Clientes Triple Play
Disminucion De Mora Falla Aislada Video Medir tiempo de falla en Acceso Internacional Satisfaccion Triple Play
Medir Ingreso Promedio Por Cliente Medir Falla Masiva Servicio De Video Acceso Internacional
ARPU Falla Masiva Video FUGA DE CLIENTES DATOS (CHURN)
Medir El Tiempo De No Recepcion De Datos y Medir tiempo de falla corporativa en Nodo

Churn Datos
Telefonia Internacional
Crecimiento Ventas Datos Corporativos Tiempo Fuera Aislado Cable Modem Nodo Internacional
1/2/20
Mapas Estratégicos
Es una forma de mostrar la estrategia, considerando

como base la metodología BSC, pero considerando
relaciones causa-efecto
Además se definen objetivos estratégicos en cada

perspectiva, los que permiten agrupar métricas
parecidas y asignar ponderaciones a cada una
1/2/20
1/2/20
DISEÑO DE OBJETIVOS
• Los objetivos deben estar

enfocados hacia la efectividad
estratégica
• Los objetivos deben ser

medibles y cuantificables
• Los objetivos deben ser

alcanzables
• Los objetivos deben ser sujetos

de análisis y de mejora
continua
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO (KPI)
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje

común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos
cuenta de cómo se encuentran las cosas
en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas,
números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.
ÉXITO (KPI)
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
• Permiten medir cambios en esa condición o

situación a través del tiempo.
• Facilitan mirar de cerca los resultados de

iniciativas o acciones.
• Son instrumentos muy importantes para

evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
• Son instrumentos valiosos para orientarnos

de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
ÉXITO (KPI)
¿Cómo construir buenos indicadores?
• Mensurabilidad: Capacidad de medir o

sistematizar lo que se pretende conocer.
• Análisis: Capacidad de captar aspectos

cualitativos o cuantitativos de las
realidades que pretende medir o
sistematizar.
• Relevancia: Capacidad de expresar lo

que se pretende medir.
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Las características y atributos de una buena
medición son:
• Pertinencia.
• Oportunidad
• Confiabilidad
• Economía
Pasos para definir KPI
– Conozca sus relaciones importantes

– Haga su definición de sus áreas de éxito
desde diferentes enfoques
– Identifique los factores críticos de éxito
para cada área de éxito
– Determine el estatus de cada factor crítico
de éxito
– Conozca sus relaciones importantes
CLIENTE PROVEEDOR
INTERNO/EXTERNO EXTERNO/INTERNO
– Haga su propia definición de sus áreas de

éxito
FINANZAS
CUENTAS CUENTAS
TESORERÍA PRESUPUESTOS
POR PAGAR POR COBRAR
AREAS DE ÉXITO
– Identifique los factores críticos de éxito para cada

área de éxito
Área de éxito • CUENTAS POR COBRAR
KPI – Recuperar la cartera vencida a 60 días

– Determine donde encontrar el estatus de cada KPI

(factor crítico de éxito)
Área de éxito • CUENTAS POR COBRAR
KPI – Recuperar la cartera vencida a 60 días en un periodo

no mayor a 2 meses.
» Meta mínima 2 meses

» Meta satisfactoria 1 ½ mes
» Meta sobresaliente 1 mes
INDICADORES
BALANCE SCORECARD
1° HERRAMIENTA MAPA ESTRATÉGICO
PUEDO LOGRAR
ENTONCES
Es la representación gráfica que muestra la

interrelación de las hipótesis de lo que se
RESULTADOS pretende lograr
EFECTOS
Debe ser capaz de mostrar los efectos que se
van a lograr y porque causas se generan
IMPULSORES
CAUSA
INDICADORES
BALANCE SCORECARD
2° HERRAMIENTA MATRIZ DE INDICADORES
PUEDO LOGRAR
OBJETIVOS INDICADOR INDUCTOR INCIATIVA
ESTRATÉGICO ESTRATEGIC
A
ENTONCES ESTABLECER ALIANZAS CREANDO UNA PROPUESTA
RELACIONES ESTRATÉGICAS COMISIÓN CREACIÓN
ESTRATÉGICAS CON CONCRETADAS INTERNA AFIN A COMISIÓN
GRUPOS DE POR REGIÓN TAL OBJETIVO INTERNA
INTERÉS,
COLABORADORES Y
LA COMUNIDAD EN
RESULTADOS
GENERAL
CREAR VALOR PARA ÍNDICE PROPONIENDO PROYECTO
LA COMUNIDAD PERCEPCIÓN OBRAS QUE COMUNITARIO
APORTEN
MEJORAS AL
EFECTOS NIVEL DE VIDA
IMPULSORES
CAUSA
Control de Gestión de
Proyectos
Sr. Robinson Sáez L.

Ingeniero Comercial-Magister en
Administración
Diploma en Evaluación de Proyectos
Herramientas de control de Proyectos
Marco Lógico
La Lógica de un Proyecto:
Una serie de hipótesis lógicas
Fin
entonces
Propósito
si
entonces
Componentes
si
entonces
Actividades
si
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTE
ACTIVIDAD
Marco Lógico
Nivel de Medios de
Indicador Supuestos
Objetivo Verificación
Fines
Propósito
Componentes
Actividades
Primera columna: Niveles de Objetivos
Nivel de Medio de
Indicador Supuestos
Fines Sostenibilidad
Propósito
Componentes
Actividades
Niveles de Objetivos: Propósito
Nivel de Medio de
Indicador Supuestos
Propósito
Componentes
Actividades
PROPÓSITO
• El PROPÓSITO es el RESULTADO que asegura la
solución del problema.
• Es, por tanto, el OBJETIVO CENTRAL del Proyecto.
• El PROPÓSITO es el resultado de usar los
productos (componentes) que entrega el proyecto
al término de su instalación.
• Se expresa por el efecto directo de la operación
de los componentes, o por la satisfacción del
consumo (bien o servicio) por los beneficiarios.
De la Situación Actual a la Situación Esperada
Situación Situación
PROYECTO
Inicial Objetivo
PROBLEMA PROBLEMA RESUELTO
Sistema de transporte Sistema de transporte

público ineficiente público eficiente
PROBLEMA PROPÓSITO
Niveles de Objetivos: FIN
Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Propósito
Componentes
Actividades
FINES
• Los FINES son los IMPACTOS esperados, o
efectos derivados del PROPÓSITO del Proyecto.
• Los FINES son los “objetivos superiores” a cuyo
logro contribuye el PROPÓSITO.
• Los FINES se reflejan en el Programa, Sistema o
Sector que comprende al Proyecto, o en el
Entorno éste.
• Generalmente el período de maduración de los
FINES es mayor que el de PROPÓSITO.
• Los fines normalmente se realizan en el
mediano y largo plazo.
Niveles de Objetivos: COMPONENTES
Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Propósito
Componentes
Actividades
Héctor Sanín Ángel

GERENCIAL LTDA - Héctor Saní
COMPONENTES
• Los COMPONENTES son los
PRODUCTOS resultantes de la
EJECUCIÓN del Proyecto.
• Es lo que entrega la gerencia de
proyecto durante y/o al término de
la ejecución.
• Los COMPONENTES constituyen la
CAPACIDAD INSTALADA del Proyecto
y generalmente se expresan en:
– Obras construidas
COMPONENTES – Equipos instalados
– Capacidad institucional
desarrollada
– Comunidad educada y/u
organizada.
Niveles de Objetivos: ACTIVIDADES
Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Propósito
Componentes
Actividades
ACTIVIDADES
Las ACTIVIDADES son COMPONENTES
las tareas o acciones 1 2

que deben ser
realizadas para
completar los
COMPONENTES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
DEL COMPONENTE 1 DEL COMPONENTE 2
MARCO LÓGICO: LA LÓGICA DEL MARCO
IMPACTOS
FINES
SUPERIORES
EFECTOS
PROPÓSITO
DIRECTOS
PRODUCTOS COMPONENTES
ACTIVIDADES
MARCO LÓGICO
SIGNIFICADO DE LOS NIVELES DE OBJETIVOS
LOS IMPACTOS DEL PROYECTO EN EL SECTOR,

EN EL ENTORNO O EN UN SISTEMA SUPERIOR.
FINES SON LA “CONTRIBUCIÓN DE DESARROLLO”
DEL PROYECTO
EFECTO DIRECTO U OBJETIVO CENTRAL DEL

PROPÓSITO PROYECTO, EL QUE RESUELVE EL PROBLEMA.
ES EL RESULTADO DE UTILIZAR LOS
COMPONENTES DEL PROYECTO
LOS PRODUCTOS QUE ENTREGA

COMPONENTES LA GERENCIA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
CÓMO SE PRODUCIRÁN LOS COMPONENTES.

EL CONJUNTO DE TAREAS O ACCIONES QUE
ACTIVIDADES DEBE REALIZAR LA GERENCIA DE PROYECTO
PARA ENTREGAR CADA COMPONENTE
Lógica horizontal
Nivel de Medios de
Indicador Supuestos
objetivo Verificación

INDICADORES
Nivel de Medios de
Indicador Supuestos
Fin
Propósito
Componente
Actividad
Indicadores
• Cada nivel de objetivo se identifica y se describe como una situación
esperada, o como un resultado que se desea lograr con el proyecto
(de ahí la convención de redactarlo en participio).
• Si el resultado está expresado en términos vagos, no podremos saber
si el proyecto está avanzando en la dirección y en la intensidad
deseada.
• Por ello, es necesario que cada nivel de objetivo se exprese con
claridad y concreción y se apoye en INDICADORES que permitan:
1. Darle un valor al resultado que se esperará lograr con el proyecto
(meta), y
2. Medir los logros de avance y los resultados obtenidos al término
de los plazos establecidos
• La confrontación de 2 vs 1 le permite a la gerencia conocer el rumbo y
la intensidad efectiva del proyecto durante sus fases de ejecución y
operación.
De la Situación Actual a la Situación Esperada
PROBLEMA PROBLEMA RESUELTO
TANTO EL PROBLEMA COMO LA SITUACIÓN ESPERADA (PROPÓSITO) DEBEN

DESCRIBIRSE DE MANERA TAL QUE SE PUEDAN EXPRESAR EN INDICADORES
SIGNIFICATIVOS Y OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Sistema de transporte Sistema de transporte

público ineficiente público eficiente
INDICADOR DE SITUACIÓN SIN PROYECTO INDICADOR DE SITUACIÓN ESPERADA

(LÍNEA DE BASE) (INDICADOR DE PROPÓSITO)
Pasajeros toman en Pasajeros toman en
promedio 120 minutos promedio 50 minutos
para llegar a su destino para llegar a su destino
PROBLEMA PROPÓSITO
Seguimiento y Evaluación del Proyecto
CALIDAD CANTIDAD CRONOLOGÍA COSTO
Tablero de Control = C4
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Nivel de Medios de
Indicador Supuestos
Fin
Propósito
Componente
Actividad
Medios de Verificación
• Son la base del sistema de información para el
seguimiento y la evaluación del proyecto.
• En los medios de verificación se establece dónde
se conseguirá, y con qué frecuencia, la
información que proveerá los datos para
actualizar los indicadores y confrontarlos con las
metas de la línea de base.
• Son internos o externos al proyecto
Objetivo Indicadores Medios de Verificación
•Tasa de lesiones baja en 40%... •Informes de Tránsito (anuales)

FIN MENOR
1. Reducidas lesiones y muertes
•Tasa de mortalidad baja en 50%... •Registros hospitalarios (acum. Anual)
•Pérdidas se reducen en 60%... FRECUENCIA
2. Reducidas las pérdidas •Informes de Operaciones y Aseguros Y DETALLE
•Grado de satisfacción de usuarios
3. Recuperada imagen •Encuestas semestrales a usuarios
supera el 80% en el primer año...
DE ABAJO
HACIA
ARRIBA
Accidentalidad reducida: •Registros de Operaciones EL PERIODO
PROPÓSITO •40% en el año 1 •Registros de Mantenimiento DEL CONTROL
•Accidentalidad reducida •70% en el año 2 GERENCIAL
•90% en año tres •Informes trimestrales de siniestros AUMENTA
POR TANTO,
DE ABAJO
Evolución HACIA
ARRIBA
Capacitado el 100% en año 1 •Informe trimestral de capacitación
DISMINUYE LA
COMPONENTES En programas de calidad: •Informe trimestral de operaciones FRECUENCIA
1. Conductores capacitados 70% año 1, 100% en año 2
•Informe trimestral de mantenimiento DE LOS DATOS
2. Vehículos en buen estado Vehículos en buen estado:
70% año 1, 90% año 2, 100% año 3
Entrega QUE DEBEN
•Actas de entrega de componentes PROVEER
LOS MEDIOS DE
VERIFICACIÓN
ACTIVIDADES 1.1 $ 50,000 •Informes financieros semanales

1.1 Mejorar selección 1.2 $ 450,000 •Registros e informes mensuales de
2.1 $5,200,000
1.2 Capacitar a conductores •Capacitación MAYOR
2.1 Renovar vehículos 2.2 $1,300,000 FRECUENCIA
•Compras
2.2 Mejorar mantenimiento Y DETALLE
T $7,000,000 •Mantenimiento

FIN MEDIOS DE
•Pérdidas se reducen en 60%... VERIFICACIÓN
2. Reducidas las pérdidas •Informes de Operaciones y Aseguros EXTERNOS
•supera el 80% en el primer año...
MIENTRAS
MÁS ARRIBA,
LOS MEDIOS
DE
Accidentalidad reducida: •Registros de Operaciones VERIFICACIÓN
PROPÓSITO •40% en el año 1 •Registros de Mantenimiento SON
•Accidentalidad reducida •70% en el año 2
•90% en año tres •Informes trimestrales de siniestros EXTERNOS,
MIENTRAS
MÁS ABAJO,
LOS MEDIOS
Entrega DE
Capacitado el 100% en año 1 •Actas de entrega de componentes VERIFICACIÓN
COMPONENTES En programas de calidad: Evolución SON
1. Conductores capacitados 70% año 1, 100% en año 2
•Informe trimestral de capacitación INTERNOS,
2. Vehículos en buen estado Vehículos en buen estado: DE LA
70% año 1, 90% año 2, 100% año 3
•Informe trimestral de operaciones GERENCIA
•Informe trimestral de mantenimiento DE PROYECTO
Y DE LA
INSTITUCIÓN
ACTIVIDADES 1.1 $ 50,000 •Informes financieros semanaleas
2.1 $5,200,000 MEDIOS DE
1.2 Capacitar a conductores •Capacitación VERIFICACIÓN
2.1 Renovar vehículos 2.2 $1,300,000
•Compras INTERNOS
2.2 Mejorar mantenimiento
SUPUESTOS
Nivel de Medios de
Indicador Supuestos
Fin
Propósito
Componente
Actividad
Los supuestos son
• Factores externos, que están por fuera de la
gobernabilidad de la gerencia y cuya ocurrencia es
necesaria para asegurar el cumplimiento de objetivos
del proyecto
• Supuestos en cada nivel:
– De Actividad a Componente
– De Componente a Propósito
– De Propósito a Fin
– De Sostenibilidad
• Los supuestos deben ser monitoreados y gestionados
por la gerencia
Contribución encadenada de objetivos
(Zigzag)
Concepto Indicador Verificación Supuesto
Fin
enton
ces
si Propósito Supuesto
más
enton
ces
si Componente
más Supuesto
enton
ces
si Actividad más Supuesto

La EAP alimenta el Marco Lógico
Fin
FINES
Propósito
OBJETIVO
CENTRAL
Componente
COMPONENTES
Actividad
ACTIVIDADES

Ejemplo de aplicación del ML
La empresa de transporte urbano
Problema central identificado:
ACCIDENTALIDAD FRECUENTE
EJEMPLO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE
ARBOL DE OBJETIVOS DEL PROYECTO

ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO (EAP)
DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA FRECUENCIA MEJORADA IMAGEN

FIN
PÉRDIDAS ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES DE LA EMPRESA
PROPÓSITO (OBJETIVO CENTRAL) ACCIDENTALIDAD REDUCIDA
CONDUCTORES VEHICULOS EN CALLES EN

COMPONENTES
IDÓNEOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO
MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR
PROCESOS DE
ACTIVIDADES CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO
SELECCIÓN
La EAP alimenta el ML
DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA FRECUENCIA

Fin
MEJORADA IMAGEN
Propósito
ACCIDENTALIDAD REDUCIDA
Componente
IDÓNEOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO
MEJORAR Actividad
PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO
SELECCIÓN
Objetivo
FIN
•Reducidas lesiones y muertes
•Reducidas las pérdidas económicas
•Recuperada imagen de la empresa
PROPÓSITO
•Accidentalidad reducida
COMPONENTES
1. Conductores idóneos
2. Vehículos en buen estado
ACTIVIDADES
1.1 Mejorar procesos de selección
1.2 Capacitar a conductores
2.1 Renovar vehículos
Objetivo Indicadores
•Tasa de lesiones baja en 40%...

FIN •Tasa de mortalidad baja en 50%...
2. Reducidas las pérdidas
•Pérdidas se reducen en 60%...
3. Recuperada imagen •Grado de satisfacción de usuarios
supera el 80% en el primer año...
Accidentalidad reducida *
sobre línea de base:
PROPÓSITO
•Accidentalidad reducida
•40% en el año 1
•70% en el año 2
•90% en año tres
Capacitado el 100% en año 1

COMPONENTES En programas de calidad:
1. Conductores idóneos 70% año 1, 100% en año 2
2. Vehículos en buen estado Vehículos en buen estado:
70% año 1, 90% año 2, 100% año 3
ACTIVIDADES 1.1 $ 50,000

1.1 Mejorar selección 1.2 $ 450,000 Recomendado:
1.2 Capacitar a conductores 2.1 $5,200,000
2.1 Renovar vehículos
Indicar costos
2.1 Mejorar mantenimiento 2.2 $1,300,000 por año
T $7,000,000
* cualitativo: disminución de proporción de accidentes fatales, y de intensidad de daño de vehículos


FIN
2. Reducidas las pérdidas •Informes de Operaciones y Aseguros
Accidentalidad reducida: •Registros de Operaciones

PROPÓSITO •40% en el año 1 •Registros de Mantenimiento
•Accidentalidad reducida •70% en el año 2
•90% en año tres •Informes trimestrales de siniestros
Entrega
•Actas de entrega de componentes
Capacitado el 100% en año 1
COMPONENTES En programas de calidad:
Evolución
1. Conductores capacitados 70% año 1, 100% en año 2 •Informe trimestral de capacitación
2. Vehículos en buen estado Vehículos en buen estado: •Informe trimestral de operaciones
70% año 1, 90% año 2, 100% año 3 •Informe trimestral de mantenimiento
ACTIVIDADES 1.1 $ 50,000 •Informes financieros semanales

2.1 $5,200,000
1.2 Capacitar a conductores •Capacitación
2.1 Renovar vehículos 2.2 $1,300,000
•Compras
Supuestos:
Factores por fuera de la gobernabilidad institucional del proyecto
DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA FRECUENCIA MEJORADA IMAGEN Fin
ACCIDENTALIDAD REDUCIDA Propósito
Componente
CAPACITADOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO
MEJORAR Actividad
PROCESOS DE
SELECCIÓN
Supuestos:
Componente
CAPACITADOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO
MEJORAR Actividad
PROCESOS DE
SELECCIÓN
Supuestos:
CALLES
Componente
CONDUCTORES VEHICULOS EN EN BUEN
CAPACITADOS BUEN ESTADO ESTADO
MEJORAR Actividad
PROCESOS DE
SELECCIÓN
Supuestos:
PÉRDIDAS ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES DE LA EMPRESA Sostenibilidad
Componente
CONDUCTORES VEHICULOS EN
CAPACITADOS BUEN ESTADO

Actividad
Otros factores de riesgo externos

EXAMINAR ENTORNO
E INVOLUCRADOS
SUPUESTOS
FIN
•Tasa de lesiones baja en 40%... Se establece la cultura del buen
•Tasa de mortalidad baje eb 50%... conducir y del respeto a las normas
2. Reducidas las pérdidas
de tránsito
3. Recuperada imagen Las autoridades se preocupan por
el buen funcionamiento del tránsito
Accidentalidad reducida:
PROPÓSITO •40% en el año 1 De Propósito a Fin 3:
•Accidentalidad reducida •70% en el año 2 El tránsito fluye eficientemente
•90% en año tres
COMPONENTES
Capacitado el 100% en año 1 Vías urbanas en buen estado
En programas de calidad:
1. Conductores capacitados Pasajeros, transeúntes y
70% año 1, 100% en año 2
2. Vehículos en buen estado
Vehículos en buen estado: conductores de la ciudad
70% año 1, 90% año 2, 100 año 3 se comportan con prudencia
ACTIVIDADES 1.1 $ 50,000

1.1 Mejorar selección 1.2 $ 450,000
1.2 Capacitar a conductores 2.1 $5,200,000 De 2.1 a 2:
2.1 Renovar vehículos 2.2 $1,300,000 Se mantienen aranceles favorables
2.2 Mejorar mantenimiento para importación de vehículos
T $7,000,000
GERENCIAL LTDA - Héctor Sanín Angel

Herramientas de Control de Proyectos
CURVA S
Presupuesto de un Proyecto
Representa el reparto del presupuesto a lo largo del tiempo de duración
del proyecto.
• Sirve para medir y supervisar la evolución de los costos a lo largo de la

realización del proyecto.
• Se calcula con:
a. los datos de estimación de costos de todos los paquetes de trabajo
b. la Estructura Desglosada del Trabajo
c. el calendario del proyecto (con las fechas de inicio y fin de todas las
actividades)
• Permite resumir gráficamente los costos estimados en cada periodo.
• Se puede construir una línea base de costos para cada categoría de costos
(personal, servicios, etc.) o para un recurso individual.
Presupuesto de un Proyecto
• Componentes del Presupuesto del Proyecto
*acumulativo hacia la izquierda

Control del Presupuesto
• Línea Base de Costos

• Curva S
Controlar los Costes
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo
• Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
• Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación
autorizada periódica y total para el proyecto
• Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y
entender las variaciones con respecto a la línea base
• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea
base
• Evitar que se incluyan cambios no aprobados en informes sobre costos o
uso de recursos
• Informar a los interesados sobre los cambios aprobados
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites
aceptables.
Controlar los Costos
• Estimación de Costos a la Conclusión

• Son previsiones de los costos totales del proyecto basados en los
gastos realizados hasta la fecha.
• Existen tres tipos de cálculos:

• EAC = CA + PRP * FC
Siendo,
- CA los costos actuales (hasta la fecha),
- PRP el presupuesto restante del proyecto,
- FC un factor de corrección para tener en cuenta las desviaciones
producidas hasta el momento (relación entre los gastos actuales y los
planificados hasta la fecha).
• EAC = CA + NEP
Siendo NEP una nueva estimación realizada para todo el trabajo
pendiente.
• EAC = CA + PRP
• Técnica del Valor Ganado (Earned Value Technique)
• Estándar definido en la Administración de Proyectos (PMI)

para realizar el seguimiento de un proyecto.
• Mide el rendimiento del proyecto contra la línea base
• Se basa en comparar lo planificado con los resultados reales (lo
realmente terminado)
• Los resultados indican desviaciones potenciales en el costo y en el
cronograma
• Concepto de valor ganado. Ejemplo
• Se ha presupuestado la actualización de 5
computadores a razón de 100 horas por
computador.
• A final de 1 mes se han realizado 3 actualizaciones y
se han gastado 400 horas.
• Analizando los datos

Presupuesto = 500 horas
Real = 400 horas
Variación = 100 horas
Parecería que vamos bien, ya que nos sobran 100 horas

Pero:
- ¿es este realmente el estado del trabajo?
- ¿cuánto trabajo se ha realizado realmente?
• Concepto de valor ganado. Ejemplo

• Valor ganado (lo que obtuvimos por lo que gastamos)
= 300 horas (3 * 100 horas)
• Técnica del Valor Ganado


• 3 Dimensiones Clave:
• Valor Planificado (PV), presupuesto hasta la conclusión (BAC)
• Valor Ganado (EV), valor del trabajo completado
• Costo Real (AC), costo incurrido realmente registrado durante la ejecución
• Se supervisan las siguientes variaciones respecto a la línea base:

• Variación del Cronograma (SV)
• SV = EV – PV
• Índice de Rendimiento del Cronograma (SV)
• SPI = EV / PV >1 más trabajo previsto
• Variación del Costo (CV)

• CV = EV – AC
• Índice de Rendimiento de Costo (CV)
• CPI = EV / AC >1 costo inferior respecto a rendimiento hasta la fecha
SPI < 1 SPI > 1

Por debajo Presupuesto Óptimo
Por debajo Calendario Por debajo Presupuesto y
CPI > 1 Gasta más para avanzar Calendario
Peor Caso Por encima Presupuesto

Por encima Presupuesto y Por debajo Calendario
Calendario Reduce ritmo para ahorrar
CPI< 1 Replanificar alcance? dinero
• Técnica del Valor Ganado Ejemplo:

• Presupuesto (PV)
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total
Tarea 0 100 100
Tarea 1 500 500 1000
Tarea 2 1000 1500 2500
Tarea 3 1500 900 2400
Proyecto 0 600 1500 3000 900 6000
• Control de avance Valor Ganado = 0,2 * 100 = 20

% Completado (3ª Semana)
Tarea 0 20% 80% 100%
Tarea 1 40% 40% 20% 100%
Tarea 2 40% 50% 90%
Tarea 3 50% 50%
Tabla de valor ganado (EV) Estamos al finalizar

(obtenida con las dos tablas anteriores) la semana 3

Tarea 0 20 80 0 0 0 100
Tarea 1 0 400 400 200 0 1000
Tarea 2 0 0 1000 1250 0 2250
Tarea 3 0 0 0 1200 0 1200
Proyecto 20 480 1400 2650 0 4550
SPI = EV / PV El valor planificado (PV)

= 4550 / 5100 = 0,892 lo obtenemos de la tabla anterior
SPI < 1, estamos atrasados en calendario


Estamos al finalizar
la semana 3
Tabla de Costos Reales incurridos (AC)
Tarea 0 20 80 0 0 100
Tarea 1 0 350 400 150 900
Tarea 2 0 0 950 1000 1950
Tarea 3 0 0 0 1300 1300
Proyecto 20 430 1350 2450 0 4250
CPI = EV / AC El valor ganado (EV)

= 4550 / 4250 = 1,07 lo obtenemos de la tabla anterior
CPI > 1, estamos bien en presupuesto


7000
Acumulativo 6000
Global 5000
4000 Presupuesto
Valor Ganado
3000
Costo Real
2000
1000
0
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Tabla de Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

acumulados
Presupuesto 0 600 2100 5100 6000
Valor Ganado 20 500 1900 4550
Coste Real 20 450 1800 4250
• Índice de Rendimiento del Trabajo por Completar
32
Ejemplo TCPI = BAC - EV / BAC - AC

= 6000 - 4550 / 6000 - 4250 = 0,828
Estimación de Presupuestos: Ejemplo proyecto
Software
• Estimación vs Medición
• La naturaleza de la estimación Software
Estimación de Presupuestos: Proyecto Software
• La estimación SW está basada en refinamientos sucesivos

porque:
• No se puede estimar con precisión el coste de un producto software hasta
que se comprende con detalle cada una de sus prestaciones.
• A lo largo del ciclo de vida del desarrollo de un producto software se van
tomando decisiones cada vez más detalladas.
• El concepto del producto se refina en la fase requisitos, los requisitos en el
diseño preliminar, el diseño preliminar en el diseño detallado y el diseño
detallado en el código.
• En cada una de estas fases se toman decisiones que afectan al costo global
del producto.
• La incertidumbre sobre la naturaleza del producto aporta incertidumbre a la
estimación.
• La incertidumbre sobre una única prestación puede introducir bastante
duda sobre la estimación inicial del proyecto. 35
• Conforme aumenta el porcentaje de decisiones tomadas, se puede afinar el

rango de la estimación.
Estimación de Presupuestos proyectos Software
• Las estimaciones en proyectos software tienen rangos de precisión

previsibles, que se van reduciendo a lo largo de la duración del
proyecto:
Estimación del Costo de un Proyecto Software
10
Rangos de Variación (Esfuerzo y/o Tamaño)
2
1,5
1,25
1,1
1
1
0,91 1
0,8
0,67
0,5
0,25
36
0,1
Definic ión inic ial Definic ión del E spec ific ac ión Diseño preliminar Diseño detallado P roduc to
del produc to produc to de terminado
ac abada requerimientos

Control de Proyectos 2022

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Control de Gestión de Proyectos

Diploma en Evaluación de Proyectos

Sr. Robinson Sáez L.

Visto por el analista Como lo entendió el Como fue programado

Como fue Modificado por operaciones Lo que el

Esfuerzo de Costos Atrasos

Mediano -2% +8% 39 %

Fuente: Construction Industry Institute 20 %

• Al preparar y evaluar un proyecto se recurre a

Esta fase incluye el establecimiento de metas,

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC

Ø Coordina las actividades y reporta

Proyecto, tareas, subtareas y actividades (o

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2

4 Paquete de trabajo 1.1.1.1

Desarrolle una Estructura Desglosada de Trabajo, para los siguientes casos:

1.- Capacitación de equipo de ventas

2.- Implementación de Oficina de Atención de Público

3.- Creación de Página Web

4.- Instalación de Semaforos

En esta fase se relacionan las

ü¿Cuánto tiempo llevará realizar

Un proyecto puro es donde un equipo autónomo

Un proyecto funcional es aquel que forma parte

ProjectProject Project ProjectProject Project ProjectProject Project

Ejemplo, el proyecto “B” está en el área

• Un miembro de un equipo puede

• Los aspectos del proyecto que no se

• Mejora la comunicación entre las áreas

• Depende de las habilidades de

• Es tan importante como las etapas

• Si no tenemos tiempo para pensar, ¿tenemos

• Unificación de criterios, todos caminamos

• Una estimación es:

“El trabajo se expande hasta consumir todos los

Listado Actividades Descripción Producto Dependencias Obligatorias

Dependencias Externas Restricciones

Dependencias Discretas Suposiciones

• Definición de la tarea (Descripción)

– Una actividad no puede comenzar hasta que

Diseño Base de Datos

El proyecto INTRO consta de 6 actividades: A, B, C, D, E y F,

Las duraciones en días de las actividades se encuentran en el

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El proyecto EPD consta de 7 actividades: A, B, C, D, E, F y G,

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Tarea Descripción Esfuerzo Tipo Recursos Predece-

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Principios básicos de un buen CMI:

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